estudo dos valores organizacionais percebidos na cultura organizacional de uma empresa fusionada

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FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO

MBA GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS

ESTUDO DOS VALORES ORGANIZACIONAIS PERCEBIDOS NA

CULTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA FUSIONADA

Juliana Camboim L. A. Lula

Orientador: Prof. Dr. Braulio Oliveira

Coordenadores: Prof. Dr. Fauze Najib Mattar

Prof. Ms. Michel Fauze Mattar

SÃO PAULO

2012

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FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO

MBA GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS

Trabalho de Conclusão de Curso

ESTUDO DOS VALORES ORGANIZACIONAIS PERCEBIDOS NA

CULTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA FUSIONADA

Juliana Camboim L. A. Lula

Orientador: Prof. Dr. Braulio Oliveira

Coordenadores: Prof. Dr. Fauze Najib Mattar

Prof. Ms. Michel Fauze Mattar

SÃO PAULO

2012

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Conteúdo

I. Introdução ............................................................................................................... 7

1.1 Visão Geral do Tema ......................................................................................... 8

1.2 Objetivos .......................................................................................................... 11

1.3 Caracterização das organizações...................................................................... 11

1.4 Justificativa ...................................................................................................... 13

1.5 Organização do Trabalho ................................................................................. 15

II. Revisão Teórica ..................................................................................................... 17

2.1 Cultura Organizacional .................................................................................... 18

2.2 Valores Humanos ............................................................................................. 25

2.3 Valores Organizacionais .................................................................................. 32

III. Método ................................................................................................................... 35

3.1 Participantes ..................................................................................................... 35

3.2 Instrumento ...................................................................................................... 35

3.3 Procedimento ................................................................................................... 36

IV. Análise de dados ................................................................................................... 37

4.1 Análise de conteúdo.............................................................................................. 37

4.2 Apuração dos resultados do IPVO ................................................................... 38

V. Resultados e Discussão ......................................................................................... 40

5.1 Caracterização social dos participantes ........................................................... 40

4

5.2 Relação entre os valores da empresa fusionada e os fatores do IPVO ............ 45

5.3 Valores organizacionais percebidos pelos funcionários da empresa fusionada46

VI. Conclusões ............................................................................................................. 53

VII. Referências bibliográficas .................................................................................... 56

VIII. Anexos ............................................................................................................. 59

ANEXO I .................................................................................................................... 59

ANEXO II .................................................................................................................. 60

ANEXO III ................................................................................................................. 61

ANEXO IV ................................................................................................................. 63

5

Índices de tabelas

Tabela 1: Exemplo dos níveis de cultura de Schein ....................................................... 21

Tabela 2: Tipos motivacionais, seus objetivos e os valores específicos que os

representam ..................................................................................................................... 29

Tabela 3: Tipos de interesses que influenciam os valores .............................................. 31

Tabela 4: Valores organizacionais da empresa fusionada .............................................. 34

Tabela 5: Descrição dos oitos fatores dos valores organizacionais ................................ 39

Tabela 6: Correspondência entre valores organizacionais e humanos ........................... 39

Tabela 7: Perfil dos valores organizacionais (fatores) percebidos pelo conjunto dos

funcionários .................................................................................................................... 47

Tabela 8: Perfil dos valores organizacionais percebidos pelos funcionários da Empresa 1

........................................................................................................................................ 49


........................................................................................................................................ 50

6

Resumo

Este trabalho tem como objetivo principal a análise dos valores organizacionais

percebidos pelos membros de uma organização resultante da fusão de duas empresas do

setor de telecomunicações. Fusões e aquisições são processos complexos que geram

impactos profundos na cultura organizacional da nova empresa, influenciando

diretamente na criação das novas identidades individual e organizacional. Este trabalho

foi embasado nos conceitos de cultura e valores defendidos por Schein, Hosftede,

Schwartz e Tamayo. Também contribuiu para a construção do trabalho, a pesquisa

bibliográfica de artigos e trabalhos científicos sobre o tema tratado, assim como acesso

a publicações divulgadas nos principais meios de comunicação. Para obtenção dos

dados de análise, foi realizada a pesquisa Inventário de Perfis de Valores

Organizacionais (IPVO), construído e validado por Oliveira e Tamayo em 2004,

elaborada com base na teoria dos valores humanos de Shalom Schwartz. Participaram

da pesquisa os colaboradores da organização, oriundos das duas empresas originárias.

Concluiu-se, após análise dos dados obtidos, que os valores com melhores pontuações

em importância dada pelos colaboradores, estão em sintonia com os principais valores

organizacionais divulgados pela empresa. Porém, existem questões que envolvem a

relação “capital-trabalho” que ainda podem ser melhor exploradas.

Palavras-chave: valores humanos e organizacionais, cultura organizacional, fusão e

aquisição.

7

Agradecimentos

Gostaria de agradecer primeiramente à minha mãe, que muito me ajudou na

construção deste trabalho, contribuindo, e muito, com seus conhecimentos sobre

Psicologia Organizacional e ferramentas auxiliares na elaboração do trabalho, e

principalmente por seu suporte e incentivo, apesar das pressões e noites mal dormidas

que enfrentei durante a elaboração deste trabalho.

Gostaria também de agradecer aos meus colegas de trabalho que participaram da

pesquisa, contribuindo para o desenvolvimento das análises que servirão como fonte de

estudo para trabalhos relacionados a valores organizacionais e cultura organizacional.

Em especial à minha gerente que me apoiou nas minhas iniciativas, dando o suporte

necessário para que pudesse acessar e receber a contribuição dos meus colegas.

Gostaria por último, e não menos importante, agradecer aos professores da FIA que

muito me ensinaram durante todo o curso, contribuindo para o meu crescimento

profissional e pessoal. Em especial aos Professores Michel e Bráulio pela paciência e

compreensão das dificuldades enfrentadas pelos alunos que, além de estudarem,

também possuem compromissos profissionais, muitas vezes inadiáveis, que não nos

permitem dar todo o foco e atenção que se desejaria ao curso.

8

I. Introdução

Este capítulo apresenta uma visão geral do tema central do trabalho: análise dos

valores organizacionais de uma empresa fusionada. Ele aborda, também, os objetivos do

estudo assim como sua justificativa e organização do trabalho. O capítulo apresenta a

caracterização das empresas originárias e processo de fusão ocorrido, sem identificação

das empresas estudas.

1.1 Visão Geral do Tema

Os efeitos da globalização têm forçado as empresas a descobrir novas estratégias

de permanecer competitivas. As fusões e aquisições constituem um meio de crescimento

rápido ao qual as empresas vem recorrendo há vários anos. Qualificadas como

operações de crescimento externo, as fusões e aquisições permitem acelerar o acesso

das organizações a novos mercados, reforçar seu posicionamento frente aos

concorrentes além de permitir o desenvolvimento de novas competências de forma mais

eficaz. Entre outras palavras, o objetivo maior dessas operações é agregar valor à

empresa.

O termo “aquisição” corresponde à compra de uma organização por outra

organização, onde o patrimônio total da empresa adquirida passa a ser controlada total

ou parcialmente pela empresa adquirente, resultando no desaparecimento legal da

empresa adquirida. Enquanto que uma fusão é uma operação envolvendo duas ou mais

empresas que se juntam agrupando seus ativos materiais e humanos, resultando em uma

nova sociedade comercial, extinguindo as empresas anteriores. Esta operação se dá

9

geralmente entre empresas do mesmo porte e do mesmo ramo de atividades. Nem

sempre é fácil determinar se uma transação acionária entre duas sociedades constitui

uma fusão ou aquisição. Pela dificuldade de distinção entre os dois tipos de operações,

geralmente é utilizado o termo Fusão e Aquisição ou F&A.

Normalmente, ocorre troca de ações entre as empresas envolvidas nas operações

de fusão e aquisição. Estes processos ocorrem em grande parte devido à pressão

exercida pelos acionistas cuja preocupação é essencialmente o aumento de

produtividade global da empresa. A presença cada vez maior de fundos de investimento

privados no capital das empresas também, sem dúvida, embasa esta orientação. As

fusões e aquisições monopolizam frequentemente as mídias econômicas por implicarem

na manipulação de montantes consideráveis e lutas de poder. Se elas permitem atingir

rapidamente posições estratégicas, elas também podem também provocar quedas

espetaculares, como exemplo a aquisição do ABN AMRO pelo Royal Bank of Scotland,

resultando na nacionalização do banco pelo governo britânico em 2009.

O processos de fusão e aquisição (F&A) são em geral implementados através de

um planejamento anterior (Due Intelligence) e de planos de integração pós-fusão (post

merger integration). Neste sentido, enfatizam-se os aspectos de integração tradicionais:

legais, financeiros, contábeis, tributários, etc.. Contudo, o presente trabalho está

interessado em um elemento de integração organizacional específico: o fator cultural, o

qual se não for convenientemente ajustado pode prejudicar a forma e a criação de

sinergia entre as empresas fusionadas. Nos estudos sobre os processos de fusão e

aquisição é comum a preocupação dos autores com a influência e impactos da cultura

organizacional durante todo o processo.

10

Fusões e aquisições são processos traumáticos que mexem com o núcleo de

identidades individual e organizacional. A integração do capital humano, cultural e

social das organizações aumenta as chances destas virem a alcançar suas metas em

menor tempo e custo, considerando-se um contexto de atuação cheio de incertezas e

necessidades de adaptação interna e externa. A gestão das pessoas é diretamente

impactada pela luta de poder entre as empresas de origem e pela estratégia de integração

adotada – esta última é peça determinante do desenvolvimento do novo perfil da nova

empresa, ou seja, na criação de uma nova cultura organizacional. A integração cultural

da empresa é afetada por sua interconectividade organizacional, a qual é facilitada pela

unificação do conhecimento tácito e explícito difundido pela gestão colaborativa do

conhecimento (wikis, blogs e portais corporativos, comunidades de prática, workshops e

outras atividades de integração).

A cultura organizacional afeta o processo de aquisição, pois deste resulta a

integração forçado de elementos estranhos: ambas as organizações, adquirente e

adquirida, possuem diferenças sobre crenças, valores, normas, expectativas e

motivações. As diferenças comportamentais realizadas e esperadas pelas equipes de

ambas as empresas envolvidas nos processos de fusão e aquisição, tais como modos

distintos de tratar clientes, fornecedores e colaboradores, velocidades diferentes e nível

de participação na tomada de decisão em cada organização, nível de formalidade e

controles, expectativa de desempenho, nível de tolerância ao risco e diferenças na

orientação de custo/qualidade, entre outros, podem provocar reações adversas nos

grupos de trabalho, e se forem significativas, a integração tende a ser dificultada e

comprometer o próprio sucesso do empreendimento. Se aspectos da cultura

organizacional podem afetar as operações de aquisição e fusão, o inverso também

11

verdadeiro: o próprio processo de fusão ou aquisição pode induzir a formação e

consolidação de uma nova cultura.

A maioria das empresas não planeja a estratégia de integração das equipes. O

que ocorre normalmente é a imposição da empresa compradora de sua cultura

organizacional, e, em alguns casos, ela busca incorporar traços da cultura da empresa

adquirida, na tentativa de melhorar seu modo de ser ou jeito de agir. O presente estudo

insere-se neste contexto de integração: a comunicação colaborativa da identidade

organizacional emergente, que é feita através da transmissão dos valores a serem

internalizados.

Este trabalho foi elaborado com base no referencial teórico apresentado abaixo e

com base na análise dos resultados obtidos da pesquisa aplicada aos colaboradores das

empresas aqui estudadas.

1.2 Objetivos

Pretende-se neste trabalho fazer uma descrição ou diagnóstico da percepção dos

valores organizacionais dos funcionários de duas empresas fusionadas que vêm

trabalhando há um ano em conjunto, respondendo aos seguintes questionamentos:

Existe convergência entre os valores percebidos pelos dois grupos?

Correspondem estes valores aos proclamados pela nova empresa?

1.3 Caracterização das organizações

A organização estudada neste trabalho é a sociedade decorrente de duas

empresas de grande representatividade do setor de telecomunicações brasileiro. A

doravante denominada “Empresa 1” é uma multinacional, com sede na Europa que atua

12

no mercado brasileiro desde o final da década de 90, em decorrência das privatizações

de empresas deste setor. Ao longo de sua ação em território brasileiro, a Empresa 1

diversificou seu portfólio de serviços e produtos, atuando no mercado de TV, internet e,

principalmente, na telefonia fixa. Por encontrar poucos players de mercado em

concorrência com seu core business (telefonia fixa), esta empresa possuía processos

operacionais mais burocráticos e pouco ágeis.

A segunda empresa, comprada pela Empresa 1, denominada neste trabalho como

“Empresa 2”, iniciou suas atividades no mercado de telefonia celular no início dos anos

1990, ainda utilizando o sistema analógico. A partir dos anos 2000, a Empresa 2 passou

a ser controlada por uma joint-venture de duas empresas européias, sendo uma delas

representada pela Empresa 1. Em poucos anos, a Empresa 2 tomou a liderança em

diversos indicadores da Anatel, tais como Qualidade, Cobertura, Market Share, entre

outros. O mercado de telefonia móvel possui uma característica de forte concorrência e

inovação, o que reflete na organização, com processos mais ágeis e criativos, como foco

em entregas rápidas para o cliente, e com qualidade.

Há cerca de um ano, em uma das maiores operações do ano, a Empresa 1

incorporou ao seu patrimônio a totalidade da ações da Empresa 2. A incorporação teve

como objetivo propiciar maior liquidez aos acionistas e ampliar a atuação da empresa

adquirente para outros estados brasileiros. Como expectativas decorrentes da transação,

estão também o aumento do poder de barganha com fornecedores, melhor

posicionamento frente aos concorrentes diretos e diminuição de despesas das operações

internas. Devido à valorização pelo mercado e clientes em território brasileiro,

permaneceu a marca da Empresa 2, em detrimento da marca internacionalmente

conhecida da Empresa 1. A junção de CNPJ das empresas continua em curso, com

previsão de conclusão para o próximo ano.

13

As ações de integração pós-fusão também continuam em andamento, com

grande foco atualmente na integração operacional (sinergia dos sistemas de informação,

processos e equipes). A reestruturação organizacional única também já foi concluída e

anunciada ao mercado, tendo como conseqüência a redução de postos de trabalho,

obtida por meio de programa de demissão voluntária (PDV). Segundo uma pesquisa da

empresa de consultoria e auditoria PricewaterhouseCoopers [fonte: PwC], foi apontado

como fator crítico de sucesso e uma das principais barreiras na integração pós-fusão as

diferenças culturais, o que representa 21% das respostas obtidas, ficando atrás somente

do fator “tempo de integração”. Já o fator “integração operacional” obteve 9% das

respostas, ficando em 5º lugar como principal barreira de integração.

1.4 Justificativa

As fusões e aquisições têm como natureza serem cíclicos, com altos e baixos. O

ano de 2007 foi um período recorde, ultrapassando um montante acumulado em todas as

operações de F&A a marca dos 6.600 milhões de dólares em nível mundial, sendo três

vezes maior do que a baixa anterior, em 2002. Estes ciclos são conseqüências de

otimismo excessivo dos dirigentes das empresas, dos acionistas e dos bancos nos

momentos de crescimento econômico, e de desconfiança exagerada nos períodos de

recessão.

Porém, as operações de fusão e aquisição vêm se firmando com uma tendência

global no mundo dos negócios. Segundo um estudo publicado trimestralmente pela

KPMG, no Brasil, o número de transações anuais cresce exponencialmente. Nos últimos

anos, vários processos de fusão e aquisição ocorreram no Brasil, abrangendo o

segmento de serviços, tais como entre os bancos: Itaú e Unibanco, Santander e Real,

Nossa Caixa e Banco do Brasil. Porém, o setor de telecomunicações vem tendo grande

14

destaque nas transações de fusões e aquisições no Brasil, onde no primeiro semestre de

2011 as transações no setor de Telecomunicações e Mídia no Brasil mais que

triplicaram em comparação com o mesmo período de 2010, segundo a Pesquisa Fusões

e Aquisições da KPMG no Brasil, ficando atrás somente da Tecnologia da Informação

[fonte: KPMG]. Sendo as duas maiores transações registradas neste período: a

reestruturação societária das controladas Telemar Participações, que resultou na

simplificação da estrutura societária e a incorporação da Vivo pela Telesp, que resultou

na Telefônica Brasil.

Em 30 de abril de 2008, a nota de crédito (rating) do Brasil foi aumentada,

concretizada pela principal agência de classificação de risco, a Standard & Poor’s. Esta

elevação insere o Brasil no seleto grupo de países considerados de baixo risco, chamado

grau de investimento. Em conseqüência desta promoção, o Brasil passou a receber

aplicações de grandes investidores institucionais, investidores estes que procuram

retorno de longo prazo e prezam pela consistência e qualidade de seus investimentos.

Outra conseqüência é a possível redução do custo do crédito no exterior, para as

empresas brasileiras. Com mais crédito a um menor custo, as empresas podem se

capitalizar e vislumbrar aquisições antes impensadas.

Com a tendência de aumento de transações de fusão e aquisição, torna-se

primordial a preservação do insumo essencial para o sucesso destas novas organizações:

o capital humano. Neste sentido, o grande desafio é saber como lidar com as diferenças

de cultura organizacional oriundas das equipes das antigas organizações. Não existe

uma fórmula definida para lidar com esta questão, fazendo-se necessário o estudo sobre

os impactos que estas transações geram nas organizações envolvidas, enfatizando-se a

análise da cultura organizacional resultante.

15

Segundo uma pesquisa realizada pela consultoria americana Watson Wyatt, mais

de 77% dos processos são mal sucedidos, sendo apontado como principal causa do

insucesso a falta de análise dos aspectos culturais característicos de cada empresa. A

maioria dos dirigentes se importa principalmente com os aspectos financeiros da

transação, despriorizando o diagnóstico mais detalhado das diferenças e semelhanças

entre os valores e processos de gestão das organizações.

Conforme os estudos de Shrivastava, torna-se possível distinguir três níveis de

integração em processo de fusão e aquisição: a integração processual (sistemas de

informação e de gestão), integração física (local de trabalho) e, por fim, a integração

sociocultural (valores), sendo esta a integração mais crítica. Esta última é apresentada

pelo autor como o resultado do desenvolvimento de uma cultura organizacional comum

entre as empresas. Neste trabalho, o nível sociocultural estará em pauta, com a análise

dos valores organizacionais compartilhados entre os membros da nova organização,

como forma de avaliar a criação de uma nova cultura organizacional.

1.5 Organização do Trabalho

Ele está estruturado em sete capítulos. No primeiro capítulo são apresentados o

tema, objetivos e justificativas que motivaram a realização deste trabalho. Além da

caracterização das organizações estudadas. No segundo capítulo são apresentados os

fundamentos teóricos relacionados ao tema estudado. No terceiro capítulo é apresentado

o método investigativo aplicado para desenvolvimento da pesquisa, à qual se baseia a

análise dos dados. No quarto capítulo são descritos os tipos de análise realizados com os

dados recolhidos. No quinto capítulo são apresentados e discutidos os resultados

obtidos. No sexto capítulo são apresentadas as conclusões obtidas na análise dos dados

e possibilidades de desenvolvimento de trabalhos futuros. Finalmente, no último e

16

sétimo capítulo, são listadas as referências bibliográficas que deram suporte para o

desenvolvimento do trabalho.

17

II. Revisão Teórica

As organizações estão hoje inseridas em um ambiente cada vez mais

competitivo. As forças competitivas já não se limitam à guerra de preços ou sobre

produtos similares. A inovação é uma ameaça constante devido à facilidade de acesso a

novas tecnologias, obrigando as empresas a investir em desenvolvimento do capital

intelectual de suas forças de trabalho, como forma de sobrevivência. O desenvolvimento

pode ocorrer tanto com o desenvolvimento do seu grupo interno, como na aquisição de

competências e tecnologias externas, através dos processos de fusão e aquisição.

A inovação está centrada essencialmente no fator humano, o que torna

necessário o entendimento os valores e crenças da organização como fator relevantes

nos processos de mudança e criação de uma nova identidade da organização. A nova

cultura organizacional será construída ao longo do tempo, analisando-se os resultados

obtidos das ações praticadas pelos diversos atores sociais, que irão moldar a forma

correta de perceber, pensar e sentir em relação aos problemas de adaptação interna e

externa.

Neste capitulo faremos uma revisão do conteúdo teórico que deu suporte na

realização do estudo a que se propõe este trabalho, onde será abordado o conceito de

cultura organizacional, uma revisão dos valores humanos em que se baseia a construção

dos valores organizacionais.

18

2.1 Cultura Organizacional

Os estudos sobre cultura organizacional ganharam força a partir dos anos 80.

Considerava-se então que incluir diferentes estratégias para que os trabalhadores

seguissem as prioridades básicas da organização consistiria em um componente

essencial para melhorar o desempenho econômico e financeiro das organizações

[Ferreira & Asmar, 2008]. Durante esse período, a integração cultural nas sociedades e

nas organizações foi amplamente estudada por Geert Hofstede e colaboradores,

considerando que a partir do momento em que pessoas de diferentes culturas passam a

trabalhar juntas e a se comunicarem, surge um fenômeno que tanto pode ser excitante e

interessante como frustrante e cheio de incertezas. Para Hofstede (1991), a cultura

organizacional é uma programação coletiva da mente que faz distinguir os membros de

uma organização dos de qualquer outra. Tal cultura se manifesta por meio de práticas

organizacionais que se configuram a partir dos valores dos fundadores da organização e

de suas figuras significativas. A cultura norteia os relacionamentos diários entre os

colaboradores e determina como será realizada a comunicação interna da organização.

A cultura se constrói segundo um processo de aprendizagem ao longo da história

da organização a partir das reações da organização face às situações novas. Essa

construção delimita as fronteiras da organização, ela cria distinção entre uma

organização e as outras, e permite transmitir uma identidade a seus membros.

A questão da cultura organizacional e de seu papel nas estratégias organizativas

remete diretamente aos valores humanos. Segundo Schein (1992), os valores

organizacionais constituem pressupostos básicos compartilhados que se mostraram

eficazes para a resolução de problemas adaptativos e que são ensinados aos novos

19

membros da organização. Operam de forma quase inconsciente e definem a visão que a

organização tem de si e de seu ambiente.

Schein elaborou um modelo que conceitua a cultura organizacional em três

níveis. Este modelo é dinâmico e define como a cultura pode ser aprendida, transmitida

e mudada, e pode ser usada na análise e compreensão de fenômenos culturas de grandes

e pequenos grupos.

Os níveis através dos quais a cultura pode ser aprendida são:

Figura 1: Níveis de cultura definidos por Schein

- Artefatos

Os artefatos representam o nível mais superficial do modelo, que incluem os

fenômenos culturais visíveis, audíveis e sentidos primeiramente pelo observador. São

fáceis de serem identificados, porém difíceis de serem decifrados. Tais como produtos,

tecnologia, arquitetura do ambiente físico, linguagem, vestuário, rituais observáveis,

comportamentos dos membros, mitos e histórias da organização, processos

organizacionais, rotinas, entre outros. Como exemplo, podemos citar as grandes

pirâmides erguidas nas culturas Maia e Egípcia. São fáceis de serem percebidas porém

de difícil interpretação para cada cultura.

ARTEFATOS

Fatores visíveis da organização.

VALORES COMPARTILHADOS

Estratégias, metas e filosofias

PRESSUPOSTOS BÁSICOS

Paradigmas inconscientes, percepções

20

Segundo Gagliardi (apud Schein, 1992:18), apesar de ser possível compreender

os pressupostos básicos com base nos artefatos, esta análise não será parcial, pois será

influenciada pelos sentimentos e reações do observador. Como no caso de uma empresa

formal ser interpretada como burocrática, pelo observador que associa informalidade à

criatividade e inovação.

- Valores compartilhados

Os valores são os fatores que direcionam o comportamento dos membros da

organização, que fundamentam os julgamentos de “certo” e “errado”, ou seja, código de

ética e moral do grupo. Segundo Schein, existem diferenças entre os valores aparentes e

os valores reais em uso na organização. Estes valores são difíceis de serem identificados

pela observação direta, sendo necessária entrevista/pesquisa com membros da

organização ou análise do conteúdo de documentos oficiais.

Os valores incluem as estratégias, objetivos, visão, filosofias, facilidade de

comunicação (aberta ou dificultada), formas de organização do trabalho (equipes ou

individualizadas), formas de conduzir reuniões, de tomada de decisão, de expressão,

privacidade nos escritórios, critérios de qualidade de produtos e serviços, entre outros.

Ao identificar esses valores, observa-se que eles expressam o que as pessoas

reportam ser a razão de seu comportamento, o que na maioria das vezes, são

idealizações ou racionalizações. Entretanto, as razões subjacentes ao seu

comportamento permanecem escondidas ou inconscientes.

- Pressupostos básicos

Os pressupostos básicos são os fatores representados por paradigmas

inconscientes e invisíveis, que determinam como os membros de um grupo percebem,

21

pensam e sentem o mundo externo, a natureza da realidade, do tempo e do espaço, a

natureza do comportamento humano e das relações humanas. Os pressupostos básicos

são tidos como certos e inquestionáveis, e quando colocados em discussão, causam

desconforto e repulsa.

Em momentos de mudança, os pressupostos básicos aparecem como elementos

de continuidade e estabilidade indispensáveis para o sucesso da organização. Estas

crenças e convicções, que estão enraizadas na filosofia dos fundadores e líderes da

organização, moldam gerações de colaboradores ao longo da história da organização.

Neste sentido, elas são suscetíveis de influenciar profundamente o comportamento dos

membros da organização, pois elas determinam a maneira pela qual os membros

percebem os problemas e tomam as decisões.

Os pressupostos básicos são os grandes definidores dos demais níveis, pois são

eles que fazem a integração do conjunto cultural como a forma correta de pensar, sentir

e agir dos membros da organização. Eles são a essência da cultura, e são fundamentais

para a compreensão da cultura, uma vez entendidos.

Exemplo:

Pressuposto

Básico

Por sua natureza, o homem deseja

fazer o bem.

Consequencia: facilidades para

execução do trabalho pelos

membros da organização.

Por sua natureza, o homem

privilegia seus próprios interesses.

Consequencia: mostrar o exemplo,

ser vigilante.

Valor Liberdade individual, autonomia Disciplina, integridade

Artefato Tele-trabalho, horários flexíveis,

gerenciamento participativo.

Uniformes, regras, punições

sistemáticas por má conduta.

Tabela 1: Exemplo dos níveis de cultura de Schein

22

O modelo de Schein é de grande contribuição no estudo de cultura

organizacional pois permite explorar os dois fenômenos complexos:

A diferença entre os valores anunciados de uma empresa e a realidade existente

dentro da organização.

A dificuldade de mudança na cultura organizacional, sendo que ela é baseada em

pressupostos básicos inconscientes enraizados em cada indivíduo.

Para Schein, os líderes ou fundadores da organização impõem seus próprios

valores aos seus membros. Estes valores são postos à prova, sendo analisados e

validados em contínuas interações de resolução de problemas. Caso estas interações

obtenham resultados positivos sucessivamente, eles passarão gradualmente a serem

transformados em pressupostos inconscientes, sobre a forma de conceber, agir e sentir

em relação aos problemas. É necessário que os valores sejam de fato incorporados pelos

membros da organização para que seja possível conduzir o grupo para um objetivo

comum, servindo como fonte de criação de identidade e missão da empresa.

Segundo Schein, é importante ter o conhecimento e entendimento da cultura

organizacional para que seja possível decifrar o que ocorre nas organizações e

identificar as questões prioritárias para os seus líderes. Para ele, a cultura organizacional

é aprendida, evolui com as experiências ao longo de sua história e pode ser modificada.

O autor ainda ressalta que:

[...] “muitas companhias percebem a oportunidade de estruturar novas

estratégias organizacionais, entretanto não podem implementá-las, pois

requerem pressupostos, valores e formas de trabalho que estão muito distantes

dos seus pressupostos organizacionais”. Schein (1990).

Schein afirma que a compreensão aprofundada da cultura organizacional de uma

empresa é uma tarefa árdua, exigindo o envolvimento dos participantes da cultura, na

23

tentativa de explicitar as suposições intrínsecas visando a sua análise e interpretação.

Schein propõe três níveis de análise como método investigativo da cultura

organizacional de uma empresa:

1. Analisar o teor e o processo de socialização dos novos membros

2. Analisar as respostas a incidentes críticos da história da organização

3. Analisar as crenças, valores e convicções dos criadores e portadores da cultura.

4. Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organização através de

entrevistas.

A semelhança deste processo de diagnóstico com o de uma análise psicológica

de um indivíduo é abordada por Hofstede (1984), para quem cultura é para o coletivo

humano o que a personalidade é para o indivíduo. A cultura determina a identidade de

um grupo humano, da mesma forma que personalidade determina a de um indivíduo.

Estudando os “valores” entendemos os indivíduos, estudando a “cultura organizacional”

entendemos as sociedades e organizações.

Geert Hofstede propõe um modelo em que a cultura de manifesta em quatro

elementos, que diferem em termos de visibilidade para o observador. Pode-se compará-

los às camadas de uma cebola, cuja visualização parte da camada mais externa para as

camadas internas. As camadas são representadas por:

Símbolos: são palavras, gestos e objetos, representando a camada mais visível

do modelo. Eles podem ser representados pelas abreviaturas, gírias, maneiras de

trajar e posições de status.

Heróis: são pessoas reais ou imaginárias, vivas ou mortas, que servem de

modelo dos comportamentos humanos.

24

Rituais: são atividades tecnicamente supérfluas do ponto de vista técnico, mas

socialmente indisponíveis no contexto de determinada cultura.

Valores: são sentimentos amplos, muitas vezes inconscientes e inquestionáveis,

envolvendo categorias éticas, estéticas e ideológicas. Estas categorias são

compartilhadas pelos membros de um grupo ou por seus líderes.

Os três primeiros níveis são visíveis ao observador, referem-se às práticas da

organização. Similarmente aos pressupostos básicos descritos por Schein, o seu

significado permanece invisível e somente pode ser interpretado pelo grupo. Os valores

indicam o nível mais profundo, considerados o cerne da cultura. São características dos

valores as polaridades como: bem versus mal, permitido versus proibido, perigoso

versus seguro, moral versus imoral, entre outros. Os valores raramente são discutíveis.

Note-se que os estudos sobre valores organizacionais apoiam-se no que é

conhecido sobre os valores humanos, pois estes consolidam os valores das sociedades e

culturas. Reconhece-se, assim, a contribuição teórica decorrente do estudo dos valores

de uma perspectiva social. Nas ciências sociais e humanas, muitos autores têm se

referido e pesquisado a existência de valores, vistos como elementos relativamente

padronizados e fundamentais, presentes nas expressões mentais de pessoas e sociedades,

norteando suas interações com o mundo físico e social em que vivem. Uma revisão dos

trabalhos clássicos de Thomas e Znaniecki (1920 / 1984) assim como de estudos mais

modernos de autores como: Adler, 1981; Feather, 1995; Gouveia, 1998; Hofstede, 1984;

Inglehart, 1991; Kluckhon, 1951; Rokeach, 1973; Schwartz & Bilsky, 1990, 1992;

Zavalloni, 1980, permite verificar a relevância que tem sido dada à compreensão que

envolve uma teoria sobre os valores humanos.

25

2.2 Valores Humanos

Os valores humanos são tidos como padrões, socialmente aceitos, transmitidos e

internalizados, que servem como princípios-guia para a ação. Estão relacionados com as

necessidades humanas, com a motivação para agir, com objetivos de vida. Adquirem,

assim, além de uma natureza social ao exprimir padrões de uma cultura transmitidos

através de gerações (Inglehart, 1991), uma natureza individual, na medida em que

expressam a opção1 de cada pessoa por certo conjunto de valores (Rokeach, 1973).

Serão apresentados a seguir alguns elementos conceituais considerados

importantes para a definição dos valores em torno da obra Schwartz (1987 a 1995) a

qual foi basilar para a elaboração do instrumento de pesquisa utilizado no contexto do

presente estudo.

Os estudos de Shalom H. Schwartz adotam uma perspectiva que considera os

valores humanos como orientações ou princípios-guia para a vida, seguida por

Kluckhohn (1951 / 1968) e Rokeach (1973). Para Schwartz existem três fontes

principais dos valores, os requerimentos humanos universais que seriam:

1 As necessidades humanas oriundas do organismo biológico;

2 Os motivos sociais, surgidos nas interações entre as pessoas e,

3 As demandas institucionais, que remetem ao bem-estar coletivo e à

sobrevivência dos grupos sociais.

1 A aquisição de valores não é inteiramente deliberada, a pessoa não escolhe, no início da sua vida, em

que cultura vai ser socializada nem a que conjunto de valores vai ser exposta. Entretanto, a aquisição de

valores é influenciada, de alguma maneira, pelo temperamento dos indivíduos e por suas características

de personalidade (Lopes de Andrade, 2006).

26

Os requerimentos básicos, enquanto fonte dos valores, inserem-se dentro de

processos cognitivos. Segundo Schwartz, os indivíduos para enfrentar a realidade têm

que pensar, reconhecer e planejar respostas a esses três requerimentos, além de que,

para se tornarem membros efetivos de um grupo, devem também ser capazes de falar ou

se comunicar com base neles. As pessoas tornam-se assim capazes de informar sobre

seus objetivos e valores, cabendo a algum processo de socialização indicar os termos

que são culturalmente partilhados e que são empregados na formação dos valores.

Schwartz e Bilsky (1987, 1990) afirmam que os valores são derivados das

necessidades humanas universais (compreendidas nos três requerimentos já citados),

surgindo através de um processo de transformação destas necessidades em valores, na

medida em que se aprende a representar os requerimentos como metas e a lhes atribuir

diferentes graus de importância. Os valores humanos como metas, distinguem-se pelos

tipos motivacionais que expressam, podendo assim:

1 Servir a interesses de alguma entidade social;

2 Motivar a ação dando-lhe direção e intensidade emocional;

3 Funcionar como padrão para julgar e justificar as ações, e

4 Serem adquiridos através da socialização pelo grupo dominante e pelas

experiências singulares dos indivíduos.

Foi construída uma tipologia que engloba a estrutura e o conteúdo dos valores

humanos, contando como característica principal a universalidade, ou uma validade

tanto intra como intercultural. Resultados de pesquisas feitas para 97 amostras em 44

países são relatados por Schwartz e Sagiv (1995).

Tais resultados demonstram a validade de uma estrutura circular e valores

individuais amplamente conhecidos. Foi utilizado um questionário que procura

27

identificar tipos motivacionais e definir o conteúdo dos valores. Schwartz propõe

especificar teoricamente os seguintes aspectos: (i) as dimensões conceituais que seriam

necessárias para definir os valores humanos; (ii) os diferentes domínios de conteúdos

dos valores que seriam distinguidos por pessoas de todas as culturas; (iii) os exemplos

de valores típicos de cada domínio e (iv) algumas das relações estruturais entre os

diferentes domínios de valores.

Os valores da tipologia e os domínios motivacionais elaborados por Schwartz e

Bilsky (1990) foram derivados da literatura e, principalmente da lista dos 36 valores de

Rokeach (1973), com base em seu significado e nas necessidades individuais,

interracionais e institucionais.

O Quadro I apresenta cada um dos 10 tipos motivacionais da estrutura proposta

por Schwartz e os valores individuais que os constituem. Cada tipo motivacional é

definido por seus objetivos centrais e é seguido pelos valores específicos que os

representam (apresentados entre parênteses). Conforme explica Schwartz, um valor

específico representa um tipo motivacional ou de valor se as pessoas, ao agirem,

pretenderem atingir determinado objetivo central, de maneira que seu comportamento

está exprimindo esse valor.

Pela teoria de Schwartz, qualquer valor encontrado, não importa a cultura, pode

ser virtualmente classificado em algum destes dez tipos de valores (Schwartz, 1994).

Assim, a tipologia dos valores permitirá que novos valores singulares possam ser

acrescentados. O significado de um valor é dado pela sua localização espacial em

relação aos outros valores dentro da estrutura circular (Schwartz, 1994). Dois valores

com significados semelhantes estão altamente intercorrelacionados, estando localizados

28

bem próximos na configuração estrutural, enquanto que terão uma correlação bem

menor com outros que se encontram mais distantes.

Sagiv e Schwartz (1995) esclarecem que, quando se age adotando um dos

valores como objetivo, as consequências práticas, psicológicas ou sociais podem ser

conflitantes ou compatíveis com qualquer outro valor que se persiga. As relações de

conflito e compatibilidade entre os valores ficam claras quando se observa a estrutura

que as padroniza, apresentada na Figura I. Nesta, os valores que são conflitantes situam-

se em direções opostas a partir do centro da figura, e aqueles que são compatíveis

situam-se ao lado um do outro ao longo do círculo.

29

Tipologia proposta por Schwartz (1994)

Poder: Significa status social e prestígio, controle ou domínio sobre as pessoas e

sobre os recursos (poder social, autoridade, riqueza).

Realização: É o sucesso pessoal pela demonstração de competência segundo o padrão

social aceito (bem sucedido, capaz, ambicioso, influente).

Hedonismo: É gratificação sensual e prazer para si mesmo (prazer, apreciar a vida)

Estimulação: Refere-se à excitação, novidade e desafio na vida (ousadia, vida variada,

vida excitante).

Auto-direção: Independência de pensamento e de ação, criando, explorando (criatividade,

liberdade, independência, curiosidade, escolhendo seus próprios objetivos,

inteligente).

Universalismo: Compreensão, estima, tolerância e proteção para com o bem-estar de todas as

pessoas e da natureza (mente aberta, justiça social, igualdade, um mundo em

paz, um mundo de beleza, protegendo o meio ambiente).

Benevolência: Preservação e aumento do bem-estar das pessoas com quem se tem contato

pessoal freqüente (prestativo, honesto, que perdoa, leal, responsável e

verdadeiramente amigo).

Tradição: Respeito, compromisso e aceitação dos costumes e das idéias que a tradição

cultural ou a religião fornecem (humilde, aceitando a porção na vida,

devoto, respeito às tradições).

Conformidade: É o ato de conter as próprias ações, inclinações e impulsos que possam fazer

mal ou causar sofrimento aos outros ou que violem as expectativas ou

normas sociais (polidez, autodisciplina, honrar seus pais e os mais velhos).

Segurança: Segurança, harmonia e estabilidade da sociedade, dos relacionamentos ou da

própria pessoa (segurança da família, segurança nacional, moderação,

proteção da imagem pública).

Tabela 2: Tipos motivacionais, seus objetivos e os valores específicos que os representam

A estrutura circular proposta por Schwartz apresenta duas dimensões bipolares.

Cada pólo constitui um tipo motivacional que combina dois ou mais dos dez tipos de

valores individuais. Uma das dimensões põe em oposição os tipos motivacionais que se

enquadram em uma Abertura a Mudanças (Autodireção e Estimulação) aos tipos

motivacionais de Conservação (Conformidade, Tradição e Segurança); a outra opõe os

valores superiores que se referem à Autotranscendência (Universalismo e Benevolência)

30

aos valores ligados à Autopromoção (Realização e Poder). O Hedonismo está

relacionado tanto com a Abertura a Mudanças como com a Autopromoção (Lopes de

Andrade, 2006).

Figura 2: Estrutura Circular Bidimensional dos Tipos Motivacionais

Este sistema de valores possui duas implicações (Sagiv & Schwartz, 1995):

1 Qualquer variável externa tende a ser relacionada, similarmente, com os tipos de

valores que são adjacentes na estrutura de valores. Isto querendo dizer que as

ligações com tipos de valores adjacentes não diferem significativamente, e

2 As associações para qualquer variável externa decrescem monotonicamente ao

se mover ao redor da estrutura circular.

Universalismo Benevolência

Tradição

Conformidade

Segurança

Poder Realização

Hedonismo

Estimulação

Auto-direção

AUTO-TRANSCENDÊNCIA

AUTOPROMOÇÃO

CO

NS

ER

VA

ÇÃ

O

AB

ER

TU

RA

À M

UD

AN

ÇA

31

Enfim, a teoria sobre o conteúdo e a estrutura dos valores apresentada por

Schwartz, considera que os valores como objetivos procuram atender a interesses

específicos, quais sejam: interesses individualistas (por exemplo: prazer,

independência), interesses coletivistas (por exemplo: igualdade, responsabilidade) ou

interesses mistos (por exemplo: sabedoria, um mundo de beleza) (Schwartz & Bilsky,

1990). Aspectos que diferenciam os valores ao nível de análise social e individual.

Neste sentido, a importância dada aos valores é influenciada sistematicamente pelo

interesse ao qual servem.

Schwartz e Bilsky (1990) baseiam-se nas conclusões de Hofstede de que os

membros de uma sociedade variam na ênfase que dão ao individualismo e ao

coletivismo; a avaliação que o indivíduo faz sobre qual interesse determinado valor

estaria servindo ou mesmo a noção de que o interesse em si é uma característica própria

do valor. Schwartz (1994, 1996) distribui os valores segundo se apresenta no Quadro II

a seguir.

Interesse Dimensão de Ordem Superior Tipo Motivacional

Individualista Abertura a mudanças

Autopromoção

Auto-direção, Estimulação

Hedonismo Poder, Êxito

Coletivista Conservação

Auto-Transcendência

Conformidade, Tradição

Benevolência

Misto Conservação

Auto-Transcendência

Segurança

Universalismo

Tabela 3: Tipos de interesses que influenciam os valores

32

Esta teoria tem acumulado larga repercussão no mundo acadêmico e é hoje em

dia alvo de muitas pesquisas dentro da Psicologia Social e Organizacional. A aplicação

dessa teoria aos processos organizativos, por exemplo, tem sido alvo de estudos, no

Brasil, por parte do professor Álvaro Tamayo e seus colaboradores.

2.3 Valores Organizacionais

Segundo Tamayo, os valores pessoais e da organização são sistemas distintos,

que podem se confrontar, já que na base de toda organização se encontra o inevitável

conflito de interesses e valores entre o indivíduo e a coletividade. Por outro lado, os

valores pessoais e organizacionais compartilham várias características gerais de valores.

Segundo Tamayo, os valores organizacionais se originam dos valores pessoais, pois são

introduzidos por pessoas: fundador, gestores, colaboradores.

Para se avaliar os valores compartilhados na organização é possível recorrer a

questionários objetivos. Tamayo afirma que:

[...] “no discurso quotidiano dos empregados freqüentemente podem ser

observadas análises diretas dos valores da sua organização ou alusões indiretas

aos mesmos. Os empregados têm uma visão relativamente clara dos valores

que predominam na sua organização. (...) Ao analisar os valores

organizacionais a partir da percepção dos empregados é como se o pesquisador

estivesse utilizando observadores internos, envolvidos ativamente no processo

coletivo, para identificar as prioridades axiológicas da organização” (Tamayo,

1996, p. 66).

Para Tamayo, os valores são princípios ou crenças, que se estruturam

hierarquicamente, indicando o grau de importância dado aos comportamentos, metas e

estratégias da organização, com o objetivo de criar modelos mentais semelhantes entre

os empregados, direcionando o funcionamento e missão da organização. Os valores

33

também possuem um papel importante na construção da identidade organizacional,

tornando-a única. Os valores exprimem as metas fundamentais da organização.

Tamayo enumera as seguintes características relativas aos valores

organizacionais, considerando os valores humanos:

1 São modos de conhecer a realidade organizacional, pois os valores expressam

um aprendizado organizacional cumulativo (experiência adquirida) e revelam a

filosofia fundamental da organização sobre o que é bom e desejável para a

mesma.

2 Funcionam como necessidades que determinam o comportamento orientado a

um fim. Ou seja, os valores expressos pela organização devem influenciar a

quantidade de esforço que seus membros investem em certos comportamentos e

a persistência com que o fazem. Orientam os comportamentos como metas e

interesses da organização enquanto coletividade de interesses e motivações de

seus membros.

3 Estruturam e constituem padrões coletivos que orientam o trabalho cotidiano na

organização. Considera que os valores pessoais dos membros de uma

organização devem se subordinar aos organizacionais, sem que necessariamente

aqueles sejam negados. Assim, para garantir uma convivência produtiva, e

maximizar o potencial, a eficiência e o funcionamento sadio de uma

organização, é preciso que haja uma compatibilidade entre os dois interesses de

valores, a organização precisa atender as necessidades do ser humano de se

realizar e de ser feliz. Os valores organizacionais devem expressar os interesses

da empresa como coletividade e as expectativas e motivações dos funcionários.

4 São coletivos, compartilhados, comuns aos membros da organização, servindo

como pontos de referência. O nível ou grau em que são compartilhados varia

34

para cada organização e só é verificado empiricamente, através de instrumentos

de medida.

A análise dos valores percebidos pelos colaboradores fornece indícios sobre a

forma como os objetivos gerais da mesma estão sendo captados. Modelos mentais

diferentes provocam percepções diferentes da empresa, do comportamento

organizacional e das tarefas a serem executadas. Para fins de diagnóstico sobre o grau

de compartilhamento dos valores de duas empresas fusionadas adotou-se a abordagem

desenvolvida por Tamayo e seus colaboradores. Nesse caso, os trabalhadores da

empresa fusionada indicaram como um conjunto de itens pré-estruturados se

enquadrariam com o que percebem em suas vivências de trabalho ou no que diz respeito

à empresa em que estão engajados.

Com o intuito de efetuar-se uma avaliação entre os valores percebidos e os

expressos pelos trabalhadores, foi-se buscar quais os valores que a empresa pesquisada

apresenta oficialmente como sendo os seus. Vale salientar que esta base axiológica foi

promulgada recentemente pela empresa fusionada. Resumidamente, os valores da

empresa pesquisada são:

COMPROMISSO VISÃO FORTALEZA TALENTO

Responsabilidade,

Integridade, Honradez,

Transparência e

Confiabilidade

Prever, Antecipar,

Anteceder, Lucidez e

Audácia

Solidez, Potência,

Liderança, Estabilidade

e Solvência

Conhecimento,

Diversidade,

Criatividade, Inovação e

Experiência

Tabela 4: Valores organizacionais da empresa fusionada

Os valores estão descritos detalhadamente no ANEXO I.

35

III. Método

Neste capítulo serão descritos os procedimentos metodológicos utilizados para

elaboração da pesquisa.

3.1 Participantes

Para contribuição na pesquisa, foi solicitado a 400 colaboradores da organização

pós-fusão responder à pesquisa utilizada neste trabalho, dentre os quais, 107

contribuíram. Os colaboradores trabalham na área de Tecnologia da Informação (TI).

Esta área foi selecionada por ser uma área de representatividade dentro da organização,

tanto em termos populacional e quanto estratégico.

A solicitação foi enviada para homens e mulheres, membro do corpo gerencial e

técnico. A direção da empresa não foi envolvida nesta pesquisa, pois o objetivo da

pesquisa é analisar quais os valores organizacionais são compartilhados e incorporados

entre os funcionários. Entende-se que o corpo diretivo está em nível maior de

alinhamento com os valores divulgados pela empresa e poderia mascarar os resultados

da pesquisa.

3.2 Instrumento

Foi utilizado nesse trabalho o Inventário de Perfis de Valores Organizacionais

(IPVO) construído e validado por Oliveira e Tamayo em 2004, com base na teoria dos

valores humanos elaborada por Shalom Schwartz. O IPVO é composto por 48 itens, que

descrevem metas, aspirações ou desejos, que indicam, implicitamente, a importância de

36

um valor organizacional. Para cada item, o participante responde uma pergunta:

“Quanto esta organização aqui descrita se parece com aquela na qual você trabalha?”,

indicando uma dentre cinco níveis possíveis de respostas: - “Muito parecida com minha

organização”; - Parecida com minha organização”; - Mais ou menos parecida com

minha organização”; - “Pouco parecida com minha organização”; - Não se parece com

minha organização” e “Não se parece em nada com minha organização”. Tal escala de

respostas, conforme as considerações de Tamayo (2004), reduz o esforço cognitivo do

respondente, simplificando sua tarefa. O IPVO fornece um perfil de escores constituídos

por oito fatores identificados pela ocasião de sua validação. Além do IPVO, utilizou-se

um questionário no qual os respondentes deveriam apresentar algumas informações

sociais sobre si mesmos.

3.3 Procedimento

O IPVO foi digitado na ferramenta do Google Docs e disponibilizado via internet

para os funcionários da empresa pesquisada, que o respondiam individualmente. A

divulgação da pesquisa, solicitando a participação dos colaboradores, foi realizada via

e-mail. Uma mensagem esclarecia o objetivo da pesquisa e propunha um prazo de 15

dias para o retorno dos questionários respondidos, voluntaria e anonimamente.

37

IV. Análise de dados

Foram feitas dois tipos de análise: (i) uma análise dos valores organizações contidos

no IPVO e no site oficial da empresa em estudo, assim com de seus princípios de

atuação e (ii) uma análise comparativa dos resultados obtidos com a aplicação do IPVO

considerando as diversas variáveis sociais.

Neste capítulo serão descritas as análises realizadas no trabalho.

4.1 Análise de conteúdo

Foi feita inicialmente uma análise comparativa do conteúdo relativo aos valores e

princípios de atuação oficialmente apresentados pela empresa em estudo com o

conteúdo dos itens do IPVO, de maneira a que se pudesse identificar quais dentre os

valores privilegiados pelos funcionários da empresa enquadravam-se nos que eram

apresentados pela sua organização. Dessa forma poder-se-ia entrever a integração dos

valores percebidos pelos funcionários com os propostos pela empresa em que

trabalham.

Dois juízes independentes julgaram a equivalência entre os valores e princípios da

organização e o conteúdo dos itens do IPVO. Quando não houve concordância entre os

juízes, um terceiro juiz foi convocado. A classificação final das respostas foi feita com a

concordância de pelo menos 2/3 dos juízes.

38

4.2 Apuração dos resultados do IPVO

As respostas dos participantes foram transformadas em uma escala numérica

variando de 0 (Não se parece em nada com minha organização) a 5 (É muito parecida

com minha organização). Em seguida foram reproduzidas no pacote estatístico SPSS.

Calculou-se assim o somatório dos valores escalares atribuídos aos itens que compõem

cada fator do IPVO, dividindo-se pelo número de itens do fator. A tabela 5 a seguir

apresenta uma descrição dos oito fatores:

Autonomia

Representa os valores relacionados ao aperfeiçoamento

constante do empregado e da organização que se

expressa através da competência, curiosidade,

criatividade, variedade de experiência e definição dos

objetivos profissionais de seus colaboradores.

Bem-estar

Representa os valores relacionados à preocupação da

organização em propiciar satisfação ao empregado,

atentando para a qualidade de vida no trabalho.

Realização

Representa os valores relacionados à busca do sucesso,

através da demonstração de competência da organização

e de seus colaboradores.

Domínio

Representa os valores relacionados ao Poder, obtenção

de status, controle sobre pessoas e recursos e busca de

uma posição dominante no mercado.

Prestígio

Representa os valores relacionados à busca pelo

prestígio e respeito da sociedade sobre a qualidade dos

seus produtos.

Conformidade

Representa os valores relacionados à definição de

limites das ações organizacionais e do comportamento

de seus colaboradores.

Tradição

Representa os valores relacionados à preservação e

respeito aos costumes e práticas consagradas da

organização.

Preocupação com a coletividade Representa os valores que orientam o relacionamento

entre indivíduos próximos e com a comunidade.

39

Tabela 5: Descrição dos oitos fatores dos valores organizacionais

Os estudos de Tamayo concluíram a existência de similaridade entre valores

pessoais e organizacionais, especificando a correspondência entre os oitos fatores com

as nove motivações pessoais, conforme apresentado na tabela abaixo:

Fatores Correspondência

Autonomia Autodeterminação

Estimulação

Bem-estar Hedonismo

Realização Realização

Domínio Poder

Prestígio Poder

Tradição Tradição

Conformidade Conformidade

Preocupação com a coletividade Benevolência

Universalismo

Tabela 6: Correspondência entre valores organizacionais e humanos

40

V. Resultados e Discussão

Considerando os objetivos desse trabalho, é possível apresentar-se os resultados

em três blocos principais: um sumário estatístico das variáveis sociais, a relação dos

conteúdos dos valores da empresa estudada com os fatores obtidos pela aplicação do

IPVO e os fatores que são privilegiados pelos funcionários da empresa subdivididos

pela origem dos colaboradores.

Neste capítulo serão apresentados os resultados obtidos e será realizada uma

discussão em cima destes resultados.

5.1 Caracterização social dos participantes

Inicialmente efetuou-se um sumário estatístico das variáveis sociais associadas

aos participantes, as quais podem ser visualizadas nas figuras 1 a 5 a seguir.

Figura 3: Participantes da pesquisa IPVO

44; 41%

63; 59%

Empresa 1

Empresa 2

41

Participaram colaboradores das duas empresas estudadas, sendo que 41% são

membros da denominada no trabalho “Empresa 1”, representando 44 colaboradores, e

59% da “Empresa 2”, representando 63 colaboradores, totalizando 107 respostas obtidas

na pesquisa.

Figura 4: Participantes da pesquisa por dimensão “Sexo”

A maioria dos participantes é do sexo masculino, em ambas as empresas,

representando um montante de 73% dos membros na “Empresa 1” e 70% dos membros

na “Empresa 2”, totalizando 71% da amostra, ou seja, 76 colaboradores. O total de

mulheres soma 31 colaboradoras, representando 26% do total de respondentes. Por se

tratar de colaboradores atuando na área de TI, a dominância do sexo masculino é

justificada.

30%

27%

70%

73%

Empresa 2

Empresa 1

DIMENSÃO: Sexo

Masculino

Feminino

42

Figura 5: Participantes da pesquisa por dimensão “Escolaridade”

A dimensão de escolaridade nos apresenta uma grande concordância de nível

educacional entre os membros das duas empresas. Todos os colaboradores que

participaram da pesquisa possuem nível superior, dentre eles, a maioria possuindo curso

de pós-graduação lato sensu. Este resultado poderia indicar um alto grau de

competência dos colaboradores e foco em seu desenvolvimento pessoal.

Figura 6: Participantes da pesquisa por dimensão “Nível Hierárquico”

62%

59%

32%

39%

6%

2%

Empresa 2

Empresa 1

DIMENSÃO: Escolaridade

Mestrado/Doutorado

Graduação

Especialização/MBA

92%

84%

8%

16%

Empresa 2

Empresa 1

DIMENSÃO: Nível Hierárquico

Executivo

Analista/Consultor

43

Em relação ao nível hierárquico dos participantes da pesquisa, a grande maioria

foi constituída por analistas e consultores, somando 84% na “Empresa 1” e 92% na

“Empresa 2”. Justifica-se essa discrepância devido ao corpo executivo ser composto por

uma quantidade menor de colaboradores. Neste trabalho, o corpo executivo participante

da pesquisa compõe, no total das duas empresas, 24% das respostas obtidas, o que

demonstra uma grande aderência dos executivos em auxiliar seus funcionários no seu

desenvolvimento profissional.

Figura 7: Participantes da pesquisa por dimensão “Tempo de Serviço”

A Figura 7 mostra que a dimensão tempo de serviço é o item mais divergente

entre as equipes oriundas duas empresas. A “Empresa 1” possui em sua maioria

colaboradores com tempo de serviço acima de 6 anos, representando 68% dos

colaboradores, sendo destes 43% acima de 10 anos. Enquanto que na “Empresa 2”

possui colaboradores com menor tempo de serviço, em que 48% são funcionários com

tempo de serviço entre 1 a 5 anos. Nota-se que na “Empresa 1”, nenhum colaborador

participante da pesquisa tem menos de 1 ano de serviço, enquanto que na “Empresa 2”,

2% dos participantes estão há menos 1 ano.

48%

32%

32%

25%

19%

43%

2%

Empresa 2

Empresa 1

DIMENSÃO: Tempo de Serviço

Menos de 1 ano

Acima de 10 anos

6 a 10 anos

1 a 5 anos

44

Pode-se inferir, através deste resultado, que os colaboradores da Empresa 1 são

mais antigos, onde vários funcionários ingressaram na empresa através de concurso

público, antes de sua privatização. Percebe-se em suas divulgações (comerciais, slogan,

marca) que se trata de uma empresa com perfil mais conservador, corroborando este

resultado. Como apresentado na Figura 8, observa-se uma diferença de idade dos

colaboradores originários duas empresas fusionadas, principalmente quando analisamos

a idade por nível hierárquico. Entre os colaboradores que participaram da pesquisa,

nota-se que a equipe gerencial da Empresa 1 possui uma idade mais avançada, talvez

indicando um perfil mais conversador, burocrático e seguro.

Figura 8: Média de idade dos participantes por Nível Hierárquico

A diferença de idade entre os analistas e consultores, que representam corpo

técnico das empresas, não é tão expressiva quanto a do corpo executivo. Por se tratar de

colaboradores que integram a diretoria de TI, este resultado não é tão inesperado dado o

perfil padrão de pessoas que atuam nessa área ser mais jovem. Esta indicação de perfil

poderá ser comprovada ou rechaçada com a análise dos resultados obtidos nos demais

itens da pesquisa.

34

37

36

44

Empresa 2

Empresa 1

Média de Idade por Empresa/Nível Hierárquico

Executivo Analista/Consultor

45

5.2 Relação entre os valores da empresa fusionada e os

fatores do IPVO

Observando os valores e os princípios de atuação apresentados pela empresa

fusionada em comparação com os fatores resultantes do IPVO2, pôde-se constatar que:

(i) Os quatro princípios de atuação da empresa fusionada referem-se, mormente,

a valores que condizem com itens que compõem o fator Preocupação com a

coletividade do IPVO. Pode-se citar como exemplo, o que está contido nas

expressões: honrar compromissos, competição íntegra, respeito aos direitos

humanos, comportamento correto, interesse coletivo.

(ii) Procurando reconhecer os fatores do IPVO entre os itens dos quatro valores

principais apresentados pela empresa em estudo, observou-se que alguns

dentre estes podem ser englobados em cinco dos fatores resultantes da

apuração do IPVO. Por exemplo: Preocupação com a Coletividade

(compromisso, responsabilidade, confiança, verdade); Domínio e Prestígio

(competitividade, resultados, potência, liderança); Realização e Autonomia

(inovação e experiência, competência, metas, criatividade, conhecimento,

diversidade, transformação);

(iii) Observou-se ainda que muitos dos itens do IPVO referem-se ao que se

poderia denominar direitos e deveres dos funcionários; mas, em

contrapartida, nos princípios e valores expostos pela empresa fusionada não

estão explícitos valores que fundamentariam o comportamento de seus

funcionários orientando-os em seus julgamentos avaliativos do certo ou

errado ou o código moral e ético das relações internas. Assim ficaram de fora

2 Ver anexos I, II e III

46

indicativos sobre como seriam as relações entre a organização e seus

membros. Observe-se que este é um ponto crítico para a questão organizativa

das empresas, aquilo que historicamente ficou marcado pela relação

conflituosa entre capital e trabalho. Tais indicativos estão presentes nos

fatores: Autonomia, Bem-estar e Conformidade, do IPVO.

(iv) Enfim, observou-se também que os itens representados no fator Tradição,

do IPVO, também não estão presentes entre os valores e princípios da

empresa fusionada, que atua numa área de tecnologia de ponta.

A literatura indica que os valores organizacionais são continuamente difundidos e

alimentados entres os membros da organização. O presente estudo procurou então

verificar quais os valores que funcionários da empresa estudada percebem como sendo

aqueles próprios da organização da qual fazem parte.

5.3 Valores organizacionais percebidos pelos funcionários

da empresa fusionada

Foram calculados oito fatores apurados através da aplicação do IPVO. A Tabela

7 mostra os valores organizacionais para todos os participantes.

Valores organizacionais Grau de importância

Domínio 457,33

Prestígio 444,50

Realização 398,80

Autonomia 388,50

Conformidade 381,14

Preocupação com a coletividade 379,29

Bem-estar 337,67

47

Tradição 255,80

Tabela 7: Perfil dos valores organizacionais (fatores) percebidos pelo conjunto dos funcionários

A Tabela 7 mostra como o conjunto dos participantes da pesquisa percebe os

valores da empresa em que trabalham. Observa-se que o principal valor para a empresa,

na visão de seus trabalhadores é o Domínio, o que a caracteriza com uma empresa que

sim, quer ser rica, competitiva, obter bons lucros.

Em segundo lugar está Prestígio. Este valor concilia-se tradicionalmente com o

valor Domínio, uma vez que ser rica e competitiva leva a ser admirada, respeitada e

influente. Este resultado está em sintonia com os valores oficiais apregoados pela

empresa, principalmente os valores Visão e Fortaleza. Percebe-se que a empresa

fusionada dá ênfase na questão liderança de mercado e qualidade de produtos e serviços.

Quando se analisa as divulgações recentes, em comerciais e mídias, é possível

vislumbrar essa mensagem claramente, enfatizado pelos resultados de mercado obtidos

nos principais indicadores do setor.

Realização ficou em terceiro lugar. Este fator contém itens que se referem à

necessidade de os funcionários demonstrarem conhecimento, habilidades e competência

para planejar e manter uma posição de domínio. Observa-se que neste caso existem

indicações sobre o comportamento dos funcionários no que se refere a sua própria

postura diante do trabalho que a organização exige de si.

O quarto valor no ranking das prioridades dos valores percebidos pelos

funcionários da organização em estudo é o valor Autonomia, que também se refere ao

posicionamento do empregado em face de seu papel profissional ou de sua contribuição

para a consecução dos objetivos da organização.

48

A quinta posição ficou com Conformidade, que significa certa consonância

sobre normas de cortesia, mas também de aceitação das regras do jogo organizacional.

Refere-se de certa forma ao controle nos relacionamentos internos, em termos de uma

estrutura hierárquica vertical, contrapondo-se ao comportamento informal. Pode-se

dizer que a conformidade implica certa rigidez de comportamentos e que não se

coaduna com o espírito dinâmico e inovador da moderna empresa de tecnologia

avançada.

Embora seja bastante mencionado como um valor importante para a empresa

estudada, que é um ramo de uma empresa multinacional e precisa asseverar sua posição

em face de políticas internas aos diversos países em que atua e de respeito aos direitos

humanos (Ver Anexos I e II), o valor Preocupação com a coletividade ficou com

apenas o sexto lugar, entre os valores que os funcionários julgam como sendo

relativamente parecido ou não com os da empresa em que trabalham.

Em penúltimo lugar está o valor Bem-estar. Os itens que representam esse valor

referem-se a: premiação e ajuda aos funcionários, oportunidades de diversão, projetos

sociais para a qualidade de vida e atividades que dão satisfação na execução do

trabalho. Pode-se inferir dessa pontuação, provavelmente, uma visão do trabalho como

um sacrifício necessário, que se afasta da conjugação do trabalho associado a prazer e

qualidade de vida. Em contraponto a este posicionamento, sucessivamente, a

organização vem sendo bem pontuada entre as melhores empresas para se trabalhar

[fonte: GreatPlaceToWork] divulgado nas principais revistas brasileiras, separadamente

antes da fusão, e em conjunto, após fusão. Esta pesquisa avalia o grau de satisfação do

colaborador em trabalhar em sua empresa. Este fato nos remete ao seguinte

pensamento: talvez os benefícios que porventura sejam auferidos pelos participantes

dessa pesquisa, que se encontram em um nível hierárquico elevado na estrutura da

49

organização em que trabalham, corresponderiam a imperativos mais materialistas e não

atenderiam às suas necessidades mais espiritualmente elevadas.

Em último lugar no perfil de valores percebidos pelo conjunto dos trabalhadores

pesquisados encontra-se a Tradição. Este valor refere-se à continuidade de costumes,

evitar mudanças, manter as formas de trabalhar e as práticas consagradas. Certamente

este valor opõe-se às características de uma empresa moderna e que pretende manter o

desenvolvimento de inovações em produtos e serviços. Em adição, o momento atual em

que se encontra a empresa, de mudanças profundas em sua estrutura, talvez justifique a

classificação deste fator em último.

Entretanto, pergunta-se: o perfil valorativo até agora discutido para o conjunto

de participantes da pesquisa seria o mesmo para os grupos de funcionários oriundos das

duas diferentes empresas que foram anexadas? As Tabelas 2 e 3, a seguir, analisam o

perfil axiológico dos funcionários considerando a empresa a que originalmente

pertenciam.

Valores Empresa 1

Domínio 189,17

Prestígio 179,50

Realização 163,60

Conformidade 159,71

Autonomia 158,00


Bem-estar 137,67

Tradição 115,60


50

Valores Empresa 2

Domínio 268,17

Prestígio 265,00

Realização 235,20

Autonomia 230,50


Conformidade 221,43

Bem-estar 200,00

Tradição 140,20


As Tabelas 8 e 9 mostram que dos oito fatores apurados através da aplicação do

IPVO, três valores organizacionais de ordem superior são percebidos com

diversificação de prioridades pelos funcionários oriundos de cada uma das duas

empresas que foram fusionadas. Refletiu-se que tal distinção deve-se, provavelmente, às

características do nicho de mercado que as Empresas 1 e 2 atendiam, especificamente,

antes da fusão; o que por conseguinte influenciaria os diferentes estilos de trabalhar dos

dois grupos de funcionários e de suas formas de perceber os valores da empresa, que os

orientam nesse aspecto.

A percepção dos funcionários da Empresa 1, que detinha certa exclusividade de

mercado para seus produtos específicos, considera a Conformidade como sendo um

valor mais parecido com os defendidos pela sua empresa do que a Autonomia e a

Preocupação com a coletividade. Assim, esse perfil, poderia indicar a percepção das

duas empresas da seguinte forma:

51

Empresa 1: seus funcionários teriam uma percepção de que seria mais relevante

manter um status quo de empresa tradicional, em que não haveria tanta urgência,

por exemplo, em finalizar as tarefas necessárias para atingir metas mais

arrojadas em detrimento de um comportamento mais sociável e gentil entre

colegas de trabalho, com a aceitação de suas conveniências particulares.

Empresa 2: seus funcionários, ao contrário, teriam o perfil de um

comportamento mais autônomo e comprometido, em que as metas do trabalho

ultrapassariam as conveniências particulares. Este comportamento deve-se,

provavelmente, devido ao perfil de empresa comprometida com os resultados,

face à extensa concorrência característica do mercado em que atua, tornando-se

mais ágil e competitiva.

Esta idéia também abarcaria a atribuição feita pelos funcionários das duas

empresas quanto ao valor Preocupação com a coletividade, mais parecida com sua

empresa para os funcionários da Empresa 2 do que para os da Empresa 1. Isto por que

este valor organizacional de ordem superior engloba também a idéia do atendimento

pronto aos compromissos assumidos. A concorrência de mercado exigiria mais presteza

no atendimento o que requer um comportamento mais ousado ou autônomo de seus

empregados (valor Autonomia) e também mais confiabilidade (Honrar

compromissos). Outro aspecto da Empresa 2 que corroboraria que esta visão de seus

funcionário é que esta organização busca incentivar, através ações cientes pelos clientes

e seus membros, o desenvolvimento cultural e esportivo tanto de seus funcionários

como da coletividade social, atingindo toda a população brasileira. Como exemplos

destas ações são os patrocínios de esportes coletivos de nível profissional,de festivais

culturais de teatro e música, entre outros. Apesar desta característica também existir na

52

Empresa 1, ela tem força maior entre os funcionários da Empresa 2, provavelmente

devido à sua expressiva ação de endomarketing.

53

VI. Conclusões

Os resultados obtidos no estudo empírico foram discutidos concomitantemente

com a descrição de sua análise. Tomando como base o conteúdo teórico apresentado no

início desse trabalho tentou-se concretizar algumas conclusões a respeito. Pretende-se

também refletir sobre eventuais pontos positivos e negativos do estudo, assim como as

possibilidades que foram abertas para investigações posteriores.

Esse trabalho foi efetuado tendo dentro de uma configuração de fusão e

aquisição de empresas. Considerou-se que se trata de um processo crítico e pelo qual

passam organizações que almejam uma reestruturação para melhorar o desenvolvimento

de suas atividades produtivas. Ponderou-se também que, embora seja menos enfática, a

análise dos processos de integração cultural durante a fase de reestruturação

organizativa de uma empresa devido à fusão ou aquisição de duas ou mais outras

organizações, não é menos essencial.

A cultura organizacional foi então considerada dentro de um aspecto específico

qual seja a integração ou comunicação colaborativa da identidade organizacional

emergente feita através da transmissão dos valores. Observou-se que a literatura sobre

os valores humanos contribui para a concepção e validação dos valores organizacionais.

Pretendeu-se assim contribuir para o conhecimento nessa área promovendo um estudo

empírico sobre os valores organizacionais percebidos pelos funcionários de uma

importante empresa fusionada comparativamente aos valores e princípios expressos por

esta mesma empresa em seu site oficial.

54

Esse objetivo foi orientado por algumas questões básicas: quais os valores

percebidos pelos funcionários agrupados pela nova empresa? Existe convergência entre

os valores percebidos pelos dois grupos? E enfim, correspondem estes valores aos

proclamados pela nova empresa?

Tendo-se aplicado um instrumento de pesquisa a um conjunto de funcionários de

alto nível hierárquico da nova empresa, constatou-se a ordem de importância que

atribuíam a oito tipos motivacionais ou valores de ordem superior, ao considerarem o

grau de similitude com os valores percebidos em sua organização.

A análise dos dados permitiu verificar que havia uma diferença na ordem de

prioridades de 37% dos valores organizacionais quando se fazia a distinção entre os

funcionários advindos das duas diferentes organizações. Considerou-se que tal distinção

se devia mais a diferenças mercadológicas quanto a seus produtos e serviços nas

empresas de origem. Tendo os dois grupos de funcionários concordado em mais de 50%

na ordem de prioridade dos tipos motivacionais, é possível dizer que essa diferença

entre os dois grupos deve-se menos a uma falta de integração cultural ou a falta de uma

identidade organizacional.

Por outro lado, foi feita uma análise de conteúdo para constatar semelhanças de

significado entre o que a empresa fusionada expressava oficialmente como sendo seus

valores e princípios e os valores organizacionais contido no IPVO e expresso por seus

itens. Constatou-se a falta de valores morais ou éticos que regessem as relações internas

entre a organização, como uma entidade própria, e seus membros. E inclusive que

regesse eticamente as interações internas, a não ser quando estas se postassem a nível da

competência profissional (uma informação tácita e não explícita) e quando essa tocava

55

as relações políticas ou com a humanidade de uma maneira geral (por exemplo: o

respeito à Declaração dos Direitos Humanos).

Reflete-se aqui sobre a dificuldade que as organizações ainda mantêm no trato

das questões que envolvem a relação “capital-trabalho”, ainda não resolvidas no mundo

atual. Essas constatações justificam o penúltimo lugar atribuído pelos funcionários ao

valor Bem-estar em uma empresa cotada em lugar privilegiado para se trabalhar.

Enfim pode-se dizer que este estudo cumpriu os objetivos a que se propôs,

constando, todavia alguns pontos que podem enfraquecer suas conclusões. Por exemplo,

os participantes que responderam ao instrumento de pesquisa da empresa provêm

fundamentalmente de dois setores da empresa, que são fundamentais, mas que podem

de certa forma influenciar na cotação de alguns valores, embora se acredite aqui que não

no seu ordenamento.

Para o futuro, uma análise constando outros setores da empresa e diferenciando

os valores pelos níveis hierárquicos poderiam dar uma visão mais abrangente para o

diagnóstico sobre a integração cultural da empresa estudada e seus processos de

transmissão de valores.

56

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59

VIII. Anexos

ANEXO I

VALORES OFICIAIS DA EMPRESA FUSIONADA

COMPROMISSO VISÃO FORTALEZA TALENTO

Responsabilidade,

Integridade, Honradez,

Transparência e

Confiabilidade

Prever, Antecipar,

Anteceder, Lucidez e

Audácia

Solidez, Potência,

Liderança, Estabilidade

e Solvência

Conhecimento,

Diversidade,

Criatividade, Inovação

e Experiência

Impulsionar o

desenvolvimento das

comunidades em que

atua com um

comportamento

empresarial ético.

Ser referência no setor

das telecomunicações e

entender a realidade e a

diversidade das regiões

onde opera.

Sua história de sucesso

e crescimento constante

reflete em experiência,

profissionalismo e um

conhecimento global e

local da Indústria.

Possuir as melhores

competências técnicas

e intelectuais e uma

excelente equipe que

reflete a diversidade e

amplitude de seus

conhecimentos.

Impulsionar o

investimento de seus

acionistas com o

compromisso de

crescimento e

resultados.

Como é plenamente

capaz de vislumbrar o

futuro de seu segmento,

consegue antecipar -

mediante inovação e

tecnologia - as

transformações do

panorama competitivo

do setor.

A dimensão e o alcance

internacional da

corporação a capacita

como empresa sólida e

de expansão segura.

Deste modo, é capaz de

transformar sua visão

em soluções e

inovações úteis para os

mercados em que atua.

Além disso, oferecer

compromisso global de

seus produtos e serviços

para corporações

multinacionais.

60

ANEXO II

PRINCÍPIOS DE ATUAÇÃO DA EMPRESA FUSIONADA

Honestidade e

confiança

Respeito à lei

Integridade

Direitos humanos

Honramos os

compromissos assumidos, demonstrando

nossa integridade em

todas as negociações.

Prezamos pelo

cumprimento de todas as

legislações, normas e

obrigações regulatórias,

tanto nacionais como

internacionais,

considerando, ainda, as

políticas e normas

internas.

Agimos institucionalmente

com absoluta neutralidade

política e nos abstemos de

qualquer tomada de

posição (direta ou

indireta), a favor ou contra

os processos e seus

agentes políticos

legítimos.

Respeitamos os

princípios da

Declaração Universal

dos Direitos Humanos

das Nações Unidas,

bem como as

declarações da

Organização

Internacional do

Trabalho.

Protegemos a

confidencialidade da

informação de nossos

clientes, funcionários,

acionistas e fornecedores

e disponibilizamos, a

esses grupos de interesse,

informações relevantes

sobre como utilizamos e

armazenamos os

respectivos dados.

Competimos, nos nossos

mercados, de forma íntegra

e consideramos que os

consumidores e a sociedade

em geral se beneficiam

com mercados abertos e

livres.

Não fazemos doações em

dinheiro ou espécie, de

nenhum tipo, a partidos

políticos, organizações,

facções, movimentos,

entidades, de caráter

público ou privado, cuja

atividade esteja

claramente vinculada à

atividade política.

Incentivamos a

igualdade de

oportunidades e

tratamos todos com

justiça e

imparcialidade, sem

preconceitos de raça,

cor, nacionalidade,

etnia, religião, gênero,

orientação sexual,

estado civil, idade,

deficiência ou

responsabilidade

familiar.

Caso a segurança se veja

comprometida em algum

momento, atuamos de

forma rápida e

responsável.

Assumimos um

comportamento correto,

sem agir em benefício

próprio ou de terceiros.

Em nenhum caso,

oferecemos ou aceitamos

presentes, convites ou

qualquer tipo de incentivo

que possa recompensar ou

influenciar uma decisão

empresarial.

Evitamos qualquer

conflito de interesses que

possa beneficiar

prioridades pessoais em

detrimento das coletivas.

61

ANEXO III

ITENS DO IPVO RESUMIDOS:

“É importante...”

Autonomia Bem-estar Realização Domínio Prestígio Conformidade Tradição Coletividade

1. Estimular

empregados a enfrentarem

desafios...

5. Ajudar

empregados. Cuidar do seu

bem-estar.

4. A

competência. Que o

empregado demonstre

habilidades e

conhecimento.

10. Ser

rica. Ter lucro nos

negócios.

7.

Influenciar outras

organizações. Ter

prestígio.

11. O

comportamento educado. Boas

maneiras

6. A

tradição. Práticas que

dão continuidad

e aos

costumes.

2. A

sinceridade entre as

pessoas, é encorajada...

13.

Incentivar

sucesso profissional e

trabalho

competente.

9. Oferecer

oportunidades

de diversão. Ter prazer no

trabalho.

8. Ser

competente.

Demonstrar ser capaz.

18. Buscar

domínio

de mercado.

Eliminar

concorrência.

25. Ter

prestígio.

Ser admirada

17. Ter modelos

de

comportamentos definidos.

Jeito correto.

12.

Preservar

costumes antigos.

Respeitar

tradição.

3. Todas as

pessoas serem

tratadas com igualdade...

23. Valorizar

empregados curiosos,

sobre o

trabalho.

14.

Empregados premiados.

Satisfação é

uma meta.

20. Conhecer

bem o trabalho.

Reconhecer

os competentes

37. Ser

competitiva. Ganhar

novos

mercados.

33. Ter

prestígio. Oferecer

produtos e

serviços respeitados.

27. As regras.

Empregados devem obedecê-

las.

19. Evitar

mudanças. Manter

forma de

trabalhar.

15. A

honestidade. Honrar seus

compromisso

s.

26. Procurar

se

aperfeiçoar, melhorando

qualidade

produtos e

serviços.

22. Manter

clubes de

lazer. Diversão é

importante na

vida.

24. Mostrar

habilidades.

Desenvolver competência

dos

empregados

39. Prazer

em obter

lucros. Rendimen

tos

superar

despesas.

35. Ter

influência

na sociedade.

Ser

respeitada.

28. O respeito à

hierarquia como

tradição.

31. Procurar

manter

práticas consagradas

. Trabalhar

do mesmo

modo.

16. As

pessoas serem

tratadas de maneira justa,

respeitar os

direitos.

29. Valorizar

empregados que buscam

realização

com objetivos

profissionais.

32.

Preocupar-se com

qualidade de

vida. Realizar projetos

sociais.

36. Planejar

metas é essencial.

Realizar

metas prova competência.

42.

Segurança nos

negócios.

Atentar às ameaças

do

mercado.

34. A cortesia.

Boas maneiras nos

relacionamentos

.

47. Mostrar

respeito aos costumes. A

tradição ser

reservada.

21. Ser fiel a

empregados e clientes.

Cumprir

compromissos.

30. Ser

criativa, ser

original.

48. Propor

atividades

que dão prazer.

Empregados

satisfeitos

consigo

mesmos.

45.

Estimular

nos clientes

novidades

, produtos

e serviços

novos.

41. Regras de

convivência.

Todos devem respeitá-las.

38. Ser

honesta.

Verdade faz parte dos

princípios.

40. Vida

profissional

43. Empregados

devem aceitar o

44. Lealdade.

É leal aos

62

variada.

Experiências

profissionais

diferentes.

trabalho,

cumprir suas

obrigações.

próximos.

46.

Incentivar

empregados a serem

criativos.

Produtos e serviços

originais.

63

ANEXO IV

PESQUISA ENVIADA AOS COLABORADORES:

Inventário de Perfis de Valores Organizacionais - IPVO

Este questionário destina-se à elaboração de um trabalho acadêmico. Os dados respondidos serão

utilizados apenas para mapear o perfil dos valores organizacionais compartilhados entre os funcionários

da empresa, sem identificação de seus respondentes.

Ao responder este questionário, pense na organização em que você trabalha como um todo. Descrevemos,

a seguir, algumas organizações.

Leia cada descrição e avalie o quanto cada uma dessas organizações é semelhante àquela na qual você

trabalha. Assinale a opção que indica quanto cada organização descrita se parece com a sua.

*Obrigatório

Preencha algumas informações sobre você

Idade *

Livre digitação

Sexo *

Masculino/Feminino

Escolaridade *

Ensino Médio/Graduação/Especialização-MBA/Mestrado-Doutorado

Nível hierárquico *

Analista-Consultor/Executivo

Oriundo de *

Empresa 1/Empresa 2/Outras empresas

OBS: este item foi alterado para não identificar a empresa estudada

Tempo de serviço *

Menos de 1 ano, 1 a 5 anos/6 a 10 anos/Acima de 10 anos

64

Quanto a organização aqui descrita se parece com a organização em que você

trabalha?

1. Esta organização estimula os empregados a enfrentarem desafios. Para ela, os desafios tornam o

trabalho do empregado mais interessante. *

É muito parecida com a minha organização

É parecida com a minha organização

É mais ou menos parecida com a minha organização

É pouco parecida com a minha organização

Não se parece com a minha organização

Não se parece em nada com a minha organização

2. A sinceridade entre as pessoas é encorajada por esta organização. Ser verdadeiro com os outros é

importante para ela. *







3. Para esta organização, todas as pessoas devem ser tratadas com igualdade. Na visão dela, as pessoas

merecem oportunidades iguais. *







4. Esta organização valoriza a competência. Para ela, é importante que o empregado demonstre as

habilidades e os conhecimentos que possui. *







5. É muito importante para esta organização ajudar seus empregados. Ela deseja cuidar do bem-estar

deles. *







6. A tradição é uma marca desta organização. Ela tem práticas que dão continuidade aos seus costumes. *





65



7. Esta organização influencia outras organizaçãoes. Ela tem muito prestígio. *







8. Esta organização acha que é importante ser competente. Ela quer demonstrar o quanto é capaz. *







9. Esta organização oferece oportunidades de diversão aos empregados. Ela acha importante que eles

tenham prazer no trabalho. *







10. É importante para esta organização ser rica. Ela quer lucros nos negócios. *







11. Para esta organização, é importante que os empregados se comportem de forma educada no ambiente

de trabalho. Ela acredita que as boas maneiras devem ser praticadas. *







12. Esta organização preserva os costumes antigos. Ela respeita a tradição. *







66

13. Esta organização incentiva o sucesso profissional dos empregados. Ela estimula a trabalharem de

maneira competente. *







14. Nesta organização, os empregados são premiados. A satisfação deles com a organização é uma meta

importante. *







15. Esta organização acredita no valor da honestidade. Ela honra seus compromissos com pessoas e

organizações com as quais se relacionam. *







16. Para esta organização é importante que todas as pessoas sejam tratadas de maneira justa. É

importante, para ela, respeitar os direitos dos outros. *







17. Esta organização acha importante ter modelos de comportamento definidos. Para ela, os empregados

devem ter um jeito correto de se comportar no trabalho. *







18. Esta organização busca domínio do mercado. Ela quer eliminar a concorrência. *







19. Esta organização evita mudanças. Ela prefere manter sua forma de trabalhar. *

67







20. Nesta organização, é importante que os empregados conheçam bem o trabalho que fazem. Ela

reconhece os empregados competentes. *







21. Esta organização acha importante ser fiel a seus empregados e clientes. Ela cumpre seus

compromissos com eles. *







22. Para esta organização é importante manter clubes destinados ao lazer dos empregados. Ela considera

que a diversão é uma parte importante da vida do empregado. *







23. Esta organização valoriza empregados curiosos. Ela gosta de empregados que procuram se informar a

respeito do trabalho. *







24. Esta organização gosta de empregados que mostrem suas habilidades. Ela procura desenvolver a

competência desses empregados. *







25. Esta organização tem prestígio na sociedade. Ela acha importante ser admirada por todos. *


68






26. Esta organização procura se aperfeiçoar constantemente. Para ela, o aperfeiçamento é uma forma de

melhorar a qualidade de seus produtos e serviços. *







27. Esta organização acredita que as regras são importantes. Para ela, os empregados deveriam obedecê-

las. *







28. O respeito à hierarquia faz parte das tradições desta organização. Para ela, a hierarquia deve ser

respeitada pelos empregados. *







29. Esta organização valoriza empregados que buscam realização no trabalho. Ela reconhece quando um

empregado tem objetivos profissionais. *







30. Para esta organização é importante ser criativa. Ela gosta de ser original. *







31. Esta organização procura manter práticas consagradas. Ela acredita que é importante trabalhar sempre

do mesmo modo. *



69





32. Esta organização preocupa-se com a qualidade de vida dos empregados. Ela realiza projetos sociais

que contribuem para o bem-estar deles. *







33. Esta organização tem prestígio. Ela oferece produtos e serviços que são respeitados pelos clientes. *







34. Esta organização acredita que a cortesia é importante. Para ela, as boas maneiras fazem parte do

relacionamento entre os empregados e as organizações. *







35. Esta organização tem influência na sociedade. Ela acha importante ser respeitada por todos. *







36. Para esta organização, planejar metas é essencial. Ela considera a realização das metas uma prova de

sua competência. *







37. Esta organização acha importante ser competitiva. Ela quer ganhar novos mercados. *






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38. Esta organização acredita que a pessoa deve ser honesta em qualquer situação. Dizer a verdade faz

parte dos princípios desta organização. *







39. O prazer desta organização é obter lucros. Ela sente-se satisfeita quando os rendimentos superam as

despesas. *







40. Esta organização deseja que o empregado tenha vida profissional variada. Ela valoriza o empregado

que tem experiências profissionais diferentes. *







41. Nesta organização, as regras de convivência são consideradas importantes. Para ela, os empregados,

clientes e outras organizações deveriam respeitá-las. *







42. Esta organização considera a segurança dos negócios muito importante. Ela está atenta às ameaças do

mercado. *







43. Esta organização acredita que os empregados devem aceitar o trabalho que têm a fazer. Para ela, os

empregados devem cumprir suas obrigações. *






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44. Esta organização considera a lealdade importante. Ela é leal às pessoas e organizações próximas a ela.

*







45. Esta organização estimula, nos clientes, o desejo de adquirir novidades. Ela encoraja os clientes a

provarem produtos e serviços novos. *







46. Esta organização incentiva o empregado a ser criativo. Ela estimula a criação de produtos e serviços

originais. *







47. O comportamento do empregado, nesta organização, deve mostrar respeito aos costumes. Para ela, a

tradição deve ser preservada. *







48. Esta organização propõe atividades que dão prazer ao empregado. Na visão dela, é importante o

empregado sentir-se satisfeito consigo próprio. *







Agradeço sua colaboração.