UNIVERSIDADE FEDERAL DE OURO PRETO

ESCOLA DE MINAS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA

DE PRODUÇÃO, ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA

Janine Cristina Dias

ESTUDO SOBRE A APLICABILIDADE DO MODELO

KANO DE QUALIDADE ATRATIVA E OBRIGATÓRIA

AO REGISTRO CIVIL PÚBLICO, em uma organização

localizada na cidade de João Monlevade – MG.

Ouro Preto – MG 2011

JANINE CRISTINA DIAS

ESTUDO SOBRE A APLICABILIDADE DO MODELO KANO

DE QUALIDADE ATRATIVA E OBRIGATÓRIA AO

REGISTRO CIVIL PÚBLICO, EM UMA ORGANIZAÇÃO

LOCALIZADA NA CIDADE DE JOÃO MONLEVADE – MG.

Trabalho de Conclusão de Curso submetido à apreciação da banca examinadora do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de Ouro Preto, como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de graduado em Engenharia de Produção.

Professor orientador: Profª Msc. Zirlene Alves da Silva Santos

Ouro Preto – MG 2011

Catalogação: sisbin@sisbin.ufop.br

D541e Dias, Janine Cristina. Estudo sobre a aplicabilidade do Modelo Kano de Qualidade Atrativa e

Obrigatória ao Registro Civil Público, em uma organização localizada na cidade de João Monlevade - MG [manuscrito] / Janine Cristina Dias – 2011.

99 f. : il., grafs., tabs.

Orientadora: Profa. MSc. Zirlene Alves da Silva Santos.

Monografia (Graduação) - Universidade Federal de Ouro Preto. Escola de Minas. Departamento de Engenharia de Produção, Administração e Economia.

1. Controle de qualidade. 2. Gestão da qualidade total. 3. Serviço ao cliente. 4. Satisfação do consumidor - Modelo Kano - Kano, Noriaki. 5. Cartórios. 6. Registro civil. I. Universidade Federal de Ouro Preto. II. Título.

CDU: 005.6:347.961 Escola de Minas. Departamento de Engenharia de Produção, Administração e

Economia.

JANINE CRISTINA DIAS

ESTUDO SOBRE A APLICABILIDADE DO MODELO KANO DE QUALIDADE ATRATIVA E OBRIGATÓRIA AO REGISTRO CIVIL PÚBLICO, em uma organização localizada na cidade de João Monlevade – MG.

Monografia julgada e aprovada em 22 de dezembro de 2011 como parte dos requisitos necessários para a obtenção de grau em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Ouro Preto.

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________ Profª. Zirlene Alves da Silva Santos, Msc

Universidade Federal de Ouro Preto Orientadora

_____________________________________________ Prof. Jorge Luiz Brescia Murta

Universidade Federal de Ouro Preto Examinador

__________________________________________ Prof. Gustavo Nikolaus Pinto de Moura, Msc

Universidade Federal de Ouro Preto Examinador

Dedico este trabalho a minha mãe que tem sido exemplo de força, superação e sucesso na vida pessoal e na profissional, tornando-se a cada dia um modelo a ser seguido por mim e por todos que almejem ter orgulho do que fizeram na vida.

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar agradeço a Deus que me fez capaz.

A minha mãe, Elizabeth pelo suporte, exemplo e conhecimentos neste percurso.

Ao meu pai, Dias pelo incentivo contínuo.

A minha irmã, Carolina pela companhia nas longas horas de estudo.

Aos meus irmãos, Sabrina e Ramon por estarem sempre do meu lado.

A minha avó, Ercília pela torcida e por todas as orações pelo meu sucesso.

Ao Vicente, meu namorado, que soube compreender os dias de ausência, pelo incentivo, companhia e paciência ao longo desta caminhada.

A Escola de Minas e a Universidade Federal de Ouro Preto pela oportunidade oferecida a mim e a todos os alunos de desfrutarem do curso de Engenharia de Produção.

Aos professores da Universidade por cada hora de empenho em repassar o conhecimento e consolidar a formação moral e profissional de cada um dos seus alunos.

As irmãs da República Snoopy e ao Júnior pelo incentivo e cobranças que nunca me deixaram desistir.

Ao Registro Civil de João Monlevade e de Ribeirão das Neves por receberem e colaborarem com tanto empenho para conclusão desta monografia.

Enfim, agradeço a todos aqueles que contribuíram para a realização deste trabalho.

(...)

Talvez amanhã consigamos fazer o impossível de hoje...mas, o mais importante mesmo é fazer hoje, e bem feito, o que é possível fazer.” (Maquiavel)

“

RESUMO

DIAS, Janine Cristina. Estudo Sobre a Aplicabilidade do Modelo de Qualidade Atrativa e

Obrigatória de Kano no Registro Civil Público, em uma organização localizada na

cidade de João Monlevade – MG. Ouro Preto-MG, 2011. Monografia (Engenharia de

Produção). Universidade Federal de Ouro Preto.

Este trabalho tem como tema a utilização de ferramentas de gestão da qualidade no setor de

serviços públicos. Tendo como foco conhecer e entender as necessidades e as expectativas

dos clientes do serviço público, prestado em cartórios de registro civil, o Modelo Kano de

Qualidade Atrativa e Obrigatória conjuntamente com o Coeficiente de Satisfação do Cliente

foi selecionado como primeiro passo na busca pela qualidade que possa ser reconhecida e

valorizada pelos usuários. A escolha do tema é justificada pela importância deste serviço para

a sociedade e pela carência de ferramentas científicas adequadas que melhorem a qualidade

percebida. Tem-se neste trabalho uma revisão bibliográfica acerca dos temas envolvidos,

como qualidade, serviços, Modelo de Kano, Registro Civil e posterior aplicação do Modelo

Kano de Qualidade Atrativa e Obrigatória, que possibilita o conhecimento e a classificação

quanto à importância, das características observadas pelos clientes do setor de registro de

nascimentos. A metodologia inclui um estudo de caso com aplicação do Modelo, seleção e

tabulação dos dados, no setor de registro de nascimentos, delimitando a pesquisa aos registros

ocorridos no ano de 2011 com exceção do mês de dezembro e utilizando uma amostragem de

77 usuários, que possibilitou uma análise prática e quantitativa da aplicabilidade do modelo.

Levando a compreender a adequação do modelo de Kano a realidade do setor de serviços

públicos no início de um processo de Gestão da Qualidade.

Palavras chaves: Coeficiente de Satisfação do Cliente. Expectativas. Gestão da qualidade. Modelo Kano de Qualidade Atrativa e Obrigatória. Serviços públicos. Necessidades. Usuários.

ABSTRACT

This research theme is the use of tools of quality management in the utility industry. Having

as focus know and understand the needs and requirements of customers of public service,

provided in the civil registration records, the Kano Model of Quality and Attractive Required

in conjunction with the Coefficient of Customer Satisfaction has been selected as the first step

in the quest for quality can be recognized and valued by users. The choice of theme is

justified by the importance of service to society and the lack of appropriate scientific tools

that improve the perceived quality. It has been a literature review in this work about the issues

involved, such as quality, service, Kano Model, Civil Registry and subsequent

implementation of the Kano Model of Quality and Attractive Required, which enables the

classification and knowledge about the importance of the observed characteristics by sector

clients of birth registration. The methodology includes a case study application of the model,

selection and tabulation of data in the sector of registration of births, limiting the search to

records occurred in 2011 with the exception of December and using a sample of 77 users,

which allowed a quantitative and practical analysis of the applicability of the model. Taking

to understand the adequacy of the Kano model of the reality of the utility industry at the

beginning o a process of quality management.

Keywords: Coefficient of Customer Satisfaction. Expectations. Quality management. Kano

Model of Quality and Attractive Required. Needs. Public Services. Users.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Gráfico 1 – Exemplo gráfico de controle............................................................... 25

Figura 2 – Exemplo Casa da Qualidade................................................................. 42

Figura 3 – Modelo Kano de Qualidade Atrativa e Obrigatória............................. 43

Quadro 4 - Quadro de Extração da classificação segundo Modelo Kano............. 44

Figura 5 - Exemplo de gabarito de extração da classificação dos atributos.......... 45

Gráfico 6 - Ocupação da PEA por ramo de atividade .......................................... 48

Gráfico 7 - Participação no PIB por ramo de atividade.......................................... 48

Gráfico 8 – Confiabilidade/credibilidade nos serviços: avaliação comparativa

das instituições.................................................................................... 51

Figura 9 - Questionário Adaptado do Modelo Kano ........................................... 61

Figura 10 – Configuração do Registro Civil.......................................................... 69

Gráfico 11 – Evolução dos Registros de nascimento no Brasil............................. 70

Gráfico 12 – Evolução dos Registros de nascimento em J.M................................. 70

Gráfico 13 - Brasil X Minas Gerais X João Monlevade......................................... 71

Fluxograma 14 – Fluxograma do Registro............................................................ 72

Gráfico 15 – Gráfico de classificação – Gratuidade ............................................. 73

Gráfico 16 – Gráfico de classificação – Documentação ......................................... 74

Gráfico 17 – Gráfico de classificação – Tecnologia ............................................... 74

Gráfico 18 – Gráfico de classificação – Conforto .................................................. 75

Gráfico 19 – Gráfico de classificação – Agilidade ................................................. 75

Gráfico 20 – Gráfico de classificação – Necessidades Básicas............................... 76

Gráfico 21 – Gráfico de classificação – Aparência................................................. 76

Gráfico 22 – Gráfico de classificação – Higiene e Organização............................ 77

Gráfico 23 – Gráfico de classificação – Empatia................................................... 77

Gráfico 24 – Gráfico de classificação – Localização............................................. 78

Figura 25 - Diagrama do Coeficiente de Satisfação do Cliente............................. 79

LISTA DE TABELAS

Tabela 1- Eras da Qualidade................................................................................... 24

Tabela 2- Trilogia Juran.......................................................................................... 28

Tabela 3 - Coleta de Dados.................................................................................... 65

Tabela 4 – Coeficiente de Satisfação do Cliente.................................................... 78

Tabela 5 - Classificação dos atributos por categoria.............................................. 80

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Anoreg Associação dos Notários e Registradores do Brasil

Arpen Associação Nacional dos Registradores de Pessoas Naturais

Art. Artigo

ASQC American Society for Quality Control (Sociedade Americana de Controle da Qualidade)

C.C. Código Civil

C.F. Constituição Federal

C.I. Coeficiente de Insatisfação

CNJ Conselho Nacional de Justiça

C.S. Coeficiente de Satisfação

C.S.C Coeficiente de Satisfação do Cliente

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

Ibope Instituto Brasileiro de Opinião e Estatística

INSS Instituto Nacional do Seguro Social

ISO International Organization for Standardization (Organização Internacional de Normalização)

J.M. João Monlevade

Juse Japan Union of Scientists and Engineers (União Japonesa de Cientistas e Engenheiros)

PADCT Programa de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico

PBQP Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade

PCI Programa de Competitividade Industrial

PDCA plan-do-check-act

PDCT Programa de Capacitação Tecnológica

PEGQ Projeto de Especialização em Gestão da Qualidade

PIB Produto Interno Bruto

PICE Política Industrial e de Comércio Exterior

PITCE Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior

PROQP Programa de Qualidade e Produtividade

R.C. Registro Civil

RHAE Programa de Capacitação de Recurso Humano para Atividades Estratégicas

SUMÁRIO

CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO

1.1 Formulação do Problema .............................................................................. 15

1.2 Justificativa .................................................................................................... 17

1.3 Objetivos ........................................................................................................ 19

1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................ 19

1.3.2 Objetivos Específicos ................................................................................. 19

1.4 Estrutura do Trabalho ..................................................................................... 19

CAPÍTULO 2: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Qualidade ....................................................................................................... 21

2.1.1 A História da Qualidade ............................................................................... 22

2.1.2 As Eras da Qualidade ................................................................................... 24

2.1.3 Os Mestres da Qualidade ............................................................................. 25

2.1.3.1 Walter Andrew Shewhart ......................................................................... 25

2.1.3.2 William Edward Deming ......................................................................... 26

2.1.3.3 Joseph Moses Juran ……......................................................................... 28

2.1.3.4 Armand Vallin Feigenbaum ..................................................................... 29

2.1.3.5 Philip Bayard Crosby ............................................................................... 30

2.1.3.6 Kaoru Ishikawa ........................................................................................ 31

2.1.3.7 Genichi Taguchi ....................................................................................... 32

2.1.4 Qualidade em Serviços ............................................................................... 33

2.1.4.1 Particularidades dos Serviços .................................................................. 34

2.1.4.2 Dimensões da Qualidade em Serviços .................................................... 36

2.1.5 Gestão da Qualidade ................................................................................... 36

2.2 Clientes .................................................................................................... 38

2.2.1 Satisfação do Cliente................................................................................... 39

2.3 Ferramentas de Mensuração da Qualidade em Serviços ............................... 40

2.3.1 Modelo Kano de Qualidade Atrativa e Satisfatória de Kano ...................... 42

2.3.1.1 Definição dos Atributos ............................................................................ 42

2.3.1.2 Questionário do Modelo Kano ............................................................ 44

2.3.1.3 Coeficiente de Satisfação do Cliente ....................................................... 46

2.4 O Setor de Serviços......................................................................................... 46

2.4.1 O Setor de Serviços no Brasil...................................................................... 47

2.5 O Segmento Pesquisado.................................................................................. 49

2.5.1 Os Registros Públicos ................................................................................. 49

2.5.1.2 Definições Específicas .................................................................... ....... 50

2.5.1.3 Atualidade do Registro Público................................................................ 51

2.5.2 O Registro Civil e seus Serviços................................................................. 52

2.5.2.1 Gratuidade no Registro Civil..................................................................... 53

2.5.2.2 O Registro de Nascimento ....................................................................... 55

CAPÍTULO 3: PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1 Finalidade da Pesquisa.................................................................................... 57

3.2 Natureza da Pesquisa..................................................................................... 57

3.3 Tipologia da Pesquisa..................................................................................... 58

3.3.1 Classificação quanto aos Objetivos ........................................................ 58

3.3.2 Classificação quanto aos Meios (Fonte de informação) ............................... 58

3.3.2.1 Pesquisa de Campo .................................................................................. 58

3.3.3 Classificação quanto a Abordagem .............................................................. 59

3.4 Área da Pesquisa ............................................................................................ 59

3.5 Instrumentos de Coleta .................................................................................... 59

3.6 Entrevistas ....... ............................................................................................ 61

3.7 Amostragem ..................................................................................................... 62

3.8 Aplicação do Modelo Kano ........................................................................... 64

3.9 Coeficiente de Satisfação do Cliente ............................................................. 65

3.10 Tabulação e Análise dos Dados ................................................................... 66

CAPÍTULO 4 – ESTUDO DE CASO 4.1 Panorama da Empresa...................................................................................... 67

4.2 Organização..................................................................................................... 68

4.3 A Evolução no Registro de Nascimento .......................................................... 69

4.4 Setor de Registro de Nascimento ................................................................... 71

CAPÍTULO 5 – RESULTADO E DISCUSSÃO

5.1 Resultados do Questionário do Modelo Kano ............................................. 73

5.2 Resultados dos Coeficientes de Satisfação ..................................................... 78

5.3 Análise dos Resultados ................................................................................... 80

5.4 Considerações sobre a Aplicação do Modelo.................................................. 81

CAPÍTULO 6 – CONCLUSÃO

6.1 Limitações da Pesquisa .................................................................................. 82

6.2 Análise da Aplicação do Modelo Kano no Registro Civil ............................. 82

6.3 Trabalhos Futuros ........................................................................................... 84

6.4 Considerações Finais ...................................................................................... 84

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 85

APÊNDICES

APÊNDICE A - Respostas ao Questionário......................................................... 93

APÊNDICE B - Classificação dos Atributos por Entrevistado............................. 94

ANEXOS

ANEXO 1 - Dados da Evolução do Registro de Nascimento Brasil..................... 96

ANEXO 2 - Dados da Evolução do Registro de Nascimento Minas Gerais.......... 97

ANEXO 3 – Capítulo 1 da Lei 6.015 de Registros Públicos.................................. 98

ANEXO 4 – Atos do Registro Civil pela Lei 6.015 de Registros Públicos........... 99

15

CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO

Este capítulo apresenta um breve relato do registro público, sua relevância para a

sociedade, a realidade do setor e seus impactos. Apresenta os motivos que impulsionaram a

pesquisa, além dos objetivos a serem conquistados ao fim da monografia.

1.1 Formulação do Problema

A Administração Pública além da função administrativa presta alguns serviços aos

administrados, podendo ser de forma direta, quando o próprio Estado executa os mesmos ou

indireta quando a execução é delegada a iniciativa privada, mantendo-se exclusivamente, a

normatização e fiscalização sob responsabilidade do Estado delegante. Desta forma, o registro

público é um serviço público de titularidade pertencente ao Estado, sendo, porém delegável

sua execução a terceiros (SANTOS, 2005).

O artigo 37 da Constituição Federal de 1988 imputa à administração pública direta ou

indireta os princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. A

Lei 8935 de 1994 é clara ao definir os serviços notariais e de registro como organização

técnica e administrativa com a função de garantir essa publicidade, autenticidade, segurança e

eficácia dos atos jurídicos.

Santos (2005) afirma que cumprimento fiel destas diretrizes faz com que o serviço

notarial seja capaz de evitar futuros litígios desobstruindo o Judiciário do acúmulo de

processos instaurados, atuando como instrumento de pacificação social. E o serviço registral

venha constituir ou declarar o direito real, proveniente da inscrição do título respectivo

garantindo as relações jurídicas, gerando publicidade registral como salienta Antunes (2005).

Desde a universalização do registro público em 1888 pelo decreto 9886, todos os

cidadãos residentes no Brasil recorrem em algum momento da vida ao serviço registral, pois é

o registro civil que garante o direito de exercer a cidadania e de ter acesso aos serviços

públicos (PESSOA, 2006).

O artigo 49 da Lei 6.015 obriga o cartório de registro civil, atualmente denominado

por Ofício do Registro Civil das Pessoas Naturais, cumprindo seu caráter social de ordem

pública, fornecer ao Estado através do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), o

número de pessoas que devem estar sobre sua proteção.

Atualmente, os registros geradores de tais dados são concedidos gratuitamente a

população, o que não impede o alto índice de subregistro no país. Atualmente uma nova

realidade é desenhada no Brasil, segundo dados do IBGE, de 1998 a 2008 o subregistro de

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nascimento caiu de 27,1% para 8,9%, já os subregistros de óbito passaram de 17% para 11% e

os casamentos registrados aumentaram em 4,5% entre 2007 e 2008. A grande preocupação

dos governantes é o subregistro de óbito, pois não se percebe o registro tardio do mesmo,

como ocorre no nascimento ou casamento.

O Registro Civil é o responsável por uma imensa quantidade de dados enviados

mensalmente a órgãos como o IBGE, Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), Justiça

Eleitoral e muitos outros de forma a prover tanto a sociedade, quanto as empresas públicas, e

as privadas com dados incontestáveis (Lei 8.870, 1994, art. 68). Essas informações têm

grande utilidade para as empresas privadas, auxiliando no processo de tomada de decisão e

propiciando o conhecimento do mercado onde estão ou querem estar inseridas

(CHIAVENATO, 2005).

Durante anos, o serviço registral foi abalado por críticas advindas de vários setores da

sociedade, que visavam desabonar o trabalho, classificando-o como burocracia desnecessária

(SANTOS, 2005), além de projetos de Lei por parte dos governantes visando dar maior

acessibilidade ao Registro Civil em detrimento ao aumento da qualidade no setor,

implementando para isto gratuidades indiscriminadamente ao serviço sem o devido

ressarcimento por parte do Estado.

Vale salientar que o registro civil é o que permite o planejamento estruturado de uma

sociedade, computando de forma segura e precisa, o número de nascimentos, o número de

óbitos, a quantidade de divórcios e outros atos, dados esses que permitem a criação de ações e

programas sociais, como por exemplo, o número de vagas disponibilizadas em escolas, ou em

postos de saúde, a definição da expectativa de vida daquele grupo, o que será gasto com

previdências no futuro, sendo, portanto um importante coadjuvante na construção do sucesso

ou fracasso de uma sociedade planejada (CRESPO; BASTOS; CAVALCANTI, 2006).

Segundo Klein (2007), antes de 1988, os notários e registradores eram nomeados pelo

governo da União, sendo essa concessão vitalícia e hereditária.

Apesar de não se notar na integridade nacional da efetivação da prática dos concursos,

após 1988, os oficiais de registro público passaram a ser concursados encerrando a fase de

nepotismo nas nomeações (PEREIRA, 2008).

Sendo um serviço prestado a toda sociedade, independente da dimensão geográfica ou

populacional do município ou distrito onde está inserido, o registro civil, após anos de

exercício direto pelo Estado ou de delegações a particulares, muitas vezes despreparados para

o exercício da atividade, agora é exercido por pessoas altamente qualificadas e selecionadas

por meio justo e imparcial, os concursos públicos. Os oficiais da nova geração apoiados pelo

17

Conselho Nacional de Justiça (CNJ), almejam oferecer um atendimento eficiente e de

qualidade a seus clientes, como qualquer empresa pertencente ao setor de serviços

(PERNAMBUCO, 2009).

O Ofício do Registro Civil das Pessoas Naturais, de acordo com o art. 29 da Lei 6.015,

é pormenorizado sucintamente por setores, como nascimento, casamento, óbito e averbações.

Sendo carente de uma seleção de modelos e ferramentas de qualidade que possam auxiliar no

objetivo final de se obter eficácia na execução de um serviço imprescindível e tão cheio de

especificidades, diante os anos de abandono nesse quesito pelo setor.

A execução dos processos internos com qualidade minimiza reclamações de clientes,

insatisfação do mesmo e do fornecedor que não conseguiu atender aquela demanda, prejuízos

financeiros com trabalho improdutivo e falhas jurídicas geradoras de sansões correcionais

advindas do fórum corregedor. Como levantado por Aleixo (2011), a qualidade do serviço

decorre da boa gestão dos processos internos.

Com todas as mudanças no decorrer do tempo, a forma de execução do registro

público deve se adequar a realidade da sociedade em que está inserido, modernizando-se e se

tornando mais eficiente, de maneira a erradicar falhas percebidas desde a sua implementação.

Desta forma a busca pelo alcance destes objetivos norteia este trabalho.

Diante de incontáveis estudos, afirmando que a qualidade é definida pela necessidade

do cliente, o Modelo Kano de Qualidade Atrativa e Obrigatória foi o método selecionado

neste estudo para avaliar as características apresentadas neste tipo de serviço público.

O ambiente de estudo é um cartório de registro civil, delimitado ao setor de

nascimentos, em virtude da sua ampla e irrestrita abrangência dentro de um município.

Neste contexto, no intuito de auxiliar na gestão da qualidade pretende-se testar e

avaliar o uso desta ferramenta para identificar os atributos obrigatórios, unidimensionais,

atrativos, neutros e reversos neste serviço.

A questão que permeia o estudo é: Qual a aplicabilidade do Modelo Kano de

Qualidade Atrativa e Obrigatória ao setor de nascimento do registro civil?

1.2 Justificativa

De acordo com Corrêa e Caon (2011), operações de serviços são os processos que são

responsáveis por efetivamente executar e entregar o pacote de valor esperado pelo cliente da

empresa de serviços.

É importante ressaltar que o caso analisado neste estudo apresentará ao cliente uma

parcela física de produto, a 1ª certidão de nascimento do filho e uma parcela menos tangível,

18

que é a experiência vivenciada pelo cliente na sua demanda pelo registro da criança. A

satisfação almejada pela empresa só é alcançada quando os aspectos tangíveis e intangíveis

são percebidos por sua eficácia.

O Ofício de Registro Civil das Pessoas Naturais, como qualquer sistema produtivo é

divido em operações, que quando bem executadas atendem a uma demanda.

Os anos de transformações na sociedade influenciaram diretamente a forma de

execução do serviço de registro civil. A tecnologia, as mudanças sociais, o maior respeito à

dignidade da pessoa humana e a legalização de seus direitos repercutiram de forma

impactante neste tipo de serviço.

Diversas normas jurídicas e linhas de crédito foram criadas para auxiliar e incentivar

aos oficiais na modernização dos cartórios. E consequentemente melhorar a qualidade dos

serviços oferecidos à sociedade, diminuindo prazos, complexidades e possibilidade de falhas.

Esta busca pela qualidade das operações do registro civil repercute no produto final

fornecido ao cliente, gerando a satisfação da demanda apresentada, prontidão na geração dos

dados emitidos mensalmente aos órgãos obrigatórios, minimização de custos com retrabalho,

além da supressão de processos jurídicos para correção de registros incorretos.

A Engenharia de Produção foi criada com foco estabelecido na manufatura e manteve

a margem a produção de serviços. O que não significa que não possa contribuir efetivamente

para o setor.

O registro público difere das outras formas empresariais por não buscar expansão e tão

pouco garantia de mercado. Entretanto essa falta não indica que o setor não necessite de

métodos científicos de gestão. Observa-se, a ausência de ferramentas e métodos de qualidade

testados e avaliados no serviço público. Diante disso há de se buscar a simplificação e

eficiência, extirpando por completo o senso comum de morosidade e burocracia no registro

civil.

O levantamento bibliográfico destacou a importância da qualidade e a importância do

registro civil e deixou clara a ausência de estudos direcionados a busca pela qualidade neste

tipo específico de serviço público.

Este estudo apresentará o Modelo Kano de Qualidade Atrativa e Obrigatória, analisará

a implementação do modelo conjuntamente ao Coeficiente de Satisfação do Cliente para

identificar as demandas de um setor específico do registro civil, sua validade, resultados e

considerações. Com a finalidade de ofertar ao registrador civil e ao próprio serviço público

uma ferramenta da engenharia de produção que poderá ser utilizada para se alcançar o

19

reconhecimento do cliente, tanto interno quanto externo, na rotina de um trabalho contínuo e

minucioso.

1.3 Objetivos

Segundo Lopes (2007) os objetivos retratam a intenção do trabalho e tem por função

expor o que se pretende alcançar com a pesquisa.

1.3.1 Objetivo Geral

Investigar a aplicação do Modelo Kano de Qualidade Atrativa e Obrigatória no setor

interno de Nascimento do Oficio de Registro Civil das Pessoas Naturais sob a ótica da

Qualidade em Serviços.

1.3.2 Objetivos Específicos

• Apresentar fundamentação teórica sobre o Registro Civil Público, qualidade, setor de

serviços e Modelo Kano;

• Descrever a aplicação do Modelo Kano de Qualidade Atrativa e Obrigatória;

• Empregar o Modelo de Kano de satisfação do cliente no setor de nascimento de uma

empresa prestação de serviço público;

• Analisar os resultados do modelo proposto;

• Arrolar vantagens e desvantagens da aplicação do modelo ao setor;

• Identificar atributos que valorizem o Registro Civil pelo cliente, aumentando sua

satisfação;

• Identificar atributos que contribuam para maior desvalorização do registro público

pela sociedade.

• Identificar possibilidade de investimentos que além de melhorar o nível de satisfação

do cliente aumente a produtividade no setor.

1.4 Estrutura do Trabalho

Esta monografia está estruturada em seis capítulos, onde:

� Capítulo 1: apresenta ao leitor a introdução do trabalho, com a formulação do

problema que permeia o estudo, a justificativa para este trabalho, os objetivos geral

e específicos a serem alcançados e a própria estrutura seguida.

� Capítulo 2: neste capítulo é apresentada a fundamentação teórica que serve de

base para o desenvolvimento da pesquisa, contendo conceitos, proposições,

20

históricos e orientações de autores acerca de temas como qualidade, serviços,

clientes, o modelo proposto, serviços e o Registro Civil.

� Capítulo 3: descreve-se neste item a natureza e classificação da pesquisa, a área

em que é aplicada, além da descrição do procedimento metodológico utilizado.

� Capítulo 4: apresenta as características do estudo de caso, descrevendo

brevemente a empresa e o setor onde o modelo será testado.

� Capítulo 5: neste capítulo são apresentados os resultados da aplicação do modelo,

com a tabulação dos dados e análise dos resultados obtidos.

� Capítulo 6: por fim, é realizada a conclusão da monografia com a análise e

resposta da questão que permeia o estudo, apresentação das limitações enfrentadas

e recomendação para trabalhos futuros.

21

CAPÍTULO 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O capítulo da Fundamentação Teórica limita-se a apresentação da base de discussão

do trabalho, agregando conceituação, exemplificação e proposição acerca do assunto tratado.

Abarca o pensamento e publicações de autores e órgãos diversos no intuído de calçar as

discussões (BARBALHO; MORAES, 2003).

2.1 Qualidade

A qualidade não é um termo exclusivamente técnico, se tornou usual de toda

sociedade gerando uma infinidade de conceitos. Tal fato em consonância com toda a teoria

existente tornou árdua a conceituação de Qualidade.

O Dicionário de Língua Portuguesa (2009, p. 481) define Qualidade como sendo “grau

de perfeição, de precisão, de conformidade a um certo padrão” com origem do latim

Qualitate.

Para expressar o significado do termo Qualidade, Garvin (1987 apud CARVALHO et

al., 2005) reuniu várias idéias coorporativas, pessoais e literais e abordou a Qualidade sob

cinco prismas, sendo eles:

1. baseada no produto, onde a qualidade é uma variável precisa e mensurável,

advinda das características do produto;

2. no usuário, onde a qualidade é uma variável subjetiva, oriunda das

expectativas do cliente, como expresso anteriormente por Juran, 1974,

“Qualidade á a adequação ao uso”;

3. na produção, onde a qualidade é uma variável precisa e mensurável, advinda

da capacidade de se produzir em conformidade com planejado, utilizando-se de

ferramentas estatísticas (Controle do processo);

4. no valor, nesta abordagem a qualidade envolve duas variáveis de peso,

excelência e valor, onde a qualidade é a capacidade de se ter excelência a um

preço justo;

5. Transcendental, a qualidade é a excelência inata, reconhecida em qualquer

parte.

Gomes (2004) expôs os pontos marcantes na definição da qualidade pelos estudiosos

renomados da história da seguinte maneira:

22

a) DEMING definiu a qualidade como conformidade de um produto com as

especificações técnicas que lhe foram atribuídas. Ressaltando apenas os aspectos técnicos do

produto;

b) JURAN definiu qualidade em termos da adequação de um produto à sua utilização.

Aproximando-se da perspectiva do cliente ou utilizador;

c) CROSBY declara qualidade como sendo a conformidade do produto com as suas

especificações, mas introduz a idéia de que a qualidade é grátis, compensa o investimento,

desde que se garanta que o processo vai produzir bem da primeira vez;

d) FEIGENBAUM defende que a qualidade é uma composição entre departamentos

funcionais, em particular no nível de controle de design, controle de materiais e produção,

como forma a atender ao cliente;

e) ISHIKAWA em uma das suas definições explica a gestão de qualidade como o

desenvolvimento, produção e serviço de um produto, da forma mais econômica, útil e

satisfatória para o consumidor;

f) TAGUCHI leva o conceito de falha externa de qualidade não apenas a organização

mas também a sociedade que recebe o produto, e constitui a qualidade como a diminuição

dessas perdas geradas por este produto.

2.1.1 A História da Qualidade

Montgomery (2004, p. 2-3) descreve a qualidade em um conceito tradicional, como

sendo “a adequação para o uso”, e em um conceito moderno como sendo “a qualidade é

inversamente proporcional a variabilidade”. E relata o desenvolvimento histórico dos métodos

de qualidade na seguinte ordem:

1700 a 1900 A qualidade foi percebida nos esforços e trabalho de artesão individual, em

particular, Eli Whitney, que utilizando partes padronizadas simplificando a

montagem.

1875 Frederick W. Taylor teve como foco a produtividade, implementando a divisão

do trabalho em tarefas mais simples, padronização dos métodos de trabalho e

definição do tempo padrão para conclusão do mesmo. Frank Gilbreth e Gantt

contribuíram posteriormente com esse tipo de gerenciamento da produção.

1900-1930 Henry Ford, revolução nos métodos de produção industrial, com a idealização

e implementação da linha de montagem, possibilitando a produção em massa e

um ganho em qualidade devido à padronização. Também é o responsável pelos

23

conceitos de erro-prova da montagem, a auto-inspeção e a inspeção durante o

processo.

1924 Walter A. Shewhart inicia o controle estatístico da qualidade, com o

desenvolvimento do gráfico de controle, que é uma ferramenta de fácil

utilização no chão de fábrica (CARVALHO et al., 2005).

1931 Shewhart reúne conceitos, princípios e ferramentas do controle estatístico da

qualidade no livro Economic Control of Quality of Manufactured Product.

1948 Genichi Taguchi inicia os seus estudos focando as atividades de projeto ao

invés da de produção como anteriormente.

1950 William Edwards Deming foi enviado ao Japão, para através dos seus métodos

estatísticos, auxiliar os gerentes industriais japoneses a reconstruir o Japão no

pós-guerra. Seus ensinamentos foram difundidos no país nas duas décadas

seguintes e gerou uma revolução em termos de qualidade.

Neste período o professor Kaoru Ishikawa desenvolveu o diagrama de causa-e-

efeito ou diagrama 6M. Esta ferramenta ajuda a identificar as causas geradoras

de problemas na produção (SIMÕES; RIBEIRO, 2007).

1951 Publicação do livro Total Quality Control (Controle da Qualidade Total), por

Armand Feigenbaum baseado na orientação para o cliente. O tratamento dado

por Feigenbaum a qualidade como responsabilidade de todos envolvidos numa

empresa e não apenas ao departamento de produção revolucionou a qualidade,

por isso foi reconhecido por alguns autores como o “pai da qualidade”.

A União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE) cria o “Prêmio Deming”

que valoriza trabalhos que geram resultados na metodologia da qualidade.

1957 J. M. Juran e F. M. Gryna publicam a primeira edição de Quality Control

Handbook (Manual de Controle de Qualidade), livro de referência para os

métodos de melhoria da qualidade.

1960 Ishikawa introduz os Círculos de Controle de Qualidade no Japão.

1960s Disciplinas de controle estatístico da qualidade são inseridas na grade

acadêmica dos cursos de Engenharia Industrial.

24

1975 – 1978 Inicia-se o movimento de gerenciamento da qualidade total nos Estados

Unidos, com a introdução dos círculos de qualidade no país.

1987 A Organização Internacional de Normalização (ISO) editou a série 9000, que

trata os sistemas de gestão da qualidade nas empresas (CAMFIELD; GODOY,

2003).

1988 O congresso dos Estados Unidos cria o Malcom Baldrige National Quality

Award (Prêmio Nacional Malcom Baldrige de Qualidade), também visando

valorizar iniciativas positivas no controle da qualidade.

1989 A Motorola inicia uma estratégia gerencial, no intuito de melhorar o processo e

eliminar as falhas, essa abordagem recebeu o nome de seis-sigma.

1990s Crescimento no uso das certificações ISO na indústria americana.

1995 Disciplinas de estatística passam a ser exigidas em diversos cursos de

engenharia.

1997 O método seis-sigma é disseminado no meio industrial.

2.1.2 As Eras da Qualidade

David Garvin (1992 apud CARVALHO et al., 2005) dividiu a história da qualidade

em eras com características marcantes, essa evolução pode ser mais bem visualizada na tabela

a seguir:

Fonte: Garvin, 1992 apud Carvalho et al., 2005, p. 7-8

25

2.1.3 Os Mestres da Qualidade

Diversos estudiosos contribuíram de forma significativa para a qualidade atingir o

patamar que alcançou hoje no mundo. Estes autores não apenas contribuíram com seus

princípios e teorias como também foram responsáveis pela implementação dos mesmos em

empresas e muitas vezes pela difusão destas idéias em países inteiros.

Estes estudiosos foram denominados como Gurus da Qualidade, são eles: Shewhart,

Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby, Ishikawa e Taguchi.

2.1.3.1 Walter Andrew Shewhart

Nascido aos 18 de março 1891, nos Estados Unidos, Shewhart se formou em

engenharia e concluiu o doutorado em física na Califórnia (CARVALHO et al., 2005).

Enquanto foi funcionário da Bell Telephone Laboratories desenvolveu o conceito estatístico

de controle da qualidade de forma simples e acessível aos trabalhadores do chão de fabrica

através dos gráficos de controle. Essa junção de métodos estáticos e modelos gráficos foi

apresentada em 16 de maio de 1924 em memorando da empresa (GOMES, 2004) e permitiu a

distinção entre causas comuns e causas especiais na investigação dos defeitos.

Gráfico 1 – Exemplo gráfico de controle

Fonte: Universidade Federal de Viçosa (disponível em www.ufv.br/saeg/saeg83.htm)

Shewhart, nos anos 30, ainda como funcionário da Bell Laboratories foi o criador do

também bastante difundido ciclo PDCA (plan-do-check-act) para análise e solução de

problemas, o ciclo foi esmerado e difundido por Deming posteriormente (CARVALHO et al.,

2005).

26

Suas principais obras são Economic Control of Quality of Manufactured Product, de

1931 e Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control de 1939.

Faleceu aos 11 de março de 1967 em Troy Hills, New Jersey.

2.1.3.2 William Edward Deming

Deming nasceu em Sioux City, Iowa, Estados Unidos em 14 de outubro de 1900.

Graduado em engenharia pela Universidade Wyoming em 1921, cursou doutorado em

matemática e física na Universidade de Yale em 1928.

De acordo com Deming (1990), a qualidade é uma variável que só pode ser definida

nos termos de quem a avalia e o cliente é o que mais importa na cadeia produtiva. Desta

forma, estudos voltados para a definição das necessidades do consumidor, seus desejos,

produtos e serviços que os atendam é um principio importante.

É um dos grandes nomes da qualidade por suas contribuições, teve como parceiro em

sua pesquisa Shewhart. Desenvolveu o ciclo PDCA que incorporava o conceito japonês de

melhoria contínua (kaisen), e que passou a ser conhecido como “Ciclo de Deming”.

De 1947 a 1950 foi enviado ao Japão no intuito de colaborar para a reconstrução no

pós-guerra. Permaneceu no país por mais duas décadas, e contribuiu para uma verdadeira

revolução nas indústrias japonesas (CARVALHO et al., 2005).

Em sua obra Deming (1990) descreveu 14 princípios de Administração para

transformação da indústria norte-americana, ressalta também que estes princípios podem ser

aplicados a empresas de qualquer porte e igualmente em todas as subdivisões das empresas.

Estes mesmo 14 princípios foram repassados aos empresários japoneses na época da

reconstrução do país gerando um resultado significativo em termos de ganho de qualidade e

produtividade. São eles:

1. Estabelecer constância de propósitos para a melhora do produto e do

serviço.

2. Adotar nova filosofia: a administração se responsabilizar e assumir a

liderança no processo de transformação.

3. Deixar de depender da inspeção em massa para atingir a qualidade,

passando a planejar e praticar a qualidade desde o projeto.

4. Acabar com a prática dos orçamentos baseados no preço. Criar um

estreitamento nas relações de lealdade e confiança com um único

fornecedor por item.

27

5. Praticar a melhoria continua do sistema de produção e prestação de

serviço.

6. Instituir treinamento no local de trabalho.

7. Instituir a liderança, que tem como função detectar falhas, eliminar as

causas das falhas, melhorar o sistema, aumentar a produção, ajudar as

pessoas a trabalhar melhor e com menos esforço, reduzir

progressivamente a variabilidade dentro do sistema.

8. Afastar o medo, fazendo como que os funcionários trabalhem de modo

eficaz para a empresa.

9. Eliminar barreiras entre setores da empresa, de forma a poder

conjuntamente prever problemas de produção e de utilização.

10. Banir slogans, exortações e metas que exijam falha zero, já que a

maioria das causas de falhas se encontra no sistema e não na mão de

obra.

11. Substituir a gestão baseada nos objetivos numéricos (metas) por

administração de processos seguindo exemplo dos líderes.

12. Eliminar obstáculos que impeçam o operário de orgulhar-se de seu

desempenho, como avaliação anual de desempenho ou de mérito e

classificação por desempenho ou metas atingidas.

13. Implementar um programa eficiente de educação e auto-aprimoramento.

14. Envolver todos no processo de transformação da organização,

responsabilizando cada um pelo que lhe é devido.

Mais de duas décadas se passaram desde a publicação destas idéias e a filosofia da

qualidade expressa nestes princípios tem aplicabilidade ainda hoje (GOMES, 2004).

Empresas como Toyota, Sony, Panasonic, Xerox, Ford, Walmart e Honda foram influenciadas

pelas técnicas desenvolvidas por Deming.

Publicou as seguintes obras: Japonese Methods for Productivity and Quality (George

Washington University, 1981); Quality, Productivity and Competitive Position (MIT Press,

1982); e Out of the Crisis (MIT Press, 1986).

Faleceu aos 20 de dezembro de 1993.

28

2.1.3.3 Joseph Moses Juran

Romeno da cidade Braila, nasceu aos 24 de dezembro de 1904. Em 1909 seu pai

emigra para os Estados Unidos, na intenção de acumular dinheiro para levar toda família para

o país. Isso ocorre em agosto de 1912 quando partem da Romênia. Aos 22 de agosto chegam

ao destino Minneapoles, onde o pai de Juran os espera na estação de trem. Devido à sensação

de isolamento na nova vida Juran se refugiou nos livros de uma biblioteca pública, e se tornou

um leitor voraz de mitologia e aventuras (JURAN, 2004).

Em 1920 inicia sua vida acadêmica na Universidade de Minnesota, cursando o curso

de engenharia elétrica e posteriormente na Loyola University Chicago School of Law onde

cursou direito.

Segundo Lucinda (2010), Juran iniciou sua carreira profissional em 1924 no setor de

qualidade da Western Eletric Company. Devida a sua dedicação a qualidade se tornou

consultor, professor universitário, um dos 14 membros honorários da Sociedade Americana

de Controle da Qualidade, ASQC, além de ter recebido 40 prêmios internacionais.

Criou o difundido Princípio de Pareto, também conhecido como regra do 80/20,

mostrando que 80% da falhas são causadas por 20% das causas. Segundo Carvalho et al.

(2005), Juran foi o primeiro a propor a teoria dos custos da qualidade, abordando três

categorias principais, as falhas, a prevenção e a avaliação. Joseph Juran também dividiu o

gerenciamento da qualidade em três vertentes, conhecidas como Trilogia de Juran ou Trilogia

da Qualidade, são elas:

Tabela 2- Trilogia Juran

Ordem Conceito Ação - Objetivo

1 Planejamento da Qualidade Definição dos objetivos a serem alcançados e o plano de ações.

2 Controle da Qualidade Avaliação do desempenho, comparação e atuação em caso de não conformidades.

3 Melhoria da Qualidade Aperfeiçoamento do nível atual da produção.

Fonte: Adaptado de Carvalho et al. 2005, p. 13.

Suas principais obras foram Planning and Practices in Quality Control (1951),

Managerial Breakthrough (McGraw-Hill, 1964); Quality Planning and Analysis (McGraw-

29

Hill, 1970); Juran on Quality Improvement Workbook (Juran Enterprises, 1981); Quality

Control Handbook (McGraw-Hill, 1988); Juran on Planning for Quality (Free Press, 1988);

Managerial Breakthrough (McGraw-Hill, 1995); e A History of Managing Quality (ASQC

Quality Press, 1995), entre outros.

Joseph Juran faleceu dia 28 de fevereiro de 2008 em Nova Iorque.

2.1.3.4 Armand Vallin Feigenbaum

Em 1922, nasceu nos Estados Unidos Armand Vallin Feigenbaum.

Recebeu o diploma de licenciatura em engenharia pelo Union College, mestrado e

doutorado em ciências pelo Massachusetts Institute of Technology (BAUER; DUFFY;

WESTCOTT, 2006).

Aos 24 anos era conhecido como perito da qualidade na General Electric e hoje atua

como presidente na General Systems Company, empresa criada por ele em 1968. Trata a

qualidade como uma filosofia de gestão e destaca nove fatores responsáveis por afeta-la,

conhecidos como 9 M’s, que são:

1. Machines – máquinas;

2. Man – pessoas;

3. Management – gerência;

4. Markets – mercado;

5. Materials – materiais;

6. Methods – métodos;

7. Money – dinheiro;

8. Motivation – motivação;

9. Mounting product requirements – requisitos para montagem do produto

(MARQUES, 2004).

Feigenbaum foi o criador do conceito de Controle da Qualidade Total, publicando em

1951 uma visão sistêmica da qualidade nas empresas que influência profundamente o mundo

industrial. Abarcou neste conceito os diversos estágios da produção: marketing, engenharia,

suprimentos, engenharia de processos, produção, inspeção, expedição, instalação e assistência

(FILHO, 2007).

Suas principais obras são: Total Quality Control, 1951; Quality control: principles,

practice and administration: an industrial management tool for improving product quality

and design and for reducing operating costs and losses, (McGraw-Hill, 1951); The power of

30

management capital: utilizing the new drivers of innovation, profitability, and growth in a

demanding global economy, (McGraw-Hill, 2003); The Power of Management Innovation: 24

Keys for Accelerating Profitability and Growth (McGraw-Hill, 2009).

2.1.3.5 Philip Bayard Crosby

Philip Crosby nasceu aos 18 de junho de 1926, na cidade de Whelling na Virginia.

Seguindo os caminhos do pai Crosby graduou-se em medicina pela Ohio College of Podiatric

Medicine, mas sem entusiasmo abandonou a profissão passando a dedicar-se a engenharia e a

qualidade. Iniciou sua carreira na Crosley Corp. entre 1952 e 1955, na Martin-Marietta entre

1957 e 1965 e na ITT entre 1965 e 1979. Durante sua carreira na manufatura, fundou a Philip

Crosby Associates. (CROSBY, 1995).

Em 1957 criou o programa do “Zero Defeito” e o “Fazer Certo da Primeira Vez”, onde

relata que a qualidade é a conformidade com as especificações.

De acordo com Catanozi e Breda (2006), Crosby enunciou 4 princípios absolutos do

gerenciamento da qualidade:

1. A qualidade é o cumprimento dos requisitos, para produtos e serviços;

2. A prevenção é o melhor meio de se atingir a qualidade;

3. Implementação do programa de zero defeitos

4. A medida da qualidade é o preço da não-conformidade.

Segundo o próprio Crosby, em seu livro “Qualidade sem Lágrimas”, estes princípios

têm por objetivo responder a quatro questões chaves:

1. O que é qualidade? 2. Qual o sistema necessário para gerar qualidade? 3. Que padrão de desempenho deve ser usado? 4. Qual o sistema de medição necessário? (CROSBY, 1926, p. 69)

Crosby (1999) como Deming também apresenta 14 passos para se alcançar a

qualidade, que sinteticamente são:

1. Comprometimento da gerência

2. Formação de uma equipe de melhoria

3. Criação e cálculo de índices de avaliação da qualidade.

4. Avaliação dos custos da qualidade

5. Conscientização dos empregados

6. Identificação e solução das causas das não conformidades

7. Formação de comitê para buscar zero defeitos

31

8. Treinamento de gerentes e supervisores

9. Lançamento em solenidade do dia do "defeito zero"

10. Estabelecimento das metas a serem atingidas

11. Eliminação das causas dos problemas

12. Reconhecimento oficial das pessoas que obtiveram sucesso

13. Formação de conselhos da qualidade para compartilhar problemas e trocar

idéias com outros gerentes

14. Começar tudo de novo

Escreveu 13 livros sobre qualidade, alguns publicados em até 17 idiomas. Alguns

exemplos são: Cutting the Cost of Quality (Industrial Education Institute, 1967); Quality is

Free (McGraw-Hill, 1979); Quality Without Tears. (McGraw-Hill, 1984); The Eternally

Successfull Organization (McGraw-Hill, 1988); Let's talk quality (McGraw-Hill, 1989);

Completeness: Quality for the 21st Century (Pluma, 1994); Quality is Still Free (McGraw-

Hill, 1996); The Absolutes of Leadership (Jossey-Bass, 1997).

Faleceu em 18 de agosto de 2001.

2.1.3.6 Kaoru Ishikawa

Filho de um dos fundadores da JUSE, Kaoru Ishikawa nasceu em 1915 em Tóquio, foi

graduado pela Universidade de Tóquio em química aplicada em 1939. Em 1960 terminou o

doutorado em engenharia pela mesma universidade onde posteriormente se tornou professor

efetivo (BAUER; DUFFY; WESTCOTT, 2006).

O Dr. Ishiwaka se tornou o japonês mais influente mundialmente na área de qualidade.

Trabalhou junto a Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE) impulsionando e

promovendo a conquista da qualidade no Japão, fortalecendo-a com suas ferramentas

(PRYOR, 2005).

Ishikawa foi o responsável por desenvolver o diagrama Espinha-de-peixe, que também

é conhecido por Diagrama de Ishikawa, Diagrama de causa-e-efeito, ou ainda Diagrama 6M.

Este diagrama define que a não conformidade (efeitos) na produção estão ligadas a seis áreas

de causas diferentes, são elas: 1) método, 2) matéria-prima, 3) mão-de-obra, 4) máquina, 5)

meio ambiente e 6) medida (FILHO, 2007).

Para Ishikawa 95% dos problemas industriais poderiam ser resolvidos aplicando um

conjunto de ferramentas organizadas por ele e facilmente utilizáveis pelos operários no

ambiente fabril. Segundo Lessa (2005), as Sete Ferramentas de Ishikawa são sua maior

contribuição na área de manufatura:

32

1. Gráfico de Pareto

2. Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa)

3. Histogramas

4. Folhas de verificação

5. Gráficos de dispersão

6. Fluxogramas

7. Cartas de Controle

Escreveu 31 livros os principais são Guide to Quality Control (Kraus, 1976); QC

Circle Koryo (JUSE, 1980); Quality Control Circles at Work (JUSE, 1984); What is Total

Quality Control? (Prentice Hall, 1985).

Faleceu em abril 1968 com 74 anos.

2.1.3.7 Genichi Taguchi

Genichi Taguchi nasceu em 1º de janeiro de 1924, em Tokamashi, Japão. Taguchi

formou-se em engenharia e estatística, completando doutorado em 1962 na Universidade de

Kyushu. Em 1964 ele se tornou professor de engenharia na Universidade Aoyama Gakuin, em

Tóquio.

Segundo Carvalho (et al., 2005), o Dr. Genichi foi o estudioso que priorizou seus

estudos nas atividades ligadas ao projeto, e nomeou este enfoque de controle de qualidade off-

line. E recebeu 4 vezes o prêmio Deming do Japão por sua contribuição na área de qualidade.

Entre elas design robust e a função perda da qualidade, onde demonstra que o distanciamento

do valor nominal de uma característica de qualidade implica em perda para a sociedade,

mesmo que essa variação esteja dentro das especificações aceitáveis.

Suas principais obras são Introduction to Off-line Quality Control Systems (Central

Quality Control Association, 1980); Introduction to Quality Engineering, (American Supplier

Institute, 1986); System of Experimental Design (American Supplier Institute, 1987); Taguchi

Methods Orthogonal Arrays and Linear Graphs, 1987; Quality Engineering in Production

Systems, 1988; Taguchi on Robust Technology Development, 1992; Taguchi Methods:

Research and Development, 1993; Taguchi Methods: Design of Experiments, 1993; Taguchi

Methods: On Line Productions, 1994.

33

2.1.4 Qualidade em Serviços

No Brasil a sociedade foi estruturada sobre uma má qualidade generalizada devido a

alguns fatores, como: a) busca pelo corte de custos e alta produtividade; b) clientes não

habituados a serviços e produtos de qualidade; c) baixa concorrência, ressaltando o serviço

público; d) dificuldade de padronização de serviços pela especificidades de clientes; e) o

imediatismo do consumo do serviço, já que é produzido e consumido simultaneamente, o que

dificulta a inspeção da qualidade; f) a intangibilidade do serviço, que atrapalha a medição e o

controle; g) a mão de obra temporária que não recebe a atenção devida pelos administradores

(GIANESI; CORRÊA, 1994).

Segundo Moura, Rocha e Costa (2008) foi a partir dos anos oitenta que o governo

brasileiro voltou suas atenções para a qualidade de produtos e serviços no país, criando para

isso diversos programas que são:

a) PADCT: Programa de Apoio ao Desenvolvimento Científico e

Tecnológico, lançado em 1984;

b) PROQP: Programa de Qualidade e Produtividade, lançado em 1985;

c) PEGQ: Projeto de Especialização em Gestão da Qualidade entre

1986/1987.

d) RHAE: Programa de Capacitação de Recurso Humano para Atividades

Estratégicas, lançado em 1988;

e) PBQP: Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, substituiu o

PROQP em 1990;

f) PCI: Programa de Competitividade Industrial, também lançado em 1990;

g) PDCT: Programa de Capacitação Tecnológica, em 1990;

h) PICE: Política Industrial e de Comércio Exterior, de 1990;

i) PITCE: Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior, de 2004.

(BONELLI; VEIGA; BRITO, 1997).

Diferentemente dos produtos de manufatura, os serviços apresentam alta variabilidade,

devida a localidade, tempo e executor. Estas variáveis influenciam abruptamente nas

características do serviço ofertado, mesmo quando o serviço é padronizado (PENA, 2009).

Por exemplo, no serviço registral o tempo de confecção de uma segunda via de certidão é de

aproximadamente 20 minutos, entretanto se um cliente solicita a mesma certidão no horário

de maior movimento, o tempo será o dobro, pois o funcionário, além de inserir o pedido em

uma fila terá um gasto de tempo superior para fazer a comparação da certidão impressa com o

documento do acervo do cartório, devida à maior possibilidade de falha.

34

Ferreira (1999), afirma a qualidade no serviço é a “carta na manga” das organizações

que desejam ter sucesso. Em decorrência do dinamismo das inovações tecnológicas

experimentado atualmente, elas não mais garantem o diferencial competitivo por longos

períodos. O autor ressalta que é necessário fornecer um produto de qualidade aliado a um

serviço de qualidade, como por exemplo, um serviço de garantia, e que isso gera um

diferencial que pode ser imbatível na escolha do cliente.

Para Gianesi e Corrêa (1994), para se alcançar a qualidade em serviços é necessário

que o fornecedor identifique as expectativas e as necessidades dos clientes, influencie as

expectativas quando perceber alguma discrepância entre essas expectativas e as necessidades

reais que ele considera é necessário, tenha um sistema de operações que no curto prazo atenda

a essas expectativas e que no longo prazo se capacite para atender as reais necessidades dos

seus clientes. Ainda seguindo o mesmo autor, o primeiro passo é a identificação dos critérios

relevantes aos clientes, pois permite a elaboração de um sistema de gestão de operações que

priorize estes pontos.

Desta forma, o modelo de Kano vem proporcionar o conhecimento das expectativas

dos clientes, seja no serviço privado, seja no público, como no caso do registro civil.

2.1.4.1 Particularidades dos Serviços

Juran (2002, p. 07) afirma que o “serviço é o trabalho executado para alguém.” Este

trabalho pode ser conhecido como serviços de apoio quando é executado para alguém de

dentro da organização.

Carvalho et al. (2005) apresenta três consideração relevantes aos serviços:

• As atividades do cliente na interface com o fornecedor podem ser essenciais à prestação do serviço.

• A entrega ou uso de produtos tangíveis podem fazer parte da prestação do serviço.

• Um serviço pode estar vinculado à produção e ao fornecimento de um produto tangível. (PALADINI, 2005, p. 333).

Deming (1990) levanta algumas diferenças importantes entre prestação de serviços e

produção de bens. São elas, nível de concorrência restrito, uma empresa de serviços

dificilmente tem concorrência estrangeira, por exemplo; a manufatura gera bens onde seus

empregados têm uma visão do produto de qualidade e o serviço gera o atendimento a uma

expectativa, que é diferente de cliente pra cliente, e este atendimento gera segurança da

empresa, desenvolvimento da economia e mais empregos; e por último, a impossibilidade dos

serviços de gerar novos materiais, sendo a sua única possibilidade de crescimento através de

conquista de mercado em contrapartida a produção de bens que podem produzir mais, estocar,

35

redirecionar investimentos e assim por diante. Contudo salienta que tanto na produção de

bens quanto na produção de serviços os erros e defeitos são onerosos tanto para a organização

quanto para a sociedade, sendo o custo para correção de um falha e diretamente proporcional

ao tempo que se demora a corrigi-lo.

No geral os serviços apresentam algumas características que podem ser observadas em

estudo de diversos autores.

a) Intangibilidade

Os serviços são bens intangíveis, caracterizados pela experiência

vivenciada percebida pelo sentidos do cliente, o que inviabiliza uma

padronização e impossibilita a avaliação antes da compra, como é feito

na manufatura. Como são intangíveis, também não são patenteáveis, o

que impede que uma inovação seja exclusiva de um empresa

(GIANESI; CORRÊA, 1994).

b) Heterogeneidade/ Variabilidade

De acordo com Carvalho et al. (2005), os serviços são realizados sob

uma expectativa expressa pelo cliente, o que induz a diferença entre um

serviço e outro. A variabilidade também é gerada pelo executor do

serviço, local e tempo que é realizado. Por exemplo um jardineiro que

pode realizar podas em árvores, plantar flores ou simplesmente aparar a

grama de uma residência.

c) Estocabilidade/ Simultaneidade

Em serviços não é possível utilizar o conceito de estoques, já que o

cliente ou bem que ele possui é que inicia as operações. Sendo assim

não há como solucionar a questão das flutuações mercadológicas. É um

sistema aberto, visto que qualquer mudança na demanda reflete na

produção. Essa característica incide sobre o controle da qualidade, onde

não há possibilidade de intervenção anterior a entrega como ocorre na

manufatura (FITZSIMMONS, J.; FITZSIMMONS M., 2000).

d) Inseparabilidade

O cliente participa do processo produtivo, definindo seus limites. O

cliente define tempo e forma que deseja receber o serviço. A

necessidade da interação do cliente com o fornecedor torna este

momento gerador de satisfação ou insatisfação no consumidor, visto

que ele tem a possibilidade de avaliar o front - Office da empresa, suas

36

instalações físicas, o tempo de atendimento entre outros tópicos mais

subjetivos como a organização que ele poderá perceber. (GIANESI;

CORRÊA, 1994)

2.1.4.2 Dimensões da Qualidade em Serviços

Segundo os Fitzsimmons (2000), a qualidade em serviços é de difícil definição,

optando assim por defini-la a partir de cinco prismas utilizados por clientes de serviços para

julgar a qualidade do serviço esperado e recebido, que são:

• Confiabilidade: reflete o compromisso de a empresa cumprir o acordado,

no prazo, sem modificações e isenta de erros;

• Responsabilidade: indica o atender prontamente, evitando desperdiçar o

tempo do cliente ou dar-lhe devida atenção;

• Segurança: este item reúne o conhecimento e a cortesia, podendo

facilmente percebida na competência para realização do serviço, na cortesia

e respeito ao cliente, na boa comunicação e na idéia de interesse do

funcionário em melhor atender;

• Empatia: este prisma, de atenção e interesse, também abrange algumas

características, como acessibilidade, sensibilidade e esforço para entender a

demanda do cliente;

• Tangibilidade: refere-se à aparência física, tanto das instalações,

equipamentos, pessoal, material quanto à postura de outros clientes sendo

atendidos.

2.1.5 Gestão da Qualidade

O desenvolvimento da Gestão da Qualidade ganhou impulso no Brasil, diante de

mudanças no desenvolvimento do mercado. Depois da abertura das fronteiras do país para

produtos e empresas estrangeiras todos os setores da economia experimentaram uma intensa

concorrência tendo assim que lutar para angariar clientes e para fidelizá-los. Ações que

outrora não eram uma preocupação para o empreendedor, já que devido à baixa concorrência

havia um restrito leque de opções ao consumidor (BONILLA, 1999).

A Gestão da Qualidade de Produtos e Serviços no Brasil teve que ser adequada a

realidade que está inserida, com desenvolvimento de novos conceitos, ferramentas para gerar

os mesmos resultados que a gestão há muito tempo aplicada pelo mundo e largamente

utilizada pelos concorrentes estrangeiros (PALADINI, 2000).

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As transformações na forma de produzir seguiram caminhos diversos, determinadas

áreas de forma mais acelerada outras de forma mais lenta, entretanto, todos perceberam que a

Qualidade é hoje um requisito indispensável para o sucesso de um negócio (CONTE;

DURSKI, 2003).

Gianesi e Corrêa (1994) destacam que a falta de qualidade nos serviços oferecidos

pode ser uma grande oportunidade para o gerente atento diferenciar a sua empresa da

concorrência. Por exemplo, se o gerente de um supermercado visualiza que os clientes ficam

incomodados e irritados com o tempo gasto para se efetuar o pagamento dos produtos no

caixa, sendo esta uma prática observada em todos os supermercados da região, e se atenta a

isso, a ponto de aumentar número de caixas disponíveis nos horários mais críticos, ele cria

uma vantagem competitiva para sua empresa, agradando aos clientes. Pode-se perceber a

partir daí que a qualidade medida pelo cliente parte da expectativa que ele abarca consigo,

proveniente de experiências passadas, comunicação externa do próprio fornecedor

(propagandas e atendimento front - Office) e de desejos psicológicos (necessidades),

comparada com a percepção do serviço que recebeu, percebida pela observação da prestação

do serviço e pela comunicação que recebeu neste processo sobre o back-office.

Ainda de acordo com os autores acima, o cliente avalia o serviço que recebe sob nove

aspectos, a) consistência, b) competência, c) velocidade de atendimento, d)

atendimento/atmosfera, e) flexibilidade, f) credibilidade/segurança, g) acesso, h) tangíveis e i)

custo.

Essas avaliações ocorrem no que são conhecidos como “momentos da verdade”, que

são os momentos em que o cliente tem contato com o fornecedor e suas características. Um

ciclo de serviço é formado pela reunião de todos os momentos da verdade pelos quais cliente

e fornecedor devem passar durante a execução do serviço. (CARVALHO et al., 2005).

Um novo conceito vem sendo utilizado no setor, o denominado cliente interno. Onde

subdivisões funcionais nas empresas, exercem atividades de apoio, contribuindo para uma

produção final eficaz o que caracteriza uma relação cliente-fornecedor-interno (CORRÊA;

CAON, 2011). O trabalho deixou de ser o conjunto de tarefas associadas, para se tornar

organizacionalmente um conjunto atividades que relacionam clientes e fornecedores internos,

sendo que cada serviço interno apresenta requisitos específicos de qualidade, prazo e custos,

tornando a gestão destas variáveis uma tarefa complexa e tornando estas variáveis,

indicadores de desempenho de cada setor de uma empresa (GIANESI; CORRÊA, 1994).

Segundo Johnston e Clark (2010) clientes internos são pessoas da mesma organização

a quem se direciona serviços ou que recebem algum tipo de produto.

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O controle contínuo e intensa busca pela qualidade são o que definem o sucesso ou

fracasso de uma empresa, tanto para as empresas de serviços, as indústrias ou as atividades

ligadas à agropecuária. O setor de serviços pelo seu dinamismo requer um empenho

redobrado neste sentido.

A gestão da qualidade total amplamente estudada e difundida, apresenta vários

enfoques, sendo direcionada a prestação de serviços. Apresentando elementos muito

pertinentes que são:

• todos na organização têm algo a contribuir para a qualidade final percebido pelo cliente;

• todos os custos relacionados com qualidade devem ser envolvidos nas análises; • todo esforço bem direcionado de melhoria em qualidade repercute na

competitividade; • há sempre uma forma melhor de fazer as coisas;

• a qualidade deve ser construída ao longo do processo e não apenas verificada no final; (GIANESI; CORRÊA, 1994, p. 197-198, grifo dos autores).

2.2 Clientes

De acordo com Juran (2002, p. 08) “cliente é toda pessoa que é impactada pelo

produto ou processo”. E podem ser classificados como clientes internos e clientes externos.

Os clientes internos são pessoas ou grupos de pessoas dentro de uma organização que

recebem serviços de outro setor ou departamento.

Os clientes externos são pessoas ou grupos de pessoas que não fazem parte da

empresa, recebem diretamente o impacto do serviço e freqüentemente pagam o fornecedor

(JOHNSTON; CLARK, 2010).

Johnston e Clark (2010) destacam que existem outras formas de se classificar os

clientes. Uma delas relaciona a utilização do produto ou serviço e categoriza os clientes como

intermediários e usuários finais/consumidores e os define da seguinte maneira.

Os clientes intermediários são aqueles indivíduos que não utilizam a finalidade do

produto, simplesmente repassam o produto ou serviço para um cliente final ou para um

fornecedor. São exemplos um vendedor de livros e um corretor imobiliário.

Os usuários finais ou consumidores, são os clientes a quem se destina a utilidade do

produto ou serviço.

Outra maneira de relacionar os clientes, levantada pelos autores Johnston e Clark nesta

obra, é a que leva em consideração o envolvimento do cliente. Nesta classificação existem os

stakeholders: que são os pagadores, os beneficiários e os participantes. As definições são mais

facilmente compreendidas através de exemplificação.

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1. O serviço público prisional, a fonte pagadora são os contribuintes através de

seus representantes político-administrativos, os beneficiários são a sociedade e

os participantes, mesmo contra sua vontade, são os criminosos e vítimas.

2. Contratação de uma manicure, a fonte pagadora é beneficiária e participante ao

mesmo tempo.

Os autores acima ainda citam a classificação utilizada pelo marketing de serviços, que

categoriza os clientes em valiosos e não tão valiosos. Nesta abordagem relaciona-se o valor

gasto pelo usuário com o serviço, num espaço de tempo conhecido como “valor de duração do

cliente”, quando o valor é relevante ele serve de incentivo a companhia e seus cooperados

para prestar um melhor serviço, entretanto essa abordagem apresenta risco por subjugar um

cliente que futuramente poderia se tornar um cliente valioso.

2.2.1 Satisfação do Cliente

Juran (2002, p. 07) define que a satisfação do cliente como sendo “um resultado

alcançado quando as características do produto correspondem às necessidades do cliente”.

Observando que para o mesmo autor produto “é a saída de qualquer processo” o que inclui o

setor de serviços.

No setor de serviços a satisfação da exigências do cliente é o foco principal, capaz de

manter no longo prazo uma empresa no mercado. Entretanto as empresas por vezes

negligenciam o conhecimento a este respeito, supondo inúmeras vezes que conhecem o que o

cliente espera, desconsiderando a volatilidade destes desejos. (JOHNSTON; CLARK, 2010).

Desta maneira é indispensável o entendimento e a definição das expectativas e necessidades

dos clientes para se alcançar êxito a longo prazo no mercado.

Feigenbaum primordialmente declara:

“A identificação com a maior nitidez possível de todas as exigências do consumidor é ponto de partida fundamental para um efetivo controle da qualidade. Se isso não ocorrer, poderão surgir problemas estruturais que nenhuma das atividades subseqüentes de controle poderá solucionar por completo.” (ibidem, 1994, p. 10).

Para Johnston e Clark (2010, p. 123), a “Satisfação é o resultado da avaliação de um

serviço pelo cliente”, e pode ser do encantado ao insatisfeito.

Para estes autores existe uma divergência na literatura a respeito do que deve ser

buscado pelo fornecedor de serviços, a satisfação da expectativa ou a satisfação da

necessidade real. Nem sempre o que o cliente espera é o que realmente necessita, e o

fornecedor com conhecimento mais generalista do serviço que presta pode detectar essa

divergência com mais facilidade. As pesquisas apontam para a valorização do cliente quanto

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as suas expectativas, sendo assim evidenciado que no curto prazo o foco nas expectativas

garante mercado. Contudo, no longo prazo, essas expectativas tendem a se aproximar da

necessidade, então o fornecedor que é atento as necessidades garante uma vantagem sobre os

concorrentes.

Segundo Juran (2002) existe uma diferença entre as necessidades declaradas pelos

clientes e suas necessidades reais. Os clientes na aquisição de um produto estão na verdade

em busca de um serviço, e exemplifica citando os alimentos, o cliente busca ao invés disto

nutrição e sabor agradável.

O dicionário explica que a necessidade é aquilo que é absolutamente essencial,

indispensável, e que a expectativa é o “aguardo de alguma coisa que pode ou vai acontecer ou

se realizar. Probabilidade.” (p. 261).

As expectativas são formadas por uma série de fatores, como a comunicação boca a

boca, as experiências anteriores e a comunicação externa. Nos serviços a comunicação boca a

boca tem um peso relevante, já que o serviço não pode ser avaliado antes do seu consumo,

então o cliente se mune de informações e recomendações de pessoas que conhecem o serviço

que vai ser adquirido. As experiências anteriores também formam a expectativa do cliente

sobre o novo produto ou serviço adquirido, estabelecendo o nível de qualidade do

serviço/produto aceitável. A comunicação externa é o que o cliente percebe como promessas

do próprio fornecedor do serviço/produto. As necessidades pessoais também entram na

formação desta expectativa, visto que é primariamente o que se busca nestas aquisições

(GIANESI; CORRÊA, 1994).

Sendo assim é se aproximando, conhecendo e avaliando o cliente que as empresas

praticam o verdadeiro sentido de orientação ao cliente, colocando definitivamente o cliente

como foco principal do serviço (BENDLIN; TONTINI, 2000).

2.3 Ferramentas de Mensuração da Qualidade em Serviços

Existem algumas ferramentas disponíveis para se fazer a mensuração da satisfação do

cliente, entretanto deve-se considerar que esta não é uma tarefa simples, por sua

intangibilidade e características psicológicas que a satisfação do cliente de serviço envolve.

Uma das ferramentas mais conhecidas é a Escala Servqual, proposta no final dos anos

oitenta, focaliza cinco dimensões da qualidade, confiabilidade, empatia, segurança,

responsabilidade e tangibilidade. A ferramenta é um questionário formado por uma parte que

registra as expectativas dos clientes para um tipo de serviço e a segunda parte registra as

percepções dos clientes sobre uma determinada empresa prestadora do serviço. Cada parte do

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questionário é formado por 22 questões, sendo avaliados na escala de Likert de sete pontos.

Para avaliação é necessário computar as notas conferidas pelos clientes as questões de

percepção e expectativa, sendo a diferença entre elas denominada de registro. A média dos

registros Servqual é a medida da qualidade da empresa. (COIMBRA, 2005).

O benchmarking é outra técnica utilizada para se medir a o nível de qualidade de uma

empresa. Entretanto este caso utiliza-se de medidas de desempenho alcançadas por empresas

superiores em desempenho na busca pelas melhores práticas possíveis. Segundo Johnston e

Clark (2010, p. 396) essa técnica pode proporcionar as empresas:

1. avaliar seu próprio nível de desempenho; 2. estabelecer metas de desempenho realistas; 3. detectar novas idéias e práticas; 4. estimular a criatividade e a inovação do desempenho; 5. implantar melhoria em toda organização.

Os autores ressaltam que normalmente apenas o item 1 ou no máximo o 2 é alcançado.

Identificaram dois tipos de benchmarking, o métrico e o de práticas. O “benchmarking

métrico” busca alcançar índices de comparação de desempenho (é complicado pois as

empresas possuem formas diversas de mensuração e de coleta de dados, o que inviabiliza

comparações) e o “benchmarking de práticas” tem o objetivo de conhecer novas idéias e

práticas aplicadas em outras organizações de forma a criatividade e a inovação na própria

empresa.

Outra ferramenta é o Desdobramento da Função Qualidade (QFD), “que considera a

opinião do cliente no estágio de projeto do produto.” (FITZSIMMONS J.; FITZSIMMONS

M., 2000, p. 260). Segundo os autores o produto ou serviço a partir do QFD serão planejados

sobre as expectativas e necessidades dos clientes. A representação gráfica é conhecida como

“casa da qualidade”, por apresentar muitas informações e ser de fácil compreensão é

largamente utilizada. (JURAN, 2002).

Os Fitzsimmons (2000, p. 260-261) apresentam os passos para a construção da “Casa

da Qualidade” na seguinte ordem:

1. Estabelecer o objetivo do projeto; 2. Determinar as expectativas do cliente; 3. Descrever os elementos do serviço; 4. Registrar a intensidade dos relacionamentos entre os elementos do serviço; 5. Registrar a associação entre as expectativas do cliente e os elementos do serviço; 6. Ponderando os elementos de serviço; 7. Grau de dificuldade de melhoria dos elementos do serviço; 8. Avaliação competitiva; 9. Avaliação estratégica e estabelecimento de metas.

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Figura 2 – Exemplo Casa da Qualidade

Fonte: Fitzsimmons J.; Fitzsimmons M., 2000.

2.3.1 Modelo Kano de Qualidade Atrativa e Obrigatória

O Modelo de Qualidade Atrativa e Obrigatória foi desenvolvido e publicado na década

de 80, pelo estudioso Noriaki Kano, também ficou conhecido como Modelo Kano ou modelo

de satisfação do cliente.

O Modelo Kano é uma teoria sobre a relação não linear entre satisfação do cliente

diante atributos da qualidade apresentados. A mensuração do impacto de um atributo define

onde uma melhora no desempenho gera maior resultado para a organização (LÖFGREN;

WITELL, 2005 apud DINIZ, 2011).

O modelo Kano é uma das ferramentas na definição de quais atributos devem ser

priorizados em um bem ou serviço para que ele alcance uma satisfação maior do seu usuário

(TONTINI; THEISS, 2005).

2.3.1.1 Definição dos Atributos

O Modelo Kano de Qualidade Atrativa e Obrigatória categoriza os atributos do

produto ou serviço de três formas (Kano, 1994 apud TONTINI, 2003).

Atributos obrigatórios (O): são reconhecidos pelos clientes como pré-requisitos do

produto ou serviço. A negligência neste atributo gera alta insatisfação, em contra partida o

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alto desempenho neste tipo de atributo não aumenta a satisfação do cliente. Explicitamente os

clientes muitas vezes não exigem estes atributos.

Atributos unidimensionais (U): estes atributos quanto melhor o desempenho maior a

satisfação do cliente, sendo diretamente proporcionais. Normalmente os clientes explicam o

desejo por este atributo.

Atributos atrativos (A): estes atributos são responsáveis pelo encantamento do cliente.

Sua presença causa uma satisfação mais do que proporcional, e sua ausência não gera

insatisfação. É o ótimo meio de se atingir a satisfação do cliente. Normalmente os clientes não

declaram expectativa sobre este atributo.

Tontini (2003) identifica mais dois tipos de atributos, os neutros e os reversos. Os

atributos neutros têm sua presenç