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GUSTAVO CARDOSO
RODRIGO FERNANDO SALOMÉ
ROGÉRIO SOUZA
WAGNER DE OLIVEIRA
Exploração de Propaganda em
Abrigos de Parada de Ônibus
São Paulo
2008
3º Quadrimestre
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GUSTAVO CARDOSO
RODRIGO FERNANDO SALOMÉ
ROGÉRIO SOUZA
WAGNER DE OLIVEIRA
Exploração de Propaganda em
Abrigos de Parada de Ônibus
Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de
Especialização em Administração Industrial da
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.
Área de Concentração: Empreendedorismo
Orientador: Prof. Dr. Antonio Cantizani Filho
São Paulo
2008
3º Quadrimestre
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DEDICATÓRIA
Dedicamos este Trabalho de Conclusão de Curso às nossas esposas, namoradas, filhas,
filhos, mães e pais, que pacientemente nos acompanharam durante mais uma etapa de nossas
vidas, na qual buscamos o nosso desenvolvimento pessoal, para propiciar aos mesmos uma
melhor qualidade de vida.
Dedicamos também às empresas onde trabalhamos que nos apoiaram, para que
pudéssemos desempenhar nossas atividades e alcançar uma melhor condição profissional,
através do desenvolvimento de atividades acadêmicas durante o desempenho de nossas
funções.
4
AGRADECIMENTOS
Agradecemos ao nosso orientador, o Professor Doutor Antonio Cantizani Filho, por
sua dedicação paciência durante as horas de esclarecimento.
Agradecemos aos nossos familiares, pela força e apoio incondicional para que
concluíssemos mais uma fase de nossas vidas.
Agradecemos as nossas empresas, que nos financiaram, nessa etapa de nosso
desenvolvimento.
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RESUMO
Devido ao crescimento econômico do Brasil, nos últimos anos, cresceram também as
classes de consumidores B, mas principalmente a classe C, o que nos impõe a necessidade de
atingir este mercado e divulgar os produtos consumidos por esta classe social.
Porém, com a proibição da veiculação de propaganda nos outdoors em São Paulo, isso
se tornou ainda mais difícil e menos viável, levando em consideração o preço de outros meios
de divulgação como rádio, TV, revistas, jornais, entre outros.
A idéia básica é explorar a divulgação da propaganda em abrigos de paradas de
ônibus, onde o usuário terá além de informações diversas sobre itinerários e horários, um
abrigo com espaço confortável para aguardar a chegada do ônibus enquanto interage com as
mensagens de anúncios dos produtos de seu consumo cotidiano.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 � Logo da Empresa 11
Figura 1.2 � Modelo de abrigo: C-3 12
Figura 1.3 � Modelo de abrigo: Consórcio 12
Figura 1.4 � Modelo de abrigo: Pamplona 12
Figura 1.5 � Modelo de abrigo: G-4 12
Figura 1.6 � Abrigo modelo: Diadema 13
Figura 1.7 � Abrigo modelo: Caraguá 13
Figura 1.8 � Abrigo modelo: Goiânia 13
Figura 1.9 � Abrigo modelo: Paulista 13
Figura 1.10 � Missão / Visão / Metas 13
Figura 1.11 � Projeto modelo: C-3 17
Figura 1.12 � Projeto modelo: G-4 18
Figura 1.13 � Modelo de abrigo: Paulista 19
Figura 1.14 � Modelo de abrigo: Interlagos 19
Figura 2.1 � Análise da situação por Matriz SWOT 35
Figura 3.1 � Distribuição e consumo das classes C/D/E 36
Figura 3.2 � IBOPE Mídia � Utilização de ônibus 38
Figura 3.3 � Perfil sócio-econômico do usuário de ônibus por grau de instrução 39
Figura 3.4 � Perfil sócio-econômico do usuário de ônibus por renda familiar 39
Figura 3.5 � Perfil sócio-econômico do usuário de ônibus por motivo da viagem 40
Figura 3.6 � Atenção à Mídia Exterior 41
Figura 4.1 � Participação de Mercado 45
Figura 4.2 � Investimento Publicitário no Brasil 46
Figura 4.3 � O share dos meios 46
7
Figura 4.4 � Investimento por setor econômico 46
Figura 4.5 � Motivos pelos quais o outdoor é preferência de mídia no exterior 47
Figura 4.6 � Comparação de preferência com os concorrentes diretos 49
Figura 4.7 � Análise do Mercado - Segundo Porter 49
Figura 5.1 � Mapeamento e Interação dos Processos 52
Figura 7.1 � Organograma da Empresa 62
Figura 8.1 � Projeção Mensal de Faturamento Bruto 68
8
LISTA DE SIGLAS
AISI � American Iron and Steel Institute (Instituto Americano de Aço e Ferro).
IBGE � Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística.
IBOPE � Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística.
LCD � Display de Cristal Líquido.
PCPM � Planejamento e Controle de Produção e Materiais.
SP � São Paulo.
SWOT � Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats (Forças, Fraquezas, Ameaças e
Oportunidades).
TCC � Trabalho de Conclusão de Curso.
TIR � Taxa Interna de Retorno.
TMA � Taxa Mínima de Atratividade.
UVA � Raios Ultravioleta A.
UVB � Raios Ultravioleta B.
VPL � Valor Presente Líquido.
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LISTA DE TABELAS
Tabela 3.1 - População Brasileira por Classe de Consumo 37
Tabela 3.2 � Renda 37
Tabela 3.3 � Potencial por classes 37
Tabela 6.1 � Planejamento da implantação de abrigos nos municípios de São Paulo 58
Tabela 8.1 � Projeções financeiras para 05 anos 67
Tabela 8.2 � Demonstração de resultados do exercício 68
Tabela 8.3 � Demonstrativo do fluxo de caixa 69
10
SUMÁRIO
RESUMO..............................................................................................................................5 1.1 A EMPRESA ................................................................................................................ 11
1.1.1. Nossos Direcionadores Estratégicos .......................................................... 13 1.2. APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA .................................................................................. 15
1.3. OBJETIVOS DO TRABALHO.......................................................................................... 16
1.4. RELEVÂNCIA DO TEMA............................................................................................... 18
1.5. EMPREENDEDORISMO................................................................................................. 19
1.5.1. EMPREENDEDORISMO POR OPORTUNIDADE X NECESSIDADE. ................................... 20
1.6. PLANO DE NEGÓCIOS.................................................................................................. 22
1.6.1. ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS ................................................................... 23
1.6.2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................................ 25
1.7. ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................................................ 32
2. PRODUTOS E SERVIÇOS.............................................................................................33 3. MERCADO CONSUMIDOR..........................................................................................36
4. CONCORRÊNCIA..........................................................................................................42 4.1. CONCLUSÃO DA ANÁLISE DE MERCADO: .................................................................... 50
5. PRODUÇÃO E OPERAÇÕES ........................................................................................51
6. MARKETING E VENDAS.............................................................................................54 6.1. PRODUTO................................................................................................................... 54
6.1.1. Abrigo de Parada de Ônibus: ................................................................... 54
6.1.2. Exploração da Propaganda: ..................................................................... 54 6.2. PREÇO ....................................................................................................................... 55
6.3. PRAÇA ....................................................................................................................... 57
6.4. PROMOÇÃO................................................................................................................ 60
7. TIME (RECURSOS HUMANOS)...................................................................................62
8. PLANEJAMENTO FINANCEIRO .................................................................................67 9. CONCLUSÃO FINAL ....................................................................................................71
10. BIBLIOGRAFIA:..........................................................................................................72 11. APÊNDICES.................................................................................................................74
11
1. Introdução
1.1 A Empresa
Nome da empresa: Dimension Comunicação Visual Ltda.
Logotipo:
! Figura 1.1 - Logotipo
Slogan: O Ponto da Propaganda.
De acordo com Santos, tese de doutorado FEA/USP (1982), �A empresa é comumente
definida pelos economistas como uma unidade básica do sistema econômico, cuja principal
função é produzir bens e serviços�.
Nossa empresa e a idéia básica do negócio surgiram a partir da experiência anterior de
um dos integrantes do grupo que já teve contato com a exploração de publicidade em Abrigos
de Parada de Ônibus, durante o período em que foi sócio-proprietário de uma empresa no
ramo de comunicação visual na cidade de São Paulo, em Fevereiro de 1995 participou da
licitação pública para a concessão dos espaços na capital paulista. Outro sócio da empresa,
nascido na Espanha, viabilizou a possibilidade de uma empresa Espanhola denominada
Equipamentos Urbanos ceder os projetos desenvolvidos naquele país a partir de uma idéia
inicial do francês J.C. Decaux, o precursor deste modelo de negócio no velho continente.
12
Figura 1.2 - Modelo de abrigo: C-3 Figura 1.3 - Modelo de abrigo: Consórcio
Figura 1.4 - Modelo de abrigo: Pamplona Figura 1.5 - Modelo de abrigo: G-4
Naquele país este tipo de produto e serviço já existia com sucesso desde 1981 em
cidades como Madri, Pamplona, Barcelona, Gijon, Oviedo, entre outras; esta tentativa na
cidade de São Paulo ocorreu no mesmo momento em que a matriz espanhola de
Equipamentos Urbanos tentava também a concessão de exploração na cidade do México,
onde obteve sucesso, diferentemente de São Paulo, onde não foi possível o acordo com a
empresa que na época detinha a concessão de exploração da publicidade.
Segundo Chiavenato (2008, p.65), �A identificação de uma oportunidade é o primeiro
passo que impulsiona o empreendedor para o desenvolvimento de um produto ou serviço que
propiciará o negócio�.
De posse dos projetos e diante de uma enorme oportunidade de negócio passamos a
operacionalizar esta idéia em outras cidades do Brasil, devido ao início próximo das
administrações municipais 1997 � 2000, conseguindo viabilizar a construção, instalação e
exploração da publicidade nas cidades de Diadema, Caraguatatuba, Ubatuba, Goiânia,
Campos do Jordão e finalmente São José dos Campos, a capital do Vale do Paraíba, onde
replicamos o modelo desenvolvido para a cidade de Pamplona e pudemos perceber o quanto
13
este negócio é promissor, a partir de um projeto de âmbito estadual ou nacional (no nível do
Estado de São Paulo ou Brasil).
Figura 1.6 � Abrigo Modelo: Diadema Figura 1.7 - Abrigo Modelo: Caraguá
Figura 1.8 - Abrigo Modelo: Goiânia Figura 1.9 - Abrigo Modelo: Paulista
1.1.1. Nossos Direcionadores Estratégicos
MISSÃO / VISÃO / METAS
MissãoDisponibilizar espaço para propaganda em mobiliário urbano, com um design
de vanguarda, primando pela altíssima qualidade, desde a matéria-prima até a montagem do produto, oferecendo ao mercado da comunicação um novo
padrão de atendimento, garantindo os resultados para a empresa.
Visão Ser a melhor e mais reconhecida marca de mobiliário urbano
com propaganda da América do Sul, presente nas três Américas.
MetasGerar faturamento crescente / Manter a rentabilidade / Expandir o negócio /
Atender as novas demandas do Cliente / Lançar novos produtos.
1.10 � Missão / Visão / Metas
14
Conforme Chiavenato (2008, p.142) �Missão significa a razão de ser do próprio
negócio Por que ele foi criado. Para que ele existe�.
Ainda Chiavenato (2008, p.146), �A Visão esta focada no futuro e no destino. A visão
é a imagem que o empreendedor tem a respeito do futuro do seu negócio. É o que ele pretende
que o negócio seja dentro de certo horizonte de tempo�.
Também Chiavenato (2008, p.149), �Objetivos globais ou estratégicos: são os
objetivos mais importantes da empresa. São globais porque envolvem a empresa como um
todo e se estendem em longo prazo. Por essa razão, são alcançados em períodos de tempo
mais dilatados e requerem um esforço integrado e coeso de toda a empresa�.
15
1.2. Apresentação do Problema
O crescimento econômico do Brasil nos últimos anos tem favorecido o
desenvolvimento de uma nova classe de consumidores das classes B e principalmente C.
Somente nos últimos �02 anos�, cerca de �86 milhões� de pessoas entraram para a chamada
classe �C�. Este movimento social inédito tem levado um número crescente de empresas do
setor de bens de consumo a desenvolver produtos exclusivamente para estas classes.
Atingir estes mercados não tem sido fácil devido há ausência de espaços publicitários
adequados para propaganda em mídia externa, com baixo custo, atingindo o grande público
das classes sociais B e C, nas metrópoles urbanas, integrado a arquitetura local; e é um
desafio cada vez maior em São Paulo, o maior mercado de consumo de classe B e C do país,
onde a proibição de letreiros e placas (outdoors) só aumentou as dificuldades das empresas de
bens de consumo em atingirem estes mercados. Atualmente temos mais de três mil pontos de
propaganda (outdoor) proibidos e indisponíveis às agências de propaganda e ao público
consumidor, sem outra proposta com a mesma penetração nestas classes sociais.
Devido à proibição da veiculação de propaganda em outdoor na cidade de São Paulo,
toda a verba destinada à propaganda via agência, neste veículo, a nível Brasil acabou sendo
destinado a outros meios, sem a mesma penetração e com um custo acessível.
Por outro lado, somente na região do centro expandido da cidade de São Paulo
existem mais de sete mil pontos de ônibus disponíveis para exploração da propaganda em um
novo formato criativo e eficaz.
16
1.3. Objetivos do Trabalho
Como a proposta é fornecer os abrigos de parada de ônibus e os demais mobiliários às
prefeituras com custo ZERO, recebendo em troca a concessão de exploração da propaganda
por longos períodos, cobrando das agências pela publicidade exposta e veiculada, a
viabilidade econômica do negócio irá permitir a implantação e manutenção durante todo o
tempo de vida e utilização do produto. Fornecendo ao cidadão um produto e serviços
diferenciados do atual.
As novas demandas de serviços para os consumidores: informação, acolhimento,
necessidades higiênicas e de segurança de todo tipo, propõe um campo de trabalho novo que
tem que se atender com idéias e uma nova forma de administração, não podemos continuar
imaginando que os serviços de informação sobre itinerários, comércio disponível no entorno
de um ponto de parada, horários e conexões serão tratados por empresas de transporte que não
contam com nenhum benefício por este fornecimento �adicional� de serviços e informações.
A intervenção da empresa privada neste campo por meio da exploração dos espaços
publicitários que o mobiliário urbano oferece, permite tanto uma adequada manutenção, base
de um serviço que há tempos é solicitado pelo cidadão, como a própria existência de forma
duradoura de todo o mobiliário e dos serviços que adicionalmente serão oferecidos.
A cidade como espaço vital de intercâmbio, não só de bens, senão de idéias, de
mensagens e propagandas, é uma complexa paisagem onde um ponto de parada de ônibus
deve propor novos serviços e respostas às novas demandas urbanas.
Cada cidade é um âmbito com características próprias e este feito acondiciona a
maneira de atuar em cada uma, assim a cuidadosa seleção de materiais, em muitos casos
desenhos exclusivos, a personalização do mobiliário urbano e um minucioso estudo prévio
permitem garantir uma oferta respeitosa com o espírito de cada cidade, combinando tradição e
tecnologia sem cair em um meio termo que possa não agradar aos cidadãos.
A informação é um elemento vital para movimentar-se pela cidade e a publicidade
como mensagem, com uma escala adequada ao marco urbano, propõe uma nova imagem da
cidade.
17
Segundo Maximiano (2008, 3 ed. P. 4), �Projeto é a palavra derivada do latim proicio,
que significa �lançar para diante�. A idéia dos romanos continuam vivas e atuais na
linguagem e na prática da gestão das organizações.�.
O projeto que se apresenta para os abrigos de parada de ônibus e demais mobiliários
urbanos pretende atacar o problema atual desde a ótica de um desenho novo e com caráter
próprio, mas apoiado numa base racional e funcional, resumida em quatro pontos:
• Materiais inalteráveis, fáceis de limpar e manter;
• Funcionalidade de uso, instalação e ótima ocupação do espaço urbano com
respeito ao produto oferecido;
• Modalidade e possibilidade de crescimento e acolhimento de novos serviços;
• Compromisso estético com a modernidade.
Conforme Baxter (1998, 2 ed. P. 10) �Os riscos e as incertezas vão se reduzindo, à
medida que se tomam decisões sobre: 1) a oportunidade específica para o desenvolvimento de
novo produto; 2) os princípios de operação do novo produto (projeto conceitual); 3) a
configuração do produto (desenhos de apresentação e modelos), 4) o projeto detalhado para
produção.�
No descritivo do projeto temos detalhadas as possibilidades de crescimento e
desenvolvimento dos produtos, tanto pela simples agregação de elementos afins, como pela
inclusão dos serviços que o cidadão pode solicitar agora ou num futuro próximo, visto que a
exploração da propaganda viabiliza a implantação, a manutenção, mas, sobretudo a inclusão
de novos produtos e serviços.
Figura 1.11 � Projeto modelo: C-3
18
Figura 1.12 - Projeto modelo: G-4.
1.4. Relevância do Tema
A melhor solução para o problema acima descrito seria criar projetos e desenhos de
abrigos de paradas de ônibus, pontos de paradas de ônibus e relógios/termômetros com espaço
destinado a receberem propaganda no formato solicitado pelas agências de publicidade, visto
que iremos intervir de forma marcante no espaço público do cidadão: a rua; o espaço do
cidadão por excelência. Afinal como diz o provérbio: a rua é pública e sendo pública permite
às agências o contato direto com o seu público alvo, em um meio de veiculação da
propaganda com um custo viável.
A partir da obtenção da verba destinada à propaganda do mercado da cidade de São
Paulo, é possível viabilizar processos idênticos nas grandes cidades do estado de São Paulo e
posteriormente a nível Brasil, iniciando nas grandes capitais.
Acompanhando o crescimento e desenvolvimento contínuo das cidades a mobília
urbana descrita anteriormente também precisa se desenvolver e acompanhar o surgimento de
novos materiais e tendências do mercado e deve além de permitir novos serviços,
disponibilizar ao cidadão conforto suficiente para as necessidades de acomodação enquanto
espera e ônibus e informações para se locomover com segurança.
19
Figura 1.13 - Modelo de abrigo: Paulista Figura 1.14 Modelo de abrigo: Interlagos
1.5. Empreendedorismo
Para Eduardo Buys em seu artigo, �Empreendedorismo e o ambiente de negócios no
Brasil�, no site (http://sucessonews.com.br/sobre-empreendedorismo-e-o-ambiente-de-
negocios-no-brasil/).
�O empreendedorismo é o vetor de todas as iniciativas do ser humano, de fazer, de
construir sua história, de desbravar por novos caminhos e de inovar por soluções antes
impensadas�.
�Ninguém duvida, e há pesquisas que comprovam que o brasileiro tem o �espírito
empreendedor�, ainda que seja uma abstração de difícil conceituação�.
O empreendedorismo é uma realidade cada vez mais presente no contexto brasileiro,
onde grande parte da população adquire seu sustento através de atividades autônomas ou
trabalhando em pequenos negócios.
O termo Empreendedorismo é oriundo da tradução do termo Entrepreneurship,
utilizado especificamente para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas
origens, seu sistema de atividades, enfim, todo o seu universo de atuação. Conforme afirma
Dolabela (1999), o empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem se antecipa aos fatos
e tem uma visão futura da organização.
Conforme pesquisa efetuada pelo pesquisador do Instituto Brasileiro da Qualidade e
Produtividade (IBQP) 2007, Paulo Bastos, e comentada pelo professor da FGV/RJ, Marcelo
Néri, "O brasileiro voltou a investir na abertura de novos negócios. Essa foi a principal
mudança no cenário empreendedor brasileiro apontada pela nova pesquisa do Global
Entrepreneurship Monitor (GEM), que mede as taxas de empreendedorismo mundial. A taxa
20
de empresas iniciais (TEA) cresceu de 11,6%, em 2006, para 12,72%, em 2007 (equivalente a
15 milhões de empreendimentos)."
Criado em 1999, o Global Entrepreneurship Monitor (GEM) é o maior estudo
independente do mundo sobre a atividade empreendedora, cobrindo mais de 50 países
consorciados, o que representa 95% do PIB e 2/3 da população mundial. O GEM é atualmente
coordenado pela London Business School (Inglaterra) e Babson College (Estados Unidos).
A pesquisa da GEM (2007), mostra que o Brasil é o nono país com o maior número de
pessoas que abrem negócios no mundo. São cerca de 15 milhões de empreendedores iniciais
(que estão em fase de implantação do negócio ou que já o mantêm por até 42 meses). Eles
correspondem a 12,72% da população adulta de 118 milhões de brasileiros com 18 a 64 anos
de idade.
1.5.1. Empreendedorismo por Oportunidade X Necessidade.
Quanto a essa classificação, no Brasil, os números demonstram que o
empreendedorismo por oportunidade vem crescendo desde 2003, atingindo 57%
(aproximadamente 8 milhões de iniciativas) da população de empreendedores iniciais.
Conseqüentemente houve, durante o mesmo período, uma diminuição na proporção de
empreendedores por necessidade, representando 43% (aproximadamente 7 milhões de
iniciativas) do total de empreendedores iniciais. Proporcionalmente, ainda é possível dizer que
no Brasil, para cada indivíduo que empreende por oportunidade, existe outro que o faz por
necessidade.
Seja a empresa criada pelo fator oportunidade ou necessidade, No Brasil o
empreendedor enfrentará um dos ambientes mais desfavoráveis para o estabelecimento de um
novo negócio. Nosso índice de mortalidade empresarial gira em torno de 49%, para empresas
com até 3 anos de vida, contra 10% nos Estados Unidos, ou seja, de cada 10 empresas 4,9
fecham as portas antes de completarem 3 anos de vida.
O Brasil situa-se na 119ª posição, numa lista de 155 países, nas condições oferecidas
para o desenvolvimento de negócios, segundo o trabalho �Fazendo negócios: criando
empregos� (�Doing business�) realizado pelo Banco Mundial (�Primeira Leitura�, São Paulo:
Primeira Leitura, n. 45, nov. 2005, p. 25).
Em cada um dos dez quesitos avaliados pelo �Doing business�, o Brasil obteve a
seguinte classificação:
21
1) Abrir uma empresa: 98ª posição (são necessários 152 dias para abrir um negócio
contra uma média de 19 dias nos países desenvolvidos);
2) Lidar com licenças: 98ª (são necessários 460 dias para obter as licenças para
operar);
3) Contratar e demitir: 144ª;
4) Registrar propriedades: 105ª;
5) Conseguir crédito: 80ª;
6) Proteção a sócios minoritários: 53ª;
7) Pagar impostos: 140ª (as empresas brasileiras gastam 2.600 horas por ano para
pagar a carga tributária contra uma média de 529 horas na América Latina e no Caribe);
8) Negociar com o exterior: 107ª;
9) Garantir os contratos: 70ª;
10) Fechar empresas: 141ª (id., 25).
São obstáculos sérios para os negócios, de acordo com as empresas instaladas no
Brasil (pesquisa �Investment climate� da �International Finance Corporation � IFC�, dados
de 2003):
1) Carga tributária (para 84,5% das empresas);
2) Custos dos financiamentos (83,2%);
3) Incertezas sobre as leis e o futuro da economia (75,9%);
4) Instabilidade macroeconômica (74,9%);
5) Corrupção (67,2);
6) Custo da administração (66,1%);
7) Acesso a financiamento (60,5%);
8) Regras do mercado de trabalho (56,9%);
9) Práticas anticompetitivas (56,4%);
10) Crime, desordem e roubos (52,2%) (id., 29).
Dos mencionados estudos, o mais recente é o Doing Business 2009, onde a posição do
Brasil é de 128 em 181 países, uma situação nefasta não só para o presente, mas que significa
o aniquilamento de muitos empreendedores e seus futuros empreendimentos, daqui para
frente. Não muito mais que 50% das empresas ultrapassam dois anos de vida.
A conseqüência da mortalidade das Micro e pequenas empresas vêm da anciosidade,
precipitação em lançar o negócio sem ter em mãos uma direção resultante de pesquisa, onde o
empreendedor pode visualizar em detalhes toda a operação da empresa: finanças, logística,
22
marketing, vendas, recursos humanos, clientes, concorrência, etc. Ou seja, um bom Plano de
Negócios, o qual pode reduzir drasticamente a probabilidade de uma empresa ter vida curta.
O presente trabalho objetiva desenvolver um completo Plano de Negócios, com base
nas diversas áreas do conhecimento acadêmico, que proporcionara mais segurança na abertura
de uma microempresa que oferecerá serviços de instalação e manutenção de abrigo de ponto
de ônibus através de licitação visando à exploração de propaganda a serem ofertadas as
Agencias.
1.6. Plano de Negócios.
Segundo artigo do Prof. Dr. José Dornelas retirado do site
(http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=23)
O plano de negócios é um documento usado para descrever seu negócio. As seções
que compõem um Plano de Negócios geralmente são padronizadas para facilitar o
entendimento. Cada uma das seções do plano tem um propósito específico. Um Plano de
Negócios para uma pequena empresa pode ser menor que o de uma grande organização, não
ultrapassando talvez 10-12 páginas. Muitas seções podem ser mais curtas que outras e até ser
menor que uma única página de papel. Mas para se chegar ao formato final geralmente são
feitas muitas versões e revisões do Plano até que esteja adequado ao público alvo do mesmo.
Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um Plano de Negócios, porém,
qualquer Plano de Negócios deve possuir um mínimo de seções as quais proporcionam um
entendimento completo do negócio. Estas seções são organizadas de forma a manter uma
seqüência lógica que permita a qualquer leitor do Plano de Negócios entender como sua
empresa é organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de
marketing e sua situação financeira.
A seguir, encontra-se uma proposta de estrutura para a confecção de um Plano de
Negócios. Seu formato foi obtido a partir da análise de várias publicações, artigos, livros e
Planos de Negócios reais utilizados por várias empresas. No entendimento do autor deste
manual, essa proposta de estrutura é a que melhor se aplica à situação geral das empresas
brasileiras. Porém, dependendo do público alvo de seu Plano de Negócios, você
provavelmente terá que apresentar estruturas distintas da aqui proposta. No entanto, as
informações normalmente requisitadas poderão ser extraídas desse modelo.
23
Para Salim, (2001, p. 127): �É indispensável que a formatação da empresa esteja feita
de modo correto: isto quer dizer, que o negócio esteja completamente descrito e que seu
funcionamento esteja muito bem compreendido e, mais que tudo, fique muito bem
evidenciado que o mercado vai acolher bem o produto ou o serviço ou a solução da empresa
que está sendo imaginada.�
O Plano de Negócios deve ajudar a responder questões importantes relativas ao
negócio antes mesmo de seu lançamento, que são:
• Quem são as pessoas envolvidas?
• Qual é a oportunidade?
• Qual o contexto onde estará inserido o negócio?
• Quais os riscos?
1.6.1. Elaboração do Plano de Negócios
O Plano de Negócios é composto por várias seções que se relacionam e permitem um
entendimento global do negócio de forma escrita e em poucas páginas.
O detalhamento do Plano de Negócios, para Degen (1989), depende do tipo do novo
empreendimento. Se o novo negócio basear-se em um novo produto, mercado ou processo,
ele precisará ser mais bem explicado do que se estivesse baseado em produtos, mercados ou
processos já existentes e bem sucedidos.
A seguir, encontra-se uma descrição sucinta de cada uma das seções do Plano de
Negócios, sugerida pelo Prof. Dr. José Dornelas em seu artigo mencionado anteriormente.
- Capa
A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do Plano de
Negócios, pois é a primeira coisa que é visualizada por quem lê o seu Plano de Negócios,
devendo, portanto ser feita de maneira limpa e com as informações necessárias e pertinentes.
- Sumário
O sumário deve conter o título de cada seção do Plano de Negócios e a página
respectiva onde se encontra.
- Sumário Executivo
O Sumário Executivo é a principal seção do seu Plano de Negócios. Através do
Sumário Executivo é que o leitor decidirá se continua ou não a ler o seu Plano de Negócios.
Portanto, deve ser escrito com muita atenção, revisado várias vezes e conter uma síntese das
24
principais informações que constam em seu Plano de Negócios. Deve ainda ser dirigido ao
público alvo do seu Plano de Negócios e explicitar qual o objetivo do Plano de Negócios em
relação ao leitor (ex.: requisição de financiamento junto a bancos, capital de risco,
apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O Sumário Executivo
deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano para ser
feita. - Planejamento Estratégico do Negócio A seção de planejamento estratégico é onde
você define os rumos de sua empresa, sua situação atual, suas metas e objetivos de negócio,
bem como a descrição da visão e missão de sua empresa. É a base para o desenvolvimento e
implantação das demais ações de sua empresa.
- Descrição da Empresa
Nesta seção você deve descrever sua empresa, seu histórico, crescimento/faturamento
dos últimos anos, sua razão social, impostos, estrutura organizacional, localização, parcerias,
serviços terceirizados etc.
- Produtos e Serviços
Nesta seção do seu Plano de Negócios você deve descrever quais são seus produtos e
serviços, como são produzidos, ciclo de vida, fatores tecnológicos envolvidos, pesquisa e
desenvolvimento, principais clientes atuais, se detém marca e/ou patente de algum produto
etc.
- Análise de Mercado
Na seção de Análise de Mercado, você deverá mostrar que conhece muito bem o
mercado consumidor do seu produto/serviço (através de pesquisas de mercado): como está
segmentado, as características do consumidor, análise da concorrência, a sua participação de
mercado e a dos principais concorrentes, os riscos do negócio etc.
- Plano de Marketing
O Plano de Marketing apresenta como você pretende vender seu produto/serviço e
conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar
seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de
preços, projeção de vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e
publicidade.
- Plano Financeiro
A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações planejadas de sua
empresa e as comprovações, através de projeções futuras (quanto precisa de capital, quando e
com que propósito), de sucesso do negócio. Deve conter itens como fluxo de caixa com
horizonte de 3 anos, balanço, ponto de equilíbrio, necessidades de investimento, lucratividade
25
prevista, prazo de retorno sobre investimentos etc. - Anexos Esta seção deve conter todas as
informações que você julgar relevantes para o melhor entendimento de seu Plano de
Negócios. Por isso, não tem um limite de páginas ou exigências a serem seguidas. A única
informação que você não pode esquecer-se de incluir é a relação do currículo vitae dos sócios
da empresa. Você poderá anexar ainda informações como fotos de produtos, plantas da
localização, roteiro e resultados completos das pesquisas de mercado que você realizou,
material de divulgação de seu negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato social da
empresa, planilhas financeiras detalhadas etc.
1.6.2. Planejamento Estratégico
O Planejamento nas empresas é de vital importância para direcionamento do negócio e
para que as idéias sejam transcritas com segurança, é necessário o levantamento e uma análise
das informações e previsões que influenciaram a concretização destas idéias.
Planejamento Estratégico, de acordo com Serra; Torres, M. e Torres, A. (2004, p.28),
é o instrumento que organiza e ordena o que se pretende que aconteça em uma empresa em
um determinado momento. Segundo os autores, Estratégia e Planejamento têm significados
distintos, mas devem coexistir, pois um precede o outro e o planejamento é fundamental para
que os objetivos da empresa sejam alcançados.
Por acreditarmos que a ordem dos fatores altera o produto no que diz respeito à ordem
dos tópicos, pois, ao elaborarmos Produtos & Serviços obtivermos melhor orientação para
definir o Mercado Consumidor, então, estruturamos o plano de negocio com a estratégia
piramidal, conforme a professora Saras Sarasvathy (Apostila Cap.3 Nakagawa,2008 p.15)
"Para entender a lógica do Plano de negócios em Pirâmide, primeiro é preciso visualizar a
construção de uma pirâmide de cartas de baralho. cada parte da pirâmide de cartas é feito por
um triângulo por duas ou três cartas, cada pirâmide de cartas representará uma parte do plano
de negócios."
Kotler (2000 p. 72) destaca o seguinte sobre o planejamento orientado para o mercado:
�O planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo gerencial de desenvolver
e manter um ajuste viável de objetivos, habilidade e recursos da organização e suas
oportunidades de mercado. O propósito do planejamento estratégico é moldar e remodelar os
negócios e produtos da empresa de maneira que alcancem o lucro e o crescimento visados�.
26
Para o Prof. Dr. José Dornelas em seu artigo �Como fazer o Planejamento Estratégico
do Negócio do seu Plano de Negócios�.
(http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=27).
A partir da visão e missão da empresa pode-se estabelecer ações que serão implementadas,
analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e metas estipulados. Para isso, elabora-se uma
estratégia corporativa. O plano de negócios de uma empresa deve contemplar de forma objetiva essa
formulação estratégica da empresa. A seguir, será mostrado como se elabora um plano estratégico
completo da empresa, de acordo com os conceitos aqui mencionados e de que forma cada etapa deve
ser explicitada no plano de negócios.
Visão da Empresa
A declaração de visão é a declaração da direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda,
um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e caráter da empresa. Assim,
a declaração de visão de uma empresa deveria refletir as aspirações da empresa e suas crenças.
Certifique-se ainda de que a declaração de visão de sua empresa corresponde à realidade da empresa.
Missão da Empresa
A declaração de missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu
propósito e o que a empresa faz. Geralmente a declaração da missão é curta, com no máximo duas
sentenças ou um pequeno parágrafo. Para que a declaração de missão da sua empresa seja efetiva, ela
deve:
• Destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados que ela serve, as áreas
geográficas em que atua e os produtos e serviços que oferece;
• Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a diferenciam de todas as
outras empresas do mercado;
• Incluir as principais conquistas que você prevê para os próximos anos, e
• Transmitir o que você quer dizer de forma clara, concisa e interessante.
Análise do Ambiente Externo e Interno
Em geral a empresa precisa monitorar as forças macro ambientais (demográficas, econômicas,
tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e os atores micro ambientais importantes
(consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter
lucro. A empresa deve estar preparada para rastrear tendências e desenvolvimentos importantes. Para
cada tendência ou desenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades e ameaças
associadas.
27
Uma vez a administração ter identificado as principais oportunidades e ameaças enfrentadas
pela empresa, é possível caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados são possíveis:
• Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaças;
• Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças;
• Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças;
• Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças.
Análise do Ambiente Interno (Forças e Fraquezas)
Uma coisa é discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra é possuir as competências
necessárias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, é necessária a avaliação periódica das
forças e fraquezas de cada negócio. A administração ou uma consultoria externa avalia as
competências de marketing, finanças, de produção e organizacional e classifica cada fator em termos
de força (importante, sem importância e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importância).
Claramente, não é necessário corrigir todas as fraquezas do negócio nem destacar suas forças.
A grande questão é se o negócio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as forças
exigidas ou se deve adquirir forças para explorar outras oportunidades melhores. Deve-se atentar para
o seguinte ponto: muitas vezes um negócio vai mal não porque faltam a seus departamentos as forças
necessárias, mas porque não trabalham em equipe. Portanto, é muito importante avaliar os
relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna. Deve-se ter em mente
também que os pontos fortes só podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos
estiverem alinhados aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da empresa. Os FCS são as habilidades e
os recursos que a empresa precisa necessariamente ter para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova
tecnologia, o serviço mais simpático, o marketing mais brilhante ou a localização etc. Limite sua lista
de FCS a não mais do que 4 ou 5.
Análise da Situação Atual
Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e
ameaças, pode-se obter a matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats pontos fortes,
pontos fracos, oportunidades e ameaças). A matriz SWOT traça uma análise da situação atual do
negócio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e
sua própria empresa mudam. A seguir, encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a
matriz SWOT:
1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que estão e os que não
estão associados a oportunidades potenciais ou ameaças latentes em seu setor;
2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o
outro a ameaças;
3. Construa uma matriz com quatro quadrantes;
28
4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e
ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas (ver figura 4).
A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela é bom senso.
Primeiro corrija o que está errado. Em seguida, aproveite ao máximo as oportunidades que você
identificou no mercado. Só depois pode se dar ao luxo de prestar atenção a outros problemas e áreas.
Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua análise:
1. Elimine possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas nas quais você enfrenta
ameaças graves de seus concorrentes e tendências desfavoráveis em um ambiente de negócios
dinâmico;
2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes significativos;
3. Corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm oportunidades potenciais;
4. Monitore as áreas nas quais você identificou pontos fortes para não ser surpreendido no
futuro por possíveis riscos latentes.
A mudança é a única constante em qualquer negócio, setor, mercado... Mudança constante
significa que a análise SWOT não pode ser feita uma única vez; é preciso rever a matriz regularmente
à medida que seus concorrentes crescem e o ambiente à sua volta muda. A análise SWOT é uma
ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho
a ser seguido e o que deve ser feito. A estratégia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em
áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam oportunidades.
Metas e Objetivos
A principal razão de se escrever as metas e objetivos do negócio é procurar adequar e orientar
o caminho a ser seguido para que a empresa esteja cumprindo sua missão em direção à sua visão.
A principal diferença entre metas e objetivos é que as metas são as ações específicas
mensuráveis que constituem os passos para se atingir os objetivos. Já os objetivos indicam intenções
gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao destino que você deseja.
Quando todos os objetivos são alcançados a missão da empresa está atendida. Então se um
objetivo de uma empresa de brinquedos é ter brinquedos prontos para o natal, suas metas são uma lista
de tarefas que devem ser realizadas em primeiro lugar, tais como: embalagem, design, propaganda,
distribuição, e a manufatura. E essas metas devem ser definidas de forma quantitativa, ou seja, devem
ser metas específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes, e com horizonte de tempo bem definidos.
Enquanto a missão da empresa descreve o que ela é, as suas metas são a forma de conduzi-la
em direção à sua visão. A seguir, algumas características ou atributos que podem estar presentes nas
metas de algumas empresas:
Objetivos financeiros;
• Contribuição para o lucro ou produtividade e provê retorno sobre o investimento;
• São mensuráveis e específicas;
29
• Estão atreladas à missão e visão da empresa;
• Focam resultados;
• São desafiantes, porém realistas;
• São controláveis;
• Tem tempo limitado;
• São estratégicas;
• Foca no crescimento do negócio.
Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como tornar-se líder de mercado ou
fornecer alternativas de baixo custo. Exemplos de metas financeiras são: atingir o ponto de equilíbrio
em agosto de 2000 ou Obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses.
Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo.
Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos dinheiro e pessoas
necessários para alcançar os resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as
opções de negócio, orientando o processo decisório em toda a organização. As metas devem criar um
elo indissolúvel entre as ações da empresa e sua missão.
A simples definição de uma meta genérica para a empresa não é tudo. É preciso que cada meta
seja acompanhada de uma série de objetivos; declarações operacionais que especificam exatamente o
que deve ser feito para se alcançar a meta.
Objetivas são declarações específicas que se relacionam diretamente a uma determinada meta;
fornecem detalhes do que deve ser feito e quando. Metas geralmente são associadas a números e datas.
Dessa forma, é fácil de determinar se um objetivo foi alcançado. Não existem objetivos isolados. Fora
do contexto de suas metas mais amplas, eles têm significado restrito, sendo até bastante confusos.
Resumindo, tem-se que:
• Metas são resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcançar;
• Objetivos são as etapas necessárias para se alcançar as metas;
Formulação da Estratégia
Até aqui, se definiu a missão e visão do seu negócio e definiu metas e objetivos visando
atender sua missão em direção à visão declarada.
Agora, é necessário definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a
empresa precisa de uma formulação de estratégias para serem implantadas. Embora muitos tipos de
estratégias estejam disponíveis, Michael Porter resumiu-as em três tipos genéricos que fornecem um
bom ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos, diferenciação e foco.
Vejamos cada uma delas.
30
• Liderança total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforço para reduzir ao
máximo seus custos de produção e distribuição, podendo, assim, oferecer preços menores que seus
concorrentes e obter maior participação de mercado.
• Diferenciação: Neste caso, a empresa concentra esforços para alcançar desempenho
superior em uma determinada área de benefício para o consumidor, valorizada por grande parte do
mercado. Pode esforçar-se para ser líder em serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas
não é possível liderar em todas as áreas.
• Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir
atrás de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter lideranças
em custos ou encontrar uma forma de diferenciação dentro desse segmento-alvo.
Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratégia dirigida ao mesmo mercado ou
segmento de mercado-alvo formam um grupo estratégico. Aquelas que aplicam melhor essa estratégia
obtêm os maiores lucros. Essas empresas podem ainda estabelecer alianças estratégicas a fim de
garantir sua fatia de mercado. Exemplos de alianças são:
• Alianças de produto/serviço, onde uma empresa licencia outra para a produção de seu
produto/serviço;
• Alianças promocionais, onde uma empresa concorda em promover um produto/serviço
de outra;
• Alianças logísticas, onde uma empresa oferece serviços de apoio logístico ao produto
de outra;
• Parcerias de preço, onde uma ou mais empresas adotam acordos de preços.
Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa, deve-se adotar programas de
apoio detalhados com responsáveis, áreas envolvidas, recursos e prazos definidos.
Implementação
Uma estratégia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inúteis se a empresa
falhar em sua implementação cuidadosa. De fato, a estratégia é apenas um entre sete elementos,
conforme a consultoria McKinsey, que trabalha para as empresas mais bem administradas. O modelo
7-S da McKinsey para o sucesso empresarial é composto por estratégia, estrutura, sistemas, e ainda,
estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados.
O estilo significa que os funcionários da empresa compartilham uma forma comum de
pensamento e comportamento. O pessoal significa que a empresa contrata funcionários capacitados,
bem treinados e que executam bem suas tarefas. Habilidades significam que os funcionários estão
preparados para seguir as estratégias da empresa. Valores compartilhados significam que os
funcionários dividem os melhores valores e missões. Quando esses elementos estão presentes, as
empresas são, geralmente, mais bem sucedidas na implementação da estratégia.
31
Feedback e Controle
À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar
os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantêm-se estáveis de
um ano para outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsível. Ainda outros mudam
rapidamente de maneira imprevisível. Não obstante, a empresa pode esperar por uma coisa: o
ambiente certamente mudará e, quando isso ocorrer, será necessário rever sua implementação,
programas, estratégias ou até objetivos.
Por fim o nosso plano de negócios foi elaborado com base na experiência de um dos
sócios já ter participado de um negócio similar o qual efetuamos modificações e efetuamos o
planejamento estratégico com detalhes e demonstrando o retorno financeiro e
desenvolvimento econômico como explicitado nos anexos ao final do trabalho.
32
1.7. Estrutura do Trabalho
Nosso trabalho está dividido em nove partes, incluído a introdução onde podemos
nesta observar as bases da empresa proposta, alem da oportunidade oferecida pela situação
atual na cidade de São Paulo. Os demais tópicos que desenvolvem nosso trabalho estão
alinhados abaixo.
• Produtos e Serviços
• Mercado Consumidor
• Concorrência
• Produção e Operações
• Marketing e Vendas
• Time (Recursos Humanos)
• Planejamento Financeiro
• Conclusão
33
2. Produtos e Serviços
O planejamento básico do desenho apóia-se no fato de que a utilização do serviço
público de transporte não começa quando o usuário apanha o ônibus, mas sim muito antes,
quando este encontra e reconhece a parada de ônibus, aproxima-se dela e informa-se das
diversas possibilidades: horários, ligações com outras linhas e comodamente espera a chegada
do ônibus.
Portanto em todo este processo prévio é necessário assegurar que o abrigo espera de
ônibus ofereça:
• Um espaço coberto suficiente;
• Uma imagem própria singular e reconhecível à distância;
• Iluminação noturna que garanta, tanta a segurança do usuário, como o seu
reconhecimento noturno;
• Um espaço informativo, tanto de linhas quanto itinerários, como um mapa do
serviço de transporte a nível local e uma identificação própria de cada parada, tudo isto
integrado numa imagem corporativa dos serviços municipais concretos;
• Um espaço cômodo de assento para a espera e para um número suficiente de
usuários;
Possibilidade de acolher serviços extras:
- Painéis publicitários,
- Lixeiras,
- Telefones públicos,
- Relógios e termômetros,
- Serviços de recarga, entre outros.
A idéia central apóia-se na criação de espaços disponíveis para propaganda que atinja
as classes B e C, com grande quantidade de pontos em diferentes regiões das grandes cidades,
para que possam ser veiculadas as propagandas dos produtos consumidos por este público
alvo, que além de consumir estes produtos obtém diversos benefícios quando encontram um
34
ponto de parada de ônibus com espaço confortável para aguardar a chegada do mesmo e
podem além de receber informações sobre os itinerários e horários também receber a
propaganda dos seus produtos de consumo cotidiano.
Devido à grande quantidade de espaços possíveis em um mesmo formato para a
exposição da propaganda, podem ser oferecidos às agências �circuitos� de propaganda, como
por exemplo: circuito de iluminação na região da Consolação, ou de eletrônicos na região da
Santa Ifigênia, ou ainda circuito da moda na região da Oscar Freire, onde também a
propaganda �local� pode ser veiculada e trará sensível retorno no aumento das vendas dos
produtos anunciados e das ofertas propostas após o período de exposição da propaganda.
A partir da padronização do espaço para propaganda é possível oferecer ao anunciante
ou a agência de propaganda a possibilidade de exploração publicitária em outros mercados,
inicialmente sem custo, uma vez que a mídia impressa já está definida, viabilizada e em uso,
para que possa ser �provado� se o novo mercado tem potencial de crescimento e consumo,
proporcionando ao cidadão a implantação de abrigos de parada de ônibus neste novo formato
em outros locais, dando início a um novo ciclo de negócio.
Acompanhando a evolução dos meios de transporte e com um formato padronizado de
veiculação da propaganda, que agrade as agências e atinja o consumidor, este pode ser
facilmente incorporado a outros meios de transporte coletivo que sejam implantados pelo
poder público.
Atualmente os abrigos de parada de ônibus baseiam-se em materiais utilizados na
construção civil, dificultando a inclusão de iluminação e suportes adequados à propaganda,
não proporcionando nem ao menos a segurança requerida pelos cidadãos que fazem uso do
mesmo.
Os desenhos dos modelos propostos baseiam-se na utilização de estruturas metálicas
em aço carbono com pintura eletro-estática ou ainda em aço inox AISI 302, coberturas em
policarbonato alveolar com proteção contra os raios UVA e UVB, bancos em fibra de vidro e
espaço para veiculação da propaganda com caixa metálica iluminada e frontal em vidro
temperado vitrificado, compondo um conjunto harmonioso, fácil de limpar e manter,
utilizando-se de materiais duráveis, coerentes com a mudança na arquitetura das grandes
metrópoles.
Os serviços de propaganda e reapresentação da mídia serão trocados quinzenalmente e
a limpeza será realizada semanalmente, proporcionando ao cidadão um serviço jamais visto
35
no que se refere à manutenção do ponto de parada de ônibus. E ao anunciante o melhor
espaço ao alcance do cidadão para a veiculação da propaganda.
Em uma primeira análise SWOT observamos grande quantidade de Forças e
Oportunidades para o sucesso e expansão do negócio em curto e médio prazo, como
demonstrado abaixo:
W
TO
S
2- Fraquezas - Necessidade de
reserva de capital para implantação dos abrigos;
- Agência pouco familiarizada com este tipo de serviço;
- Necessidade de equipe de manutenção bem treinadas.
3- Ameaças - Dependência de
terceiros para obtenção da concessão de espaços ;
- Outros meios de veiculação da propaganda ;
- Vandalismo.
4- Oportunidades- Necessidade atual e
futura de aumento dos meios de transporte coletivo;
- Aumento da população nas classes B e C;
- Ocupação do espaço na mídia que era utilizado por outdoor .
1- Forças- Grande visualização
do público alvo;- Extrema possibilidade
de crescimento devido a padronização;
- Baixo custo do canal de propaganda;
- Aumento segurança dos usuários devido a iluminação.
ANÁLISE DA SITUAÇÃO
Figura 2.1 - Análise da situação por Matriz SWOT.
36
3. Mercado Consumidor
O mercado no qual queremos oferecer aos nossos clientes, que serão as agencias de
publicidade. Está concentrado entre as classes B e principalmente na classe C. Sendo assim
iremos contextualizar o mercado nos quais as empresas, através das agencias, querem atingir
com o nosso serviço.
A classe C nos últimos dois anos teve um incremento de 20 milhões de pessoas
atingindo a marca de 86 milhões de brasileiros, que têm renda média de R$ 1.062,00, sendo a
classe social de maior crescimento tendo agora 46% da população. Sendo que 60% desses
novos integrantes vieram das classes D/E.
Na figura abaixo podemos ver a distribuição das classes C/D/E, e o seu consumo.
Figura 3.1 - Distribuição e consumo das classes C/D/E
A classe C representa hoje um mercado de R$ 410,00 bilhões, tornando-se o principal
foco das campanhas publicitárias, pois representa a maior parte da população como podemos
ver nos quadros abaixo.
37
População Brasileira por Classe de Consumo.
2005 2006 2007
A/B 15% 18% 15%
C 34% 36% 46%
D/E 51% 46% 39%
Tabela 3.1 - População Brasileira por Classe de Consumo.
Renda
A/B R$ 6,6 mil a 11 mil
C R$ 2,2 mil a 3,8 mil
D R$ 570,00
E R$ 300,00
Tabela 3.2 � Renda
Potencial por Classes
A1 R$ 80 Bi
A2 R$ 260 Bi
B1 R$ 315 Bi
B2 R$ 287 Bi
C R$ 410 Bi
Tabela 3.3 � Potencial por classes
38
Segundo o IBGE e o Data Folha a classe C tem �fome� por celulares, DVD,
computadores, materiais de decoração, roupas de marca, como: Nike, Adidas.
Acesso a restaurante de fast food, produtos de higiene pessoal, alimentos, etc.
Uso do transporte coletivo em São Paulo:
A cidade de São Paulo, com uma população em torno de 10 milhões de habitantes, é o
núcleo da região metropolitana que congrega outros 38 municípios e que abriga no conjunto
uma população próxima dos 17 milhões. Cerca de 55% de todas as viagens diárias
motorizadas na região metropolitana são feitas por transporte coletivo. Na cidade os ônibus
atendem cerca de 70% das viagens por transporte coletivo que atendem cerca de 4,0 milhões
de pessoas por dia.
No quadro abaixo já podemos ter uma noção do tamanho do mercado que podemos
atingir com o nosso serviço.
Para um melhor dimensionamento utilizaremos à pesquisa feita pelo IBOPE, exibida a
seguir.
Figura 3.2 � IBOPE Mídia � Utilização de ônibus.
39
Figura 3.3 � Perfil sócio-econômico do usuário de ônibus por grau de instrução
Figura 3.4 � Perfil sócio-econômico do usuário de ônibus por renda familiar.
40
Figura 3.5 � Perfil sócio-econômico do usuário de ônibus por motivo da viagem.
Ao medir a importância e o grau de atenção que a população atribui à propaganda ao
ar livre, mais da metade da população voltou a confirmar que costuma prestar atenção nos
outdoors, placas e cartazes espalhados pelas ruas.
41
Figura 3.6 � Atenção à mídia exterior
Segundo a pesquisa nosso serviço atingirá principalmente, Mulheres de 20 a 35 anos,
pertencentes à Classe C, com o Segundo grau completo, Renda entre R$ 600 a 1600, que
utilizam o transporte por ônibus basicamente para trabalhar.
Sendo assim estamos falando em um publico diretamente sensível ao nosso serviço de
aproximadamente:
10 milhões de habitantes só na Cidade de São Paulo;
04 milhões de usuários/dia;
57% de mulheres � 2,28 milhões de pessoas/dia;
52% da classe C � 2,08 milhões de pessoas/dia;
60% com 2º grau / Superior completo � 2,20 milhões de pessoas/dia;
55% com renda de 600 a 1600 Reais � 2,40 milhões de pessoas/dia;
60% dos usuários utilizam o transporte público para o trabalho;
81% utilizam o transporte público 03 vezes ou mais por semana;
57% dos usuários prestam atenção em propagandas veiculadas em mídia externa.
42
4. Concorrência
Para começarmos a nossa análise localizamos nos meios de comunicação, quais são
nossos concorrentes potenciais. Estamos inseridos em um ramo da publicidade chamado de
Mídia Exterior.
Mídia Exterior:
Mídia Exterior é a denominação genérica dos meios de comunicação que expõem
propaganda ao ar livre. Atualmente, a mídia exterior tem apresentado crescimento
significativo no meio publicitário nacional. Pode também ser chamada Mídia Extensiva,
Mídia ao Ar Livre ou Mídia Alternativa.
Algumas Formas de Mídia Exterior:
- Busdoor;
- Taxidoor;
- Motodoor;
- Bike Banner ou Bikedoor;
- Mídia em Metrô;
- TV Digital dentro de Ônibus;
- Painel de Relógio de Rua;
- Protetor de Árvore;
- Sinalizador de Nome de Rua ou Placa de Esquina;
- Lixeira.
Como o principio do Outdoor é idêntico a nossa proposta, utilizaremos essas mesmas
relações, para a propaganda em abrigos de ônibus. Com uma vantagem adicional, podemos
transmitir as mensagens de forma mais precisa e ainda prover sensações mais intensas ao
receptor, por estar muito próximo.
O Outdoor e sua relação com os outros meios de comunicação, segundo o site da rede
difusora, (www.rededifusora.com.br/outdoor/carac_out.htm;), empresa especializada em
propaganda:
43
1. TV e Outdoor - O outdoor penetra em áreas onde a veiculação em televisão
não é adequada, reforçando a campanha. O impacto visual proporcionado pelo outdoor
expande a imagem transmitida pela TV, incrementando a freqüência da mensagem.
2. Rádio e Outdoor - Se, como dizem, o rádio é o teatro da mente, o outdoor
fornece à mensagem radiofônica uma poderosa associação gráfico visual. Combinando as
significativas qualidades de alcance e freqüência de ambos os meios, a eficiência da
campanha fica multiplicada.
3. Revistas e Outdoor - O alcance seletivo da revista é excelente, mas a
freqüência é limitada. O outdoor incrementa significativamente a freqüência dentro de uma
audiência segmentada precisa. E adiciona também uma espécie de "sabor do local" junto aos
pontos de venda do produto ou serviço. Os avanços tecnológicos da reprodução gráfica
possibilitam ao outdoor comunicar sua mensagem com a mesma qualidade da revista.
4. Jornal e Outdoor - A imagem gráfica do outdoor, combinada com o jornal,
gera um audacioso impacto visual, que se soma aos benefícios das explanações detalhadas. O
outdoor direciona o consumidor ao anúncio de jornal. Como o jornal é um veículo de vida
curta, o outdoor irá estender a vida útil do anúncio, fornecendo uma maior "quilometragem"
da mídia.
Sustentação:
Depois de uma bateria de propagandas em TV, rádio, revistas e jornais, o outdoor pode, a um
custo reduzido, sustentar a campanha por alguns meses, antes de ser preciso voltar a usar
outras mídias.
Mídias básicas ou únicas:
O outdoor pode ser, muitas vezes, a mídia básica, dispensando outros meios que são usados
como apoio.
Impacto:
É um meio de grande impacto. Assim, quando um produto ou serviço necessita ser
anunciado com uma grande dose de impacto, é um dos meios mais lembrados, pois participa
diretamente da paisagem urbana e com as proporções ampliadas.
44
É uma mídia ideal para lançamentos, pois permite impacto e objetividade. Outdoors
�teaser� (anúncio contendo uma pequena frase que não especifique o produto. Por exemplo:
�Vem aí uma Super Novidade... Aguardem!!!�. São muito utilizados para gerar expectativa
sobre a campanha, o produto ou serviço.
Fixação da marca:
O outdoor e os painéis também são muito usados para fixar marcas e conceitos
publicitários, devido a seus baixos custos e à grande área de cobertura. A relação
custo/benefício de campanhas de fixação da marca ou conceito é, nesse tipo de mídia, uma
das mais otimizadas.
Demonstração:
Pequenas coisas adquirem uma dimensão grandiosa, e objetos naturalmente grandes
são ainda mais valorizadas em outdoors. As possibilidades de combinação de textos, imagens,
cores e formas fazem desse veículo uma mídia bastante abrangente. As grandes dimensões
permitem destacar um produto, ou partes fundamentais dele, maximizando a atenção sobre
um aspecto importante da campanha.
Versatilidade:
Permite a renovação de mensagens a cada bi-semana, o que o torna ágil o suficiente
para anunciar liquidações, promoções, cursos, exposições e qualquer outro produto e serviço
que exijam essa rapidez.
Atinge toda a população que circula pelas ruas, independente de sexo, classe social ou
faixa etária. Mas isso não significa que não possa atingir segmentos específicos da população
porque a flexibilidade do uso do outdoor é alta. Assim, podem-se usar outdoors apenas nos
quarteirões próximos a uma loja, na região de influência de um negócio, numa cidade, num
estado, ou até em todo o país. Desse modo, este meio tem um tipo de versatilidade que
permite diversas formas de segmentação de público, dependendo apenas de como a
veiculação foi planejada.
45
É um meio para o qual não existe �anunciante ideal�. Nas relações de clientes e
exibidoras encontram-se os nomes mais variados, desde grandes empresas até pequenos
comércios locais que se beneficiam com a possibilidade de segmentação da colagem.
Participação e percepção no mercado:
Apesar de outdoor ser uma mídia exterior ela tem seu destaque próprio. Como estes
estão proibidos a intenção de todos é preencher esse filão que correspondia a 3,7 % do
mercado de publicidade de modo geral e 60% dentro do mercado de mídia exterior. A mídia
exterior corresponde a um investimento anual por volta de R$ 721 milhões.
PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
TV56%
TV CABO2%
JORNAL21%
REVISTA11%
RÁDIO5%
OUTDOOR3%
EXTERIOR2%
TVTV CABOJORNALREVISTARÁDIOOUTDOOREXTERIOR
Figura 4.1 - Participação de Mercado
Fonte: OUTDOOR EXPRESS - Informativo da Central de Outdoor-2007.
46
Investimento publicitário no Brasil (em R$ bilhões):
Figura 4.2 - Investimento Publicitário no Brasil.
Fonte: OUTDOOR EXPRESS - Informativo da Central de Outdoor-2007.
O share dos meios em 2006 Investimento por setor econômico
Figura 4.3 - O share dos meios. Figura 4.4 - Investimento por setor econômico.
Fonte: Grupo de Mídia São Paulo - 2006
47
Pesquisas revelam que o outdoor é o meio preferido na mídia exterior, veja por quê:
Figura 4.5 - Motivos pelos quais o outdoor é preferência de mídia no exterior
Fonte: Grupo de Mídia São Paulo - 2006
Concorrência Direta:
Nossos concorrentes diretos estão posicionados nas outras variações da mídia exterior,
iremos expor abaixo as empresas mais representativas e o veiculo a qual estão vinculados.
Empresas: TaxiMania � TaxiDoor Mão Dupla � BusDoor
Com a proibição dos Outdoors, surgiram como alternativa, por se tratar de uma
espécie de outdoor �ambulante�.
Vantagens:
- Expõe a mensagem por períodos prolongados;
- Tem o melhor custo-benefício das mídias exteriores;
48
- Oferece grande flexibilidade, a comunicação pode ser direcionada por zonas,
distritos ou características socioeconômicas da população.
Desvantagens:
-Tempo limitado para absorção;
-Não oferece maior intensidade ou interatividade com o consumidor potencial.
Companhia do Metropolitano � Anúncio no Metrô:
Dentro das estações e trens há �outdoors�, que tem poder de atingir três milhões de
pessoas por dia, mas a grande desvantagem é que quem não utiliza o sistema não é atingido
pela propaganda e nas horas de pico o usuário fica impedido de interagir com a mídia por
causa da superlotação.
Empresa Bus TV � Painel eletrônico � TV LCD
Essa modalidade trata-se da evolução, do painel eletrônico, instalado dentro de ônibus
ou estabelecimentos comercias, traz informações de forma dinâmica, sendo um grande
concorrente uma vez que atrai atenção, por simplesmente se tratar de uma TV.
Jornais Destak e Metro News � Pequenos Jornais de Distribuição Gratuita
Essas empresas renovaram o espírito da propaganda em jornais, pois com uma fórmula
simples da distribuição gratuita a população tem acesso facilitado e direto ao anuncio.
A desvantagem deste meio é o seu tempo limitado e restrição dos locais de
distribuição, além da perecibilidade do conteúdo.
49
A preferência em relação aos concorrentes diretos:
Figura 4.6 - Comparação de preferência com os concorrentes diretos.
Fonte: EP - Escritório de pesquisa Eugênia Paesani.
Figura 4.7 - Análise do Mercado � Segundo Porter.
50
4.1. Conclusão da Análise de Mercado:
Com o surgimento da mídia em LCD, oferecida pela Bus TV, considerada por nós a
nossa maior concorrente e possível aliada, pois nada impede que utilizemos essa tecnologia
em nosso produto, estamos diante dois desafios superar a novidade e trazer para nosso
produto toda carga positiva que estava sobre os Outdoors.
Em compensação estamos nos deparando com uma antiga mídia, que teve seu espírito
renovado, que são os pequenos jornais distribuídos de forma gratuita, em locais de grande
aglomeração onde o impacto sobre o consumidor final é direto.
Por fim, com a �exclusão� dos outdoors temos duas chances de expansão. A primeira
é ocupar o espaço disponível e a segunda atrair todas as vantagens do outdoor para nosso
negócio, potencializando a percepção do produto, pelo consumidor final, na cadeia de
publicidade e propaganda.
51
5. Produção e Operações
Segundo Corrêa e Caon (2006, p. 416) �Gestão de operações é a atividade de
gerenciamento dos recursos e processos produtivos que produzem o pacote de serviços
entregue ao cliente. As funções das operações:� Em geral, processam insumos: materiais,
informações, energia e outros; e usam, para isso, recursos de transformação: máquinas,
equipamentos, terreno, pessoas, sistema de informações e outros.
As saídas dos processos produtivos das operações são um composto de serviços e bens
físicos que compõem o pacote de serviços entregue ao cliente, para operacionalizar o conceito
do serviço e criar nele uma percepção favorável de satisfação em relação as suas
expectativas.�
Definimos os principais processos para Gestão do Negócio, suas entradas, saídas, a
maneira de monitoramento e separamos os mesmos em Processos de Realização do Produto,
Processos de Suporte e Processos de Gestão, tendo sempre como foco nosso Cliente (agência
de propaganda) na entrada destes processos e nosso Cliente indireto na saída destes processos
(o usuário final dos abrigos).
A interação dos processos mapeados deverá ser revista e os indicadores realinhados
anualmente. O principal diferencial será nossa disponibilidade para projetos inovadores de
acordo com as características de cada cidade.
52
Figura 5.1 - Mapeamento e Interação dos Processos
O negócio tem início com a obtenção de concessão de exploração da publicidade,
obtido através de concorrência pública, baseada na Lei 8666/1993, onde através da atuação de
nossos representantes comerciais é divulgada às prefeituras das cidades nossa disponibilidade
para projeto, fabricação, instalação e manutenção dos abrigos de parada de ônibus. Sendo
vencedores da concorrência é desenvolvido o projeto final dos modelos de abrigo para a
implantação através da Engenharia de Projetos e tem início a fabricação da estrutura metálica
dos mesmos.
Serão adquiridos já acabados os luminosos de propaganda, os assentos em fibra de
vidro e o policarbonato alveolar do teto, toda a estrutura metálica será modular e
intercambiável, permitindo a confecção individual dos componentes, facilitando a produção,
transporte e estocagem.
A montagem será realizada através de nossas equipes de manutenção que serão
treinadas durante o desenvolvimento e a confecção dos modelos.
53
A mídia impressa para propaganda será adquirida de empresas especializadas em
impressão em grandes formatos, utilizando os arquivos de propaganda fornecidos pelas
agências.
Os luminosos, devido a sua padronização 1,30 x 1,80m serão adquiridos completos de
empresas fabricantes de luminosos, prontos para receberem a lona impressa com a
propaganda.
A venda do espaço para anúncio da propaganda será realizada com nossa equipe
comercial interna, através de contanto constante com as agências de propaganda e com os
consumidores locais, sejam ele pessoas físicas ou jurídicas.
54
6. Marketing e Vendas
Os abrigos serão oferecidos às prefeituras das cidades do Estado de São Paulo que
tomarão ciência dos projetos de abrigos de parada de ônibus através das licitações públicas, o
objetivo é modernizar o mobiliário urbano tornando a paisagem mais agradável e informativa,
oferecendo também a manutenção e conservação destes espaços. Com a proibição dos
outdoors e das propagandas em fachadas, surgiu à necessidade de suprir esse espaço no
mercado da propaganda e publicidade, onde os abrigos de parada de ônibus serão projetados
para oferecer um canal de comunicação em massa para as agências de propaganda, nossa área
de marketing promoverá um forte contato com essas agências, negociando estes espaços.
6.1. Produto
6.1.1. Abrigo de Parada de Ônibus:
Uma estrutura arrojada, incorporada a paisagem urbana e com os atributos de proteger,
acomodar e entreter os passageiros de ônibus com a funcionalidade principal de promover a
propaganda no momento da espera. Doado ao governo através da concessão de exploração
dos espaços mediante contrato de licitação, segundo a Lei 8666/93.
6.1.2. Exploração da Propaganda:
Comercialização das faces de 1,30m x 1,80m, disponibilizadas às agencias de
propaganda. As faces dos painéis podem ser inseridas nas laterais dos abrigos, onde a
visualização fica para os usuários que passam pelo ponto de ônibus, na via pública, ou na
parte interna do abrigo, que são visualizadas pelos usuários que esperam comodamente o
ônibus, nesse contexto as faces externas do luminoso serão acabadas na cor do anuncio, onde
o consumidor terá uma visualização do anuncio 24 horas por dia, alcançando uma larga escala
da população.
55
A vantagem na escolha de nosso produto pelas prefeituras está na qualidade dos
materiais utilizados, na facilidade de reposição e manutenção constante, mas principalmente
no fato do abrigo e a manutenção serem oferecidos com custo ZERO à prefeitura.
Para as agências será um ponto estratégico, com amplo alcance de consumidores para
diversos produtos e serviços, além do formato de transmitir as mensagens de maneira mais
precisa e ainda provendo sensações mais intensas ao receptor, por estar muito mais próxima
do mesmo.
A nossa estratégia de marketing será baseada nos 4P�s, (Produto, Preço, Promoção e
Praça), considerados pontos-chave na elaboração de um plano estratégico.
6.2. Preço
A empresa está incluída em um nicho de mercado onde existem poucos produtores de
um mesmo produto e com clientela já previamente definida e com poucas variações. No que
se refere ao volume unitário e quantitativo, onde o consumidor torna-se leal ao produto
quando este se torna o ideal para satisfazer suas necessidades, podendo assim a empresa
cobrar um preço mais elevado para seus produtos que não terão significativas reduções na
demanda do mesmo.
A empresa tem o objetivo de maximização dos lucros. O objetivo deve ser
estabelecido antes de a empresa estabelecer a política e a formação do preço de venda de seus
produtos.
Segundo Cobra (1992:473), os objetivos podem ser:
• �A maximização dos lucros;
• A participação de mercado;
• Trabalhar a nata do mercado e;
• A relação preço-qualidade.�
Cobra (1992:467) diz que a correta formação do preço de venda é de extrema
importância para toda e qualquer empresa, principalmente nas seguintes situações:
• �Quando a empresa vai estabelecer o preço pela primeira vez;
56
• Quando a concorrência ameaça os negócios da empresa com uma política
agressiva de preços;
• Quando a demanda dos produtos da empresa se relaciona com os preços
praticados;
• Quando os objetivos da empresa se ligam ao retorno sobre os investimentos e
sobre o retorno sobre vendas;
• Quando os objetivos de lucratividade e de participação de mercado exigem
uma política flexível de preços.�
Em função destes aspectos já mencionados, é que se podem relatar os diversos
métodos que podem ser utilizados para a formação do preço de venda. Segundo Santos
(1991:123 - 125), deve-se adotar um dos seguintes métodos, para realizar-se uma boa e
correta formação do preço de venda:
• �Método baseado no custo das mercadorias;
• Método baseado na decisão dos concorrentes e;
• Método misto.�
A formação do preço de venda dos nossos produtos e serviços tem como base o
método misto, que segundo Santos (1991:125), deve-se observar a combinação dos seguintes
fatores:
• �Custos envolvidos;
• Decisões da concorrência e;
• Características do mercado.�
Entende-se, que para formar o preço de venda, seria bastante tenebroso, para a
administração da empresa, estabelecer preços sem observar os fatores citados acima, pois,
mais cedo ou mais tarde, teríamos de arcar com as conseqüências de sérios erros cometidos
em função da não observância destes detalhes.
Estabelecemos nosso preço de venda com base em cada face de 1,30m x 1,80m,
utilizada na divulgação de cada campanha. Cobraremos R$ 900,00 mensais por cada face,
preço este que foi estabelecido sob a forma de pacote, incluindo a instalação dos novos
abrigos, confecção de todo o material publicitário e a manutenção dos mesmos. Dessa forma,
57
os produtos e serviços são combinados em um preço único e mais baixo, ao contrário do que
aconteceria se cada item fosse vendido separadamente.
6.3. Praça
A sede da empresa será em São Paulo, para eficiente administração e condução dos
negócios de logística e estoque viabilizando a eficiência das operações.
Optamos por implantar os abrigos de ônibus na Capital de São Paulo, pois,
identificamos a oportunidade de otimizar os pontos tão despercebidos pelos veículos de
comunicação, além da precariedade do estado físico desses que deixam um aspecto tão
descuidado da cidade.
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Com base na pesquisa do IBGE optamos por também planejar a implantação de
abrigos nas seguintes cidades do estado de São Paulo:
SIGLA MUNICÍPIOS POPULAÇÕES
SP São Paulo 10.886.518
SP Guarulhos 1.236.192
SP Campinas 1.039.297
SP São Bernardo do Campo 781.390
SP Osasco 701.012
SP Santo André 667.891
SP São José dos Campos 594.948
SP Sorocaba 559.157
SP Ribeirão Preto 547.417
SP Santos 418.288
SP São José do Rio Preto 402.770
SP Mauá 402.643
SP Diadema 386.779
SP Carapicuíba 379.566
SP Mogi das Cruzes 362.991
SP Piracicaba 358.108
SP Bauru 347.601
SP Jundiaí 342.983
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SP Itaquaquecetuba 334.914
SP São Vicente 323.599
SP Franca 319.094
SP Guarujá 296.150
SP Limeira 272.734
SP Suzano 268.777
SP Taubaté 265.514
SP Barueri 252.748
SP Embu 237.318
SP Praia Grande 233.806
SP Sumaré 228.696
SP Taboão da Serra 219.200
SP Marília 218.113
SP São Carlos 212.956
SP Jacareí 207.028
SP Presidente Prudente 202.789
Tabela 6.1 � Planejamento da implantação de abrigos nos municípios de São Paulo.
Fonte: IBGE 2007
60
6.4. Promoção
Segundo Marcos Cobra (1985: p 32), �a promoção é um composto do produto e ou
serviço que compreende a publicidade, as relações publicas, a promoção de vendas, a venda
pessoal e o merchandising�.
Baseado nesse contesto nosso plano terá duas partes, a primeira será nossa relação
com as prefeituras, como faremos para vender a nossa idéia a prefeituras de grande e médio
porte, nunca esquecendo que nossa meta, número um, é começar pela cidade de São Paulo,
onde oferecemos o produto, que é o abrigo mais o serviço de manutenção em troca da
exploração publicitária. A segunda parte uma vez conquistada a licitação será a nossa relação
com as agencias nas quais ofereceremos o espaço publicitário.
O governo será abordado diretamente através das prefeituras, onde será programada
visita semanal por uma equipe altamente afinada com o mundo da política, sendo assim
efetuaremos o cadastro em todas as prefeituras das cidades citadas, com a finalidade de
concorrência nas licitações públicas e surgimentos de novas, através de uma relação mais
próxima a prefeitos e vereadores.
Uma vez conquistada à licitação, estaremos em contato direto com as melhores
agências de propaganda de São Paulo, efetuaremos os contatos e a pesquisa dos melhores
horários de atendimento, para que possamos realizar visitas semanais com a relação dos
pontos estratégicos de propaganda, atraindo de imediato o nosso público alvo.
Nossa relação com as agencias se dará por uma outra equipe mais especializada a fim
de conquistar espaço nas grandes contas que as agencias possuem.
Em São Paulo, foram selecionadas 25 agências, relacionadas abaixo:
• Age,
• Colucci,
• Contexto,
• Dentsu,
• Etco,
• Eugênio,
• FabraQuinteiro,
61
• Fallon São Paulo,
• G7,
• Ghirotti & Cia.,
• Giacometti,
• JF/Law,
• Loducca,
• MatosGrey,
• Logullo,
• M51,
• MPM ,
• OWL,
• QG Saviezza,
• Taterka,
• TBWA\BR,
• White e
• Zero 11.
Fonte: http://www.portaldapropaganda.com/hottops_agencias/2005/07/0001
62
7. Time (Recursos Humanos)
Diretor de OperaçõesRogério A de Souza
Diretor ComercialRodrigo Salomé
Diretor FinanceiroGustavo Cardoso
Diretor TécnicoWagner Souza
Supervisor de Produção
Supervisor de Instalação
Supervisor de Marketing
Supervisor de Vendas
Supervisor de Engenharia
Supervisor de Compras
Gerente de Operaçõese Instalação
Gerente Comercial Gerente de Engenharia e Projetos
Secretária Executiva
Figura 7.1 � Organograma da empresa
Os sócios da empresa serão:
Segundo Correa e Caon (2006, p. 241) �Organizações são estruturadas de forma a dar
algum nível de autonomia decisória para determinadas partes ou agrupamentos.
Adicionalmente, divisão em agrupamentos permite especialização em determinadas
habilidades, que pode, em determinadas situações, se bem gerenciadas, trazer competência e
levar a determinados níveis de motivação, autonomia decisória que se refletirá em níveis de
influência sobre o próprio desempenho da organização, e isso pode ter certo papel
motivador.�
Rogério Antônio de Souza
25% do capital votante é Diretor de Operações da empresa, sendo responsável pela
área de produção e instalação do mobiliário urbano. Formado em Engenharia Industrial
Mecânica pela Universidade Brás Cubas. Tem experiência profissional nas áreas de produção,
manutenção e assistência técnica. Trabalhou em empresas como Gerente de Manutenção e
Qualidade, Supervisor de Engenharia da Qualidade, Coordenador de Sistema da Qualidade,
Gerente Industrial e Gerente de Controle da Qualidade, totalizando mais de 26 anos de
experiência sempre no seguimento Metal-mecânica.
63
Rodrigo Fernando Salomé
25% do capital votante é Diretor Comercial da empresa, sendo responsável pela área
vendas de propaganda e marketing dos espaços de publicidade. Formado em Engenharia
Metalúrgica, pela Faculdade de Engenharia Industrial de SBC-SP em 2006, com ampla
experiência no ramo de logística e suprimentos assim como em Assistência técnica junto ao
departamento comercial, no desenvolvimento de novos produtos. Foi Sócio no período de
2004/2005 de uma empresa onde atuou na área de Marketing, em contato direto com Cliente e
participando na organização de desfiles, saiu da empresa para empenhar-se na área de
engenharia.
Gustavo Cardoso
25% do capital votante é Diretor Financeiro da empresa, sendo responsável pela área,
financeira, fiscal e recursos humanos. Formado em Administração de Empresas, pela
Faculdade Modulo Paulista em 2005, tem ótima experiência na área de controladoria e
recentemente esta atuando na área de gestão da qualidade, otimização dos processos e
melhoria continua, normas e procedimentos em suma são dez anos de experiência.
Wagner de Oliveira
25% do capital votante é Diretor Técnico da empresa, sendo responsável pela área
engenharia de desenvolvimento de produtos e compras. Formado em Engenharia Elétrica pela
Universidade Paulista em 2005. Tem experiência profissional nas áreas de produção, compras
nacionais, importação e comercial. Trabalhou em empresas como Gerente Industrial,
Supervisor de PCPM, Orçamentista Técnico, totalizando mais de 10 anos de experiência
sempre no seguimento de Inovações Tecnológicas.
As principais funções na empresa serão:
Diretor de Operações: a ser ocupada pelo sócio-proprietário: Rogério A. de Souza,
sendo responsável por toda a fabricação e instalação dos abrigos de parada de ônibus. R$
15.000,00.
Diretor Comercial: a ser ocupada pelo sócio-proprietário: Rodrigo Salomé, sendo
responsável por toda a negociação com as prefeituras para a obtenção da concessão de
exploração e pela negociação da venda do espaço para veiculação de propaganda com as
agências de publicidade. R$ 15.000,00.
64
Diretor Financeiro: a ser ocupada pelo sócio-proprietário: Gustavo Cardoso, sendo
responsável por toda a área administrativa financeira, controladoria, fiscal, departamento de
pessoal e recursos humanos. R$ 15.000,00.
Diretor Técnico: a ser ocupada pelo sócio-proprietário: Wagner Souza, sendo
responsável por todo o desenvolvimento de novos modelos dos abrigos de parada de ônibus e
os materiais e fornecedores locais para as matérias-primas. R$ 15.000,00.
Gerente de Operações e Instalação: será responsável por gerenciar toda a produção e
instalação dos abrigos fabricados, coordenando os trabalhos dos supervisores de produção e
instalação, deverá ter formação em Engenharia de Produção. R$ 8.743,00.
Gerente Comercial: será responsável por gerenciar as atividades de vendas e
marketing dos espaços disponíveis, coordenando os trabalhos dos supervisores de vendas e
marketing, deverá ter formação em Propaganda e Marketing. R$ 7.393,00
Gerente de Engenharia de Projetos: será responsável por gerenciar as atividades de
compras e desenvolvimento de produtos, coordenando os trabalhos dos supervisores de
compras e engenharia de projetos, deverá ter formação em Engenharia Industrial Mecânica.
R$ 9.688,00.
Secretária Executiva: será responsável por assessorar o colegiado de Diretores nas
atividades administrativas e principalmente o Diretor Financeiro na administração do Fluxo
de Caixa, deverá ter formação em Administração de Empresas. R$ 2.427,00.
O conselho de administração será formado pelos 04 Diretores e os 03 Gerentes para
fins de votação e decisões sobre as licitações públicas a concorrer.
Supervisor de Produção: será responsável por coordenar a fabricação e
disponibilização dos abrigos para montagem, deverá ter formação técnica em produção. R$
2.950,00.
Supervisor de Instalação: será responsável por coordenar a montagem, manutenção e
troca da propaganda nos abrigos, deverá ter formação técnica em produção e instalação, com
bons conhecimentos em instalações elétricas. R$ 2.638,00.
Supervisor de Vendas: será responsável por coordenar as equipes de vendas no
contato com as agências de propaganda e com os possíveis anunciantes locais, deverá ter
formação e experiência comprovada em Vendas. R$ 4.246,00.
65
Vendedores: serão responsáveis pela venda dos espaços publicitários, na mobília
urbana, junto às agências de propaganda e com os anunciantes locais, deverão possuir carteira
de clientes publicitários.
Estagiário de Administração: irá auxiliar os trabalhos administrativos em geral. R$
900,00.
Supervisores de Marketing: será responsável por coordenar os representantes
comerciais no contato com as prefeituras e com as Secretarias de Transportes, deverá ter
formação e experiência comprovada em Marketing, com carteira de clientes nas prefeituras e
amplo conhecimento na participação de licitações públicas. R$ 3.711,00.
Representantes Comerciais: serão responsáveis pela obtenção da concessão de
exploração da publicidade, no espaço destinada à implantação dos abrigos, nas cidades,
através de concorrências públicas, junto às prefeituras, deverão possuir carteira de contatos
nas secretarias de transporte e prefeituras municipais. R$ 2.000,00
Supervisores de Compras: será responsável por coordenar os compradores, deverá
ter formação e experiência comprovada em Economia, com carteira de fornecedores nas áreas
de estruturas metálicas, comunicação visual e propaganda. R$ 3.346,00
Supervisores de Engenharia: será responsável por coordenar os engenheiros de
projeto, deverá ter formação e experiência comprovada em Engenharia Industrial Mecânica,
com amplos conhecimentos no projeto e fabricação de estruturas metálicas. R$ 4.582,00.
Estagiário de Engenharia: irá auxiliar os trabalhos de desenvolvimento de projetos
dos abrigos. R$ 1.300,00.
Soldadores MIG/TIG: serão responsáveis pela execução das soldas nas
colunas/bases, estruturas para os bancos, calhas, costelas de formação do teto e chumbadores
para fixação da estrutura ao piso. R$ 766,00.
Operadores de Máquina: serão responsáveis pela execução dos cortes e usinagens
das colunas/bases, estruturas para os bancos, calhas, costelas de formação do teto. R$ 617,00.
Almoxarife: será responsável pela administração dos estoques dos insumos no
almoxarifado de matérias primas e conjuntos semi acabados para montagem. R$ 722,00.
Montadores de Estrutura Metálica: serão responsáveis pela montagem da estrutura
metálica dos abrigos e instalação dos luminosos. R$ 734,00.
66
Montador de Manutenção: serão responsáveis pela troca das lonas de propaganda e
reparos nos luminosos. R$ 750,00.
Estagiários de Produção: irão auxiliar os trabalhos de desenvolvimento dos
processos de fabricação e instalação dos abrigos. R$ 500,00.
67
8. Planejamento Financeiro
Todos os dados expressos nas tabelas descritas neste capítulo foram adquiridos com base nas considerações mais detalhadas das planilhas inclusas no Apêndice 11. Nome da Em presa: Dimen sio n Co municação Visu alProjeções financeiras - 5 an osP re missa s An o 1 A n o 2 Ano 3 An o 4 A no 5T a xa de o po rtu nid ade : 11 ,10 % 1 1,1 0% 1 1, 10% 11 ,10 % 11 ,1 0%T a xa pa ra in ve stido r : 33 ,30 % 3 3,3 0% 3 3, 30% 33 ,30 % 33 ,3 0%
N ece ssida de de In vestim en to In ic ia l (V PL ) R $ 1 .86 2. 099 ,1 6P ont o d e Equ ílibrio (Brea keve n p oint ) 4 m e sesP ayba ck 14 m e sesT a xa In tern a d e R e torno (TIR ) 12 ,44 % a .m . 3 08% a. a.V alor d a E m presa (F C D p ela taxa de op ortu nida de ) R $ 51 .59 4. 553 ,3 3V alor d a E m presa (F C D p ela taxa do inve stido r) R $ 24 .25 1. 215 ,7 8
An o 1 A n o 2 Ano 3 An o 4 A no 5V alor d a E m presa po r mú ltiplos 7. 160 .4 00 20 .37 9.6 00 35 .0 30. 88 0 5 0.8 93 .92 0 66. 75 6.9 60
1, 00
M éd ia 1, 00
D em on s tr açã o d e Re sul ta do s d o E xer cíc io An o 1 A n o 2 Ano 3 An o 4 A no 5R ec eita B ru ta d e Ven da s 8 .4 24. 00 0 2 3.9 76 .00 0 41. 21 2.8 00 59 .87 5. 20 0 7 8.5 37 .60 0
M en os De voluç ões e Aba tim en tos 1 .2 63. 60 0 3.5 96 .40 0 6. 18 1.9 20 8 .98 1. 28 0 1 1.7 80 .64 0Co m issão (a líqu ota ) 8 42. 40 0 2.3 97 .60 0 4. 12 1.2 80 5 .98 7. 52 0 7.8 53 .76 0Im po stos 4 21. 20 0 1.1 98 .80 0 2. 06 0.6 40 2 .99 3. 76 0 3.9 26 .88 0
V en das Líq uid a s 7 .1 60. 40 0 2 0.3 79 .60 0 35. 03 0.8 80 50 .89 3. 92 0 6 6.7 56 .96 0
C u sto da s M ercad oria s (e/ ou Se rviços Ve ndid os) 3 .8 55. 29 4 6.5 89 .66 7 10. 19 4.4 34 14 .02 2. 75 9 1 7.7 73 .29 2
L ucr o Br u to 3 .3 05. 10 6 1 3.7 89 .93 3 24. 83 6.4 46 36 .87 1. 16 1 4 8.9 83 .66 8
D e spe sas o pe ra cion ais 2 .9 30. 02 6 4.0 12 .23 9 5. 19 8.7 52 6 .49 3. 72 7 7.8 58 .06 5De spe sas de Pe ssoa l 2 .1 27. 03 6 2.3 94 .74 1 2. 68 9.8 32 3 .02 1. 68 7 3.4 19 .90 5De spe sas de m arket in g e ve nda s 4 21. 20 0 1.1 98 .80 0 2. 06 0.6 40 2 .99 3. 76 0 3.9 26 .88 0De spe sas ge ra is 2 54. 15 0 2 90 .15 0 31 9.5 50 34 9. 55 0 3 82 .55 0De precia ção acu m ulad a 1 27. 64 0 1 28 .54 8 12 8.7 30 12 8. 73 0 1 28 .73 0
R ES UL TA DO OPE R AC ION AL 3 75. 08 0 9.7 77 .69 4 19. 63 7.6 94 30 .37 7. 43 4 4 1.1 25 .60 3
R ES UL TA DO AN TES D O IR 3 75. 08 0 9.7 77 .69 4 19. 63 7.6 94 30 .37 7. 43 4 4 1.1 25 .60 3
I R 56. 26 2 1.4 66 .65 4 2. 94 5.6 54 4 .55 6. 61 5 6.1 68 .84 0C o ntribu iç ão Soc ia l 33. 75 7 8 79 .99 2 1. 76 7.3 92 2 .73 3. 96 9 3.7 01 .30 4
L U C RO LÍQU ID O 2 85. 06 1 7.4 31 .04 7 14. 92 4.6 48 23 .08 6. 85 0 3 1.2 55 .45 8
D em on s tr at ivo do F luxo de C aix a An o 1 A n o 2 Ano 3 An o 4 A no 5T otal de e nt ra das 8 .4 24. 00 0 2 3.9 76 .00 0 41. 21 2.8 00 59 .87 5. 20 0 7 8.5 37 .60 0
R e ceita s de ve nda s 8 .4 24. 00 0 2 3.9 76 .00 0 41. 21 2.8 00 59 .87 5. 20 0 7 8.5 37 .60 0R e ceita Prove nien te de Em p ré stim os e F ina ncia me nt os 0 0 0 0 0
Re ceita d e Ju ro s 0 0 0 0 0Em prés timo s e F ina nciam e nto s 0 0 0 0 0Ca ixa To tal d e Em prést im o s e F in an ciam en tos 0 0 0 0 0Out ra s En trad as d e Ca ixa 0 0 0 0 0
T otal de s aíd a s 8 .1 38. 93 9 1 6.5 44 .95 3 26. 28 8.1 52 36 .78 8. 35 0 4 7.2 82 .14 2D e spe sas d e Produ ção 3 .8 55. 29 4 6.5 89 .66 7 10. 19 4.4 34 14 .02 2. 75 9 1 7.7 73 .29 2D e spe sas d e pes soal adm inist ra tivo 1 .1 31. 03 6 1.1 99 .54 1 1. 29 7.8 32 1 .36 5. 68 7 1.4 39 .90 5D e spe sas c om te rce iro s 67. 20 0 67 .20 0 7 2.6 00 7 2. 60 0 75 .60 0D e spe sas d e dire to ria (ret ira das ) 9 96. 00 0 1.1 95 .20 0 1. 39 2.0 00 1 .65 6. 00 0 1.9 80 .00 0D e spe sas d e vend as e m a rke ting 1 .2 63. 60 0 3.5 96 .40 0 6. 18 1.9 20 8 .98 1. 28 0 1 1.7 80 .64 0D e spe sas g erais 1 86. 95 0 2 22 .95 0 24 6.9 50 27 6. 95 0 3 06 .95 0I m post os sobre ven da s 4 21. 20 0 1.1 98 .80 0 2. 06 0.6 40 2 .99 3. 76 0 3.9 26 .88 0P ro visão pa ra IR e C on trib uiçõ es 90. 01 9 2.3 46 .64 7 4. 71 3.0 47 7 .29 0. 58 4 9.8 70 .14 5D e preciaç ão 1 27. 64 0 1 28 .54 8 12 8.7 30 12 8. 73 0 1 28 .73 0
S ald o d o p e ríod o 2 85. 06 1 7.4 31 .04 7 14. 92 4.6 48 23 .08 6. 85 0 3 1.2 55 .45 8
D ep re ciaçã o 1 27. 64 0 1 28 .54 8 12 8.7 30 12 8. 73 0 1 28 .73 0
F lux o o pera cio na l d e ca ixa 4 12. 70 1 7.5 59 .59 6 15. 05 3.3 78 23 .21 5. 58 0 3 1.3 84 .18 8 Tabela 8.1 � Projeções financeiras para 5 anos
68
O negócio e conseqüentemente a Empresa é extremamente viável e apresenta um
ponto de equilíbrio em 04 meses.
Segundo Casaroto e Kopittke (2006, 9 ed., p. 198) �Investimento representa os
equipamentos, as instalações industriais para operação dos equipamentos (redes de energia,
vapor, água, ar comprimido e outras), a montagem e o projeto quando houver, as construções
civis necessárias e outros investimentos como móveis e transportes.�
O investimento inicial necessário será de R$ 1.862.099,16 e o período para retorno do
mesmo será de 14 meses.
-
1.000.000,00
2.000.000,00
3.000.000,00
4.000.000,00
5.000.000,00
6.000.000,00
7.000.000,00
8.000.000,00
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Projeção Mensal de Faturamento Bruto
Figura 8.1 � Projeção Mensal de Faturamento Bruto
Demonstração de Resultados do Exercício Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5Receita Bruta de Vendas 8.424.000 23.976.000 41.212.800 59.875.200 78.537.600
Menos Devoluções e Abatimentos 1.263.600 3.596.400 6.181.920 8.981.280 11.780.640Comissão (alíquota) 842.400 2.397.600 4.121.280 5.987.520 7.853.760Impostos 421.200 1.198.800 2.060.640 2.993.760 3.926.880
Vendas Líquidas 7.160.400 20.379.600 35.030.880 50.893.920 66.756.960
Custo das Mercadorias (e/ou Serviços Vendidos) 3.855.294 6.589.667 10.194.434 14.022.759 17.773.292
Lucro Bruto 3.305.106 13.789.933 24.836.446 36.871.161 48.983.668
Despesas operacionais 2.930.026 4.012.239 5.198.752 6.493.727 7.858.065Despesas de Pessoal 2.127.036 2.394.741 2.689.832 3.021.687 3.419.905Despesas de marketing e vendas 421.200 1.198.800 2.060.640 2.993.760 3.926.880Despesas gerais 254.150 290.150 319.550 349.550 382.550Depreciação acumulada 127.640 128.548 128.730 128.730 128.730
RESULTADO OPERACIONAL 375.080 9.777.694 19.637.694 30.377.434 41.125.603
RESULTADO ANTES DO IR 375.080 9.777.694 19.637.694 30.377.434 41.125.603
IR 56.262 1.466.654 2.945.654 4.556.615 6.168.840Contribuição Social 33.757 879.992 1.767.392 2.733.969 3.701.304
LUCRO LÍQUIDO 285.061 7.431.047 14.924.648 23.086.850 31.255.458
Tabela 8.2 � Demonstração de resultados do exercício
69
O lucro líquido, a partir do segundo ano, tem um expressivo aumento devido à
quantidade de abrigos instalados que continua com seu crescimento aritmético, porém a
receita com a venda da exploração da publicidade tem um crescimento geométrico, devido à
disponibilidade de espaços que aumenta mensalmente de maneira constante e a relação custo
dos abrigos versus à receita com a exploração da propaganda já ultrapassou seu ponto de
equilíbrio.
Segundo Casaroto e Kopittke (2006, 9 ed., p. 241) �A finalidade da classificação dos
custos em fixos e variáveis é que ela permite uma comparação melhor entre alternativas com
diferentes estruturas de custos. Pode-se verificar qual a melhor alternativa para diferentes
níveis de produção e demanda, isto é, achar o ponto de equilíbrio (break-even point) entre
essas alternativas.�
Demonstrativo do Fluxo de Caixa Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5Total de entradas 8.424.000 23.976.000 41.212.800 59.875.200 78.537.600
Receitas de vendas 8.424.000 23.976.000 41.212.800 59.875.200 78.537.600Receita Proveniente de Empréstimos e Financiamentos 0 0 0 0 0
Receita de Juros 0 0 0 0 0Empréstimos e Financiamentos 0 0 0 0 0Caixa Total de Empréstimos e Financiamentos 0 0 0 0 0Outras Entradas de Caixa 0 0 0 0 0
Total de saídas 8.138.939 16.544.953 26.288.152 36.788.350 47.282.142Despesas de Produção 3.855.294 6.589.667 10.194.434 14.022.759 17.773.292Despesas de pessoal administrativo 1.131.036 1.199.541 1.297.832 1.365.687 1.439.905Despesas com terceiros 67.200 67.200 72.600 72.600 75.600Despesas de diretoria (retiradas) 996.000 1.195.200 1.392.000 1.656.000 1.980.000Despesas de vendas e marketing 1.263.600 3.596.400 6.181.920 8.981.280 11.780.640Despesas gerais 186.950 222.950 246.950 276.950 306.950Impostos sobre vendas 421.200 1.198.800 2.060.640 2.993.760 3.926.880Provisão para IR e Contribuições 90.019 2.346.647 4.713.047 7.290.584 9.870.145Depreciação 127.640 128.548 128.730 128.730 128.730
Saldo do período 285.061 7.431.047 14.924.648 23.086.850 31.255.458
Depreciação 127.640 128.548 128.730 128.730 128.730
Fluxo operacional de caixa 412.701 7.559.596 15.053.378 23.215.580 31.384.188
Tabela 8.3 � Demonstrativo do fluxo de caixa
Segundo Casaroto e Kopittke (2006, 9 ed., p. 20) �A visualização de um problema
envolvendo receitas e despesas que ocorrem em instantes diferentes do tempo é bastante
facilitada por uma representação gráfica simples chamada diagrama de fluxo de caixa.�
O Fluxo de Caixa apresenta saldo positivo a partir do sexto mês do primeiro ano e o
valor investido inicialmente retorna em quatorze meses, e nota-se um fluxo operacional de
caixa expressivo a partir do segundo ano.
A Taxa de Retorno esperada para o investimento, a TIR, é de 12,44% ao mês, ou seja,
308% ao ano.
70
Segundo Casaroto e Kopittke (2006, 9 ed., p. 130) �O método da taxa interna de
retorno requer o cálculo da taxa que zera o valor presente dos fluxos de caixa das alternativas.
Os investimentos com TIR maior que a TMA são considerados rentáveis e são passíveis de
análise.�
71
9. Conclusão Final
Após o fim da modalidade de mídia exterior, outdoor, na cidade de São Paulo, nosso
grupo visualizou uma grande oportunidade de expandir, algo que teve sua exploração feita de
forma muito pobre na cidade de São Paulo, que é a propaganda em abrigos de parada de
ônibus.
A estrutura teórica de nosso trabalho foi inspirada nas melhores práticas em
elaboração de plano de negócios, onde foi constatado que o ambiente brasileiro é
extremamente inóspito ao desenvolvimento de negócios, mas em compensação o povo
brasileiro luta contra essa maré, tornando-o o mais empreendedor do mundo.
Então criamos o nosso plano de negócio e traçamos um planejamento estratégico
para que a empresa não tenha o mesmo destino de outras que não conseguem completar
03 anos de vida. Para tal oferecemos uma série de benefícios aos nossos Clientes, para
que possamos obter em troca a longevidade do negócio.
Com custo zero à prefeitura da cidade onde for implantado o abrigo de parada de
ônibus, a população terá um local mais agradável onde poderá esperar pelo ônibus
confortavelmente, além de receber as informações de forma mais freqüente e com o conteúdo
alinhado às necessidades do seu cotidiano. Essas informações, tanto de produtos como de
serviços, estarão 24 horas disponíveis com uma visualização clara, proporcionando uma
intensa divulgação dos produtos anunciados e maior penetração nos mercados atingidos,
garantindo rápido retorno do investimento necessário para a formação da empresa.
72
10. Bibliografia:
- LIVROS
BAXTER, Mike. Projeto de Produto: guia prático para o design de novos produtos. São
Paulo, Editora Edgard Blücher 2 ed., 1998;
CASAROTTO, Nelson E KOPITTKE, Bruno Hartmut. Análise de Investimentos. São Paulo,
Ed. Atlas. 9ª ed., 2006;
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo Dando asas ao espírito empreendedor. São
Paulo, Saraiva 2ª ed., 2008;
COBRA, Marcos. Administração de Marketing. São Paulo. Ed. Atlas. 2ª ed., 1992;
COBRA, Marcos. Marketing Básico uma Perspectiva Brasileira. São Paulo. Ed. Atlas. 3ª ed.,
1985;
CORRÊA E CAON. Gestão de Serviços: Lucratividade por Meio de Operações e Satisfação
dos Clientes. São Paulo. Ed. Atlas, 2006;
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de projetos:como transformar idéias
em resultados. São Paulo. Ed. Atlas. 3 ed. 2008;
MENEGHETTI, Sylvia Bojunga. Comunicação e Marketing: fazendo a Diferença no Dia-a-
Dia de Organizações da Sociedade Civil. 1ª ed. São Paulo, Global editora, 2001;
SANTOS, Joel José dos. Formação de Preço e do Lucro. 3a. ed. São Paulo, Atlas, 1991;
DEGEN, R. J. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo: Mc-Graw-
Hill, 1989.
KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio 10ª. ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2000.
Livro Gem 2007 http://www.sebrae.com.br/customizado/estudos-e-pesquisas/estudos-e-
pesquisas/empreendedorismo-no-brasil-pesquisa-gem/livro_gem_2007.pdf
SALIM, C. S. et al. Construindo Planos de negócios: todos os passos necessários para
planejar e desenvolver negócios com sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
73
- SITES:
www.estado.com.br/editorias/2008/03/27/eco-1.93.4.20080327.31.1.xml;
www.g1.globo.com/Noticias/Economia_Negocios/0,,MUL364370-9356,00.html;
www.estadao.com.br/economia/not_eco148293,0.htm;
www.webinsider.uol.com.br/index.php/2008/06/03/classe-c-o-publico-de-r-410-bilhoes/;
www.ibope.com.br/forum/2005/downloads/forum_midia_anafioratti_ago05.pdf-pág 17;
www.tvosp.com.br/portal/index.php?option=com_content&task=view&id=42&Itemid=58;
www.portaldapropaganda.com.br;
www.rededifusora.com.br/outdoor/carac_out.htm;
www.rededifusora.com.br/outdoor/pesquisas_out.htm;
www.gm.org.br/novosite/midia/mercado.asp;
www.abp.com.br;
www.ibge.gov.br;
www.sptrans.com.br/sptrans08/indicadores;
www.tvosp.com.br;
www.midiaexterior.com;
www.clearchannel.com.br;
www.gm.org.br;
www.portaldapropaganda.com/midia/grupo_midia;
www.bustv.com.br;
www.maodupla.com.br;
www.taximania.com.br;
www.sucessonews.com.br/sobre-empreendedorismo-e-o-ambiente-de-negocios-no-brasil/
www.newton.freitas.nom.br/artigos.asp?cod=238 www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=30
www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=28
www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=27
www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=23
- TESES e Trabalho de Conclusão de Curso:
SANTOS, Silvio Aparecido dos. A criação de empresas industriais: a figura do empreendedor
e a influência da tecnologia no processo. Tese apresentada para obtenção do grau de doutor.
São Paulo: FEA/USP, 1982.
74
11. Apêndices
Apêndice 1 � Resumo de investimento.
Apêndice 1.2 � Resumo de investimento.
Apêndice 1.3 � Resumo de investimento.
Apêndice 1.4 � Resumo de investimento.
Apêndice 1.5 � Resumo de investimento.
75
-
1.000.000,00
2.000.000,00
3.000.000,00
4.000.000,00
5.000.000,00
6.000.000,00
7.000.000,00
8.000.000,00
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Projeção Mensal de Faturamento Bruto
Apêndice 2 � Projeção Mensal de Faturamento Bruto.
Apêndice 3 �Investimento inicial.
Apêndice 3.2 �Investimento inicial.
76
Apêndice 3.3 �Investimento inicial.
Apêndice 3.4 �Investimento inicial.
77
Apêndice 3.5 �Investimento inicial.
Apêndice 4 �Receita - Projeção
Apêndice 4.2 �Receita - Projeção
Apêndice 4.3 �Receita - Projeção
Apêndice 4.4 �Receita - Projeção
78
Apêndice 4.5 �Receita - Projeção
Apêndice 5 � Capital de giro
Apêndice 5.2 � Capital de giro
Apêndice 5.3 � Capital de giro
Apêndice 5.4 � Capital de giro
Apêndice 5.5 � Capital de giro
DESPESAS PRÉ-OPERACIONAIS $ total
Registro de empresa 585,52
Despesas com contratações 10.000,00
Contabilidade 380,00
Taxas
material de escritório 500,00
material para embalagens 300,00
matéria prima -
TOTAL DE DESPESAS PRÉ-OPERACIONAIS
11.765,52
Apêndice 6 - Despesas pré-operacionais
79
Apêndice 7 � Retiradas
Apêndice 7.2 � Retiradas
Apêndice 7.3 � Retiradas
Apêndice 7.4 � Retiradas
Apêndice 7.5 � Retiradas
80
Apêndice 8 � Mão-de-obra Direta
Apêndice 8.2 � Mão-de-obra Direta
81
Apêndice 8.3 � Mão-de-obra Direta
Apêndice 8.4 � Mão-de-obra Direta
Apêndice 8.5 � Mão-de-obra Indireta
82
Apêndice 9 � Mão-de-obra Indireta
Apêndice 9.2 � Mão-de-obra Indireta
Apêndice 9.3 � Mão-de-obra Indireta
83
Apêndice 9.4 � Mão-de-obra Indireta
Apêndice 9.5 � Mão-de-obra Indireta
Apêndice 10 - Custos diretos - Projeção
84
Apêndice 10.2 - Custos diretos - Projeção
Apêndice 10.3 - Custos diretos - Projeção
85
Apêndice 10.4 - Custos diretos � Projeção
Apêndice 10.5 - Custos diretos � Projeção
86
Materias Qtd Unitária Unid. Preço Unitário Preço Total com impostos ICMS IPITubo aço quadrado 40 x 40mm 38,23 kg R$ 1,43 R$ 54,67 R$ 9,11 R$ 4,05Tubo aço retangular 20 x 40mm 8,94 kg R$ 1,64 R$ 14,66 R$ 2,44 R$ 1,09Tubo aço redondo 3" x 3,35mm 101,27 kg R$ 1,38 R$ 139,75 R$ 23,29 R$ 10,35Barra chata 25,0 x 3,0mm 8,88 kg R$ 1,58 R$ 14,03 R$ 2,40 R$ 0,67Barra chata 25,0 x 1,5mm 7,25 kg R$ 1,58 R$ 11,46 R$ 1,96 R$ 0,55Barra chata 44 x 125mm x 3/16" 3,50 kg R$ 1,32 R$ 4,62 R$ 0,79 R$ 0,22Perfil "U" 20 x 40mm c/ abas 27,22 kg R$ 2,50 R$ 68,04 R$ 11,66 R$ 3,24Perfil "U" 35 x 20mm c/ aba 40mm 6,75 kg R$ 2,29 R$ 15,47 R$ 2,65 R$ 0,74Perfil calha 80 x 100 x 4000mm 2,00 peça R$ 41,58 R$ 83,16 R$ 14,26 R$ 3,96Perfil "U" 35 x 20mm #14 0,37 kg R$ 2,27 R$ 0,84 R$ 0,14 R$ 0,04Base quadrada 150 x 150 x 8,0mm 8,00 peça R$ 2,49 R$ 19,92 R$ 3,59 R$ 0,00Base quadrada 150 x 150 x 6,0mm 12,00 peça R$ 1,98 R$ 23,76 R$ 4,28 R$ 0,00Laminado redondo 1/4" 1,95 kg R$ 1,19 R$ 2,31 R$ 0,42 R$ 0,00Parafuso Allen M8 x 15mm Chata 10,00 peça R$ 0,14 R$ 1,44 R$ 0,26 R$ 0,13Parafuso Allen M8 x 15mm 20,00 peça R$ 0,14 R$ 2,88 R$ 0,52 R$ 0,26Parafuso M6 x 60mm 16,00 peça R$ 0,17 R$ 2,79 R$ 0,50 R$ 0,25Parafuso Allen M6 x 12mm 16,00 peça R$ 0,07 R$ 1,16 R$ 0,21 R$ 0,11Parafuso Allen M10 x 30mm 24,00 peça R$ 0,22 R$ 5,23 R$ 0,94 R$ 0,48Porca M6 32,00 peça R$ 0,01 R$ 0,46 R$ 0,08 R$ 0,04Porca M8 32,00 peça R$ 0,01 R$ 0,42 R$ 0,08 R$ 0,04Porca M10 24,00 peça R$ 0,01 R$ 0,32 R$ 0,06 R$ 0,03Porca M12 32,00 peça R$ 0,06 R$ 1,86 R$ 0,33 R$ 0,17Eixo roscado M12 8,00 peça R$ 1,74 R$ 13,94 R$ 2,51 R$ 1,27Banco SMC Maracanã 8,00 peça R$ 39,60 R$ 316,80 R$ 49,59 R$ 41,32Arruela Pressão M6 32,00 peça R$ 0,00 R$ 0,12 R$ 0,02 R$ 0,01Arruela Pressão M8 20,00 peça R$ 0,01 R$ 0,29 R$ 0,05 R$ 0,03Arruela Pressão M10 24,00 peça R$ 0,01 R$ 0,35 R$ 0,06 R$ 0,03Arruela Pressão M12 32,00 peça R$ 0,01 R$ 0,46 R$ 0,08 R$ 0,04Policarbonato Alveolar 6,0mm 3,50 peça R$ 97,32 R$ 340,62 R$ 53,31 R$ 0,00Policarbonato Alveolar 6,0mm 0,50 peça R$ 97,32 R$ 48,66 R$ 7,62 R$ 0,00Fornecedor Pintura 233,83 kg R$ 1,96 R$ 458,78 R$ 16,52 R$ 0,00Fornecedor Calandrar Perfis 5,00 peça R$ 19,20 R$ 96,00 R$ 0,00 R$ 0,00Fornecedor Transporte São José 1,00 viagem R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 0,00 R$ 0,00Fornecedor Transp.em São José 3,00 viagem R$ 50,00 R$ 150,00 R$ 0,00 R$ 0,00Instalação de Energia + ART 100,00 R$ 100,00 R$ 0,00 R$ 0,00Luminoso 600 R$ 600,00 R$ 1.200,00 R$ 0,00 R$ 0,00Custo Total Unitário: R$ 3.395,27
Levantamento dos materiais diretos para "Abrigos com 2 Faces"
Apêndice 11 - Levantamento dos materiais diretos para "Abrigos com 2 Faces"
87
Materias Qtd Unitária Unid. Preço Unitário Preço Total com impostos ICMS IPITubo aço quadrado 40 x 40mm 36,4805 kg R$ 1,30 R$ 47,28 R$ 7,88 R$ 3,50Tubo aço retangular 20 x 40mm 8,9385 kg R$ 1,49 R$ 13,32 R$ 2,22 R$ 0,99Tubo aço redondo 3" x 3,35mm 111,15 kg R$ 1,25 R$ 139,25 R$ 23,21 R$ 10,31Barra chata 25,0 x 3,0mm 7,037 kg R$ 1,45 R$ 10,20 R$ 1,75 R$ 0,49Barra chata 25,0 x 1,5mm 7,251 kg R$ 1,45 R$ 10,51 R$ 1,80 R$ 0,50Barra chata 44 x 125mm x 3/16" 3,501 kg R$ 1,20 R$ 4,19 R$ 0,72 R$ 0,20Perfil "U" 20 x 40mm c/ abas 27,2 kg R$ 2,27 R$ 61,69 R$ 10,58 R$ 2,94Perfil "U" 35 x 20mm c/ aba 40mm 6,75 kg R$ 2,08 R$ 14,03 R$ 2,41 R$ 0,67Perfil calha 80 x 100 x 4000mm 2 peça R$ 37,80 R$ 75,60 R$ 12,96 R$ 3,60Perfil "U" 35 x 20mm #14 0,375 kg R$ 2,08 R$ 0,78 R$ 0,13 R$ 0,04Base quadrada 150 x 150 x 8,0mm 8 peça R$ 2,28 R$ 18,24 R$ 3,28 R$ 0,00Base quadrada 150 x 150 x 6,0mm 12 peça R$ 1,80 R$ 21,60 R$ 3,89 R$ 0,00Laminado redondo 1/4" 1,945 kg R$ 1,08 R$ 2,10 R$ 0,38 R$ 0,00Parafuso Allen M8 x 15mm Chata 10 peça R$ 0,13 R$ 1,31 R$ 0,24 R$ 0,12Parafuso Allen M8 x 15mm 20 peça R$ 0,13 R$ 2,62 R$ 0,47 R$ 0,24Parafuso M6 x 60mm 16 peça R$ 0,16 R$ 2,53 R$ 0,46 R$ 0,23Parafuso Allen M6 x 12mm 16 peça R$ 0,07 R$ 1,06 R$ 0,19 R$ 0,10Parafuso Allen M10 x 30mm 24 peça R$ 0,20 R$ 4,75 R$ 0,86 R$ 0,43Porca M6 32 peça R$ 0,01 R$ 0,42 R$ 0,08 R$ 0,04Porca M8 30 peça R$ 0,01 R$ 0,40 R$ 0,07 R$ 0,04Porca M10 24 peça R$ 0,04 R$ 0,95 R$ 0,17 R$ 0,09Porca M12 32 peça R$ 0,05 R$ 1,69 R$ 0,30 R$ 0,15Eixo roscado M12 8 peça R$ 1,58 R$ 12,67 R$ 2,28 R$ 1,15Banco SMC Maracanã 8 peça R$ 36,00 R$ 288,00 R$ 45,08 R$ 37,57Arruela Pressão M6 48 peça R$ 0,00 R$ 0,16 R$ 0,03 R$ 0,01Arruela Pressão M8 20 peça R$ 0,01 R$ 0,26 R$ 0,05 R$ 0,02Arruela Pressão M10 24 peça R$ 0,01 R$ 0,32 R$ 0,06 R$ 0,03Arruela Pressão M12 32 peça R$ 0,01 R$ 0,42 R$ 0,08 R$ 0,04Policarbonato Alveolar 6,0mm 4 peça R$ 144,00 R$ 576,00 R$ 90,16 R$ 0,00Fornecedor Pintura 233,8335 kg R$ 1,80 R$ 420,90 R$ 15,15 R$ 0,00Fornecedor Calandrar Perfis 5 peça R$ 19,20 R$ 96,00 R$ 0,00 R$ 0,00Fornecedor Transporte São José 2 viagem R$ 200,00 R$ 400,00 R$ 0,00 R$ 0,00Fornecedor Transp.em São José 3 viagem R$ 50,00 R$ 150,00Luminoso R$ 600,00 R$ 1.200,00Instalação de Energia + ART 100,00 R$ 100,00Custo Total Unitário: R$ 3.679,26
Levantamento dos materiais diretos para "Abrigos com 4 Faces"
Apêndice 11.2 - Levantamento dos materiais diretos para "Abrigos com 4 Faces"
88
Apêndice 12 � Custos Indiretos
Apêndice 12.2 � Custos Indiretos
Apêndice 12.3 � Custos Indiretos
89
Apêndice 12.4 � Custos Indiretos
Apêndice 12.5 � Custos Indiretos
Apêndice 13 - Custos de fabricação
Apêndice 13.2 - Custos de fabricação
Apêndice 13.3 - Custos de fabricação
Apêndice 13.4 - Custos de fabricação
90
Apêndice 13.5 - Custos de fabricação
Apêndice 14 - Demonstração de Resultados
Apêndice 14.2 - Demonstração de Resultados
Apêndice 14.3 - Demonstração de Resultados
91
Apêndice 14.4 - Demonstração de Resultados
Apêndice 14.5 - Demonstração de Resultados
92
Apêndice 15 - Fluxo de Caixa
Apêndice 15.2 - Fluxo de Caixa
93
Apêndice 15.3 - Fluxo de Caixa
Apêndice 15.4 - Fluxo de Caixa
94
Apêndice 15.5 - Fluxo de Caixa