o Uso Estratégico da Tecnologia da Informação: Um

Estudo Exploratório no Setor da Indústria de Mineração e

Exploração de Petróleo no Brasil.

Alcir Rosa Freire

Tese submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e

Pesquisa em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte

dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Ciências (M. Se.).

Aprovada por

PRESIDENTE

.,.

Prof. ,AGItíC;:ÓLA DE SOUZA BETHLEM

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

MARÇO DE 1994

FREIRE. Alelr Rosa.

o Uso estratégico da Tecnologia da Informação:

Um Estudo Exploratório na Indústria de Mineração

e Exploração de Petróleo do Brasil. COPFEAD/UFRJ.

1994.

132 p" 29.7 em.

Tese - Universidade Federal do Rio de Janeiro. COPPEAD. Mestrado em Administração.

1. Tecnologia do Informaçc.o 2. Estratégia Empresarial

3. Tese (Mestr.- Coppead/UFRJ). I.Trtulo.

II

III

AGRADECIMENTOS

Ao longo do extenso percurso que vai desde o primeiro esboço de

tema até a apresentação do trabalho concluído à banca examinadora, a tarefa de

pesquisa para a defesa de tese é desgastante, muitas vezes entusiasmante e algumas

vezes desanimadora também. Sendo assim, é natural que esses altos e baixos de

emplogação sejam diretamente refletidos no estado de espírito do autor e, desta

forma, também repassados às pessoas que participam do seu convívio mais próximo.

Desta forma, minhas palavras de agradecimento são inicialmente

dirigidas a essas pessoas que, de uma forma ou de outra, suportaram uma parte da

carga de levar avante esta tese e tomá-la bem sucedida a despeito dos vários

percalços do caminho. Neste grupo estão os professores Donaldo de Souza Dias e

Denise Fleck - orientador e co-orientadora - que souberam, mais do que ler,

analisar, comentar e criticar o material gerado, fornecer-me o seu apOlO nos

momentos em que as coisas pareciam muito difíceis e o caminho apresentava-se

obscuro. Por outro lado e de uma forma muito especial, também incluo neste grupo

a minha família, que enfrentou estas idas e vindas de pesquisa, refletidas em altos e

baixos de humor e de dedicação, como oportunidades de demonstrar o seu carinho,

a sua compreensão e o seu apoio decidido e incondicional.

Aos professores e funcionários do COPPEAD, pela atenção,

compreensão e apoio técnico que sempre me dispensaram, meu reconhecimento

sincero.

Finalmente, meus agradecimentos à PETROBRAS por proporcionar as

condições necessárias para que o curso e este trabalho pudessem ser realizados com

o máximo empenho, dedicação e resultado.

N

Resumo da tese submetida ao corpo docente do Instituto de P6s­

Graduação e Pesquisa em Administração da Universidade Federal do Rio de

Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em

Ciências (M. Se.).

o Uso Estratégico da Tecnologia da Informação: Um

Estudo Exploratório no Setor da Indústria de Mineração e

Exploração de Petróleo no Brasil.

Aleir Rosa Freire

Março de 1994

Orientador: Prof. Donaldo de Souza Dias

Este trabalho se constitui num estudo exploratório do uso estratégico

da Tecnologia da Informação (TI) em empresas brasileiras de um determinado

segmento industrial, objetivando fornecer subsídios acerca da visão que estas

empresas têm sobre o assunto, das formas através das quais elas podem alavancar a

sua competitividade pelo uso da TI e das dificuldades que elas enfrentam neste

processo.

o trabalho apresenta um quadro de referência atualizado do que está

sendo pesquisado sobre o assunto, abrangendo um amplo espectro de abordagens

sobre o tema, incluindo conceitos sobre sustentabilidade da vantagem competitiva

gerada via uso da TI.

v

Os resultados do estudo se baseiam numa pesquisa realizada em

quatro empresas do setor de mineração/exploração de petróleo do Brasil, organizada

sob a forma de um estudo de casos.

A pesquisa aponta indícios interessantes sobre formas através das

quais a TI pode apoiar a competitividade das empresas e dos fatores que, no

ambiente estudado, são os mais relevantes no sentido de facilitar ou inibir o

desenvolvimento de aplicações estratégicas pelas empresas.

As principais conclusões do estudo indicam que empresas já estão

desenvolvendo aplicações estratégicas da TI, apesar de haver pouco estÚDulo do

ambiente competitivo neste sentido.

Da pesquisa também se conclui que existe campo para empresas de in­

dústrias primárias, como a mineração, explorarem o potencial de inovação da TI,

principalmente no que tange a gerência de transações ao longo da cadeia de valor na

qual a empresa estrutura suas atividades.

Por fIm constatou-se que o grau de liderança/envolvimento da gerência

de topo a:liado aos fatores relativos à capacitação da função de TI da empresa, são

os fatores considerados mais relevantes para que as empresas, no ambiente

estudado, se qualifIquem para a utilização da TI como arma competitiva.

VI

Abstract of the thesis presented to the Instituto de Pós-Graduação e

Pesquisa em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro, as part of

the requirements for the obtention of the Master Degree in Science (M.Sc.).

The Strategic Use of the Information Technology: An

Exploratory Study in the Mining and Petroleum Exploration

Industry in Brazil.

Alcir Rosa Freire

March, 1994

Chainnan: Prof. Donaldo de Souza Dias

This work: presents an exploratory study of the strategic use of the In­

formation Technology (lT) in brazilian companies of an especific industry, intended

to collect elements of the vision that these companies have about the subject, to

study the ways companies can leverage their competitivity by the use of the IT and

to investigate the dificulties they face in the processo

The work: presents an up-to-date reference frame of the findings of

various researches that have recently being conducted about the subject, covering an

extensive collection of approachs, including concepts about the sustainability of the

competitive advantage generated by the use of the IT.

The results of the study are based on a research, organized as a cases

study, conducted in four companies of the· mining/petroleurn exploration industry in

Brazil.

VII

The researeh points out interesting clues about the ways through

whieh IT ean support the eompanies' eompetitivity and shows the faetors that, in the

envirorunent eonsidered, are the most relevant to faeilitate or inhibit the

development of strategic applieations.

The main eonclusions of this study indieate that eompanies are already

developing strategie applieations of IT, nevertheless the eompetitive envirorunent

being not very stimulant.

Another eonclusion is that there is room for eompanies of basie indus­

tries, like mining, to explore the potencial of inovation that IT promotes, especia1ly

in relation to the management of interaetions along the value ehain in whieh the

eompany struetures its aetivities.

Fina1ly, the search eoncludes that the leveI of leadership/eommitrnent

of the top management together with the faetors related to the eapability of the IT

funetion of the eompany, are the faetors eonsidered the most relevant for the

eompanies, in the envirorunent studied, to qualify themselves to the utilization of

the IT as a eompetitive weapon.

vm

SUMÁRIO GERAL

1- INTRODUÇÃO

1.1- Motivação .......................................................................................... 1

1.2- Objetivo ............................................................................................ .3

2- REVISÃO BmLIOGRÁFIcA

2.1- Aplicações Estratégicas da TI

2.1.1- O conceito de TI ............................................................................. 5

2.1.2- Aplicações estratégicas ................... : ............................................... 6

2.1.3- O sucesso na aplicação estratégica da TI ......................................... 7

2.1.4- Alinhamento Estratégico ................................................................ 13

2.2- Vantagem Competitiva e TI

2.2.1- TI e a estrutura da indústria ............................................................ 18

2.2.2- Sustentabilidade da vantagem competitiva. ..................................... 21

2.3- Os Processos Organizacionais e a TI

2.3.1- Cadeia de valor e TI.. .................................................................... 25

2.3.2- Gerência de interações e TI... ......................................................... 28

2.3.3- Reengenharia de Processos de Negócio .......................................... 32

3-METODOLOGIA

3.1- Objetivos do estudo e pergunta da pesquisa ...................................... .40

3.2- O método de pesquisa utilizado e limitações do estudo ...................... 41

3.3- A coleta de dados .............................................................................. 42

3.4- A base teórica. ................................................................................... 43

3.5- O segmento industrial escolhido ........................................................ 48

4- DESCRIÇÃO DOS CASOS

4.1- Empresa A

4.1.1- Aplicações estratégicas ................................................................. .49

4.1.2- Contexto da empresa no que se refere ao desenvolvimento de

aplicações estratégicas ................................................................... 53

4.2- Empresa B

4.2.1- Aplicações estratégicas .................................................................. 55

4.2.2- Contexto da empresa no que se refere ao desenvolvimento de

aplicações estratégicas .................................................................. 56

4.1- Empresa C

4.3.1- Aplicações estratégicas .................................................................. 61

4.3.2- Contexto da empresa no que se refere ao desenvolvimento de

aplicações estratégicas .................................................................. 63

4.1- Empresa D

4.4.1- Aplicações estratégicas .................................................................. 67

4.4.2- Contexto da empresa no que se refere ao desenvolvimento de

1· - , . 68 ap lcaçoes estrateglcas ................................................................. .

IX

x

5- INTERPRETAÇÃO DOS CASOS

5.1- Análise das Aplicações Estratégicas

5.1.1- O caráter estratégico das aplicações ................................................ 73

5.1.2- Vantagem Competitiva ................................................................... 75

5.1.3- Sustentabilidade da Vantagem Competitiva .................................... 76

5.1.4- Aspectos Relativos à Reengenharia de Processos ............................ 76

5.1.5- Considerações sobre as outras empresas estudadas ......................... 77

5.1.6- Resumo .......................................................................................... 79

5.2- Análise dos Fatores Facilitadores/lnibidores para o

desenvolvimento de Aplicações Estratégicas

5.2.1- Fatores Ambientais ........................................... . . . ........................... 82

5.2.2- Fatores referentes ao Alinhamento Estratégico ................................ 85

5.2.3- Fatores Organizacionais .................................................................. 88

5.2.4- Fatores relacionados à Capacitação da Função de TI... .................... 92

5.2.5- Resumo .......................................................................................... 96

6- CONCLUSÃO

6.1- A pesquisa ........................................................ '" ............................ 103

6.2- Resultados mais significativos ......................................................... 1 04

6.3- Implicações para a prática .............................................................. 109

6.4- Dificuldades encontradas ................................................................. 11 O

6.5- Sugestões para novas pesquisas ....................................................... 111

7- REFEIffiNCIAS BmUOGRÁFIcAS ................................................ 113

XI

LIST A DAS ILUSTRAÇÕES

Fig. 2.1.1- Modelo de alinhamento estratégico .......................................... 14

Fig. 2.1.2- bnpacto estratégico da TI... ...................................................... 16

Fig. 2.1.3- Gráfico tipo de alinhamento x fatores industriais ...................... 17

Fig. 2.2.1- Modelo das fontes de vantagem competitiva ............................. 20

Fig. 2.3.1- Cadeia de valor ........................................................................ 25

Fig. 2.3.2- Sistema de valor ................................•...................................... 27

Fig. 2.3.3- As três dimensões do processo de mudança .............................. 36

Fig. 2.3.4- Relação entre capacidades de TI e reprojeto de processos ........ 38

Fig. 3.3.1- Representação esquemática do grupamento de fatores ............. .46

Fig. 6.2.1- Posicionamento das empresas ................................................ 107

LISTA DAS TABELAS

Tab. 2.1.1- Lista dos fatores facilitadoresfinibidores .................................. l O

Tab. 2.1.2- Fatores importantes pl Mineração, Construção e Petróleo ........ 11

Tab. 2.3.1- O bnpacto da TI na inovação de processos ............................. .37

Tab. 5.1.1- Características das aplicações estudadas .................................. 79

Tab. 5.2.1- Análise dos fatores .................................................................. 97

Tab. 6.2.1- Fatores mais relevantes .......................................................... 108

XII

LISTA DOS ANEXOS

Anexo 1- Modelo de correspondência às empresas .............. ................... 116

Anexo 2- Roteiro de entrevistas ................ .............................................. 118

Anexo 3- Sumário executivo ................................................................... 123

l- INTRODl!CÃO

1.1 - MQtiya�ãQ

O uso da tecnologia da infonnação (TI) nas empresas é um tema que

desperta interesse, não só no sentido de se acompanhar a sua evolução, mas, princi­

palmente, no de se gerar novas visões que conduzam a um uso mais efetivo do

potencial de mudança e alavancagem de negócios que a TI pode proporcionar.

Cash (1988, p.3) comenta que, apesar de muitos dos aspectos individuais

dos problemas da gerência de TI não serem particulares, muitas vezes a TI é vista

como um negócio dentro do negócio. A complexidade em se desenvolver sistemas

apoiados pela TI forçou a criação de departamentos especializados, resultando em

dificuldades de comunicação e integração da função com o resto da companhia. O

distanciamento existente entre a visão da.área de infonnática e a do pessoal ligado

às outras áreas da empresa foi sempre um grande desafio.

Mais recentemente tem sido enfatizada a necessidade de uma postura pró­

ativa e empreendedora da gerência de TI no sentido de buscar oportunidades de uso

da mesma de forma eficaz (Johnson e Carrico, 1988), principalmente em negócios

em que a informação é um insumo importante. Então, aquela que era uma preocupa­

ção de escopo mais limitado foi sendo ampliada à medida que a discussão acerca da

capacidade da TI de gerar resultados positivos e eficazes para as empresas foi sendo

mais explicitada. Schnitt (1993, p.lS), observou que esta preocupação é comum:

"Uma pesquisa recente mostrou que só 24% dos gerentes agora acreditam que a TI

tem um melhor retomo do que outros investimentos. Os orçamentos de TI têm sido

cortados em termos reais pela primeira vez numa década ... Gastos em capital de TI

foram menos eficazes em aumentar a produtividade que qualquer outro tipo de gasto

considerado" .

Por outro lado, o país nos últimos anos iniciou um processo mais intenso de

abertura de sua economia para o exterior e as empresas passaram a ter maior

,

2

necessidade de ganhar competitividade para concorrer com empresas estrangeiras no

Brasil e no exterior. A Confederação Nacional da Indústria (CNI) divulgou, em

1990, uma pesquisa que revela que 97% dos mais de 500 dirigentes industriais de

grandes e médias empresas brasileiras consultados tinham disposição de aumentar,

nos três anos seguintes, seus investimentos em pesquisa e desenvolvimento na busca

de ganhar competitividade (CNI, 1990).

Neste contexto, é fundamental especular-se acerca do papel que a TI

poderia representar no sentido de alavancar esta busca de competitividade das

empresas, explorando-se mais efetivamente o seu potencial estratégico através da

redução do distanciamento, já citado, entre as iniciativas da área de TI e as

iniciativas da área operacional das empresas.

Esta temática, ou seja, o uso da TI como arma estratégica para reforçar a

competitividade, está sendo explorada com bastante intensidade nos últimos anos na

literatura internacional, através de abordagens diversas, mas sempre com a visão da

necessidade de integração, ou alinhamento como preferem alguns autores, entre os

esforços da área de 11 e os esforços estratégicos da organização como um todo e da

busca do entendimento de que a 11 não se justifica por si mesma

A atualidade do tema é de grande importância para n6s, no contexto

brasileiro, porque a nível de aplicação prática, nos países mais desenvolvidos, as

empresas ainda estão, aparentemente, em busca de aprendizado de como implantar

estes conceitos. Como afIrma Schnitt (1993, p.14): "Apesar da tecnologia da

informação (TI) durante os anos 80 ter atingido um zênite na sua influência, nos

seus gastos e expectativas, seus benefícios tem sido ilus6rios mesmo para os seus

mais ardorosos apoiadores. N6s temos continuamente focalizado como a tecnologia

é usada e não para que ela é usada". As empresas brasileiras poderiam, então, se

benefIciar da possibilidade de queimar etapas do processo caso suficiente material

de pesquisa nesta linha fosse desenvolvido no país, avaliando e adaptando os novos

3

conceitos à realidade das empresas brasileiras que necessitam, rapidamente, ganhar

competitividade a nível internacional.

1.2- Objetivo

"Para as indústrias exportadoras predomina a preocupação com questões

tecnológicas. O exame dos resultados setoriais sugere que a tendência predominante

das empresas é de transitar em direção a fontes mais sofisticadas de vantagem

competitiva e níveis mais elevados de eficiência e produtividade" (CNI, 1991, p.8).

Esta afmnativa, retirada de uma outra pesquisa patrocinada pela CNI,

envolvendo 699 dirigentes de empresas líderes da indústria brasileira, mostra que

questões tecnológicas aplicadas à obtenção de vantagem competitiva já são uma

preocupação explicitada das empresas nacionais de ponta, principalmente das que se

vêem disputando o mercado internacional através da exportação.

O objetivo deste trabalho focaliza duas linhas de resultado complementares.

Por um lado, busca-se, através de pesquisa bibliográfica, propor um quadro de

referência do que se está pesquisando e aplicando no exterior em termos de uso

estratégico/competitivo da TI, vislumbrando somar esforços a outros trabalhos

nacionais de pesquisa nesta linha. Acreditamos que este trabalho é útil no sentido de

antecipar tendências e criar uma consciência sobre o assunto. Tal consciência pode

auxiliar o país a queimar etapas no processo de reduzir a defasagem tecnológica e

gerencial em relação ao quadro internacional.

Complementarmente a isso, este trabalho se propõe a um estudo explo­

ratório de um setor econômico, com características de atuação no mercado

internacional e de grande peso na economia nacional, com vistas a investigar

tentativas de empresas do setor de utilizar a TI na busca de vantagens competitivas,

enfocando os seguintes pontos:

- As empresas do setor possuem ou pretendem desenvolver aplicações da TI

de caráter estratégico?

4

Quais os fatores facilitadores/inibidores para o sucesso no

desenvolvimento de aplicações estratégicas da TI, na percepção destas empresas?

- Como as aplicações estratégicas da TI podem adicionar valor às operações

da companhia?

Em termos de relevância, acreditamos que este trabalho possa contribuir

para se avaliar o estágio de entendimento e aplicação prática dos conceitos aqui

apresentados por empresas de um mesmo setor da economia, verificando os fatores

que, neste setor, são importantes para o sucesso na exploração de aplicações

estratégicas.

O estudo pode também servir como urna referência para que se desen­

volvam estudos semelhantes para outros setores importantes da economia nacional.

5

2-REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1- Ap!jeaeÕes Estraté�icas da TI

2.1.1- O conceito de TI:

Uma grande quantidade de livros e artigos já foram publicados onde o

potencial estratégico do uso da Tecnologia da Infonnação é explorado sob diversos

ângulos. Os enfoques sob os quais é apresentado o tenno Tecnologia da Informação

também são vários.

A maioria dos autores se utiliza do tenno Tecnologia da Informação

("Infonnation Technology") sob o enfoque tecnológico, se reportando a

equipamentos, serviços e software para usuário (Cash, 1988; Clemons, 1991;

Luftman, Lewis e Oldach, 1993; Benjamin, Rockart, Morton e Wyman, 1984).

Alguns autores adotam o enfoque sistêmico, se referindo a sistemas de

infonnação estratégicos (King e Sabherwal, 1992; Senn, 1992; K.im e Michelman,

1990).

Sob a nomenclatura de Recursos de Infonnação, King e Grover (1991,

pp.294) fazem uma distinção entre o recurso chamado Tecnologia de Infonnação -

"conjunto de recursos não-humanos dedicados ao processamento, armazenamento e

comunicação da informação e a fonna como esses recursos são organizados num

sistema capaz de realizar várias tarefas" - e o recurso chamado Infonnação - "dado

mais um modelo defInidor de contexto".

Porter e Millar (1985, pp.149) defmem Tecnologia da Infonnação de uma

fonna mais abrangente, englobando a informação que o negócio cria mais um largo

espectro de tecnologias convergentes e interligadas que processam infonnação

(equipamentos e serviços).

Para efeito deste estudo, estaremos sempre analisando aplicações da TI em

que a defmição do tenno Tecnologia da Infonnação (TI) será tomada de Porter e

6

Millar incluindo tanto o recurso Infonnação e seu uso, como a tecnologia usada para

processá-la.

Por outro lado, nos propomos a estudar aplicações da TI estratégicas. Qual

o sentido do tenno estratégico neste contexto?

2.1.2 - Aplicacões estratégicas:

Uma fonna de identificar o papel estratégico de uma aplicação da TI pode

ser derivado da classificação apresentada por Henderson, Thomas e Venkatrarnan

(1992, p.5) da existência de dois papéis para a aplicação de TI na organização: o

papel administrativo, que define o escopo da TI como a automação de funções espe­

cíficas como contas-a-pagar, contas-a-receber, etc., e que focaliza o

desenvolvimento e gerência de uma platafonna de TI eficiente para planejamento e

controle; e o papel operacional, uma extensão do administrativo, que se distingue

pela criação e gerência de uma platafonna tecnológica que cria capacidade para

automatizar todo o conjunto de processos de negócios. Isto requer a gerência de

uma infraestrutura de TI que responda e suporte a estratégia de negócios escolhida

pela organização.

Senn (1992, pp.8) afinna: "A TI é estratégica se ela modifica a fonna cOlno

um negócio compete". Entretanto, ele alerta para o fato de que a classificação de

uma sistema como estratégico ou não-estratégico não tem sentido, porque

estratégico não se refere a um tipo de sistema. Qualquer tipo de sistema, seja ele

transacional, gerencial (MIS) ou executivo (suporte à decisão), pode ser estratégico

se for usado como uma arma competitiva. Mesmo sistemas de nível operacional

podem ter valor estratégico dependendo da fonna como são usados.

Bakos e Treacy (1986, p.112) comentam que sistemas de informação

voltados para a melhoria das operações, são o foco tradicional das aplicações de TL

Estes sistemas, segundo eles, podem suportar a posição competitiva da finna desde

7

que sejam aplicados a uma área funcional crítica da empresa e se, além disso, forem

um novo tipo de aplicação na indústria (inovação).

Aplicações estratégicas de sistemas de informação são definidas por King e

Sabherwal (1992, pp.218) como "aplicações que auxiliam uma organização a atingir

suas metas e objetivos. Uma aplicação estratégica é considerada como aquela que

tem um profundo efeito no sucesso e destino de uma companhia, quer seja influ­

enciando, isto é, dando forma à estratégia da companhia ou exercendo papel direto

na implementação ou suporte à estratégia da companhia".

Kremar e Lucas (1991, p.137) definem sistemas de informação estratégicos

como sendo aplicações que permitem ao seu implementador ganhar vantagem

competitiva ou, pelo menos, manter-se em paridade com os seus competidores.

2.1.3 - O sucesso na aplicação estratégica da TI:

Muito do que existe na literatura acerca de aplicações estratégicas da TI

sugere ações muito bem planejadas visando obter transformações profundas na

forma de conduzir os negócios da empresa. Fernandes e Alves (1992, p.2) defendem

a idéia de que "a definição de oportunidades de uso da tecnologia da informação

para obter vantagens competitivas ... tem que ser consciente e planejada ao contrário

de oportunística e descoordenada como ocorre em muitas empresas". Lee e Adams

(1990) descrevem e comentam uma série de ferramentas para identificação e

exploração de oportunidades de uso estratégico da TI.

Em termos práticos, entretanto, o que se observa é que este processo é ainda

bastante calcado em ações de caráter evolutivo. Senn (1992) afirma que sistemas de

informação de caráter estratégico frequentemente não são resultado de planejamento

antecipado. Eles evoluem. Como exemplo ele cita que o sistema de reserva de

passagens da American Airlines (SABRE), estratégico por excelência, foi concebido

em 1959.

8

Em uma pesquisa realizada com empresas norte-americanas, King e Grover

(1991) reportam que quase 55% das empresas responderam que o processo para

identificar e selecionar oportunidades para uso de recursos de informação era ou

"irregular" ou não tinham nenhum "processo formal".

Krcmar e Lucas (1991, p.138-139), destacam seis fatores-chave para o

sucesso no desenvolvimento de sistemas de informação estratégicos: reconhecer e

aproveitar a oportunidade quando ela aparece; capacidade de lidar com a falta de

justificativa de custo na decisão de desenvolver um novo sistema (ao serem

concebidos tais sistemas, normalmente, não é possível ser previsto o retomo);

necessidade de se ter um patrocinador interno para o sistema; capacidade de

"vender" a aplicação; ter visão orientada ao consumidor; capacidade de construir

infraestrutura de suporte adequada.

Kim e Michelman (1990), através de pesqUISa na indústria de saúde

americana, desenvolveram um modelo que descreve os fatores com os quais as

empresas devem lidar para conseguir chegar ao ponto de usar a TI estrategicamente

nesta indústria. Numa primeira fase é necessário vencer as barreiras políticas que

dificultam a integração necessária entre os sistemas. A segunda fase seria de realizar

a integração entre os sistemas transacionais e gerenciais isolados, pois, "evidências

empíricas da importância da integração, podem ser encontradas em aplicações

estratégicas da TI bem sucedidas" (p.206). A última fase seria a de direcionar as

aplicações integradas às áreas das empresas que têm que lidar com forças

competitivas. Os autores argumentam, com base na pesquisa, que muitas das

aplicações estratégicas de sucesso não se originaram em sofisticados sistemas de su­

porte à decisão, mas em sistemas de processamento de transações ou de informações

gerenciais já existentes.

O conceito de sucesso na aplicação estratégica de sistemas de informação

foi explorado por King e Sabherwal (1992) num trabalho que o apresenta como

sendo fundamentado em termos do tamanho da vantagem competitiva, ou da

9

contribuição percebida para a perfOlmance da companhia, e da sustentabilidade

desta vantagem, incluindo o período de tempo pelo qual é esperado que a vantagem

dure, e a dificuldade experimentada pelos competidores em copiá-la.

Os autores então desenvolveram, baseados na literatura, uma medida de

sucesso, consistindo de seis itens: (a) a contribuição da aplicação para o "market­

share" da companhia, e (b) a sua contribuição para o retorno do investimento; (c) a

dificuldade percebida para um competidor copiar a aplicação; (d) a duração pela

qual a companhia esperava ter urna vantagem sobre os competidores, devido a esta

aplicação; (e) o grau de inovação da aplicação; e (t) o quanto pró-ativa era a

aplicação. Na pesquisa, realizada entre grandes empresas americanas, King e

Sabherwal constataram que aplicações estratégicas de TI se mostraram mais bem

sucedidas em companhias com departamentos de sistemas mais maduros, ou seja,

que tenham maior experiência com o projeto e desenvolvimento de sistemas de

informação importantes.

Em outro estudo King e Grover (1991) pesquisaram em 84 companhias

americanas, entre outros aspectos, os processos organizacionais que foram responsá­

veis pela implementação do uso estratégico da TI em empresas de diversos setores.

Nesse estudo, eles concluem (p.303) que conhecimento e infraestrutura tecnológica

são grandes facilitadores do processo de aproveitamento do potencial estratégico da

TI, ainda que muita ênfase seja dada, na literatura, aos aspectos do negócio. Em

outra palavras, sistemas estratégicos podem ser concebidos a partir de uma

perspectiva do negócio da companhia mas, conhecimento técnico, infraestrutura de

rede e facilidades computacionais na empresa são cruciais para o seu êxito.

Os autores também afirmam que fatores facilitadores e inibi dores são

diferentes para sistemas estratégicos em relação a aplicações tradicionais.

Comprometimento da organização e da gerência senior, informação tecnológica e

pressão competitiva são fatores mais importantes para os sistemas orientados

externamente. A lista de fatores facilitadores/inibidores é apresentada na tab. 2.1.1.

10

Tabela 2.1.1 - Lista dos Facilitadores e Inibidores para as Aplicações Estratégicas

Fatores Facilitadores Fatores lnibidores

l.Posição forte da finna no mercado l .Ausência de planejamento apropriado

2.Posição de liderança em TI 2.Baixa importância percebida do con-

ceito

3.Forte capacidade de planejamento 3.Ausência de suporte técnico apropri-

ado na empresa

4.Facilidades computacionais extensi- 4.Restrições orçamentárias

vamente presentes na empresa

5.Forte apoio organizacional/gerência 5.Dificuldade em perceber

de topo contribuições tangíveis

6.Pressão do ambiente competitivo 6.Complexidade do conceito

7.Presença de forte suporte técnico na 7.Dificuldades potencialmente altas de

empresa iniciar o processo

8.Forte posição financeira 8.Ausência de apoio organizacional e

da alta gerência

9.Necessidade de diferenciação e 9.Poder e política na empresa

inovação

1O. Natureza do ambiente externo ou in-

dústria

11.Objetivos gerenciais mal definidos

12.Outras �rioridades mais importantes

fonte: King e Grover (1991)

11

Outra contribuição interessante deste mesmo estudo é a classificação dos

mais importantes fatores facilitadores e inibidores por linha de negócio. Uma das

linhas de negócio pesquisadas é a que agrega Mineração, Construção e Petróleo.

Para esta linha de negócios, a pesquisa chegou a conclusão que os fatores mais

importantes seriam, em ordem decrescente de importância:

Tabela 2.1.2 - Fatores mais importantes para Mineração, Construção e

Petróleo

Fatores Facilitadores Fatores Inibidores

1.Posição de liderança em TI 1.Baixa importância percebida do con-

ceito

2.Pressão Competitiva 2.Ausência de apOlO organizacional e

da alta gerência

3.Presença de forte suporte técnico na 3.Ausência de planejamento apropriado

empresa

4.Forte posição financeira 4.Dificuldade em perceber

contribuições tangívelli

fonte: King e Grover (1991)

Johnson e Carrico (1988) apresentam, a partir de pesquisa em onze em­

presas de onze setores diferentes da economia norte-americana, as seguintes

avaliações: (a) fatores ambientalli influenciam a direção e velocidade do uso

estratégico da TI; (b) as companhias variam substancialmente no grau de integração

entre a TI e as estratégias das suas unidades de negócio; (c) diversas condições

internas estão consllitentemente presentes em organizações que são mais bem

sucedidas na utilização da TI.

12

Segundo eles, os principais fatores de sucesso para a aplicação estratégica

da TI seriam:

a) Ambientais:

- Conteúdo de infonnação nos relacionamentos-chave: negócios com alto

volume de transações na sua cadeia de valor (inclusive na ligação com outras

empresas).

- Produtos/serviços de vida curta (ex. passagens aéreas)

- crescimento da pressão competitiva na indústria

b) Grau de coerência entre as oportunidades oferecidas pelos fatores

ambientais e a integração entre TI e estratégia da companhia.

c) Internos:

- Liderança (visão e persistência para vencer barreiras).

- Integração funcional direta entre a área de TI e as áreas operacionais (a

área de TI não se reporta a outra área de "staff' ex: fmanças)

- Capacidade da função de TI: esta é fortemente alavancada quando parte do

pessoal alocado à área de sistemas tem forte percepção do negócio, baseada em

experiência de qualidade acumulada em funções operacionais. As companhias bem

sucedidas também tinham sistemas administrativos e de apoio a decisão fortes antes

de deslocar recursos para a busca de oportunidades para aplicações de cunho

estratégico.

- Existência de mecanismos de influência da área operacional na área de TI

(gerentes de áreas operacionais-chave exercitando controle sobre orçamento, esta­

belecimento de prioridades e planejamento de alocação de recursos de TI).

13

2.1.4 - Alinhamento Estratégico:

"A necessidade de estabelecer relação entre as estratégias de negócio e as

estratégias de TI aparece frequentemente classificada entre os dois mais importantes

objetivos de executivos seniores da função de TI, conforme demonstram pesquisas

do mM Advanced Business Institute" (Luftman, Lewis e Oldach, 1993, p.205).

Dos diversos fatores que contribuem para que uma companhia tire proveito

das oportunidades de desenvolvimento de aplicações estratégicas, um dos mais

citados, é o grau de alinhamento existente entre a estratégia de negócios e a

estratégia da área de TI da empresa.

Johnson e Carrico (1988) propõem uma tipologia para classificar as

companhias quanto à extensão em que a TI está integrada à estratégia da empresa.

Os três tipos seriam:

- Tipo I ou tradicional: A TI suporta as operações mas não é relacionada à

estratégia. O foco são os sistemas administrativos e gerenciais e a ligação entre as

funções e entre os níveis corporativo e operacional. Há forte interesse dos profissi­

onais de sistemas em encontrar oportunidades para criar vantagem, mas estes

esforços têm foco principalmente interno e largamente dirigidos pela função de

sistemas de informação.

- Tipo 11: Companhias em que, quando são desenvolvidas as estratégias no

nível corporativo e de Unidade de Negócio, não se leva em consideração explici­

tamente o potencial competitivo da TI. Mas uma vez que as estratégias estão defini­

das, os grupos de SI ativamente procuram por oportunidades de usar a TI para

apoiar as estratégias. O uso da abordagem dos Fatores Críticos de Sucesso (CSFs) é

comum entre empresas deste grupo para a definição de sistemas de informação

voltados a suportar a estratégia.

- Tipo m ou integradas: Têm uma orientação pró-ativa em relação à TI. Em

tais companhias o executivo-chefe (CEO) desafia persistentemente os executivos de

14

linha e o pessoal de SI para "encontrar meios de modificar as regras do nosso

negócio de forma que possamos usar os nossos recursos de TI para vencer".

O alinhamento entre as estratégias de negócios e de TI são exploradas por

Henderson, Thomas e Venkatraman (1992) ao apresentar um modelo chamado de

Alinhamento Estratégico, que é defmido em termos dos quatro domínios

fundamentais da escolha estratégica: estratégia de negócio, estratégia de TI,

processos e infraestrutura operacional e infraestrutura e processos de TI.

Fig 2.1.1 - Modelo de Alinhamento Estratégico

E X T E R N O

estratégia de neg6cio

escopo / de negócio 'J

competências

� direção

de negócio

I estratégia de TI escopo de / tecnologia

� �;

competências técnicas

� � direção

"

de TI

Ajuste estratégico

I N T E R N

/ processos

�

infraestrutun administrativ

habilidades

/ processos

� habilidades

O I"'J" 'M'M'""

IS

organizacionais """'==="'-----'

NEGÓCIO TI

�/ Integração funcional

fonte: Henderson, Thomas e Venkatraman (1992)

15

o modelo se baseia em duas características fundamentais da gerência estra­

tégica: o ajuste estratégico (interrelações entre componentes externos e internos) e a

integração funcional (integração entre negócios e domínios funcionais). O modelo

(ver figo 2.1.1) defme que deve haver coerência entre a infraestrutura interna e a es­

tratégia externa (tanto de negócios quanto de TI). Além disso, ele prega a ligação

entre as estratégias de negócios e de TI, assim como a ligação entre as

infraestruturas operacionais e de TI. Henderson e Venkatraman em outro artigo

(1993), argumentam que a inabilidade em acrescentar valor a partir dos investimen­

tos em TI é, em parte, devida à falta de alinhamento entre estratégias de negócios e

de TI nas organizações.

O alinhamento estratégico maior ou menor de cada companhia, no entanto,

deve ser analisado com cuidado quando lidamos com companhias de diferentes

ramos industriais. McFarlan (1984) comenta que para algumas organizações as

atividades de TI representam urna área de importância estratégica, enquanto para

outras elas representam wn papel de suporte às atividades, apenas. A questão pode

ser vista a partir do "grid estratégico" que define quatro quadrantes (ver figo 2.1.2),

categorizando o cruzamento entre o impacto estratégico dos sistemas existentes e o

impacto estratégico do portfolio de desenvolvimento de aplicações.

Fig. 2.1.2- Impacto estratégico da TI

Baixo

IMPACTO ESTRATÉGICO DOS SISTEMAS EM OPERAÇAo

Alto

figo 2.2 -IMPACTO ESTRATÉGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Papel da TI : Papel da TI: APOIO TRANFORMAÇÃO (de suporte) (em reversão)

Papel da TI : Papel da TI:

MANUTENÇÃO ESTRATÉGICO

(fabris) (estratég icas)

Baixo IMPACTO ESTRATÉGICO DOS SISTEMAS Alto EM DESENVOLVIMENTO

fonte: McFarlan (1984)

16

McFarlan classifica. as companhias em "estratégicas" - nas quaIS o

funcionamento dos sistemas implantados é crítico e as futuras aplicações também,

"em reversão" ("turnaround") - alto impacto para as futuras aplicações, baixo para

os sistemas em operação, "fabris" - alta dependência dos sistemas em operação,

pouca importância para as futuras aplicações e "de suporte" - pouca dependência

estratégica da TI.

Johnston e Carrico ( 1988), entretanto, alertam que "executivos em indús­

trias cujas condições externas não estimulam a inovação através da TI precisam

reconhecer que estas condições podem mudar de maneira súbita, como aconteceu

em outras indústrias". Eles apresentam um estudo, realizado em 1 1 grandes

empresas de 11 setores industriais onde são correlacionados fatores da indústria

(transações externas, vida útil dos produtos, pressões do ambiente) com o tipo de

integração entre negócios e TI verificada na companhia.

17

É apresentado então um gráfico (ver figo 2.1.3) em que é traçada urna linha

de grau de integração esperada para cada indústria (a partir do conjunto de fatores

industriais).

Fig. 2.1.3 - Gráfico alinhamento x fatores industriais

Tlpo espamm de integração TI x Estratégia a partir c:bs fat:oms industriais (extmnos)

Fatores da Indústria

Muito

Importa te

+ Petté'."

Ji1owre!= +DIatr. mun-cat1m

+1IIp.-

1iIpIp. 1Iloc:. + � Tipo esperado

Nilo Tllo

Import.

Tipo I

(tradic. )

Tipo 11 (Em evolução)

fonte: Johnston e Carrico (1988)

Tipo 111 (integrada)

É comentado então que algumas indústrias pesquisadas (hoteleira, petróleo

e equipamentos de escritório) não exploram todo o seu potencial de oportunidades

para desenvolvimento de aplicações estratégicas, sendo então vulneráveis a

movimentos da concorrência.

18

2.2- vantagem Competitiva e TI

2.2.1- TI e a estrutura da indústria:

"Criar vantagem estratégica e vantagem competitiva não são conceitos

novos. O uso da TI para criar estas vantagens de fonua rápida é que é novo"

(Luftrnan, Lewis e OIdach, 1993).

A estrutura de uma indústria, no modelo de Porter (1985), se baseia em

cinco forças competitivas que, coletivamente, determinam a sua rentabilidade: o

poder dos fornecedores, dos consumidores, a ameaça dos novos entrantes no

mercado, a ameaça de produtos substitutos e a rivalidade entre os competidores

existentes.

King (1992) advoga que a perspectiva mais antiga era basicamente de­

terminística, com a estrutura da indústria determinando a perfonuance de uma

companhia. Mas Porter e Millar (1985) incorporam o efeito reverso: a influência da

estratégia da companhia na estrutura da indústria.

A TI pode alterar as regras da competição existente numa determinada

indústria de três formas: modificando a estrutura existente, alavancando o poder de

competição de uma detenninada companhia e, logo após, o dos seus competidores e,

por último, propiciando o aparecimento de novos negócios a partir dos já existentes

(Porter e Millar, 1985, p.149).

A TI pode, também, ter influência importante nas três estratégias genéricas

do modelo de Porter: redução de custo, incremento da diferenciação e mudança no

escopo competitivo (Porter e Millar, 1985).

King e Grover (1991) definem, a partir das cinco forças primárias e três

estratégias genéricas do modelo de Porter, seis áreas não-sobrepostas de aplicação

para a TI: serviços ao consumidor, relações com fornecedores, diferenciação de

produtos/serviços, competitividade em custos, planejamento de novos produtos e

19

segmentação de mercado. Vantagem competitiva poderia ser obtida em cada uma

das seis áreas pelo reforço do poder de barganha e eficiência relativa.

King e Sabherwal (1992, p.219) definem o que eles chamam de "cinco

diferentes formas de vantagem competitiva que resultam da aplicação estratégica de

sistemas de informação". Elas seriam: vantagem pela diferenciação (distinguindo os

produtos/serviços da companhia dos seus concorrentes, ou reduzindo a vantagem

dos produtos/serviços concorrentes), vantagem de custo (baixando os custos da

companhia, dos seus fornecedores, dos seus clientes, ou pelo incremento nos custos

da concorrência), vantagem da inovação (introduzindo uma mudança de produto ou

processo que resulta em transformação fundamental na indústria), vantagem de

crescimento (por expansão de volume ou geográfica, integração para frente ou para

trás, diversificação de linha de produtos) e vantagem de aliança (por acordos

comerciais, "joint-ventures" ou fazendo aquisições). As empresas, segundo os

autores, procurariam se tornar "monopólios" através da aplicação da TI, no sentido

de incrementar a dependência dos consumidores à sua oferta.

Bak:os e Treacy (1986, p.I33-114) apresentam um modelo causal de

vantagem competitiva (fig. 2.2.1), no qual o poder de barganha da firma com

relação a fornecedores e consumidores e a eficiência comparativa são apresentados

como as duas principais fontes de vantagem competitiva independentes.

20

Fig. 2.2.1 - Modelo das Fontes de Vantagem Competitiva

custo de � pl'OCUl'8

carac:terlstlcas _____ poder de

UDicas barganha

produto

custos de mudauça

vantagem competitiva

efIclencla interna r---

eflcl�ncla comparativa

eftcl�ncla V inter·

organizacional

fonte: Bakos e Treacy (1986)

A eficiência comparativa se refere à habilidade de urna fmna produzir um

produto a um preço menor relativamente a outros produtos percebidos como equi­

valentes. O poder de barganha está relacionado à capacidade da fmna de levar

vantagem em situações de barganha que envolvam fornecedores ou clientes,

normalmente. Os autores argumentam que o poder de barganha e a eficiência

comparativa são conceitos importantes na disciplina de economia industrial, e

podem formar as bases de urna teoria de vantagem competitiva simplificada. King e

Grover (1991, p.295), citando Bakos e Treacy afirmam que as empresas deveriam

buscar se tomar um monopólio enfatizando a singularidade da sua oferta e criando

21

custos de mudança e procura para os seus clientes. Tal raciocínio se aplica

igualmente ao caso dos fornecedores.

2.2.2- Sustentabilidade da vantagem competitiva:

"A experiência com sistemas de informação estratégicos parece demonstrar

convincentemente que vantagem competitiva é difícil de ser conseguida e mais

difícil ainda de ser sustentada ao longo do tempo" (Clemons, 1991, p.24).

Os avanços da TI no campo dos equipamentos e serviços estão, em

princípio, disponíveis para todas as empresas que se dispõem a obtê-las (Senn,

1992); e as aplicações, muitas das vezes, podem ser duplicadas. Em alguns casos, o

fato de ser a inovadora pode até colocar urna companhia em posição desvantajosa,

já que a fmna imitadora se beneficia da experiência anterior acumulada, e pode

oferecer serviços comparáveis a um custo menor.

Com a imitação, pela concorrência, da inovação lançada, urna grande parte

do valor econômico por esta gerado - sob a forma de custos mais baixos, qualidade

superior ou criação de novos produtos/serviços - vai para o consumidor em vez de

ser capturado pela fmna pioneira Com o acirramento da concorrência, a empresa se

vê tendo que lançar novidades em ritmo cada vez mais intenso, unicamente para

manter a sua posição no mercado. Lee e Adams (1990) acreditam, em consequência,

que urna vantagem, para ser sustentada, deve ser defendida através da melhoria da

qualidade da inovação tecno16gica, mantendo-se o ambiente organizacional e os re­

cursos da empresa flexíveis o suficiente para se adaptar à resposta da concorrência.

Ou seja, uma corrida em que vantagens competitivas s6 seriam válidas no curtíssimo

prazo.

Clemons (1991, p.25-26) argumenta que a estratégia competitiva não é um

jogo solitário, e que o fato de urna fmna melhorar o seu desempenho através do uso

agressivo de sistemas de informação para a redução de custos ou aumento de receita

acaba provocando urna reação dos concorrentes. A menos que hajam barreiras que

22

inibam esta reação, todas as fmnas, ao final, terão adotado os mesmos melhora­

mentos, fazendo que os benefícios econômicos da inovação se dissolvam. As empre­

sas percebem que é necessário andar cada vez mais rápido para não serem

deslocadas da sua posição. Ele, então, define o conceito de necessidade

estratégica, que se fundamenta nessa tendência de sistemas estratégicos se tomarem

uma parte essencial do custo de fazer negócio, mantendo a paridade da empresa

com os concorrentes mas raramente proporcionando vantagem. Muitas aplicações

do ramo bancário, de serviços financeiros e de distribuição, provaram ser

necessidades estratégicas (Clemons e Row, 1991).

"Vantagem competitiva é normalmente definida como a habilidade de

auferir retornos nos investimentos de forma continuada acima da média da indústria

... a habilidade de qualquer inovação de contribuir para atingir vantagem

competitiva, desta forma, depende do inovador receber uma parcela maior dos

benefícios econômicos da inovação que os competidores, ou incorrer em custos

menores na sua implantação" (Clemons e Row, 1991, p.277).

Por esta defmição, o caráter extremamente efêmero da vantagem conseguida

a partir da inovação pela TI, não permitiria a obtenção de uma real vantagem

competitiva. Seria, ao contrário, uma necessidade estratégica para a sobrevivência

em algumas indústrias, confirmando a visão de Senn (1992, p. l O) de que, em geral,

a habilidade das organizações em criar e sustentar vantagem competitiva seria um

mito.

o próprio Senn, entretanto, afirma que vantagem competitiva sustentada

pode ocorrer se características adicionais estiverem presentes. Clemons e Row

(1991) têm uma linha de pesquisa que é orientada no sentido de analisar vantagem

competitiva sustentável a partir das düerenças estruturais entre as empresas.

Segundos eles, em muitos casos, quanto mais semelhantes as firmas, mais rápido é o

processo de imitação de uma inovação lançada. Eles defendem que a TI pode levar a

uma vantagem competitiva sustentável se for usada para alavancar düerenças em

23

recursos estratégicos. Uma inovação tecnológica pode alterar o valor de recursos

estratégicos, aumentando o valor de alguns recursos e fazendo decrescer o valor de

outros. Esses deslocamentos nos valores dos recursos podem ter um amplo impacto

na divisão dos benefícios auferidos pela inovação.

Clemons e Row (199 1 , p.279) defmem recursos como "qualquer capacidade

produtiva de vida longa" e, mais especificamente, apontam como recurso estratégico

aquele que representa uma significante parte da base de investimentos da fIrma, e

que não está facilmente disponível no mercado. Segundo eles, lucratividade acima

da média é resultado de se ter adquirido, ou desenvolvido, os recursos necessários

para implementar uma estratégia particular, a um custo menor que o real valor

econômico desses recursos.

Williams ( 1992) se vale do termo mecanismos de isolamento para nomear

recursos ou capacidades básicas "escondidas" que a empresa possui, que serviriam

de barreiras para sustentar uma vantagem conseguida attavés de alguma inovação. O

grau de sustentabilidade dos produtos de uma empresa, p.ex., de acordo com as

pesquisas de Williams, pode ser previsto a partir dos efeitos de isolamento de

diferentes classes de recursos e capacidades, que estão na base da vantagem da

organização.

Ele cita alguns tipos de mecanismos que, embora não diretamente asso­

ciados a produtos e serviços, sustentam as vantagens competitivas tais como:

"know-how" proprietário, geografia, relações complexas com · fornecedores e

compradores, equipamento especializado, reputação, marca reconhecida, padrões

"de facto" (ex. sistema operacional MS-DOS). Esses seriam recursos que

permitiriam a uma organização capturar os lucros oriundos do lançamento de uma

inovação.

Vantagem competitiva, então, não necessariamente nasce do uso inovativo

da mais nova tecnologia. ou de sistemas bem-feitos. Em vez disso, vantagem du­

radoura vêm do uso da TI para suportar o que se sabe fazer bem, e da adição de

24

valor a recursos que se pOSSUi e que não estão prontamente disponíveis a

competidores (Clemons, 1991 , p.27).

Clemons e Row (1991) sugerem no seu trabalho, diversas formas pelas

quais a TI poderia desempenhar este papel de alavancar recursos críticos, principal­

mente, na dimensão relativa à gerência da interação entre as diversas atividades

econômicas que compõem a cadeia de valor da companhia.

Um desses recursos que, segundo estudos de sustentabilidade na indústria

citados por Williams (1992), seria fundamental para manter por um prazo mais

longo o diferencial competitivo é o poder dos processos de aprendizado

organizacional. Onde um processo operacional complexo está envolvido, os

processos de aprendizado podem sustentar vantagens.

Davenport (1993, p.45-46) volta à questão do fracasso da TI em aumentar a

produtividade tanto ao nível das unidades de negócio quanto ao nível agregado,

comentando que isto ocorre, provavelmente, devido à falha em se aproveitar toda a

capacidade da TI de modificar a forma como o trabalho é executado. O autor

apresenta a mudança nos processos como o fator mediador entre as iniciativas de TI

e o retomo econômico, e afIrma que o papel da TI é viabilizar um novo projeto dos

prócessos. Se nada acontecer acerca da forma com que o trabalho é executado e do

papel de automatizar os processos existentes que a TI hoje desempenha, argumenta

ele, os benefícios econômicos provavelmente serão mínimos.

"Melhorar" antigos processos pela simples aplicação da TI ignora as

defIciências da infraestrutura organizacional, de processos e de performance.

Estrutura administrativa, processos e capacidades que foram criados num ambiente

competitivo muito diferente deveriam ser avaliados quanto às suas oportunidades de

redefmição, antes da tecnologia ser empregada. Tal ação implica em ir além de

meramente aumentar a performance dos processos existentes. A ênfase é na

transformação. (Luftman, Lewis e Oldach, 1993, p.209).

25

2.3- Os Processos Oreaoizaciooais e a TI

2.3. 1- Cadeia de valor e TI:

"Executivos das companhias bem sucedidas atribuíam seu sucesso às

capacidades desenvolvidas no processo de identificar e aproveitar oportunidades

para aumentar a perfonnance da sua cadeia de valor" (Johnson e Carrico, 1988,

p.47).

Um conceito importante que está associado ao uso da TI visando a

competitividade é o de cadeia de valor (fig. 2.3. 1).

Fi . 2.3 . 1 - Cadeia de Valor

Cadei a de Valor de ura fima

Margem

s Xnfraestrutura u �----------------------------�

Gerancia Recursos p �------------------------------�� O

Desenvolvimento de Tecnologia R � ____________________________ � ____ �, T

Aquisição de insumos K �----��----�r-----'------r----------

Logis tica Inter na

Opera­ções

fonte: Porter (1985)

Logi

tica Ext .

Mktg

Este conceito divide as atividades de uma companhia numa determinada

indústria em atividades econômica e tecnologicamente distintas. Isto porque,

segundo Porter (1985), vantagem competitiva não pode ser entendida olhando uma

empresa como um todo. É necessário ter um meio sistemático de examinar todas as

atividades que a companhia desenvolve e como elas interagem entre si, para analisar

26

as fontes de vantagem competitiva. A cadeia de valor desagrega a companhia em

atividades de relevância estratégica, de forma a se obter compreensão sobre o

comportamento dos custos e possíveis fontes de diferenciação.

Toda atividade da cadeia de valor tem tanto um componente físico, quanto

um componente de processamento de informação. Segundo Porter e Millar (1985), a

TI pode alterar os custos de uma companhia em qualquer parte da cadeia de valor

(p. 156) e o foco devem ser as atividades que sejam responsáveis pela maior pro­

porção do custo ou que sejam críticas na obtenção de diferenciação, particularmente

se elas têm um forte componente informacional. Também são críticas as atividades

com importantes ligações com outras atividades, dentro ou fora das fronteiras da

companhia

A cadeia de valor de uma empresa, ou de uma unidade de negócios, está

contida numa cadeia mais longa, de todo o setor em que ela opera e que Porter

denomina de sistema de valor (fig. 2.3.2). Assim a sua cadeia de valor está ligada à

cadeia de valor de fornecedores, canais de distribuição e consumidores. Usando o

poder da informação para incrementar estas ligações pode-se levar uma empresa a

atingir muitas das vantagens da integração vertical, sem as suas desvantagens

primárias (Iohnson e Carrico, 1989, p.48).

Apesar de companhias de uma mesma indústria terem cadeias de valor

similares, a maneira como uma companhia desenvolve individualmente as suas

atividades são reflexo da sua história, estratégia e da abordagem de implementação

da sua estratégia

Fi�. 23.2 - Sistema de Valor

Si.stara de valor

Qode; a de valor de ma lndústria

Fil':llla Canal.

dor

Qodeia de valor - fima diversificada

Unidad Neg6cio

Fornec . Neg6cio

Neg6cio

fonte: Porter (1985)

Canal. dor

27

Porter (1985) afirma que uma dessas diferenças que é fundamental para a

obtenção de vantagem competitiva é o escopo competitivo.

O escopo competitivo tem quatro dimensões-chave:

- Escopo de segmento: em que uma empresa que s6 atende a um segmento

de mercado específico, pode ajustar a sua cadeia de valor a ele de forma a obter

menores custos ou maior diferenciação do que seus concorrentes.

28

- Escopo de integração vertical: em que as interrelações podem fornecer

vantagem competitiva.

- Escopo geográfico

- Escopo industrial, ou abrangência de indústrias relacionadas em que a

companhia compete, ou ainda, escopo de integração horizontal segundo Clemons e

Row (1991).

Esta última fonte de vantagem competitiva é ressaltada por Clemons (1991),

que afmna existir um grande e sub-utilizado potencial para sistemas de informação

que se destinem a criar valor através de aplicações que coordenem e integrem

atividades através de unidades estratégicas de negócios (SBU's). É importante notar

que as companhias diferem nos seus portfolios de unidades de negócios e, assim, os

recursos que estas aplicações combinam, ao contrário da tecnologia utilizada para

combiná-los, não estão imediatamente ao alcance dos competidores. Empresas que

operam separadamente, com linhas de negócios potencialmente relacionadas, têm

uma oportunidade de criar valor através do uso de Sfs que combinem estes negócios

de forma inovativa, mantendo à distância competidores que não possuam estas

linhas de negócios.

2.3.2- Gerência de interações e TI:

Resumindo um pouco do que foi visto anteriormente, Clemons e Row

(1991), sugerem que um recurso crítico das empresas que poderia ser alavancado

para gerar vantagem competitiva duradoura seria a gerência da interação entre as

diversas atividades econômicas da cadeia de valor. Também foi visto que Porter e

Millar (1985) consideram que na aplicação da TI à cadeia de valor são críticas as

atividades com importantes ligações com outras atividades, dentro ou fora das

fronteiras da organização. Clemons (1991) e Porter (1985) ressaltam a importância

estratégica das integrações vertical e horizontal entre unidades de negócio

relacionadas.

29

Assim, um foco preferencial para análise do impacto do uso estratégico da

TI, é o que cuida do potencial de agregar valor que a TI possui, quando dirigida à

gerência das interações entre as atividades econômicas do sistema de valor.

Clemons e Row (199 1 , p.283) ressaltam que existem outros tipos de

aplicações da TI à cadeia de valor. Ela pode, por exemplo, ser parte do produto em

si, como é o caso de microprocessadores adicionados a automóveis, ou contribuir

para urna mudança tecnológica do processo produtivo, como é o caso das técnicas

de manufatura flexível. Contudo, sistemas voltados à gerência de interações

descreve urna classe significativa de aplicações estratégicas. Muitas aplicações,

inclusive, ainda que não sendo primariamente orientadas à gerência de interações,

influenciam interações. A própria manufatura flexível, para ser bem sucedida,

depende de uma reestruturação das interações na empresa.

Os mesmos autores definem (p.283) dois tipos básicos de interações que

podem ser afetados pela TI: interações verticais e interações horizontais. Interação

vertical envolve o fluxo de bens, serviços e informação ao longo de uma única ca­

deia de valor, com a saída de um processo sendo a entrada do próximo, tanto dentro

de urna organização quanto entre empresas diferentes.

A interação vertical pode proporcionar redução de custos de transação entre

as várias atividades da cadeia de valor, pode alterar a alocação de custos entre o

fornecedor e o comprador e, até, alterar a estrutura da interação. Neste caso, a TI

tem o potencial de reduzir os custos de transação a tal ponto, que transações antes

executadas dentro das fronteiras de uma organização podem ser mais eficientemente

executadas no mercado. Isto levaria a um processo de desintegração vertical

(Clemons e Row, 1991 , p.283-284).

Cash e Konsynski (1985) se referem aos sistemas interorgaJÚzacionais -

sistemas de informação automatizados, compartilhados por duas ou mais

companhias - como um dos usos potencialmente mais poderosos da TI. Eles

30

ressaltam que exemplos existem de sistemas desse tipo que alteraram radicalmente o

equihôrio de poder nas relações comprador-fornecedor.

Johnson e Carrico (1988, p.46) lembram que uma vez que a maioria dos

sistemas estratégicos envolvem ao menos dois níveis da cadeia de valor, a procura

de oportunidades para o seu desenvolvimento deveria ser baseada na análise de toda

a cadeia de valor.

Quanto à interação horizontal, Clemons (1991, p.28) afirma que empresas

com linha de negócios potencialmente relacionadas, possuem uma oportunidade real

de criar valor para os seus consumidores através do uso de sistemas de informação

que combinem esses negócios de forma inovativa Clemons e Row (199 1, p.284)

comentam que apesar do significativo potencial destas aplicações, elas têm sido lar­

gamente ignoradas na literatura. Além disso, eles constataram que muitas empresas

estão organizadas através de linhas de negócios, mas com poucos procedimentos

existentes orientados à identificação e exploração do potencial de interação entre

estas unidades.

Porter (1985, p.319-322) comenta o que ele chama de estratégia horizontal,

que se basearia na busca da exploração da sinergia que poderia haver entre unidades

de negócios potencialmente relacionadas. Esta visão de interação horizontal tem

sido mal explorada devido, entre outras causas, às dificuldades de sua implemen­

tação. No entanto, sustenta ele, estratégia horizontal é algo que poucas fmnas

podem se dar ao luxo , hoje, de ignorar. As interrelações entre unidades de negócios

e a habilidade de explorá-las têm crescido ultimamente e uma série de forças estão

acelerando esta tendência, entre elas as mudanças tecnológicas.

Porter também advoga que a crescente sofisticação de sistemas de in­

formação está abrindo possibilidades de interrelações. E, ao mesmo tempo que a

tecnologia está criando interrelações, ela está reduzindo o custo de explorá-las. As

facilidades de telecomunicações têm crescido tão fortemente quanto os seus custos

têm caído, reduzindo o custo de coordenar as atividades de unidades de negócio

31

diferentes. A TI tem permitido a criação de sistemas de informação gerenciais em

áreas como logística, inventário de materiais, planejamento da produção e

planejamento de vendas; permitindo um grande incremento na flexibilidade da

operação das empresas e do compartilhamento das suas atividades. A estratégia

horizontal, que corta as fronteiras divisionais, é provavelmente o item mais crítico

na agenda estratégica de uma fmna diversificada.

Aplicações de TI na interação horizontal podem explorar economias de

escala e escopo em diversos recursos estratégicos, comuns a diversos mercados ou

indústrias das quais a fmna participa As economias de escala inerentes a estes

recursos não são normalmente obtidos por causa dos custos de coordenação dos

recursos em diferentes mercados. A TI pode reduzir estes custos, proporcionando a

realização de economias de escala latentes. Apesar da economia de escala em

relação ao uso de recursos similares ser mais visível, existem situações em que

recursos complementares podem ser coordenados no sentido de incrementar o valor

de um benefício para o consumidor. Isto pode ser conseguido. por exemplo, através

da transferência de tecnologia entre linhas de negócios que exijam algumas

habilidades similares, ou através da combinação de recursos de forma inovativa, de

maneira a ampliar o produto/serviço fornecido ao consumidor (Clemons e Rów,

1991 , p.284).

Uma vez que estas diferenças de escopo de atuação (vertical, horizontal e

até geográfico) são recursos particulares e estruturais de cada empresa, a TI usada

para alavancar estes recursos pode prover diferenciais competitivos mais

resguardados de imitação e mais sustentáveis.

32

2.3.3- Reengenharia de Processos de Negócio:

Porter (1985) apresenta a cadeia de valor como sendo a ferramenta básica

para avaliar-se possíveis fontes de vantagem competitiva. A TI, como vimos, pode

ser aplicada tanto às atividades de valor quanto às ligações entre estas atividades na

cadeia de valor.

Foi apresentado, no item anterior, que as interações entre atividades do

sistema de valor têm um potencial enorme para a utilização estratégica da TI, mas

transcendem o escopo de uma empresa ou de uma unidade funcional. A busca de

vantagens competitivas, então, deve ser realizada ao longo de toda a cadeia de valor,

independentemente das fronteiras da organização.

Davenport e Short (1990, p.12-13) defmem um outro conceito chamado de

processo de negócio, que se constitui num conjunto de tarefas logicamente relacio­

nadas, executadas para atingir um resultado fmal definido. Eles utilizam este

conceito para analisar o emprego da TI com o objetivo de gerar melhorias no

sentido em que o trabalho é executado nas empresas.

O conceito de processo de negócio proposto pelos autores, que também

transcende as fronteiras formais da organização, se diferencia da cadeia de valor

pelo enfoque que, no caso da cadeia de valor, é analítico e fragmentado em

atividades distintas, e, no caso do enfoque de processo de negócio, tem uma visão

sintética, considerando o processo como uma unidade que transforma um "input"

em um "output" e que precisa ser reprojetada como um todo.

StaIk (1992, p.62) também ressalta o importante papel dos processos

organizacionais na busca de vantagens competitivas. Para ele o ambiente de

negócios de hoje é muito mais dinâmico, e a essência da estratégia não é a estrutura

dos produtos e mercados da companhia, mas a dinâmica do seu comportamento. O

objetivo seria identificar e desenvolver capacidades organizacionais difíceis de

imitar, que distinguam uma companhia dos competidores aos olhos dos

33

consumidores. Ele defme capacidade como um conjunto de processos de negócio

estrategicamente considerados.

Como foi comentado no item relativo à sustentabilidade da vantagem

competitiva, Williams (1992) igualmente se refere aos processos organizacionais

dizendo que, quanto mais complexos, maior é a possibilidade desses processos

sustentarem uma vantagem competitiva. Isso é devido à dificuldade de se imitar os

mecanismos de aprendizado organizacional.

StaIk (1992) comenta: "Quanto mais longa e complexa a cadeia de

processos de negócio, mais difícil é tranformá-Ia em uma capacidade - mas maior

será o valor da capacidade uma vez desenvolvida, porque os competidores têm

maior dificuldade em imitá-la" (1992, p.62).

Os quatro princípios básicos da competição baseada nas capacidades,

segundo StaIk são:

- A estratégia corporativa não se baseia em produtos ou mercados, mas em pro­

cessos de negócios.

- O sucesso competitivo depende da transformação de processos-chave da orga­

nização em capacidades estratégicas, que forneçam valor superior ao consumidor.

- As companhias criam essas capacidades através de investimentos estratégicos em

infraestrutura de suporte que conecte e transcenda as unidades de negócios e

funções tradicionais.

- O CEO (executivo..çhefe) é o coordenador desta estratégia pois ela transcende

funções.

A abordagem de processo de negócio se tomou difundida nos anos recentes

devido ao movimento da qualidade. Os engenheiros industriais necessitavam, para

aumentar a qualidade das operações, de olhar para o processo completo, e não para

uma função ou tarefa particular (Davenport e Short, 1990, p.13).

34

Hanuner (1990, p.104-108) defende que se deveria executar uma

"reengenharia" dos negócios: usar o poder da TI para reprojetar radicahnente os pro­

cessos de negócio, de forma a obter melhorias na sua performance.

O processo de mudança neste caso envolve a noção de pensamento des­

contínuo. Não se consegue atingir outros patamares de performance através do

"corte de gorduras" ou da automação dos processos existentes. Nossos processos de

negócio não acompanharam as mudanças tecnológicas, demográficas e de objetivos

de negócio. O arranjo hoje existente remonta à Revolução Industrial, com o trabalho

desagregado em tarefas estreitamente definidas e com complexos mecanismos de

acompanhamento e controle.

Na visão de Harruner, alguns princípios seriam básicos para caracterizar um

trabalho de reengenharia: organizar-se em tomo de produtos ("outputs") e não de

tarefas, ter aqueles que dependem do produto de um processo realizando o processo,

deixar que o processamento da informação seja realizado como parte do próprio

trabalho que gerou a informação (descentralizar o processamento de dados), tratar

recursos geograficamente dispersos como se fossem centralizados, conectar

atividades paralelas em vez de integrar seus resultados, colocar o ponto de decisão

onde o trabalho é realizado e construir controles dentro dos processos, capturar a

informação uma só vez e na fonte.

Essa abordagem seria a que Davenport (1993) chama de inovação de

processo, na qual a forma de realizar o trabalho é radicahnente alterada. Ele ressalta

que é preciso fazer uma distinção entre inovação de processo e melhoria de

processo. Se inovação de processo significa alto conteúdo de mudança, melhoria de

processo envolve executar o mesmo processo de negócio com um pequeno

incremento na sua eficiência e eficácia. Programas de melhoria de processo,

incluindo os movimentos sob a bandeira da qualidade, são gerahnente aplicados às

estruturas organizacionais existentes, provocando mudanças restritas ao nível

35

funcionaI. Inovação de processo, ao contrário, define processos que cruzam as

fronteiras funcionais.

Engajamento e participação dos níveis hierárquicos inferiores é a marca

registrada dos programas de melhoria contínua da qualidade. Já para mudanças mais

radicais, com uma visão abrangente dos processos, uma abordagem "top down" é

típica, exigindo forte comprometimento da gerência senior. Os riscos são maiores

no caso de uma inovação, proporcionais às recompensas. A escolha de um processo

de mudança contínuo e incrementaI pode ser mais adequado em ambientes

relativamente não competitivos ou em que as práticas básicas de negócio não estão

em questão (Davenport, 1993, p.14- 15).

Um incremento da competitividade e da capacidade de resposta da empresa

a novas condições de mercado viria do reprojeto dos processos de negócio de forma

a atender às necessidades estratégicas da companhia Schnitt (1993, p.19-20) propõe

o que ele chama de reengenharia estratégica. Esta seria focalizada no projeto da

organização para competir. O primeiro passo seria entender os objetivos estratégicos

e, só a partir daí, definir os processos de negócio adequados a esses objetivos. Os

processos deveriam ser definidos de forma a adicionar valor ao produto/serviço a ser

obtido pelo consumidor e levando em consideração, neste processo de mudança, três

dimensões interdependentes: Projeto organizacional, políticas de recursos humanos

e TI (fig. 2.3.3).

Fi . 2.3.3 - As três dimensões do rocesso de mudan a

tansfi:u,,""'" cb

tIal:allD

fonte: Schnitt (1993)

OLOGIA

INFORMAÇÃO

36

As abordagens de desenvolvimento humano e organizacional, como o

fortalecimento do poder decisório dos empregados, organização através de equipes

autônomas e estruturas organizacionais achatadas são as questões-chave para a

viabilização da mudança nos processos. De fato, a inovação pela TI dificilmente é

eficaz sem uma simultânea inovação na dimensão humana do trabalho (Davenport

1993, p. 13). Obviamente uma mudança radical na forma de trabalhar de uma

organização exige, antes de qualquer coisa, uma percepção clara de como conduzir

o processo de mudança.

Na perspectiva que estamos expondo, ligada à reengenharia de processos de

negócios, a TI é empregada, não na automação de um processo existente, mas no

sentido de proporcionar a criação de um completamente novo. No passado o repro­

jeto de processos era dirigido à "racionalização" dos processos. Não se levava em

consideração a visão do negócio ou do contexto e, muito menos, das capacidades da

37

TI, até porque muitos processos foram desenvolvidos antes que as facilidades de

computadores e comunicações de hoje existissem (Davenport e Short, 1990, p.13).

Davenport e Short (1990) apresentam uma série de capacidades da TI e seu

impacto nos processos organizacionais (tabela 2.3. 1). Um exemplo é a possibilidade

de algumas informações e até documentos completos estarem ao mesmo tempo em

lugares diversos, proporcionando paralelismo de tarefas que, no processo tradicio­

nal, deveriam ser sequenciais.

Tabela 2.3. 1- O impacto da TI na inovação de processos

Capacidades da TI Impacto Or/(anizacional

Automacional Eliminar trabalho humano do processo

Informacional Capturar informação do processo para o propósito

de entendimento

Seqüencial Alteração da seqüência de tarefas ou possibilitar o

paralelismo

De monitoramento Monitorar o "status" do PlOcesso e os objetos

Analítica Melhorar a análise da informação e tomada de deci-

são

GeolV"áfica Coordenar processos à distância

Integradora Coordenação entre tarefas e processos

Intelectual Capturar e distribuir trabalho intelectual

Facilitadora Eliminar intermediários de um processo

fonte: Davenport e Short (1990)

Davenport e Short (1990) - que se baseiam em pesquisas conduzidas pelo

MIT, Harvard e firmas de consultoria em 19 empresas - defendem uma relação

38

recursiva entre o reprojeto dos processos de negócio e as capacidades da TI (fig.

2.3.4).

No seu modelo cinco passos deveriam ser obedecidos no reprojeto dos

processos, contemplando: identificação dos processos críticos para a inovação,

identificação de como as capacidades da TI podem permitir novas opções de

projeto, desenvolvimento de urna visão do negócio e dos objetivos dos processos,

estudo dos processos atuais e projeto e construção de um prot6tipo do processo.

Fig. 2.3.4 - Relação entre as capacidades de TI e o reprojeto dos processos

de neg6cio.

Q::az) a 2!I' poda 1p?'i 'r

05 pt C ti da negócio?

"

Cl::az) 08 l m 5etl " negócio p:;dm � tzaa -6 ,,.,.., '" usancb a T.I?

fonte: Davenport e Short (1990)

Do seu estudo, entretanto, Davenport e Short concluem que a maioria das

empresas pesquisadas que se utilizaram da TI para reprojetar processos de neg6cio

não possuem urna fIlosofia ou abordagem de reprojeto muito bem defInida. Mas,

gerenciar através de processos orientados ao consumidor, que cruzam fronteiras or-

39

ganizacionais, é wna idéia intuitiva de grande apelo e que funcionou bem nas

companhias que a experimentaram. Segundo eles, poucas empresas hoje

questionariam o fato de que a TI é uma poderosa ferramenta para dar nova forma a

processos de negócio (Davenport e Short, 1990, p.25).

40

3- METODOLOGIA

3.1- Objetivos do Estudo e Pergunta da Pesquisa.

Este estudo tem um enfoque exploratório que é condizente com o estágio de

evolução do conhecimento sobre o assunto no Brasil e no exterior.

Em relação à experiência internacional, notamos que os primeiros trabalhos

importantes de pesquisa sistemática acerca do uso estratégico da TI datam do final

da década de 80 (Johnson e Carrico, 1988; King e Grover, 1991 ; King e Sabherwal,

1992). Além disso, a maior parte do material acadêmico que se publicou sob a

forma de estudo de caso focaliza a utilização estratégica da TI na área de serviços

(bancos, seguradoras, distribuidores, transportes, etc.), havendo uma escassez de

material orientado à indústria.

A situação brasileira não é diferente, com muito pouco material de pesquisa

publicado. Além disso, notamos nos trabalhos brasileiros a ausência de uma

investigação mais dirigida e profunda sobre as dificuldades e oportunidades vis­

lumbradas pelas companhias industriais, no sentido de se utilizar da TI de forma a

ganhar competitividade.

Este trabalho se propõe a este tipo de investigação, ou seja, dado um grupo

de empresas de um mesmo segmento industrial - no caso mineração - buscar infor­

mações sobre a realidade destas empresas, de como elas vêem a TI como uma pos­

sível arma competitiva no seu mercado, como estão se utilizando do potencial da TI

de agregar valor às suas atividades e quais as dificuldades que enfrentam neste

processo. Poderíamos então resumir as perguntas da pesquisa em:

• As empresas do setor de mineração pesquisadas possuem ou pretendem

desenvolver aplicações estratégicas da TI?

• Como aplicações estratégicas da TI podem gerar vantagens competitivas

para estas empresas?

41

• Quais os fatores facilitadores/inibidores para o sucesso no desenvolvi­

mento de aplicações estratégicas di!. TI, na percepção das empresas estudadas?

3.2- O método de pesquisa utilizado e limitaçÕes do estudo.

O método de pesquisa escolhido foi o estudo de casos, que tem como uma

de suas funções descrever uma realidade encontrada e, se possível, o ambiente

envolvido. Além disso, o estudo de caso é o método a ser escolhido quando se quer

obter riqueza de detalhes acerca de algum assunto. Provavelmente está-se querendo

tais detalhes, quando não se conhece exatamente o que se está procurando. O estudo

de caso é, então, apropriado quando está-se tentando encontrar indícios e idéias para

pesquisas adicionais (Rêgo, citando Simon, 1992).

Já a falha do estudo de caso "reside na impossibilidade de afIrmar que o

caso escolhido seja um exemplo típico da realidade. nustra apenas como a empresa

escolhida procedeu e quais os resultados obtidos; as fontes de informações

disponíveis aos pesquisadores e a realidade retratada ao longo do estudo dependem

de sua decodificação dos dados coletados" (Rêgo, citando B1alock et al, 1 992).

Além das limitações intrínsecas ao método, esta pesquisa em particular so­

freu uma restrição adicional importante. É que em função do tema escolhido, houve

a necessidade de se preservar a identidade das empresas entrevistadas e de algumas

de suas particularidades em termos de suas características organizacionais e de

atUação.

De qualquer forma, em que pese a perda de uma maior riqueza e clareza de

análise que o acesso a esses dados poderia proporcionar, é fato que essa limitação

não comprometeu os objetivos básicos do trabalho.

42

3.3- A Coleta de Dados.

Inicialmente, com base na revisão de literatura, procuramos identificar

elementos que nos proporcionassem padrões de referência para a análise dos casos.

Montamos, então, um modelo teórico do estudo calcado em modelos de análise das

fontes de vantagem competitiva e de fatores de sucesso do uso estratégico da TI (ver

descrição dos modelos no próximo item).

A pesquisa foi conduzida através de entrevistas pessoais com o gerente da

função de Tecnologia de húormação, ou equivalente, em um grupo de 4 empresas

do segmento industrial de mineração e extração de petróleo.

As empresas escolhidas detêm, em conjunto, um faturamento que representa

mais de 60% do mercado nacional de mineração e praticamente a totalidade do

mercado de exploração de petróleo.

A escolha do gerente da função de TI se ampara no fato de que a pesquisa

investiga, entre outros aspectos, a visão destes gerentes quanto: aos fatores facilita­

dores/inibidores à exploração de iniciativas de emprego competitivo da TI, sua visão

quanto ao suporte que têm da direção da empresa, seu conhecimento das estratégias

da empresa e sua participação na viabilização destas estratégias.

Também contou para esta decisão a constatação de que a TI, aqui no nosso

ambiente, na grande maioria das empresas industriais, não é tratada como estraté­

gica e, conseqüentemente, tem sua decisões muito delegadas para o gerente da

função.

Finalmente, nos baseamos na experiência internacional de pesquisas sobre

temas semelhantes, recentemente realizadas nos EUA, que privilegiaram a popula­

ção de gerentes da função de TI, ou equivalente, no seu levantamento de dados

(King e Sabherwal, 1992; King e Grover, 1991; Johnson e Carrico, 1988).

As entrevistas tiveram urna duração de cerca de 2 horas, com perguntas do

tipo não-estruturado, a partir de um roteiro de entrevista orientado aos pontos

fundamentais da revisão bibliográfica e dos modelos utilizados (ver anex02).

43

Foi realizado, preliminarmente, um pré-teste do roteiro de entrevista através

da realização de uma entrevista com um profissional de perfil semelhante aos

futuros entrevistados. Esta simulação provocou alterações na seqüência das questões

abordadas no roteiro, e na condução das entrevistas, auxiliando a obtenção de um

melhor aproveitamento do tempo do entrevistado. O seu conteúdo, no entanto, não

foi considerado para o trabalho.

Em que pese a existência de um roteiro de entrevista, os entrevistados fo­

ram motivados a acrescentar suas visões sobre outros aspectos relevantes não

previstos no roteiro. Procurou-se também, ao longo da entrevista, explorar aspectos

intangíveis tanto relativos à estratégia da empresa, quanto ao seu ambiente tecno­

lógico, de forma a subsidiar a análise dos casos e a montagem das conclusões.

Todas as entrevistas realizadas foram gravadas. Em todas as entrevistas o

entrevistado recebeu um sumário executivo dos assuntos constantes da revisão

bibliográfica, como uma contribuição antecipada. Procurou-se com isso estabelecer

um clima de cooperação mútua, favorável à realização das entrevistas (ver anexo 3).

3.4- A base teÓrica.

Podemos dividir a coleta dos dados e a análise dos resultados da pesquisa

em duas partes. Na primeira foi feita a identificação de quais aplicações da TI (se

existissem) poderiam ser consideradas estratégicas. A partir daí foi escolhida uma

aplicação para ser analisada e feita a sua avaliação. Pontos constantes desta avalia­

ção:

• Fontes de vantagem competitiva em que se apoia (modelo de Bak:os e

Treacy, 1986). Ver a figo 2.2. 1. , pág. 19.

• Grau de sucesso alcançado em termos de magnitude da vantagem

(benefícios gerados) e sustentabilidade da mesma (King e Sabherwal, 1992). Esse

item, apesar de previsto na pesquisa, não foi explorado devido ao fato de que as

44

aplicações estratégicas da TI encontradas estarem, na época das entrevistas, em fase

de desenvolvimento, não podendo portanto, ter o seu grau de sucesso avaliado.

• A característica evolucionária ou não da aplicação estratégica (O caráter

evolutivo destas aplicações foi constatado por diversos pesquisadores: K.im e

Michelman, 1990; Seno, 1992; etc.).

• Recursos críticos da empresa que a aplicação alavanca (Clemons, 1991).

• Aspectos de Reengenharia de Processos utilizados.

O objetivo desta primeira parte é dar um panorama sobre tendências de uso

de aplicações estratégicas e a contribuição que estas podem proporcionar a empresas

deste ramo industrial.

Na segunda parte foram investigados os fatores facilitadores e ini­

bidores para o aproveitamento de oportunidades de desenvolvimento de aplicações

estratégicas. O objetivo aqui foi obter um grupo de fatores que poderiam ser

considerados significativos para futuros estudos na indústria de urna maneira geral

e, mais especificamente, na indústria de extração mineral.

Como existem ainda poucas pesquisas sobre o tema, mesmo a

nível internacional, e, conseqüentemente, poucos modelos testados, agrupamos os

fatores citados como mais importantes na revisão bibliográfica, de forma a facilitar

a organização das entrevistas e a análise dos resultados. Partiu-se inicialmente da

seguinte relação, que agrega os autores e os fatores que estes pesquisadores

referenciaram como os mais relevantes nos seus trabalhos:

a) Johnston e Carriro (988): Ambientais: conteúdo informacional da

atividade, vida útil do produto/serviço (não utilizado devido à constatação de que a

atividade de mineração lida com um produto de vida útil muito grande), crescimento

da pressão competitiva na indústria Internos: liderança da gerência superior,

"status" da área de TI na organização, capacitação da função de TI da empresa (em

termos do grau de percepção do negócio e da disseminação de sistema admi­

nistrativos e de suporte à decisão), existência de mecanismos de influência da área

45

operacional nas decisões da área de TI. Alinhamento: grau de interação entre as

iniciativas de TI e a estratégia da empresa.

b) Kim e Michelman (1990): grau de integração de sistemas

c) King e Graver (1991>: Facilitadores para as áreas de Minera�ão.

Constru�ão e Petróleo: existência de posição de liderança em TI, pressão competi­

tiva, forte suporte de conhecimento técnico na empresa. Para todas as áreas: (além

das citadas anteriormente) facilidades computacionais extensivas na empresa. Ini­

bidores para as áreas citadas: baixa percepção da importância do conceito , falta de

suporte técnico na empresa, falta de planejamento apropriado. Para todas as áreas:

outras prioridades são mais importantes, dificuldade em perceber contribuição

tangível, falta de planejamento apropriado.

d) King e Sabherwal (1992): existência de um departamento de sistemas

mais maduro, em termos de: bom nível de alinhamento TI x estratégia empresa,

envolvimento da gerência de topo com o planejamento de sistemas, conhecimento

dos objetivos do negócio pelo gerente de TI.

e) Krcmar e Lucas (1991): capacidade de reconhecer e se aproveitar das

oportunidades de desenvolvimento de aplicações estratégicas, ausência da necessi­

dade de justificativa de custo quando do desenvolvimento de sistemas, existência de

"patrono" para os projetos (apoio superior), existência de trabalho de "marketing"

interno e externo (à companhia) para a implantação dos sistemas, existência de boa

infraestrutura de sistemas implantados e visão orientada ao consumidor.

46

A partir desta lista de fatores, foi feita uma seleção dos mais importantes,

agrupados pelo seu escopo de abrangência, sendo tal grupamento explicado através

da figura apresentada a seguir.

Fig. 3.3. 1 - Representação esquemática do grupamento de fatores

Representação do Agrupamento dos Fatores Ambientais, Organizacionais, Referentes à Capacitação da Função de TI e Referentes ao Alinhamento

Estratégico.

Ambiente

Alinhame estratégico

,

Area funcional

..... -t-I�de TI

(tradicional) ---.,,L-"'-

o modelo dos fatores a serem analisados ficou assim configurado:

1 . Fatores Ambientais:

• Crescimento da pressão competitiva

• Conteúdo infonnacional da atividade

2. Fatores referentes ao alinhamento estratégico (estratégia x TI):

• Grau de alinhamento existente na empresa

47

• Nível de conhecimento dos objetivos e metas da empresa pelo gerente de TI

• Existência de mecanismos de influência da área operacional nas decisões

sobre o uso da TI

3. Fatores Organizacionais:

• Grau de liderança/envolvimento da gerência de topo com as iniciativas de TI

• Existência de percepção da importância do conceito e da sua contribuição

• Existência de um planejamento apropriado

4. Fatores relacionados à capacitação dafunção de TI na empresa:

• Nível de suporte de conhecimento técnico existente na empresa

• Grau de disseminação de sistemas e sua integração

• "Status" da função de TI na estrutura da empresa

48

3.5- O segmento industrial escolhido

A indústria de mineração foi escolhida como foco deste estudo por três ra­

zões básicas.

A primeira se refere à importância deste segmento no contexto da economia

nacional, que agrega algumas empresas com grandes investimentos em tecnologia e

recursos humanos, com tendências à verticalização. Essas últimas duas

características, investimentos grandes em tecnologia/recursos humanos e tendências

à verticalização, são importantes fatores de favorecimento à utilização estratégica da

TI pelo que se pode apurar da revisão bibliográfica. Além disso, este setor industrial

responde por mais de 10% do total das exportações do país.

A característica de ser um setor exportador por excelência justifica a se­

gunda razão: ser um setor que atua a nível internacional, característica que demanda

uma preocupação maior com competitividade.

A terceira razão se origina de um aparente paradoxo. Por que buscar uso

estratégico da Tecnologia da húormação num setor em que o produto dispõe de tão

baixo conteúdo informacional? A resposta está na conjugação das duas razões

apresentadas anteriormente, com o fato de que justamente por não ser ainda um

segmento de ponta no uso da TI a nível internacional, há muito ainda que explorar

com respeito a tendências, além da oportunidade existente para as empresas nacio­

nais de, antecipando-se a tendências, se manterem competitivas quando a TI assumir

um papel mais significativo na atividade no futuro.

49

4- DESCRICÃO DOS CASOS

4. 1- Empresa A:

4. 1 . 1 - Aplicações estratégicas

O representante da área de Tecnologia da Informação da empresa apontou

dois sistemas que atenderiam à nossa classificação de aplicação estratégica. Ambos,

na sua opinião, procurariam "diferenciar a utilização da TI como vantagem

competitiva". O primeiro era um sistema de apoio à decisão (Executive Information

System) que teve o seu desenvolvimento iniciado há dois anos, a pedido da

presidência da empresa, e cujo objetivo era apresentar todas as informações da

empresa de forma integrada e consolidada, utilizando "o que havia de mais

moderno" em termos de tecnologia. O sistema se disseminou entre todos os

executivos das wtidades de negócio e está tendo um papel importante na visão de

empresa integrada que a cia. A procura disseminar.

A segunda aplicação considerada estratégica foi um sistema de gestão de

demanda e suprimentos, que está em desenvolvimento e que virá substituir um

sistema existente (sistema de gestão e venda), incluindo novas facilidades e

atualizando a sua plataforma tecno16gica. Escolhemos esta aplicação, descrita a

seguir, para ser analisada porque "essa aplicação é o retrato da cia. A, é a sua

espinha dorsal, integrando todas as suas atividades".

4. 1 . 1 . 1- Descrição da aplicação

Em 1972 foi implantado um sistema de vendas que fornecia contabilmente o

faturamento a cada despacho de produtos. A partir daí desenvolveu-se um sistema

para controle das atividades de extração e em 1978/79, iniciou-se o projeto de um

sistema de controle de operações de embarque. O analista encarregado do projeto,

numa visita a empresas no exterior, observou aplicações que integravam as

atividades desde a extração, passando pelo transporte do produto até o seu

50

despacho. Ele conseguiu que os responsáveis pelas atividades de transporte e de

extração alimentassem o sistema já existente (de despacho), ainda de forma manual.

Foi então iniciado um sistema maior para a atividade de extração que também

alimentaria diretamente o sistema geral. Em 1981/82 novos sistemas de vendas e

operações começaram a ser desenvolvidos e, finalmente, em 1985 houve a decisão

de que os sistemas comercial e operacional fossem considerados um sistema único.

O usuário descobriu vantagens na integração e o processo culminou com a decisão

da diretoria de desenvolver um novo sistema, único, integrando tudo e provendo

novas funções. Este novo sistema estava em fase final de desenvolvimento à época

das entrevistas.

Essa aplicação é totalmente integrada, abrangendo desde o cadastramento

do pedido do cliente até a emissão do faturamento, controlando a extração, o

transporte, o estoque antes do embarque e o carregamento, que é orientado de

acordo com as medições da qualidade do produto. Os objetivos da aplicação são:

integração das informações das várias operações, possibilitar o planejamento,

programação e controle dos fluxos de produto desde a extração até a chegada para o

cliente, e possibilitar um modo de operação "just-in-time", com a eliminação de

estoques intermediários.

A aplicação que está sendo desenvolvida integra diversos sistemas já

existentes (comercial, extração, transporte, processamento, despacho), além de ter

interface com o sistema integrado de contabilidade, orçamento e custo e com o

sistema de tributação. Essas interfaces são urna melhoria em relação ao sistema

antigo que não as contemplava. Além disso estão sendo realizadas melhorias em

alguns destes sistemas como o de despacho. A aplicação também implementa novas

funções como:

Planejamento integrado da produção: em função do que o cliente deseja

pode-se planejar com muita antecedência e fazer simulações do que se pode ou deve

produzir num detenninado período. A aplicação "começa a controlar o cliente lá de

5 1

trás. Além disso ela verifica o market-share da companhia, auxilia a análise dos

competidores, oferta e demanda do produto, e a área comercial começa a fazer a sua

estratégia, a promoção de vendas, com base nestas informações. O sistema dá uma

panorâmica à luz do que acontece lá fora, inclusive em relação aos estoques dos cli­

entes (algumas informações vão passar a ser geradas por representantes que irão

portar "laptops" nas suas visitas a clientes), permitindo ao pessoal da área comercial

realizar estudos e simulações de previsão de demanda", segundo a visão dos

gerentes da área de TI da empresa.

Rastreamento: o cliente quer o produto com determinadas características.

Ele pode então ir acompanhando as análises ao longo do processo, sendo que todas

as informações ficam registradas no sistema. Quando um determinado

carregamento, apresenta problemas de qualidade em relação à análise, é necessário

fazer o rastreamento de todas as operações. Neste caso o sistema pode reduzir

significativamente o tempo de solução do problema e descobrir em que ponto, ao

longo do processo, a falha aconteceu.

4. 1 . 1 .2- Vantagem Competitiva

A aplicação estudada, na opinião do executivo entrevistado, se destina tanto

a "aumentar o poder de barganha junto aos clientes" quanto ao "aumento da eficiên­

cia/eficácia da companhia".

No caso do poder de barganha, foi citado que a intenção é colocar no

escritório do cliente um terminal que possibilite o acesso ao sistema (o terminal já

está instalado em alguns clientes brasileiros mesmo antes do sistema estar funcio­

nando). A comunicação é realizada através da linha telefônica e não é o que produz

a vantagem em si. A vantagem vem da disponibilização de informações que

permitirão ao cliente acompanhar o processo, os resultados das análises e das etapas

cumpridas pelo produto até o embarque (Há até uma preocupação de limitar as

informações às quais o cliente teria acesso). Haverá a criação de um custo de

mudança para o cliente, neste caso um custo intangível relacionado à contmbilidade

52

da empresa A como fornecedora. A expectativa da empresa é que mesmo com um

preço ligeiramente superior, a segurança e a qualidade do fornecimento podem

tornar um cliente cativo. Um exemplo citado em relação à confiabilidade é o caso

dos competidores de outros países que, por terem passado um período de greves

freqüentes, criaram necessidade nos seus clientes de manterem estoques

desnecessários.

Em relação à eficiência/eficácia, a busca é melhorar a integra­

ção/coordenação entre as unidades de neg6cio, através de um planejamento inte­

grado de todas as atividades, gerando inclusive um sistema de produção de

características "just-in-time". É importante mencionar que a atividade da empresa A

exige um planejamento maior que uma linha de montagem típica, por exemplo

automobilística, devido à logística envolvida entre o momento em que o cliente faz

o pedido e o recebimento da encomenda, gerando necessidade de coordenação das

atividades de extração com as de transporte, armazenagem e despacho.

Uma característica da empresa que foi observada é que, apesar de ser

diversificada e estar dividida, em termos de gestão, em unidades de neg6cio

relativamente autônomas, existe uma visão de empresa integrada. Através dos seus

sistemas corporativos, a empresa preserva essa noção forte de unidade. Um

indicativo desta orientação é que as duas aplicações apresentadas como estratégicas,

são baseadas na integração e controle de informações geradas por unidades de neg6-

cio diferentes.

O entrevistado afirmou que "se os concorrentes não dispõem de um sistema

idêntico, devem estar tentando desenvolvê-lo". O que diferenciaria a empresa A é

que ela possui um leque de operações verticalizadas, maior que a maioria das

concorrentes. A intenção é fazer com que todas essas operações se transformem

num processo único, passível de ter sua performance melhorada a partir do

momento em que se disponha das informações integradas.

53

4. 1 .2- Contexto da empresa no que se refere ao desenvolvimento de

aplicações estratégicas

4. 1 .2. 1- Contexto Ambiental

A concorrência influencia fortemente o desenvolvimento de novas apli­

cações. A nível internacional, a gerência de TI da cia A tem pouca informação sobre

o estágio da concorrência, mas acredita que a sua empresa seja uma das líderes em

termos de inovação no uso da TI e luta para se manter na frente. "Temos que ter

coisa melhor quando chegarem perto". A nível nacional a liderança é absoluta.

Ao ser analisado o quadro da concorrência internacional, foi citado que em

algumas ái:eas em que a necessidade tecnológica é maior, como controle de pro­

cessos, canadenses e americanos, principalmente, estariam à frente no uso

estratégico da TI, e que a razão para a empresa A não conseguir acompanhar o

avanço, foi basicamente a reserva de mercado que impediu o acesso a tecnologias

mais avançadas, ou encareceu-as enormemente. Soluções "caseiras" foram tentadas

na época, mas o resultado foi ruim . .

4. 1 .2.2- Contexto estratégico

Foi citado que a empresa A é uma empresa bastante verticalizada e di­

versificada, que busca uma estratégia de explorar nichos de mercado para os quais

possa se valer de suas capacidades básicas no sentido de obter sinergia com o que já

faz.

Na companhia A, a área de TI não se envolve diretamente no planejamento

estratégico da empresa A defInição de objetivos e metas do negócio são passados

pelos responsáveis (superintendentes) das áreas de negócio por ocasião da

realização dos PEl's (Planejamento Estratégico de Informações).

Os PEI's se constituem num sistema de planejamento que é realizado em

cada unidade de negócio com o apoio do pessoal de TI. Foi comentado que os PDl's

(planos Diretores de Informática), que eram a tônica até há algum tempo atrás, são

estáticos e com uma visão bottom-up. Os PEI's têm orientação top-down, dentro de

54

wna unidade de negócio, e se iniciam pela seguinte pergunta: "Qual é o seu negó­

cio?" . São usados os fatores críticos de sucesso (CSF's), como um passo

intermediário na definição das necessidades de informação. O horizonte dos planos

é de 3-5 anos e estes são oferecidos pelo setor de TI aos seus usuários, como parte

de uma estratégia de venda de novos sistemas.

Com relação à influência da área operacional nas diretrizes da área de TI,

existe um comitê de superintendentes que sugere estratégias gerais para a com­

panhia (p.ex.: rightsizing). Não é prática da área de TI ter em seus quadros pessoal

com formação e/ou experiência técnica específica nas áreas de negócio da empresa,

sendo que o seu conhecimento do negócio vem do próprio trabalho junto aos

usuários. Evita-se a contratação externa, a não ser para a parte de especificação e

construção de programas.

4. 1.2.3- Contexto Organizacional

O apoio da gerência de topo aconteceu de forma intensa no desenvolvi­

mento das duas aplicações estratégicas citadas. No sistema de apoio à decisão, a

presidência da empresa solicitou o seu desenvolvimento e colocou "o que havia de

mais moderno" à disposição da gerência de TI para a elaboração de um aplicativo

eficaz. No segundo sistema, o diretor da área solicitou diretamente a elaboração de

wna aplicação integrada (operacional+comercial), baseado nos sistemas

corporativos existentes, com a inclusão de novas funções.

De wna forma geral, entretanto, o trabalho desenvolvido pela superin­

tendência de sistemas é atacar as áreas de negócio, separadamente, buscando o

apoio dos superintendentes. Foriun sendo atacadas as áreas mais problemáticas e

que eram mais carentes. Pode-se dizer que os PEfs se constituem num

procedimento razoavelmente estruturado de busca de oportunidades de emprego

estratégico da TI.

Quanto à disseminação na empresa da visão estratégica da TI, foi

comentado que esse processo começou com o trabalho da área de TI junto aos

55

superintendentes mas que já está atingindo a diretoria. O planejamento de sistemas

de infonnação, entretanto, não conta com a participação dos diretores, sendo

realizado no âmbito do orgão gerenciador da atividade de TI.

4.1 .2.4- Contexto da função de TI

Na empresa A a área de TI, como outras, se constitui numa unidade de

negócios que presta serviço às outras unidades e que controla receitas e lucro,

através de um sistema de gestão econômica montado com esta finalidade.

"A aplicação se tornou um sucesso porque nós temos por trás todo um

elenco de sistemas corporativos, onde você pode entrar com o dado desde a forma

mais elementar até a fonna consolidada".

Esta frase resume a situação, em tennos de base instalada de sistemas de

infonnação, da empresa A, e a importância deste fator, na visão do gerente da em­

presa, para o sucesso da aplicação estratégica analisada.

A empresa A se considera numa posição de liderança tecnológica, citando

exemplos de outras empresas nacionais de grande porte, que não conseguiram uma

integração dos sistemas que são críticos para o seu negócio. Além disso, a quase

totalidade dos sistemas na empresa são' desenvolvidos com recursos próprios.

A superintendência de sistemas, que coordena a atividade de TI, é ligada

diretamente à diretoria da empresa.

4.2- Empresa B:

4.2. 1- Aplicações estratégicas

O representante da área de TI da empresa considerou que não existem, na

empresa B, aplicações da TI que possam ser consideradas estratégicas, a partir da

cóncepção de aplica9ão estratégica adotada neste trabalho.

A área de TI da empresa B tem procurado, nos últimos anos, ter uma

atuação mais voltada aos sistemas operacionais. Há uma área de tecnologia, usuária,

56

que é apoiada pela área de TI mas que desenvolve projetos próprios, principalmente

para a atividade de planejamento da exploração e de geologia. Entretanto, eles

trabalham com aplicações independentes, ou seja, pacotes específicos para estas

atividades, adquiridos externamente. Os próprios usuários mantêm estas aplicações

com o apoio dos fornecedores. A área de TI se preocupa basicamente com as macro­

funções relativas às atividades de apoio operacional e administrativas da companhia

(materiais, manutenção, recursos humanos, etc.).

4.2.2- Contexto da empresa no que se refere ao desenvolvimento de

aplica",ões estratégicas

4.2.2.1 - Contexto Ambiental

Na entrevista foi comentado que no mercado de extração mineral, a

competição entre as empresas é menos acirrada que em mercados como o

financeiro, em que há uma grande necessidade de diferenciação.

A avaliação do gerente entrevistado é de que, no ramo de atividade da

empresa, não há urna grande flexibilidade de formas de atuação no mercado, os

produtos são muito pouco diferenciados e têm uma variedade muito pequena. A

ligação "on-line" dos clientes à rede da empresa, por exemplo, não é pretensão da

empresa, pois a falta de diferenciação dos produtos não conduz a isso.

Dos clientes internacionais parte urna exigência muito grande por qua­

lidade, que a empresa busca atender tanto nas propriedades do produto quanto nos

prazos de atendimento. Este é um ponto crítico, pois o produto varia a sua qualidade

ao longo do percurso desde a saída do solo até a hora do embarque para o cliente.

Há uma grande necessidade de informações, internamente à organização, sobre este

acompanhamento das características do produto ao longo do seu processo.

O mercado interno não é tão relevante para a empresa B, é menos exigente

em termos de qualidade, além de trabalhar com planejamento de mais curto prazo.

57

A reserva de mercado não comprometeu a empresa B em termos de

atendimento às demandas de informática, mas de qualquer forma houve prejuízo em

termos do custo do equipamento nacional, que era muito alto, e da tecnologia utili­

zada que já era ultrapassada e acarretou uma vida útil muito curta para estes equipa­

mentos (em menos de 5 anos, equipamentos de US$ 800 mil a unidade, já estão

sucateados).

Os avanços tecnol6gicos na área de TI da empresa são muito influenciados

pelo mercado de informática. Há uma pressão da indústria de informática para a

evolução tecnol6gica da empresa B, muito maior que a pressão exercida pelo

mercado em que a empresa atua. No caso da empresa B, as áreas usuárias tomam

atitudes com relação à modernização e à implementação de. novas tecnologias,

impulsionadas não por iniciativas da área de TI da empresa, mas pelo assédio dos

fornecedores de equipamentos e serviços.

4.2.2.2- Contexto estratégico

A estratégia da empresa não é claramente posta, há apenas uma noção,

obtida informalmente, de para onde a empresa está caminhando. É uma carência

sentida pelo pessoal da gerência de TI, a de saber o que a empresa espera do futuro,

qual a estratégia que ela pretende adotar no mercado e como a área de TI deveria se

preparar tecnologicamente para as demandas futuras.

Há uma estratégia operacional, em termos de jazidas a explorar e de

alocação dos recursos necessários para esta exploração, por exemplo, mas essa

informação fica guardada com o grupo gerencial de topo e não chega às outras áreas

da companhia, pelo menos formalmente. Quanto às estratégias de curto prazo (1

ano), a área de TI toma conhecimento delas quando da elaboração do orçamento,

mas o tempo é curto para que a área se prepare para dar suporte às demandas daí

originadas.

Pouco alinhamento existe entre as estratégias de TI e de negócio pois a

atividade de TI é vista como apoio às atividades-fim da companhia, e o foco de

58

preocupações da função de TI na empresa são os sistemas cOIporativos, os sistemas

transacionais "bem-comportados". Melhorias no "modus operandi" da companhia

através do uso da TI acontecem a pedido dos usuários, e a área de TI dá apoio a eles

em vez de propor novas tecnologias (o que eventualmente ocorre, é claro). Muitos

desses pedidos derivam do usuário ter visto a novidade em um concorrente e pedir

para ter acesso ao mesmo recurso.

4.2.2.3- Contexto Organizacional

A área de TI da empresa procura auxiliar os usuários a planejar melhor o

uso dos recursos de informação para apoiar as suas estratégias, mas não há um sis­

tema de planejamento para o uso da TI como um todo.

Houve uma preocupação muito grande, por volta de 1987/88, de se montar

uma coordenadoria de informática para todo o grupo, com o intuito de se obter o

domínio sobre a tecnologia Esta iniciativa não teve sucesso. Houve uma mudança,

então, na forma de conduzir os negócios do grupo. Cada companhia cuida do seu

negócio e da tecnologia necessária para manter a sua atividade-fIm. Não há muita

troca de informações entre as unidades de negócio e a exploração de sinergias não é .

prioritária A administração ficou extremamente descentralizada, inclusive no poder

de decisão.

Não se faz avaliação de custo-benefício na hora de desenvolver novas

aplicações. Às vezes acontece, mas não é regra.

O comprometimento da gerência de topo com as iniciativas de TI é fraco

porque são fracos os laços de agregação entre as diversas gerências. A autonomia é

muito preservada e assim o modelo tende mais para uma espécie de federação, em

que a gerência de topo interfere pouco no sentido de montar estratégias de agrega­

ção.

A influência cultural é muito importante no sentido de contribuir para esta

visão da TI como área de apoio. A cultura, segundo o entrevistado, é de todo o

mercado de exploração mineral. Há uma visão de que o negócio é produzir o bem

59

mineral e não produzir infonnação. Ele acredita que esta visão é correta, mas que

em certos casos há uma radicalização excessiva deste ponto de vista, não se dando

importância, às vezes, a uma oportunidade de negócio que surja

4.2.2.4- Contexto da função de TI

A empresa se utiliza de redes de micro, com LAN manager e MS-mai!,

instaladas para implementar uma solicitação da alta administração da companhia de

que todos os gerentes se comunicassem via rede.

Esta solicitação demandou grandes esforços do pessoal de TI, porque não

derivou de um planejamento prévio. Houve a necessidade de que soluções de

urgência fossem implementadas como, por exemplo, a montagem de uma ligação

entre dois prédios na região de exploração, via cabo de fibra ótica, em 45 dias, sem

que houvesse conhecimento prévio da tecnologia.

São diversas redes de micro (na administração central da empresa, nas

locações de exploração, no exterior) e elas se comunicam graças aos servidores de

comunicação que existem em todas elas. A evolução, entretanto, foi repentina e feita

às pressas, para atender a uma demanda não prevista tanto em tennos técnicos

quanto orçamentários.

A comunicação entre as unidades operacionais dispersas geograficamente é

um recurso crítico para a empresa B, mas a estrutura de serviços de telecomunica­

ções é precária, e a empresa pouco pode fazer mesmo dispondo de recursos

fmanceiros, uma vez que as empresas concessionárias não conseguem atender à

demanda. A intenção é, a partir da rede de micros instalada, passar a integrar

infonnações gerenciais. Os sistemas corporativos têm interfaces, mas essas não são

automáticas. Ainda existem interfaces que são manuais, via fax ou malote, o que

dificulta o fechamento dos resultados do mês.

No momento está sendo implantado um sistema de controle operacional de

exploração que vai melhorar as condições de gerar infonnações. Hoje o sistema é

desestruturado. Usa-se recursos de micros, planilhas, bancos de dados em

60

computadores de médio porte e trabalha-se muita informação manualmente.

Acompanha-se os processos críticos como o de qualidade do produto, mas, sob o

ponto de vista tecnológico, usa-se uma miscelânea de recursos.

A área de TI, não conseguindo dar total apoio às áreas usuárias, descen­

tralizou bastante a política de informática, dando maior autonomia aos usuários para

escolha de tecnologia. O modelo seguido foi o de aproveitar especialistas no

negócio, por exemplo, geólogos, com boa bagagem de informática, para

implementar os recursos de TI necessários às atividades. Mas isso é feito de forma

descentralizada nos próprio órgãos usuários. A estrutura de TI é orientada para atuar

em torno de macro-funções (manutenção, materiais, controle operacional, recursos

humanos e controle fmanceiro) e existe suporte de informática para cada uma delas,

inclusive com um coordenador e uma pequena equipe (2-3 pessoas).

Em termos de pessoal a equipe é pequena (houve uma redução recente de

cerca de 50% no pessoal) e se faz uso da contratação de mão-de-obra. Os projetos

são sempre coordenados pelo pessoal próprio, mas utiliza-se mão-de-obra

contratada para evitar um investimento fixo maior em pessoal.

Há previsão de aquisição de recursos de tecnologia avançada, como

sistemas de digitalização de imagens, softwares avançados de apoio às atividades

operacionais, etc. Entretanto estas não poderiam ser classillcadas como tecnologias

de ponta, já que é política da empresa B investir em tecnologias já consolidadas no

mercado, sendo que o interesse maior é em comprar soluções tecnológicas prontas.

Em termos de parque de processamento, a empresa está num processo de

"downsizing", substituindo os "mainframes" por máquinas menores. A empresa

sempre se utilizou, nas áreas técnico-operacionais, de equipamentos específicos

para o processamento de dados técnicos e para a comunicação de dados.

A área de TI é subordinada à diretoria financeira e a função de gerência de

informática é acumulada pelo "controller" da empresa. A justillcativa para a TI não

61

ser uma área autônoma é a de que "ela não contribui para o resultado [mal da

companhia", visão que não é compartilhada pelos profissionais da área.

Uma prática que começa a ganhar corpo na área de TI da empresa é o

"benchmarking". Essa postura é coerente com a política tecnológica da companhia

que é a de não ser a primeira a lançar novidades, mas de se manter em dia com a

concorrência, procurando soluções que já foram testadas e aprovadas pelo mercado.

Através de visitas a várias empresas foi constatado, por exemplo, que em termos de

sistemas corporativos, a empresa B está bem situada no mercado.

4.3- Empresa C:

4.3. 1- Aplicações Estratégicas

A gerência de TI da empresa C está investindo na reengenharia dos pro­

cessos da empresa como oportunidade para incrementar a sua competitividade. A

empresa atualmente está engajada num projeto de qualidade total e, ao mesmo

tempo, desenvolve os primeiros passos no sentido de reprojetar os seus processos

críticos. Estes esforços são considerados complementares, uma vez que o programa

de qualidade total parte de uma visão vertical, setorial, em que cada órgão

desenvolve o seu programa e, com o engajamento e participação de todos, busca

melhorias nas rotinas existentes. No caso da reengenharia dos processos a visão é

horizontal, buscando o reprojeto de processos que atravessam vários órgãos e que,

por isso, necessitam ser orientados de cima. Daí a iniciativa da gerência de TI da

empresa C de sensibilizar a direção da empresa da necessidade de patrocinar

esforços de mudança nos processos da empresa.

Foram apresentados durante a entrevista três iniciativas que têm um enfoque

de reengenharia e que são consideradas estratégicas para a companhia. A primeira

lida com o projeto de engenharia de equipamentos pesados para produção. Tal

processo se utilizaria das tecnologias de computação gráfica, processamento de ima-

62

gens e redes, para tomar o processo mais eficiente, conseguindo uma redução no

tempo de projeto. Considerando-se que normalmente há mais de um órgão da

empresa e outras empresas de engenharia envolvidas nesses projetos, a transmissão

eficiente de dados e imagens gráficas entre as entidades envolvidas poderá gerar

grande economia no tempo e custo dos projetos.

A origem da idéia está num estudo do fluxo de caixa de um projeto, levado

a cabo pela própria gerência de TI, que avaliou uma economia significativa pela

redução de um único dia no prazo de conclusão do mesmo. O estudo, no entanto,

enfrenta alguns problemas e ainda não teve o seu início formalizado. Há uma

perspectiva de que ele seja efetivamente iniciado agora.

Outro projeto que foi citado como possível fonte de vantagem competitiva

para a empresa trata da questão da gerência das suas reservas minerais, mas está

numa fase muito embrionária também. Ele é resultado da prospecção de oportu­

nidades desenvolvida pelo grupo de analistas de negócio da empresa. Atualmente a

gerência de TI está tentando obter o comprometimento necessário dos órgãos

envolvidos.

O último projeto citado é o único que está efetivamente em desenvolvi­

mento. Trata-se do chamado "Complexo de Vendas" , que envolve as atividades de

faturamento e cobrança da empresa. Ele também compartilha as características de

abordagem dos outros dois, ou seja, se vale de novas tecnologias para o reprojeto do

processo de forma a conseguir ganhos significativos em termos de eficiência, mas

tem o seu escopo muito limitado o que impede que se possa considerá-lo um

processo estratégico para o negócio da empresa. Até disso, a vantagem competitiva

por ele gerada não está, ainda, claramente configurada.

Dessa forma considerou-se que, apesar do esforço que vem sendo

desenvolvido pela empresa C com vistas a alcançar um alinhamento estratégico das

iniciativas de uso da TI, não existe nesta empresa uma aplicação, a nível

corporativo, que possa ser considerada estratégica dentro do enfoque deste trabalho.

63

4.3.2- Contexto da empresa no que se refere ao desenvolvimento de

aplicações estratégicas

4.3.2. 1- Contexto Ambiental

A empresa C, apesar de atuar num ambiente pouco competitivo, sente

atualmente uma cobrança do ambiente empresarial e da sociedade no sentido de ter

seus custos reduzidos. Isso se faz sentir principalmente no momento em que é

necessário negociar os seus preços.

Outra cobrança que a empresa recebe do ambiente externo se refere à

qualidade dos seus produtos. Várias publicações já apresentaram reportagens criti­

cando aspectos relativos a este problema e a direção da empresa está sensível ao

mesmo. No momento a empresa está engajada em um programa de qualidade total

que, entre outros aspectos, visa reforçar a imagem de qualidade dos seus produtos

no mercado.

Ainda que não existam concorrentes importantes no mercado nacional para

muitos produtos que a empresa oferece, a gerência de TI atribui às forças externas

um papel muito importante. A gerência de TI argumenta que movimentos de

mercado como o "downsizing" chegam à empresa por causa dessa influência.

Apesar disso, foi citado que as unidades de negócio do grupo que enfrentam

uma concorrência mais acirrada estão, no momento, reformulando as suas políticas

com a maior rapidez possível, de forma se ajustarem às novas regras de mercado.

Este fator - pressão do ambiente - foi o fator destacado pela gerência de TI

como o mais significativo. motivador para as iniciativas inovadoras na sua área.

Com relação aos fatores inibidores, pode ser citado neste item a Reserva de

Mercado de Wormática, que a gerência de TI, embora não julgando os seus méritos

e propósitos, considera ter atrasado o acesso da empresa a questões tecnológicas

importantes e a produtos melhores e mais avançados, que só agora estão chegando

ao ambiente da empresa.

64

4.3.2.2- Contexto estratégico

A empresa historicamente tem se comportado como uma empresa do tipo

tradicional, ou seja, em que a TI tem um papel de suporte, não chegando a ter uma

função estratégica

Este contexto está mudando. A empresa tem feito intensos esforços nos

últimos anos na área de planejamento estratégico, o fato da empresa possuir uma

estratégia de negócios bem definida é uma condição necessária para que possa haver

um enfoque estratégico da área de TI. Dessa forma, a gerência de TI está realizando

um trabalho para capacitá-la, nos próximos anos, a conseguir o aIinhamento da

estratégia de TI à estratégia de negócios da empresa.

Uma ferramenta importante para isso que está sendo desenvolvida

atualmente, é o projeto de arquitetura de informações da empresa. A partir da

aprovação do projeto pela diretoria executiva, grupos de trabalho estão atualmente

preparando o nível estratégico desta arquitetura para as área críticas da empresa. Foi

criado um setor para dar apoio a esta atividade e a intenção é, uma vez concluído o

nível estratégico da arquitetura de cada unidade de negócio, refmar o trabalho até

chegar ao nível de dados e de sistemas.

As metas e objetivos do negócio agora chegam à área de TI formalmente.

Antes o recurso era de criar comissões que auxiliavam a gerência de TI a ter uma

visão mais clara dos rumos do negócio da empresa. Esse também era o mecanismo

que existia para as áreas operacionais influenciarem as diretrizes de uso da TI. Nas

comissões eram definidas as prioridades de alocação de recursos, por exemplo. As

comissões entretanto desapareceram e, no momento, as prioridades são

estabelecidas em negociação com cada cliente.

Apesar da empresa possuir, nos seus vários órgãos, pessoal oriundo da área

operacional desenvolvendo aplicações de TI, os profIssionais à frente destas ini­

ciativas de uso estratégico da TI não têm experiência de trabalho nas unidades

operacionais. A gerência de TI, entretanto, busca colocar nestas posições pessoas

65

com bastante vivência dos problemas das áreas operacionais. O profissional para

este trabalho deve ser alguém que, ou venha da área operacional e receba

treinamento em TI, ou, como está sendo feito, venha da área de TI e seja treinado

para ter uma visão do negócio da área em que vai atuar. A dificuldade em conseguir

disponibilidade do pessoal das áreas operacionais é o fator que dirige a empresa C

para este tipo de solução.

4.3.2.3- Contexto Organizacional

O mais importante fator inibidor das iniciativas de uso estratégico da TI na

empresa C é a questão da estanqueidade das várias áreas. Ela é uma empresa

integrada, tem que ser integrada, na opinião de seus dirigentes, mas �tem

questões organizacionais que dificultam o bom andamento das iniciativas. Um

exemplo é o estudo dos processos de negócio, que é dificultado por envolver na

maioria das vezes vários órgãos e necessitar de um nível de entrosamento, entre

eles, complicado e demorado de ser obtido na empresa.

O comprometimento da gerência de topo da empresa com as iniciativas da

área de TI é pequeno. Normalmente há interesse em um projeto específico mas não

com o plano como um todo. A gerência da área de TI tem buscado este compro­

metimento municiando os dirigentes com informações e apresentando as suas idéias.

O critério de escolha de qual aplicação desenvolver não é sistemático. Há

várias variáveis envolvidas. Urna aplicação pode ter retomo mas o cliente não ter os

recursos necessários para desenvolvê-la, enquanto outros órgãos com disponibili­

dade de recursos recebem prioridade. Muitas vezes as diretrizes da empresa definem

algumas prioridades, ainda que em termos de urna análise objetiva de custo x

benefício as prioridades pudessem ser outras.

Não há uma metodologia estruturada para se descobrir e avaliar oportuni­

dades de emprego estratégico da TI. Há a iniciativa da área de TI de procurar o

cliente e verificar se surgem projetos que possam servir de "vitrine" para difundir,

66

dentro da empresa, essa nova abordagem de aplicação da TI, mostrando que a

mesma é viável em termos de prazos e resultados.

Esta iniciativa tomou corpo há um ano, quando foi criado um grupo de

analistas denominado "analistas de negócio". Eles foram encarregados pela gerência

de TI de sair a campo procurando oportunidades de melhorar os processos da em­

presa. A idéia é de "bater de porta em porta" vendendo soluções e buscando

comprometimento.

Este trabalho é possível porque a gerência de TI avalia que já há uma visão

na empresa de que a informação é um insumo estratégico. Há um maior questi­

onamento, inclusive, sobre qualidade e confiabilidade da informação. Já é comum

em reuniões com a gerência superior da empresa referências, por exemplo, à

capacidade de disseminação rápida de informação através do videotexto. Usar a TI

para agilizar os processos organizacionais é uma idéia que fica mais fácil de ser

entendida na medida em que o usuário já se utiliza, por exemplo, do correio

eletrônico para a sua comunicação rotineira, como acontece em diversos órgãos da

empresa.

4.3.2.4- Contexto da função de TI

Em relação à disseminação de sistemas de informação na empresa, o ge­

rente da função de TI avaliou que a nível nacional, à exceção do ramo bancário, a

situação da empresa A é de vanguarda.

A nível internacional, entretanto, fazendo uma comparação com Úldices de

empresas de primeiro nível, a empresa C teria que investir mais para poder se situar

numa posição adequada.

Apesar dessa posição de liderança a nível nacional, a empresa carece de

uma maior integração entre os seus sistemas. Existem áreas em que essa situação é

melhor, mas no global a situação poderia ser considerada apenas "razoável",

existindo muitas soluções de interface precárias. A integração foi sendo feita ao

longo do tempo, sem coordenação. O investimento na arquitetura de informações é

67

visto, também, como uma fonna de prover um instrumento de apoio à esta

integração.

A gerência de TI é subordinada diretamente à diretoria da empresa.

Com relação a recursos, a empresa quando desenvolve projetos lança mão

de diversas alternativas. Algumas aplicações são desenvolvidas com recursos

próprios, do órgão central de TI ou dos próprios usuários, outras são contratadas a

empresas de consultoria, outras ainda, são parcialmente contratadas (apenas alguma

fase do projeto). Entretanto, existe uma diretriz da gerência de TI de que a

especificação do projeto deve ser feita com recursos próprios, e de que a etapa de

desenvolvimento da aplicação, que tem um caráter mais técnico, pode ser contratada

a terceiros.

4.4- Empresa D:

4.4. 1- Aplicações estratégicas

Existe hoje uma proposta da área de TI de modificar o sistema de in­

fonnação da empresa, de fonna que os custos de produção pudessem ser apurados

mais acuradamente e de fonna divisionalizada, baseado em preço de transferência.

Assim, cada atividade teria um preço final para o seu "produto", que poderia ser

comparado com o preço de mercado para que houvesse uma avaliação da eficiência,

em tennos de agregação de valor, de cada atividade do processo.

O sistema de informação seria estratégico, então, no momento em que ele

permitisse que decisões estratégicas como, por exemplo, a terceirização de algum

setor da empresa, fossem tomadas com suficiente base de infonnações. Essa é a

visão da gerência de TI da empresa, na qual o conceito de sistemas estratégicos é

bem amplo, abrangendo toda aplicação que agregue valor.

Mas, de qualquer fonna, não existe na empresa D um sistema que se

pudesse chamar de estratégico de acordo com as defInições adotadas neste trabalho,

68

principalmente no que tange à característica de inovação que uma aplicação deste

tipo deve possuir, para que a empresa possa gozar de uma vantagem competitiva

real pelo seu uso.

4.4.2- Contexto da empresa no que se refere ao desenvolvimento de

aplicações estratégicas

4.4.2.1- Contexto Ambiental

Há uma queda acentuada no preço do produto no mercado internacional

devido a um aumento grande na oferta. Isso está provocando um acirramento na

competição a nível internacional e a busca de redução no custo do produto é uma

prioridade na empresa. Existe hoje uma demanda na empresa por informação para

análise do custo da produção, que não era muito controlado pois a atividade era

bastante lucrativa.

Há uma pressão grande de uso de novas tecnologias de TI por parte do

mercado de informática, de forma indireta, já que a leitura de revistas especializadas

e participação em feiras faz com que os usuários estejam em dia com os avanços

tecnológicos da área e exijam a implantação destas novidades.

Quanto à Reserva de Mercado de Informática, a empresa D como todas as

empresas, teve seus custos onerados enquanto vigorou a política mais restritiva da

SEI, mas quanto ao contexto de aplicações estratégicas o impacto foi mínimo.

4.4.2.2- Contexto estratégico

A nível de estratégia, a empresa D tem outras questões a resolver. O seu

custo é muito onerado, por exemplo, por causa da dependência de fornecedores para

o transporte do seu produto. Neste caso, a estratégia da empresa esbarra nesta

dependência, não sendo assim uma prioridade para ela o uso da TI como arma

competitiva, uma vez que os ganhos gerados por uma aplicação de TI, muito

provavelmente não seriam suficientes para alavancar a sua posição no mercado, que

69

está atrelada à negociações com fornecedores que têm uma grande influência no

preço e volume de sua produção.

Na empresa D a TI apóia as operações, com base em sistemas tradicionais e

administrativos, sendo classificada como tradicional no alinhamento estratégia de TI

x estratégia de negócios. A gerência de TI considera que esta posição começa a

mudar com o estudo que está sendo feito para a implantação da tecnologia de EIS

(executive information systemsJ, que poderá proporcionar um maior apoio da TI à

estratégia da empresa.

Existe uma estratégia global de negócios da empresa D que, embora não

seja escrita, é passada aos gerentes através de reuniões periódicas com a diretoria.

Com base nisso a gerência de TI faz o seu planejamento anual, estabelecendo metas

determinadas a atingir.

A área técnico-operacional influencia a direção das iniciativas de TI no

sentido de definir que aplicativos devem ser desenvolvidos e participa de forma

ativa na sua concepção. Com relação à alocação de recursos, entretanto, a decisão é

tomada pela gerência de TI em acordo com a diretoria da empresa. No caso de

recursos orçamentários, a gerência de TI propõe à diretoria uma determinada

alocação de recursos com base nas necessidades das áreas operacionais.

Não há pessoal oriundo da área técnico-operacional da empresa atuando sob

a coordenação da gerência de TI, mas está prevista a criação de analistas de negócio

para atuar junto às áreas técnico-operacionais de forma a dar sugestões de como

melhorar os sistemas de apoio destas áreas. A idéia é aproveitar pessoas do

mercado, com formação técnica superior na área de atuação da empresa e que

estejam trabalhando na área de TI, para compor o quadro destes profIssionais.

4.4.2.3- Contexto Organizacional

A empresa tem um diretor-presidente ao qual se subordina a assessoria de

sistemas. Essa assessoria se responsabiliza pelos sistemas administrativos e

gerenciais, ou área de business, que é uma das três áreas nas quais a informática da

70

empresa está dividida. As outras são a de computação científica (geologia, prospec­

ção, geoprocessamento, etc.) e a de automação industrial (CLP's - controles lógicos

e programáveis). Há urna assessoria técnica, subordinada à diretoria industrial, que

se responsabiliza pela área científica, tanto a nível de engenharia quanto a nível do

processamento de dados. Há um pensamento na empresa de que a parte científica da

TI tem que ficar sob a responsabilidade da área técnica da empresa, pensamento

esse que não é compartilhado pela área de sistemas, que é responsável pela política

de informática da empresa e pela alocação de recursos. Essa separação na estrutura

de TI é recente e a gerência de sistemas ainda estuda a situação com vistas a propor

uma volta à estrutura anterior, mais centralizada.

Já há uma percepção na direção da empresa de que a informação é um bem

indispensável à sua competitividade, sendo que o gerente da área foi trazido para a

empresa há pouco tempo como um agente de mudanças, com a função de moderni­

zar a área de TI da empresa. Com a nova gerência foi criado um plano de

informática, que não é muito pretencioso porque a informática vem de urna fase em

que estava extremamente desacreditada.

A postura da direção da empresa tem sido de dar apoio à gerência de TI,

acatando as suas sugestões e divulgando-as entre os outros gerentes. Mas em relação

à mudanças mais radicais, em termos do emprego estratégico da TI, por exemplo,

ainda não há nada alinhavado, até porque ainda há urna visão de que a mineração

não seja uma área em que a TI tenha um papel fundamental em termos de inovação.

Há urna grande resistência na cultura da empresa às mudanças e embora a

gerência de TI esteja trabalhando no sentido de viabilizar estas mudanças, algumas

necessitam de impulso externo. Por exemplo, é intenção da diretoria ativar um

projeto de reengenharia de alguns processos, mas o estudo deve ser realizado por

urna consultorià contratada, já que é difícil para um setor da empresa questionar

outro na visão da gerência de TI.

71

Não há um procedimento estruturado para análise de prioridade no des­

envolvimento de novas aplicações da TI. Os critérios são vários, dependendo do

caso. Também não existe um procedimento para a avaliação de oportunidades de

emprego estratégico da TI.

4.4.2.4- Contexto da função de TI

A empresa tem os sistemas administrativos básicos implantados e alguns

sistemas técnicos e de controle de processo também. Mas o sistema de custos da

empresa não é apurado o suficiente para permitir análises mais detalhadas de

desempenho. A empresa também se ressente de sistemas de informação mais

aprimorados em algumas áreas importantes como a de manutenção de equipamentos

e estoques, que são críticas em termos de custos. Muitos sistemas são considerados

ultrapassados e estão sendo substituídos por software comprado ou estão sendo

refeitos através do uso de metodologias estruturadas e do apoio de consultoria

externa.

Em relação à integração de sistemas, há uma certa facilidade de agru­

pamento de dados pelo fato de a maioria dos sistemas importantes estar implantada

no mainframe, mas o nível de compartilhamento de dados é pequeno. Nas

localidades remotas há micros e terminais, todos ligados ao computador central.

A gerência de TI não só tem um status de ligação direta à diretoria da

empresa como tem uma atuação consultiva de forma geral, transcendendo à

aplicação da tecnologia em si, sugerindo inclusive modificações de ordem

organizacional e administrativa com base nas informações de que dispõe.

A empresa está adotando uma fIlosofia de adquirir software pronto no

mercado, deixando para o desenvolvimento interno aplicativos que sejam muito

específicos para a empresa.

Uma alternativa que também é adotada é a contratação do desenvolvimento.

Neste caso a empresa contratada recebe as especificações, desenvolve e treina o

72

pessoal da empresa D, sendo que a gerência de TI desloca um técnico seu para

acompanhar o projeto.

73

s- INTERPRETACÃO DOS CASOS

Neste capítulo analisaremos os quatro casos descritos, à luz de conceitos

retirados da revisão bibliográfica, com o intuito de obter respostas às questões

básicas da pesquisa e, também, de analisar aspectos referentes ao tema que foram

relevantes nos casos estudados.

S,l- AnáUse das AplicacÕes Estratél:icas

Nessa análise procuraremos, sem prejuízo de outras considerações que se

considere importantes, responder a duas das três perguntas básicas da nossa pesqui­

sa, quais sejam:

• As empresas do setor de mineração pesquisadas possuem ou pretendem

desenvolver aplicações estratégicas?

• Como as aplicações estratégicas podem gerar vantagens competitivas

para estas empresas?

Na empresa A identificamos uma aplicação estratégica da TI: o Sistema de

Gestão de Demanda de Suprimentos, que estava, à época da entrevista, em fase de

desenvolvimento.

5 .1 . 1 - O caráter estratégico das aplicações

Analisando o sistema citado a partir das várias definições de aplicação

estratégica descritas no texto, observamos que ele atende à definição proposta por

Bak:os & Treacy, pois se aplica a uma área funcional crítica da companhia (indo

mais longe podemos dizer, com base nas informações obtidas na pesquisa, que ele

se aplica ao processo crítico da empresa), e pode ser considerado uma inovação na

indústria, se considerarmos que ele integra atividades numa extensão da cadeia de

valor que a maior parte das empresas não tem sob o seu domínio.

Além disso, ele suporta as duas faces da estratégia da companhia, citadas

como sendo, a primeira, explorar as várias atividades da cadeia de valor de forma

integrada, possibilitando a obtenção de ganhos de performance no processo e

permitindo a fixação de um preço mais baixo para o produto, e como segunda faceta

74

da estratégia, se diferenciar aos olhos dos consumidores por uma imagem de

qualidade e conflabilidade. A primeira é contemplada no objetivo básico da

aplicação que é o de possibilitar a integração e coordenação das atividades da cadeia

de valor, com o planejamento integrado da produção e um processo logístico

otimizado, permitindo um fluxo de processo ao estilo "just-in-time". O segundo

objetivo estratégico é atingido pelo incremento da percepção do cliente com relação

à qualidade do produto e à confiabilidade no fornecimento, através do acesso deste

a informações precisas e .ao acompanhamento passo-a-passo de todo o processo,

desde a extração do produto até o seu embarque para o cliente.

Outra definição de aplicação estratégica se relaciona à capacidade do

implementador de auferir vantagem competitiva pelo seu uso, ou pelo menos,

manter-se em paridade com os seus competidores. Aqui o importante é notar que a

aplicação, se bem sucedida, pode alavancar de forma decisiva uma vantagem

competitiva latente que a empresa A já possui, ou seja, o seu domínio sobre

praticamente toda a cadeia de valor da indústria. Este assunto, entretanto, será

aprofundado quando falarmos de sustentabilidade da vantagem competitiva.

Por último, lembramos a afIrmação de Stalk (1992), citada no texto, de que

o sucesso competitivo depende da transformação de processos-chave da organização

em capacidades estratégicas, que forneçam valor superior ao consumidor. No caso

deste aplicativo, já comentamos anteriormente que ele é dirigido à um processo­

chave da companhia A, e que ele procura fornecer um maior valor ao produto pela

redução do seu custo fmal e pela ampliação da diferenciação dos serviços agregados

ao produto, que são prestados ao cliente (informações precisas, confIabilidade de

fornecimento, etc.).

75

5.1 .2- Vantagem Competitiva:

Confonne citação de Johnston e Carrico (1988) apresentada na revisão

bibliográfica, o sucesso de uma companhia está diretamente ligado à sua capacidade

de identificar e aproveitar oportunidades para aumentar a perfonnance da sua cadeia

de valor.

Porter (1985), por sua vez, apresenta o escopo competitivo da empresa

como um diferencial importante para a obtenção de vantagens competitivas. Estes

conceitos se aplicam de fonna direta à iniciativa da companhia A, que foi a de

desenvolver a aplicação em estudo para manipular infonnações sobre as

interrelações existentes entre atividades na dimensão vertical do seu negócio,

buscando uma melhor gerência de interações e a redução dos custos de transação

entre as várias atividades da sua cadeia de valor. A gerência de interações entre as

diversas atividades econômicas da cadeia de valor é apresentada por Clemons e

Row ( 1991), na revisão bibliográfica, como sendo um recurso crítico das empresas e

que pode ser alavancado pela TI de fonna a gerar vantagem competitiva duradoura

Uma observação importante que pode ser feita com relação à companhia A

é a de que ela se beneficiou do fato de ser quase totalmente verticalizada nesta ati­

vidade. Este é um dado significativo se lembrarmos que, como Johnston e Carrico

comentam, ganhos de perfonnance pela gerência de interações entre as atividades

serão tanto maiores quanto mais longa e complexa for a cadeia de valor sob o foco

desta gerência

Com relação às fontes de vantagem competitiva, a partir do modelo causal

de Bakos e Treacy (1986), a aplicação abrange os dois ramos geradores de

vantagem competitiva: o poder de barganha da empresa junto aos consumidores (os

fornecedores nesta indústria têm pouca importância estratégica), e a eficiência

comparativa, no caso a eficiência interna da empresa, pois a eficiência

interorganizacional não é relevante para a empresa A, que é extremamente ver­

ticalizada.

76

5.1 .3- Sustentabilidade da Vantagem Competitiva

Clemons e Row (1991), citados no texto, defendem que a TI pode levar à

geração de urna vantagem competitiva sustentável se for usada para alavancar

diferenças em recursos estratégicos, ou seja, um recurso que seja significativo para

o negócio e que não está prontamente disponível para os competidores.

Considerando-se que o escopo de atuação vertical da companhia A é um

recurso estratégico, o que parece bastante claro a partir das informações referentes

ao caso, pode-se concluir que há um potencial de geração de vantagem competitiva

real e duradoura, caso a aplicação em estudo seja adequadamente desenvolvida e

possa ser usada de forma eficaz para os fins a que se propõe.

Observar que, no caso, a origem de vantagem competitiva não é a Tecno­

logia da Informação em si. A vantagem competitiva é gerada pelo escopo competi­

tivo. Como Clemons e Porter defendem , empresas de amplo escopo competitivo,

seja ele vertical ou horizontal (e a companhia A explora ambos), podem se valer da

TI para integrar/coordenar as diversas unidades de negócio, buscando sinergias, e

criando um diferencial competitivo difícil de copiar, pois não é gerado pela TI em si

mas pelo portfolio de unidades de negócio que a empresa possui.

5 .1 .4- Aspectos Relativos à Reengenharia de Processos

O projeto Sistema de Gestão de Demanda de Suprimentos não é de

reengenharia. Ele não envolve reestruturação da forma como o trabalho é realizado

e não toca na estrutura de divisão de responsabilidades e funções da empresa. É uma

aplicação estratégica da TI baseada na exploração de um recurso crítico, em termos

de competitividade para a empresa, que é o portfolio de unidades de negócio

verticalizado que a empresa possui.

Entretanto, o projeto embute alguns conceitos e pode ser urna ferramenta

útil num futuro trabalho de reengenharia. A partir dos princípios de Hammer (1990)

para caracterizar um trabalho como de reengenharia, vemos que no projeto estão

contemplados a descentralização do processamento da informação e o tratamento de

77

recursos geograficamente dispersos como se fossem centralizados (só alguns

recursos). Mais fundamental do que isso, esta aplicação visa integrar as atividades

da empresa, como um processo único. A idéia é justamente poder tratar todas as

atividades, desde a geração do pedido até a entrega do produto ao cliente, na

quantidade e especificações requeridas, como um processo único de forma a poder

ser gerenciado e coordenado de forma integrada, possibilitando até um ajuste de

produção e demanda ao estilo "just-in-time". Esta visão de processo nos parece a

coisa mais importante do sistema, e um pré-requisito para um trabalho futuro de

reengenharia na empresa. Na empresa A, já havia um trabalho antigo de integração

das diversas áreas funcionais que permitiu que o processo estudado, que envolve

diversas áreas da empresa, pudesse ser tratado de forma integrada.

5.1.5- Considerações sobre as outras Empresas Estudadas

Na empresa B não foi identificada nenhuma aplicação da TI que se pudesse

considerar como estratégica, a partir das definições que foram selecionadas da

revisão bibliográfica.

Isso porque, em primeiro lugar, as aplicações consideradas corporativas são

desenvolvidas pelo pessoal de TI (área de informática), que não têm acesso às

estratégias da empresa, pelo menos formalmente. Daí as mesmas não serem desen­

volvidas buscando apoiar essas estratégias. A função da área de TI é exclusivamente

de suporte às operações corporativas e apoio aos usuários das áreas operacionais.

Com relação à defmição de aplicação estratégica a partir do seu caráter de

inovação e aplicação a áreas críticas da companhia, percebemos que os usuários dos

setores técnico-operacionais se valem de produtos de TI prontos ("pacotes"), até

porque a política da empresa é a da "maçã mordida", ou seja, acompanhar as

tendências do mercado mas não ser a inovadora. Desta forma não são geradas

vantagens competitivas, já que estes pacotes são facilmente adquiridos pela

concorrência, o que descaracteriza qualquer aspecto de geração de vantagem

78

econômica da empresa B sobre a as outras empresas do mercado, pela sua

utilização.

A empresa C está, aparentemente, num estágio bastante evoluído no sentido

de desenvolver aplicações estratégicas. A empresa ocupa uma posição de vanguarda

tecnológica a nível nacional e está se capacitando para investir na reengenharia dos

seus processos de negócio, já tendo criado um grupo de analistas de negócio com

essa missão. Já possui também algumas aplicações em estudo, mas o

desenvolvimento dessas aplicações depende de uma maior integração entre as áreas

de negócio da companhia, o que é um ponto crítico para que ela alcance seus

objetivos.

A empresa D está passando por uma reformulação organizacional em que,

ao mesmo tempo em que liberou as áreas técnico-operacionais para, tal como na

empresa B, terem maior autonomia na gerência de seus recursos de TI, está abrindo

espaço para o gerente da área de TI ampliar sua participação nas discussões sobre

desempenho organizacional. Isso pode favorecer a sua percepção de oportunidades

de desenvolvimento de aplicações estratégicas no futuro. Inclusive, já há estudos

para um possível trabalho de reengenharia de processos na empresa, o que

demonstra o interesse da gerência de topo no assunto.

Em que pese essa recente busca de modernização, não foi identificado

qualquer aplicativo de características estratégicas, sendo que a empresa também se

vale de produtos de TI comprados diretamente ao mercado como principal fonte de

implantação de novas tecnologias na área de TI. Também foi constatado haver difi­

culdades, por parte da empresa D, em perceber contribuições tangíveis do conceito,

dado o tipo de atividade que a empresa exerce.

79

5. 1.6- Resumo

Sumarizando o que foi visto temos:

Tabela 5.1 .1- Características da Aplicação Estudada

APLICAÇÃO Sistema de Gestão de Demanda de Suprimentos

(empresa A)

Por quê é estratégica? Inovação em área funcional crítica

Gera Vantagem Competitiva Duradoura

Apóia estratégia da empresa

Fonte de Vantagem Eficiência Comparativa (Interna)

Competitiva Poder de barganha junto aos consumidores

Recurso Estratégico que ex- Escopo competitivo (verticalização)

pIora

Grau de Sustentabilidade da ALTO

Vantagem Competitiva

Principais Conceitos de Reen- Visão de processo

genharia de Processos Atravessa fronteiras funcionais

Empregados Tratamento de recursos geograficamente dispersos

como centralizados

Costuma-se considerar as indústrias primárias, como a de extração mineral

aqui enfocada, como pouco propícias ao desenvolvimento de aplicações estratégicas

da TI, devido ao baixo conteúdo informacional do seu produto e da pouca

sofisticação tecnológica do seu processo produtivo.

Partindo desta premissa não era esperado encontrar nesta pesquisa, inves­

timentos em aplicações estratégicas da TI. A expectativa era de que as empresas

estivessem concentradas em desenvolver aplicações de cunho tradicional, ou seja,

de apoio às suas funções internas.

80

No entanto, temos no nosso grupo de quatro empresas pesquisadas, uma em

que este tipo de aplicação da TI está sendo desenvolvido. No caso da empresa A

observamos uma aplicação estratégica que preenche todos os três principais

requisitos classificatórios selecionados da revisão bibliográfica, e que abrange as

duas fontes básicas de vantagem competitiva do modelo de Bakos e Treacy (1986),

como está destacado na tabela acima

Além disso, a vantagem competitiva que ela virá a produzir possui um alto

grau de sustentabilidade (é de difícil imitação), pois se apóia num recurso crítico

que a empresa possui que é o seu escopo competitivo altamente verticalizado. Esta

constatação está totalmente de acordo com os estudos de Clemons e Williams sobre

o tema , apresentados na revisão bibliográfica.

Se não bastasse isso, também em relação aos conceitos relacionados à

reengenharia de processos, tanto a empresa A quanto a empresa C estão

acompanhando as tendências atuais, sendo no caso da companhia A de forma

intuitiva e já de algum tempo, e no caso da empresa C, mais recentemente, de forma

objetiva com uma abordagem mais sistemática através de um programa que envolve

entre outras iniciativas a criação do cargo de analistas de negócio.

Por tudo isso podemos concluir que aquela visão de que em empresas

atuando em atividades industriais primárias a aplicação da TI está restrita à função

tradicional de suporte, visão essa compartilhada inclusive por alguns dos gerentes

das empresas pesquisadas, é, no mínimo, limitada. Essa limitação decorre do fato de

não se levar em consideração as diferenças individuais entre as empresas na sua

forma de atuação, nos recursos de que dispõem e nas suas competências básicas.

Tomemos a empresa A como exemplo. Sob qualquer critério, como foi

explicado anteriormente, a aplicação que está sendo desenvolvida pode ser conside­

rada estratégica; gerando uma vantagem competitiva real e duradoura. Isso sugere

que o impacto estratégico da TI depende de diversos fatores dos quais o conteúdo

8 1

informacional do produto é apenas um deles, apesar de se reconhecer a sua

importância.

Ao buscar resposta para uma das perguntas básicas da nossa pesquisa,

"Como as aplicações estratégicas podem gerar vantagens competitivas para as

empresas pesquisadas", nos deparamos com um outro fator, o conteúdo

informacional embutido na gerência de transações ao longo da cadeia de valor da

empresa, que é tão importante quanto o conteúdo informacional do produto, mas

que não é dependente do produto em si mas da forma de atuação da empresa.

Isso explica por que em uma mesma indústria, duas empresas estão de­

senvolvendo ou se capacitando para desenvolver aplicações estratégicas,

reconhecendo a importância do conceito, enquanto as outras duas empresas

pesquisadas ainda vêem a TI como uma função tradicional de suporte às operações.

Também deve ser notado que tanto na empresa A quanto na empresa C, um grande

enfoque está sendo dado à revisão de seus processos de negócio, o que pode de­

monstrar uma percepção de que as suas maiores oportunidades de emprego

estratégico da TI estão ligadas à gerência de transações ao longo da sua cadeia

produtiva

82

5.2· Análise dos Fatores Facilitadoresanjbidores para o Desenyolvi-

menta de AplicaçÕes Estratégicas:

Neste item vão ser analisadas as informações coletadas nas empresas sobre

os fatores ligados ao desenvolvimento de aplicações estratégicas, à luz do modelo

de análise apresentado no capítulo de metodologia.

Nessa análise procuraremos, sem prejuízo de outras considerações que se

considere relevantes, responder à seguinte pergunta básica da nossa pesquisa:

• Quais os fatores facilitadores/inibidores para o sucesso no desenvol­

vimento de aplicações estratégicas, na percepção das empresas estudadas?

Segue o resultado da análise fator a fator:

5.2. 1 - Fatores Ambientais

5.2. 1 . 1- Crescimento da Pressão Competitiva:

De uma forma geral a pressão competitiva é um fator importante para as

empresas entrevistadas mas que, pelas características desta indústria no Brasil

(baixo conteúdo informacional no produto e ambiente competitivo menos acirrado) ,

não tem a mesma importância que lhe é atribuída na literatura internacional. A

competição no mercado nacional é mínima e o acirramento da competição

internacional parece ser recente, apesar de já estar provocando uma busca de maior

eficiência, o que pode passar por um investimento mais pesado em soluções usando

a TI.

Um exemplo típico disso é a empresa D. A empresa passa por um momento

de reformulação e busca de eficiência, devido ao acirramento da competição

internacional com a acentuada queda no preço do produto. Esta reformulação

atingiu fortemente a área de TI, cujo novo gerente foi empossado com a missão de

ser um agente de mudanças. Há diversos estudos em andamento: implantação de um

sistema de controle de custos e de um sistema de informação executivo (EIS),

desenvolvimento de um projeto de reengenharia dos seus processos críticos,

83

implantação da função de analista de negócio, além do aprimoramento de diversos

sistemas importantes.

Na empresa A, a concorrência influencia de forma indireta o desenvol­

vimento de aplicações estratégicas. Indiretamente porque há uma suposição da área

de TI da empresa A de que a empresa ocupa uma posição de liderança em inovação

via uso da TI, mas não há muita informação sobre os concorrentes internacionais.

Desta forma, a empresa não desenvolve inovações por perceber diretamente o

movimento dos concorrentes, mas por uma iniciativa sua de se qualificar como uma

empresa de ponta no uso inovativo da TI e procurar, através disso, se tornar mais

competitiva.

No caso da empresa B, existe o reconhecimento de que a demanda do

mercado internacional pela manutenção de um alto padrão no seu processo de

produção (qualidade do produto ao longo do processo, prazos de atendimento, etc.)

provoca uma grande necessidade de informação no sentido de coordenar este

processo. Mas sendo as possibilidades de diferenciação do produto neste mercado

extremamente reduzidas, não há uma maior disposição da empresa B de investir na

inovação e na exploração do potencial estratégico da TI.

A empresa C considera pequenas as pressões competitivas diretas que sofre,

mas recebe forte pressão do ambiente empresarial e da sociedade para manter

baixos os seus custos e aprimorar a qualidade dos seus produtos. Apesar da pequena

pressão competitiva que sofre no mercado nacional para a maioria dos seus

produtos, o ambiente externo é um fator importante na orientação da empresa para a

busca de oportunidades de aplicação estratégica da TI.

5.2. 1 .2- Conteúdo Informacional da Atividade

O pequeno conteúdo informacional embutido no produto faz com que haja

uma visão, na maioria das empresas pesquisadas, de que a atividade de mineração

não se presta ao uso estratégico da TI. Essa visão tem o poder de inibir soluções

84

criativas de uso da TI, que é vista como uma commodity, não servindo como

elemento diferenciador para a estratégia da empresa.

Na empresa A a coisa é diferente, pois, apesar de haver pouca informação

agregada ao produto, suas atividades altamente verticalizadas geram uma grande

necessidade de manipulação de informação no processo de coordenação destas

atividades, criando oportunidade para o uso estratégico da TI na gerência das intera­

ções ao longo do processo.

Baseados nestas observações advogamos que o fator "conteúdo infor­

macional da atividade", neste caso, é um fator inibidor do desenvolvimento de

aplicações estratégicas, não só pelo baixo conteúdo informacional agregado ao

produto da atividade em si, mas principalmente pela visão que as empresas têm

dele. Ou seja, determinadas empresas, cujo produto tenha um baixo conteúdo infor­

macional, podem ter uma tendência a não investir em desenvolver oportunidades de

uso inovativo da TI que possam existir, por uma espécie de "miopia" do potencial

de transformação da TI.

A empresa B é um bom exemplo desta linha de visão. Na medida em que o

uso estratégico da TI é visto na empresa como um conceito válido basicamente para

indústrias/serviços que lidem diretamente com o produto "informação", caso de

bancos, corretoras, seguradoras, etc., a TI passa a ter uma postura de suporte e de

implantação de soluções "prontas", abrindo mão do seu potencial transformador.

5.2.1.3- Reserva de Mercado de Informática

Uma contribuição importante que é possível obter a partir do estudo nas

empresas, é a identificação de um novo fator externo, não citado na revisão biblio­

gráfica, que no nosso ambiente pode ter tido influência no desenvolvimento da TI

como arma competitiva nos últimos anos, e que pode vir a ser acrescentado ao mo­

delo. O fator identificado é a reserva de mercado da informática, que inibiu o desen­

volvimento de aplicações na área de controle de processos.

85

Essa área que faz uso de tecnologias avançadas de monitoramento e

controle, tecnologias essas que a empresa A, por exemplo, na época, não tinha

acesso ou que chegavam ao país a um custo desestimulante. Esse fator fez com que,

ao que tudo indica, a empresa A não tenha hoje uma posição internacional de ponta

em aplicações de TI ligadas ao controle de processos.

A Reserva de Mercado não teve uma maior influência no não desenvol­

vimento de aplicações estratégicas por parte nas empresas B, C e D, porque outros

fatores aparentemente foram mais decisivos. A perda sentida foi no custo do seu

processo de informatização. No caso da empresa C, este fator foi considerado um

inibidor importante do desenvolvimento tecnológico da área de TI da empresa, por

ter dificultado o acesso da mesma à novas tecnologias.

5.2.2- Fatores Referentes ao Alinhamento Estratégico

5.2.2. 1 - Tipo de alinhamento existente na empresa:

Este fator mostrou-se bem relacionado aos resultados atingidos, mas não foi

possível definir, no caso da empresa A (que tem o maior grau de alinhamento), se

ele foi causa ou conseqüência do desenvolvimento da aplicação estratégica.

Pelo que se pode extrair das entrevistas, a cultura existente neste segmento

industrial é a de que a TI tem um papel de apoio às operações da empresa, não

tendo um papel pró-ativo de gerar negócios ou alavancar as operações.

Para a maioria das empresas visitadas isto é acertado, uma vez que das

quatro empresas pesquisadas, três foram c1assillcadas como pertencendo ao tipo I na

tipologia de Johnston e Carrico (1988), isto é, empresas em que a TI apóia as

operações mas não é relacionada à estratégia A exceção ficou por conta da empresa

A

Nessa empresa, a TI apóia a estratégia da companhia, ou seja, pode ser

c1assillcada como do tipo II, em evolução, na tipologia criada por Johnston e

Carrico. O uso dos Fatores Críticos de Sucesso (CSFs) na companhia A também é

86

coerente com o trabalho daqueles pesquisadores, que reportaram na sua pesquisa

que muitas empresas em evolução se utilizavam dos Fatores Críticos de Sucesso

como modelo para a defmição de sistemas de informação destinados a suportar a

estratégia. Foi constatada a iniciativa do grupo responsável pela função de TI na

empresa A de procurar oportunidades de utilizar a TI para apoiar as estratégias, que

os mesmos autores citaram como postura típica de empresas do tipo 11.

O fator alinhamento estratégico é um dos mais mencionados na literatura

como fundamental para capacitar a empresa a explorar convenientemente as opor­

tunidades de desenvolvimento de aplicações da TI de cunho estratégico.

Na empresa B a TI apóia as operações mas não é relacionada à estratégia,

exatamente como o tipo I na classificação de empresas segundo o seu alinhamento

estratégico, proposta por Johnston e Carrico. Tal como na descrição daqueles

autores, na empresa B a área de TI tem como prioridade os sistemas administrativos

e seu foco é prioritariamente interno. Os profissionais de TI têm interesse em

encontrar novas formas de a TI apoiar a empresa, mas esbarram na falta de clareza

quanto à estratégia da companhia e suas metas.

A empresa C, como vimos na descrição do caso, tem adotado historica­

mente urna postura em que a TI tem um papel não-estratégico de suporte às opera­

ções. Percebe-se, entretanto, que já há um forte movimento da empresa no sentido

de enfocar estrategicamente a TI. Tal movimento se ampara por um lado na criação

de um planejamento estratégico de longo prazo para e empresa como um todo e, por

outro, na iniciativa da função de TI de levantar e especificar a arquitetura de

informações da companhia. Estes seriam os pilares para embasar a intenção da

gerência de TI de conseguir alinhar a sua estratégia à estratégia de negócios da

empresa.

Quanto à empresa D, também percebemos que o alinhamento estratégico é

urna meta da gerência de TI. Na prática, entretanto, este alinhamento está longe de

ser conseguido. Há a intenção da gerência de TI de, num primeiro estágio,

87

proporcionar à TI um papel de apoio à fase de concepção e acompanhamento da

estratégia da empresa através do uso de sistemas tipo EIS (executive information

systems).

5.2.2.2- Nível de conhecimento dos objetivos e metas da empresa pelo

gerente de TI:

A partir das informações obtidas na pesquisa, não percebemos relação entre

o nível de conhecimento dos objetivos/metas da empresa pela gerência de TI e o

desenvolvimento de aplicações estratégicas nas empresas entrevistadas.

Na empresa A, que está desenvolvendo a aplicação de maior potencial

estratégico, não há um procedimento formal através do qual o gerente da área seja

informado dos objetivos/metas de negócio. O que existe é o levantamento de dados

para a elaboração do Planejamento Estratégico de Informações (PEI) nas várias uni­

dades de negócio da empresa, momento em que essas informações são obtidas

diretamente dos superintendentes das áreas. Mas a aplicação estratégica em

desenvolvimento não é produto deste planejamento e sim de uma iniciativa direta da

diretoria da empresa, que percebeu a necessidade e solicitou o seu desenvolvimento.

No caso da empresa C (a outra empresa em que se identificou intenção de

desenvolver aplicações estratégicas), apesar de já haver um planejamento estratégico

de negócios formal, ao qual a gerência de TI tem acesso, as dificuldades em levar

adiante iniciativas de desenvolvimento de aplicações estratégicas indica que este

não é um fator decisivo.

Enquanto isso nas empresas B e D, que não vislumbram no momento o

desenvolvimento de aplicações estratégicas, não se identificou qualquer semelhança

no seu posicionamento com relação à este fator. A empresa D possui um procedi­

mento formal de comunicação de objetivos/metas da empresa às gerências, via

reuniões periódicas com a diretoria, enquanto a empresa B se configura no caso

crítico, entre as empresas pesquisadas, de falta de comunicação à área de TI dos

objetivos de negócio. Até no nível operacional a gerência de TI da empresa B se

88

ressente de um maior planejamento para que possa se capacitar às novas demandas

com a antecedência necessária.

5.2.2.3- Existência de mecanismos de influência da área operacional nas

decisões sobre o uso da TI:

Esses mecanismos, apontados por Johnston e Carrico (1988) como im­

portantes para o sucesso no desenvolvimento de aplicações estratégicas, não foram

observados nos casos estudados, na mesma magnitude proposta por aqueles autores

(controle pelo pessoal operacional sobre o orçamento, prioridades e alocação de

recursos da área de TI).

No caso da empresa A, por exemplo, o que se constatou foi a existência de

Comitês que elaboram estratégias genéricas para orientar a atividade de TI, e não o

planejamento específico de alocação de recursos ou o controle sobre o orçamento.

Na empresa C também existiam esses comitês, ou comissões, que no seu caso

auxiliavam a área de TI na hora de se estabelecer prioridades para a alocação de

recursos. Mas elas não existem mais e as prioridades voltaram a ser decididas em

negociações diretas com os usuários.

No caso das empresas B e D, como ambas adotam uma política de "compra"

de soluções no mercado, a interferência das áreas operacionais nas decisões da

gerência de TI são menos relevantes a não ser no que tange à distribuição de

recursos orçamentários. Na empresa B os usuários contam com uma grande autono­

mia na gestão destes recursos, enquanto na empresa D o processo é conduzido de

forma mais centralizada pela gerência de TI, que decide em conjunto com a diretoria

a alocação de recursos com base nas necessidades percebidas dos diversos setores

da companhia.

5.2.3- Fatores Organizacionais:

5.2.3. 1- Grau de liderança/envolvimento da gerência de topo com as

iniciativas de TI:

89

A análise dos resultados da pesquisa para este fator, indicam no sentido de

haver uma forte relação entre a existência de uma forte liderança e interesse por

parte da gerência de topo com projetos de TI envolvendo questões estratégicas e o

sucesso destes projetos.

Uma primeira constatação pode ser feita ao comparar-se as informações

obtidas nas empresas A e C. Muito arniude aplicações estratégicas cruzam fronteiras

organizacionais e isso em muitas empresas é problemático. Kim e Michelman

( 1990, p.204) afirmam que um sistema integrado pode modificar o equiliôrio de

poder entre as unidades de uma mesma organização. Nestes casos, a existência de

um "patrono" na gerência superior que se interesse diretamente pelo

desenvolvimento da nova aplicação é fundamental.

Vejamos o caso da empresa A. O Sistema de Gestão de Demanda de

Suprimentos foi solicitado por um diretor da empresa que acompanhou todo o

projeto e agiu como facilitador do processo. Isso foi fundamental na opinião da

gerência de TI, mesmo considerando que a busca de uma maior integração entre

aplicativos havia sido iniciada há mais tempo. Todo o caráter estratégico do sistema

está calcado exatamente na forma como ele integra as diversas etapas operacionais

num processo único, e o apoio da gerência superior facilitou a harmonização das

ações entre as partes envolvidas.

Já no caso da empresa C, a gerência de TI tem investido na reengenharia

dos seus processos de negócio mas considera que o fator que mais tem inibido o

desenvolvimento destes projetos é exatamente a integração dos diversos órgãos, que

costuma ser uma tarefa complicada e demorada. Sendo pequeno o

comprometimento da gerência de topo com estas iniciativas, as dificuldades são

enormes.

Na empresa B o comprometimento da gerência superior com as iniciativas

de utilização da TI é pequeno, até porque as diversas gerências preservam uma

autonomia muito grande. Há uma grande descentralização que, de uma certa

90

maneira, dificulta a consolidação de uma visão integrada. A área de TI segue esta

orientação, ou seja, foco nas operações e autonomia para as iniciativas isoladas.

Em contraste, na empresa D, que também adota uma política de tratar a TI

como apoio às operações e que procura também "enxugar" a sua estrutura, contra­

tando produtos/serviços externamente, o interesse com que o diretor-presidente trata

as questões relativas à implantação de soluções de melhoria operacional via

emprego da TI faz com que a gerência de TI tenha apoio para propor avanços

significativos, como um projeto de reengenharia de processos e uma proposta de

adoção de sistemas tipo EIS (executive information systems), ambos sendo

analisados atualmente.

5.2.3.2- Existência de percepção da importância do conceito e da sua

contribuição:

Em todas as empresas pesquisadas esta percepção é muito pequena. A

gerência de TI de algumas delas acredita na contribuição que a TI pode ter no apoio

às estratégias da companhia, mas há dificuldade em difundir esta percepção junto à

direção da empresa e aos seus pares.

Assim, de uma forma geral, não há uma visão de que a TI possa desem­

penhar um papel estratégico na atividade de mineração e este, certamente, é um

fator inibidor importante na identificação e aproveitamento de oportunidades de

diferenciação via TI.

A gerência de TI da empresa B foi a que mais explicitamente colocou o

problema, afirmando que a cultura da empresa não vislumbra uma importância

estratégica da TI para as suas atividades, por se tratar de um mercado no qual os

produtos são pouco diferenciados, têm pouca variedade e as possibilidades de dife­

renciação nas formas de atuação no mercado também são muito restritas. A postura

adotada (com a qual a gerência de TI não concorda) é a de que a TI não contribui

para o resultado fInal da companhia

91

Esta postura da empresa B está coerente com o resultado da pesquisa de

King e Grover. Na Tab. 2.2 da revisão bibliográfica constatamos que para as indús­

trias de mineração, construção e petróleo, os fatores "baixa importância percebida

do conceito" e "dificuldade em perceber contribuições tangíveis" são dois entre os

quàtro fatores inibidores do desenvolvimento de aplicações estratégicas mais

importantes para empresas destas linhas de negócio.

Nas empresas A e C a gerência de TI tem procurado estabelecer esta

conscientização. No caso da empresa A, a participação dos gerentes das diversas

áreas nos PEfs (Planejamento Estratégico de Informações) fez com que no nível de

gerência de órgão esta conscientização seja mais forte. Na empresa C foi citado que

a adoção de novas tecnologias no ambiente de trabàlho, como, por exemplo, o

correio eletrônico, serve de "vitrine" do potencial estratégico da TI.

5.2.3.3- Existência de um planejamento apropriado:

Não se percebeu nesta pesquisa qualquer relação que indicasse um papel

importante deste fator na capacitação das empresas em desenvolver aplicações es­

tratégicas. A única aplicação estudada teve sua origem em uma iniciativa individual.

No caso do Sistema de Gestão de Demanda de Suprimentos há um caráter evolutivo

também, já que esta aplicação se baseia numa aplicação já existente. Estas

conclusões estão perfeitamente coerentes com a revisão bibliográfica. No item

relativo ao sucesso na aplicação estratégica da TI consta, por exemplo, a afirmação

de Senn (1992) de que sistemas de informação de caráter estratégico frequentemente

não são resultado de planejamento antecipado, são evoluções de concepções an­

teriores.

Na empresa A, apesar de haver um procedimento estruturado de plane­

jamento para o desenvolvimento de sistemas de informação, a partir de uma visão

estratégica de cada unidade de negócio, os Planejamentos Estratégicos de

Informação (PEI's), não foi possível relacionar diretamente a sua existência com a

iniciativa de desenvolvimento do sistema considerado.

92

Nas outras empresas não há procedimentos estruturados de planejamento

com este enfoque. Há na empresa C um grupo de analistas de negócio que fazem

este papel de tentar identificar oportunidades de uso estratégico da TI, mais

especificamente orientados à reengenharia de processos, mas que não se pode

considerar como uma atividade estruturada de planejamento.

No caso da empresa B, há uma dificuldade grande com relação à atividade

de planejamento de TI de um modo geral. A gerência de TI não dispõe de um

planejamento antecipado das estratégias e planos da companhia, faltando então o

instrumento necessário para que ela possa se antecipar às demandas, capacitando-se

e criando uma infraestrutura que seja capaz de suportar uma estratégia de mé­

dio/longo prazo. A gerência de TI também não possui um planejamento global para

o uso da TI na empresa, atuando junto aos usuários no sentido de apoiá-los a

elaborar o seu planejamento de utilização de recursos de TI dentro das suas

estratégias setoriais e desenvolvendo o seu próprio planejamento. Mas mesmo aqui

a falta de planejamento não pode ser considerada um fator inibidor importante, pois

na descrição do caso é citada uma implantação em tempo recorde, de um sistema de

comunicação empresarial relativamente complexo, para o qual houve um grande

apoio da direção da empresa.

A empresa D possui um planejamento de TI razoavelmente estruturado, mas

que não tem este enfoque pois é voltado ao planejamento tradicional de alocação de

recursos.

5.2.4- Fatores relacionados à capacitação da função de TI

5.2.4. 1 - Nível de suporte de conhecimento técnico existente na empresa:

Confrnnou-se neste grupo de empresas o resultado de pesquisas feitas no

exterior, que apontam para o expertise técnico como um dos fatores cruciais ao su­

cesso das aplicações estratégicas de TI (King e Grover, 1991 , p.303).

93

King e Sabherwal (1992, p.222) comentam que "à medida em que a função

de Sistemas de Infonnação ganha experiência com o projeto e o desenvolvimento de

sistemas de informação importantes e à medida em que a gerência de topo e os

usuários reconhecem o potencial estratégico da TI, uma mudança de aplicações

orientadas internamente e que visem a redução de custo para aplicações que diferen­

ciem a companhia dos competidores é esperada . . . ".

No caso das empresas A e C (únicas em que o conceito de uso estratégico

da TI é efetivamente aplicado), há uma forte base de conhecimento técnico

acumulado pelo seu pessoal. Na empresa A, a quase totalidade dos sistemas de

informação foram desenvolvidos pelos seus próprios analistas, acontecendo algo

semelhante com a empresa C que, apesar de contratar o desenvolvimento de alguns

sistemas de outras empresas, dispõe de pessoal extremamente experiente no projeto

de sistemas de infonnação, até porque existe uma diretriz que a especificação dos

projetos deve ser realizada com recursos próprios.

As empresa B e D adotam uma ftlosofia de compra de software e des­

envolvem intemarnente apenas o essencial. A empresa D é de mais difícil avaliação,

já que o gerente de TI à época da entrevista tinha poucos meses no cargo e a área

estava sendo totalmente refonnulada. No caso da empresa B, a equipe de

especialistas em TI é pequena, tendo havido, recentemente, uma redução de pessoal

e uma maior descentralização da gerência e operação dos recursos de TI para os

usuários. Este aporte de conhecimento, entretanto, é coerente com a política da

empresa para a área de TI, que é a de comprar soluções tecnológicas prontas.

Johnston e Carrico (1988, p.43) apontam também que a capacitação da

função de TI é bastante alavancada quando alguns profissionais de sistemas têm um

forte conhecimento do negócio da empresa, adquirido em funções nas áreas-flm da

companhia Em nenhuma das empresas entrevistadas esta situação se configurou,

apesar de nas empresa C e D estejam sendo criadas funções de analistas de negócio.

Entretanto, no caso da empresa C (onde a função já existe) os profissionais são

94

oriundos da própria área de sistemas. Na empresa A, a gerência de TI acredita que a

experiência acumulada pelos analistas de sistemas supre esta carência.

5.2.4.2- Grau de disseminação de sistemas e sua integração

Também para este fator os resultados da pesquisa confirmam as expec­

tativas geradas a partir de estudos anteriores. A empresa A, que é a única a

desenvolver uma aplicação de característica estratégica, é também a mellior

posicionada neste item.

. Para começar esta análise, é conveniente ressaltar que o caráter evolutivo

das aplicações estratégicas é citado como sendo uma característica marcante neste

tipo de aplicação. O modelo de Kim e Michelman, aliás, nos parece bem adequado

para descrever o caso da empresa A neste particular. Na primeira e segunda fases do

modelo, a empresa possuindo alguns sistemas transacionais e gerenciais bem-feitos

e isolados, procura superar as barreiras políticas à integração, para que esta possa

acontecer. Esta fase, no caso da empresa A, nos parece ter acontecido quando da

implementação do primeiro sistema integrador que, apesar de não ser o mais

adequado tecnicamente, serviu para criar esta primeira experiência de integração.

Observando o histórico da aplicação na descrição do caso, vemos claramente o

traballio de integração sendo paulatinamente desenvolvido até que em 1985 , há a

decisão de considerar os sistemas comercial e operacional como um sistema único.

A última fase no modelo de Kim e Michelman, nos parece estar mate­

rializada, no caso, no desenvolvimento do novo Sistema de Gestão de Demanda de

Suprimentos que, se valendo da experiência de integração já sedimentada, reformula

o que existe no sentido de dar uma orientação estratégica à integração conseguida.

Johnson e Carrico são citados na revisão bibliográfica comentando um

resultado extraído da sua pesquisa, que aponta as companhias mais bem sucedidas

como tendo desenvolvido sistemas administrativos e de apoio à decisão fortes antes

de deslocarem recursos para a busca de oportunidades para aplicações estratégicas.

95

Este não só é o caso da empresa A como é o caso da empresa C, que dispõe

de uma excelente infraestrutura de sistemas de informação. O problema é que o

nível de integração dos sistemas da empresa C não é bom, o que faz com que ela

esteja ainda na fase de resolver as barreiras políticas à integração. Este fator, ao que

tudo indica. é que está dificultando as iniciativas da área de TI de deslanchar as

aplicações de cunho estratégico em estudo. Assim. coerente com o estágio em que

se encontra a empresa C. de acordo com o modelo de K.im e Michelman, das três

aplicações apresentadas pela gerência de TI para classificação. a única que está em

desenvolvimento não possui características estratégicas e não é do tipo cross­

functional. ou seja. que atravessa as fronteiras funcionais da organização. Por outro

lado. a excelente infraestrutura interna de Sistemas de Informação de que dispõe

permite que a gerência de TI concentre recursos na busca desta integração e do

desenvolvimento de sistemas orientados ao mercado (estratégicos).

O caso das empresas B e D é totalmente diferente. Ambas estão numa fase

de desenvolver e aprimorar os seus sistemas básicos. No caso da empresa B. a

estruturação dos aplicativos e interfaces é precária e há sérias dificuldades de trans­

missão de dados. A empresa D ainda não dispõe de sistemas de controle operacional

apurados que permitam o apoio ao programa de melhoria da eficiência. que é uma

meta básica da companhia A gerência de TI está empenhada em refazer sistemas

ultrapassados. sendo que estas prioridades básicas mostram que o foco da área de TI

ainda é interno.

5.2.4.3- "Status" da função de TI na estrutura da empresa

Este fator pode ser considerado tão importante como facilitador. quanto

como inibidor do desenvolvimento de aplicações estratégicas para o caso das

empresas estudadas.

Das quatro empresas analisadas. três possuem uma área de TI subordinada

diretamente à direção da empresa O caso de exceção é a empresa B. Nessa empresa

a gerência de TI é exercida pelo controller que acumula as duas funções e se reporta

96

à área de fmanças. Johnston e earrico ( 1988, p.43) defendem que a subordinação da

área de TI à outra área funcional impede uma ligação estreita entre o pessoal de TI e

o pessoal de linha (operacional).

Na empresa B o efeito inibidor parece acontecer pois de todas as empresas

pesquisadas esta foi a que a gerência de TI se mostrou mais distante de uma coorde­

nação efetiva do uso da TI nos órgãos técnico-operacionais e pode-se notar, pela

descrição do caso, que a gerência de TI se ressente de maior autonomia e

capacidade de planejamento para propor inovações no uso da TI na empresa.

Nas outras empresas percebe-se a importância da integração de informações

e de uma postura pró-ativa da área de TI como requisitos importantes ao

desenvolvimento de aplicações estratégicas. Também pode-se observar que nas duas

empresas que estão na vanguarda do desenvolvimento de aplicações estratégicas, há

um questionamento do papel de mero apoio às outras atividades por parte da área de

TI, através da proposta de inovações que se antecipam às necessidades das áreas

técnico operacionais. Esse questionamento a gerência de TI da empresa D já começa

também a desenvolver, com base no seu contato estreito com a direção da empresa

e, conseqüentemente, com as suas estratégias e diretrizes.

5.2.5- Resumo:

Para facilitar a compreensão dos resultados segue o seguinte quadro-resu-

mo:

97

Tabela 5 2 1 - Análise dos fatores . .

Fatores Empresa A Empresa B Empresa C Empresa O

I.Ambientais

1.1. Cresci- Facilitador. Pouco IInpor- Fraca Pressão Facilitador.

mento da Preocupação tante. A TI do mercado. Competição

Pressão c/concorrentes não é vista Pressão social internacional

Competitiva internacionais. como anna e do ambiente força redução

competitiva. elIlI'resarial. de custos

1.2.Conteúdo Facilitador em Inibidor 1In- Pouco IInpor- Inibidor im-

Informacional relação à portante tante portante

da Atividade complexidade

do processo

1.3.Reserva Inibidor 1In- Pouco · lInpor- Inibidor im- Pouco 1Inpor-

de Mercado portante tante portante tante

de Informática

2.A!jnhamen-

to Estratév:ico

2.l.Tipo de Tipo 11 Tipo I Tipo I Tipo I

Alinhamento

2.2.Nível de Bom e infor- Pequeno. Bom e formal. Bom e formal.

conhecimento mal.

dos objetivos/

metas do ne-

gócio pela

gerência de TI

98

2.3.Existência Escassos. Ações isola- Escassos. Escassos.

mecanismos Comitês defi- das dos usuá-

de influência nem estratégi- rios que detêm

da área opera­

cional nas

decisões de TI

3.0rganjza-

cioQais

as genéricas boa

para a área. mia.

3. 1. Grau de Alto, pnncI- Baixo.

liderança/en- palmente no

volvimento da caso da apli­

gerência de cação estuda-

topo com ini- da.

ciativas de TI

autono-

Baixo. Difícil avaliar

em função de

mudanças de

orientação re-

centes.

3.2.Existência Começando a Muito Peque- Começando a Muito pe-

percepção da ser desenvol- na.

importância

do conceito e

da sua contri­

buição

vida.

ser desenvol- quena.

vida.

3.3.Existência Existe um pIa- Não há um Há um grupo Não há um

planejamento

apropriado

nejamento planejamento

setorial cha- adequado.

mado Plane-

jamento Estra-

tégico de In-

formação.

responsável planejamento

por identificar para avaliação

oportunidades de oportunida­

mas não existe des de empre­

procedimento go estratégico

estruturado. da TI.

99

4.Capacjta-

ção da (unção

4.l.Nível de Bom. Pequena equi- Bom. Depende

suporte de co- Capacitação pe de especia- Capacitação muito da con­

nhecimento para desenvol- listas. para desenvol- tratação de

técnico

emoresa

na ver aplicações

internamente.

ver aplicações servIços.

internamente.

Sistemas ope- Sistemas ope- Sistemas ope- Sistemas ope-

4.2. Grau de racionais

disseminação gerenciais

e racionais

gerenciais

e racionais

gerenciais

e racionais

gerenciais

e

de sistemas e desenvolvidos pouco estrutu- desenvolvidos pouco aprimo-

sua integração e com alto rados. Baixo nível de rados.

4.3. "Status "

grau de inte- Integração di- integração em Integração

gração entre fíci! ( teleco- tennos relati- pouco explo-

eles. municações). vos. rada.

Subordinação Subordinação Subordinação Subordinação

da função de direta à dire- à outra área direta à dire- direta à dire-

TI na estrutura ção da empre- funcional

da emoresa. sa. (financas)

ção da empre- ção da empre-

sa. sa.

A partir da análise das infonnações obtidas, conclui-se que para a empresa

A, os fatores ligados à capacitação da função de TI na empresa, aliados ao apoio e

liderança da gerência superior, foram os fatores mais destacados no sentido de criar

um ambiente propício ao desenvolvimento da aplicação estratégica citada. Não nos

parece estranho tal constatação já que nesta empresa, como na maioria das

100

empresas, a função de TI lidera o processo decisório relativo ao planejamento,

concepção e implementação de sistemas de informação.

O representante da área de TI da empresa também mostrou uma grande

preocupação com o ambiente externo à empresa e esta é a visão que, fundamental­

mente, diferencia uma empresa em que há alinhamento entre as estratégias de

negócio e as estratégias de aplicação da TI, das empresas em que a TI é assumida

como uma função de apoio.

No caso da empresa C, os fatores ligados à capacitação da função de TI

também se constituem em fatores importantes no sentido de favorecer o

desenvolvimento de aplicações estratégicas. Apesar de atuar em um ambiente em

que o nível de competição é restrito, existe também uma demanda do ambiente

externo, sob a forma de pressão da sociedade e do meio empresarial, que foi

considerado muito importante pela gerência de TI como fator impulsionador de

iniciativas de uso inovativo da TI.

O principal inibidor ao desenvolvimento de aplicações estratégicas no caso

da empresa C, está ligado ao baixo grau de integração existente entre os seus

sistemas de informação, circunstância agravada pelo pequeno envolvimento da ge­

rência de topo com as iniciativas da área de TI da empresa. Esses fatores colocam a

empresa num estágio, pelo modelo de Kim e Michelman (1990), anterior ao estágio

de efetivamente se lançar ao desenvolvimento de aplicações estratégicas.

Em contraposição a esses dois casos, a análise da empresa B nos mostra que

quase todos os fatores constantes no nosso modelo surgem, no seu caso, com carac­

terísticas inibidoras do processo de aproveitamento de oportunidades de uso estraté­

gico da TI.

Um fator, no entanto, se destaca, inclusive influenciando outros fatores.

Este fator é a "falta de percepção da importância do conceito e da sua contribuição",

que ajuda a construir uma visão de que a TI deve atuar num papel de apoio às outras

atividades, não tendo um apelo de recurso estratégico. Em relação aos fatores exter-

101

nos, o baixo conteúdo infonnacional do produto, aliado a wn mercado menos

dinâmico (pressão competitiva não muito forte), atuam como justificativas para esta

visão, que foi apresentada pela gerência de TI como sendo a cultura prevalescente

em todo o mercado.

O alinhamento estratégico TI x estratégia da empresa não se configura, pois

é assumida wna postura de que a TI tem o papel de apoio às outra atividades e não à

estratégia global da empresa No plano organizacional, "o grau de envolvimento da

gerência de topo com as iniciativas de TI" é extremamente dependente da visão

desta gerência quanto ao grau de importância estratégica da TI. Já a "falta de wn

planejamento apropriado" pode ser considerado um fator independente, wna vez que

mesmo se o recurso infonnação fosse considerado wn inswno estratégico, a falta de

uma sistemática de planejamento mais fonnal dificultaria o direcionamento

estratégico dos esforços da função de TI.

Quanto à capacitação da função de TI, "o nível de conhecimento técnico

existente na empresa" e o "status da função de TI" são dependentes, também, da

percepção da importância estratégica da TI para o negócio da empresa. Com relação

ao "grau de disseminação de sistemas e sua integração" , a empresa se considera bem

servida de sistemas corporativos de apoio às suas atividades (o que é coerente com a

sua função de apoio às outras atividades), mas carece de urna melhor integração

destes aplicativos, o que é crítico se recordannos o modelo de Kim e Michelman

(1990) que postula a integração dos recursos de TI da empresa como requisito ao

seu uso estratégico.

Resumindo, considerou-se a empresa B como adotando uma postura

tradicional, de que a TI não é wn recurso estratégico no sentido de gerar vantagens

competitivas duradouras à empresa, postura essa baseada na sua visão do ambiente

competitivo e na característica de baixo conteúdo infonnacional do seu produto. É

interesse da empresa se manter bem posicionada no mercado em tennos

tecnológicos, mas não há a preocupação de adotar uma posição de liderança na área

102

de TI. A área de TI da empresa também não dispõe de capacitação, em tennos de

recursos e "status", para liderar uma mudança nesta visão dentro da empresa.

Na empresa D o estudo foi um pouco prejudicado pelo fato de a área de TI

estar sendo refonnulada, com uma nova gerência no cargo, à época da entrevista, há

apenas 6 meses. Aparentemente a nova gerência conta com forte apoio superior para

fazer modificações importantes nos processos organizacionais.

De qualquer fonna algumas informações são relevantes. A empresa ainda

não dispõe de uma capacitação da função de TI adequada ao desenvolvimento de

aplicações estratégicas, já que ainda está num estágio de aprimorar os seus sistemas

operacionais e gerenciais. A percepção da importância do conceito e sua contri­

buição é pequena, inclusive porque o conteúdo infonnacional da atividade é per­

cebido como um inibidor importante.

Em contraposição há uma percepção do crescimento da pressão competitiva

e intenção da gerência de TI de participar ativamente do processo de capacitação da

empresa para se tomar mais competitiva. intenção essa apoiada pelo bom nível de

conhecimento das metas da empresa pela gerência de TI.

Por fim, constata-se que os resultados aqui apresentados corroboram as

pesquisas de King e Sabherwal (1992), que concluem que aplicações estratégicas de

TI se mostraram mais bem sucedidas em companhias com departamentos de

sistemas mais maduros.

6· CONCLUSÃO

6.1· A Pesquisa

103

A motivação básica deste estudo foi contribuir para um entendimento do

papel que a TI pode representar na busca de um mellior posicionamento competitivo

para as empresas brasileiras, num momento em que o país procura se inserir de

forma mais aberta no cenário econômico mundial.

Para isso foi montada esta pesquisa, com quatro empresas atuantes num

setor econômico de grande importância para a economia nacional e com caracte·

rística de atuação internacional, na qual se procurou, entre outros objetivos

responder às seguintes perguntas básicas:

• As empresas do setor de mineração pesquisadas possuem ou pretendem

desenvolver aplicações estratégicas da TI?

• Como aplicações estratégicas da TI podem gerar vantagens competitivas

para estas empresas?

• Quais os fatores facilitadores/inibidores para o sucesso no desenvolvi­

mento de aplicações estratégicas da TI, na percepção das empresas estudadas?

Apresentou-se uma revisão bibliográfica com informações atualizadas sobre

as maneiras pelas quais a TI pode contribuir no sentido de alavancar a

competitividade das empresas e os fatores que influenciam o sucesso no

desenvolvimento do potencial estratégico da TI nas empresas.

Além das informações sobre fontes de vantagem competitiva e fatores de

sucesso, foram apresentados conceitos sobre recentes pesquisas no campo da sus­

tentabilidade da vantagem competitiva via alavancagem de recursos estratégicos das

empresas pelo emprego da TI e da partillia dos benefícios econômicos oriundos da

inovação. Também foram abordados conceitos ligados à estratégias para tirar

benefício da capacidade de apoio à gerência de interações da TI, bem como sobre o

papel da TI na reengenharia de processos de negócio.

104

Após a elaboração -deste quadro de referência, montou-se um estudo de ca­

sos no qual as empresas selecionadas foram investigadas quanto aos tópicos mais

importantes relacionados às perguntas da pesquisa

A partir das entrevistas foram feitas análises confrontando as informações

recebidas com os modelos teóricos obtidos na revisão bibliográfica e algumas

conclusões foram estabelecidas quanto ao uso da TI nas empresas e quanto à visão

destas empresas acerca do potencial estratégico da TI e do seu aproveitamento na

prática empresarial.

6.2- Resultados mais significativos

Conforme foi comentado no capítulo anterior, a expectativa anterior à rea­

lização da pesquisa era de que neste tipo de atividade - extrativismo mineral - as

empresas não estariam desenvolvendo aplicações estratégicas. Dessa forma procu­

raria-se identificar a visão das empresas sobre o assunto e alguns fatores que seriam

mais significativos para explicar o foco das empresas pesquisadas em aplicações tra­

dicionais de suporte (back-office applications).

O primeiro resultado da pesquisa é de que há pelo menos uma empresa

desenvolvendo aplicações estratégicas da TI visando aumentar o seu potencial

competitivo. Mais do que isso, identificamos uma clara tendência em algumas das

empresas pesquisadas de buscar um alinhamento entre as suas estratégias de uso da

TI e as suas estratégias de atuação no mercado (alinhamento estratégico), sendo o

caso mais expressivo o da empresa A, que foi classificada como uma empresa do

tipo n (em evolução) pela classificação de Johnston e Carrico (1988). Outro

exemplo desta tendência é o trabalho que as empresas C e D estão realizando (em

estágios diferentes) visando a criação do cargo de analista de negócio.

Outra constatação importante é a de que estes esforços de buscar o ali­

nhamento estratégico estão sendo dirigidos pela própria gerência de TI, pois a ge­

rência de topo nestas empresas tem uma baixa percepção da importância estratégica

105

da TI para o seu negócio. Isso também pode ser explicado pelo baixo nível de

pressão competitiva existente neste mercado se comparado a indústrias mais di­

nâmicas e à área de serviços. Confirmando esta observação, Johnston e Carrico

( 1988) afirmam, como resultado da sua pesquisa, que empresas do ramo petrolífero,

entre outras, não exploram todo o potencial estratégico que a TI poderia oferecer

por esses mesmos motivos.

Com relação à aplicação estratégica encontrada, pode-se dizer que a aplica­

ção denominada Sistema de Gestão de Demanda de Suprimentos, da empresa A, é

uma aplicação interessante sob todos os aspectos.

Primeiro porque além dela se basear na eficiência comparativa como fonte

de vantagem competitiva, ela também se propõe a aumentar a diferenciação da

oferta da empresa perante o consumidor (aumento do poder de barganha), o que vai

contra diversas opiniões emitidas durante a pesquisa, de que neste negócio as possi­

bilidades de diferenciação abertas às empresas são muito reduzidas para gerar opor­

tunidades de uso estratégico da TI.

Além disso, o uso pela empresa A dessa aplicação para reforçar o seu po­

sicionamento estratégico de domúrio quase completo da sua cadeia de valor, tem um

potencial enorme de geração de vantagem competitiva sustentável (dificílima de ser

copiada), talvez s6 comparável aos casos mais famosos citados na literatura (que em

sua maioria se referem a empresas do ramo de serviços), urna vez que a empresa

seja bem sucedida em implantar a aplicação de acordo com o projeto.

Desta forma, com base na análise das entrevistas e do material colhido na

revisão bibliográfica, podemos concluir que existe potencial para empresas de in­

dústrias primárias como a mineração, cujo produto básico não possui muita infor­

mação agregada, explorarem o potencial de inovação da TI através do apoio que

esta pode proporcionar à gerência de interações ao longo da sua cadeia de valor. A

TI pode desempenhar um papel importante de apoio à estratégia da empresa, prin­

cipalmente com relação a estratégias de verticalização, de diversificação de neg6ci-

106

os ou de ampliação de atuação geográfica A importância da TI no apoio a estas

estratégias vai ser tão maior quanto mais complexas forem as interações geradas e

maior for o interesse da empresa em se diferenciar através da exploração destes

recursos.

É natural que empresas de alto valor informacional agregado ao seu produto

e ao seu processo, como bancos, seguradoras, etc., estejam na vanguarda do uso

estratégico da TI. Acreditamos, entretanto, a partir dos resultados deste estudo, que ·

generalizações sobre o tema podem mascarar reais oportunidades para o emprego

estratégico da TI em organizações industriais de uma maneira geral. Muitas

oportunidades não estão, conforme comentamos anteriormente, no tipo de negócio

em que a empresa está, mas na forma como ela, individualmente, pretende explorar

este negócio. É importante que os dirigentes de empresas de uma maneira geral

percebam isso, pois de acordo com Jonhston e Carrico ( 1988), conforme citação

constante da revisão bibliográfica, "executivos em indústrias cujas condições ex­

ternas não estimulam a inovação através da TI precisam reconhecer que estas con­

dições podem mudar de maneira súbita, como aconteceu em outras indústrias".

Outro resultado importante obtido na pesquisa foi a validação do modelo de

Kirn e Michelman ( 1990) para o caso das empresas pesquisadas. A utilização deste

modelo na pesquisa não havia sido prevista a priori, até porque ele foi desenvolvido

para a área de saúde, mas os resultados obtidos na pesquisa foram tão coerentes com

as proposições deste modelo que ele foi utilizado para auxiliar a análise dos casos.

Da análise feita pode-se sugerir um posicionamento para as empresas estudadas

quanto ao seu estágio de capacitação para o desenvolvimento de aplicações es­

tratégicas, de acordo com o modelo dos autores, ilustrado na figura 6.2. 1 . , a seguir.

Fig. 6.2. 1- Posicionamento das empresas

empresas B e O

empresa C

Sistemas Isolados

Barreiras Pol fticas à Integração

,

Integração dos sistemas isolados

fonte: Kim e Michelman (1990)

empresa A

Uso estratégico do sistema integrado

107

A empresa A após se utilizar de um sistema já bastante integrado o está

refazendo, orientando-o estrategicamente. A empresa C após resolver algumas bar­

reiras políticas está atualmente integrando os seus sistemas e já tem algumas

aplicações estratégicas em estudo. As empresas B e D estão numa fase de aprimorar

os seus sistemas isolados, ainda não vislumbrando o desenvolvimento de aplicações

estratégicas.

Com relação aos fatores facilitadores/inibidores do uso estratégico da TI,

resumiu-se as principais conclusões da pesquisa na tabela que se segue, em que são

apresentados os fatores facilitadores e inibidores que foram percebidos como os

mais relevantes no caso das empresas estudadas.

1 08

Tabela 6.2. 1- Fatores mais relevantes

FACILITADORES INffiIDORES

• Grau de envolvimento/liderança da • Conteúdo iniormacional da atividade.

gerência de topo com as iniciativas de

TI.

• Nível de conhecimento de suporte téc- • Percepção da importância do conceito

nico existente na empresa. e da sua contribuição.

• Grau de disseminação de sistemas e • "Status" da função de TI na estrutura

sua integração. da empresa.

• "Status" da função de TI na estrutura • Reserva de Mercado de Informática.

da empresa.

• Crescimento da pressão competitiva.

Esses fatores facilitadores foram os que se percebeu como tendo maIS

diretamente contribuído para que a empresa A desenvolvesse a sua aplicação. Tam­

bém para a empresa C os fatores relacionados à capacitação da função de TI foram

os mais relevantes. Este resultado confirma a conclusão das pesquisas de King e

Grover (1991) e King e Sabherwal (1992) entre grandes empresas norte-americanas,

que constataram que aplicações estratégicas da TI foram mais bem sucedidas em

empresas com departamentos de sistemas mais experientes, e que conhecimento e

infraestrutura tecnológica são grandes facilitadores do aproveitamento do potencial

estratégico da TI.

Com relação aos fatores inibidores, os fatores tabelados foram (além da

ausência dos fatores facilitadores mais importantes, é claro) os que mais explicita­

mente se pode relacionar com a ausência de maiores iniciativas de uso inovativo da

TI neste grupo de empresas. O "status" da função de TI na estrutura da empresa B,

109

por exemplo, aparentemente a impede de ter urna postura mais pró-ativa, o que é

essencial a obtenção do alinhamento estratégico.

A Reserva de Mercado de Informática foi citada como um fator inibidor

importante para as empresas A e C.

A última conclusão importante acerca dos resultados obtidos é que na lite­

ratura o fator "crescimento da pressão competitiva" é citado como um dos principais

fatores impulsionadores da geração de aplicações estratégicas. Isso não foi com­

provado para as empresas pesquisadas neste mesmo grau de importância. Esse resul­

tado deve estar relacionado ao ambiente competitivo brasileiro, já que na pesquisa

apresentada por King e Grover (1991), este fator aparece, junto com fatores relacio­

nados à capacitação da função de TI, como um dos três mais importantes

facilitadores para a indústria de mineração/construção/petróleo americanas. Na

pesquisa os outros fatores facilitadores constantes da tabela 6.2. 1 foram percebidos

com um grau de influência muito maior do que este, valendo ressaltar que a gerên­

cia da TI da empresa A mostrou grande preocupação em relação à aplicação da TI

por parte dos seus concorrentes internacionais, atribuindo a isso a motivação mais

importante para manter-se na vanguarda destes movimentos ligados ao uso estra­

tégico da TI.

6.3- Implicacões para a prática

Uma primeira contribuição prática importante da pesquisa é a geração de

um quadro que contribui para o conhecimento da forma como a TI está sendo utili­

zada nas empresas brasileiras. Para isso o método de estudo de caso se presta bem,

já que ele permite urna análise mais profunda da situação particular de cada em­

presa.

Uma implicação mais importante diz respeito ao quadro econômico nacio­

nal de abertura para o exterior e estÚTIulo às empresas para que se tomem mais

competitivas. A TI é atualmente uma ferramenta fundamental de apoio à competi­

tividade e esta pesquisa foi elaborada tendo em vista a necessidade de se proporci-

1 10

onar, aos gerentes das empresas brasileiras, urna visão prática de como as empresas

podem se diferenciar através do uso da TI.

Em particular no caso do setor de extração mineral, que representa um dos

segmentos mais importantes da economia nacional, foram levantadas questões es­

pecíficas, como a pouca importância dada ao conceito e as formas através da qual a

TI pode contribuir para a geração e a sustentação de vantagem competitiva Além

disso, realizou-se urna análise dos principais fatores que podem contribuir para um

melhor posicionamento das empresas deste setor no que diz respeito ao uso estra­

tégico da TI.

Uma questão importante se refere ao cenário empresarial brasileiro. O setor

de extração mineral, como diversos outros, ainda é bastante regulamentado e

protegido. Esta regulamentação pode ser considerada um "mecanismo de isola­

mento" tal como Williams (1992) conceitua, que permite que urna empresa, tal

como a empresa A estudada, desenvolva urna aplicação estratégica em condições

bastante favoráveis, erguendo inclusive barreiras contra O desenvolvimento de apli­

cações sinúlares por empresas que venham se estabelecer no país mais tarde.

Acreditamos que outras empresas nacionais, operando em mercados "protegidos",

poderiam também explorar as fontes de vantagem competitiva para consolidar uma

posição estratégica confortável frente à urna possível abertura de mercado mais

ampla no futuro.

6.4- Dificuldades encontradas

A primeira grande dificuldade encontrada neste estudo foi a diferença de

porte entre as empresas. No setor de extração mineral se encontram algumas poucas

empresas de grande porte e urna maioria de empresas bem menores, não havendo

uma gradação de porte que permita urna amostra razoavelmente homogênea de

empresas. Isso torna difícil estabelecer-se algumas conclusões de forma clara, já que

algumas questões são tratadas de forma diferente por empresas de porte desigual.

1 1 1

De qualquer fonna a seleção das empresas a serem entrevistadas procurou

ser criteriosa e foi realizada de tal forma que se tivesse no grupo de empresas estu­

dadas um panorama bastante representativo do setor.

Outra dificuldade que se observa ao ler os resultados da pesquisa é o fato de

se ter aqui no Brasil um ambiente competitivo ainda muito pouco desenvolvido

comparado com outros países em que estudos sobre o assunto foram realizados. Em

especial o setor de extração mineral é bastante regulamentado, desfavorecendo uma

competição mais efetiva entre as empresas. Isso teve como conseqüência a pouca

importância dada na pesquisa ao fator "crescimento da pressão competitiva" pelas

empresas entrevistadas, comparativamente a estudos semelhantes realizados no

exterior.

Finalmente sentiu-se dificuldade em estabelecer algumas relações de causa

e efeito entre alguns dos fatores facilitadores/inibidores estudados e situações pe­

culiares das empresas. Um caso típico foi o fator "tipo de alinhamento estratégico",

que no caso da empresa A, por exemplo, é bem desenvolvido mas não se pode de­

terminar se o investimento em desenvolver aplicações estratégicas foi causa ou

conseqüência deste alinhamento.

6.5- Sugestões para novas pesquisas

Um primeiro estudo que poderá ser realizado no futuro é o retomo às em­

presas estudadas para verificar se a aplicação analisada teve o impacto estratégico

esperado confirmado. Um estudo deste tipo também permitiria estabelecer mais

objetivamente relações de causa e efeito entre os fatores facilitadores/inibidores

percebidos no estudo atual e o desenvolvimento de novas aplicações estratégicas

bem como a evolução do alinhamento estratégico nas diferentes empresas.

Outro estudo interessante seria realizar pesquisas semelhantes em outros

segmentos industriais e até em grupamentos de empresas líderes da economia nacio­

nal, de forma a se ter um quadro do estágio de entendimento e aplicação do conceito

a nível Brasil.

1 12

Outra contribuição dirigida à pesquisadores da área, diz respeito à consta­

tação de que o modelo de Kim e Michelman (1990) se prestou bem, no caso das

empresas estudadas, à avaliação do seu estágio de maturidade quanto ao uso estra­

tégico da TI. Talvez o modelo possa ser analisado para se avaliar a possibilidade de

ser usado com esta fmalidade em outras situações práticas e de pesquisa.

1 13

7- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1-BAKOS J.Y.; TREACY M.E. Infonnation Technology and Corporate Strategy: A

Research Perspective. MIS Ouarterly, v. lO, n.2, p. 107-1 19, jun/1986.

2-BENJAMIN, R.I.; ROCKART, . lF.; MORTON, M.S.S.; WYMAN, J.

Infonnation Technology: A Strategic Oportunity. Sloan Management Review., v.25,

n.3, p. 3-10, Spring 1984.

3-CASH, JAMES I. C0nx>rate Infonnation Systems Management: Text and Cases.

2nd. ed .. Homewood n.., Richard D. Irwing INC, 1988. Cap. 1 : Introduction.

4-CASH, J.I.; KONSYNSKI, B. IT Redraws Competitive Boundaries. Harvard

Business Review., v.63, n.2, p. 134-142, Mar/Apr 1985.

5-CLEMONS, E.K.; ROW, M.C. Sustaining IT Advantage: The Role of Structural

Differences. MIS Ouarterly., v.15, n.3, p. 275-292, set/1991 .

6-CLEMONS, ERlC K. Corporate Strategies for Infonnation Techno10gy: A

Resource-Based Approach. IEEE Computer., vol.24, no. 1 1 , p. 23-31 , Nov/1991.

7-CNI (Confederação Nacional da Indústria). Competitividade e Estratégia

Industrial. Indústria & Produtividade., ano 22, n.250, p. 4-10, fev/1990.

8-CNI (Confederação Nacional da Indústria). Abertura Comercial e Estratégia

Tecnológica. Indústria & Produtividade., ano 24, n.266, p. 5-9, jun/199 1 .

9-DA VENPORT, T.H. Rengeneering work through inforrnation techno10gy.

Boston, Mass., HBS press, 1993. Cap.3: Infonnation technology as an enab1er of

process inovation.

lO-DA VENPORT, T.H.; SHORT, J.E. The New Industrial Engineering:

Infonnation Techno10gy and Business Process Redesign. Sloan Management

Review., v.3 1 , n.4, p. 1 1-27, Summer/1990.

l I-DA VIDSON, W.H. Beyond Reengineering: The Three Fases of Business Trans­

fonnation. ffiM Systems Joumal, v.32, n. 1 , p. 65-79, 1993.

1 14

12-FERNANDES, A.A., ALVES M.M. Gerência Estratégica da Tecnologia da In­

fonnação. Rio, LTC, 1992. Cap. 1 : Tecnologia da Infonnação e Estratégias

Competitivas: Definindo Oportunidades.

13-HAMMER, M. Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate; Harvard Busi­

ness Review., v.68, n.4, p. 104-1 12, juVaug 1990.

14-HENDERSON, J.C.; TROMAS, J.B.; VENKATRAMAN, N. Making Sense of

IT: Strategic Alignrnent and Organizational Contexto Working Paper no.3475-

92BPS, oct/1992.

15-HENDERSON, J.C.; VENKATRAMAN, N. Strategic Alignment: Leveraging

Infonnation Technology for Transforming Organizations. ruM Systems Iournal,

v.32, n. 1 , p. 4-16, 1993.

16-JONHSTON, H.R., CARRICO, S.R. Deve10ping Capabilities to Use Infonnation

Strategica1ly. MIS Quarterly, v. 12, n. 1 , p. 37-48, mar/1988.

17-KIM, K.K.; MICHELMAN, I.E. An Examination of Factors for Strategic Use of

Infonnation Systems in Healthcare Industry. MIS Ouarterly, v.14, no.2, p. 201-215,

jun/1990.

18-KING, W.R.; GROVER, V. The Strategic Use of Infonnation Resources: An

Exploratory Study. IEEE Transactions on Engineering Management, v.38, n.4, p.

293-305, nov/1991.

19-KING, W.R., SABHERWAL, R. The Factors Affecting Strategic Infonnation

Systems Applications. Infonnation & Management, v.23, n.4, p. 2 17-235, oct/1992.

20-KRCMAR, H.; LUCAS IR., H.C. Success Factors for Strategic Infonnation Sys­

tems. Infonnation & Management, v.21, n. 3, p. 137-145, oct/1991 .

21-LEE, M.C.S., ADAMS, D.A. A Managers Guide to the Strategic Potencial of In­

fonnation Systems. Infonnation & Management, v.19, n.3, p. 193-200, oct/1990.

22-LUFTMAN, J.N.; LEWIS, P.R.; OLDACH, S.H. Transforming the Enterprise:

The Alignment of Business and Infonnation Technology Strategies. ruM Systems

Iournal, v.32, n. 1 , p. 198-221, 1993.

1 15

23-MCFARLAN, F.W. Inforntation Technology Changes the Way you Compete.

Harvard Business Review, v.62, n.3, p. 98-103, mai/jun 1984.

24-PORTER, MICHAEL E. Vantagem Competitiva. Free Press, New York, 1985.

25-PORTER, M.E.; MILLAR, V.E. How Inforntation Gives You Competitive Ad­

vantage. Harvard Business Review, v.63, n.4, p. 149-160, jul/aug 1985.

26- RÊGO, sÉRGIO M. B. Planejamento da Função de Sistemas de Inforntação -

Um Estudo de Caso. COPPEAD/UFRJ, Rio de Janeiro, 1992.

27-SCHNITI, D.L. Reengineering the Organization Using Information Technology.

Journal of Systems Management, v.44, n. l, p. 14-20, jan/1993.

28-SENN, J.A. The Myths of Strategic Systems: What Defines True Competitive

Advantage? Journal of Inforntation Systems Management, Auerbach, v.9, no.3, p.

7-12, summer/1992.

29-STALK, G.; EV ANS, P; SHULMAN, L.E. Competing on Capabilities: The New

Rules of Corporate Strategy. Harvard Business Review, v.70, n.2, p. 57-69, mar/abr

1992.

30-WARNER T.N. Information Technology as a Competitive Burden. Sloan Mana­

gement Review, v.29, n. l , p. 55-61, fall/1987.

31-WllLIAMS, J.R. How Sustainable is Your Competitive Advantage? Sloan Ma­

nagement Review, v.34, n.3, p. 29-49, spring/1992.

1 16

ANEXO 1

1 17

COPPEAD/UFRJ

Instituto de Pós Graduação e Pesquisa em Adminstração

À Empresa

Estamos realizando uma pesquisa sobre o uso estratégico da Tecnologia da

Informação nas empresas brasileiras, com o objetivo de melhor compreender os

fatores que, no nosso ambiente, contribuem para que uma empresa tire proveito das

oportunidades de uso da TI para reforçar a sua posição competitiva

Sua empresa foi uma das selecionadas para compor este trabalho. Sua

colaboração, ao conceder-nos uma entrevista pessoal, é essencial para atingirmos os

objetivos de nosso estudo.

As informações colhidas serão analisadas pela COPPEAD, instituição de

ensino de pós-graduação que vem desenvolvendo pesquisas pioneiras a nível Brasil

sobre este tema Os resultados da pesquisa serão apresentados sob a forma de

"Estudo de Caso", omitindo-se o nome da empresa e quaisquer dados quantitativos

que possam facilitar a sua identificação. As informações buscadas se referem às

políticas de uso da Tecnologia de Informação nas empresas.

Os resultados desta pesquisa estarão à disposição da sua empresa.

Agradecemos antecipadamente a sua atenção e colaboração.

Atenciosamente,

Alcir Rosa Freire

Aluno de Mestrado

Donaldo de Souza Dias, D.Sc.

Professor-orientador

1 18

ANEXO 2

1 19

ROTEIRO PARA ENTREVISTA - 3a. versão

la. PARTE

Este estudo visa pesquisar, no setor da indústria de mineração e petróleo,

iniciativas das empresas do setor no sentido de se utilizar da Tecnologia da Informa­

ção (TI) como reforço da sua posição competitiva. Assim, procuramos levantar

aplicações que se possa considerar como estratégicas, avaliando o seu enfoque e os

fatores que influenciaram no seu desenvolvimento.

1- Uma aplicação é considerada estratégica quando tem efeito no sucesso e

destino da companhia, seja influenciando, isto é, dando forma à estratégia da

companhia, ou exercendo papel direto na implementação ou suporte à estratégia.

Mesmo um sistema tradicional, de apoio às operações internas da em­

presa, pode ser considerado um Sistema de Informação Estratégico (SIE), se ele for

aplicado a uma área funcional crítica da empresa e se, além disso, ele for um novo

tipo de aplicação na indústria (inovação).

Uma aplicação estratégica também pode ser vista como aquela que per­

mite à empresa ganhar vantagem competitiva ou, pelo menos, se manter em

paridade com os seus competidores.

Dada esta classificação de aplicação estratégica da TI, você classificaria

algum sistema atualmente em uso, ou em desenvolvimento, na sua empresa como

estratégico?

2- A aplicação foi concebida como arma competitiva?

3- Uma aplicação estratégica da TI pode gerar dois tipos básicos de van­

tagem competitiva à empresa: aumento do seu poder de barganha junto a

fornecedores e/ou clientes, ou incrementar a sua eficiência/eficácia comparativa, ou

seja, a habilidade de produzir um produto a um custo mais baixo, relativamente a

outros produtos percebidos como equivalentes.

120

Em relação a esses dois tipos básicos de vantagem competitiva, a qual dos

dois a aplicação em estudo se destina?

• aumentar o poder de barganha junto a fornecedores/clientes

• aumentar a eficiência da companhia

4- O poder de barganha visado se destina aos fornecedores ou aos consu­

midores?

5- Qual dos enfoques abaixo mellior defme os objetivos da aplicação quanto

ao aumento do poder de barganha da empresa?

• incorporação de características únicas ao produto

• aumentar os custos do cliente para mudar de fornecedor

• reduzir a dependência da empresa em relação aos seus fornecedores

6- Qual dos enfoques abaixo mellior define os objetivos da aplicação quanto

ao aumento de eficiência comparativa?

• tornar mais eficientes as operações internas

• melliorar a integração/coordenação entre as unidades de negócio

• integrar os sistemas da empresa aos de seus fornecedores/clientes

(integração vertical de informações).

gem)?

7- Há alguma previsão/levantamento de benefícios gerados? (magnitude)

8- Por quanto tempo espera-se que dure tal vantagem? (extensão da vanta-

9- Que mecanismos poderiam ser responsáveis pela sustentação da vanta­

gem competitiva gerada?

2a. PARTE

O objetivo desta parte da entrevista é investigar os fatores facilitado­

res/inibidores para o desenvolvimento de aplicações estratégicas da TI.

121

10- Que fatores, na sua opinião, favoreceram a concepção e

desenvolvimento desta aplicação? ou razões para não se ter desenvolvido tais

aplicações?

Faremos agora uma avaliação de outros fatores que colhemos em estudos

diversos, cuja relevância gostaríamos identificar neste caso:

Fator Ambiental:

1 1- A concorrência influencia a busca de novas aplicações de TI? Como?

Fatores referentes ao alinhamento estratégico (estratégia x TI)

12- Qual o grau de alinhamento existente entre as estratégias de negócio e

as estratégias de TI da empresa? Qual das três afirmações melhor enquadra a relação

estratégia de TI x estratégia de negócio?:

o A TI apóia as operações mas não é relacionada à estratégia. O foco

(interno) são os sistemas administrativos e gerenciais, a ligação entre as funções

(fInanças, vendas, RH, etc), e a ligação entre os níveis corporativo e operacional. Os

esforços são basicamente dirigidos pela área de TI.

o Quando são desenvolvidas as estratégias no nível corporativo e de Uni­

dade de negócio, não se leva em consideração explicitamente o potencial

competitivo da TI. Mas uma vez que as estratégias estão definidas, os grupos de SI

ativamente procuram por oportunidades de usar a TI para apoiar as estratégias. O

uso da metodologia dos Fatores Críticos de Sucesso (CSF), é um possível modelo

para a defInição de sistemas que apoiem as estratégias.

o Existe orientação pró-ativa em relação à TI. O objetivo é buscar meios de

modificar as regras do negócio (novos produtos/serviços, ligações com clien­

tes/fornecedores, padrões de performance), através da aplicação dos recursos de TI.

A estratégia de TI é integrada à estratégia de negócios da empresa O foco é externo,

orientado para o mercado.

13- Como chega à gerência de TI a defInição de objetivos/metas do ne-

g6cio?

122

14- Quais os mecanismos de influência da área operacional nas diretrizes de

TI? (defrnição de prioridades e alocação de recursos orçamentários, inclusive)

15- Existe pessoal lotado na área de TI que tenha experiência/formação na

área operacional da empresa (que conheça bem o negócio da empresa)?

Fatores Organizacionais

16- Qual o grau de comprometimento da gerência de topo com as iniciativas

da área de TI? e o seu envolvimento no planejamento de sistemas de informação?

17- Como é estabelecido o critério de escolha de qual sistema desenvolver?

Leva-se em conta o retorno esperado?

19- Há um procedimento estruturado para se descobrir e avaliar oportuni­

dades de emprego estratégico da TI?

18- Como é vista, na sua empresa, a capacidade da TI de contribuir para a

estratégia de negócios?

Fatores relacionados à capacitação da função de TI

20- Como você avalia o grau de disseminação de sistemas de informação na

empresa?

21- E o nível de integração de sistemas?

22- Qual o "status" da função de TI na empresa: ela responde a alguma área

de "staff' (p.ex. : contab., fmanças), ou é ligada diretamente à direção da empresa ?

23- Como está estruturada a atividade de TI na empresa em termos de re­

cursos? Os sistemas são desenvolvidos com recursos próprios?

3a. PARTE

Breve descrição da aplicação de TI. Histórico de seu desenvolvimento.

Documentação dos aspectos de mudança nos processos da empresa (reengenharia)

utilizados.

123

ANEXO 3

COPPEADjUFRJ

Tese de Mestrado - Sumário

124

Tema: " O uso estratégico da Tecnologia da Informação: Um estudo

exploratório no setor da indústria de mineração e exploração de pe­

tróleo no Brasil".

SUMARIO

1- OBJETIVO

2- O QUE SÃO APLICAÇÕES ESTRATÉGICAS

3- A IMPORTÂNCIA DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

4- V ANTAGEM COMPETITIVA E TI

5- INTEGRAÇÃO VERTICAL E HORIZONTAL

6- REENGENHARlA DE PROCESSOS DE NEGÓCIO

Alcir Rosa Freire

Orientador: Donaldo de Souza Dias / Denise Fleck

125

1- objetivo

Investigar em empresas do setor de mineração/petróleo, o uso da Tecnologia

da Informação (TI) na busca de um melhor posicionamento competitivo.

Questões Básicas:

• As empresas do setor possuem ou pretendem desenvolver aplicações

de cunho estratégico?

• Quais os fatores facilitadores/inibidores, para o sucesso na exploração

de oportunidades de uso da TI como arma competitiva?

• Como as aplicações estratégicas podem adicionar valor àS operações

da companhia?

2- O que são aplicações estratégicas

Uma aplicação é considerada estratégica quando tem efeito no sucesso e

destino da companhia, seja influenciando, isto é, dando forma à estratégia da

companhia, ou exercendo papel direto na implementação ou suporte à estratégia da

companhia. Mesmo um sistema tradicional, de apoio às operações internas da

empresa, pode ser considerado um Sistema de Informação Estratégico, se ele for

aplicado à uma área funcional crítica da empresa e se, além disso, ele for um novo

tipo de aplicação na indústria (inovação). São, assim, aplicações que permitem à

empresa ganhar vantagem competitiva ou, pelo menos, manter-se em paridade com

seus competidores.

126

3- A Importância do alinhamento estratégico

estratégia de negócios <==> estratégia de TI

Diversos fatores contribuem para que uma companhia tire proveito das

oportunidades de desenvolvimento de aplicações estratégicas. Dentre estes, um dos

mais citados é o grau de alinhamento existente entre a estratégia de negócios e a

estratégia da área de TI da empresa.

em:

Genericamente, as empresas podem ser classificadas, quanto a este aspecto,

Tipo I (tradicional) a TI :

• apoia as operações

• não é relacionada à estratégia

• foco: interno (sistemas administrativos, ligação

entre funções e ligação entre

operacional e corporativo)

Tipo 11 (em evolução) a TI :

• apoia as estratégias corporativas/de unidade de negócio

• uso dos fatores críticos de sucesso (CSF)

Tipo li (integrada) a TI :

• orientação pró-ativa

• faz parte da estratégia do negócio

os níveis

Uma forma bastante abrangente de se analisar este fator é proporci­

onada pelo seguinte esquema:

Fi 1 - MODELO DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO:

E X T E R N O

estratégia de negócio

escopo i / de negócio

competências

� direção

de negócio

I estratégia de TI escopo de � / tecnologia

.·

competências técnicas

� direção

·

de TI

Ajuste estratégico a�ção

I N T E R N O

r-----------� �----------� infraestrutur

/ administrati

/ processos processos

� � habilidades habilidades

s o anizacionais

NEGÓCIO TI

�/ Integração funcional

4- Vantagem competitiva e TI

4.1- Para onde direcionar esforços?

127

A vantagem competitiva pelo uso da TI é baseada na busca, pela organiza­

ção, de tomar-se um monopólio:

• diferenciando a oferta

• criando vínculos do consumidor à empresa

Estes objetivos podem ser atingidos, direcionando-se a aplicação de

TI para as seguintes fontes de vantagens competitivas:

128

fig 2 - MODELO DAS FONTES DE VANTAGEM COMPETITIVA

custo de � procura

poracterlstlcas � poder

de

unlcas barganha

produto

custos de mudança

vantagem competitiva

ef\clencla Interna -

eficiência comparativa

eficU\ncla / Inter-

organizacional

4.2- Por quanto tempo se sustenta a vantagem?

Com relação à duração da vantagem competitiva, é importante dife-

renciar:

Necessidade estratégica: Vantagem competitiva pelo emprego da

mais nova tecnologia é efêmera, já que a experiência tem demonstrado que as novas

tecnologias têm uma difusão muito rápida no mercado. Urna aplicação estratégica

ao ser copiada e difundida se torna uma necessidade estratégica , ou seja, ela se

torna parte do custo de fazer negócio naquele determinado ramo (ex: tecnologia

bancária).

129

Vantagem Competitiva Sustentável (duradoura): Utilização da TI para

alavancar recursos estratégicos, ou seja, adicionar valor a recursos que se possui e

que não estejam prontamente disponíveis aos competidores.

Alguns tipos de recursos estratégicos:

• Know-how" proprietário.

• Relações complexas com fornecedores/compradores.

• Equipamento especializado.

• Reputação / marca reconhecida.

• Padrões "de facto" (ex: sistema operacional MS-DOS).

• Portfolio de Unidades de Negócio (abrangência de atuação).

• Processos de aprendizado organizacional.

A tese dá ênfase à aplicação da TI ao escopo competitivo (vertical, hori­

zontal e geográfico), explorando o portfolio de Unidades de Negócio da empresa, e

à transfonnação dos processos de negócios, explorando o recurso do aprendizado

organizacional. Isso por dois motivos: primeiro porque a aplicação da TI à esses

dois recursos, apesar de ser de difícil implementação, tem potencial de sustentar di­

ferenciais competitivos por mais longo tempo.

Segundo, porque as empresas às quais a pesquisa da tese se dirige têm, na

sua maioria, um escopo de atuação (geográfico, vertical e/ou horizontal) amplo, e

um grande investimento em Recursos Humanos e Tecnologia, dois aspectos

fundamentais para a implementação de transfonnações nos processos organizacio­

nais (reengenharia de processos).

5- Integração vertical e horizontal

A TI tem um grande potencial de agregar valor quando dirigida à gerência

das interações entre as atividades econômicas em que a empresa atua. Empresas

com longa cadeia de valor, diversificadas ou com atuação geograficamente dispersa,

130

têm grandes oportunidades de emprêgo estratégico da TI

Integra�ão vertical: A TI pode proporcionar à empresa as vantagens

de uma integração vertical com fornecedores/distribuidores/consumidores, sem as

desvantagens primárias de uma estratégia de verticalização de negócios. Em em­

presas verticalizadas, a TI pode reduzir drasticamente os custos de coordenação de

transações ao longo de toda a sua cadeia de valor.

Integração horizontal: Oportunidade de utilização da TI para explorar de

forma inovativa o portfolio de Unidades de Negócio que a empresa possui (recurso

estratégico crítico). Procura-se, no caso, apropriar-se da sinergia existente entre

atividades semelhantes ou complementares.

A Estratégia Horizontal, no entender de alguns autores, é urna tendência

crescente, e que só agora começa a ser explorada, devido ao poder de apoio à

gerência de interações que a TI está proporcionando. Aplicações da TI na interação

horizontal, podem explorar economias de escala e escopo no uso de recursos

estratégicos comuns a diversos mercados nos quais a empresa atua.

6- Reengenharia de processos de negócio

Processo de negócio (Business Process): Conjunto de tarefas logicamente

relacionadas, executadas para atingir um resultado final definido.

Pressupostos:

- A estratégia corporativa não se baseia em produtos ou mercados, mas em

processos de negócio.

- Sucesso Competitivo: transformação de processos-chave da organização

em capacidades estratégicas, que forneçam valor superior ao consumidor.

A reengenharia de processos de negócio origina-se na constatação de que

não se consegue atingir outros patamares de performance através do "corte de

gorduras" ou da automação de processos existentes. Nossos processos de negócio

possuem um arranjo que remonta à Revolução Industrial, não fazendo uso das

131

mudanças tecnológicas, demográficas e de objetivos de negócio ocorridas nas

últimas décadas.

o processo de reprojeto dos processos de negócio deve se basear na se­

guinte relação recursiva:

fi . 3

C1:;m:) a :lI' poc:ts ",,;.r os .PiO es.,. di nsgóo::i.o?

p ,

0::aD os I :5 SI" S da nagá:io px:Ism aar tzanstn um s usanci:> a :rI?

Princípios básicos para caracterizar um trabalho de reengenharia:

• Organizar-se em tomo dos produtos ("outputs"), e não das tarefas

• Ter aqueles que dependem do produto de um processo, realizando o

processo

• Deixar que o processamento da informação seja realizado como parte

do processo

• Tratar recursos geograficamente dispersos como se fossem

centralizados

• Conectar atividades paralelas, em vez de integrar os seus resultados

• Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é realizado

• Embutir contoles nos processos

• Capturar a informação de uma só vez e na fonte

132

Para se reprojetar processos de forma eficaz, três dimensões precisam estar

atendidas:

figA

PROJETO ORGANI����/--_

OLOGIA INFORMAçAO