estudo de indicadores chave de … · a empresa, dessa forma, deve contar com um sistema de...

ESTUDO DE INDICADORES CHAVE DE

DESEMPENHO EM MANUTENÇÃO E

CONSTRUÇÃO DE UM DASHBOARD EM UMA

INDÚSTRIA DO RAMO PETROLÍFERO

Dayse Camila Saraiva Silva (UFERSA)

[email protected]

Andre Duarte Lucena (UFERSA)

[email protected]

Leydja Dayane Dantas Medeiros (UFERSA)

[email protected]

Daiane de Oliveira Costa (UFPE)

[email protected]

Jackson Toscano Dantas de Andrade (UNP)

[email protected]

O plano estratégico de uma empresa está geralmente atrelado a indicadores

de desempenho, os quais representam medidas importantes de atividades. É

evidente a necessidade de ferramentas adequadas não só para medir o seu

desempenho, mas facilitar a tomada de decisão mediante a análise desses

valores. Através dos indicadores de desempenho é possível obter dados

mensuráveis que mostram o progresso da empresa em todos os aspectos

desejados, além de servirem como veículo de comunicação do plano

estratégico. Nesse contexto, este estudo tem o objetivo de identificar e

analisar indicadores chave de desempenho de manutenção de uma gerência

setorial de uma empresa petrolífera; e elaborar um painel gerencial como

proposta de acompanhamento desses indicadores por parte da gestão. O

trabalho surge de uma necessidade do próprio setor em acompanhar com

maior atenção os indicadores mais importantes dentro do planejamento

estratégico, bem como divulga-los rotineiramente para as gerências e toda a

força de trabalho envolvida. Para tanto, foram estudados todos os

indicadores ligados à manutenção atualmente existentes no setor e,

posteriormente, utilizou-se a análise QCDMS (Quality; Cost; Delivery;

Management e Security) e o método AHP (Analytic Hierarchy Process) para

definir quais são os Indicadores-chave de Desempenho (Key Performance

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.




2

Indicator - KPI). Os resultados obtidos a partir da aplicação das duas

ferramentas foram comparados e, por último, elaborada a proposta de um

dashboard de indicadores para ser exposto como parte de um projeto de

Gestão à Vista na empresa, a fim de manter a força de trabalho informada

sobre o desempenho de suas atividades e auxiliar as gerências superiores no

processo de tomada de decisão e criação de planos para o alcance das metas

dos indicadores.

Palavras-chave: Indicadores de desempenho, manutenção, gestão à vista.




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1. INTRODUÇÃO

A realidade do mercado atual para todos os tipos de organizações, sejam elas destinadas à

produção de bens ou de serviços, tem se mostrado cada vez mais seletiva e baseada em

ganhos competitivos. Esta competição de nível global exige que as empresas compreendam

cada vez mais a necessidade de operar com segurança no âmbito das tomadas de decisões

estratégicas.

Os objetivos estratégicos de uma empresa estão geralmente atrelados aos indicadores de

desempenho, os quais representam medidas importantes de atividades e/ou resultados cruciais

para o sucesso da organização como um todo ou de determinado processo.

De acordo com Slack et al. (2002), em uma fábrica ideal, ou “fábrica do futuro”, a gestão dos

processos é feita pela utilização de indicadores de desempenho amplamente discutidos e

aceitos por todos os colaboradores que estiverem intimamente ligados aos objetivos

estratégicos e táticos da empresa.

Desta forma, é notória a necessidade de ferramentas apropriadas não só para medir o seu

desempenho, mas também ferramentas que facilitem a tomada de decisão mediante a análise

desses valores.

As razões apresentadas, aliadas a uma necessidade da própria empresa estudada de gerenciar

melhor seus indicadores e levar seus resultados a conhecimento não só dos gestores, mas de

toda a força de trabalho envolvida nas atividades, justificam o desenvolvimento desse estudo.

Diante disso, este trabalho visa analisar e hierarquizar os indicadores de desempenho

utilizados na gestão da manutenção de uma gerencia setorial, em uma empresa do ramo

petrolífero, de modo a identificar os indicadores-chave (Key Performance Indicator - KPI).

Para tanto, utilizou-se a análise QCDMS (Quality; Cost; Delivery; Management e

Security) e o método AHP (Analytic Hierarchy Process).

Por fim, foi elaborada uma proposta de painel (dashboard) gerencial para ser usado como

ferramenta de acompanhamento e controle dos indicadores-chave de desempenho de




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manutenção.

2. MANUTENÇÃO

A atividade de manutenção vem sofrendo inúmeras alterações ao longo dos anos. Isto se deve

a fatores como o aumento da tecnologia e automação, aumento da variedade de

componentes/equipamentos que as organizações desejam conservar, maior exigência do

cliente em relação à qualidade do produto e maior conscientização da relação da qualidade

com a manutenção.

Todo equipamento e/ou produto está sujeito a um processo de desgaste que ocorre

progressivamente e o impede de desempenhar corretamente a sua função. Para evitar este

processo de desgaste é necessário o cumprimento de algumas ações sobre o mesmo.

A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) define que a manutenção envolve todas

as ações necessárias para que um componente seja conservado ou restaurado, de maneira a

continuar em concordância com uma condição especificada.

Segundo Kardec e Nascif (2013), na visão atual, a Manutenção existe para que não haja

manutenção, no sentido de manutenção corretiva não planejada. Por mais paradoxal que isso

pareça, numa visão mais aprofundada, percebe-se que o trabalho da manutenção está sendo

enobrecido onde, cada vez mais o pessoal ligado a esta atividade precisa de qualificação e

equipamentos suficientes para evitar falhas e não para corrigi-las.

De acordo com Verri (2007), algumas empresas têm disponibilidade financeira e

esclarecimento suficiente para elaborar todo o plano de gerenciamento de manutenção já no

projeto de implantação de uma unidade fabril; porém muitas vezes a organização designa seus

melhores colaboradores para outras atividades e usa mão-de-obra menos experiente, que

acabam por possuir menos preparo para prever os futuros problemas. Como resultado, há

planos insipientes e genéricos, ou mesmo a inexistência de qualquer sistema de gerenciamento

apropriado. O profissional então cai em um circulo vicioso, conforme mostra a Figura 1.




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Falta de tempo e recursos

devido a problemas do dia-a-dia

Equipamentos quebram com

grande frequência

Não há gerenciamento

adequado

Kardec e Nascif (2013) tratam ainda do caráter estratégico da atividade de manutenção, de

modo que para exercer um papel estratégico, a Manutenção precisa estar voltada para os

resultados empresariais da organização. É preciso, sobretudo, deixar de ser apenas eficiente

para se tornar eficaz; ou seja, não basta, apenas, reparar o equipamento ou a instalação tão

rápido quanto possível, mas é preciso, principalmente, manter a função do equipamento

disponível para a operação, reduzindo a probabilidade de uma parada de produção não

planejada.

3. INDICADORES DE DESEMPENHO

Os vários tipos de organizações trabalham baseados em objetivos, metas e resultados e uma

maneira eficiente de demonstrar que um resultado foi alcançado conforme o planejamento é

utilizando indicadores de desempenho. Através deles é possível obter dados dimensíveis que

mostram o andamento da empresa em todos os aspectos.

Figura 1- Círculo Vicioso da Manutenção

Fonte: Verri (2007, p. 5)




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Uma possível conceituação de desempenho no âmbito das organizações é a capacidade da

empresa atingir seus objetivos estratégicos através da implementação de estratégias adotadas

dentro do seu processo de planejamento. A empresa, dessa forma, deve contar com um

sistema de indicadores de desempenho que permita a verificação do efetivo sucesso de sua

gestão estratégica (LÓTA e MARINS, 2003).

Os indicadores de um bom desempenho podem ser considerados como instrumentos de

navegação para as empresas que os implementem. Com a sua aplicação, as empresas

conseguem direcionar os esforços de todos os trabalhadores a atingirem as metas estipuladas,

minimizando as atividades de menor importância (NETO, 2009 apud MURÇA, 2012).

Na manutenção, Verri (2007) considera desejável que o número de indicadores seja

suficientemente grande para se ter noção sistêmica do desempenho, mas que seja

suficientemente pequeno para não se banalizar os indicadores a ponto de dispersar as ações

em busca da excelência na manutenção.

Neto (2009) explica que os indicadores-chave de desempenho (KPI) mensuram o nível de

execução de processos e atingimento de objetivos planejados; facilitam a avaliação,

identificação de anomalias, concebem caminhos para melhorias que possibilitam a prática do

plano; ou seja, auxiliam as organizações desde a definição até a medição do desempenho em

direção às metas.

Como benefícios dos KPIs, Faria (2007) colocam que os mesmos visam conscientizar a

organização da necessidade de que os trabalhadores tenham um maior entendimento sobre o

desempenho dos processos, visando agregar valor a clientes e acionistas. Neves (2009)

também aponta como um dos benefícios a compreensão de como a empresa trabalha e como

as gerências a dirigem, otimizando o processo de tomada de decisão.

É interessante que apenas sejam escolhidos como KPIs aqueles indicadores cuja meta seja

capaz de alinhar a organização com a sua visão e objetivos estratégicos. De maneira simplista,

os KPIs são indicadores de desempenho que têm maior impacto sobre o planejamento

estratégico da empresa e, por isso, merecem maior atenção e controle. Logo, é pertinente que




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haja revisões e mudanças nos mesmos sempre que os objetivos fins da empresa sofrerem

alterações.

3. METODOLOGIA

Este trabalho se constitui como uma pesquisa científica de natureza interventiva, uma vez que

foi concebido em domínio acadêmico através de procedimentos científicos de investigação,

com intuito de intervir planejadamente promovendo uma mudança no cenário tomado como

objeto do estudo.

A pesquisa foi realizada de maneira coletiva, envolvendo a pesquisadora e o corpo

profissional da empresa, mais precisamente a equipe de manutenção – engenheiros, técnicos,

supervisores, planejadores, executantes.

O trabalho pode ser classificado quanto ao método de pesquisa como uma pesquisa-ação, pois

o pesquisador desempenha um papel ativo na resolução de um problema, reunindo a teoria

com a mudança a partir da sua ação nesse sistema.

Os dados obtidos para esta pesquisa são originários de documentos internos da empresa, do

próprio sistema de gerenciamento de manutenção do setor estudado, registros das reuniões

promovidas entre pesquisadora e a equipe de manutenção Para o tratamento dos dados foram

utilizadas as ferramentas excel, AHP, QCDMS.

Inicialmente, é necessária a identificação e estudo dos indicadores existentes referentes ao

processo de manutenção do setor de operações especiais. Dentre eles é necessário ainda

definir quais são indicadores-chave de desempenho (Key Performance Indicator - KPI) que

impactam diretamente os objetivos estratégicos da empresa. Nesta etapa foi utilizada a

ferramenta QCDMS, onde foram indicadas, variantes importantes para o setor dentro de cada

dimensão (Qualidade, Custo, Atendimento, Mão de Obra e Segurança). Posteriormente foi

avaliada a relação de cada indicador com cada uma dessas variantes, de modo que para cada

interação foi atribuído um peso que indica a relevância do indicador dentro daquele quesito. A

equipe definiu que devem ser considerados KPIs, pela importância dentro do QCDMS,




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aqueles indicadores com um total acima de 60 pontos. O Quadro 1 apresenta os pesos e os

significados.

Quadro 1 - Legenda dos pesos do QCDMS

PESO SIGNIFICADO

3 IRRELEVANTE

5 POUCO RELEVANTE

7 RELEVANTE

10 MUITO RELEVANTE

Foi utilizado também o método AHP, a fim de hierarquizar os indicadores e comparar os

resultados obtidos com os resultados do QCDMS. Para tanto, foram utilizados quatro critérios

a fim de analisar o desempenho dos indicadores em cada um deles. Os critérios analisados

foram: pessoas envolvidas, número de estratégias impactadas, meses atendidos e risco

iminente.

Por conseguinte, a fim de obter um painel gerencial com informações realmente úteis e

consistentes para integrar um projeto de gestão à vista na referida empresa, este deve ser

desenvolvido de modo coletivo, ou seja, envolvendo o pesquisador e a equipe de profissionais

que gerenciam esse processo, bem como os profissionais que estão em contato direto com

atividades cruciais para o atendimento das metas dos indicadores.

4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

Fonte: autoria própria




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A empresa em estudo atua nos setores de exploração e produção, refino, comercialização e

transporte de óleo e gás natural, petroquímica, distribuição de derivados, energia elétrica,

biocombustíveis e outras fontes renováveis de energia; possui cerca de 300 subsidiárias que

desenvolvem várias dessas atividades.

Este estudo se desenvolveu em uma oficina mecânica, pertencente a uma gerência setorial da

referida empresa. A oficina realiza manutenção mecânica/elétrica e inspeção em ferramentas e

equipamentos de perfuração/exploração de poços de óleo e água, apoia as atividades nos

processos de solicitação de nota fiscal, requisição de transporte, organização e

encaminhamento de ferramentas a seus respectivos destinos finais para realizar operações.

5 RESULTADOS E DISCUSSÃO

O levantamento realizado na empresa, junto aos gestores da manutenção, confirmou a

existência de nove indicadores de desempenho, ligados à manutenção, que são atualmente

controlados pela gerência setorial estudada. A seguir cada um deles será explanado, em

termos de definição e objetivos.

- ICPI – Índice de Cumprimento aos Planos de Inspeção: medir o grau de realização

dos planos de inspeção planejados.

- ICPM – Índice de Cumprimento aos Planos de Manutenção: acompanhar o Índice

de cumprimento dos planos de manutenção de equipamentos críticos, das instalações e

das unidades, medido em % do HH de ordens de manutenção cumpridas em relação ao

HH planejado.

- IARI – Índice de Atendimento às Recomendações de Inspeção: acompanhar o

atendimento das recomendações de inspeção da unidade, categorizadas com limites de

até 90 dias.

- EPM C – Eficácia de Plano de Manutenção por Custo: identificar o peso relativo

(em custo) das atividades de Manutenção Preventiva em relação às atividades da




10

Manutenção Preventiva e da Manutenção Corretiva.

- EPM HH – Eficácia de Plano de Manutenção por HH: identificar o peso relativo

(em HH) das atividades de Manutenção Preventiva em relação às atividades da

Manutenção Preventiva e da Manutenção Corretiva.

- ICC – Índice de Custo de Manutenção Corretiva: identificar o peso relativo (em

custo) das atividades da Manutenção Corretiva com relação ao custo total de

manutenção da Unidade.

- ICP – Índice de custo de Manutenção Preventivas: identificar o peso relativo (em

custo) das atividades da Manutenção Preventiva em relação ao custo total de

manutenção da Unidade.

- IGARI – Índice geral de atendimento de recomendações da inspeção: acompanhar

o atendimento das recomendações de inspeção da unidade, categorizada com limites a

partir de 90 dias até 720 dias.

- IDE - Índice de Disponibilidade de Equipamentos: medir o índice de

disponibilidade operacional dos equipamentos/unidades de produção.

Todos os indicadores explanados são acompanhados continuamente e têm seus

resultados analisados periodicamente pela gerência setorial. Alguns, porém, têm seus

resultados exigidos também pelas gerências superiores com periodicidade mensal.

5.1 Hieraquização de indicadores de desempenho com o QCDMS

Tendo conhecido todos os indicadores de desempenho existentes na gerência setorial,

utilizou-se a ferramenta QCDMS, de maneira que, em conjunto com a equipe de manutenção

do setor, foram criadas variantes a serem analisadas dentro de cada dimensão, para analisar a

importância de cada indicador dentro dessas dimensões.

O Quadro 2 mostra a aplicação desta metodologia. A pontuação atribuída representa a relação

entre o indicador e a variante analisada, de modo que 3 equivale a “irrelevante”, 5 equivale a

“pouco relevante”, 7 equivale a “relevante” e 10 significa “muito relevante”. Ao todo são 5

dimensões, dentro das quais estão distribuídas 8 variantes para avaliar 9 indicadores de

desempenho. Atualmente a gerência estudada passa por um processo de planejamento para




11

o controle sistemático dos indicadores, surgindo então a necessidade de priorizar os mesmos

de modo a escolher os que merecem maior atenção. Desta forma, por definição dos gestores

de manutenção, podem ser considerados KPIs para a empresa os primeiros quatro indicadores

na ordem de priorização estabelecida no resultado da aplicação, em virtude da sua

importância para os aspectos analisados, os quais são cruciais dentro do plano estratégico da

organização.

Quadro 2 - QCDMS

Como é possível observar, os indicadores de desempenho que devem ser considerados KPIs,

ou seja, acompanhados mais de perto pelas gerências superiores são:

ICPM - Índice de Cumprimento aos Planos de Manutenção

ICPI - Índice de Cumprimento aos Planos de Inspeção

EPM C - Eficácia de Plano de Manutenção por Custo

IARI - Índice de Atendimento às Recomendações de Inspeção





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Confrontando este resultado com a realidade atual da empresa, o único destes que ainda não é

considerado um KPI na empresa é o EPM C. Desta forma, propõe-se sua inserção no termo de

compromisso e seu acompanhamento rotineiro pelas gerências superiores, como os demais

KPIs.

O EPM C mede o peso relativo, em custo, das atividades de Manutenção Preventiva em

relação ao total de manutenções (preventiva e corretiva), o que justifica grande importância

para o Plano Anual de Negócios, no sentido de gerenciamento e contenção de custos. Logo, é

interessante que o desempenho do setor neste quesito também chegue até as gerências maiores

e auxilie as decisões neste âmbito. Como trata de custo, que seria o interesse maior nesse

sentido, o acompanhamento desse indicador como KPI já dispensaria que o mesmo seja feito

com relação ao EPM HH, que mede o peso relativo, em homem-hora, das atividades de

Manutenção Preventiva em relação ao total de manutenções.

O ICPI e IARI dizem respeito à inspeção dos equipamentos com prazos de recomendação de

até 90 dias, que sem dúvidas é uma atividade crítica mais urgente no que diz respeito

especialmente à integridade dos equipamentos e prevenção de acidentes; o que, entre outros

motivos, justifica o acompanhamento sistemático desse indicador. Já o IGARI, que também

diz respeito à inspeção, não precisa de um acompanhamento tão detalhado em virtude de

acompanhar o atendimento às recomendações de inspeção com limites a partir de 90 dias até

720 dias, ou seja, são períodos longos e não tão urgentes dentro do planejamento.

O IDE tem uma forte influência no que diz respeito à velocidade de atendimento, pois mede a

disponibilidade operacional dos equipamentos/unidades de produção, ou seja, mostra se os

equipamentos estão sendo disponibilizados em condições operacionais no momento

necessário. Porém é um indicador secundário ou indireto, de maneira que no seu cálculo

entram outros indicadores mais importantes para o termo de compromisso; logo, não é

necessário que seja acompanhado como KPI, já que garantindo o atendimento de outros

indicadores já se está garantindo o atendimento deste.

5.2 Hieraquização de indicadores de desempenho com o AHP

Além da análise QCDMS, o modelo de decisão multicriterial AHP foi aplicado com o




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objetivo de ordenar os indicadores de desempenho de manutenção existentes no setor em

foco.

Como explicado anteriormente, nos dias atuais a gerência passa por um processo de

planejamento para o controle sistemático dos indicadores, existindo a necessidade de

priorização dos mesmos. O problema do setor de serviços especiais é hierarquizar os nove

indicadores existentes a fim de identificar quatro prioritários, onde manterá maior atenção. Os

gestores da manutenção decidem por esse número pela maior facilidade em gerenciar

mantendo um foco em um número menor e mais importante de indicadores.

A partir de consulta direta aos gestores de manutenção do referido setor, foram selecionados

quatro critérios mensuráveis a serem considerados na aplicação do AHP. Esses critérios foram

submetidos a uma avaliação com os nove indicadores, a qual permitiu, ao final, ordenar esses

indicadores e identificar quatro que devem ser priorizados, com base nos critérios utilizados e

na comparação dos mesmos a partir do julgamento de um decisor, o engenheiro de

manutenção.

1- Pessoas envolvidas: trata-se da quantidade de pessoas envolvidas no acompanhamento

e controle de cada indicador, de modo que essa mão de obra é dividida em

engenheiros, técnicos, administradores, supervisores e mantenedores, sendo atribuído

um peso de acordo com o custo relacionado a cada uma dessas funções.

2- Número de estratégias impactadas: esse critério diz respeito ao número de estratégias

da gerência superior que são impactadas pelos indicadores, variando de 0 a 6

estratégias.

3- Meses atendidos (em 2013): trata-se do número de meses em que a meta do indicador

foi atendida no ano de 2013, variando de 0 a 12.

4- Risco iminente: mostra se as atividades necessárias para manter e/ou controlar o

indicador são executadas em áreas operacionais com risco inerente, variando entre sim

(1) e não (0).

Tendo encontrado o desempenho de todos os indicadores em cada um desses critérios, foi

feita uma comparação dos critérios par-a-par, de modo a definir o grau de importância entre




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os critérios a partir da escala de Saaty. Deste modo foi possível encontrar um peso para cada

critério, ou seja, o percentual de utilização ou importância dos mesmos.

Conhecendo os pesos equivalentes a cada critério e o desempenho de cada indicador dentro

desses critérios foi possível obter o desempenho global de cada indicador e, através deste,

ordenar ou priorizar os indicadores.

Figura 2 - Comparação de critérios

Figura 3 - Ordenação dos indicadores





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A partir da aplicação do método AHP e dos critérios utilizados, criados pelos gestores da

manutenção, os indicadores que devem ser priorizados são, nesta ordem: ICPM, IARI, ICPI e

IGARI.

5.3 Comparação entre os resultados do QCDMS e AHP

Foram utilizados dois métodos a fim de hierarquizar os indicadores de manutenção e definir

quatro indicadores-chave de desempenho, a partir da necessidade da gerência de definir um

número menor de indicadores que merecem prioridade.

A análise QCDMS se trata de um método mais simples, onde indicadores e critérios são

comparados e são atribuídos pesos diretamente a essas relações. A partir desta análise, os

quatro indicadores prioritários encontrados foram ICPM - Índice de Cumprimento aos Planos

de Manutenção, ICPI - Índice de Cumprimento aos Planos de Inspeção, EPM C - Eficácia de

Plano de Manutenção por Custo e IARI - Índice de Atendimento às Recomendações de

Inspeção.

Já na aplicação do Método da Análise Hierárquica (Analytic Hierarchy Process - AHP),

utiliza-se um processo um pouco mais complexo, onde o desempenho dos indicadores é

analisado dentro de cada critério e os critérios são comparados aos pares para, só então,

hierarquizar os indicadores a partir de um desempenho global. O resultado da implementação

do AHP, mostra como prioritários os seguintes indicadores: ICPM - Índice de Cumprimento

aos Planos de Manutenção, IARI - Índice de Atendimento às Recomendações de Inspeção,

ICPI - Índice de Cumprimento aos Planos de Inspeção e IGARI - Índice Geral de





16

Atendimento às Recomendações de Inspeção. O Quadro 3 resume os resultados da aplicação

das duas ferramentas, mostrando o grupo de indicadores chave eleito em cada uma delas.

Quadro 3 - Resultados da aplicação das ferramentas de apoio à decisão

O grupo dos indicadores-chave de desempenho apresentados como resultados dos dois

métodos utilizados diferem em apenas um indicador, de modo que, no QCDMS o indicador

EPM C – Eficácia de Plano de Manutenção (Custo) está envolvido, enquanto no AHP ele não

está e, em seu lugar, entra o IGARI - Índice Geral de Atendimento às Recomendações de

Inspeção.

5.4 Modelo de painel gerencial proposto

Conhecidos todos os indicadores de desempenho existentes no setor estudado e, entre estes,

identificados os indicadores-chave de desempenho, foi elaborado um modelo de dashboard

ou painel gerencial, contendo os dados que demonstram o comportamento dos KPIs. Este

painel deve ser exposto em Gestão à Vista para toda a força de trabalho da gerência estudada,

permitindo que aqueles que executam as atividades possam conhecer a situação atual da

gerência e que os gestores possam acompanhar mais de perto essa evolução e desenvolver

planos para reverter eventuais problemas.

O modelo proposto foi criado a partir do software

Excel. A Figura 4 mostra a tela principal do painel,

onde aparece o desempenho de cada um

dos quatro KPIs identificados no QCDMS.

Para cada KPI há um gráfico que mostra a

QCDMS AHP

1º ICPM ICPM

2º ICPI IARI

3º EPM C ICPI

4º IARI IGARI





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porcentagem de desempenho atingida para cada mês em relação à meta de cada um deles.

É importante observar que todos os valores mostrados são somente ilustrativos, ou seja, são

exemplos criados para compor o modelo.

Figura 4 - Modelo de dashboard proposto




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Os dados referentes a cada indicador podem ser vistos em planilhas separadas, conforme

mostra a Figura 5.

Trata-se de um modelo; com linguagem simples e acessível, tendo em vista que deverá ser

utilizado em Gestão à Vista, levando rotineiramente as informações não só aos gestores, mas

também a toda a força de trabalho do setor.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Sabe-se que as metas estratégicas de uma organização estão geralmente vinculadas a

indicadores de desempenho, os quais representam medidas importantes de atividades e/ou

Figura 5 - Visão dos dados individuais dos indicadores






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resultados cruciais para o sucesso da organização.

A partir desta necessidade de medir o desempenho das atividades, bem como encontrar

subsídios que viabilizem as tomadas de decisões estratégicas, justifica-se a importância dos

indicadores-chave de desempenho.

Nos resultados, observou-se que os indicadores avaliados como KPIs a partir o QCDMS

foram os mesmos já considerados como KPIs na empresa, ou seja, dos quais os resultados são

cobrados e acompanhados pelas gerências superiores, com a adição de mais um indicador que

obteve uma pontuação elevada. Esse indicador também pode, então, ser acompanhado como

KPI, tendo em vista a importância que o mesmo possui para o plano estratégico da empresa.

Após o QCDMS, foi aplicado o método AHP, de maneira que os resultados obtidos foram

satisfatórios e se assemelham aos da primeira ferramenta, diferindo em apenas um indicador.

Foi possível atingir o objetivo da identificação e análise dos KPIs e construir um modelo de

painel de indicadores-chave de desempenho, que deverá ser utilizado pela gerência como

Gestão à Vista, contribuindo para o conhecimento da força de trabalho, o planejamento da

empresa e a tomada de decisões relativas ao desempenho das atividades. A partir dos

resultados obtidos, a empresa pode dedicar maior atenção ao acompanhamento de um número

menor de indicadores, que são cruciais para a medição do desempenho de suas atividades e,

desta forma, identificar falhas existentes na manutenção, aprimorar seus processos e atender

melhor seu cliente final.

Destaca-se ainda que este estudo pode ser estendido/aprimorado pela própria empresa e

também serve como base para posteriores trabalhos acadêmicos que sigam a mesma linha de

pesquisa; além de apoiar outras empresas que desejem dar a adequada importância aos

indicadores de desempenho e utilizá-los como forma de auxiliar o planejamento e alcance de

objetivos estratégicos e melhorar continuamente seus processos.

REFERÊNCIAS

FARIA, A.C.; Gestão de custos logísticos. Editora Atlas, 2007.




20

KARDEC, A. NASCIF, J.; Manutenção-Função Estratégica. Qualitymark Editora Ltda, 2001.

LÓTA, V. R. D.; MARINS, F. A. S.; Determinação de indicadores de desempenho da Logística e do PCP.

XXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENG. DE PRODUÇÃO, Ouro Preto, MG, 2003.

MURÇA, V. A. A.;Aplicação da filosofia Lean na área da Manutenção. 101f. Dissertação (Mestrado) - Curso

de Engenharia Mecânica, Instituto Superior de Engenharia de Lisboa, Lisboa, 2012.

NEVES, M.A., Tudo sobre indicadores de desempenho na logística. Revista Mundo Logística, 2009.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2ª. ed. São Paulo: Atlas S.A.,

2002

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VERRI, L. A. Gerenciamento pela qualidade total na manutenção industrial: aplicação prática. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 2007.

estudo de indicadores chave de … · a empresa, dessa forma, deve contar com um sistema de...

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