experiência da csn na implementação da cultura de gestão de riscos de projetos

Congresso ABRISCO 2013 Resumo Estendido S_GRP_57.doc� � �

Experiência da CSN na implementação da cultura e práticas de análise e gestão de riscos

em seus projetos

Tito Livio Medeiros Cardoso Companhia Siderúrgica Nacional - CSN, São Paulo

André Luiz Cintra Leal de Souza

Companhia Siderúrgica Nacional - CSN, São Paulo 1. INTRODUÇÃO Em 2010 a Companhia Siderúrgica Nacional, CSN, estruturou uma diretoria de projetos com o objetivo de gerir sua carteira de 1080 projetos industriais e de infra-estrutura, os quais traduzem uma projeção de +R$ 20 bilhões nos próximos cinco anos em todos os segmentos de negócios em que atua através de suas áreas e empresas controladas: Siderurgia de Planos e Longos, Mineração, Cimentos, Logística e Energia [1]. A diretoria de projetos da CSN deve garantir a entrega dos projetos no prazo, custo e escopo aprovados pela diretoria executiva e conselho de administração da empresa. Para atingir esta missão, diversas ações foram implementadas a partir de um diagnóstico inicial que permitiu identificar os principais vetores de desenvolvimento necessários à gestão dos projetos. Entre outros, o diagnóstico de 2010 identificou que a análise e gestão de riscos não eram uma prática estabelecida nos projetos da empresa. Pesquisas recentes quanto ao desempenho de projetos de capital na indústria de metais e mineração [2] demonstram que consistência na entrega dos projetos é um problema maior: menos de um terço da amostra entrega projetos dentro de 25% de variação em relação ao investimento aprovado e menos de um quinto dentro de 10% de variação em relação ao investimento aprovado. Mais de dois terços dos respondentes afirmam que os projetos têm aumentado em escala e 81% prevêem que os projetos irão gradativamente tornar-se cada vez mais complexos.

�Figura 1 - Alcance dos objetivos na entrega dos projetos da indústria de metais e mineração [2]


�O trabalho estabelece cinco recomendações para entregas efetivas dos projetos da indústria de metais e mineração. A primeira delas é: “Estabeleça forte governança de projetos e técnicas de gerenciamento dos riscos”. Várias pesquisas constatam que a gestão proativa de riscos reduz o número de problemas, pleitos e mudanças de escopo nos projetos de capital [3]. A seguir descrevemos a experiência da CSN para implementação de uma cultura de gestão proativa de riscos nos seus projetos. 2. ESTRATÉGIA E AÇÕES PARA IMPLEMENTAÇÃO DA CULTURA E

PRÁTICAS DE GESTÃO DE RISCOS NOS PROJETOS

Com o objetivo de estabelecer uma cultura de gestão de riscos nos projetos da CSN, a partir do diagnóstico em 2010, a equipe de especialistas em planejamento custo e riscos da gerência geral de controle de projetos foram mobilizados, estabelecendo a seguinte estratégia para esta implementação:

� 2011 e 2012: Métodos e procedimentos de análise de riscos / Cases nos projetos maiores da empresa / Sensibilização de stakeholders;

� 2011 a 2013: Capacitação das áreas de negócios para execução das análises e gestão de riscos dos projetos;

� 2014: Processos de reporte e controle de qualidade das análises e gestão de riscos executadas pelas áreas de negócios

2.1 Métodos e procedimentos de análise de riscos

Para fomentar a participação de todos os envolvidos, um “Comitê de Planejamento, Controle,

Custo e Riscos de Projetos” (PCCR) foi criado, consistindo em encontros periódicos das pessoas de todas as unidades que trabalham com estas disciplinas, sob coordenação dos especialistas da gerência geral de controle de projetos, para discutir métodos e elaborar os procedimentos da CSN para análise e gestão de riscos dos projetos. As reuniões ocorrem sempre nos sites operacionais da empresa.

Até 2013, o grupo produziu três procedimentos, formalmente autorizados pelo diretor executivo de projetos e divulgados na intranet da empresa:

� PR1002.25 Análise Quantitativa de Riscos do Projeto � PR1002.35 Tratamento e Monitoramento dos Riscos do Projeto � PR1002.13 Análise de Segurança e Operabilidade de Instalações Industriais - HazOp

2.2 Cases

Um conjunto inicial de análises de riscos foi realizado pela gerência geral de controle de projetos

em projetos maiores, ou mais relevantes, de cada unidade de negócios. Ao todo, foram realizadas nove análises completas, sendo três análises quantitativas de riscos,

cinco HazOps e uma análise de riscos locacionais, envolvendo projetos na Usina Presidente Vargas (UPV), Mineração Casa de Pedra (CdP), NAMISA, Transnordestina Logística S.A. (TLSA), Porto TECAR em Itaguaí/RJ e Unidade de Cimentos em Arcos/MG, abrangendo assim todas as unidades de negócios e principais controladas da CSN.

Os objetivos dos Cases foram: (1) Criar um primeiro contato das equipes de projeto com as práticas de análise de riscos; (2) Sensibilizar as gerências gerais das unidades quanto ao valor da gestão de riscos; (3) Demonstrar, na prática, a aplicabilidade dos procedimentos adotados para a CSN.


Figura 2 - Workshop de identificação de riscos realizado na Usina Presidente Vargas (UPV), em Volta Redonda. Duas projeções são utilizadas: uma com desenhos de engenharia do projeto, outra com a

planilha de identificação de riscos 2.3 Capacitação das áreas de negócios para análise e gestão de riscos dos

projetos No diagnóstico de 2010, foi identificado que não havia áreas responsáveis, nem capacitadas

fisicamente, para gestão de riscos dos projetos. Os itens 2.3.1 a 2.3.4 descrevem as ações de capacitação das áreas da CSN para aplicação da análise e gestão de riscos nos projetos

2.3.1 PMOs nas áreas de negócios Na definição das estruturas de projetos das unidades, em 2010, a gerência geral de controle de

projetos introduziu gerências de PMO em cada unidade, estabelecendo nestas áreas, entre outras funções, a responsabilidade pelas análises de riscos rotineiras e pelo controle da gestão dos riscos dos projetos da unidade.

2.3.2 Treinamentos Os treinamentos são internos, ministrados pela equipe de especialistas da gerência geral de controle

de projetos e ocorrem em dois formatos: (1) um módulo de 8,0 horas para introdução geral ao assunto para todas as pessoas das equipes de projetos das unidades; e (2) programa específico de capacitação de especialistas nos PMOs das unidades. Este programa envolve um treinamento teórico de 16,0 horas e treinamento prático “on-the-job” em duas etapas, na primeira os treinandos acompanham uma análise completa conduzida pelos especialistas corporativos e, na segunda etapa, os treinandos conduzem uma análise completa sob supervisão dos especialistas corporativos.

2.3.3 Ferramentas

Os procedimentos definidos em 2011/2012 incluem anexos que permitem o desenvolvimento do trabalho com base em planilhas, mas, para aumento de produtividade e com vistas ao futuro monitoramente corporativo de todas as análises e dos planos de gestão de riscos realizados na CSN, um sistema para análise quantitativa está sendo padronizado em um dos grupos de trabalho do Comitê PCCR


em 2013 e, na seqüência, a padronização do sistema de controle e planejamento dos projetos permitirá também a padronização do uso desta ferramenta para cadastro e controle dos planos de gestão dos riscos.

2.3.4 Serviços de suporte especializado

Também em 2013, está sendo contratada pela gerência geral de controle de projetos uma empresa especializada em serviços de análise de riscos de projetos. Através deste serviço corporativo, cada PMO das unidades poderá realizar rapidamente e com suporte do PMO corporativo, as análises dos projetos de sua unidade. Os objetivos são: (1) agilidade na mobilização e execução das análises pelos PMOs das unidades; (2) padronização e garantia de qualidade nas análises; (3) gestão corporativa das análises realizadas nos projetos da CSN. 2.4 Monitoramento e controle de aplicação dos procedimentos de análise e gestão

de riscos

A partir de 2014, controles específicos para análise e gestão de riscos dos projetos serão introduzidos. Neste ínterim, desde setembro/2010, foi introduzida na CSN a prática da Análise Crítica de Projetos (ACP) a qual consiste num gate review, pré-aprovação do projeto. A equipe de especialistas em planejamento, custo e riscos do PMO corporativo atua nestes eventos avaliando, entre outros, se o projeto estabeleceu a prática de análises de riscos, se a prática atende aos procedimentos corporativos como requisito mínimo, se o plano de gestão de riscos foi elaborado, se as ações de tratamento dos riscos estão em andamento, se existe controle formal sobre o avanço do plano, etc. 3. PRINCIPAIS RESULTADOS

� Procedimentos corporativos formalmente autorizados pelo Diretor Executivo de Projetos e divulgados às Áreas de Negócios

� Primeiras Análises Quantitativas de Riscos em Projetos da CSN: Planta completa de Clinquer e Cimento de Arcos, Expansão TECAR Fases 45 e 60 MTPA e trecho MVP da TLSA

� Primeiras 5 Análises formais de Segurança e Operabilidade (HazOp) de projetos � 2 gerências PMOs capacitadas para análise e gestão de riscos: PMO TLSA e PMO Cimentos � 158 profissionais de projetos da CSN treinados no módulo de 8,0 h de introdução à disciplina

4. CONCLUSÕES O processo de introduzir uma cultura de gestão de riscos em projetos na CSN está em desenvolvimento. Em uma empresa deste tamanho, com dispersão geográfica dos projetos e com algumas unidades operando há +70 anos, o processo de mudança de cultura é lento e requer forte patrocínio da Alta Administração. De fato, a condição de que a mudança para uma cultura de gestão proativa dos riscos em projetos inicie-se pela Alta Administração é não apenas um acelerador, mas também um fator crítico de sucesso para uma iniciativa deste tipo. 5. REFERÊNCIAS [1] CARDOSO, T. L. M., “Organização do PMO da CSN para controle da sua carteira plurianual de projetos”, proceedings da conferência “Gerenciamento de Projetos no Setor de Infraestrutura”, IQPC, março 2011.


[2] SUÁREZ, J. J., CALLAHAN, A. M., LICHTENSTEIN, J. E., Achieving Superior Delivery of

Capital Projects - Accenture global survey of the metals and mining industries, Accenture, USA (2012) [3] GIGUERE, C. & MERROW, E., “The Effectiveness of Project Risk Analysis and Mitigation Techniques”, IBC 2007 Proceedings, october 2007

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