execução planejada

8/18/2019 Execução Planejada

1/32


2/32

prático do presl'l/te cl/saio. eis os /l/oti,'os

lJUI 110.1'

h"i'ara//l a

publicá-lo por alltccipa,iio

ao l i1TO e//l lJU(

se inclui.

O

autor oferece.

de

início.

UI Ia 1,isiio

geral

do

planeja//lcnto e

das características

da

funçiio

de

planejar

el/I

seguida trata

do

te//lO

ccntral: n plal/ejall/ento

1/0.1

óryiios de adl/lil/istra,iio plÍ

blica. as priHcipais dificuldades que se

Ihc

npiie/l/ e os //lelhores

/ Ieios de derrotá-las.

O trabalho re,'este cUl/ho e/l/il/el/te/l/ente prático c o autor

desem'oh'e a disserta,iio atrm'és

do

exame objetÍ1'o de situa,iies

norte-americanas. às quais refere a allálise dos prob nl/as de pla

nejoll/ento.

EII/ capítulos fil/ais. procura demonstrar

I II"

o planejal/lcnto

pilo dC'i'e

ser fracionário. Pois é insllficiente

111e

setores

i s o l d o ~

de .r;m'hno planeje/l/

isoladamente

e

cada qual

as próprias ati,·i

dades. Planejamento nacional é o tcma elllpol(JOnte que PElbOX

discute ao cOl/rluir o trabalho. E o fa::: de modo incisÍ7'o. pragmá

tico.

tra:::endo-l/Os

il/fo/'lnaçilo exata e sucinta sôbre os estudos c

(Iesell7 Ol


3/32

II

III

fNDI E

Introdução

Algumas

características da

função de planejamento

O

planejamento em repartições públicas

.

IV

Alguns obstáculos ao planejamento

nas

repartições

3

9

14

públicas

16

V

Planejamento

nacional 20

VI Recentes iniciativas parlamentares em prol do plane-

jamento

nacional

24

VII

O

projeto

de lei de 1945

sôbre

o pleno

emprêgo

26

LER E ANOTAR

O leitor avisado

lê

sempre de lápis

ou

caneta

em

pu

nho sublinhando destacando registrando

comentando

o que

lhe

parece

digno

de

atenção ou

crítica.

A fim de criar

ou

estimular nos leitores o hábito inteli

gente

da leitura

anotada

os

Cadernos de Administração

PÚ-

blica

contêm

na parte final quatro ou mais páginas em

branco

especialmente

destinadas

a

recolher

as anotações

de

cada

leitor.

:tsse hábito capitaliza o esfôrço do leitor e estimula o

processo

de

fixação no

cabedal de conhecimentos de

cada

um das

coisas

lidas e anotadas.

Se

ainda

não

o cultiva

por

que

não começar

agora neste

Caderno?

34


4/32

EXECUÇÃO

PL NEJ D

O problema fundamental da Administração Científica

INTRODUÇÃO

Por

que são tão infrutíferos,

em geral, os esforços individuais

isolados, quando buscam insti

tuir planejamento efetiyo nas

repartições tipicamente governa

mentais?

Que

medidas podem

tornar o funcionamento global

do govêrno mais acessível aos

e5forços

para

assegurar-lhe um

grau de eficiência e economia

maior que o habitual?

Para oferecer uma resposta a

essas questões é que foi escrito

o presente ensaio. E tendo em

vista que, de certa forma, cons

titui uma espécie de suplemento

a uma conferência por nós ante

riormente proferida (1), a dis-

cussão do tema será encabeçada,

à guisa de lembrete,

por

um trio

de generalizações extraídas da

citada conferência:

. A técnica de Adminis

tração Científica é uma

técnica

e

abordagem de abordagem à

solução do problema administra

tivo, tal como êste se manifesta

em cada situação administrativa.

Não se trata de algo definido,

nem cristalizado, que se possa

comprar ou vender, imitar ou

roubar, transferir de um

para

outro lugar, ou instalar como

se fôsse uma caldeira ou um la

minador. E', antes, um meio que

permite identificar flual a téc-

(1)

The

Genius of Frederick

W.

Taylor , in Advanced Manage-

m ~ n t

vo1

X, n.o 1

(janeiro-março

de 1945).


5/32

4

CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

mca administratiya

aplichel

a

cada situação particular. . . . O

médico dispõe de uma técnica de

finida para abordar

os

casos

c í-

nícos; cada caso, porém, consti

tui um problema especial. O

advogado dispõe de uma técnica

definida

para

abordar os casos

de sua clientela; os casos, toda

via. diferem uns dos outros.

. . .

Assim ocorre tôda vez que

a ciência é chamada a auxiliar o

desempenho de uma função, em

cada situação constituída por

um complexo de elementos va

naveis.

Pode haver definidas

técnicas de tratamento, transfe

ríveis de um para outro campo;

nunca, porém, transferência de

soluções definidas.

São os seguintes os dois

principais setores da técnica

(de

Administração Científica): pri

meiro, o da investigação, que uti

liza todos os recursos do mé

todo científico

para

descobrir os

pormenores, fórmulas, materiais

e facilidades mais adequados à

produção e à mão-de-obra espe

cializada e disponíveis no atual

estágio de desenvolvimento tec

nológico; ou seja, no dizer de

TAYLOR, para

descobrir as leis

pertinentes a cada situação ad

ministrativa; o segundo setor é

o das combinações pragmáticas

que a

palana dministr ção

~ i n t e t i z a é o setor

em

que se

estabelece a conexão das leis

identificadas que regem cada

situação particular,

para

aplicá

las ao conjunto de relações di

nâmicas e criadoras. Investiga

ção e combinações pragmáticas

devem, a cada passo, caminhar

paralela e concomitantemente,

pois, do contrário, a primeira po

derá ser inútil e dispendiosa, e

as últimas, além de dispendiosas,

inadequadas.

A

principal conseqüência, re

yolucionária no campo da admi

l;istração, dessa coordenação de

pesquisa e combinações pragmá

ticas, preconizada

por TAYLOR,

foi

o nascimento de um espírito

institucional, em cada emprêsa.

Êsse espírito é independente dos

espíritos individuais de proprie

tários, gerentes e outras pessoas

que ingressem na emprêsa ou

dela se retirem, e em cujas ati

vidades coletivas êle se mani

festa. Êsse espírito institucional

possui faculdades próprias de

percepção (investigação, pesqui

sa, experimentação), de memó

ria ( documentação), de racio

cínio (análise e comparação) e

de previsão (planejamento e


6/32


7/32

6


organizar os elementos que pos

sam constituir base para as de

cisões administrativas de ordem

geral;

decisões essas digamos.

peculiares ao nh·el do proprietá

rio da emprêsa.

~

nível opera

cional sem responsabilidade pelo

planejamento da produção e liga

da ao departamento de vendas

h{

uma unidade de planejamen

to incumbida da análise do mer

cado e dos

p r o g r ~ m s

de venda.

Nesta unidade é que tem origem

a fôrça inicial que governa as ati

vidades operacionais das emprê

sas no regime de livre concor

rência; e devemos notar

que é

essencial haver uma integração

completa dos estudos e conclu

sões da unidade de planejamento

de administração geral e desta

tmidade de programação de mer

cado. Ligada ao departamento

ele

vendas também há uma unidade

suplementar ~ planejamento in

cumbida de orientar a realização

de vendas - quase-planejamen

to e quase-execução porque

deve planejar a execução

cios

programas de venda e também

manipular e

ajustar

as atividades

dêle decorrentes por meio de

freqüentes alterações

elo

plano

para

atender às variações do

mercado.

Tais

unidades de planejamen

to interessadas em administra

ção geral e operações de merca

do são entidades que remontam

ú

época de TAYLOR.

Em

seu tem

pc

os Estados Unidos estavam

em situação de mercado consu

midor e as vendas não cons

tituíam então problema impor

tante. A produção era o prin

cipal problema. Em conseqüên

cia o conceito e a técnica de pla

nejamento oferecidos ao mundo

pela Administração Científica da

época de TAYLOR, diziam res

peito à produção - aos proces

sos de fabricação.

TAYLOR

mor

reu em 1917. Foi a crise dos es

toques congelados imediata à

primeira Grande Guerra que

fêz

voltar-se a atenção da Admi

nistração Científica para a falta

de coordenação entre a produ

ção e a venda

para

a necessi

dade imperiosa de planejamento

áa

administração geral e das

operações de venda e para a

adaptação a tais setores dos

princípios e técnicas já altamen

tf

desenvolvidos em relacão às

atividades de produção.

Desde um quarto de século

que o planejamento da produção

já

se desenvolvera completa e

efeti\·al11ente.

\ão

nos

é l1eces-


8/32

EXECUÇÃO

PL NEJ D

7

sário examinar os pormenores

dêsse desenvolvimento, pois a li

teratura

pertinente esclarece-os

a contento; desejamos referir

nos apenas a certas subfunções.

que tomaremos como base para

as generalizações que seguem. A

specificação elabora, com base

em padrões preestabelecidos, o

plano minucioso de execução de

cada componente de produto ou

serviço, e de cada combinação

dêsses componentes, com refe

rência a um desconhecido dia

D e em função dos seguintes

elementos: quê, quanto, como,

quando e oI/de.

A

especificação

aufere os seus dados básicos

numa unidade de pesquisas co

ordenadas, cuja principal técnica

- estudo dos tempos -

muito

se

tem decantado, mas a respeito

da qual jamais se deveria es

quecer o que

TAYLOR

salientou:

é-lhe necessária uma constante

familiaridade com as descober

tas antigas e recentes, ocorridas

em todos os setores industriais,

através da literatura tecnológica.

TA YLOR recomendava aos seus

associados não fazer despesas

com uma experiência, até com

provarem que ninguém antes a

ti\ esse realizado .

No

dia

D )

dia da execução, o plano

milll1

cioso, previamente elaborado pela

subfunção especificação, passa à

fase da subfunção

seqüêllcUz de

t -aballlO e, de acôrdo com as ins

truções especificadas, a execução

do programa se inicia em deter

minados locais de trabalho, me

diante a expedição de papeletas

que explicam a movimentação do

material, de papeletas que sinte

tizam as ordens de serviço, e ou

tras análogas. ltsses papéis são

carimbados com

data

e hora, à

medida que vão sendo distribuí

dos aos operadores; e novamente

o são, quando retornam ao ponto

de partida. A diferença entre os

dois registros indica os tempos

efetivos de execução. A compa

ração dêstes com os tempos-pa

drão

preestabelecidos é o meio

de determinar o grau de rendi

mento da execução do trabalho.

Também com base nos registros

horários dessas papeletas é que

se fazem os lançamentos nas fi

chas permanentes de rendimen

to de cada operação, de eficiên

cia de cada máquina, de valida

de de cada método, e assim por

diante. Por sua vez êsse cadas

tro

passa a fazer parte dos da

dos básicos usados

para

infor

mar a subfunção especificação,


9/32

8

CADERNOS

E

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

permitindo que esta se torne ca-

d< vez mais realística no avaliar

1 capacidade efetiva de determi-

nadas combinações relativas a

operários máquinas e métodos

e possa proceder a estudos que

visem ao aperfeiçoamento de pa-

drões.

Chamamos a atenção do leitor

para o seguinte fato: é êsse con-

trôle e são êsses lançamentos

relativos aos eventos e circuns-

tâncias da execução diária e per-

manentemente mantidos pela

unidade de planejamento que

permitem descobrir os pontos

fracos os procedimentos que es-

tejam a exigir atenção e possível

correção; e é justamente a co-

municação imediata dos fatos

aos supervisores responsáveis

que apóia a conclusão generali-

zada de que o planejamento e

a execução não se acham separa-

dos por uma linha intransponí-

vel mas pelo contrário algo s

interpenetram e se entrosam mu-

tuamente.

Acho mais eficiente não sobrecarregar minha memória

enquanto leio e utilizar as margens do livro ou

um

pedaço

de papel. O trabalho da memória pode e deve ser feito mais

tarde. Mas penso que é melhor não deixar que êle interfira

com o trabalho de compreender, que constitui o momento

principal da leitura. Se vocês são como eu - e não como

os que conseguem ler e gravar, ao mesmo tempo - podem

afirmar se leram ativamente, pelo

seu lápis ou papel.

M01>.l MER J ADLER rte de Ler


10/32

11 ALGUMAS CARACTERíSTICAS DA FUNÇÃO

DE PLANEJAMENTO

Gostaríamos de fazer, agora.

algumas sucintas generalizações

a

r e s p ~ i t o

de certas característi

cas do planejamento.

1 Justamente por ser a ad

n ~ i n i s t r ç ã o uma

arte

é que o

planejamento se torna essencial.

As

situações administrativas

são gDralmente dinâmicas, cons

tituem combinações diárias de

muitos elementos variáveis. As

capacidades

humanas

e os recur

sos materiais devem ser diària

mente mobilizados

para

solucio

nar os problemas criados pe

los quotidianos e diversos

agru-

pamentos de

variáyeis

O papel

do planejamento é, simplesmen

te,

trazer

a ciência em auxílio da

arte, nessas mobilizações de tôda

hora, destinadas a alcançar o

contrôle da variabilidade.

É atra-

vés

da

função de planejamento

que se

conjugam

a pesquisa e os

meios de ação, que êstes são pos-

tos em

marcha conjunta

e s;mul

tânea.

2. Com os instrumentos do

método científico, o plal1 jamen

tn analisa a experiência acumu

lada da emprêsa e busca des::o

brir q ~ i s

são os elementos cons

tantes da experiência, quais são

os variáveis e repetidos

e

tanto

quanto possível, qua;s são os va

riá veis e acidentais. Para os que

são constantes, o planejamento

prepara contrôles de rotina. Para

o ~ que são variáveis e repetidos.

determina meios que operem

como detectores e às vêzes até

possam revelar-lhes os ciclos de

ocorrência; e

para

os mesmos

estabelece contrôles adequados,

df

caráter quase

rotineiro Os

elementos variáveis e acidentais

são considerados como exceções;

sôbre cada experiência dêsse ti

po, que venha a ocorrer, o pla

nejamento focaliza os conheci-

34


11/32

10

CADERNOS DE ADMINISTRAÇ \O

PÚBLICA

mentos administrativos e tecno

lógicos acumulados, prontamen

te prescrevendo uma solução

adequada à circunstância.

3. Por constituir uma função

pertinente à administração de

situações dinâmicas, o planeja

mento deve ser um processo con

tínuo.

Há

sem dúvida, certas

espécies de projetos de natureza

estática, cujo planejamento pode

fazer-se de uma vez por

tôdas:

um edifício, uma rodovia, uma

ponte, uma obra de

arte.

Mas

os empreendimentos que são di

nâmicos e mutáveis não podem

ser planejados de uma só ez

e para sempre. O planejamento

é parte da vida que se modifica

e muito embora seja relativa

mente constante quanto ao mé

todo - os pormenores, as com

binações e os procedimentos que

prescre e devem sofrer trans

formações, a fim de se adaptarem

às novas situações apresentadas

pela experiência corrente.

4.

O planejamento deve ope

rar, até o limite máximo possí

vel, em função de padrões.

En-

tre êstes se incluem: objeti o

precisamente definido; qualida

des e quantidades precisamente

definidas; procedimentos e meios

tecnológicos de realização pre-

cisamente definidos,

inclusive

quanto à capacidade humana c

aos recursos materiais. São es

sas, por assim dizer, as fichas

unitárias, no jôgo entre o pla

nejamento e a variabilidade. Tai3

padrões devem ser descobertos

por pesquisa e experimentação.

O comportamento das coisas ma

ttriais

é regido por leis físicas,

e a conduta dos sêres humanos,

por leis a um tempo psicológi

cas e físicas; a descoberta des

sas leis de comportamento cons

titui o setor da pesquisa que

compete ao planejamento. Logo

que tais leis sejam descobertas,

pesadas, medidas e

a aliadas,

elevem ser formuladas e fixadas

definições e especificações. Mas

não

se

interrompe a busca de

melhores padrões

e

de tempos

a tempos, um novo padrão é

identificado e vem substituir ou

tro,

já

obsoleto; porém, até que

formalmente proscrito, um pa

drão tradicional não de\'(' ser le

yiana ou preconcehidamente des

prezado.

5. De excepcional importân

cia entre os padrões necessários

ao planejamento, são a organiza

ção funcional e a distribuição da

responsabilidade. A determina

ção exata de

qu m

fará o

uê


12/32

EXECUÇÃO

PL NEJ D

11

f um fator decisivo; e isto só se

pode determinar em tennos de

funções.

.-\

análise do ohjetivo

conduz à an álise dos procedimen

tos e meios de realização; e a

análise dos procedimentos e

l1leios de realização conduz

à

es

pecificação dos recursos, isto é,

do

quê

do C01110 do quando e

do onde relativos a cada ato ou

elemento unitário de execução.

Fma

definida

responsabilidade

por atos

definidos

de execução, e

sua conformidade com a expedi

ção corrente de instruções tam

bém definidas são encargos da

função de planejamento. De mo

do contrário, não pode haver

execução planejada e coordena

da, nem informações em cada se

tor unitário de exec

1ção, que

permitam garantir execução con

forme ao plano,

nem ação ime

diata capaz de corrigir uma exe

cução imperfeita, onde quer que

esta possa ocorrer.

6. O planejamento, em qual

Cjuer empresa de grande en

vergadura, deve operar nos vá

rios níveis, cada um dos quais

com seus próprios padrões.

Os

padrões de um nível devem coa

dunar-se com os de todos os ní

veis.

Um

mesmo elemento uni

tário, quando aplicável em todos

n ~ níveis, deve ser por estes uti

lizado. :\Ias entre os diferentes

níveis os padrões complexos, is

to é, os padrões de funcionamen

to, podem ser diferentes. No ní

yel mais elevado há o planeja

mento estratégico; no nível in

termediário, planejamento táti

lO no nível da execução deta

lhada, planejamento de etapas de

trabalho;

110

local

de

trabalho

de

c d

operário planejamento

de

trabalho

individual. Nunca se

deve esquecer que, exceto quan

do um operário estiver premido

por sucessivas operações em sé

rie e altamente mecanizadas, ca

clCl trabalhador possui ampla li

berdade, dentro do quadro de es

pecificações de qualidade, quan

tidade, tolerâncias, métodos su

geridos,

p r z o ~ formais, etc.,

para planejar o modo pelo qual

êle, como indivíduo, executará

c eterminado serviço.

O exemplo mais sugestivo é o

planejamento de uma corpora

ção integrada por muitos esta

belecimentos industriais. O ór

gão central planeja as diretrizes,

os programas e as atividades ge

rais dos estabelecimentos inte

grantes O órgão central de ca

d


13/32

2 CADERNOS

E

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

dadas pelo órgão central da cor

poração, planeja as tarefas dos

diversos departamentos - ven

das, produção, pessoal, etc.; e o

fa7 de modo que se intercom

pletem as atividades dêsses ór

gãos e êles operem mutuamente

entrosados. A gerência de cada

departamento planeja, em deta

lhe, a execução do trabalho que

lhe compete; é neste ponto que

chegamos ao planejamento das

etapas de trabalho. A chefia de

cada unidade do departamento

planeja as suas atividades nos

mínimos pormenores funcionais:

e cada operário, no tocante a

seus encargos, planeja como de

sincumbir-se das próprias res

ponsabilidades, de acôrdo com as

suas características pessoais.

Em

qualquer nh el da escala, o pla

nejamento deve coadunar-se com

o que foi planejado precedente

mente e satisfazer aos requisi

tos anteriormente definidos.

Em

todos os nÍwis existe a respon

sabilidade por manter os objeti

vos e assegurar as diretrizes e

lI,étodos de execução, dentro dos

limites socialmente desejáveis.

7 Dentro de seu \ 3sto cam

po de ação, o planejamento aju

d2

a estabelecer tanto as dire

trizes C l11 a execução detalha-

da: e também toma o pulso da

execução, em seu desenvolvimen

te efeti,·o. : \ão é uma função

completamente isolada que ape

nas recebe da direção geral a

e:rientação relatiya aos objetivos

e política que lhe compete es

truturar sem que nada tenha a

ver com a execução. l\Ias o seu

interêsse na execução, imediata

mente após planejada, é estrita

mente limitado. Todo planeja

mento que penetrar deinais no

campo executivo, a ponto

de

constituir-se fator de intromis

'>ão indébita. poderá tornar-se

I re judicial.

8

Finalmente, o planejamen

to requer algum padrão básico

e definitivo, que lhe sirva de

guia

para

as próprias t i v i d d e ~

e de critério para avaliar a qua

lidade destas. Tal padrão é algo

que transcende à realização

do

objetivo da emprêsa; envolve

também a maneira pela qual

se

busca atingir êsse objetivo Na

indústria particular, êsse padrão

ele contrôle é o lucro. Como, po

rém, em têrmos simples, o lucro

representa a diferença entre o

preço de venda e o custo total,

e o teto do preço de venda

é

de

terminado pelo mercado e não


14/32

EXECUÇÃO

PLANEJADA

13

pela emprêsa, a redução do cmtc.

é que, em substituição ao lucro,

vem

servir

de

padrão

imediato

pelo qual se pode aferir a qua-

lidade do planejamento. Em tê r

mos filosóficos,

é

a preservação

d e . energias

humanas

e mate

fiaIS.

Assim como há leitura e

leitura,

há anotação e ano

tação. Não

estou recomendando

o

tipo

de notas

que muitos

alunos tomam durante as aulas. Não são documentos de ra-

ciocínio. Quando muito, constituem uma transcrição aplica.

da. A anotação inteligente é, talvez, tão difícil quanto a lei.

tura inteligente. Na verdade,

uma

deve ser o reflexo

da

outra, se as

notas que se

tomam enquanto se lê são o

re-

sultado

do raciocinlo.

MORTIMER J. ADLER,

A 4rte de

er


15/32

IH O PLANEJAMENTO

M

REPARTIÇõES

PúBLICAS

A respeito das sugestões, que

nos têm sido feitas, de que apre

sentemos algumas reflexões, ba

seadas em quase trinta anos de

intermitentes oportunidades de

observação, sôbre as dificulda

des de aplicar às repartições pú

blicas um tipo de planejamento

análogo ao da indústria parti

cular, e, em conseqüência, algu

mas conclusões sôbre o planeja

mento nacional - podemos di

zer que tais assuntos são perfei

tamente correlatos; e que um

planejamento de caráter cientí

fico para as repartições governa

mentais seria muito mais exe

qüível e vastamente estimulado

se houvesse um planejamento

/

completo em escala nacional.

O planejamento em alta esca

la é gerado, incentivado e sus

tentado pela necessidade de ação.

Deve começar por um objetivo

razoàvelmente definido, orien

tar-se pelo conhecimento sl1fi

ciente das diretrizes políticas e

dividir a ação em setores de

atribuçiões definidas.

Um

plane o

jamento nacional bem organiza

do digamos, para manter o ple

no emprêgo , com perspectiva

central, quer no âmbito do Con

gresso, quer no seio dos órgãos

do executivo, ou mesmo de um

órgão especial representativo de

um ou de ambos os ramos do

Govêrno, teria forte influência e

grande alcance. Compeliria a

maioria das repartições a exe

cutar partes definidas do progra

ma nacional; transformá-las-ia

em órgãos atuantes que procura

riam objetivos específicos de fun

cionamento dentro da esfera de

stlas respectivas competências,

atualmente apenas expressas em

leis orgânicas pouco precisas ou

simplesmente designativas de

atribuições genéricas; estas atri

buições, se consubstanciadas em

ohjetivos definidos, carreariam


16/32

EXECUÇÃO PLANEJADA

5

consigo os claros princípios, tan-

te

quanto as nítidas imposições

ditadas pela política.

Tais incentivos e requisitos

para um planejamento eficaz não

existem, atualmente,

na

maioria

das repartições tipicamente go-

vernamentais.

As

exceções ape-

nas ajudam a comprovar a re-

gra

geral. Os dois grandes es-

tabelecimentos militares 2) são

órgãos atuantes em tempo

de

guerra, mas em tempo de paz

têm apenas resíduos de suas ca-

racterísticas de ação. Principal-

mente em tempo de guerra, tais

órgãos são investidos de grande

tarefa definida que exige intensa

atividade e envolve previsão e

manipulação de constantes, de

\ ariáveis cíclicas e de incógnitas;

e no campo de suas operações,

proporcionam

um

dos mais no-

tá\ eis exemplos, que conhece-

mos, de planejamento em têrmos

de

Administração Científica.

2) O

autor

refere-se, naturalmente, aos dois Ministérios mili-

tares

dos

Estados

Unidos, ou, pelo menos, em tese, aos dois Minis-

térios milital·es comuns à

maioria

dos

países:

o

da Guerra

e o

da

Marinha

N.

do

T.).


17/32

N ALGUNS

OBSTÁCULOS

O PL NEJ MENTO

N S REP RTIÇõES PúBLIC S

Em geral, as repartições pú

blicas tradicionais não são órgãos

de ação. Com o d-:correr do tem

po, tendem a perder quaisquer

características de ação que, por

ventura, tenham tido quando ins

tituídas, tornando-se gradual

mente estagnadas e rotineiras

e atrasando-se em relação à mar

cha dos acontecimentos. Os pro

jetos

para

os quais se reclamam

verbas são mais o resultado de

sugestões e consenso geral que

mesmo da análise da carga de

trabalho correspondente ao pro

grama de ação; e a elahoração

de propostas orçamentárias para

obtenção dessas verbas

é

em ge

ral uma verdadeira pescaria.

Tais repartições opõem resistên

cia Quase inexnue-nável aos in

rh·ktl

os excencionais

flue

vez

l-or outra se esforc


18/32


7

da

e se estabelecida, tal orga

nização se desvirtuará e se tor

nará

imperfeita.

As

delimitações

funcionais das unidades e dos

indivíduos que as compõem não

são percebidas nem demarcadas.

N estas condições, os métodos de

trabalho não podem ser preci

sos nem fidedignos; torna-se di

fícil estabelecer as normas de

execução; e a mensuração da

atividade e dos resultados, prà

ticamente impossível.

Em

algumas repartições, às

vêzes se atribuem às unidades de

estado-maior restritas e mal de

finidas responsabilidades de pla

nejamento

mas, em geral, em

tais circunstâncias, agem apenas

como sucedâneos dos órgãos de

planejamento e são propensas a

ceder à

tentação de se imiscuí

rem em assuntos operacionais,

extravazantes da competência

funcional que lhes é própria e

do planejamento que lhes com

pete.

Na

ausência de análises

relativas aos objetivos, aos pro

cedimentos e aos recursos, e na

ausência de organização funcio

nal especificada, todo o sistema

de descrição e classificação de

cargos se desvirtuará, e falhará,

tt ndendo, além disso, a conver

ter-se em instrumento para con-

se:guir aumentos de salário, em

vez de base para selecionar pes

soal mais competente e à altura

de responsabilidades funcionais

definidas, ou

para garantir

um

funcionamento preciso e eco

nômico.

A ausência de motivação para

a economia é um dos principais

obstáculos ao desenvolvimento

ele

um planejamento eficaz nas

repartições públicas. Isso equi

vale à ausência dos motivos lu ro

cu reduçiío de

ClIstO numa em

prêsa particular. A ausência

dêsse espírito de economia não

significa que

haja

indiferença an

te o desperdício nas repartições

públicas. Todavia,

seja

em gran

de ou pequena escala, tornou-se

hábito bastante difundido remu

nerar

os chefes

na

razão direta

elo

número de empregados que,

le

acôrdo com os seus próprios

argumentos persuasivos, êles ne

cessitam

manter

nas respectivas

unidades administrativas, e não

em proporção ao número de

em

pregados que êles podem elimi

nar

e que, no entanto, ainda per

manecem no serviço.

Tal

pro

cedimento é o oposto

à

boa ge

rência nas emprêsas particula

res. Por

princípio, raramente se

analisa cada ato do administra-


19/32

18


dor público seja em sua essên

cia seja

em

suas conseqüências

para verificar como deveria ou

como poderia ser praticado mais

cconôl/licGlIlente.

Note-se: I Iais

cconômicamente

pode significar

a propósito de algumas opera

ções um grau mais elevado de

habilitação técnica como o cor

respondente natural de um sa

lário mais elevado; de modo ge

ral entretanto significa um pre

ço unitário mais reduzido me

diante a utilização de habilidade

técnica de certo grau correspon

dente a um determinado salário.

e resultante de uma definição e

coordenação mais perfeitas de

várias operações. A indústria

geralmente obtém suas economias

totais através da soma de

milha

res de pequenas economias con

seguidas aqui e ali. Lembra-me

o caso de um engenheiro indus

trial que foi contratado pelo ór

gão de planejamento de uma

grande fábrica de automóveis só

com a incumbência específica de

reduzir 10 dólares no custo de

f ~ b r i c a ç ã o

cle cada carro sem

diminuir salários e sem utilizar

material inferior. ~ l e de fato

economizou os 10 dólares pelo

llJétodo de reduzir através de

n

1

elhores processos e de maior

coordenação o custo de numero

sas operações diversas; a eco

nomia em cada uma dessas foi

em média de um cêntimo.

Tenho a impressão de que se

poderia encontrar uma solução

para conseguir eficiência nas re

partições caso o hábito de pla

llejamento com a sua subordi

nação

à

organização à metodo

logia e à mensuração adequadas

pudesse alguma vez ser implan

t:l.do

para exemplo nalgum ór

gão governamental dêsse tipo

burocrático.

E

verdade que os

obstáculos a que fizemos refe

rência parecem impedir a eclo

são e o desenvolvimento espon

tâneo e autônomo do planeja

mento de natureza científica ell l

qualquer repartição tipicamente

governamental. Mas se o Con

gresso resolvesse por exemplo

criar um conselho

ad

hoc diri

gido profissionalmente e que pu

desse persuadir alguma reparti

ção a desenvolver um tipo de

planejamento dêsse gênero e

concomitantemente essa persua

são se exercesse compreensiva

mente profissionalmente e paci

entemente com a cooperação da

Comissão do Serviço Civil para

os necessanos reajustamentos

elos

cargos - a conseqüência de


20/32


9

tal experimento seria, sem dú

ida, de grande alcance. Caso o

órgão orientador pudesse defi

nir adequadamente os objetivos

da repartição tomada para en

saio. analisar-lhe, nos

i v e r s o ~

níveis, os procedimentos e recur

sos

para

atingir tais objetivos,

tanto quanto possível em

tênnos

d . ação necessária a cumpri-los:

estabelecer o tipo funcional de

organização propício ao planeja

mento

definir claramente os li

mites e as responsabilidades fun

cionais: estabelecer padrões de

execução e as medidas destina

das a avaliar, em seus pormeno

res, a execução efetiva; empre

gar as pessoas mais capazes para

determinadas funções, treinan

do-as e cingindo-as a tais fun

ções; fornecer as necessárias in

formações através da expedição

cle normas e instruções de ser

viço; instituir planejamento, mo-

difícanclo-o e aperfeiçoando-o, e

à ~ suas condições, conforme às

indicações da experiência, - se

tais coisas pudesse realizar o

ór-

~ o orientador, profissionalmen

t

r

e pacientemente, seria lícito

esperar resultados notáveis em

henefício do planejamento, até

mesmo em repartições públicas

cle atribuições simplesmente bu

rocráticas.

Em

vez de começar implan

tando o planejamento numa re

partição de tipo clássico, para

que servisse de exemplo, talvez

fôsse possível dar uma conve

niente demonstração utilizando a

cooperação ativa de um órgão

já existente:

por

exemplo, a

Tennessee Valey

Authority

que,

na qualidade de corporação go

vernamental relativamente autô

noma, goza do crédito de haver

~ t i n g i o

um nível excepcional

cle hoa administração.


21/32

v PL NEJ MENTO N CION L

Somente na União Soviética·

podemos dizer que

haja

plane

j: .mento nacional, isto

é,

plane

jamento social e econômico em

escala nacional, com a perspecti

\ a

e os processos de um espírito

institucional de caráter nacional,

deliberadamente instituído e per

manente em seus processos. A

respeito, é oportuno dizer, de

passagem, que a experiência da

U.

R . S .

S.

demonstrou ser ne

ctssário que os órgãos de pla

I'ejamento estendessem suas

atenções a setores dos quais ini

cialmente apenas se ocupavam' os

órgãos de execução (3).

Entre

as demais nações, é pro

vàvelmente a Inglaterra que mais

tem conseguido alcançar alguns

processos em matéria de plane

jamento nacional sem que, en

tretanto, possua um órgão espe

cialmente destinado a êsse fim.

o que conseguiu, deve-o apenas

ao sistema parlamentar, no qual

os

poderes legislativo e executi

\ 0 se acham de tal modo entro

sados que há uma perspectiva

comum e um processamento in

tégrado, quase um espírito ins

titucional. Os

Estados Unidos

da América do Norte estão mui

to longe de possuir algo que se

assemelhe a um espírito institu

cional em escala nacional, devido

à

forma federativa de Govêrno,

na qual os poderes

se

acham di

vidos entre os Governos

da

União e dos

Estados;

e, no âm

bito do Govêrno Federal, entre

os ramos legislativo, executivo

e judiciário, os três condiciona

dos ao sistema de mútuo contrô

le

Essa

nossa

estrutura

política.

com sua grande rigidez e infle

xibilidade, tornou pràticamente

impossível ao próprio govêrno

(3)

SOLOMON

M.

SCHWARZ,

The Industrial Enterprise

in Rus-

sia

",

arvard

BU8ines8 Review vol,

XXXIII,

n.

o

3 (1945).


22/32

EXECUÇÃO

PLANEJADA

2

transformar-se no representante

de u'a mentalidade iayorável

ao planejamento nacional for

malmente instituído. l\Ias pode

ser - e há indícios disso - que

essa mesma circunstância crie

para o gm'êrno a necessidade de

formar, para sua própria orien

tação e auto-assistência, algo

que se poderia qualificar como

um espírito institucional de pla

nejamento - nacional, mas es

pecializado.

Antes da crise de 1929, o

C011-

ctito

de planejamento nacional

não havia encontrado lugar no

pensamento norte-americano. X a

União Soviética, o planejamento

já

merecera, a êsse tempo, algu

ma atenção. l\Ias foi considera

do como produto de uma revo

lução anticapitalista e, portanto.

geralmente mal visto, por visce

ralmente anticapitalista e anti

democrático. Alguns anos apó3

a crise de 1929, as circunstân

cias provocaram uma espalhafa

tosa onda de propaganda do as

sunto, ao que tudo indica sem

nenhuma relação com o prece

dente soviético. Em 1932,

HCGO

HAAN, do Instituto Internacio-

nal de Administração, de Gene

bra, fêz um levantamento mo

nográfico das sugestões sôbre

planejamento, feitas por entida

des oficiais, semi-oficiais e par-

ticulares, nos Estados Unidos, e

achou que dezenove eram dignas

ele registro

(4).

Por vários mo

; os, essa propaganda decres

ceu até desaparecer. As razões

disso foram provàvelmente as

5eguintes: a intolerância da opi

nião pública de então pelo têrmo

p l a n e j a m ~ n t o associado muito

intimamente à União Soviética;

o aparecimento de um novo e

amplo assunto para atenção e de

b3te públicos, que foi o progra-

ma

nacional conhecido

por

ew

Deal

e

possivelmente, o fato de

alguns cidadãos pensarem, erra-

damente, que o N

C w

Dca[ era

uma adaptação norte-americana

cio planejamento.

Sob a influência de nossa par

ticipação na segunda Guerra

Mundial, reiniciou-se a propa

ganda, com base nos mesmos ar

gumentos de outrora, evitando

se, contudo, em geral, o têrmo

planejamento.

\

propaganda

atual é de caráter menos doutri-

(4) American

Planning

in

the Words

oi Its

Promoters , in

merican cademy

1 Political and

Social

Sciellcc

(março, 1932).


23/32

22

CADERNOS DE

ADMINISTRAÇXO PÚBLICA

nário;

é mais conforme aos pro

hlemas práticos que surgiram da

guerra, tal como. por exempl(l,

o da manunteção do pleno

e1l1-

j>rêgo.

Se HCGO HAAN ti esse

agora de rever a sua lista, pode

ria acrescentar as sugestões da

United States Chamber of COI11-

l11erce,

da American l\fanufactur

ers Association, do

OrfllllC

J

a-

ga ine

e da League for Indus

trial Democracy, bem como ou

tras ocasionalmente

alusins

à

matéria; mas teria de considerar

principalmente as publicações da

ational Planning Association

- organização que mantém uma

campanha educativa permanente

e traz em sua própria denomina

ção o têrmo plallcjomcllfo muito

embora raramente êste figure nos

titulos

de

seus notáveis relató

rios.

O valor de tal propaganda não

deve ser subestimado. Em si, ela

não é propriamente planejamen

to, mas constitui uma grande

fc Jrça

educativa que familiariza

os cidadãos com os problemas

que exigem planejamento, com

0

conceitos que lhe são peculia

res; influencia, outrossim, tais

c.idadãos, pelas soluções capazes

de apressar o advento da era do

planejamento organizado;

e,

de

algul11

m o ~ o

auxilia a determi

nar, com antecipação, o rumo

que

dew

tomar o planejamento

C\'entual. A êste respeito, talvez

stja

interessante lembrar ao lei

tor que um tal gênero de propa

ganda panfletária sempre surge,

nas democracias, em épocas de

crise, influenciando o pensamen

to

e orientando a ação

para

no

,·os sistemas,

C0l110

ocorreu, por

exemplo, após a Revolução

Nor-

te-Americana, a Guerra Civil e

a

crise de 1929.

\

propaganda, conforme de-

1110S

a entender há pouco, realiza,

ela própria, embora não oficial

mente, uma pequena parcela da

função de planejamento. A pes

(luisa, em planejamento, consta

de

muitos elementos.

A

investi

gação científica e a experimenta

Ç2 merecem especial destaque.

Com eieito,

l11uitos

problemas

ligados ao planejamento de cer

tas unidades não se prestam, por

cüusa de dificuldades práticas ou

em virtude do fator tempo, à in

vestigação e

à

experimentação de

natureza científica. Muitos dêles

exigem: observação meticulosa e

análise da experiência, não só

alheia como

própria;

intercâm

bio e consolidação de experiên

cias adequadas; conferências e


24/32

EXECUÇÃO

PLANEJADA

2:

debates, bem como unanimidade

de julgámentos.

Tal

função está

sendo desempenhada de modo

apreciáYel. embora sem caráter

oficial, pela maior parte da pu-

llicidac\e hodierna.

Cada operação diferente na leitura exige

um

novo passo

no

pensamento, e,

assim, as

notas feitas nos vários estágil)s

dêste

processo exprimem

a

variedade

de

atos

intelectuais

realizados.

Se

uma pessoa

procura apreender a estrutura de

um

livro,

pode fazer

várias tentativas

de resumo de

suas

partes

principais,

antes

de contentar-se com a apreensão do

todo. Resumos esquemáticos e diagramas de todos os tipos

são úteis para

separar os

pontos principais dos secundários

ou tangenciais. Quem

pode

e

quer marcar

um livro deve

sublinhar as palavras

e

sentenças importantes,

à

medida

em

que

forem surgindo. Mais do que isso, de\'e anotar

as mu

danças de

significado, enumeranuo as páginas em que as

palavras importantes

são usadas, sucessivamente, em sentidos

diferentes. Se o autor p r ~ c e

contradizer-se,

deve

fazer-se

alguma

anotação nos

lugares em que essas

inconseqüências

ocorrem, marcando o contexto

para possíveis

indicações de

ser a contradição apenas aparente.

MORTIMER J ADLER,

rte

de

Ler

-


25/32

VI RECENTES INICIATIVAS PARLAMENTARES EM

PROL DO PLANEJAMENTO NACIONAL

Relativamente às iniciativas

oficiais em prol de um genuino

plane jamento nacional organiza

do, houve duas propostas e fra

ção, nos Estados Unidos. O lei

tor

compreenderá, em breve,

por

que usamos o têrmo fração A

primeira proposta consistiu num

projeto de

lei

apresentado ao Se

nado, pelo

SENADOR

ROBERT M.

LAFOLLETTE, J

., de \Visconsin,

em 1931, e tramitou sob os nú

meros S/621S e S/2390, respec

tivamente na 3.

a

sessão da 71.

a

legislatura e na l.a sessão da

72.

a

. Visava à criação de um

Conselho Econômico Nacional.

~ s s e

Conselho deveria compor

se de nove membros, represen

tando a indústria, as finanças, o

transporte, empregadores e em

pregados, a agricultura e a Ad-

11 inistração Científica. Os seus

salários seriam de IS 000 dóla

res anuais e nenhum membro

poderia dedicar-se a

outra ativi-

dade lucrativa, profissão ou em

prêgo, enquanto pertencesse ao

Conselho. As atribuições dêste

foram enunciadas no projeto

e,

em essência, podem enumerar

~ como segue:

1. :Manter-se bem informado

acêrca das condições gerais da

economia e dos negócios dos

s-

tados Unidos da América

do

~ o r t e

2. Considerar problemas ca

pazes de afetar a situação eco

nômica dos Estados Unidos e

df seus cidadãos.

3.

Formular

propostas

para

;1

solução de tais problemas.

4. Elaborar relatório anual

até a primeira segunda-feira de

dezembro, ou antes, apresentan

do-o ao Presidente da República

e ao Congresso, juntamente com

eventuais recomendações atinen

tes à legislação e a outras me

didas consideradas necessárias.


26/32

EXECUÇÃO

PLANEJADA

25

s

Periodicamente apresen

tar

relatórios sôbre determina

das questões econômicas acom

panhados das necessárias reco

mendações ao Presidente ao

Congresso às sociedades eco

nômicas e aos conselhos e ór

gãos interessados em tais ques

tões.

6.

Tomar

a iniciativa de pro

por

a organização de conselhos

ou associações nos principais ra

mos da produção distribuição e

finança a fim de estudarem as

questões econômicas pertinentes

às respectivas atividades.

sse

projeto de lei não logrou

chegar a plenário no Senado

a fim de que fôsse discutido e

votado muito embora

uma

sub

comissão o tivesse encaminhado

com parecer favorável à Comis

são de

Indústrias

daquela Câ

mara

Alta.

O

segundo projeto sob o

nú-

mero

HR/9315 (da

Câmara dos

Deputados dos Estados

Unidos)

foi apresentado em 1932 pelo

congressista

SAYMOUR H.

PER-

SON

de

~ I i c h i g a n

na

l.a

sessão

da 72.

a

legislatura. Tal projeto

de lei elaborado nas pegadas do

projeto Lafollette era em es

sência idêntico a êste mas au

mentava os poderes e atribuições

do Conselho: exigir relatórios

trimestrais de caráter confiden

cial a tôclas as emprêsas empe

nhadas na produção industrial

bem como na conversão fabri

cação e montagem; e também às

dedicadas à venda de produtos

com movimento global superior

a 1 000 000 de dólares por

ano;

periodicamente publicar a ma

téria de tais relatórios

para

ofe

recer ao mundo dos negócios

uma imagem de suas próprias

tendências estatísticas mas sem

identificar as emprêsas indus

triais.

O conteúdo dêsses rela

tórios destinar-se-ia também a

dar

ao Conselho a mesma espé

cie de informações qualitativas

e quantitativas sôbre o investi

mento de capital e o funciona

mento administrativo que o ór

gão central de

uma

corporação

integrada por muitas emprêsas

costuma exigir de cada

uma

de

suas componentes.

sse

projeto

jamais saiu da Comissão de Co

mércio

Exterior

e InterestaduaL


27/32

VII O PROJETO

DE LEI DE

1945

Sô RE

O

PLENO

EMPR1 :GO

c\ terceira proposta oficial, -

a que considero como simples

fraçâo e etapa em prol de um

planejamento nacional organiza

do

-

é o projeto de lei de 1945

sôbre o pleno emprêgo (S/380),

apresentado pelo

SENADOR A

:vrES ~ I c R R A Y

de Montana, em

seu nome e no dos

SENADORES

\YAGXER,

de Nova York,

THo

:.rAS,

de

L'tah,

e

O'MAHONEY,

el

\Yyoming, na

a

sessão da

79.

a

legislatura (5).

Essa medida não propõe

criar

um Conselho Econômico ou

qualquer órgão especial equiva

lente. Recomenda que seja apre

sentado pelo Presidente da Re

pública,

através de seu Gabinete

Executivo, no início de cada se5-

;,üo regular do Congresso, Ulll

balanço da situação nacional i ]

tocante à produção e ao emprê

go, devendo ser elaborado tal

balanço com base nos pareceres

e

estudos técnicos do mesmo Ga

binete, dos órgãos do Executivo,

e

cle

quaisquer

juntas

consulti

vas constituídas de representan

tes de governos ucais, da indús

tria, das classes patronais e

tra

balhistas e da agricultura, as

quais juntas o Presidente julgue

necessário instituir. Se tal ba-

18 1ÇO

revelar deficiência de em

pregos no mercado de trabalho,

o Presidente deverá recomendar

leis de incentivo à produção e

outras medidas de caráter públi

cC', destinadas a equilibrar a ofer-

(5)

Para

uma

excelente

análise

dêsse projeto,

acompanhada

do

seu texto completo, veja-se

The

Proposed

Full Employment Act ,

por CHARLES

L

GRAGG

e

STANLEY F. TELLE,

in

Harvard

Busine

Review

número

da

primavera

de 1945, vol.

XXIII,

n.O

3,

pág.

323.


28/32

EXECUÇÃO PLANEJADA 7

t,. e a procura de mão-de-obra:

e inclusive

propor

despesas

-

derais, caso ne


29/32

8

C DERNOS

E

DMINISTR ÇÃO PÚBLIC

Científica, O projeto está no

rumo certo, pois reconhece que

o pleno emprêgo - questão

hásica de qualquer sistema

de planejamento nacional

constitui objetivo dos mais im

portantes; além disso, o projeto

estabelece sistemas capazes, se

gundo se espera, de promover o

pleno emprêgo; se tais sistemas

falharem na prática, ficaremos

sabendo, mediante o fato de os

havermos experimentado, o que

é e o que não é adequado; e po

deremos então tratar de proje

tar sistemas que prometam maio

res probabilidades de alcançar

os objetivos, As democracias

progridem por uma sucessão de

esforços inadequados,

Importa

é que todos êles estejam volta

dos para a verdadeira meta e

que cada qual seja menos inade

quado que o precedente,

Há outra possibilidade de su

cesso, - embora bem pouco pro

vável,

Esta

possibilidade consis

te em que, dentro da

estrutura

do citado projeto de lei e de

acôrdo com a autorização para

criar as juntas ou comissões

consultivas. que forem julga

das necessárias

,

um executi

vo ousado e vigoroso, convicto

da necessidade de um planeja

mento nacional em moldes de

Administração Científica, pode

ria instituir um órgão funciona

lizado, especializado e permanen

tl,

o qual equi\'aleria a um Con

stlho Econômico.

Tal

órgão,

utilizando-se,

para

os seus estu

dos fundamentais, do auxílio das

repartições já existentes, pode

ria servir como substituto even

tual de uma entidade de plane

j amento devidamente institucio

nalizada. E formularia progra

n:as e planos, para que o exe

cutiyo os apresentasse à Comis

S;-\O ~ i s t a

de Orçamento Xacio

Eal, prevista pelo projeto em

aprêço para funcionar no Con

gresso (6).

De modo geral, há motivos

lml

fundados para otimismo. A

pressão dos acontecimentos

é

um aliado poderoso daqueles que,

em princípio, crêem no planeja

mento econômico

nacic.bal. O

povo dos Estados Cnidos apren-

(6)

O

projeto não

se transformou em lei. O Congresso, na

2.

a

sessão da 79.

8

legislatura, votou uma versão muito alterada, que

é

a Lei n,o

304,

de

20

de fevereiro de

1946,

conhecida como Employment

Act ,


30/32


29

deu muito desde os desesperados

dias de 1932: na primeira parte

do período que sucedeu a

e s ~

ocasião yiyeu o problema do

contrôle e da regulamentação da

economia nacional; na segunda

parte dêsse período sentiu o im

pacto dos problemas mundiais

sôbre a economia nacional. Sabe

que os Estados tTnidos devem

partilhar a direção dos negócios

mundiais

C0111

outras duas pode

rosas nações. por um longo pe

ríodo. Essa direção partilhada

implica harmonizar as economias

naCIOnaiS

com a economia mun-

dial. Sabe também que as ou

tras duas nações que participam

dessa responsabilidade são na

ções em que há planejamento;

numa porque instituiu delibera

damente o planejamento organi

zado; noutra porque o planeja

mento decorre naturalmente da

sua forma de govêrno. O po\ o

dos Estados Unidos há de com

preender essa necessidade fun

cional do país. E bem assim que

a necessidade funcional é a que

preyalece. em última análise.

Em geral

o

pensamento

se

exprime, abertamente,

pela

linguagem.

Os

homens

tendem a verbalizar

as

idéias

dúvi-

das dificuldades raciocínios

que ocorrem

no

curso

do

pensa-

mento.

Se vocês

estiverem

lendo

na certa

que

pensaram;

há alguma

coisa

que podem exprimir em palavras.

Uma

das

razões

que me

fazem

julgar

a

leitura

como u processo

lento

é que procuro

gravar

os

poucos

pensamentos que

me ocor

rem.

Não posso passar

para

a página

seguinte,

se

não

es

crever

o

que penso desta.

MORTIMER

J.

ADLER, rte

e

er


31/32

FUNDAÇÃO

G E T ú L I O

V A R G A S

Entidade de

caráter

técnico-educativo,

instituida

em 20 UI: dt'1.t'lIlhru dt'

lY44,

( Umo

p e s ~ o 8 .

jurldica

de

direito

privado.

visando

os' prulJlemas

t 1 ~ orj, :iuizaçà() J'

lIu

. ~ I ü r e s

t Hllht'n

U',-\tmada

IIHlt.1 1'''l't"

CONSELHO CURADOR

Presidente -

Embaixador

MAURÍCIO

~ A B V C O

Vice-Presidente

-

ALBERTO

PIRES

AMARAXTE

Antônio Garcia de Miranda

Seto,

Antônio Ribeiro França Filho, Ary Frede

Torre.,

Arthur

Antuo".

Alaciel, Rrll.Rio

Machado Neto,

Carlos

Alberto.

Alves

de

PlntD, C

r

Reis de

Cantanhede

e A mpida, Celso

'fimponl, Euvaldo

Lodl

M o n t o j { ) ~ .

Jleítor

C».mpe'u

Duarte, Henrique

Rlanc de Freitas. J[enrí4Uf' D o r n i n r ~

Joaquim Bertino de ~ ( ) r a e s

Canalho.

Jo,;é Nazareth Teixeira Di...

Mário Paulo de

Brito, Moacyr

R. Alvaro, Odilon BrallR, Paulo de

Ta/w

Leal '

•

Sede: Praia de Botafu o, 1813

Caixa

Postal:

4081 -

T e l ~ f o n e

46-4010

RIO DE JANEIRO, D. F. - BI{ASIL


32/32

7'·

+

~ = ~ ~ ~ o

: : ~ ; ~ ; ; ~ ; B L I C A

2 -

Planejamento do Desenvolvimento Econômico de Países

-

ROIlEJlTO

DE

Subdesenvolvidos

CAMPOS

OUVEI);..,

8 -

Confronto entre a Administração Pública e R Administra

ção

Particular

9 - Relações Humanas na Indústria

11

-

As

Corporações Públicas na Gri-Bretanha

15

- A

Justiça Administrativa

na F rança

16 - O

Estudo da Administração

19 -

A Era do

Administrador

Profissional

21 - Assistência Técnica

em Administração

Pública

23 -

Introdução

à Teoria Geral de Administração Pública

25 - A

Justiça

Administrativa

no

Brasil

29 - O

Conselho de

Estado Francês

30 - Profissiografia do Administrador

31 - A Ambiência da Administração Pública

33 - Planejamento

34 - Execução

Planejada

35

- Como

Dirigir

Reuniões

37 -

Contrôle

dos Gastos Eleitorais

38 -

Procedimento

para

Forçar Acôrdo

39 - Relações Humanas

nas

Atividades

Modernas

40

- O

Govêrno Estadual nos

Estados

Unidos

ADMINISTRAÇÃO

DE PESSOAL

5 - Alguns

Aspectos

do Treinamento

7 - Pequena Bibliografia

sôbre

Treinamento

.12 - As Funções da Administração de Pessoal

no

ServiÇo PÚ-

blico

13 - Dois Programas de

Administração

de Pessoal'

27 - Classificação de Cargos

36

-

Em Busca de

Eixecutivos para Cargos de

Direção

ADMINISTRAÇÃO

DE MATERIAL

14

- Centralização

de Compras para

o Serviço

Público

ADMINISTRAÇÃO MUNICIPAL

17 - Teoria

das Funções Municipais

.

18 - Curso

de

Administração

Municipal

- Programa

ficação

26 -

Panorama

d A ~ m i n i 8 t r a ç ã o

Municipal

Brasileira

ORGANIZAÇÃO

E

MtTODOS

4 -

Teoria

dos

Departamentos

de Clientela

10

- A Departamentalização

no Nível

Ministerial

20 - O ti: M na Administração Inglêsa

22 - O

li:

M na Administração Sueca

28 - Principais

Processos

de Organização e Direção

RELAÇõES'

púBLICAS

1

Relações

Públicas,

Divulgação

e

P r o p a ~ a n d 9

l -

Publieidade

Admini.trativa

24 - Relações Públicas no Govêrno Muniejpal

ORÇAMENTO E FINANÇAS

púBLICAS

6 -

Os

Prineipios

Orçamentários

Geral

e

Justi-

- BENEDICTO SILVA

- E. DAYA

-

GUSTAVO

LESSA

- FRANÇOIS GAZIF.R

-

WOODROW

WILSON

- BENEDICTO

SILVA

- BENEDICTO SILVA

- PEDRO Mt'NOZ AMAT

- J.

GUILHERME

DE

ARAGÃO

- FRAl'."ÇOIS GAZIER

- EMILlO

MIRA

Y LOPF

-

ROSCOE MARTIN

- PEDRO

MUNO AMA

-

HARLOW

S.

PERSO);

-

EUGEl'."E

RAUDSEPP

-

GERALDO WILSON

NUNAN

- IRVING J.

LEE

- ROBERT

\VOO ) JOHNi>'

- GEORGE W. BEMIS

-

A. FONSECA

PIMEN1,

- A.

FONSECA

PIMEN12

-

HENRY

REINIl'."G Ia.

I. DE NAzARt T. DI.

- ROBERT N.

MACMuRIIA

- JOHN R. SIMPSOS

- BENEDICTO

SILVA

- DlOoo

LoRDELLO

DE

MElLO

- DIOGo LoaDF.LI.o DE

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- BENEDiCto

Sn.VA

- GUSTAVO LESSA

- JOHS R.

SIMPSO:-:

- T

ARRAS SAi F O R ~

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ATHERTN

SECKLER

HUDSON

BENEDICTO SILVA

- RENEDICTO

SILVA

- L.

C.

Jfn.L

-

SEBASTIÃO

S ~ N T A N

execução planejada

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