evangelista, l. (ed.) (2007). caf2006 - estrutura comum de avaliação. lisboa: dgaef

Estrutura Comum de AvaliaçãoMelhorar as organizações

públicas através da auto-avaliação

CAF 2006

Direcção-Geral da Administração e do Emprego Público

Março 2007

FICHA TÉCNICA

Estrutura Comum de Avaliação

CAF 2006

Nota do European Institute of PublicAdministration

A Estrutura Comum de Avaliação (Common Assess-ment Framework ou CAF) resultou da cooperaçãoentre os Ministros da União Europeia responsáveispela Administração Pública.

A CAF foi construída para ajudar as organizações dosector público dos países europeus a utilizar as técni-cas da gestão da Qualidade. Constitui um instrumentosimples e fácil de utilizar, que está adequado à auto--avaliação das organizações públicas.

A presente versão da CAF foi divulgada durante a 4.ªConferência da Qualidade das Administrações Públicasda União Europeia, que decorreu em Tampere, Finlân-dia, nos dias 27 a 29 de Setembro de 2006.

Contactos do Centro de Recursos CAF noEIPA:

European Institute of Public Administration

P. O. Box 1229

NL-6201 BE Maastricht

Tel: + 31 43 3296 317

Fax: + 31 43 3296 296

E-mail: [email protected]

Website: www.eipa.eu

EDIÇÃO PORTUGUESA

Tradução e adaptação: Maria Inês Nolasco (responsável)Cristina Evaristo • Cristina Cardoso • Paulo Saraiva

Revisão: Cecília de Jesus • Phillipe Magnan Gariso

Coordenação: Luís Evangelista

Edição: Direcção-Geral da Administração e do Emprego Público

Concepção gráfica: Elsa HoMadalena Castel-Branco (capa)

Impressão: Notiforma

ISBN: 978-972-9120-73-2

Depósito Legal: 191 023/03

Tiragem: 5 000 exemplares

ÍNDICE

Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Critérios de Meios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Critério 1: Liderança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Critério 2: Planeamento e Estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Critério 3: Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Critério 4: Parcerias e Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Critério 5: Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Critérios de Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Critério 6: Resultados orientados para os Cidadãos/Clientes . . . . 30

Critério 7: Resultados relativos às Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Critério 8: Impacto na Sociedade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Critério 9: Resultados do Desempenho-Chave . . . . . . . . . . . . . . 35

Sistema de Pontuação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Linhas de Orientação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Bench learning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Glossário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

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INTRODUÇÃO

Definição

A Estrutura Comum de Avaliação (CommonAssessment Framework ou CAF) é uma fer-ramenta da Gestão da Qualidade Totalinspirada no Modelo de Excelência da Fun-dação Europeia para a Gestão da Quali-dade (European Foundation for QualityManagement ou EFQM) e no modelo daSpeyer, Universidade Alemã de CiênciasAdministrativas.

A CAF baseia-se na premissa de que asorganizações atingem resultados exce-lentes ao nível do desempenho, bem comona perspectiva dos cidadãos / clientes, cola-boradores e sociedade quando têm lide-ranças que conduzem a estratégia, o planea-mento, as pessoas, as parcerias, os recursose os processos, pelo que este modelo ana-lisa a organização simultaneamente por dife-rentes ângulos, promovendo uma análiseholística do desempenho da organização.

Origem e evolução

A Estrutura Comum de Avaliação resultouda cooperação desenvolvida entre os Mi-nistros da União Europeia (UE) responsáveispela Administração Pública (AP). Foi desen-volvida em conjunto sob a égide do Grupodos Serviços Públicos Inovadores (Innova-tive Public Service Group ou IPSG), umgrupo de trabalho de peritos nacionais cria-do pelos Directores-Gerais com o objectivode promover permutas e cooperação ondeexistam formas de governação e de presta-ção de serviços públicos modernas e ino-vadoras nos Estados-membros da UE.

A versão piloto da CAF foi apresentada emMaio de 2000 e em 2002 foi apresentada aprimeira versão revista. O Centro de Recur-sos CAF (CAF Resource Centre ou CRC) – foicriado no Instituto Europeu de Adminis-tração Pública (European Institute of PublicAdministration ou EIPA), em Maastricht, deacordo com uma decisão dos Directores--Gerais responsáveis pela AP. Numa decla-ração estratégica o EIPA especificou qual opapel que pretende para o Centro Europeude Recursos CAF e quais os objectivos quetem a este respeito.

Em conjunto com a rede dos correspon-dentes nacionais da CAF, e com a colabo-ração da EFQM e da Universidade de Spey-er, o Centro de Recursos CAF acompanhoua implementação do modelo de várias for-mas e avaliou a sua utilização.

Entre 2000 e 2005, cerca de 900 serviçospúblicos europeus utilizaram a CAF paramelhorar o seu desempenho. De igualmodo, fora da Europa, existe muito inte-resse em utilizar esta ferramenta, desig-nadamente na China, Médio Oriente, Re-pública Dominicana e Brasil. Mais de 300utilizadores da CAF reuniram-se no 1.º e 2.ºEvento Europeu da CAF, em Roma, em2003 e no Luxemburgo em 2005. Os doisestudos realizados pelo EIPA no contextodestes eventos, proporcionam informaçõesdetalhadas acerca do uso da CAF na Europatendo inspirado a revisão feita para a CAF2006.

Está em curso, no EIPA, o desenvolvimentoe aperfeiçoamento de uma base de dadossobre os casos de aplicação da CAF, demodo a poder admitir a integração dasboas práticas existentes nas administrações

públicas de toda a Europa e, possivel-mente, até de fora da Europa. Em breve,será disponibilizada para a comunidadeCAF uma ferramenta electrónica da CAF. Oportal da Internet dedicado à CAF contémtoda a informação disponível sobre o mo-delo CAF a nível europeu. A versão CAF2002 encontra-se actualmente traduzidaem 19 idiomas. Também a nível nacionalmuitos países desenvolveram estruturas deapoio incluindo cursos de formação, ferra-mentas electrónicas, brochuras, eventospara os utilizadores da CAF e base de dadosCAF. Todas estas actividades asseguram atodos os actores envolvidos neste projectoque o objectivo de 2000 registos de apli-cação da CAF em 2010 — estabelecidopela Presidência do Reino Unido — seráalcançado.

Os Ministros responsáveis pela Adminis-tração Pública na UE expressaram, a 8 deJunho de 2005, no final da Presidência doLuxemburgo, o seu apreço pela proveitosatroca de ideias, experiências e boas /me-lhores práticas entre as AdministraçõesPúblicas dos Estados-membros da UE noseio da Rede Europeia de AdministraçãoPública (European Public AdministrationNetwork ou EPAN) e pelo desenvolvimentoe uso de ferramentas como a EstruturaComum de Avaliação. Os Ministros solici-taram uma integração mais estreita daabordagem à Qualidade com a Agenda deLisboa. A revisão da CAF 2006 teve em con-sideração este pedido.

Fundamentos e principalfinalidade

A CAF foi criada como uma ferramenta fácilde utilizar para ajudar as organizaçõespúblicas da UE a melhorar o desempenho

pela utilização de técnicas de gestão daqualidade. Baseia-se numa estrutura deauto-avaliação conceptualmente seme-lhante aos principais modelos de Gestão daQualidade Total (TQM), particularmente oda EFQM, embora tenha sido especial-mente concebida para as organizações dosector público, tendo em conta as suasespecificidades.

O modelo CAF tem quatro objectivos prin-cipais:

1. Introduzir na Administração Pública osprincípios da Gestão da Qualidade To-tal (Total Quality Management / TQM)e orientá-la progressivamente, atravésda utilização e compreensão da auto--avaliação, da actual sequência deactividades «Planear-Executar» paraum ciclo completo e desenvolvido«PDCA» – Planear (fase de projecto);Executar (fase da execução); Rever(fase da avaliação) e Ajustar (fase daacção, adaptação e correcção);

2. Facilitar a auto-avaliação das organi-zações públicas com o objectivo deobter um diagnóstico e um plano deacções de melhoria;

3. Servir de ponte entre os vários mode-los utilizados na gestão da qualidade;

4. Facilitar o «bench learning» entre orga-nizações do sector público.

Para tal, foram criados vários suportes apre-sentados ao longo desta brochura: umaestrutura composta por 9 critérios, 28 sub-critérios com listas de exemplos; painéis deavaliação para os critérios de meios e deresultados; linhas de orientação para aauto-avaliação, planos de melhoria e pro-jectos de bench learning e, finalmente, umglossário.

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Organizações destinatárias

A CAF foi concebida para ser utilizada emtodos os sectores da Administração Pública epara ser aplicada em organizações públicasde nível nacional/federal, regional ou local.Pode, também, ser utilizada em diversas cir-cunstâncias, nomeadamente como parte deum programa de reforma sistemático, oucomo forma de alcançar melhorias numserviço público específico. Em alguns casos, eespecialmente em organizações de grandedimensão, a auto-avaliação pode, ainda, serrealizada numa parte da organização, comopor exemplo numa determinada divisão oudepartamento seleccionado para o efeito.

Flexibilidade da ferramenta

Sendo a CAF uma ferramenta modelo,recomenda-se o seu uso de forma flexível,mas respeitando obrigatoriamente os seuselementos básicos:

• Os 9 critérios;

• Os 28 subcritérios;

• O sistema de pontuação.

Os exemplos apresentados e o proces-so de auto-avaliação, tal como descrito naslinhas de orientação, são flexíveis; recomen-da-se, porém, ter em conta os princípiosfundamentais das linhas de orientação.

Os critérios 1 a 5 dizem respeito aos meiospróprios de uma organização e determi-nam o que a organização faz e como rea-liza as suas actividades para alcançar osresultados desejados.

Nos critérios 6 a 9, os resultados alcança-dos ao nível dos cidadãos/clientes, pessoas,sociedade e desempenho-chave são avalia-dos através de medidas de percepção eindicadores internos.

Cada critério está decomposto num con-junto de subcritérios (28) que identificamas principais questões a considerar aquan-do da avaliação de uma organização. Estes,por sua vez, são ilustrados com exemplosque descrevem o conteúdo dos mesmos esugerem possíveis áreas de abordagemtendo em vista explorar a forma como agestão das organizações responde àsexigências expressas nos subcritérios.

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Estrutura da CAFMEIOS RESULTADOS

APRENDIZAGEM E INOVAÇÃO

Liderança Processos

Pessoas

Planeamentoe

Estratégia

Parceriase

Recursos

Resultadosrelativos

às Pessoas

Resultadosorientados

para osCidadãos/clientes

Impactona Sociedade

Resultadosdo

Desempenho--chave

A estrutura com as nove caixas identifica os principais aspectos a ter em conta numaanálise organizacional.

Principais características

A utilização da CAF proporciona à organi-zação uma poderosa ferramenta de traba-lho para iniciar um processo de melhoriacontínua.

A utilização da CAF:

• Permite uma avaliação baseada emevidências através de um conjunto decritérios amplamente aceites no sectorpúblico dos países europeus;

• Cria oportunidades para identificar oprogresso e os níveis de realizaçãoalcançados;

• Constitui um meio para alcançar con-sistência de direcção e consenso noque é necessário ser feito para melho-rar a organização;

• Proporciona uma ligação entre os dife-rentes resultados a serem alcançados eas práticas ou meios que os suportam;

• Constitui um meio para criar entusias-mo entre colaboradores através doenvolvimento destes no processo demelhoria;

• Gera oportunidades para promover epartilhar boas práticas entre diferen-tes sectores de uma organização ecom outras organizações;

• Permite integrar nos processos normaisde trabalho as diversas iniciativas paraa qualidade;

• Constitui uma forma de medição doprogresso ao longo do tempo atravésde auto-avaliações regulares.

Conceitos e princípios da CAF

Enquanto ferramenta de Gestão da Quali-dade Total, a CAF subscreve os conceitosfundamentais da excelência tal como sãodefinidos pela EFQM: orientação por resul-

tados, focalização no cliente, liderança econstância de objectivos, gestão porprocessos e factos, envolvimento de pes-soas, melhoria contínua e inovação, parce-rias com benefícios mútuos e responsabili-dade social corporativa, e visa melhorar odesempenho das organizações públicascom base nestes conceitos.

A gestão pública e a qualidade no sectorpúblico apresentam um conjunto de condi-ções especiais se comparadas com o sectorprivado. As organizações públicas pressu-põem pré-condições básicas, comuns ànossa cultura política, social e administra-tiva europeia: legitimidade (democrática,parlamentar); imperativo da lei e comporta-mento ético baseado em valores e princípioscomuns tais como transparência, respon-sabilidade, participação, diversidade, equi-dade, justiça social, solidariedade, colabo-ração e parcerias.

Embora a CAF se focalize principalmente naavaliação do desempenho da gestão e naidentificação das possibilidades organiza-cionais para tornar possíveis as melhorias, oseu fim último é contribuir para a boa go-vernação.

Assim, a avaliação do desempenho reporta--se às seguintes especificidades de umaorganização do sector público:

• responsabilidade democrática/account-ability;

• actuação dentro do quadro legal, legis-lativo e regulamentar;

• comunicação com o nível político;

• envolvimento das partes interessadase conciliação das necessidades destas;

• excelência na prestação de serviços;

• eficiência;

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• realização dos objectivos;

• gestão da modernização, inovação emudança.

Ligações funcionais no modeloCAF

A abordagem holística da TQM e da CAFnão significa apenas que todos os aspectosrespeitantes ao funcionamento de umaorganização sejam cuidadosamente avalia-dos; significa, também, que todos os ele-mentos que a compõem têm um impactorecíproco. Deve fazer-se uma distinçãoentre:

• relação de causa-efeito entre a parteesquerda do modelo (meios – causas) ea parte direita (resultados – efeitos), e

• a relação holística entre as causas(meios).

Somente à última (meios) poderá ser apli-cada totalmente a natureza holística domodelo.

Ligações entre os critérios de meios e

de resultados:

Consiste na relação de causa-efeito entre osmeios (causas) e os resultados (efeitos),assim como na informação de retorno(feedback) dos últimos sobre os primeiros.

A verificação das ligações causa-efeitoadquire fundamental importância na auto--avaliação durante a qual o avaliador de-verá sempre verificar a consistência entreum resultado apresentado (ou conjunto deresultados homogéneos) e as «evidências»recolhidas relativamente aos critérios e sub-critérios de meios relevantes. Porém, talconsistência é por vezes difícil de verificar, jáque, em razão da natureza holística da

organização, as diferentes causas (meios)interagem mutuamente quando produzemresultados.

De qualquer modo, a existência de infor-mação de retorno (feedback) adequada,entre os resultados alcançados e os critériosde meios apropriados, deverá ser verificadadurante a avaliação.

Ligações entre os critérios de meios:

Como a qualidade dos resultados é, emgrande medida, determinada pelo tipo eintensidade das relações existentes entre osmeios, este tipo de relação tem de serexplorada na auto-avaliação. De facto, asua intensidade difere significativamente deorganização para organização e a suanatureza determina, em larga medida, aqualidade de uma organização.

Organizações excelentes são, por exemplo,caracterizadas por terem fortes interacçõesentre o critério 1 e os critérios 2/3/4, e entreo critério 3 e os critérios 4/5. As relaçõesnão estão obviamente limitadas ao níveldo critério. Na realidade, fortes interac-ções / relações ocorrem com frequência aonível dos subcritérios.

A importância das evidências edas medições

A auto-avaliação e melhoria das organiza-ções públicas tornam-se extremamente difí-ceis sem informação fiável proveniente dasdiferentes áreas funcionais da organização.A CAF estimula as organizações do sectorpúblico a recolherem e usarem a infor-mação, mas muitas vezes esta informaçãonão está disponível numa primeira auto--avaliação. É por este motivo que a CAF é

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frequentemente considerada como sendouma medição de base zero que indica asáreas nas quais é essencial começar amedir. Quanto maior for o progresso deuma organização no sentido da melhoriacontínua, tanto mais esta receberá e geriráinformação de forma sistemática e progres-siva, quer a nível interno, quer externo.

O papel do sistema depontuação

Um dos elementos obrigatórios da CAF é osistema de pontuação. Embora os pontosfortes e áreas de melhoria identificadas e asconsequentes acções de melhoria sejam osresultados mais importantes da auto-ava-liação, as organizações, por vezes, centram--se demasiado nas pontuações. A atribuiçãode uma pontuação a cada subcritério ecritério do modelo CAF tem 4 objectivosprincipais:

1. Dar uma indicação sobre a orientaçãoa seguir para as acções de melhoria;

2. Medir o progresso da organização;

3. Identificar boas práticas tal como indi-cado pela pontuação elevada noscritérios de meios e resultados;

4. Ajudar a encontrar parceiros válidoscom quem aprender.

O sistema de pontuação foi revisto para anova versão da CAF e uma novidade intro-duzida na CAF 2006 é a possibilidade depontuar de duas formas:

• Através do «classical CAF scoring»,traduzido para «sistema de pontua-ção clássico»; e

• Com o «fine-tuned scoring», adaptadopara «sistema de pontuação avança-do».

Ver o capítulo sobre o sistema de pontua-ção para informação mais pormenorizada.

Linguagem gestionária eglossário

Muitas organizações do sector público queutilizam a CAF pela primeira vez são con-frontadas com uma terminologia de difícilcompreensão; a experiência e a formaçãoem gestão pública ajudam certamente avencer este obstáculo, mas algumas pes-soas que participam na auto-avaliação combase na CAF podem não ter este tipo deantecedentes. O glossário existente no finaldesta publicação tem como objectivo aju-dar estas pessoas através da apresentaçãode definições mais precisas relativamenteaos principais vocábulos e conceitos.

Todavia, dada a natureza dos «clientes» nosector público, queremos, desde o início,esclarecer o que entendemos por cidadão//cliente. Este termo é usado para realçar arelação dupla existente entre a Adminis-tração Pública e

• os utilizadores dos serviços públicos, e

• todos os membros da sociedade quecomo cidadãos e contribuintes têminteresse nos serviços prestados e nosseus resultados.

Principais diferenças entre aCAF 2002 e a CAF 2006

Os utilizadores das versões anteriores daCAF não terão grandes dificuldades emencontrar o seu caminho na nova versão.

No contexto da Estratégia de Lisboa é dadamaior ênfase à modernização e inovação.Esta preocupação está presente de formamais explícita nos critérios sobre liderança e

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estratégia enquanto que a necessidade depermanente inovação dos processos éapresentada no critério 5.

A introdução e reformulação de muitosexemplos ilustram melhor a contribuiçãoda gestão da qualidade no sector públicopara uma melhor governação.

O sistema de pontuação permite à organi-zação aprofundar o conhecimento queresulta da avaliação e focalizar com maisprecisão as acções de melhoria.

As linhas de orientação sobre auto-ava-liação e planos de melhoria fornecem con-selhos adicionais.

O recente sucesso do bench learning com aCAF serviu de inspiração para as novas li-nhas de orientação nesta área.

Em suma, a auto-avaliação segundo o mo-delo CAF oferece à organização a oportu-nidade de aprender mais acerca de simesma. Comparada com um modelo deGestão da Qualidade Total completamentedesenvolvido, a CAF foi concebida para serum modelo introdutório de utilizaçãoamigável. Parte-se do princípio de quequalquer organização que pretenda ir maisalém irá seleccionar um modelo maisdesenvolvido. A CAF apresenta a vantagemde ser compatível com esses modelos e, porconseguinte, ser um primeiro passo parauma organização que deseje avançar para agestão da qualidade.

Nós sabemos que «a CAF resulta!»

A CAF está no domínio público e é gratui-ta. As organizações são livres de utilizar omodelo da forma como desejarem.

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Critérios de Meios

Os critérios 1 a 5 referem-se aos meios da organização. Estes determinam o que a orga-nização faz e como realiza as suas actividades para obter os resultados desejados. A ava-liação das acções relacionadas com os meios deverá ser baseada no Quadro de Pontuaçãodos Meios (ver os sistemas de pontuação da CAF e os quadros de avaliação).

CRITÉRIO 1: LIDERANÇA

Definição

O comportamento dos líderes de umaorganização pode ajudar a criar clareza eunidade nos objectivos, bem como umambiente no qual a organização e os seuscolaboradores sejam excelentes.

Os líderes dão uma orientação à organiza-ção. Os líderes desenvolvem a missão, avisão e os valores necessários para o suces-so da organização a longo prazo; motivame apoiam as pessoas da organizaçãoactuando como modelo de conduta e comum comportamento adequado e consentâ-neo com os valores expressos e implícitos.

Os líderes desenvolvem, implementam emonitorizam o sistema de gestão da orga-nização e revêem o desempenho e os resul-tados. São responsáveis pela melhoria dodesempenho e preparam o futuro pro-movendo as mudanças necessárias pararealizar a sua missão.

No sector público, os líderes são o principalinterlocutor entre a organização e o poderpolítico, gerindo as suas responsabilidadespartilhadas. São, também, responsáveispela gestão das relações com as partesinteressadas, assegurando que as necessi-dades destas sejam satisfeitas.

Principais implicações

Num sistema de democracia representativa,os políticos eleitos fazem escolhas estraté-gicas e definem os objectivos que preten-dem alcançar nos diferentes sectores políti-cos. A liderança das organizações do sectorpúblico apoia os políticos na formulação

das políticas fornecendo pareceres técni-cos, propondo cenários alternativos ouprospectivos, sendo igualmente responsá-vel pela implementação e realização dessasmesmas políticas.

Como tal, no sector público deve-se distin-guir o papel da liderança política do papeldos líderes /gestores das organizações. ACAF centra-se na gestão das organizaçõespúblicas e não na «qualidade» das políticaspúblicas — responsabilidade do foro políti-co.

Para além dos seus valores específicos, asorganizações do sector público europeupartilham um conjunto de valores comuns,tais como a legalidade, transparência, equi-dade, diversidade e a rejeição de conflitosde interesse. Os líderes transmitem estesvalores à organização, podendo, também,apresentá-los sob a forma de códigos deconduta que guiam o comportamento pro-fissional dos colaboradores.

Os líderes criam as condições óptimas paraque as suas organizações se adaptem con-tinuamente às mudanças da sociedade queservem. Eles próprios procuram oportu-nidades para inovar e modernizar, e inte-gram cada vez mais soluções de e-govern-ment.

Nas organizações de serviço público, geral-mente, exige-se que os gestores trabalhemcom determinados recursos para atingirobjectivos e metas, o que, por vezes, requerum equilíbrio relativamente às necessidadesdos cidadãos, políticos e outras partesinteressadas. Por conseguinte, os gestoresdevem demonstrar um claro conhecimentode quem são os seus clientes, as suasexigências, e de que forma estas po-dem ser conciliadas com os imperativos

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políticos, demonstrando um claro compro-misso com os cidadãos/clientes, bem comocom as demais partes interessadas.

SUBCRITÉRIOS

Na avaliação deve evidenciar o que a lide-rança da organização faz para:

1.1. Dar uma orientação àorganização desenvolvendoa visão, missão e valores

Exemplos:

a. Formular e desenvolver a missão (quala nossa razão de ser) e a visão (paraonde queremos ir) da organização en-volvendo as partes interessadas rele-vantes e os colaboradores;

b. Transformar a visão e a missão emobjectivos estratégicos (longo e médioprazo) e em objectivos e acções opera-cionais (concretos e de curto prazo);

c. Estabelecer um quadro de valores,nele incluindo a transparência, a ética,o princípio do serviço público, bemcomo um código de conduta da orga-nização, envolvendo todas as partesinteressadas;

d. Reforçar a confiança mútua e o res-peito entre os líderes/gestores/colabo-radores (ex. definindo normas de boaliderança);

e. Criar condições para uma comunica-ção eficaz. Assegurar uma comunicaçãoalargada da missão, visão, valores,objectivos estratégicos e operacionaisa todos os colaboradores da organiza-ção bem como às restantes partesinteressadas;

f. Rever, periodicamente, a missão, visãoe valores, ajustando-os às mudançasdo ambiente externo;

g. Gerir «conflitos de interesse» identifi-cando as áreas de conflito potenciaise transmitindo linhas de orientaçãoaos colaboradores.

Atribuir a pontuação utilizando o quadro depontuação referente aos meios.

1.2. Desenvolver e implementarum sistema de gestão daorganização, do desempenhoe da mudança

Exemplos:

a. Desenvolver processos e promover acriação de estruturas organizacionaisem conformidade com a estratégia,planeamento, necessidades e expecta-tivas das partes interessadas, utilizan-do as tecnologias disponíveis;

b. Definir formas de gestão apropriadas(níveis, funções, responsabilidades ecompetências) e assegurar um sistemade gestão dos processos;

c. Desenvolver e acordar objectivos emetas mensuráveis para todos osníveis da organização;

d. Orientar os resultados e o impacto daactividade para a satisfação das ne-cessidades e expectativas das partesinteressadas;

e. Formular e alinhar a estratégia de go-verno electrónico com os objectivosestratégicos e operacionais da organi-zação;

f. Estabelecer um sistema de informaçãopara a gestão, incluindo auditoriasinternas;

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g. Promover a utilização de ferramentasapropriadas para a gestão de projec-tos e para o trabalho em equipa;

h. Aplicar de forma permanente os prin-cípios da Gestão da Qualidade Total,como são exemplos o Modelo CAF ouo Modelo de Excelência da EFQM;

i. Desenvolver um sistema de mediçãodo desempenho estratégico e opera-cional da organização (ex. BalancedScorecard);

j. Implementar sistemas de gestão daQualidade, tal como a ISO 9001-2000,Service Level Agreements (SLA)1 ououtro tipo de certificações;

k. Identificar e estabelecer prioridadespara as mudanças necessárias tendoem conta o desenho organizacional eo tipo de serviço;

l. Comunicar as iniciativas de mudançae as razões para a mudança aos cola-boradores e às partes interessadas.


1.3. Motivar e apoiar as pessoasda organização e servir demodelo

Exemplos:

a. Liderar através do exemplo, actuandode acordo com os objectivos e valoresestabelecidos;

b. Demonstrar vontade pessoal para a mu-dança solicitando críticas construtivas;

c. Informar os colaboradores com regu-laridade sobre assuntos importantesrelacionados com a organização;

d. Ajudar os colaboradores a realizaremos seus deveres, planos e objectivosna prossecução dos objectivos globaisda organização;

e. Estimular, encorajar e criar condiçõespara a delegação de poderes, respon-sabilidades e competências, incluindo aprestação de contas (empowerment);

f. Promover uma cultura de inovação emelhoria encorajando e apoiando oscolaboradores a apresentarem suges-tões para a inovação e melhoria e aserem proactivos no dia-a-dia de tra-balho;

g. Reconhecer e premiar os esforços indi-viduais e das equipas;

h. Respeitar e gerir as necessidades indi-viduais e as situações pessoais doscolaboradores.


1.4. Gerir as relações com ospolíticos e com as outraspartes interessadas deforma a assegurar umaresponsabilidade partilhada

Exemplos:

a. Identificar as políticas públicas queafectam a organização;

b. Interagir regular e proactivamente comos responsáveis políticos das áreas exe-cutiva e legislativa correspondentes;

c. Assegurar que os objectivos e metasda organização estão alinhados comas políticas públicas;

d. Desenvolver e manter parcerias e redesde trabalho com as partes interes-

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1 Nota do tradutor: Service Level Agreements são acordos formais entre duas partes (ex. serviços e clientes) e

abrangem geralmente a identificação dos serviços prestados, compromissos em termos de desempenho ou

características dos serviços, bem como os deveres e garantias das partes.

sadas relevantes (cidadãos, organizaçõesnão governamentais, grupos de interes-se, outros organismos públicos, etc.);

e. Promover o envolvimento dos políticose de outras partes interessadas na fi-xação de resultados e impactos a atin-gir e no desenvolvimento do sistemade gestão da organização;

f. Procurar a divulgação pública, a repu-tação e o reconhecimento da organi-zação e dos seus serviços;

g. Desenvolver o conceito de marketing(produtos e serviços-chave) e divulgá--lo junto das partes interessadas;

h. Participar em actividades de associa-ções profissionais, organizações repre-sentativas e grupos de interesse.


CRITÉRIO 2: PLANEAMENTOE ESTRATÉGIA

Definição

A forma como uma organização combinaeficazmente as suas actividades determinao seu desempenho global. A organizaçãoimplementa a sua missão e visão através deuma estratégia claramente orientada paraas partes interessadas alinhando as políti-cas públicas/objectivos e as necessidadesdas mesmas, apoiada por uma melhoriacontínua da gestão dos recursos e proces-sos. A estratégia é transformada emplanos, objectivos e metas mensuráveis. Oplaneamento e a estratégia reflectem a abor-dagem da organização para implementar amodernização e a inovação.


A estratégia e o planeamento fazem partedo ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), come-

çando por recolher informação sobre asnecessidades presentes e futuras das partesinteressadas e também acerca dos resul-tados e impactos, com o objectivo defornecer informação destinada ao processode planeamento. Isto implica a utilizaçãode informação credível, incluindo a per-cepção de todas as partes interessadas paracontribuir para a formulação das políticasoperacionais, do planeamento e orientaçãoestratégica. O feedback ou informação deretorno de um processo de análise internoé igualmente fundamental para o planea-mento da melhoria do desempenho orga-nizacional.

Identificar os factores críticos de sucesso —condições que devem ser reunidas para sealcançarem os objectivos estratégicos — efixar objectivos, é crucial para assegurar oacompanhamento eficaz e a medição dosresultados. Os objectivos devem ser formu-lados de tal forma que seja possível distin-guir os resultados dos impactos.

As organizações devem monitorizar deforma sistemática e crítica a implementaçãoda sua estratégia e planeamento, e actua-lizá-los e adaptá-los sempre que necessário.

SUBCRITÉRIOS

Na avaliação deve evidenciar o que a orga-nização faz para:

2.1. Obter informação relacionadacom as necessidadespresentes e futuras daspartes interessadas

Exemplos:

a. Identificar todas as partes interessadasrelevantes;

b. Recolher e analisar de forma sistemá-tica informação sobre as partes inte-

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ressadas, respectivas necessidades eexpectativas;

c. Recolher e analisar regularmente a infor-mação, as fontes, o rigor e a qualidadeda mesma. Pode incluir informaçãosobre variáveis importantes, tais comoalterações sociais, ecológicas, econó-micas, jurídicas e demográficas;

d. Analisar de forma sistemática os pon-tos fortes e os pontos fracos internos(ex. diagnósticos TQM com os modelosCAF ou EFQM; análises SWOT).


2.2. Desenvolver, revere actualizar o planeamentoe a estratégia tendo emconta as necessidades daspartes interessadas e osrecursos disponíveis

Exemplos:

a. Desenvolver e utilizar metodologias paramonitorizar, medir e/ou avaliar o de-sempenho da organização a todos os ní-veis, assegurando o acompanhamen-to da implementação da estratégia;

b. Analisar sistematicamente os riscos eas oportunidades (ex. análises SWOT) eidentificar os factores críticos de su-cesso através da avaliação regulardestes factores no ambiente da organi-zação (incluindo mudanças políticas);

c. Avaliar as actividades existentes emtermos de saídas (resultados) e efeitos(impactos) e a qualidade dos planosestratégicos e operacionais;

d. Articular actividades e recursos, pres-sões de curto e longo prazo e exigên-cias das partes interessadas;

e. Avaliar a necessidade de reorganizar emelhorar as metodologias e estraté-gias de planeamento.

Atribuir a pontuação utilizando o quadro de

pontuação referente aos meios.

2.3. Implementar o planeamentoe a estratégia em toda aorganização

Exemplos:

a. Implementar o planeamento e a estra-tégia através da negociação e do con-senso, da fixação de prioridades, doestabelecimento de calendários, deprocessos adequados e de uma estru-tura organizacional apropriada;

b. Envolver as partes interessadas no pro-cesso de implementação do planea-mento e estratégia e dar prioridade àssuas necessidades e expectativas;

c. Materializar os objectivos estratégicos eoperacionais da organização em planose actividades relevantes para as unidadesorgânicas e pessoas da organização.


2.4. Planear, implementare rever a modernizaçãoe a inovação

Exemplos:

a. Criar e desenvolver uma nova cultura —aberta à inovação — através de for-mação, acções de benchmarking ebench learning, criação de laboratóriosde aprendizagem e pela focalização naimportância do planeamento estratégi-co;

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b. Monitorizar de forma sistemática osindicadores /condutores internos damudança e as exigências externaspara a modernização e inovação;

c. Planear as mudanças conducentes aoprocesso de modernização e inovação(ex. criação de serviços on-line) combase no diálogo com as partes inte-ressadas;

d. Utilizar ferramentas de gestão e indi-cadores (ex. utilização dos princípiosda Gestão da Qualidade Total);

e. Assegurar o desenvolvimento de umsistema de gestão da mudança efi-ciente, que inclua a monitorização doprogresso ao nível da inovação;

f. Assegurar a disponibilidade dos recur-sos necessários para implementar asmudanças planeadas.


CRITÉRIO 3: PESSOAS

Definição

As pessoas são a organização e constituemo seu activo mais importante. A formacomo os colaboradores interagem uns comos outros e gerem os recursos disponíveisinfluencia decisivamente o sucesso da orga-nização. O respeito, o diálogo, o empower-ment, bem como um ambiente seguro esaudável são fundamentais para asseguraro empenho e a participação das pessoas nocaminho da organização para a excelência.A organização gere, desenvolve e utiliza ascompetências e todo o potencial dos seuscolaboradores, tanto ao nível individualcomo organizacional, de forma a implemen-

tar o planeamento e a estratégia e a asse-gurar o eficaz funcionamento dos proces-sos.


O critério 3 avalia se a organização alinhaos objectivos estratégicos e os recursoshumanos de que dispõe, ou seja, se osobjectivos estão identificados, desenvolvi-dos, desdobrados e tratados de forma a seatingir uma utilização óptima dos recursose o sucesso da organização. A gestão daspessoas deve ser alargada de forma a seobterem vantagens para ambas as partes: aorganização e os seus colaboradores. Aspessoas devem ser apoiadas para desen-volverem todo o seu potencial. Cuidar dobem-estar dos colaboradores constitui umaspecto importante da gestão de pessoas.

Quando as organizações criam sistemaspara permitir que os trabalhadores desen-volvam continuamente as suas competên-cias, assumam mais responsabilidades etenham mais iniciativa, os colaboradorescontribuem para o desenvolvimento doposto de trabalho. Isto pode ser possível sea organização conseguir assegurar que oscolaboradores alinhem o seu desempenhoindividual com os objectivos estratégicos daorganização e, também, pelo envolvimentodestes na fixação de políticas relacionadascom o recrutamento, formação e recom-pensa das pessoas.

Finalmente, o critério 3 sublinha a capaci-dade dos gestores / líderes e colaboradorescooperarem activamente no desenvolvi-mento da organização, quebrando bar-reiras organizacionais através do diálogo,dando espaço à criatividade, inovação esugestões para a melhoria do desempenho.

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Tal contribui, igualmente, para aumentar asatisfação dos colaboradores.

A execução das políticas de recursos hu-

manos não diz apenas respeito ao depar-

tamento de recursos humanos, dependen-

do, também, de todos os líderes, gestores e

responsáveis pelos departamentos em toda

a organização, os quais devem demonstrar a

sua preocupação com os assuntos rela-

cionados com as pessoas, e promover, acti-

vamente, uma cultura de comunicação

aberta e de transparência.

As organizações, na avaliação do seu

desempenho, podem ter em consideração

quaisquer restrições sobre a sua liberdade

de acção resultantes de políticas públicas

de pessoal de âmbito nacional / regional /

/local, políticas remuneratórias, etc., e indi-

car a forma como lidam com estas restrições

para optimizar o potencial dos seus cola-

boradores.

SUBCRITÉRIOS


3.1. Planear, gerir e melhorar osrecursos humanos deforma transparente emsintonia com o planeamentoe a estratégia

Exemplos:

a. Analisar, regularmente, as carências

actuais e futuras de recursos humanos,

tendo em conta as necessidades e

expectativas das partes interessadas;

b. Desenvolver e divulgar a política degestão de recursos humanos baseadano planeamento e estratégia da orga-nização;

c. Assegurar que a gestão previsional dosrecursos humanos (selecção, recruta-mento, integração, desenvolvimentode carreiras) seja adequada à realiza-ção das actividades, e caracterizadapelo equilíbrio entre as actividades erespectivas responsabilidades;

d. Monitorizar os recursos humanos res-ponsáveis pela concepção e desen-volvimento de serviços on-line;

e. Desenvolver e acordar uma políticaclara que contenha critérios objectivosnos domínios do recrutamento, pro-moção, remuneração, avaliação e dele-gação de competências;

f. Assegurar boas condições de trabalhoem toda a organização, incluindo orespeito pelas exigências ao nível dasaúde e da segurança;

g. Gerir o recrutamento e o desenvolvi-mento das carreiras com respeito pelaequidade no emprego, igualdade deoportunidades e diversidade (género,orientação sexual, deficiências, idade,raça e religião);

h. Assegurar que as condições existentespermitem aos colaboradores conciliara vida profissional e familiar;

i. Prestar particular atenção às necessi-dades dos colaboradores desfavoreci-dos e com deficiências ou incapacida-des.


20

3.2. Identificar, desenvolver eusar as competências daspessoas, articulando osobjectivos individuais eorganizacionais

Exemplos:

a. Identificar as competências actuais daspessoas no plano individual e organi-zacional, em termos de conhecimen-tos, habilitações e atitudes;

b. Debater, estabelecer e comunicar aestratégia para o desenvolvimento decompetências. Tal inclui um plano deformação aceite por todos baseadonas necessidades individuais e organi-zacionais, actuais e futuras (pode in-cluir, por exemplo, programas de for-mação obrigatórios e opcionais);

c. Desenvolver e acordar planos dedesenvolvimento e de formação pes-soal para todos os colaboradores,com especial enfoque nas capaci-dades de gestão e liderança para lidarcom a diversidade de cidadãos /clien-tes e parceiros. Esta formação tam-bém pode incluir o desenvolvimentode competências para prestar serviçoson-line;

d. Desenvolver as competências degestão e de liderança, bem como ascompetências comportamentais dosgestores da organização para melho-rar as relações com os colaboradores,clientes e parceiros;

e. Apoiar e acompanhar os novos cola-boradores (ex. através de orientação,formação individual, tutoria);

f. Promover a mobilidade interna e exter-na dos colaboradores;

g. Desenvolver e promover métodos deformação modernos (ex. abordagem

multimédia, formação profissional noposto de trabalho, e-learning);

h. Planear acções de formação e desen-volver técnicas de comunicação sobreo risco e a gestão de conflitos deinteresse;

i. Avaliar os impactos dos programas deformação e de desenvolvimento decompetências e o custo das acções,através de análises custo/benefício.


3.3. Envolver as pessoas atravésdo diálogo e da delegaçãode responsabilidades

Exemplos:

a. Promover uma cultura de diálogo ede comunicação aberta e incentivar otrabalho de equipa;

b. Criar de forma proactiva um ambientepropício para obter ideias e sugestõesdos colaboradores e desenvolver osmecanismos apropriados para acolheros seus contributos (sistemas de su-gestões, grupos de trabalho, brain-storming …);

c. Envolver os colaboradores e os seusrepresentantes no desenvolvimentode planos, estratégias, objectivos, con-cepção de processos e na identifi-cação e implementação de acções demelhoria;

d. Procurar o consenso entre os gestorese os colaboradores sobre os objectivosa atingir e as formas de medir a suaexecução;

e. Realizar, periodicamente, questionáriosde pessoal, incluindo a publicação dosresultados/resumos/conclusões;

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f. Assegurar que os colaboradores te-nham oportunidade de fornecer infor-mação de retorno ou feedback sobreos respectivos gestores /dirigentes deprimeiro nível;

g. Consultar os representantes dos tra-balhadores (ex. sindicatos).


CRITÉRIO 4: PARCERIASE RECURSOS

Definição

Como a organização planeia e gere asparcerias-chave — especialmente com oscidadãos /clientes — de forma a apoiar oplaneamento e a estratégia, bem como oeficaz funcionamento dos processos. Destemodo, as parcerias são importantes recursospara o bom funcionamento da organização.

Para além das parcerias, as organizaçõesnecessitam dos recursos tradicionais — taiscomo recursos financeiros, tecnologia,infra-estruturas — para assegurar o seufuncionamento eficaz. Estes são utilizadose desenvolvidos para apoiar a estratégia daorganização e os seus processos maisimportantes, tendo em vista atingir osobjectivos da organização da forma maiseficiente possível. Funcionando de formatransparente, as organizações podem asse-gurar aos cidadãos /clientes que a utilizaçãolegítima dos recursos disponíveis se faz deforma responsável.


Numa sociedade marcada pela constantemudança e crescente complexidade, as orga-

nizações públicas têm necessariamente dese relacionar com outras organizações,tanto do sector público como do privadode modo a realizarem os seus objectivosestratégicos.

Uma outra consequência desta complexi-dade é a necessidade de aumentar o papelactivo dos cidadãos/clientes enquanto par-ceiros-chave. O termo cidadão /cliente é atri-buído ao cidadão que pode ser utilizadordo serviço ou mera parte interessada. Nestecritério, a CAF focaliza-se no envolvimentodos cidadãos nos assuntos de naturezapública e no desenvolvimento das políticaspúblicas, bem como na receptividade dasorganizações públicas às suas necessidadese expectativas.

Quando se trata de gerir recursos finan-ceiros, as organizações públicas estãogeralmente sujeitas a vários constrangi-mentos e pressões muito superiores às quevigoram no sector privado. A capacidadedas organizações públicas para gerar recur-sos financeiros adicionais pode ser limitada,sendo igualmente limitada a sua liberdadede afectação ou reafectação de verbas paraos serviços que deseja prestar. Assim, éessencial que as organizações públicasmeçam a eficiência e eficácia dos serviçosque são pagos para serem prestados. Ossistemas de controlo interno e de contabili-dade de custos são a base de uma gestãofinanceira sã. Embora as organizaçõespúblicas muitas vezes tenham pouco adizer sobre a afectação de recursos, ademonstração de que estas têm capaci-dade para prestar «mais e melhores serviçosa um custo inferior», cria oportunidadespara introduzir mais rapidamente serviçosou produtos inovadores.

22

É importante identificar os conhecimentose a informação de que a organização dis-põe, devendo estes contribuir para osprocessos de revisão do planeamento e daestratégia. A organização deve assegurarque a informação e o conhecimento apro-priado é disponibilizado em tempo útil e deforma acessível, para permitir aos colabo-radores realizarem as suas tarefas eficaz-mente.

A organização deve, também, assegurar apartilha de informação e conhecimentosimportantes com os seus parceiros-chave ecom outras partes interessadas em funçãodas suas necessidades.

SUBCRITÉRIOS


4.1. Desenvolver e implementarrelações de parceriarelevantes

Exemplos:

a. Identificar potenciais parceiros estra-tégicos e a natureza das relações (ex.fornecedor-comprador, co-produção,serviços on-line);

b. Estabelecer acordos de parceria apro-priados, tendo em conta a natureza dasrelações (ex. fornecedor-comprador,co-fornecedor ou co-produtor de pro-dutos /serviços, serviços on-line);

c. Definir as responsabilidades de cadaparte na gestão das parcerias, incluin-do os controlos;

d. Monitorizar e avaliar regularmente osprocessos, os resultados e o tipo deparceria;

e. Promover e organizar parcerias paratarefas específicas, bem como desen-volver e implementar projectos conjun-tos com outras organizações públicas;

f. Criar condições para o intercâmbio decolaboradores com os parceiros;

g. Estimular actividades na área da res-ponsabilidade social corporativa.


4.2. Desenvolver e implementarparcerias com oscidadãos/clientes

Exemplos:

a. Incentivar o envolvimento dos cida-dãos /clientes nas questões públicas enos processos de tomada de decisãopolítica (ex. comissões de utentes,inquéritos, sondagens de opiniões, cír-culos de qualidade);

b. Demonstrar receptividade às ideias,sugestões e reclamações dos cida-dãos /clientes e desenvolver e utilizar osmecanismos apropriados para a suarecolha (ex. por meio de caixa de suges-tões, caixa de reclamações, inquéritos,comissões de utentes, etc.);

c. Assegurar uma política de informaçãoproactiva (ex. sobre as competênciasdos diversos organismos públicos,sobre os processos da organização,etc.);

d. Assegurar a transparência da organi-zação, bem como das suas decisões eacções (ex. publicação de relatóriosanuais, realização de conferências deimprensa, disponibilização de infor-mação na Internet);

23

e. Incentivar os cidadãos /clientes a se or-ganizarem, a expressarem as suas ne-cessidades e exigências e apoiar a cons-tituição de comissões de utentes.


4.3. Gerir os recursos financeiros

Exemplos:

a. Articular a gestão financeira com osobjectivos estratégicos da organização;

b. Assegurar a transparência financeira eorçamental;

c. Assegurar a eficiência na afectaçãodos recursos financeiros;

d. Introduzir sistemas inovadores de pla-neamento orçamental e de custos (ex.orçamentos plurianuais, orçamentos--programa);

e. Monitorizar sistematicamente o custopadrão dos produtos e serviços pres-tados pela organização incluindo asdespesas com recursos materiais ehumanos envolvidos;

f. Delegar e descentralizar as respon-sabilidades financeiras de forma equi-librada com o controlo centralizado;

g. Basear as decisões de investimento e ocontrolo financeiro em análises decusto-benefício;

h. Desenvolver e introduzir um controlofinanceiro moderno (ex. através deauditorias financeiras internas, etc.)e divulgar junto dos colaboradoresa informação relativa ao controlofinanceiro;

i. Criar, em simultâneo, sistemas de con-tabilidade financeira e orçamentalincluindo balancetes orçamentais;

j. Assegurar a gestão flexível de verbasorçamentais (ex. reforço e anulaçãode verbas);

k. Incluir nos documentos orçamentaisdados sobre o desempenho nãofinanceiro da organização;

l. Introduzir análises comparativas (ex.benchmarking) entre diferentes unida-des da organização e entre diferentesorganizações.


4.4. Gerir o conhecimento e ainformação

Exemplos:

a. Desenvolver sistemas para recolher,armazenar, avaliar e divulgar a infor-mação e o conhecimento na organi-zação em conformidade com os objec-tivos estratégicos e operacionais;

b. Assegurar que a informação relevantedisponível no exterior seja obtida,processada e utilizada eficazmente;

c. Monitorizar regularmente a infor-mação e o conhecimento da organi-zação, assegurando a relevância,exactidão, fiabilidade e segurança dosmesmos. Articulá-los, ainda, com oplaneamento estratégico, tendo emconta as necessidades actuais e fu-turas das partes interessadas;

d. Desenvolver canais internos para a di-vulgação em cascata da informaçãodentro da organização de forma aassegurar que todos os colaboradorestenham acesso à informação e aoconhecimento necessários para o cum-primento das suas tarefas e objec-tivos;

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e. Assegurar o acesso e a permuta de in-formação relevante com todas as par-tes interessadas e apresentar a infor-mação e os dados de forma amigável;

f. Assegurar, na medida do possível, quea informação e os conhecimentos--chave dos colaboradores perma-neçam na organização, na eventuali-dade dos colaboradores deixarem aorganização.


4.5. Gerir os recursos tecnológicos

Exemplos:

a. Desenvolver uma política integrada degestão das tecnologias em conformi-dade com os objectivos estratégicos eoperacionais da organização;

b. Utilizar eficientemente tecnologiasapropriadas para:

— Gerir tarefas;

— Gerir o conhecimento;

— Apoiar as actividades de apren-dizagem e de melhoria;

— Apoiar a interacção com as partesinteressadas e os parceiros;

— Apoiar o desenvolvimento e a ma-nutenção de redes de trabalhointernas e externas.


4.6. Gerir os recursos materiais

Exemplos:

a. Gerir de forma eficaz e eficiente osespaços físicos, tendo em conta asnecessidades e expectativas dos utiliza-dores (ex. centralização versus descen-tralização dos edifícios/serviços);

b. Assegurar a utilização segura, eficien-te e ergonómica dos materiais e equi-pamentos, tendo em conta: os objec-tivos estratégicos e operacionais daorganização; as necessidades pessoaisdos colaboradores; a cultura local; osconstrangimentos do espaço físico(ex. espaços abertos com múltiplassecretárias versus gabinetes indivi-duais) e os equipamentos técnicosnecessários (ex. número de computa-dores pessoais e fotocopiadoras porserviço);

c. Assegurar uma eficiente, eficaz, pla-neada e sustentável manutenção dosedifícios, escritórios e equipamentos;

d. Assegurar uma eficiente, eficaz e sus-tentável utilização dos recursos ener-géticos e meios de transporte;

e. Assegurar a existência de acessosadequados aos edifícios, tendo emconta as necessidades e expectativasdos colaboradores e cidadãos /clientes(ex. acesso de deficientes a parquesde estacionamento ou a transportespúblicos);

f. Desenvolver uma política integradapara a gestão dos recursos materiais,incluindo a reciclagem/ tratamentode resíduos, por exemplo através degestão directa ou subcontratação.


CRITÉRIO 5: PROCESSOS

Definição

Como a organização identifica, gere, me-lhora e desenvolve os seus processos-chave

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de modo a implementar o planeamento e aestratégia. A inovação e a necessidade degerar valor acrescentado para os cidadãos //clientes e outras partes interessadas sãodois dos principais impulsionadores nodesenvolvimento dos processos.


As organizações que funcionam correcta-mente são geridas por inúmeros processos,cada um deles constituído por um conjun-to de procedimentos que transforma osrecursos ou inputs em resultados ou outputse em impactos ou outcomes, proporcio-nando assim valor acrescentado. Os proces-sos podem ser de natureza variada:

• Os processos-chave — essenciais paraprestação de serviços ou fornecimen-to de produtos;

• Os processos de gestão — conduzema organização e apoiam os processos--chave;

• Os processos de suporte — fornecemos recursos necessários.

Somente os processos mais importantes, osprocessos-chave, são objecto de avaliaçãoatravés da CAF. A chave para a identifica-ção, avaliação e melhoria dos processos--chave está em saber como estes contri-buem efectivamente para o cumprimentoda missão da organização. Envolver oscidadãos /clientes nas diferentes fases dagestão do processo e ter em linha de contaas suas expectativas contribui para a suaqualidade global.

A natureza dos processos nas organizaçõesde serviço público pode variar muito,abrangendo desde actividades relativa-mente abstractas, como as que suportamas políticas de desenvolvimento ou regu-

lação das actividades económicas, atéactividades muito concretas relacionadascom a prestação de serviços. Em qualquercaso, uma organização deve ser capaz deidentificar os processos-chave que executade forma a produzir os resultados e im-pactos esperados, tendo em conta as expec-tativas dos cidadãos /clientes e bem assimde outras partes interessadas.

O papel dos cidadãos / clientes pode serdesenvolvido a 3 níveis:

• Envolvimento de representantes decidadãos / clientes, associações oupainéis de referência de cidadãos//clientes para a concepção dos produ-tos e serviços de uma organização;

• Colaboração dos cidadãos/clientes naimplementação de serviços e produtos;

• Atribuição de poderes aos cidadãos//clientes (empowerment) com o intuitode eles próprios realizarem ou pro-porem serviços e produtos.

Existem processos transversais comuns naAdministração Pública, sendo vital umaintegração bem sucedida da gestão dessesprocessos, visto que dessa integraçãodepende muito a eficiência e eficácia dosreferidos processos. Para atingir esse fim,devem ser introduzidas formas de inte-gração organizacional testadas com suces-so, tais como a criação de equipas transver-sais para a gestão de processos comcoordenadores designados.

Seguem-se alguns exemplos de processosda Administração Pública:

• Processos-chave:

— Prestação dos serviços essenciais rela-cionados com a natureza e a missão

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da organização. Por exemplo: co-brança de impostos; pagamento debenefícios da segurança social;

— Prestação de serviços aos clientes através do esclarecimento de questões;

— Formulação e implementação da polí-tica legislativa;

• Processos de gestão:

— Avaliação da qualidade do serviço de cobrança de impostos;

— Processos de tomada de decisão;

• Processos de suporte:

— Orçamentação e planeamento;

— Processos para a gestão de recursoshumanos.

Nas unidades de apoio, os processos-chavesão ligados às funções de suporte da orga-nização que é responsável pela actividadeprincipal.

A revisão contínua dos processos é essen-cial, uma vez que a inovação e as novas tec-nologias surgem no mercado a um ritmoacelerado. De forma a tirar partido das me-lhorias potenciais, as organizações públicastêm de assegurar mecanismos que permi-tam receber das partes interessadas infor-mação de retorno ou feedback sobre ovalor dos produtos e serviços.

SUBCRITÉRIOS


5.1. Identificar, conceber, gerire melhorar os processos deforma sistemática

Exemplos:

a. Identificar, descrever e documentar osprocessos-chave de forma regular;

b. Identificar os “donos” dos processos eatribuir-lhes responsabilidades;

c. Envolver os colaboradores e as demaispartes interessadas externas na con-cepção e desenvolvimento dos proces-sos-chave;

d. Afectar recursos aos processos combase na importância relativa do seucontributo para os objectivos estraté-gicos da organização;

e. Recolher, registar e compreender osrequisitos legais e outros mecanismosde regulação relevantes para os pro-cessos da organização, analisá-los eelaborar propostas para agilizar osprocedimentos legais integrados nosprocessos de forma a eliminar bar-reiras administrativas desnecessárias eas disfunções da burocracia;

f. Definir indicadores para os processos eestabelecer objectivos de desempe-nho orientados para os cidadãos//clientes;

g. Coordenar e sincronizar os processosda organização;

h. Monitorizar e avaliar os impactos dosserviços on-line nos processos daorganização (ex. eficiência, qualidade,eficácia);

i. Juntamente com as partes interessadasrelevantes melhorar os processos deacordo com a eficiência, eficácia eresultados avaliados (outputs e out-comes);

j. Analisar e avaliar os processos-chave,os riscos e os factores críticos desucesso, tendo em consideração osobjectivos da organização e o respec-tivo ambiente de mudança;

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k. Identificar, conceber e implementarmudanças nos processos que con-duzam os serviços para a filosofia do«quiosque único» (one-stop-principleservices);

l. Medir e rever a eficácia das mudan-ças introduzidas nos processos edesenvolver processos de benchmark-ing e bench learning para conduzir asmelhorias.


5.2. Desenvolver e fornecerprodutos e serviços orientadospara os cidadãos/clientes

Exemplos:

a. Envolver os cidadãos/clientes na con-cepção e melhoria dos serviços e pro-dutos (ex. através de sondagens; infor-mação de retorno/feedback; grupos decontrolo; inquéritos para averiguar aconformidade dos serviços e produtoscom os padrões de qualidade e paraaveriguar se os mesmos salvaguardamas questões relacionadas com o géneroe a diversidade);

b. Envolver os cidadãos /clientes e outraspartes interessadas no desenvolvi-mento de padrões de qualidade paraos serviços, produtos e informaçãodisponibilizada aos mesmos;

c. Elaborar orientações e legislação sim-ples e clara utilizando linguagemacessível;

d. Envolver os cidadãos /clientes na con-cepção e desenvolvimento de canais efontes de informação;

e. Assegurar a existência de informaçãoadequada e rigorosa com o objectivo

de responder às necessidades doscidadãos /clientes;

f. Promover mecanismos de acessibili-dade na organização: horários deabertura flexíveis e documentos emdiversos formatos e suportes (ex.diferentes línguas, disponíveis naInternet, cartazes, brochuras, Braille);

g. Promover a comunicação electrónica ea interacção com os cidadãos/clientes;

h. Desenvolver mecanismos de respostaautomática a dúvidas e procedimen-tos, e sistemas de gestão das recla-mações.

Atribuir a pontuação utilizando o quadro de

pontuação referente aos meios.

5.3. Inovar os processosenvolvendo os cidadãos//clientes

Exemplos:

a. Aprender com as inovações de outrasorganizações nacionais e internacio-nais, demonstrando disponibilidade einiciativa;

b. Envolver as partes interessadas na ino-vação dos processos, por exemploatravés da avaliação de novos serviçose soluções de administração públicaelectrónica;

c. Envolver os cidadãos/clientes na ino-vação dos processos;

d. Afectar os recursos necessários para ainovação dos processos;

e. Identificar, analisar e superar constan-temente os obstáculos para a ino-vação.


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Critérios de Resultados

A partir do critério 6 o enfoque da avaliação desloca-se dos meios para os resultados. Noscritérios de resultados medem-se as percepções, ou seja, o que os colaboradores, cida-dãos /clientes e sociedade pensam da organização. Existem igualmente indicadores inter-nos de desempenho que demonstram a forma como a organização está a actuar emrelação às metas fixadas — os resultados e impactos. A avaliação dos resultados exige umconjunto de respostas diferente. Assim, a partir deste ponto, a avaliação do diagnósticoserá baseada no Quadro de Pontuação dos Resultados.

CRITÉRIO 6: RESULTADOSORIENTADOS PARA OSCIDADÃOS/CLIENTES

Definição

Que resultados a organização atinge emrelação à satisfação dos cidadãos /clientescom os produtos /serviços que presta.


As organizações do sector público têm umarelação complexa com o público, caracte-rizando-se, por vezes, como uma relaçãode clientela — em particular, no caso dosserviços prestados directamente por orga-nismos públicos; noutros casos deve serdescrita como uma relação com oscidadãos pelo facto da organização parti-cipar na determinação das condições emque é conduzida a vida económica e social.Como estas duas situações nem sempre sãodissociáveis, esta relação complexa é descri-ta como uma relação com o cidadão//cliente. Os cidadãos/clientes são os recep-tores ou beneficiários das actividades, pro-dutos ou serviços prestados pelas organiza-ções do sector público. É necessário definirquem são os cidadãos /clientes, emboraestes não se restrinjam aos utilizadoresprimários dos serviços prestados.

As organizações públicas prestam serviçosem função das políticas definidas pelaadministração central, regional ou local, esão responsáveis pelo seu desempenhoface aos seus interlocutores políticos. Odesempenho relativo às exigências legais éavaliado no âmbito dos resultados organi-zacionais do critério 9. Os objectivos dapolítica pública são fixados pela adminis-tração central, regional e local e podem,

ou não, ser orientados para os cidadãos //clientes. A avaliação do grau de satisfaçãodos cidadãos /clientes baseia-se, geral-mente, em áreas consideradas importantespelos clientes e naquilo que é susceptível deser melhorado pela organização no âmbitodo serviço específico que presta.

É importante para todos os tipos de orga-nizações do sector público medir directa-mente a satisfação dos cidadãos /clientesacerca da imagem global que têm da orga-nização, dos produtos e serviços que pres-ta, do grau de receptividade da organiza-ção e de envolvimento dos mesmos. Asorganizações utilizam, geralmente, ques-tionários ou inquéritos para medir os níveisde satisfação, podendo, contudo, utilizaroutros instrumentos complementares co-mo, por exemplo, grupos focalizados ou decontrolo ou painéis de referência.

Alguns exemplos de informação que podeser recolhida incluem dados sobre os pro-dutos e serviços, a imagem da organização,a afabilidade, disponibilidade e cortesia doscolaboradores.

SUBCRITÉRIOS

Na avaliação tenha em consideração os re-sultados que a organização atingiu parasatisfazer as necessidades e expectativasdos cidadãos/clientes através de:

6.1. Resultados de avaliaçõesda satisfação doscidadãos /clientes

Exemplos:

a. Resultados relativos à imagem globalda organização (ex. cortesia e igual-

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dade no tratamento; flexibilidade eautonomia para resolver problemasextraordinários / situações invulgares);

b. Resultados relativos ao envolvimento eparticipação;

c. Resultados relativos à acessibilidade(ex. horários de abertura e tempos deespera; quiosque único);

d. Resultados relativos aos produtos eserviços (ex. qualidade, fiabilidade,conformidade com padrões de quali-dade, tempo de resposta às solici-tações, qualidade dos esclarecimentosprestados aos cidadãos /clientes).

Atribuir a pontuação utilizando o quadro depontuação referente aos resultados.

6.2. Indicadores das medidasorientadas para oscidadãos/clientes

Exemplos:

Indicadores relativos à imagem global daorganização:

a. Número e tempo de tratamento dasreclamações (ex. resolução de casos deconflitos de interesse);

b. Grau de confiança dos cidadãos/clien-tes na organização e nos respectivosserviços e produtos;

c. Tempos de espera;

d. Tempo de tratamento/processamentodos produtos /serviços;

e. Quantidade de acções de formaçãodos colaboradores para o tratamentoeficaz das relações com os cidadãos//clientes (ex. comunicação cordial eprofissionalismo na relação com oscidadãos/clientes).

Indicadores relativos ao envolvimento:

f. Grau de envolvimento das partes inte-ressadas na concepção e modo deprestação dos produtos e serviçose /ou na concepção dos processos detomada de decisão;

g. Sugestões recebidas e registadas;

h. Implementação e grau de utilizaçãode meios inovadores para lidar com oscidadãos /clientes.

Indicadores relativos aos produtos e serviços:

i. Respeito pelos padrões de qualidadedo serviço (ex. cartas do cidadão oucartas da qualidade);

j. Número de produtos devolvidos ouserviços prestados incorrectamentee/ou situações que implicaram arepetição do processo ou a compen-sação pelos erros cometidos;

k. Grau do esforço desenvolvido paramelhorar a disponibilidade, o rigor e atransparência da informação.


CRITÉRIO 7: RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS

Definição

Os resultados que a organização atinge rela-tivamente à competência, motivação, satis-fação e desempenho das pessoas.


Este critério trata da satisfação de todas aspessoas pertencentes à organização. Asorganizações utilizam, tradicionalmente,inquéritos de pessoal para registar os níveis

31

de satisfação dos colaboradores, contudo,podem, também, utilizar outras ferramen-tas complementares tais como grupos foca-lizados ou de controlo, entrevistas e avalia-ções. Podem, ainda, analisar o desempenhodas pessoas e o nível de desenvolvimentode competências.

Os constrangimentos externos limitammuitas vezes a liberdade de acção dasorganizações neste domínio; por isso, osesforços internos visando superar ou influ-enciar essas limitações devem ser clara-mente apresentados.

É importante para todos os tipos de orga-nizações do sector público registar directa-mente os resultados relativos às pessoas noque respeita à imagem que os colabo-radores têm da organização e da respectivamissão, do ambiente de trabalho, da lide-rança e sistemas de gestão da organização,do desenvolvimento de carreiras, do desen-volvimento das competências individuais, edos produtos e dos serviços que a organi-zação presta ou disponibiliza.

As organizações também devem ter umconjunto de indicadores internos relaciona-dos com as pessoas, através dos quaispodem medir os resultados que alcançamem relação aos objectivos e expectativasnas áreas que englobam a satisfação glo-bal das pessoas, o desempenho, o desen-volvimento de competências, a motivação eo grau de envolvimento na organização.

SUBCRITÉRIOS

Na avaliação tenha em consideração os re-sultados que a organização atingiu parasatisfazer as necessidades e expectativasdos seus colaboradores através de:

7.1. Resultados das mediçõesda satisfação e motivaçãodas pessoas

Exemplos:

Resultados relativos à satisfação global com:

a. A imagem global e o desempenhoglobal da organização (para a socie-dade, cidadãos/ clientes, outras partesinteressadas);

b. O nível de percepção dos colaborado-res (no sentido de tomada de cons-ciência) relativamente aos conflitos deinteresse;

c. O nível de envolvimento das pessoasna organização e na respectiva missão.

Resultados relativos à satisfação com agestão e sistemas de gestão:

d. Capacidade da gestão de topo e denível intermédio para conduzir a or-ganização (ex. estabelecer objectivos,afectar recursos, etc.) e para comu-nicar;

e. Recompensa dos esforços individuais ede grupo;

f. Postura da organização face à inova-ção.

Resultados relativos à satisfação com ascondições de trabalho:

g. Clima organizacional e a cultura daorganização (ex. como lida com osconflitos, queixas ou problemas pes-soais);

h.Tratamento de questões sociais (ex. fle-xibilidade do horário de trabalho de for-ma a conciliar o trabalho com assuntospessoais e questões de saúde);

i. Igualdade de oportunidades e o senti-do de justiça no comportamento daorganização.

32

Resultados ao nível da motivação e satis-fação das pessoas com o desenvolvimentoda carreira e das competências:

j. Capacidade da gestão para promoveruma estratégia de gestão de recursoshumanos e o sistemático desenvolvi-mento de competências, bem como oconhecimento dos objectivos da orga-nização pelos colaboradores;

k. Resultados relativos à disponibili-dade dos colaboradores para aceitarmudanças.


7.2. Indicadores de resultadosrelativos às pessoas

Exemplos:

a. Indicadores relativos à satisfação (ex.níveis de absentismo ou doença;rácios de rotação de pessoal; númerode reclamações);

b. Indicadores relativos ao desempenho(ex. medidas de produtividade; resul-tados de avaliações);

c. Níveis de utilização das tecnologias deinformação e comunicação peloscolaboradores;

d. Indicadores relativos ao desenvolvi-mento de competências (taxas de par-ticipação e de sucesso nas actividadesde formação, eficácia da utilizaçãodos orçamentos de formação);

e. Evidências da capacidade para lidarcom os cidadãos /clientes e responderàs suas necessidades;

f. Grau de mobilidade de pessoal dentroda organização;

g. Indicadores relativos à motivação eenvolvimento (ex. taxas de resposta a

inquéritos de pessoal, número de pro-postas para a inovação, participaçãoem grupos internos de discussão);

h. Quantidade/frequência de reconheci-mento individual e das equipas;

i. Número de casos de conflito de inte-resse registados.


CRITÉRIO 8: IMPACTO NA SOCIEDADE

Definição

Os resultados que a organização atinge nasatisfação das necessidades e expectativasda comunidade local, nacional e interna-cional. Este critério inclui a percepção dasociedade relativamente à conduta daorganização e contributo para a qualidadede vida, a preservação do meio ambiente edos recursos globais, bem como os indi-cadores internos da própria organizaçãosobre a eficácia do seu contributo face àsociedade.


As organizações do sector público têm umimpacto na sociedade em que se inseremdevido à natureza da sua missão ou estatu-to legal e pelo facto dos resultados das suasactividades principais terem beneficiáriosdirectos e indirectos. As análises dos efeitosimediatos sobre os beneficiários devem serapresentadas no âmbito da satisfação doscidadãos/clientes (critério 6) e no critériodos resultados do desempenho-chave (cri-tério 9).

33

O critério 8 mede os impactos intencionais,ou não, na sociedade, como por exemploos efeitos globais das políticas da organi-zação para além da sua missão essen-cial /mandato legal ou actividades princi-pais. Neste sentido, a análise irá consideraros impactos provenientes de objectivosplaneados, bem como as consequênciasnão pretendidas, como por exemplo efeitossecundários que podem ter implicaçõespositivas e/ou negativas na sociedade.

As medições abrangem medidas qualitativasde percepção e indicadores quantitativos.

Estas podem ser relacionadas com:

• Impacto económico;

• Dimensão social;

• Qualidade de vida;

• Impacto ambiental;

• Qualidade da democracia.

SUBCRITÉRIOS

Na avaliação tenha em consideração os re-sultados que a organização atingiu no querespeita ao impacto na sociedade, comreferência a:

8.1. Percepções das partesinteressadas relativamenteaos impactos sociais

Exemplos:

a. Percepção relativamente ao impactode como o desempenho da organiza-ção afecta a qualidade de vida doscidadãos /clientes;

b. Percepção relativamente à credibili-dade geral da organização (ex. como

empregadora/contribuinte para a so-ciedade local /global);

c. Impacto económico na sociedade a

nível local, regional, nacional, e inter-

nacional;

d. Percepção quanto à conduta da orga-

nização relativamente às questões

ambientais (ex. protecção contra a

poluição sonora e atmosférica);

e. Impacto ambiental na sociedade nos

planos local, regional, nacional e inter-

nacional;

f. Impacto na sociedade relativamente à

sustentabilidade a nível local, regio-

nal, nacional e internacional;

g. Impacto na sociedade relativamente à

qualidade da participação democrática

a nível local, regional, nacional e inter-

nacional;

h. Percepção quanto à receptividade e

transparência da organização;

i. Percepção quanto ao comportamento

ético da organização;

j. A tendência dos artigos /comentários

da imprensa/comunicação social.


8.2. Indicadores de desempenhosocial estabelecidos pelaorganização

Exemplos:

a. Relações com entidades relevantes,

grupos e associações representativas;

b. Grau de cobertura dos meios de

comunicação social;

34

c. Apoio destinado a cidadãos social-

mente desfavorecidos/excluídos;

d. Apoio à integração e aceitação das

minorias étnicas;

e. Apoio a projectos internacionais para

o desenvolvimento;

f. Apoio à participação cívica dos

cidadãos /clientes e colaboradores;

g. Intercâmbio profícuo de conhecimen-

to e informação com outros;

h. Programas para prevenção de riscos

de saúde e acidentes destinados aos

cidadãos /clientes e colaboradores;

i. Resultados das acções para preservar

e sustentar os recursos (ex. grau de

compromisso com padrões ambien-

tais; utilização de materiais reciclados;

utilização de meios de transporte ami-

gos do ambiente; redução dos incó-

modos, danos e ruídos; redução do

consumo dos recursos energéticos e

naturais, como por exemplo água, gás

e electricidade).


CRITÉRIO 9: RESULTADOS DO DESEMPENHO-CHAVE

Definição

Os resultados que a organização atinge re-

lativamente ao planeado no que respeita à

realização dos objectivos e satisfação das

necessidades e expectativas das diferentes

partes interessadas externas (resultados

externos); e os resultados que a organiza-

ção alcança no que respeita à respectiva

gestão e processos de melhoria (resultados

internos).


Este critério relaciona-se com tudo o que a

organização definiu como sendo resultados

mensuráveis essenciais para o sucesso da

organização, no curto e longo prazo.

Os resultados representam a capacidade

das políticas e dos processos para alcan-

çarem os objectivos, incluindo as metas

específicas definidas politicamente (agenda

política, estratégia dos governos).

Os resultados do desempenho-chave

podem ser divididos em:

1. Resultados externos — os resultados

das avaliações da eficácia das políticas

e dos serviços /produtos no que respei-

ta à capacidade para melhorar as

condições dos beneficiários directos: a

realização dos objectivos das activi-

dades principais em termos de resul-

tados — serviços e produtos — e

impactos — efeitos das actividades

principais da organização ao nível das

partes interessadas externas (eficácia).

2. Resultados internos — os resultados

das avaliações do funcionamento

interno da organização: a sua gestão,

melhoria e desempenho financeiro

(eficiência e economia).

Estes resultados devem apresentar uma

relação estreita com a política e estratégia

(critério 2), parcerias e recursos (critério 4)

e processos (critério 5).

35

SUBCRITÉRIOS

Na avaliação deve evidenciar o cumprimentodos objectivos definidos pela organizaçãoem relação a:

9.1. Resultados externos

Exemplos:

a. Grau de cumprimento dos objecti-

vos em termos de resultados (forneci-

mento dos produtos ou prestação de

serviços);

b. Melhoria da qualidade do produto

fornecido ou serviço prestado tendo

em conta os resultados de avaliações;

c. Eficiência (resultados conseguidos ao

menor custo possível);

d. Resultados de inspecções e auditorias;

e. Resultados da participação em concur-

sos, prémios de qualidade e certifi-

cação do Sistema de Gestão da Qua-

lidade (Prémios de Excelência);

f. Resultados de acções de benchmark-

ing /bench learning;

g. Custo-eficácia (impacto alcançado ao

menor custo possível).


9.2. Resultados internos

Exemplos:

Resultados na área da gestão e inovação:

a. Evidências da participação de todas as

partes interessadas na organização;

b. Resultados das parcerias estabelecidas

e resultados de acções conjuntas;

c. Evidências da capacidade da organiza-

ção em satisfazer e conciliar as neces-

sidades de todas as partes interes-

sadas;

d. Evidências do sucesso das estratégias

de melhoria e inovação organizacio-

nal, estruturas e /ou processos;

e. Evidências da melhor utilização de

tecnologias de informação (na gestão

do conhecimento interno e /ou no tra-

balho em rede e comunicação interna

e externa);

f. Resultados de inspecções e auditorias;

g. Desempenho dos processos.

Resultados financeiros:

h. Graus de realização dos objectivos

financeiros e/ou orçamentais;

i. Número de sectores da organização

financiados por recursos provenientes

de: receitas fiscais; taxas; venda de

produtos/serviços;

j. Evidências da capacidade para satis-

fazer e conciliar os interesses finan-

ceiros de todas as partes interessadas;

k. Medidas relacionadas com a utilização

eficaz dos recursos financeiros /orça-

mentais;

l. Resultados de inspecções e auditorias

financeiras.


36

SISTEMA DE PONTUAÇÃODA CAF

Porquê pontuar?

Pontuar cada subcritério e critério do mo-delo CAF visa 4 grandes objectivos:

• Fornecer informação e indicar o cami-nho a seguir para as acções de me-lhoria;

• Medir o progresso da organização,caso a CAF seja aplicada com regula-ridade, anualmente ou com intervalosde dois anos, o que constitui uma boaprática de acordo com a maior partedas abordagens sobre qualidade;

• Identificar boas práticas que resultemde pontuações elevadas nos critériosde meios e resultados. Pontuaçõeselevadas nos critérios de resultadosindiciam a existência de boas práticasno contexto dos critérios de meios;

• Ajudar a encontrar parceiros com osquais seja útil aprender (Benchmark-ing — como comparar e aprender —Bench learning — o que se aprendecom os outros).

Relativamente ao bench learning, importareferir que a comparação da pontuaçãoobtida com a CAF tem um valor reduzido eimplica riscos, particularmente se esta forfeita sem a colaboração de consultoresexternos experientes e com formação paravalidar, de uma forma homogénea, as pon-tuações atribuídas pelas organizaçõespúblicas envolvidas. O principal objectivodo bench learning consiste em comparar asdiferentes formas de gerir os meios e osresultados alcançados. A pontuação, quan-do validada, pode ser um ponto de partidapara este processo. Desta forma, o benchlearning pode contribuir para melhorar aorganização.

Como pontuar?

A novidade da CAF 2006 consiste naapresentação de duas modalidades depontuação:

• O «sistema de pontuação clássico» ouclassical CAF scoring que constitui aversão revista e actualizada dastabelas de pontuação da CAF 2002;

• O «sistema de pontuação avançado»ou fine-tuned CAF scoring destinadoa organizações que pretendem reflec-tir mais pormenorizadamente a aná-lise feita aos subcritérios. Este sistemapermite pontuar — para cada sub-critério — todas as fases do ciclo Plan--Do-Check-Act (PDCA / Planear-Execu-tar-Rever-Ajustar) em simultâneo.

O ciclo PDCA constitui o fundamento dasduas formas de pontuar.

Relativamente à CAF 2002, em que a escalavariava entre 0 e 5, a versão 2006 prevê umintervalo de 0 a 100, por ser um intervalomais utilizado e aceite a nível internacional.

1. Sistema de pontuação clássi-co (classical CAF scoring)

A existência de duas modalidades de pon-tuação permite que as organizações sefamiliarizem mais facilmente com o cicloPDCA, direccionando as organizações, deforma gradual, para uma abordagem degestão da qualidade.

Os níveis de pontuação, tal como apresen-tados na CAF 2002, encontram-se expres-sos na coluna «CAF 2002» do quadro 1.

No quadro de pontuação dos meios, do sis-tema de pontuação clássico, a fase PDCA(91-100) apenas é concretizada quandoacções de bench learning integram o ciclode melhoria contínua.

37

38

FASE QUADRO DE PONTUAÇÃO DOS MEIOS PONTUAÇÃO CAF 2002

PLANPlanear

DOExecutar

CHECKRever

ACTAjustar

PDCA

0-10

11-30

31-50

51-70

71-90

91-100

0

1

2

3

4

5

Não temos acções nesta área.Não temos informação ou esta não tem expressão.

Existem acções planeadas nesta área.

Existem acções em curso ou estão a ser implementadas.

Revimos/avaliámos se fizemos o acertado de forma correcta.

Com base na revisão/avaliação fizemos os necessáriosajustamentos.

Tudo o que fizemos nesta área é planeado, implementado,revisto e ajustado regularmente e aprendemos com outrasorganizações. Estamos num ciclo de melhoria contínua nestamatéria.

QUADRO DE PONTUAÇÃO DOS RESULTADOS PONTUAÇÃO CAF 2002

0-10

11-30

31-50

51-70

71-90

91-100

0

1

2

3

4

5

Não há resultados e/ou não há informação disponível

Os resultados estão avaliados e demonstram uma tendência negativae/ou não foram alcançadas metas relevantes.

Os resultados demonstram uma tendência estávele/ou algumas metas relevantes foram alcançadas.

Os resultados demonstram uma tendência de melhoriae/ou a maior parte das metas relevantes foram alcançadas.

Os resultados demonstram um progresso substanciale/ou todas as metas relevantes foram alcançadas.

Foram alcançados resultados excelentes e sustentáveis. Todas as metasrelevantes foram alcançadas. Foram feitas comparações sobre osresultados-chave com outras organizações relevantes.

Instruções:• Escolher o nível alcançado: Plan, Do, Check

ou Act. Esta forma de pontuação é cumula-tiva: é necessário ter realizado a fase ante-rior (ex. Check) para se poder alcançar a faseseguinte (ex. Act).

• Pontuar entre 0 e 100 cada subcritério deacordo com o nível alcançado dentro decada fase. A escala de 100 permite especi-ficar o grau de realização e implemen-tação das acções.

Instruções:• Atribuir uma pontuação entre 0 e 100 a

cada subcritério de acordo com a escalacomposta por 6 níveis (correspondendoaos níveis apresentados no quadro de

pontuação dos resultados da CAF 2002).• Para cada nível é possível ter em conta quer

a tendência, quer o resultado alcançado, ou ambas as possibilidades.

QUADRO 1

QUADRO 2

No quadro de pontuação dos resultados, deste sistema, é feita uma distinção entre atendência dos resultados alcançados e a concretização das metas.

39

2. Sistema de pontuaçãoavançado (CAF fine-tunedscoring)

O sistema de pontuação avançado constituiuma forma de pontuar mais próxima darealidade, uma vez que avalia situações emque, por exemplo, as organizações estão aimplementar acções (Do) carecendo, porvezes, de suficiente planeamento (Plan).

No quadro de pontuação dos meios so-bressai a importância do ciclo PDCA. Nestecontexto, o ciclo de melhoria de uma acção

pode ser representado como uma espiralonde, em cada curva deste ciclo, podem serencontradas todas as fases: Plan, Do, Checke Act.

As acções de bench learning são geral-mente realizadas quando todas as fases dociclo têm o mais elevado nível de pontua-ção.

Esta forma de pontuar proporciona maisinformação sobre as áreas onde as melho-rias são mais necessárias.

QUADRO 3

*Para cada acção, devem ser ponderados pela equipa de auto-avaliação quem são as partes interessadas relevantes.Se para alguns casos estes compreendem os cidadãos/clientes, noutros casos apenas serão relevantes os gestores ecolaboradores da organização; noutros casos ainda podem incluir, também, os parceiros e/ou os fornecedores.

QUADRO DE PONTUAÇÃO DOS MEIOSESCALA 0-10 11-30 31-50 51-70 71-90 91-100

Fase

PLANPlanear

DOExecutar

CHECKRever

ACTAjustar

Não háacções ouexistemapenasalgumasideias

Acçõespoucoimportantessobre algumasáreas

Acçõesimportantessobrealgumasáreas

Acçõesimportantessobre amaior partedas áreas

Acçõesmuitoimportantessobre todasas áreas

Acções exce-lentes, compara-das com outrasorganizações,relacionadas comtodas as áreas

Evidências

O planeamento é baseado nasnecessidades e expectativas daspartes interessadas. O planeamentoé realizado, de forma regular, portodas as partes interessadas rele-vantes* da organização.

A execução das acções é feita combase em processos e responsabili-dades definidas. Existe divulgaçãodas acções, de forma regular, juntodas partes interessadas relevantes*da organização

Os processos definidos são moni-torizados com base em indicadorese são revistos, de forma regular,com a colaboração das partesinteressadas relevantes*da organização.

As acções correctivas e de melhoriasão tomadas de acordo com osresultados apurados na revisãofeita junto das partes interessadasrelevantes* da organização.

Pontuação

Pontuação

Pontuação

Pontuação

Total /400Pontuação/100

Áreas de melhoria

40

Instruções:

• Ler a definição de cada fase (Plan, Do,Check e Act).

• Encontrar evidências dos pontos fortese áreas de melhoria e proceder a umaapreciação global para cada fase nacaixa apropriada (linha/coluna). Estaapreciação pode ser ilustrada poralguns exemplos de acções/evidênciasde forma a não complicar demasiadoo exercício de pontuação. Contudo,aqueles que pretenderem ser maisexaustivos podem registar todas asacções e evidências encontradas paraas diferentes caixas das 4 fases e cal-cular a média para cada fase.

• Calcular o somatório das pontuaçõesdas quatro fases e dividir por 4 deforma a obter uma pontuação sobre100 para cada subcritério. Esta pon-tuação deve ser fiável e consistente,por exemplo: o total da pontuaçãonão deve exceder 40 pontos se algumdos 4 critérios de avaliação (Plan, Do,Check e Act) for inferior ou igual a 20;não deve exceder 60 pontos se algumdos 4 critérios for inferior a 30.

Exemplo de uma pontuação obtida

pela aplicação do sistema de pon-

tuação avançado

Meios – Subcritério 1.1:

Dar uma orientação à organização

desenvolvendo e comunicando a mis-

são, visão e valores.

Diagnóstico da organização (pontode partida para plano de melhoriase base para pontuação).

1.1.a. A visão e a missão para a organiza-ção foram definidas há 3 anos.

Foram solicitadas pelo director-gerale a discussão envolveu todos os diri-gentes de primeiro nível. Foi dis-tribuído a todos os colaboradoresum cartão com um grafismo estéticoe colorido contendo as declaraçõesde missão e visão.

1.1.b. Até ao presente, nada foi feito noque respeita aos valores e códigode conduta.O Gestor de RecursosHumanos desenvolveu um projectopara criar os valores e códigos deconduta da organização. A gestãode nível intermédio será convidada aparticipar num seminário para re-flectir em conjunto sobre os valoresda organização. Os valores serãoexemplificados em práticas concre-tas que ajudem a organização atomar posições em situações compli-cadas.

1.1.c. Os colaboradores, cidadãos/clientese outras partes interessadas nãoforam, até à data, envolvidos noprocesso de definição da missão evisão. Contudo, a consciência daimportância desse tipo de envolvi-mento surgiu há dois anos, quandoalguns dos gestores da nossa organi-zação participaram em semináriossobre Gestão da Qualidade Total, emparticular o que foi dedicado ao mo-delo CAF. Foi adoptada, na altura, adecisão de realizar inquéritos inter-nos e externos para recolher a per-cepção dos colaboradores e doscidadãos. Os resultados indicaramque os gestores de nível intermédioe os colaboradores consideraramque a visão e a missão constituemdeclarações «de fachada» completa-mente afastadas da realidade e queos objectivos, na maioria das vezes,não se relacionam com tais decla-

rações. Quanto às preocupações dosclientes, os inquéritos indicaram queé necessário um alinhamento entre apercepção dos gestores e a per-cepção dos cidadãos. Foram planea-das reuniões entre os gestores e oscolaboradores com os represen-tantes dos cidadãos, as quais irãodecorrer em breve. Foi tambémtomada a decisão de realizar inquéri-tos para colaboradores e cidadãostodos os anos. Também está planea-da uma auto-avaliação alargada atoda a organização.

1.1.d. Os questionários acima referidosdevem garantir que, no futuro, asdeclarações de missão e visão serãorevistas periodicamente e actua-lizadas tendo em conta as necessi-dades e expectativas dos clientes//partes interessadas; e que o envolvi-mento dos colaboradores irá au-mentar, assim como a comunicaçãono seio da organização.

As acções encontradas e acima referidasforam registadas no quadro de pontuaçãodos meios que se apresenta em seguida

41

QUADRO DE PONTUAÇÃO DOS MEIOSESCALA 0-10 11-30 31-50 51-70 71-90 91-100

Fase

PLANPlanear

DOExecutar

CHECKRever

ACTAjustar

Não háacções ouexistemapenasalgumasideias

1d

Acçõespoucoimportantessobre algumasáreas

Acçõesimportantessobrealgumasáreas

1b

1a

Acçõesimportantessobre amaior partedas áreas

Acçõesmuitoimportantessobre todasas áreas

1c

Acções exce-lentes, compara-das com outrasorganizações,relacionadas comtodas as áreas

Evidências

O planeamento é baseado nasnecessidades e expectativas daspartes interessadas. O planeamentoé realizado, de forma regular, portodas as partes interessadasrelevantes da organização.

A execução das acções é feita combase em processos e responsabili-dades definidas. Existe divulgaçãodas acções, de forma regular, juntodas partes interessadas relevantesda organização

Os processos definidos são moni-torizados com base em indicadorese são revistos, de forma regular,com a colaboração das partesinteressadas relevantesda organização.

As acções correctivas e de melhoriasão tomadas de acordo com osresultados apurados na revisãofeita junto das partes interessadasrelevantes da organização.

50Pontuação

40Pontuação

85Pontuação

50

40

85

55Pontuação

Total /400Pontuação/100

18045

QUADRO 4

42

para ajudar a encontrar uma pontuaçãoglobal para o subcritério.

Nota: o registo das acções na grelha nãosignifica necessariamente que a pontuaçãodeva ser atribuída a cada um dos exemplosdo modelo CAF. As caixas em branco no

quadro devem ser utilizadas como um guiaque permite fazer a ponte entre as evidên-cias recolhidas durante a auto-avaliação e apontuação global do subcritério; constitui,também, uma forma de orientar a dis-cussão da equipa de auto-avaliação noprocesso de obtenção de consenso.

Instruções:

• Considerar separadamente a tendên-cia dos resultados dos últimos 3 anose as metas alcançadas no ano anterior.

• Atribuir uma pontuação para a ten-dência entre 0 e 100 com base numaescala dividida em 6 níveis.

• Atribuir uma pontuação para asmetas alcançadas entre 0 e 100 combase numa escala dividida em 6 níveis.

• Calcular o somatório das pontuaçõesatribuídas à tendência e às metasalcançadas e dividir por 2 de forma aobter uma pontuação sobre 100 paracada subcritério de resultados.

QUADRO DE PONTUAÇÃO DOS RESULTADOS

TENDÊNCIA

Total /200

Pontuação/100

Não háresultadosavaliados

Tendêncianegativa

Tendênciaestável ou pro-gresso poucosignificativo

Progressosustentável

Progressoconsiderável

Comparaçõespositivas sobretodos os resul-tados com ou-tras organiza-ções relevantes

Escala 0-10 11-30 31-50 51-70 71-90 91-100

METAS

Não há resulta-dos avaliadose/ou não háinformaçãodisponível

Os resultadosnãoalcançaram asmetas

Algumas metasforamalcançadas

Algumas metasrelevantesforamalcançadas

A maior partedas metas rele-vantes foramalcançadas

Todas as metasrelevantesforamalcançadas

Pontuação

Pontuação

QUADRO 5

O quadro de pontuação dos resultadosindica se é necessário que a organizaçãoinvista primordialmente na tendência reve-

lada pelos resultados, ou se é mais impor-tante investir no alcance das metas.

43

Exemplo de uma pontuação obtidapela aplicação do sistema de pontua-ção avançadoResultados — Subcritério 9.1:Resultados de desempenho-chave —— Resultados externos.

Diagnóstico da organização (pontode partida para plano de melhoriase base para pontuação).

Durante a preparação da reunião estra-tégica, no início do novo ano de trabalho, foielaborado um relatório para o conselho de

administração sobre os resultados de desem-penho-chave do ano anterior de forma aoptimizar o planeamento estratégico para oano seguinte. As conclusões do relatóriosão claras: o grau de realização dos objec-tivos excedeu os 50% e, em comparaçãocom o ano anterior, foi conseguido um pro-gresso de 10%. A apreciação deste resulta-do não foi consensual e gerou intensas dis-cussões entre os membros do conselho.

QUADRO DE PONTUAÇÃO DOS RESULTADOS

TENDÊNCIA

Total /200

Pontuação/100

110/20055/10

Não háresultadosavaliados

Tendêncianegativa

Tendênciaestável ou pro-gresso poucosignificativo

Progressosustentável

Progressoconsiderável

Comparaçõespositivas sobretodos os resul-tados com ou-tras organiza-ções relevantes

Escala 0-10 11-30 31-50 51-70 71-90 91-100

METAS

Não há resulta-dos avaliadose/ou não háinformaçãodisponível

Os resultadosnãoalcançaram asmetas

Algumas metasforamalcançadas

Algumas metasrelevantesforamalcançadas

A maior partedas metas rele-vantes foramalcançadas

Todas as metasrelevantesforamalcançadas

Pontuação 45

Pontuação 65

QUADRO 6

44

LINHAS DE ORIENTAÇÃOPARA MELHORAR ASORGANIZAÇÕES ATRAVÉSDA CAF

Um processo de melhoria contínua podeser planeado e levado a cabo de inúmerasformas. A dimensão da organização, a cul-tura e a experiência prévia com ferramentasde Gestão da Qualidade Total constituemalguns dos parâmetros que ajudam a deter-minar a forma mais apropriada para intro-duzir um processo TQM na organização.

Neste capítulo estão identificados os 10passos do processo de melhoria contínuacom a CAF, que podem ser consideradosrelevantes para a maioria das organizações.

É importante sublinhar que as recomen-dações aqui apresentadas se baseiam naexperiência das inúmeras organizações quejá aplicaram a CAF. Contudo, cada processode melhoria é único, pelo que esta des-crição deve ser entendida como uma inspi-ração para as pessoas responsáveis peloprocesso de auto-avaliação e não como sede um rigoroso manual ou de uma cartilhase tratasse para o processo.

FASE 1 — O INÍCIO DA CAMINHADA

Passo 1Decidir como organizar eplanear a auto-avaliação

Um elevado grau de envolvimento eresponsabilidade partilhada entre a lide-rança de topo e as pessoas da organizaçãoconstituem os elementos mais importantespara assegurar o sucesso do processo deauto-avaliação.

Para se obter envolvimento e responsabili-dade partilhada, a experiência de inúmerasorganizações demonstra que é necessário

que a decisão da gestão seja clara e toma-da com base num processo consultivo deauscultação junto das partes interessadasda organização. A decisão deve ilustrarclaramente a vontade da gestão em estaractivamente envolvida no processo, reco-nhecendo a mais-valia da auto-avaliação egarantindo uma abertura de ideias, res-peito pelos resultados e prontidão para ini-ciar as acções de melhoria subsequentes.Inclui, ainda, o compromisso para reservaros recursos necessários à concretização doprocesso de forma profissional.

Os potenciais benefícios de uma auto-ava-liação com base na CAF, bem como infor-mação sobre a estrutura do modelo e sobreo processo são elementos que devem serfornecidos à gestão como base para oprocesso de tomada de decisão. É muitoimportante que todos os gestores tenhama convicção destes benefícios desde o início.

Estudo 2005 — os principais benefí-cios da auto-avaliação com base naCAF

O inquérito aplicado em 2005 aos utiliza-

dores da CAF demonstrou que os principais

benefícios incluem:

— A identificação clara dos pontos fortes da

organização e das áreas onde é necessário

melhorar;

— Identificação de acções de melhoria rele-

vantes;

— Aumento do grau de consciencialização e

de comunicação na organização;

— As pessoas começaram a ficar atentas e

interessadas pelos assuntos relacionados

com a Qualidade;

— Em relação a outros instrumentos TQM, os

utilizadores consideraram a CAF mais sim-

ples de utilizar, com um custo reduzido e

bem adaptada ao sector público.

Nesta fase, é vital que uma ou mais pessoasda organização assumam a responsabili-dade de assegurar o arranque do processo.Poderá ser interessante contactar a organi-zação responsável no país por divulgar aCAF (ver esta informação em www.eipa.eu)solicitando a colaboração para a apresen-tação do modelo CAF, ou recolher infor-mação junto de outras organizações que jáutilizaram o modelo e que manifestem von-tade de partilhar a respectiva experiência.

Para que os colaboradores da organizaçãoapoiem o processo de auto-avaliação éimportante que a consulta ocorra antes deter sido tomada a decisão final relativa àimplementação de um processo de auto--avaliação. Para além dos benefícios geraisque resultam da auto-avaliação, a experiên-cia demonstra que a maior parte das pes-soas vêem na CAF uma excelente oportu-nidade para estreitarem a relação com aorganização e se envolverem activamenteno seu progresso.

Para algumas organizações pode tambémser relevante procurar a aceitação ouaprovação de partes interessadas externasantes de decisão de desenvolver um proces-so de auto-avaliação. Esta necessidade po-de surgir quando se trata de políticos ougestores de topo de organizações de umnível hierárquico superior que estão tradi-cionalmente envolvidos, de forma estreita,no processo de decisão da gestão, sendonecessário obter o apoio institucional antesde iniciar o processo.

As partes interessadas relevantes podem terum papel a desempenhar, particularmentena recolha e tratamento da informação e

desta colaboração resultam potenciais van-tagens no que respeita às acções de melho-ria que possam vir a ser identificadas.

Planeamento inicial daauto-avaliação

Depois de tomada a decisão de desenvolverum processo de auto-avaliação, pode ini-ciar-se o planeamento. Um dos primeirosaspectos a definir — e que pode estarincluído na decisão da gestão — é a identi-ficação do âmbito e metodologia da auto--avaliação.

Uma questão recorrente consiste em saberse a auto-avaliação tem de abranger toda aorganização ou se a CAF pode ser aplicadasectorialmente, isto é, ao nível apenas dedivisões ou departamentos. A resposta éafirmativa; contudo, para uma avaliaçãosubstancial de todos os critérios e sub-critérios, a unidade avaliada deve terautonomia suficiente para ser consideradauma organização quase autónoma, com asua própria missão e com responsabili-dades significativas ao nível dos recursoshumanos e processos financeiros. Nestetipo de situações, as relações clientes /forne-cedores mais relevantes, bem como asrelações de parceria entre a unidade selec-cionada e as restantes unidades da organi-zação devem ser avaliadas.

Recomenda-se, ainda, incluir na decisão dagestão a escolha do sistema de pontuaçãoa ser utilizado.

Existem duas modalidades de pontuação, ea organização deverá optar tendo em contao tempo disponível para investir na pontu-ação e o respectivo nível de experiência ematuridade.

45

Uma acção de extrema importância nestafase por parte da gestão de topo é a desig-nação de um líder do projecto para oprocesso de auto-avaliação cujas tarefasincluem, de um modo geral:

1. Planeamento detalhado do projecto,incluindo o plano de comunicação;

2. Comunicação e consulta de todasas partes interessadas relativamenteao processo;

3. Preparação da formação da equipa deauto-avaliação;

4. Recolha de documentos de apoio e deevidências;

5. Participação activa na equipa de auto--avaliação;

6. Facilitação do processo de obtençãodo consenso;

7. Elaboração do relatório de auto-ava-liação;

8. Apoio à gestão na prioritização dasacções de melhoria e elaboração doesboço do plano de melhorias.

Ao líder do projecto são exigidas elevadascompetências; deverá possuir cumulativa-mente um elevado grau de conhecimentoda organização, do modelo CAF e do modode orientação do processo de auto-avalia-ção. Saber designar um líder de projectoque reúna estes conhecimentos e que sejada confiança da gestão e das pessoas daorganização, é uma das decisões-chave dagestão que pode afectar a qualidade e osresultados da auto-avaliação. Existe for-mação adequada para líderes de projecto,tanto a nível nacional como europeu.

Para algumas organizações, a linguagem eos exemplos de práticas apresentados nomodelo CAF não são familiares e estão

muito longe da experiência dos serviços, oque dificulta a compreensão pela leituradirecta do modelo. Se este problema nãofor resolvido na fase de compreensão domodelo, posteriormente poderá transfor-mar-se num obstáculo à auto-avaliação. Oque pode ser feito nestes casos, como com-plemento às acções de formação referencia-das mais adiante, é «adaptar» o modelo àlinguagem da organização; porém convirápreviamente aferir se esta adaptação já foifeita por outra organização idêntica. Estaaferição pode ser feita através da organiza-ção responsável por divulgar a CAF a nívelnacional ou através do Centro de RecursosCAF existente no EIPA.

Passo 2Divulgar o projecto deauto-avaliação

Uma vez definidas as linhas gerais do pro-jecto, e ainda no âmbito das actividades deplaneamento, é muito importante elaborarum plano de comunicação que deve incluira comunicação dirigida a todas as partesinteressadas, com particular ênfase à ges-tão de nível intermédio e colaboradores daorganização.

A comunicação é uma área-chave em todosos processos de mudança, mormentequando a organização está a desenvolverum processo de auto-avaliação. Se a comu-nicação sobre os objectivos e as actividadesrelacionadas com a auto-avaliação não forclara e adequada, o processo será entendi-do como «mais um projecto» ou «apenasum exercício da gestão». Corre-se o risco deque essas apreciações sejam profecias auto-destrutivas/demolidoras da realização oudesempenho do processo e que a gestão

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de nível intermédio e as outras pessoas daorganização deixem de estar empenhadas eenvolvidas no projecto de aplicação da CAF.

Estudo 2005 — A importância dacomunicação para criar uma partilhade responsabilidades é geralmentedesvalorizada

Uma importante conclusão do último inqué-

rito aos utilizadores da CAF é que estes con-

sideram não ter dado a prioridade necessá-

ria à comunicação com os colaboradores

durante o processo.

As lições aprendidas demonstram que um

dos maiores benefícios da CAF é o aumento

do nível de consciencialização e de comuni-

cação pela organização. Mas isto apenas

pode ser conseguido se a gestão e as pessoas

responsáveis pela auto-avaliação actuarem,

desde o início do processo, no envolvimento

dos colaboradores e da gestão de nível inter-

médio, e na comunicação sobre os objectivos

e os potenciais benefícios da auto-avaliação.

Um dos objectivos de uma comunicaçãoactiva desde o início do processo consisteem desenvolver o interesse de alguns doscolaboradores e gestores a participaremdirectamente na equipa de auto-avaliação.Desejavelmente este envolvimento deve serconseguido através da motivação individual— elemento base que une as pessoas aoprocesso de auto-avaliação. As pessoasdevem ter uma visão totalmente clara doobjectivo da auto-avaliação: a melhoriado desempenho global da organiza-ção. A política de comunicação durante oprocesso de auto-avaliação deve focalizaros ganhos para todas as partes interes-sadas, colaboradores e cidadãos/clientes.

Assim, uma comunicação clara e coerentevisando todas as partes interessadas du-rante as principais fases do projecto é achave para o êxito do processo e das acçõessubsequentes. O líder do projecto, junta-mente com a gestão de topo da organi-zação, deve garantir que a política decomunicação se centralize nos seguintesobjectivos:

1. Como a auto-avaliação pode fazer adiferença;

2.Porque razão foi considerada umaprioridade;

3. Como está relacionada com o planea-mento estratégico da organização;

4. Como está relacionada com o esforçoglobal para melhorar o desempenhoda organização (por exemplo, comoprimeiro passo para), designada-mente através da implementação deum programa inovador de reformaoperacional.

O plano de comunicação deve ser autono-mizado e conter os seguintes elementos:grupos-alvo; mensagens; meios de comuni-cação; responsáveis; frequência de envio einstrumentos utilizados.

FASE 2 — O PROCESSO DE AUTO--AVALIAÇÃO

Passo 3Criar uma ou mais equipasde auto-avaliação

A equipa de auto-avaliação deverá ser,tanto quanto possível, representativa daorganização. Geralmente, incluem-se pes-soas de diferentes sectores, funções, expe-riências e níveis hierárquicos da organiza-ção, sendo o objectivo criar uma equipaeficaz e simultaneamente apta a transmitiruma perspectiva tão exacta e detalhadaquanto possível da organização.

47

A experiência dos utilizadores da CAFdemonstra que as equipas são constituídasentre 5 e 20 participantes. Contudo, paraassegurar um trabalho eficaz e relativa-mente informal, deverá preferir-se equipascom cerca de 10 pessoas.

Tratando-se de uma organização complexae de grande dimensão, pode ser necessárioconstituir mais do que uma equipa de auto--avaliação. Neste caso é muito importanteque o projecto tenha em consideraçãocomo e quando terá lugar a coordenaçãodas equipas.

Os participantes devem ser seleccionadoscom base no conhecimento que têm daorganização e nas respectivas compe-tências pessoais (ex. capacidade analítica ecomunicativa) mais do que nas competên-cias profissionais individualmente conside-radas. Poderão ser seleccionados de formavoluntária, embora o líder do projecto e agestão continuem responsáveis pela quali-dade, diversidade e credibilidade da equipade auto-avaliação.

O líder do projecto também poderá ser olíder da equipa, o que facilitará a conduçãodo processo; contudo deverá ter-se o cuida-do de evitar conflitos de interesse. O impor-tante é que o líder da equipa tenha a con-fiança de todos os elementos do grupopara liderar as discussões de forma justa eeficaz e permitir que todos dêem o seu con-tributo. O líder da equipa pode ser desig-nado pelo próprio grupo e é fundamental aconstituição de um secretariado eficientepara o apoiar e organizar as reuniões, pre-vendo as instalações e tecnologias de infor-mação e comunicação adequadas.

Uma questão que frequentemente se le-vanta é a de saber se a gestão de topo deve

ser incluída na equipa de auto-avaliação. Aresposta dependerá da cultura e tradiçãoda organização. O envolvimento da gestãopoderá traduzir-se num contributo de infor-mação adicional e incrementar o empenhoda gestão na fase posterior de implemen-tação de acções de melhoria identificadas,alargando, ainda, a diversidade/representa-tividade da equipa. Contudo, se a culturanão está preparada para este tipo de envol-vimento, a qualidade da auto-avaliaçãopode ser posta em causa se um ou mais ele-mentos da equipa se sentirem inibidos eincapazes de contribuir ou de falar aberta-mente.

Passo 4Organizar a formação

Formação e informação dagestão

Pode ser útil a participação da gestão detopo e de nível intermédio, bem como deoutras partes interessadas numa acção deformação sobre auto-avaliação, de formavoluntária, para aumentar o conhecimentoe a compreensão sobre os conceitos daGestão da Qualidade Total (TQM), emgeral, e sobre a auto-avaliação com baseno modelo CAF, em particular.

Formação e informação daequipa de auto-avaliação

O modelo CAF deve ser apresentado àequipa, bem como devem ser explicados osobjectivos e a natureza do processo deauto-avaliação. Se o líder do projecto járecebeu uma formação antes desta fase éfundamental que este tenha um papel pri-mordial na formação. Como complementoàs apresentações teóricas a formação deve

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incluir exercícios práticos para abrir os hori-zontes dos participantes aos princípios daQualidade Total e também para experimen-tar a construção do consenso uma vez queos conceitos e práticas associados à CAFpodem ser estranhos à maior parte dos par-ticipantes.

O Centro de Recursos CAF, no EIPA, organi-

za, anualmente, acções de «formação de

formadores», bem como são realizadas

acções deste tipo em diversos países

europeus.

Deve ser disponibilizado pelo líder de pro-

jecto à equipa de auto-avaliação um conjun-

to de documentos e informação relevantes

necessários para avaliar a organização de

forma eficaz.

Pode ser avaliado em comum um subcri-

tério dos meios e outro dos resultados. Esta

acção conferirá ao grupo um melhor conhe-

cimento de como a auto-avaliação se execu-

ta. Deve ser definido o modo de avaliar as

acções, resultados, pontos fortes e áreas de

melhoria e como atribuir a pontuação.

Outra acção relevante que posteriormente —

— durante a fase de obtenção de con-

senso — poderá economizar tempo consiste

em elaborar um esquema das principais

partes interessadas da organização, aque-

las que têm mais interesse nas actividades

da organização: cidadãos /clientes; políti-

cos; fornecedores; parceiros; gestores e

colaboradores. Também devem ser clara-

mente identificados os serviços /produtos

mais importantes fornecidos e recebidos

pelas partes interessadas identificadas, bem

como os processos-chave que os suportam.

Passo 5Realizar a auto-avaliação

Concretizar a avaliaçãoindividual

A cada membro da equipa de auto-avalia-ção é solicitado que, utilizando os docu-mentos e informação relevante fornecidapelo líder do projecto, proceda a uma ava-liação rigorosa da organização com baseem cada subcritério. Esta avaliação é basea-da no conhecimento e experiência indivi-dual de trabalho na organização. Cada ele-mento regista de forma sintética os pontosfortes e as áreas de melhoria suportadas nasevidências das acções e resultados encon-trados na organização. Recomenda-se queas áreas de melhoria sejam formuladas,tanto quanto possível, de forma precisapara facilitar, posteriormente, a identifi-cação de acções de melhoria. Após o regis-to, cada elemento deve rever os pontosfortes e áreas de melhoria identificadas epontuar cada subcritério de acordo com osistema de pontuação que foi escolhido.

Durante a avaliação individual, o líder daequipa deve estar disponível para respon-der às questões dos membros da equipa deauto-avaliação. O líder pode tambémapoiar a preparação da reunião de consen-so na fase de identificação das acções eresultados.

Alcançar o consenso na equipa

Depois da avaliação individual, e logo quepossível, a equipa deve reunir e chegar aacordo sobre os pontos fortes, as áreas demelhoria e a pontuação de cada sub-critério. É necessário um processo de diálo-

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go e discussão como parte essencial doprocesso de aprendizagem, para alcançar oconsenso, assim como é muito importantecompreender porque é que existem dife-renças relativamente aos pontos fortes,áreas de melhoria e pontuação.

A sequência para avaliar os 9 critérios

pode ser estabelecida pela equipa de auto-

-avaliação, não sendo necessário respeitar a

ordem numérica.

O processo de obtenção deconsenso

Como pode ser alcançado o consenso?

No processo de obtenção do consenso

pode ser utilizado o seguinte método de 4

passos:

1. Apresentar os pontos fortes, as áreas

de melhoria e as evidências por sub-

critério identificado por cada elemento;

2. Obter o consenso sobre os pontos for-

tes e áreas de melhoria. Este é geral-

mente alcançado depois de considera-

da alguma evidência ou informação

adicional;

3. Apresentar a escala de pontuação

atribuída individualmente a cada sub-

critério;

4. Obter o consenso sobre a pontuação

final.

Uma boa preparação da reunião pelo líderda equipa (ex. recolha de informaçãoimportante, coordenação das avaliaçõesindividuais) pode facilitar o desenrolar dareunião bem como pode ajudar a econo-mizar tempo.

Estudo 2005 — O valor acrescentadodas discussõesNo geral, a prática para chegar aos resultadosfinais foi a mesma que a observada em 2003:a maioria das equipas alcançou o consensodepois da discussão. A discussão por si só émuitas vezes vista como o valor acrescentadoefectivo da auto-avaliação: quando o con-senso é alcançado, os resultados finais sãomais que a mera soma das opiniões indivi-duais. Estes reflectem a visão comum de umgrupo representativo e desta forma corrigeme ultrapassam a subjectividade das opiniõesindividuais.

O líder da equipa é o responsável e tem umpapel fundamental na condução deste pro-cesso de obtenção do consenso. Em todasas situações, a discussão deve ser baseadaem evidências claras sobre as acçõesplaneadas ou implementadas e os resul-tados alcançados. No modelo CAF, estáincluída uma lista de exemplos relevantespara ajudar a identificar as evidências apro-priadas. Esta lista não é exaustiva nem énecessário encontrar acções /resultadospara todos os exemplos, mas apenas paraaqueles que são considerados relevantespara a organização. A equipa deve ser esti-mulada a encontrar outros exemplos adi-cionais que sinta que são relevantes para aorganização.

O papel dos exemplos é explicar o conteú-do dos subcritérios de forma mais deta-lhada de modo a:

1. Explorar como a gestão responde àsexigências expressas nos subcritérios;

2. Ajudar a encontrar evidências;

3. Ser um indicador de boa prática numaárea em particular.

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Como pontuar

O modelo CAF apresenta duas formas depontuar: o sistema clássico e o sistemaavançado. Os dois sistemas de pontuaçãosão explicados em detalhe nesta publi-cação. Recomenda-se que seja utilizado osistema clássico quando a organização nãoestá familiarizada com o processo de auto--avaliação e /ou não possui qualquer expe-riência com as técnicas da Gestão da Qua-lidade Total.

Duração do exercício deauto-avaliação

Comparando a realidade e o desejável, combase no Estudo de 2005, 2 a 3 dias é con-siderado pouco para realizar uma auto--avaliação credível, enquanto que 10 diasou mais é um período demasiado longopara a fase do diagnóstico da equipa. Édifícil sugerir um período ideal para umaauto-avaliação com o modelo CAF, uma vezque existem inúmeras variáveis em causa,designadamente os objectivos da gestão, otempo, recursos e competências disponí-veis para investir no processo, a disponibi-lidade dos dados, a informação e prazosdos parceiros e as pressões políticas. Contu-do, para a maior parte das organizações anorma é uma duração até 5 dias. Este perío-do inclui a avaliação individual e a reunião oureuniões de consenso.

A grande maioria das organizações inquiri-das para o referido estudo completou todoo processo de aplicação da CAF em 3meses, incluindo a preparação, a auto-ava-liação, a elaboração das conclusões e a for-mulação do plano de melhorias.

Três meses parecem ser o período de tempoideal para que se mantenha o grau de foca-

lização no processo. Demorando maistempo, corre-se o risco da diminuição damotivação e do interesse de todas as partesenvolvidas. Acresce que a situação da orga-nização pode ter sido modificada entre oinício e o fim do processo de auto-avalia-ção. Neste caso, a avaliação e a pontuaçãopodem deixar de ser exactas. Isto demonstraque melhorar uma organização usandoCAF é um processo dinâmico, de melhoriacontínua, pelo que actualizar os dados e ainformação faz parte do processo.

Passo 6Elaborar um relatório quedescreva os resultados daauto-avaliação

Um relatório de auto-avaliação comumdeve respeitar a estrutura da CAF (comoapresentado na Grelha A) e contém, nomínimo, os seguintes elementos:

1. Os pontos fortes e as áreas de melho-rias para cada subcritério suportadasem evidências relevantes;

2. Uma pontuação justificada por sub-critério;

3. Tópicos /sugestões para as acções demelhoria.

De forma a utilizar o relatório como basepara as acções de melhoria, é fundamentalque a gestão de topo receba oficialmente orelatório e aprove o mesmo. Se o processode comunicação funcionou correctamente,este procedimento não constituirá proble-ma. A gestão de topo deve reconfirmar oseu compromisso em implementar asacções de melhoria. Também é essencial,nesta fase, comunicar os resultados aoscolaboradores da organização bem comoàs restantes partes interessadas.

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FASE 3 — PLANO DE MELHORIAS//PRIORITIZAÇÃO

Passo 7Elaborar o plano de melhorias

Estudo 2005 — Falta de medições //avaliaçãoMuitas organizações encontraram obstáculosdurante a primeira aplicação da CAF. A re-duzida prática de avaliação e a consequenteinexistência de medidas do desempenhoforam obviamente o maior problema emmuitas organizações públicas que realizaramuma auto-avaliação pela primeira vez, resul-tando, muitas vezes, na implementação desistemas de medição como a primeira acçãode melhoria.

O processo de auto-avaliação deve ir alémdo relatório final dos resultados de modo arealizar o objectivo da implementação daCAF. Este deve conduzir directamente aoplano de acções para melhorar o desem-penho da organização.

O plano de melhorias é um dos principaisobjectivos da auto-avaliação com a CAF e étambém uma forma de recolher infor-mação vital para o planeamento e estraté-gia da organização. Deve ser elaborado umplano integral para a organização melhorartodo o seu funcionamento. A lógica funda-mental deste plano reside no seguinte:

1. Integra um plano de acções sistemáti-cas para melhorar a funcionalidade eoperatividade de toda a organização;

2. Surge como resultado do relatório daauto-avaliação, baseando-se, assim,em evidências e dados provenientesda própria organização e, sobretudo,na perspectiva das pessoas da organi-zação;

3. Realça as forças, aponta as fraquezasda organização e responde a cadauma destas com acções de melhoriaapropriadas.

Prioritizar as áreas de melhoria

Na preparação do plano de melhorias, agestão pode considerar a utilização deuma abordagem estruturada, incluindo asseguintes questões:

— Onde queremos estar daqui a 2 anosna prossecução da visão e estratégiageral da organização?

— Quais são as acções necessárias paraalcançar estes objectivos (estratégia//definição de actividades)?

O processo para a criação de um plano demelhorias pode ser estruturado da seguinteforma:

A equipa responsável pela elaboração doplano — auscultando as partes interes-sadas relevantes:

1. Extrai do relatório de auto-avaliação assugestões de melhoria e agrega essassugestões por temas mais abrangentes;

2. Analisa as áreas a melhorar e as suges-tões de melhoria e formula acções demelhoria, abrangentes e relevantes,tendo em conta os objectivos estra-tégicos da organização;

3. Prioritiza as acções de melhoria — uti-lizando os critérios acordados paracalcular o seu impacto (baixo, médio,alto) nas áreas de melhoria, taiscomo:

— Importância estratégica da acção(uma combinação do impactojunto das partes interessadas, nosresultados da organização e navisibilidade interna e externa);

— Capacidade de implementação dasacções (com base no nível de difi-culdade, nos recursos necessáriose no prazo da realização);

4. Atribui responsabilidades para cadaacção, bem como um calendário eidentifica os recursos necessários (verGrelha B).

Pode também ser necessário relacionar asacções de melhoria em curso com os cri-térios da CAF, com o objectivo de manteruma visão geral clara.

Uma das formas para prioritizar consisteem combinar:

— O nível de pontuação por critérioou subcritério, o que dá uma ideiado desempenho da organizaçãoem todos os campos, e

— Os objectivos estratégicos-chave.

Recomendações

Apesar de se reconhecer que a auto-ava-liação com a CAF constitui o início de umaestratégia de melhoria de longo prazo,inevitavelmente, a avaliação vai identificaralgumas áreas que podem ser melhoradasno curto prazo e de forma simples. Investirnestas acções irá contribuir para dar credi-bilidade ao plano de melhorias e constituium retorno imediato do investimento emtermos de tempo e formação realizada,constituindo, também, um incentivo paracontinuar – o sucesso gera sucesso.

É importante envolver as pessoas que con-duziram a auto-avaliação nas acções demelhoria. Isto é pessoalmente gratificantepara a equipa de auto-avaliação e aumentaa sua confiança e moral. Estes elementospodem também transformar-se em coorde-nadores de outras acções de melhorias.

Estudo 2005 — Os membros dasequipas de auto-avaliação (EAA)Os membros da EAA investiram muita ener-gia no exercício, muitas vezes fora dosrespectivos horários de trabalho. Frequente-mente, começam o seu trabalho na EAA comalguma desconfiança acerca da utilidade doexercício, do empenho da gestão, dos peri-gos de serem abertos e honestos, etc. Apósalgum tempo, quando vêem que tudo estáa ser feito com seriedade, cresce a motivaçãoe até algum entusiasmo, e no final, apode-ram-se dos resultados. Os membros da EAAtêm potencial para se tornarem nos can-didatos mais motivados para equipas de me-lhoria e devem ser tratados como tal.

Finalmente, o plano de melhorias decor-rente da auto-avaliação deve ser integradono planeamento estratégico da organiza-ção e tornar-se parte da gestão global daorganização.

Passo 8Divulgar o Plano de Melhorias

Tal como mencionado anteriormente, acomunicação é um dos factores críticos desucesso da auto-avaliação e também dafase de implementação das acções de me-lhorias que lhe segue. As acções de comu-nicação devem fornecer a informação apro-priada, do modo apropriado, para ogrupo-alvo apropriado e no momentoapropriado: não apenas antes ou durante aauto-avaliação, mas também após amesma. A organização deve decidir indivi-dualmente se quer ou não disponibilizar orelatório de auto-avaliação e plano de me-lhorias; contudo, constitui uma boa práticainformar todos os colaboradores acercados resultados da auto-avaliação, desig-nadamente as principais conclusões daauto-avaliação, as áreas nas quais é mais

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importante intervir e as acções de melhoriaplaneadas. Caso contrário, a possibilidadede se criar uma plataforma de entendimen-to para mudar e melhorar corre o risco dese perder. Em qualquer comunicação acer-ca dos resultados é sempre boa práticadestacar o que a organização faz bem ecomo pretende melhorar ainda mais —— existem muitos exemplos de organiza-ções que tomam por garantidos os seuspontos fortes e, por vezes, esquecem-se, ouaté desconhecem, como é importante cele-brar o sucesso.

Passo 9Implementar o Planode Melhorias

Tal como foi descrito no passo 7, a elabo-ração do plano de melhorias prioritizado é

muito importante. Muitos dos exemplosconstantes no modelo da CAF podem serconsiderados como sendo a primeira inspi-ração para as acções de melhoria. As boaspráticas e ferramentas de gestão existentespodem ser relacionadas com os diferentescritérios do modelo. Apresentam-se, noquadro abaixo, exemplos destas ligações.

A implementação destas acções de melho-ria deve ser baseada numa abordagem ade-quada e consistente, num processo demonitorização e avaliação; os prazos e osresultados esperados devem ser claros;deve ser atribuído um responsável paracada acção (o «dono» ou coordenador daacção), assim como devem ser considera-dos diferentes cenários para as acções maiscomplexas.

Estrutura da CAF

MEIOS RESULTADOS

APRENDIZAGEM E INOVAÇÃO

Liderança

Gestãodos

Processose da

Liderança

Gestãodas

Pessoas

Planeamentoe

Estratégia

Parceriase

Recursos

Resultadosdas

Pessoas

Resultadosorientados

para osCidadãos/clientes

Impactona Sociedade

Resultadosdo

Desempenho--chave

BalancedScorecard

Desenvolvimentode competênciasdos colaboradores

Manual doUtilizador

InquéritosdePessoal

Inquéritosde satisfação doCidadão/Cliente Auditorias

Gestãodo Desempenho

Desenvol-vimento daMissão

Cartas do Cidadão ou Cartasda Qualidade

OrçamentoContabilístico

ISO 14 000

Acções de Melhoria

ISO 9000

Qualquer processo de gestão da qualidadedeve ter por base uma monitorização regu-lar da implementação e a avaliação dosresultados e impactos. Através da monito-rização é possível ajustar o que foi planea-do no decurso da implementação e poste-rior avaliação (resultados e impactos), everificar o que foi alcançado e qual o seuimpacto total. Para melhorar, é necessárioestabelecer formas de medir o desempenhodas acções (indicadores de desempenho,critérios de sucesso, etc.). As organizaçõespodem utilizar o ciclo Plan-Do-Check-Act(PDCA) para gerir as acções de melhoria.Para retirar o máximo proveito das acçõesde melhoria estas devem ser integradas nosprocessos habituais da organização.

Tendo por base a auto-avaliação realizadacom o modelo CAF, cada vez mais paísesestão a organizar esquemas de reconheci-mento. A auto-avaliação com a CAF podetambém servir de base ao reconhecimentoatravés dos Níveis de Excelência da EFQM(www.efqm.org).1

A implementação de planos de melhoriapromove a utilização permanente de ferra-mentas de gestão, como o Balanced Score-card, inquéritos de satisfação dos clientes ecolaboradores, sistemas de gestão dodesempenho, entre outros.

Estudo 2005 — A CAF como umaintrodução à TQMO estudo mostra que a utilização de instru-mentos de gestão ou de qualidade era limita-do antes dos utilizadores aplicarem a CAF. Osinstrumentos mais utilizados são os inquéritosde satisfação dos clientes e colaboradores,auditorias internas e externas, Norma ISO9000:2000 com e sem certificação, gestãode projectos e Balanced Scorecard. A am-bição para uma maior utilização destas ferra-mentas no futuro é muito elevada.

Passo 10Planear a próximaauto-avaliação

Utilizar o ciclo PDCA para gerir o plano demelhorias implica uma nova avaliação como modelo CAF.

Monitorizar o progressoe repetir a avaliação

Uma vez formulado o plano de melhorias einiciada a implementação das mudanças, éimportante ter a certeza de que essasmudanças têm um efeito positivo e de quenão irão ter o efeito oposto nas acções quea organização tem vindo a fazer bem.Algumas organizações integraram auto--avaliações regulares no planeamento dosseus processos-chave: as avaliações sãoagendadas de forma a contribuir para oestabelecimento de objectivos anuais e derecursos financeiros a afectar.

Os quadros de pontuação da CAF são sim-ples, sendo embora poderosas ferramentasna avaliação intercalar do plano de melho-rias.

Estudo 2005 — A CAF é geralmenterepetida de 2 em 2 anosAs organizações concordam que para serrealmente efectiva, a CAF deve ser aplicadavárias vezes. Existe uma preferência para uti-lizar a CAF de 2 em 2 anos (44%). Os investi-mentos no exercício e o tempo necessáriopara gerar resultados na melhoria de acçõessão a base para esta visão.

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1 Nota do tradutor: o parceiro nacional da EFQM é a Associação Portuguesa para a Qualidade (www.apq.pt).

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10 PASSOS PARA MELHORARAS ORGANIZAÇÕES COM A CAF

Fase 1 — O início da caminhada CAF

1.º Passo: Decidir como organizar eplanear a auto-avaliação (AA)

— Assegurar a existência de uma decisãoclara por parte da gestão na sequência deum processo de consulta à organização;

— Definir o âmbito e a metodologia da AA;— Escolher o sistema de pontuação;— Designar um líder do projecto.

2.º Passo: Divulgar o projecto deauto-avaliação

— Definir e implementar um plano de comu-nicação;

— Estimular o envolvimento da organizaçãona AA;

— Comunicar durante as várias fases comtodos as partes interessadas.

Fase 2 — O processo de auto-avaliação

3.º Passo: Criar uma ou maisequipas de auto-avaliação (EAA)

— Decidir o número de equipas de auto--avaliação;

— Criar uma EAA que seja relevante paratoda a organização, respeitando um con-junto de critérios;

— Escolher o líder da equipa;— Decidir se o gestor deve ou não fazer

parte da EAA.

4.º Passo: Organizar a formação

— Organizar a informação e a formação paraos gestores;

— Organizar a informação e a formação paraa EAA;

— O gestor do projecto deve fornecer à EAAos documentos relevantes da organiza-ção;

— Definir as partes interessadas relevantes,os produtos e serviços que são prestados eos processos-chave.

5.º Passo: Realizar a auto-avaliação

— Realizar a avaliação individual;— Obter o consenso de grupo;— Pontuar.

6.º Passo: Elaborar um relatórioque descreva os resultados da AA

Fase 3 — Plano de melhorias /prioriti-zação

7.º Passo: Elaborar o plano de me-lhorias

— Prioritizar as acções de melhoria;— Planear as acções no tempo de forma rea-

lista;— Integrar o plano de melhorias no planea-

mento estratégico.

8.º Passo: Divulgar o plano de me-lhorias

9.º Passo: Implementar o plano demelhorias

— Definir uma metodologia consistente paramonitorizar e avaliar as acções de melho-ria, com base no ciclo Plan-Do-Check-Act;

— Designar uma pessoa responsável porcada acção;

— Implementar as ferramentas de gestãomais apropriadas de forma permanente.

10.º Passo: Planear a auto-avalia-ção seguinte

— Avaliar as acções de melhoria através deuma nova auto-avaliação.

57

1.1

1.2

1.3

1.4

Total(0-400)

Média

Critério 1. Liderança

Subcritérios

Avaliação do Critério 1 O que a liderança da organização faz para:

1.1. Dar uma o orientação à organização, desenvolvendo a sua missão, visão e os valores1.2. Desenvolver e implementar um sistema para a gestão, desempenho e mudança da organização1.3. Motivar e apoiar as pessoas da organização e agir como um modelo de conduta1.4. Gerir as relações com o nível político e outras partes interessadas com o objectivo de assegurar a partilha

de responsabilidades

Sub- Pontos fortes Áreas de melhoria Pontuação e justificação Tópicos /Sugestõescritério (0-100) de melhoria (opcional)

Ficha de acção de melhoria

Acção 1.1 Descrição da acçãoResponsável: Dirigente máximo responsável pelo sector que incentiva e suporta

uma acção específica. Pode ser considerado o utilizador final Coordenador da acção: Pessoa ou serviço responsável pela acção Equipa operacional: As pessoas identificadas para trabalhar na implementação da acção;

podem ser pessoas de dentro ou de fora da organizaçãoÂmbitoPartes interessadasPontos fortes identificados na AAContexto Cenários alternativosConstrangimentosRecursos humanos(Custo por pessoa/dia)Orçamento (recursos materiais e financeiros)Data de inícioData de conclusãoPrazo estimado

Grelha B — Ficha de acção de melhoria

Grelha A — Pró-forma da grelha de AA para apresentação de resultados

BENCH LEARNING

Definição

O principal objectivo para desenvolveractividades de bench learning e /ou bench-marking é o de encontrar melhores formasde fazer as coisas, com a finalidade de me-lhorar o desempenho global da organiza-ção, tendo por base geralmente melhoresresultados alcançados por outras organiza-ções. De forma simples, o benchmarking éum processo pelo qual uma organizaçãoencontra outras organizações com as quaispode comparar, ou benchmark, o desem-penho da sua organização. Esta técnicapode ser uma ferramenta poderosa e eficazpara o progresso da organização, poisexplora princípios básicos como «não rein-ventar a roda» e «aprender com os outros».A CAF, bem como outras ferramentas deanálise organizacional, pode ser utilizadacom esta finalidade.

Contrariamente ao benchmarking clássico,o bench learning não inclui necessaria-mente a procura de organizações com-paráveis e a utilização de indicadores paraestabelecer comparações directas. O benchlearning enfatiza mais o processo de apren-dizagem do que o estabelecimento decomparações com outras organizações. Oobjectivo do bench learning é aprendercom os pontos fortes de outras organiza-ções, aprender com estas aquilo que fazembem, é procurar inspiração para o seupróprio trabalho e aprender com os erros,evitando os erros cometidos pelas outrasorganizações. É um processo activo e con-tínuo e não apenas uma comparação deindicadores: factos e medidas.

As boas práticas estão frequentementeassociadas, de modo intrínseco, ao benchlearning. Os parceiros escolhidos para obench learning devem ser organizaçõesque têm boas práticas que — quandoadaptadas e implementadas na organiza-ção — conduzem à melhoria do desem-penho. É importante notar que quando seprocura um parceiro para bench learning, aescolha não se deve limitar a organizaçõessimilares. Na verdade, a inovação é inspira-da frequentemente através da aprendiza-gem com parceiros de outros sectores. Aoimplementar, na organização, aquilo queaprendeu através do processo de benchlearning, está inevitavelmente a criar assuas próprias boas práticas.

CAF e Bench learning

A auto-avaliação é o primeiro passo para oprocesso de bench learning e para asmudanças subsequentes a serem imple-mentadas, que resultaram do diagnósticoda organização o qual permite compreendere conhecer os pontos fortes e as áreas amelhorar. Antes de introduzir o benchlearning é importante ter uma visão clarado desempenho geral da organização demodo a decidir as áreas /critérios que serãoutilizados como base para o processo demelhoria.

O bench learning através da CAF implicaque uma organização tenha avaliado o seudesempenho em pelo menos quatro áreas--chave:

1. As pessoas da organização;

2. Os clientes;

3. O ambiente no qual a organizaçãoactua;

4. O desempenho total da organização.

58

Uma avaliação dos resultados nestas áreas-

-chave dar-nos-á uma visão detalhada

sobre o que a organização está a alcançar e

fornecerá dados e indicadores de desem-

penho apropriados.

No entanto, e tendo em vista aproveitar

todos os benefícios que podem ser obtidos

através da actividade de bench learning, é

também necessário considerar a questão

da governação e a forma como é gerida a

organização. Estas questões estão reflecti-

das nos critérios de Meios do modelo CAF,

que descrevem a abordagem da organiza-

ção relativamente a estas questões, desig-

nadamente a definição de objectivos, o

desenvolvimento dos recursos humanos, as

funções da liderança, a gestão de recursos

e processos, entre outros.

Todas as funções, processos e actividades

de uma organização podem ser objecto de

bench learning. A vantagem de fazer a liga-

ção entre as iniciativas de bench learning e

a CAF reside no facto da estrutura da CAF

com 9 critérios e 28 subcritérios poder ser

utilizada para identificar as áreas pro-

blemáticas da organização e para procurar

parceiros de bench learning adequados que

tenham tido um bom desempenho nas

áreas em causa.

A utilização da auto-avaliação através da

CAF deve conduzir à elaboração de um

plano de acção que incida nas áreas que

requerem melhorias. O bench learning com

outras organizações é apenas uma das for-

mas de realizar essas acções de melhoria. É

inerente ao bench learning, assim como à

auto-avaliação, a ideia de continuidade e

de melhoria do desempenho a longo

prazo.

Dado o crescimento da utilização da CAFna Europa, tornou-se mais fácil encontrarparceiros para bench learning com a CAF. OCentro de Recursos CAF do EIPA, com aajuda dos correspondentes nacionais e asrespectivas redes de organizações, segue ospassos dos utilizadores da CAF no espaçoeuropeu e convida a introduzir as suas boaspráticas na base de dados especialmentecriada para os casos de aplicação da CAF.

Quando as organizações se registam comoutilizadores da CAF no sítio Web do Institu-to Europeu de Administração Pública (EIPA)— www.eipa.eu — têm a possibilidade deregistar informações detalhadas sobre aorganização, as pontuações da auto-ava-liação (opcional e confidencial) e infor-mações acerca das suas boas práticas.

Através da cedência da informação-chave abase de dados pode ajudar as organizaçõespúblicas a identificar possíveis parceiros debench learning, como por exemplo permitea pesquisa de utilizadores da CAF num país,sector ou actividade em particular, ou poráreas de boas práticas.

Ciclo e projecto bench learning

Esquematicamente, o bench learning podeser apresentado como um ciclo de 5 pas-sos:

1. Planeamento

2. Recolha, medição e comparação

3. Análise

4. Adaptação

5. Avaliação e repetição

59

60

1. Planeamento

No primeiro passo dos projectos benchlearning – o planeamento – a organizaçãotem de procurar, identificar e contactar ospossíveis parceiros. Os projectos benchlearning podem ser desenvolvidos por doisou mais parceiros. É muito importante desig-nar, em cada organização, um gestor doprojecto. Entre os vários participantes noprojecto deve ser escolhido um coorde-nador. Os parceiros devem chegar a acordosobre as áreas e/ou resultados em queincidirá o projecto tendo em conta ospapéis e os contributos dos vários par-ceiros. Devem ter sempre em mente o equi-líbrio entre os contributos dados e os bene-fícios recebidos pelos parceiros, de modo acriar situações win-win (vencer-vencer) paratodos os participantes. Os parceiros devem

também elaborar um código de condutaque pode incluir acordo sobre os prazos,regras de confidencialidade, gestão e segu-rança de informação.

2. Recolha, mediçãoe comparação

Durante a segunda etapa, recolhem-se pro-cedimentos e sugestões importantes dasorganizações parceiras para colmatar osproblemas identificados, assim como osresultados alcançados em áreas relevantes.Esta recolha pode ser feita através de ques-tionários, reuniões e consulta de websites.Toda a informação recolhida — informaçãoacerca dos sucessos e fracassos — deve sercomparada e/ou medida, e devem ser iden-tificadas as diferenças e os requisitos para osucesso.

1. IDENTIFICAR ASÁREAS A MELHORAR EPLANEAR O BENCHLEARNING

2. RECOLHER, MEDIRE/OU COMPARARprocedimentosinteressantes, pontosfortes e resultados3. ANALISAR

as causas dosproblemas e assoluções para o sucesso

4. ADAPTAR EIMPLEMENTARboas práticas naorganização

5. AVALIAR OSRESULTADOS EREPETIR AAUTO-AVALIAÇÃO

CICLO DE BENCH LEARNING

3. Análise

O terceiro passo é a análise. É solicitado àsorganizações participantes que definam ascausas dos problemas que ocorreram emcada área. É também solicitado às organi-zações que, na medida do possível, deter-minem a origem desses problemas e perce-bam como essas razões podem ser a chavepara o sucesso dos primeiros passos na reso-lução dos problemas. Uma vez determi-nadas as causas dos problemas, é neces-sário escolher ou adaptar boas práticas ouidentificar outras soluções possíveis para osucesso. É, também, recomendado que osparticipantes no projecto determinem oporquê de alguns procedimentos, resulta-dos e métodos serem mais apropriados emais bem sucedidos do que outros, deven-do registar as conclusões.

4. Adaptação e implementação

A quarta etapa é a implementação. Inclui aselecção de boas ideias, sugestões, proce-dimentos, soluções e a sua adaptação eintrodução nas práticas diárias da organiza-ção. O acordo total, envolvimento e parti-cipação dos colaboradores nesta fase é cru-cial para o sucesso da implementação. Oscolaboradores devem igualmente ter o co-nhecimento acerca do progresso do projectodurante todas as fases, através dos canaisde comunicação existentes na organização.

Deve ser redigido um relatório final queinclua uma lista com as sugestões de boaspráticas, a sua implementação e os resulta-dos /impactos esperados.

5. Avaliação e repetição

A última etapa consiste na avaliação dosresultados do projecto. Procede-se a uma

avaliação dos resultados do projecto benchlearning e tomam-se decisões sobre os pas-sos seguintes. Estes passos podem incluir amelhoria de processos em curso, incluindonovas sugestões e ideias. A questão funda-mental, nesta fase, é que a melhoria con-tínua é um processo dinâmico que afecta— e por isso necessita do seu envolvimen-to — todas as partes interessadas. Parafazer o acompanhamento das melhoriasalcançadas é importante avaliar o progres-so, pelo que se recomenda que as organi-zações repitam a auto-avaliação com baseno Modelo CAF.

6. Potenciais armadilhas

• Procurar parceiros de bench learningapenas no sector da organização.Alguns processos, tais como a avalia-ção da satisfação dos clientes ou doscolaboradores — apesar de diferentessectores — são comuns e podemefectivamente ser comparados comdiferentes tipos de organizações. Écomo «alargar os horizontes».

• Focalizar apenas as medidas de com-paração do desempenho, sem ter emconta os processos e as actividadesque levam à realização de boas práti-cas.

• Esperar que o bench learning sejarápido e fácil.

• Despender demasiado tempo e recur-sos numa fase específica do processo.

• Ter a expectativa de que todas as áreasda organização podem ser compara-das com outras organizações.

• Solicitar informações e dados semestar preparado para partilhar as suaspróprias informações com os outros,

61

e, inversamente, esperar que as outrasorganizações vão partilhar aberta-mente a informação que lhes évaliosa. De acordo com a nossa expe-riência, a maioria das organizaçõesdeseja partilhar a maior parte dainformação quando é estabelecidauma verdadeira parceria desde o iní-cio. O respeito pelos outros e o traba-

lho com um verdadeiro espírito de

parceria é fundamental para o suces-

so dos projectos bench learning.

• Quanto mais longos forem os proces-

sos de bench learning, mais difícil é

manter o entusiasmo e o compro-

misso das pessoas responsáveis pela

sua promoção e implementação.

62

GLOSSÁRIO

Accountability

É a obrigação de prestar contas pelasresponsabilidades assumidas e de justificara utilização e gestão dos recursosempregues. As pessoas que aceitam estaobrigação são responsáveis pelos recursos eoperações que controlam perante quemtem a competência de fiscalizar esta obri-gação. Assim cada uma das partes éresponsável pelo seu dever.

Ambiente de aprendizagem

O ambiente no interior da organizaçãoonde a aprendizagem assume um lugar dedestaque através da aquisição de compe-tências, partilha de conhecimentos, trocade experiências e diálogo sobre as melhorespráticas.

Análise SWOT

Análise dos pontos fortes (Strengths), dospontos fracos (Weaknesses), das oportu-nidades ou vantagens potenciais (Opportun-ities) e das ameaças ou dificuldades poten-ciais (Threats) de uma organização.

Aprendizagem

A aquisição e compreensão de conheci-mento e informação que podem conduzir àmelhoria ou mudança. Como exemplos deactividades de aprendizagem organiza-cional temos o benchmarking, o benchlearning, avaliações externas e internase /ou auditorias e estudos de boas práticas.Os exemplos de aprendizagem individualincluem a formação e o desenvolvimentode competências.

Auditoria

Acto de apreciação independente que visaanalisar e avaliar as actividades e os resul-tados de uma organização. As auditoriasmais comuns são: auditoria financeira,auditoria operacional, auditoria às tecnolo-gias de informação e comunicação, audito-ria de gestão, etc.

Existem 3 níveis de controlo das activi-dades:

• Controlo interno realizado pela gestão;

• Auditoria interna realizada por umaunidade independente da organiza-ção. Entre outras funções, deve con-trolar a eficácia da gestão interna;

• Auditoria externa realizada por umaentidade externa independente.

Avaliação

Acto de examinar se as acções desenvol-vidas tiveram os resultados esperados e seoutras acções podiam ter tido melhoresresultados e a mais baixo custo.

Avaliação do desempenho

A avaliação do desempenho necessita deser entendida no contexto da gestão.Geralmente, o sistema de gestão de umaorganização inclui a avaliação do desem-penho individual dos colaboradores. Estaprática ajuda a monitorizar o desempenhodo departamento e da organização medi-ante a agregação do desempenho indivi-dual pelos diferentes níveis de gestão daorganização. A entrevista de avaliação indi-vidual entre o colaborador e o seu/sua direc-tor/a é a forma mais comum de fazer a ava-liação. No decorrer da entrevista, comocomplemento à avaliação do desempenho,podem ser avaliados outros aspectos doscolaboradores, incluindo o nível de conheci-mentos e competências relativas à actividade

63

desempenhada, podendo ser identificadasaqui as necessidades de formação.

Numa abordagem TQM, que visa a melho-ria contínua, é possível utilizar o ciclo PDCAa nível individual:

• Planeie o trabalho para o ano seguinte(PLANEAR);

• Realize o trabalho (EXECUTAR);

• Faça uma revisão do trabalho realizadodurante a entrevista de avaliação(REVER), e

• Adapte, se necessário, para o próximoano, os objectivos, os meios e as com-petências (AJUSTAR).

Existem várias formas de aumentar a objec-tividade da avaliação do desempenho:

• Avaliação da gestão, onde estes sãoavaliados directamente pelos colabo-radores que dirigem;

• Avaliação a 360 graus onde os ges-tores são avaliados mediante diferen-tes pontos de vista: directores-gerais,pares ou colegas na gestão da organi-zação, colaboradores e clientes.

Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard é um instrumento degestão que visa a construção de um con-

junto de indicadores quantitativos que per-mitem avaliar a capacidade da organizaçãopara cumprir a sua missão e objectivosestratégicos. Estes indicadores estruturam--se em torno de 4 perspectivas: inovação eliderança; processos internos; clientes egestão financeira. Os indicadores de cadauma das perspectivas estabelecem entre sirelações de causa-efeito, as quais sãobaseadas em hipóteses que permanente-mente têm de ser revistas.

O Balanced Scorecard é também muito útilcomo uma ferramenta de comunicação dagestão, como via para informar os colabo-radores da organização e outras partesinteressadas em que medida a organizaçãoestá a cumprir o planeamento estratégico.

O Balanced Scorecard é cada vez mais uti-lizado no sector público da Europa. Éimportante salientar que o Balanced Score-card pode ser utilizado no contexto daavaliação com o modelo CAF.

Benchmark

Um resultado alcançado com elevada pon-tuação (por vezes definida como sendo«best-in-class /melhor prática», ver Bench-marking em seguida); referência ou medidapadrão para comparação; ou um nível dedesempenho que é reconhecido comosendo o padrão de excelência para umprocesso específico.

Benchmarking

Existem inúmeras definições de bench-marking mas as palavras-chave são «com-parar com os outros».

O benchmarking consiste simplesmente em«fazer comparações com outras organiza-ções e depois aprender as lições retiradasdessas comparações». (Fonte: EuropeanBenchmarking Code of Conduct).

64

GESTOR

COLABORADORES

DIRECTORES--GERAIS

PARES/COLEGAS

CLIENTES

Na prática, o benchmarking geralmenteengloba:

• Comparação regular de aspectos dodesempenho (funções ou processos)com as organizações que se conside-ram ter boas práticas. Por vezes, essareferência é feita para best in class /me-lhor prática, mas como nunca se podeter a certeza de qual a melhor, é prefe-rível a expressão «boa prática»;

• Identificação de deficiências no de-sempenho;

• Procura de novas abordagens paraintroduzir melhorias no desempenho;

• Implementação de melhorias;

• Monitorização do progresso alcança-do e avaliação dos benefícios.

Nas administrações públicas europeias, obenchmarking centra-se geralmente nosaspectos da aprendizagem, sendo hoje emdia mais comum falar-se em «Bench learn-ing» como sendo uma forma de aprender amelhorar através da partilha do conhe-cimento, da informação e, por vezes, dosrecursos. Reconhece-se que constitui ummodo eficaz para introduzir a mudançaorganizacional. Reduz os riscos, é eficientee poupa tempo.

Benchmarking estratégico

O benchmarking estratégico é utilizadoquando as organizações procuram melho-rar o seu desempenho global através daanálise de estratégias de longo prazo e ini-ciativas gerais que tenham conduzido a ele-vados níveis de desempenho e sucesso.Envolve a comparação de aspectos funda-mentais, nomeadamente as competênciasessenciais; o desenvolvimento de novosprodutos e serviços, a mudança nas activi-dades ou a melhoria da capacidade paralidar com mudanças no ambiente envol-vente.

Bottom-up

Direcção do fluxo da informação ou dadecisão, no seio de uma organização, dosníveis hierárquicos inferiores para os níveishierárquicos superiores. O oposto designa--se por top-down.

Brainstorming

Ferramenta para trabalho em equipa que éutilizada para gerar ideias, de forma livre,num curto período de tempo, provenientesde um grupo de pessoas. A regra maisimportante é evitar qualquer tipo de críticasdurante a fase de produção de ideias.

Ciclo PDCA

É um ciclo de quatro fases que têm de serultrapassadas para se conseguir a melhoriacontínua, tal como Deming descreve:

Plan- Planear (fase do projecto)

Do- Executar (fase da execução)

Check- Rever (fase do controlo)

Act- Ajustar (fase da acção, adap-tação e correcção)

Estas quatro fases reforçam a ideia de queos planos de melhoria devem começar comum planeamento cuidadoso que deveresultar numa acção eficaz que deve serrevista e eventualmente ajustada, e por últi-mo deve voltar à fase de planeamento ini-cial, dando continuidade ao ciclo.

Cidadão/Cliente

A expressão «cidadão/cliente» é utilizadapara realçar o relacionamento duplo queexiste por um lado: entre a AdministraçãoPública e os utilizadores dos serviços públi-cos; e, por outro lado, entre a Adminis-tração Pública e todas as pessoas, que

65

enquanto cidadãos e contribuintes, têminteresse nos serviços e nos seus resultados.

Código de conduta

Regras ou linhas de orientação, que podemser expressas ou implícitas, para regular ocomportamento das pessoas, grupos profis-sionais, equipas ou organizações. O códigode conduta pode também aplicar-se aactividades específicas, tais como a audito-rias e ao benchmarking, e geralmentefazem referência a padrões éticos.

Competência

A competência inclui os conhecimentos,aptidões e atitudes de um indivíduo postosem prática no exercício da sua actividade.Quando um indivíduo está apto a desem-penhar correctamente uma actividade évisto como tendo alcançado uma determi-nada competência.

Conflito de interesse

Um «conflito de interesse» no sector públi-co diz respeito ao conflito existente entre odever público e o interesse particular de umfuncionário público, no qual o seu interessepessoal pode influenciar o desempenho doserviço público. Mesmo que não existamevidências de acções impróprias, um conflitode interesse pode originar uma imagem falsaque pode minar a credibilidade dessa pessoa,mesmo quando age correctamente.

Consenso

Tal como a palavra indica, consiste naprocura e obtenção do acordo e é utilizadofrequentemente na auto-avaliação, quandoos avaliadores se reunem para comparar ediscutir a avaliação e pontuação realizadasindividualmente. Este processo terminageralmente com o acordo entre as partes e

com a definição da pontuação e avaliaçãoglobal da organização.

Controlo da Qualidade

Controlo sistemático da capacidade daorganização para criar qualidade nosserviços que presta. É sistemático, uma vezque os resultados emergem de um esforçoplaneado e deliberado. Algumas organiza-ções escolhem sistemas de controlo daqualidade baseados em manuais da quali-dade ou manuais de processos. Os sistemasde controlo da qualidade contêm um con-junto de linhas de orientação para imple-mentar, na prática, os controlos da quali-dade e a forma como essa qualidade deveser medida e melhorada.

Cultura organizacional

Toda a variedade de comportamentos, éti-cas e valores que são transmitidos e prati-cados pelos membros das organizaçõesinfluenciados pelas tradições e sistemaslegais e sócio-políticos nacionais.

Desempenho

Medida de realização alcançada por um indi-víduo, equipa, organização ou processo.

Diagrama/desenho do processo

Representação gráfica do conjunto deacções que ocorrem num processo.

Diversidade

Diversidade diz respeito a diferenças. Podereferir-se a valores, atitudes, cultura, con-vicções filosóficas ou religiosas, conheci-mentos, aptidões, experiência e estilo devida entre grupos ou indivíduos no seio deum grupo. A diversidade pode estar tam-bém relacionada com o género, origemétnica ou nacional, deficiências ou idade.

66

67

Na Administração Pública, uma organiza-ção caracterizada pela diversidade é consi-derada uma organização que reflecte asociedade que serve.

Dono do processo

Pessoa responsável pela concepção, melho-ria e desempenho do processo, bem comopela coordenação e integração do processodentro da organização. As suas respon-sabilidades incluem:

• Compreensão do processo: como érealizado na prática?

• Definição do objectivo do processo:de que forma se enquadra na visão daorganização? Quem são as partesinteressadas quer a nível interno, querexterno, e quais são as suas expectati-vas? Como é que um processo se rela-ciona com outros processos?

• Comunicação do processo às partesinteressadas internas e externas.

• Monitorização e avaliação do proces-so: Qual o grau de eficiência e eficáciado processo?

• Submissão do processo a benchlearning: Qual é o desempenho deoutras organizações e o que podemosaprender com elas?

• Construção da visão do processo: Quala visão a longo prazo do processo e oque é que a organização necessita defazer para alcançar esse cenário?

• Elaboração do relatório de desempenhodo processo: O que é que pode ser me-lhorado? Quais são as fraquezas e comoé que estas podem ser ultrapassadas?

Aplicando estes passos o dono do processotem a possibilidade de melhorar continua-mente o processo.

Economia

«Economia» e «economizar» referem-se àgestão financeira prudente, que inclui aredução de custos através do desenvolvi-mento mais eficiente dos processos e apoupança de recursos sem afectar a quali-dade dos resultados ou objectivos.

Eficácia

É a relação entre o objectivo definido e oimpacto, efeito ou resultado alcançado.

Eficiência

É a relação entre os resultados alcançados eos recursos utilizados para o efeito. A «efi-ciência» e a «produtividade» podem ser

OBJECTIVOS RECURSOS

ECONOMIA

ACTIVIDADES

EFICIÊNCIA

RESULTADOS

EFICÁCIA

IMPACTO

RESULTADOSALCANÇADOS

RELAÇÃO CUSTO-EFICÁCIA

Eficiência — Eficácia — Economia

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consideradas como um único conceito. Aprodutividade deve ser medida de forma aincluir quer os custos de todos os factoresde produção (produtividade total dos fac-tores), quer apenas os custos de um factorespecífico (produtividade do trabalho ouprodutividade do investimento).

Empowerment

É o processo pelo qual se atribui autoridadeou poder acrescido a um indivíduo ou grupode pessoas no processo de tomada dedecisão. Pode aplicar-se a cidadãos/clientesou colaboradores através do envolvimentode uma pessoa/grupo e da garantia de umgrau de autonomia nas suas acções/decisões.

Estratégia

Um plano de longo prazo de acções priori-tizadas para alcançar os objectivos globaisou cumprir a missão de uma organização.

Estrutura organizacional

A forma como a organização está estrutu-rada, como por exemplo a divisão por áreasde trabalho ou funções, vias formais decomunicação entre gestores e colabo-radores, e a forma como as actividades eresponsabilidades estão divididas pelaorganização.

Ética

Por ética no serviço público entende-se oconjunto de valores e normas comuns quedevem reger a actividade do funcionáriopúblico no desempenho das suas funções.A natureza moral desses valores /normas,que podem ser declaradas ou implícitas,referem-se ao que é considerado ser correc-to, errado, bom ou mau comportamento.Enquanto os valores definem os princípios

morais, as normas estabelecem, também, oque é legal e moralmente correcto numadeterminada situação.

Evidência

Informação que comprova uma declaraçãoou um facto. As evidências são conside-radas essenciais na formação de conclusõese julgamentos correctos/objectivos.A evidência pode ser obtida através depesquisa documental, observação ou con-senso1.

Excelência

Práticas de gestão da organização, bemcomo resultados alcançados de granderelevância, com base nos conceitos funda-mentais da Gestão da Qualidade Total, talcomo formulados pela EFQM. Inclui a ori-entação por resultados, a focalização nocliente, a liderança e constância de propósi-tos, a gestão por processos e factos, oenvolvimento das pessoas, a melhoria con-tínua, inovação, parcerias com benefíciosmútuos e, ainda, a responsabilidade socialcorporativa.

Factores críticos de sucesso

As principais condições que têm de serpreenchidas para que os objectivos estra-tégicos possam ser alcançados. Apontamas actividades ou resultados-chave em queo bom desempenho é essencial para osucesso da organização.

Follow-up

Na sequência do processo de auto-ava-liação e das mudanças da organização, ofollow-up consiste na verificação do graude realização dos objectivos préviamenteestabelecidos. Desta análise deve resultar o

1 Nota do tradutor.

69

lançamento de novas iniciativas, o ajusta-mento da estratégia e, ainda, o planeamen-to de acordo com as novas circunstâncias.

Fornecedor

Organização ou pessoa que fornece umproduto ou serviço1.

Gestão do conhecimento

A gestão do conhecimento é a gestãoexplícita e sistemática do conhecimentovital, que está associada aos processos decriação, organização, difusão, utilização eexploração do conhecimento.

É importante salientar que o conhecimentoenvolve quer o conhecimento tácito (o queestá contido na mente das pessoas), quer oconhecimento explícito (codificado e ex-presso em informação contida em bases dedados, documentos, etc.). Um bom progra-ma de conhecimento utiliza estas duas for-mas básicas de conhecimento na conduçãodos processos de desenvolvimento do co-nhecimento. Na maioria das organizações,os conhecimentos mais importantes são osconhecimentos sobre: clientes, processos,produtos e serviços, as necessidades dosclientes, os conhecimentos das pessoas, amemória organizacional, as lições extraídasdo passado ou provenientes da organiza-ção, conhecimento das relações, avaliaçõesdo conhecimento e da gestão e mediçãodo capital intelectual. Uma grande varie-dade de práticas e processos é utilizada nagestão do conhecimento. Algumas dasmais comuns são: criação e descoberta,partilha e aprendizagem (comunidade depráticas), organização e gestão.

Gestão da mudança

A gestão da mudança implica saber gerar//promover as mudanças necessárias numa

organização (geralmente impulsionadaspelas Agendas da Modernização e Refor-ma) e liderar a dinâmica da mudançaatravés da preparação, implementação eapoio à mudança.

Gestão da Qualidade

Método para assegurar que todas as activi-dades necessárias à concepção, desenvolvi-mento e implementação de um produto ouserviço são eficientes e eficazes, respeitan-do o sistema da qualidade.

Gestão de recursos humanos

Gerir, desenvolver e utilizar os conhecimen-tos, competências e todo o potencial doscolaboradores de uma organização, com ointuito de apoiar as políticas e o planea-mento das actividades, bem como o funcio-namento eficaz dos processos.

Governance/boa governação

Os elementos essenciais para uma boa go-vernação são determinados pela estruturade autoridade e controlo. Esta estabeleceráa obrigatoriedade de divulgar os resultadosalcançados, a transparência das acções edos processos de tomada de decisão relati-vamente às partes interessadas, a eficiênciae eficácia, a resposta às necessidades dasociedade, a antecipação dos problemas ea orientação e respeito pela Lei e normas.

Governo electrónico(eGovernment)

Expressão que se refere à utilização das Tec-nologias de Informação e Comunicação(TIC) na Administração Pública. Quandocombinadas com mudanças organizacionaise com as novas aptidões, as TIC ajudam a

1 Conceito introduzido pelo tradutor. Fonte: ISO9000:2000 “Fundamentos e Vocabulário”.

melhorar os serviços públicos e os processosdemocráticos, servindo também de apoioàs políticas públicas. O governo electróni-co é visto como um meio para realizar etornar mais eficiente a gestão. Pode melho-rar o desenvolvimento e a implementaçãodas políticas públicas e ajudar o sectorpúblico a dar resposta às exigências para aprestação de mais e melhores serviços commenos recursos.

Impacto (ver outcome)

Indicadores

Medidas que são indicativas, ou seja, quedemonstram os resultados de uma acção.

Indicadores de desempenho

São as diversas medidas operacionais uti-lizadas pela Administração Pública paraajudar as organizações a:

• Monitorizar

• Compreender

• Prever

• Melhorar

o modo como funcionam e o desempenhoque alcançam.

São utilizados vários conceitos para medir odesempenho da organização: resultados,medidas, indicadores, parâmetros. No en-tanto, a terminologia sobre as medições épouco importante, pelo que devemos usartermos que nos sejam familiares. Se seguir-mos o princípio de Pareto, apercebemo-nosde que 20% do que fazemos irá produzir80% dos nossos resultados. Por isso, éimportante medir pelo menos o desem-penho dos processos que são essenciaispara a produção dos resultados esperados.

Indicadores de desempenho--chave

São as medidas mais críticas e as medidas dedesempenho dos processos-chave, essen-cialmente apresentados nos critérios 4 e 5da CAF, que são capazes de influenciargrandemente a eficiência e a eficácia dosresultados do desempenho-chave.

Um bom exemplo de indicadores de satis-fação do cidadão/cliente podem ser osresultados das medições do desempenhodos processos relativos aos cidadãos/clientesque a organização põe em prática paraprestar os serviços aos cidadãos.

Inovação

Inovação é o processo de transformação denovas ideias em novos serviços, processos,ferramentas, sistemas e relações humanas.Uma organização pode ser consideradainovadora quando realiza uma actividade jáexistente de uma forma diferente / inova-dora para esse local de trabalho, ou quan-do a organização oferece aos clientes umserviço novo ou presta o mesmo serviçomas de uma forma diferente, como porexemplo via Internet.

Input (entrada)

Qualquer tipo de informação, conhecimen-to, matéria ou outro tipo de recursos uti-lizado na produção de bens ou serviços.

ISO

ISO ou Organização Internacional para a Nor-malização (International Organization forStandardization) é uma rede global que:identifica as normas internacionais exigidasàs empresas, governos e sociedade; asdesenvolve com os contributos nacionais

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em parceria com os sectores que as adop-tam mediante procedimentos transpa-rentes; e as divulga para serem implemen-tadas em todo o mundo.

Líder

A expressão líder é tradicionalmente asso-ciada às pessoas responsáveis pela organi-zação.

Liderança

A forma como os líderes desenvolvem eprosseguem a missão e visão da organiza-ção. Reflecte como os líderes desenvolvemos valores necessários para o sucesso alongo-prazo, e os implementam através deacções e comportamentos adequados.Indica como os líderes estão pessoalmenteempenhados em garantir que o sistema degestão seja desenvolvido, implementado erevisto e que a organização aposte perma-nentemente na inovação e na mudança.

Mapa de processos

Representação gráfica da sequência deacções que ocorrem entre processos.

Medidas de percepção

Medição de impressões e de opiniões sub-jectivas de um indivíduo ou grupo de pes-soas, como por exemplo a percepção docliente acerca da qualidade de um produtoou serviço.

Melhores /Boas práticas

Elevados desempenhos, métodos ou abor-dagens que conduzem a organização aresultados excepcionais. O conceito «Me-lhor Prática» é relativo, uma vez que podeestar relacionado com práticas de gestãoinovadoras ou interessantes, identificadas

através do benchmarking. É preferível uti-lizar a expressão «boa prática» quando nãoé possível assegurar que não existe umamelhor.

Missão

A descrição do que uma organização devealcançar para satisfazer as necessidades daspartes interessadas. A missão do sectorpúblico resulta de políticas públicas e/oumandatos estatutários.

A missão é a razão de ser da organização.

Os objectivos finais que a organização esta-belece no contexto da sua missão são for-mulados com base na visão.

Modelos de comportamento

Pessoas ou organizações que servem demodelo de comportamento individual ousocial para que outras pessoas aprendamou repitam essas condutas.

Network

Uma organização informal que une pes-soas ou organizações que podem, ou não,ter uma linha de comando. Os membrosdestas redes de trabalho partilham fre-quentemente valores e interesses.

Objectivos

A formulação de uma situação desejada,especificando os resultados ou efeitos pre-tendidos, em consonância com a missão daorganização.

Objectivos estratégicos

São os objectivos globais de médio e longoprazo. Indicam a direcção pretendida paraa organização e definem os resultados eefeitos finais a prosseguir.

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Objectivos operacionais

A formulação mais concreta de um objecti-vo estratégico, como por exemplo ao nívelda unidade orgânica. Um objectivo opera-cional pode ser imediatamente transforma-do num conjunto de actividades e acções.

Objectivos SMART

Os objectivos definidos pela organizaçãodevem ser SMART:

• Specific — devem ser precisos quantoao que a organização visa alcançar;

• Measurable — devem poder ser medi-dos/quantificáveis;

• Achievable — devem ser atingíveis;

• Realistic — devem ser exequíveis e reais;

• Timed — devem ser calendarizados.

Organização aprendente

Uma organização onde as pessoas aumen-tam continuamente as suas capacidadespara alcançar os resultados pretendidos,onde novos e elevados padrões de pensa-mento são estimulados, onde as aspiraçõescolectivas emergem e onde as pessoas seencontram em aprendizagem contínua nocontexto da própria organização.

Organização pública

A organização pública é qualquer institui-ção, serviço ou sistema dirigido e controla-do politicamente pelo governo eleito (na-cional, federal, regional ou local), incluindo,também, organizações que lidam com odesenvolvimento das políticas e aplicaçãoda lei, como por exemplo assuntos quenão podem ser considerados estritamentecomo serviços.

Outcome (impacto)

São todos os efeitos que os resultados (out-puts) provocam nas partes interessadas ouna sociedade.

Output (resultado)

É o resultado imediato da produção, quepode incluir bens ou serviços. No entanto,há que ter em conta a distinção entre resul-tados intermédios e finais. No primeirocaso, os produtos ou serviços são forneci-dos por um departamento a outro departa-mento, na mesma organização; no segun-do caso, o resultado tem como destinatáriouma entidade externa à organização.

Exemplo de Output e Outcome: elevadasrestrições no acesso às licenças para possede armas de fogo. O output /resultado finalé a redução do número de armas em circu-lação, o qual conduz ao outcome / impactoque se consubstancia no sentimento colec-tivo de maior segurança.

Parcerias

Colaboração com outras entidades, numabase comercial ou não, e que visa um objec-tivo comum, criando assim uma mais-valiapara a organização, para os seus clientes eoutras partes interessadas.

Partes interessadas

Designa todos aqueles que têm um inte-resse, financeiro ou não, nas actividades daorganização, por exemplo os decisorespolíticos, os cidadãos /clientes, os colabo-radores, o público em geral, as entidadesreguladoras, os meios de comunicação social,os fornecedores, etc. As organizações gover-namentais também são partes interessadas.

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Pessoas

Todos os colaboradores da organização,incluindo os que trabalham a tempo inteiro,a tempo parcial e temporariamente.

Plano de Acção

Documento no qual se indicam o plano dasactividades, a definição das responsabili-dades, os objectivos para implementaçãodo projecto (ex. metas /prazo limite) e osrecursos necessários (ex. recursos humanos,materiais e financeiros).

Política pública

Designa a orientação seguida pelos orgãospolíticos na resolução de problemas oumatérias de interesse público, nomeada-mente acções e omissões, decisões e nãodecisões, o que implica escolhas entrevárias alternativas.

Prazo

Período de tempo em que os resultadosdevem ser alcançados:

• Curto prazo — refere-se, geralmente, aum período inferior a 1 ano;

• Médio prazo — refere-se, geralmente,a um período compreendido entre 1 e5 anos;

• Longo prazo — refere-se, geralmente,a um período superior a 5 anos.

Procedimento

Descrição objectiva e detalhada de como asactividades devem ser executadas.

Processo

Conjunto de procedimentos que transfor-mam as entradas em resultados ou im-

pactos e, deste modo, acrescentam valor.A natureza dos processos nas organizaçõesde serviço público podem variar muito,abrangendo desde actividades relativa-mente abstractas, como as que suportamas políticas de desenvolvimento ou regu-lação das actividades económicas, atéactividades muito concretas relacionadascom a prestação de serviços. Podemos dis-tinguir entre:

• Os processos-chave, essenciais paraprestação de serviços ou fornecimen-to de produtos;

• Os processos de gestão, que con-duzem a organização e apoiam osprocessos-chave;

• Os processos de suporte, que forne-cem os recursos necessários.

De entre os anteriormente referidos, osprocessos-chave são os mais importantespara a organização.

Processo de melhoria contínua

Trata-se da melhoria sistemática dosprocessos de trabalho em termos de quali-dade, economia ou duração. O envolvi-mento de todas as partes interessadas deuma organização é, geralmente, um pré--requisito neste processo.

Qualidade

A qualidade no sector público está rela-cionada com a maximização do valor dosprodutos e serviços para todas as partesinteressadas no âmbito de uma estruturapolítica e financeira. A Gestão da QualidadeTotal (TQM) centra-se nos procedimentos eprocessos que são considerados instrumen-tais na promoção da qualidade.

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Recursos

Os recursos incluem o conhecimento, o tra-balho, o capital, os equipamentos, as insta-lações e as tecnologias que a organizaçãoutiliza para desenvolver as suas actividades.

Reengenharia de Processos(BPR — Business Process Re-engineering)

Podemos sempre fazer melhorias numprocesso existente através de pequenasadaptações (abordagem Kaizen). Em algunscasos, esta abordagem deixa de ser ade-quada para a realização dos objectivos epoderá ser necessário redesenhar todo oprocesso. Chama-se a esta abordagem BPR(Business Process Re-engineering) ou sim-plesmente reengenharia de processos. Aideia do BPR é a de redesenhar totalmente oprocesso, permitindo dar um grande passoem frente ou realizar grandes rupturas.Uma vez implementada a mudança, deve--se retomar o processo de procura de opor-tunidades para a introdução gradual demelhorias contínuas para optimizar oprocesso.

Relação custo-eficácia

É a relação entre os impactos que resultamdos objectivos da organização e os custos— incluindo também os custos sociais —para os alcançar. Ver também eficácia.

Relatório de auto-avaliação

O relatório que descreve os resultados daauto-avaliação. Este relatório deve incluir ospontos fortes e as áreas a melhorar naorganização. Pode também incluir (opcional)sugestões de melhorias.

Responsabilidade socialcorporativa

É o compromisso estabelecido pelas orga-nizações do sector público e privado para

contribuírem para o desenvolvimento sus-tentável, trabalhando com os seus colabo-radores, as suas famílias, comunidades locaise com a sociedade em geral para melhorara qualidade de vida. O objectivo é trazer be-nefícios, tanto para as organizações comopara sociedade.

Resultado (ver output)

Resultados de desempenho--chave

Os resultados que a organização atinge emrelação ao planeamento e estratégia na sa-tisfação das necessidades e expectativasdas várias partes interessadas (resultadosexternos); e os resultados que a organiza-ção alcança no que respeita à respectivagestão e processos de melhoria (resultadosinternos).

Sistema de Gestão da Qualidade

O sistema que define as políticas e os pro-cedimentos necessários para melhorar,avaliar e integrar os processos que podemconduzir a um melhor desempenho.

Top-down

Direcção do fluxo de informação ou dasdecisões, dentro de uma organização, dosníveis hierárquicos superiores para os níveishierárquicos inferiores. O oposto designa--se por bottom-up.

TQM (Total Quality Management//Gestão da Qualidade Total)

O Sistema da Gestão para a Qualidade Totaldesigna uma filosofia de gestão focalizadano cliente, que procura continuamentemelhorar os processos através da utilizaçãode ferramentas analíticas e trabalho emequipa envolvendo todos os colaboradores.Existem diversos modelos de TQM, sendoos mais utilizados os seguintes: EFQM, CAF,Malcolm Baldrige (USA), ISO 9004.

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Transparência

A transparência implica receptividade,comunicação e prestação de contas. É umaexpressão metafórica do significado utiliza-do nas ciências sociais: um objecto «trans-parente» significa que se consegue veratravés do mesmo. Procedimentos trans-parentes incluem reuniões abertas, divul-gação de relatórios financeiros, acessibili-dade da informação e da legislação,publicação do orçamento, auditorias, etc.

Valores

Este conceito refere-se aos valores culturais,morais e de bem-estar. Os valores moraistendem a ser universais, enquanto que osvalores culturais podem mudar de organi-zação para organização e de país para país.Os valores culturais de uma organizaçãodevem ser transmitidos e postos em práticae devem ainda estar relacionados com arespectiva missão. Podem ser muito dife-rentes entre organizações sem fins lucra-tivos e empresas privadas.

Visão

É a fotografia do futuro. É o sonho alcan-çável ou aspiração do que uma organiza-ção pretende fazer e onde pretende chegar.O contexto deste sonho e aspiração édeterminado pela missão da organização.

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evangelista, l. (ed.) (2007). caf2006 - estrutura comum de avaliação. lisboa: dgaef

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