ESTUDO DE FALHAS EM OBRAS DE EDIFICAÇÕES ORIUNDAS DA FALTA DE COMPATIBILIDADE ENTRE PROJETOS

Ariane Bonato Delesderrier

Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia Civil da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientador: Jorge Santos

Rio de Janeiro Agosto de 2015

ESTUDO DE FALHAS EM OBRAS DE EDIFICAÇÕES ORIUNDAS DA FALTA DE COMPATIBILIDADE ENTRE PROJETOS

Ariane Bonato Delesderrier

PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE

ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO

RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A

OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL.

Examinado por:

____________________________________________________

Orientador: Prof.º Jorge Santos, D. Sc.

____________________________________________________

Prof.ª Ana Catarina Jorge Evangelista, D. Sc.

____________________________________________________

Prof.ª Isabeth da Silva Mello, M. Sc.

____________________________________________________

Prof. Wilson Wanderley da Silva, Arq.

RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL

AGOSTO DE 2015

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Delesderrier, Ariane Bonato

Estudo de Falhas em Obras de Edificações Oriundas da Falta de Compatibilidade entre Projeto / Ariane Bonato Delesderrier – Rio de Janeiro: UFRJ / ESCOLA POLITÉCNICA, 2015.

xi,65 p.: il.21; 29,7 cm.

Orientador: Jorge Santos

Projeto de Graduação – UFRJ / Escola Politécnica / Curso de Engenharia Civil, 2015.

Referências Bibliográficas: p. 63-65.

1. Introdução. 2. Projetos – Contextualização. 3. Desenvolvimento de projetos na construção civil. 4. Gestão de Qualidade de Projetos. 5. Coordenação e compatibilização de projetos. 6. Estudo de caso. 7. Conclusões. I. Santos, Jorge. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Escola Politécnica, Curso de Engenharia Civil. III. Título

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AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, pois sem ele eu não teria traçado o meu caminho e chegado até esse momento.

A minha família, por estar do eu lado em todos os momentos, me dando força, incentivo e motivação. Em especial a minha irmã querida pela compreensão e acalento nos momentos difíceis. E também a minha Vó Ruth pelos almoços descontraídos de domingo.

Ao meu companheiro e amigo Alexandre, pela dedicação, carinho, ajuda, compreensão e motivação durante toda essa fase de faculdade.

Agradeço aos amigos conquistados ao longo desta caminhada, que enfrentaram a faculdade ao meu lado. Agradeço a todos os momentos de estudo, diversão, noites de sono perdidas, umas para entrega de trabalhos e outras para risadas.

Ao professor e orientador Jorge dos Santos, pela orientação deste projeto final, sempre com muita paciência, atenção e acreditando no meu trabalho.

E a todos os demais professores e pessoas que contribuíram de alguma forma para a minha formação pessoal e profissional.

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Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.

ESTUDO DE FALHAS EM OBRAS DE EDIFICAÇÕES ORIUNDAS DA FALTA DE

COMPATIBILIDADE ENTRE PROJETOS

Ariane Bonato Delesderrier

Agosto / 2015

Orientador: Jorge dos Santos

Curso: Engenharia Civil

Considerando que muitos dos problemas relacionados à falta de qualidade em edificações têm como causa principal falhas na fase de processo de projeto, essa etapa torna-se uma das mais importantes para o sucesso de um empreendimento. Nesse contexto o presente trabalho visa fazer a analise da importância da compatibilização de projetos, no processo de desenvolvimento dos projetos, para identificar e solucionar falhas ainda na etapa de concepção, qualificando o empreendimento e melhorando sua eficácia na execução do mesmo. Este trabalho realiza um estudo de caso sobre o processo de desenvolvimento e compatibilização dos projetos de um edifício residencial, onde são apresentadas as formas de compatibilização de projeto e a falhas do processo, bem como sua implicação no empreendimento.

Palavras-chave: Projeto, Compatibilização, Coordenador de Projetos, Falhas.

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Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of

the requirements for the degree of Engineer.

STUDY OF FAULTS IN WORKS OF CONSTRUCTIONS ORIGINATING FROM THE

LACK OF COMPATIBILITY BETWEEN PROJECTS

Ariane Bonato Delesderrier

August/2014

Advisor: Jorge dos Santos

Course: Civil Engineering

Considering that the main cause of many problems related to the lack of quality in

buildings is failures in the project stage, therefore, this stage becomes one of the most

important to the success of an enterprise. In this context, the present study aims to

analyse the importance of the project compatibility in the project development process.

It is done to identify and solve failures in the project stage aiming to qualify the building

and to improve its effectiveness in the construction stage. This work carries out a case

study on the development process and compatibility of the projects of a residential

building, where they are presented the forms of compatibility and project co-ordination

and to faults of the process, as well as his implication in the undertaking.

Keywords: Project, compatible, Coordinator of Projects, Faults.

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Sumário

1 Introdução .............................................................................................................. 1

1.1 A importância do Tema ................................................................................... 1

1.2 Objetivo .......................................................................................................... 2

1.3 Justificativa da Escolha do Tema .................................................................... 2

1.4 Metodologia .................................................................................................... 3

1.5 Estrutura da Monografia ................................................................................. 3

2 Projetos – Contextualização .................................................................................. 4

2.1 Etapas do processo de projeto ....................................................................... 4

2.2 Disciplinas de Projetos ................................................................................... 7

2.3 Padronização de Projetos ............................................................................. 12

2.4 Papel do Projeto na conformidade das obras de edificações ........................ 13

3 Desenvolvimento de projetos na construção civil ................................................. 16

3.1 Caracterização do Processo de Projeto de Edificação .................................. 16

3.2 Desenvolvimento do Processo de Projeto .................................................... 17

3.3 Contratação dos Profissionais de Projetos ................................................... 22

4 Gestão de Qualidade de Projetos ........................................................................ 24

4.1 ISO 9001 ...................................................................................................... 25

4.2 Programa brasileiro de qualidade e produtividade no habit (PBQ-H) ............ 28

4.3 PMBOK ........................................................................................................ 30

4.4 Controle da Qualidade dos Projetos ............................................................. 32

4.5 Influência dos projetos no custo e na qualidade das obras ........................... 34

5 Coordenação e Compatibilização de projetos ...................................................... 39

5.1 Coordenação de Projetos ............................................................................. 39

5.2 Conceito de Compatibilização ...................................................................... 43

5.3 Dificuldades .................................................................................................. 49

5.4 Ocorrência de falhas do produto ................................................................... 51

5.5 Falhas nas obras por disciplina..................................................................... 53

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6 Estudo de Caso ................................................................................................... 55

6.1 Caracterização da Empresa ......................................................................... 55

6.2 Caracterização da Obra ................................................................................ 55

6.3 Análise da compatibilização dos Projetos ..................................................... 57

6.4 Falhas oriundas das incompatibilidades de projetos ..................................... 57

7 Conclusões .......................................................................................................... 62

7.1 Considerações finais .................................................................................... 62

7.2 Sugestões para trabalhos futuros ................................................................. 62

8 Referências bibliográficas .................................................................................... 63

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1 Introdução

1.1 A importância do Tema

O Brasil vive atualmente um grande crescimento no setor da construção civil e ao processo construtivo, sendo exigida cada vez quanto à eficácia, eficiência, o dinamismo das interações entre os projetos, os projetistas e a execução da obra. Devido à dificuldade de executar esse dinamismo, o que ocorre, são falhas no processo do projeto que resultam em desperdício de insumos (SANTOS et al., 2013).

Os projetos devem ser adequados às necessidades atuais do cliente, em uma sociedade cada vez mais tecnológica e com informação rápida. Essas mudanças impactam na geração dos projetos, que devem ser inovadores, atendendo a expectativas de construtoras, incorporadores e consumidor, tanto quanto da qualidade, como da eficiência e produtividade.

Apesar da importância que a construção civil tem na economia brasileira, o setor apresenta índices baixos para o seu crescimento, entre os quais podemos citar: incidência de retrabalho, desperdício de insumos, patologias e produtividade, o resultado é um ambiente que não auxilia na elaboração de projetos com qualidade. (TZORTZOPOULOS, 1999).

Os projetos têm sido apresentados com um dos grandes responsáveis pelas falhas e conflitos verificados durante a fase de execução do empreendimento. Está afirmação pode ser comprovada com alguns estudos, que mostram os projetos são tendo o papel principal na origem de patologias nas edificações:

a) 80% das causas de “não qualidade” na Bélgica (MOTTEU & CNUDDE, 1989); b) 42 % das patologias em países europeus (PICCHI, 1993); c) 60% de patológicos na construção civil no Brasil (ABRANTES, 1995),

Devido às mudanças que vem ocorrendo nos aspectos culturais e tecnológicos da sociedade. Os projetos devem ser inovadores e adequados à necessidade atuais, atendendo a expectativas de construtoras, incorporadores e consumidor, além da qualidade, mantendo a eficiência e produtividade.

Os projetos devem ter informações necessárias para permitir eficiência na atividade de planejamento e programações, controle de materiais execução, tempo, mão de obra, bem como a qualidade destas, para executar com qualidade e controle as atividades de produção do empreendimento (CALLEGARI, 2007).

O desenvolvimento dos projetos é executado com diversas profissionais de diferentes disciplinas, onde a comunicação entre os intervenientes do processo é de suma importância para a concepção do projeto com qualidade e construtibilidade.

No Brasil, estudo realizado por Mawakdye (1993), concluiu que existe uma grande parcela de perda que é causada por problemas relacionados ao projeto, tais como: modificações no transcorrer do processo construtivo, falta de consulta ou de cumprimento às especificações e detalhamento insuficiente de projeto, bem como de coordenação entre os diferentes projetos.

Fica demonstrada a importância do projeto bem definido e detalhando para melhor qualidade na construção de edificações, sendo uma das componentes mais importantes da qualidade do empreendimento, pois através do mesmo ficam definidas

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as características do produto, que vão determinar o grau de satisfação das expectativas dos clientes.

Segundo Tavares (2001), a compatibilização possibilita ações preventivas às falhas potenciais, proporcionando assim, melhorias ao processo gerando a confiabilidade exigida pelo mercado. Assim caracterizando que além de projetos definidos, deve ser executada a compatibilização do mesmo para melhor qualidade do processo de construção.

Desta forma, este trabalho pretender demonstrar a importância da compatibilização de projetos, no processo de desenvolvimento dos projetos, para identificar e solucionar falhas ainda na etapa de concepção, qualificando o empreendimento e melhorando sua eficácia na execução do mesmo.

1.2 Objetivo

Os objetivos principais são identificar as falhas ocorridas na etapa de construção do empreendimento, devido à falta de compatibilização dos projetos e demonstrar os benefícios das modificações ainda na fase do planejamento da obra.

Além disso, a dissertação aborda o processo de desenvolvimento dos projetos de edificações e a importância do coordenador de projetos.

1.3 Justificativa da Escolha do Tema

O processo da elaboração projeto no Brasil era discutido de forma superficial pelos empreendedores, não abrangendo pontos crucias para o desenvolvimento da construção da edificação. Apesar dessa importância, os projetos têm sido tratados pelas empresas de construção como uma atividade secundária que via de regra é delegada a projetistas independentes, contratados por critérios preponderantemente de preço do serviço. (FABRICIO, 2002).

Outra característica dos projetos no setor é que eles são orientados para a definição do produto sem considerar adequadamente a forma e as implicações quanto à produção das soluções adotadas. Até mesmos as especificações técnicas e detalhamentos de produto, normalmente, são incompletas e falhas, sendo resolvidas durante a obra, quando a equipe de produção acaba decidindo sobre determinadas características do edifício não previstas em projeto.

Mas essa postura vem mudando, frente à competitividade do setor. As crescentes exigências do mercado têm exigido das empresas construtoras a constante busca de redução de prazos e custos e consequentemente uma mudança do seu perfil estratégico e operacional frente a essa conjuntura (VANNI, 1999).

No mesmo contexto, Melhado (2003), afirma que as empresas constataram que se tornou fundamental a utilização de critérios que assegurem a racionalização da obra e a construtibilidade, o que exige projetos compatibilizados entre si. A coordenação dos diversos projetos que compõem a construção de um edifício passou a ser necessária e fundamental para o sucesso do empreendimento.

O presente trabalho, desenvolvido nesse contexto, teve como principal objetivo analisar como a falta de compatibilização de projeto, na fase de concepção, impacta na fase de execução da obra. Demonstrando a importância do papel do coordenador de projetos, sendo o agente que possibilita a integração das diversas especialidades presentes no processo do projeto, sendo capaz de identificar e resolver as

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interferências previamente à fase de execução. Resultando na facilidade da execução do projeto de edificação.

1.4 Metodologia

As informações sobre a compatibilização de projetos na construção civil, forma de execução e os motivos que nos levam a essa prática foi realizado através de pesquisas, utilização a internet e revistas específicas do setor, assim como artigos publicados em sites por professores e pesquisadores de universidades brasileiras e estrangeiras.

A revisão bibliográfica pesquisou, principalmente, os temas sobre as atividades de compatibilização de projetos e a coordenação de projetos. Além de outros conteúdos que fundamental o trabalho, relevantes ao seu desenvolvimento, como as falhas resultantes da falta de compatibilização, a gestão do processo de projeto, gestão da qualidade de projetos e os recursos de informática aplicados ao projeto.

O presente trabalho consiste numa revisão bibliográfica, consulta de normas e relatórios técnicos e estudo de caso.

1.5 Estrutura da Monografia

O trabalho compõe-se de sete capítulos, sendo que no primeiro é apresentado e delimitado o tema, são descritos os objetivos do estudo e sua justificativa, além do método utilizado para sua pesquisa e sua estruturação.

O segundo capítulo enfoca no conceito de projeto e nas diversas disciplinas existentes no processo de elaboração de projetos, e o papel do projeto na conformidade das obras de edificações.

O terceiro capítulo refere-se ao desenvolvimento de projetos na construção civil, destacando a caracterização e contratação de profissionais do processo de projetos.

O quarto capítulo dedica-se a gestão da qualidade de projetos de edificações, apresentando sistemas de gestão como ISO 9001, PBQ-H E PMBOK. Descrevendo sobre as ferramentas de controle da qualidade de projetos e como o projeto influência no custo e qualidade da obra.

O quinto capítulo descreve a diferença entre coordenação e compatibilização de projetos, conceituando coordenação e compatibilização, e apresentados às dificuldades do coordenador de projetos. Além de expor as falhas oriundas de projetos, destacando as falhas por disciplinas importantes na elaboração do processo do projeto.

O sexto capítulo descreve o estudo de caso, mostrando como a empresa realiza a compatibilização de projetos e os impactos das falhas na obra.

O sétimo apresenta as considerações finais e sugere trabalhos futuros em continuidade ao tema pesquisado nesta dissertação.

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2 Projetos – Contextualização

Conceitualmente, projeto se define como um esforço temporário, com a intenção de criar um produto ou serviço exclusivo. É elaborado progressivamente e em etapas, realizado por pessoas, com recursos finitos, sendo submetido a planejamento, execução e controle. (PMI, 2012).

O processo de projeto é formado pela interação entre a identificação do problema e a idealização da solução, seguida por um processo de decisão e seleção da solução de projeto. Seguindo para o processo iterativo de refinamento e analise que será levado para um novo processo de decisão e seleção da solução de projeto. Tomadas às decisões finais, será elaborado o detalhamento e documentação das soluções. (FERREIRA, 2007).

O projeto na construção civil é a etapa fundamental para processo de execução da edificação. Sendo importante na obtenção da qualidade no produto final, pois é responsável por toda a estrutura física, a partir das necessidades do cliente. A conceituação de projetos de edificações foi elaborada por vários autores, alguns dos quais são objeto de referência.

GUS (1996) conceitua projeto como uma etapa do processo de construção que busca solução para fins de execução, sendo incorporadas as necessidades dos clientes.

Segundo Fabrício (2002) o processo de projeto de envolve todas as decisões e formulações que visam subsidiar a criação e a produção de um empreendimento, indo da montagem da operação imobiliária, passando pela formulação do programa de necessidades e do projeto do produto até o desenvolvimento da produção, o projeto “as built” e a avaliação da satisfação dos usuários com o produto.

Define-se projeto, na Construção Civil, como a “atividade ou serviço integrante do processo de construção, responsável pelo desenvolvimento, organização, registro e transmissão das características físicas e tecnológicas especificadas para uma obra, a serem consideradas na fase de execução” (MELHADO, 1994). Trata-se de um processo de criação de um produto.

O projeto na construção de edifícios tem sido tratado apenas como um componente legal para a viabilização do processo, esquecendo-se ser indispensável, a associação do projeto à construção propriamente dita. Assim sendo, no momento atual, ele tem tido um tratamento de cunho meramente complementar, quando deveria ocupar o papel principal, norteando todo o processo.

2.1 Etapas do processo de projeto

Apesar da extrema importância que tem a identificação e o conhecimento das etapas do processo de projeto, há falta de padronização na definição destas etapas.

Esta falta de padronização deixa lacunas que são incrementadas pelos agentes do processo, mesmos estes sendo especializados no desenvolvimento do projeto específico, e terem uma compreensão diferenciada do conteúdo técnico de cada etapa distinta. Eles não possuem um conhecimento global do processo, o que acarreta em falhas de comunicação entre os profissionais envolvidos (TZORTZOPOULOS, 1999).

Alguns autores, baseados em suas pesquisas, sugeriram diversas maneiras de subdivisões das etapas de projetos:

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a) PICCHI (1993) define que a nomenclatura das etapas não é consensual, sendo geralmente definidas no mínimo três etapas: estudos preliminares, anteprojeto e projeto definitivo (por vezes chamado projeto executivo e/ou projeto detalhado). Outra etapa, desenvolvida em paralelo com o anteprojeto, é a de “projetos legais”, elaborados para obtenção das aprovações necessárias em órgãos públicos e concessionários.

b) O processo de projeto, segundo MELHADO (1994), passa por etapas conceitualmente progressivas, no qual a liberdade de decisão na escolha de alternativas vai sendo gradativamente substituída pelo detalhamento das soluções adotadas. Estas etapas são: programa de necessidades, estudo preliminar, anteprojeto, projeto executivo, projeto para produção, planejamento e execução, assistência técnica.

c) SOUZA et al (1994) descreve que as etapas do projeto de uma edificação são as partes sucessivas nas quais poderá ser dividido o processo de desenvolvimento das atividades técnicas de projeto. A subdivisão das etapas é feita da seguinte maneira: levantamento de dados, programa de necessidades, estudo de viabilidade, estudo preliminar, anteprojeto, projeto legal, projeto pré-executivo, projeto básico, projeto executivo, detalhes de execução, caderno de especificações, gerenciamento de projetos, assistência à execução e projeto as- built.

d) A norma NBR 13.531 (ABNT, 1995) considera a seguinte divisão do processo de desenvolvimento das atividades técnicas do projeto de edificações: levantamento, programa de necessidades, estudo de viabilidade, estudo preliminar, anteprojeto, projeto legal, projeto básico e projeto para execução.

e) JOBIM et al (1999) atesta que embora existam modelos genéricos de macrofluxos do processo de projeto, considerando-se as particularidades de cada empresa construtora, este fluxo deve ser devidamente discutido e adaptado, ficando o processo dividido em nove etapas: definição do tipo de empreendimento, estudo preliminar, anteprojeto, projeto arquitetônico e anteprojetos complementares, projetos complementares, validação, produção (alterações de projetos), entrega do imóvel, avaliação durante o uso.

As etapas do processo do projeto para construção e os agentes envolvidos no mesmo, baseados no manual de contratação de serviços de arquitetura e urbanismo da ASBEA (Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura), são apresentadas no Quadro 1:

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Quadro 1 - Etapas de projeto (Fonte: DUARTE; SALGADO, 2002)

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Todos os itens que a norma NBR 13.5231 padroniza e descreve, resumidamente, foram apresentados no Quadro 1.

Mas segundo Tzorptzopoulos (1999), a norma apresenta as subdivisões dos processos de forma genérica, com lacunas e indefinições com relação aos conceitos que abrange. Podemos citar, como exemplo, a falta da definição do conceito do projeto de as built, sendo este uma importante ferramenta para garantia da qualidade do produto entregue.

A elaboração do projeto as built é a atualização dos diversos projetos executivos, onde são registradas as alterações realizadas durante a execução da obra, sendo apresentado no seu termino o que efetivamente foi executado. A importância da elaboração desse projeto relaciona-se com as atividades de manutenção das edificações, constando nos manuais de uso, operação e manutenção de edificações, fornecidos aos proprietários, usuários e condomínios (SILVA, 2004).

Este projeto serve como retroalimentação do processo de projeto, sendo indispensável aos profissionais de projeto que não participam da fase de execução da obra. Levando estes profissionais a avaliar as soluções propostas e registra se realmente forma adequada.

Assim, as etapas de projeto são definidas de acordo com que o construtor define, sem uma padronização especifica.

2.2 Disciplinas de Projetos

O mercado atual exige cada vez mais que o desenvolvimento dos projetos ocorra de forma multidisciplinar, onde os profissionais envolvidos devem trabalhar de forma integrada, pensando não apenas na sua especialidade, mas interagindo com as outras equipes, tendo como principal objetivo a qualidade do projeto, atendendo os requisitos do cliente e as informações necessárias para desenvolvimento no canteiro de obras.

A complexidade de um projeto de edificações existe devido ao enorme número de subsistemas com diversificadas interfaces, sendo essas interfaces compatibilizadas por uma equipe de profissionais multidisciplinares. Devido à necessidade de várias disciplinas trabalharem concomitantemente, surge problemas interpessoais. Pois são diversos profissionais com ideias distintas, experiências únicas e noções adversas, tentando chegar ao um único produto final.

Tavares (2001) traçou uma configuração para a composição de um projeto de construção de uma edificação, que está ilustrada na Figura 1.

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Como pode ser observado na Figura 1, há um grande número de disciplinas para a concepção de um projeto de edificações. Essas disciplinas precisam estar interligadas e compatibilizadas com cada uma das disciplinas que fazem parte do projeto. Em função da complexidade do empreendimento a ser edificado haverá também um número maior de disciplinas e consequentemente o aumento de intervenientes com especializações diversificadas.

A divisão é realizada em duas partes, sendo que a disciplina escrita é descrito os elementos que também iram complementar as disciplinas gráficas, tais como:

a) Memorial Descritivo: documento que descreve detalhadamente todas as fases e materiais utilizados no projeto;

b) Memorial de Cálculo: descreve os cálculos efetuados para justificar as soluções adotadas no projeto.

c) Caderno de Encargos: estabelece as condições para o processo construtivo, sendo uma referencia que deve ser obdecida na concepção e execução da obra;

d) Orçamento: é o custo para realização do empreendimento.

Figura 1: Configuração para composição de um projeto de edificação

(Fonte: Tavares, 2001)

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Silveira (2005) realizou uma pesquisa com projetistas, discutindo entre outras coisas, a interface entre distintos intervenientes no processo dos projetos. Em seguida são apresentados os resultados, resumidamente, dessas interferências e interfaces.

2.2.1 Projeto de Arquitetura

O projeto de arquitetura a base dos demais projetos, chamados de complementares. Ele tem interface inicialmente com o desejo do cliente e o que é permitido pela legislação executar. Durante o processo de projeto, há muita comunicação entre o projeto de arquitetura e os diversos projetos de disciplinas distintas. Na etapa do estudo preliminar são os estudos sobre os espaços que devem ser utilizados pelas instalações e equipamentos dos projetos complementares. Já na finalização da fase de anteprojeto (AP) é iniciado o projeto de estruturas. A fase do projeto legal é responsável pela legalizado do empreendimento e a iniciação dos demais projetos complementares (instalações diversas, fundações e detalhamento).

O Quadro dois descreve os problemas detectados em diversas etapas do processo do projeto.

2.2.2 Projeto de Estrutura

O projeto estrutural é importante, pois na sua fase de elaboração, é definido o sistema construtivo, sendo essa definição realizada juntamente com o arquiteto e o

Quadro 2 - Problemas identificados no projeto de arquitetura (Fonte: SILVEIRA, 2005 adaptado pelo autor)

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empreendedor. O importante dessa interface e evitar problemas de concepção que só aparecera em fases futuras.

O projeto de estrutural também tem interface com o de instalações, principalmente pela definição dos locais de espaço dos equipamentos, devido suas cargas. Mudando a definição estrutural, o projeto de formas e no detalhamento das armaduras. O Quadro 3 descreve os problemas detectados em diversas etapas do processo do projeto.

2.2.3 Projeto de Instalações Hidrossanitárias

O projeto interage com os projetos arquitetônicos e estruturais e mais tarde, com os diversos projetos complementares, ressaltando os projetos de fundação, climatização, modulação da alvenaria e instalações de combate a incêndio.

Quadro 3 - Problemas identificados no projeto de estrutura (Fonte: SILVEIRA, 2005)

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A comunicação entre o projeto de arquitetura e de hidrossanitário é devido à necessidade da definição dos shafts. O projeto estrutural é preciso para verificar a posição de pilares e vigas, compatibilizando com o lançamento de tubulações. Já com o projeto de fundações é a obrigatoriedade de definir as redes de esgoto, evitando conflito com os blocos de fundação.

Já entre os projetos de climatização e hidrossanitárias podemos citar a passagem das tubulações no forro, somando-se a eles, quando necessário, o projeto de incêndio. O Quadro 4 descreve os problemas detectados em diversas etapas do processo do projeto.

2.2.4 Projeto Elétrico

A interface do projeto de instalação com de arquitetura inicia na fase do projeto legal, para definição de questões preliminares como: áreas dentro da edificação para equipamentos, necessidade de subestação, espaço dos medidores e shafts.

Em relação ao projeto estrutural, é preciso verificar o tipo de estrutura devido à necessidade de analisar a questão do para-raios e local para passagem de cabos sem prejudicar a estética do empreendimento. Há interação entre os diversos projetos complementares, pois necessita da potencia e do posicionamento dos equipamentos, que serão instalados. Vale destacar a comunicação com o projeto hidrossanitário evitar o conflito entre a passagem de tubulações e condutores.

Quadro 4 - Problemas identificados no projeto hidrossanitário (Fonte: SILVEIRA, 2005)

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O Quadro 5 descreve os problemas detectados em diversas etapas do processo do projeto:

2.3 Padronização de Projetos

A elaboração das diretrizes da concepção do projeto é a primeira etapa da construção de um empreendimento. Sendo responsável pela escolha do método construtivo que é necessário para o sucesso da etapa construtiva. Sendo de suma importância a definição dos padrões que serão adotados ao longo do desenvolvimento do projeto.

Para manter a qualidade do projeto devem ser cumpridos os padrões elaborados, embasado por um sistema de correção aos desvios dos processos que efetivamente assegurem as necessidades do cliente (CHERMONT, 2001).

Para Salgado (2002) é de extrema importância à clareza a transmissão dos dados para o projeto, pois somente assim será efetivo o papel do mesmo. Para Galassi (2011), um exemplo para facilitar e agilizar a comunição entre projetistas é a ferramenta de padronização.

Quadro 5 - Problemas identificados no projeto elétrico (Fonte: SILVEIRA, 2005)

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Segundo SILVA (1995) a qualidade final do empreendimento, a ocorrência de retrabalho devido a erros de execução depende da boa, interpretação e a comunicação da interface dos projetos. Assim a qualidade da apresentação do projeto interfere diretamente na produtividade do mesmo. Para a autora, essa qualidade pode ser alcançada definindo os padrões de representação em todas as fases do processo de projetos. Conforme descrito:

a) Padrões de apresentação gráfica de todos os documentos; b) Padrões de integração de sistemas informatizados; c) Padrões para apresentação dos documentos preliminares de projeto; d) Padrões de apresentação de detalhes construtivos; e) Padrões de apresentação de especificações técnicas; f) Padrões de apresentação dos memoriais técnicos.

A organização desenho e a representação gráfica são aspectos importantes, no contexto que o projeto é composto por diversas disciplinas. A organização de desenho considera dois aspectos: produtividade das atividades executadas e a facilidade da troca de informação entre os profissionais envolvidos no processo da elaboração do projeto. Já a representação gráfica leva em consideração a padronização de critérios, devido à preocupação de diferenciar informações pertinentes (SALGADO, 2002).

Devido ao processo de projeto ser desenvolvido com uma equipe multidisciplinar, o que o torna bastante complexo e de difícil coordenação. Nesse contexto a padronização torna-se uma ferramenta fundamental para facilitar o processo de compatibilização dos projetos, já que todas as disciplinas envolvidas no projeto, tendo conhecimento do padrão adotado, estarão direcionadas para seguir á uma determinada diretriz, evitando soluções incompatíveis.

2.4 Papel do Projeto na conformidade das obras de edificações

O procedimento do projeto é uma fase tática do negócio com relação aos gastos de produção e a inserção de atributo ao produto. Pois, o planejamento tem a habilidade de subsidiar as atividades de produção no canteiro de obras com informações detalhadas, os quais não poderiam ser igualmente desenvolvimento nesse ambiente (ANDERY et al. 2012).

O projeto pode agregar eficiência e valor ao produto se for incorporado de forma antecipada e adequada à idealização do sistema construtivo e explorado seu caráter estratégico de indução da racionalização e redutor dos custos do empreendimento (OLIVEIRA, 2004).

Para Melhado (1998) o projeto atribui enorme incumbência sobre qualidade do produto final e satisfação dos clientes externos e internos, pois vai ditar a maioria das ações futuras, ou seja, o planejamento será o responsável pelo bom desenvolvimento das atividades pós-desenvolvimento, formando a condição “sine qua non” do negócio.

O processo de desenvolvimento deve ser ágil, uma vez que é composto por fases alternadas, por ciclos de decisões e técnicas variados. Este procedimento exige que projetistas possuam qualidades específicas para solucionar questões inerentes ao projeto mais desejado (ANDRADE et al. 2011).

Sendo assim, o número de empreendimentos complexos aumentou na área de incorporação associado à necessidade de maior agilidade uniforme durante a execução. Por esse motivo, há uma interferência do projeto, consequentemente na sua gestão. Por isso, a atividade de coordenação deve gerir o desenvolvimento dos

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projetos, independentemente da disciplina no intuito de que todos estejam na mesma sintonia ao final do processo de projeto (ADDOR; SANTOS, 2013).

Atualmente, a complexidade dos projetos envolvidos na construção de um empreendimento está cada vez maior devido às suas dimensões, ao número de agentes envolvidos, as diferentes disciplinas de projeto associadas às diversas variáveis para o seu desenvolvimento. Para tanto, faz-se necessário que a atuação dos agentes seja colaborativa e dinâmica (PEREIRA; SALGADO, 2013).

Segundo Tzortzopoulos (1999), a complexidade do projeto e do seu processo de execução aumentam as dificuldades para a gestão do processo de projeto devido à alta fragmentação das etapas, bem como os diferentes intervenientes envolvidos no desenvolvimento do projeto.

Para Melhado et al. (2005), os projetos para produção têm como intuito primordial propiciar a interação entre o projeto e a obra, com saídas adequadas para melhorar o processo executivo de um subsistema do edifício. Sendo assim, a complexidade do processo de projeto exige novas formas de gestão e coordenação, visando projetos mais integrados, com menos erros de compatibilização, em prazos cada vez mais curtos.

A partir de um projeto eficaz que responda as exigências da execução, que é possível elaborar um planejamento e uma programação mais eficientes, como um programa efetivo de controle da qualidade para materiais e serviços durante o processo executivo (ANDERY et al., 2012).

Wideman (2004) afirma que passados 30 anos, ocorreu um progresso notório no setor da construção quanto à gestão do projeto, assim como no entendimento do papel que projeto desempenha em todo ciclo de vida da construção de um edifício.

O melhor cenário para tomadas de decisões e definições de equipes de construção é na fase de projeto. As pesquisas de projetos, concebidas com qualidade permitem uma melhor gestão de obras, diminuindo os reflexos produzidos pelas ações em canteiros e os altos índices de retrabalhos resultantes no mau planejamento dos projetos. Projetos mal elaborados contribuem para o prorrogamento dos prazos das obras e como consequência os acréscimos do custo final da obra. O reflexo das mudanças nas construções são maiores quanto mais se avança no processo construtivo. Portanto decisões na fase de projetos pode influenciar todo o ciclo de vida do empreendimento (JUNIOR et al., 2014).

Deve ser entendido o projeto, como o corpo do processo de construção. Mediante essa problemática verifica-se a importância dos projetos, no âmbito de informações, desenvolvimento, organização, registro, transmissão das características físicas e tecnológicas especificas para uma obra, e auxilio no planejamento de etapas executivas em uma obra, posto que fornecesse os requisitos geométricos e técnicos fundamentais ao processo de construção. Tudo de modo a atender as necessidades e exigências requeridas, buscando soluções para os problemas de construção do produto final (JUNIOR et al. 2014).

Sendo imensurável a importância do projeto para a qualidade final do empreendimento, uma vez que ele é o responsável na adoção de soluções que possibilitam a melhoria contínua do processo de produção de edifícios na construção civil. Assim, a caracterização da produção conjuntamente com o desenvolvimento do produto tem como uma de suas funções permitirem uma melhor tradução das características e especificações do produto em procedimentos e sequências de

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produção, minimizando os erros e falhas durante o processo executivo (MELHADO, 2005).

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3 Desenvolvimento de projetos na construção civil

3.1 Caracterização do Processo de Projeto de Edificação

O processo do projeto ocorre com sucessão de fases distintas, onde a liberdade de decisões entre diferentes alternativas, através do amadurecimento, converge em soluções adotadas (MELHADO, 1994).

No processo de desenvolvimento de produto de edificações existem diversas propostas sobre as etapas que o compõe, bem com a suas atividades. O processo pode ser descrito como uma transformação de ideias, ou necessidades do cliente em informação para produção de um produto (TZORTZOPOULOS, 1999).

Utilizando a definição de SILVA (2004), o projeto de edificações consiste em dois tipos de processos, que interagem entre si. O processo do produto que inclui a criação e a especificação do produto-projeto e o processo de projeto que organiza o trabalho do projeto.

O projeto produto é estático, composto por representação gráfica e especificação técnicas, ordenadas e desenvolvidas com os conceitos definidos e com atribuições para atender as necessidades do cliente. (NOVAES, 2001).

Já o projeto como processo, é dinâmico, inclui ativadas distintas e coordenadas, sendo o produto-projeto o resultado, sendo definidas as soluções construtivas deste ultimo. (NOVAIS, 2001). O aspecto de processo dessa etapa é demonstrado também devido à necessidade da participação dos responsáveis pela sua elaboração, devido à atividade de compatibilização.

O Quadro 6 representa o resumo do processo do projeto:

Sendo assim, o projeto assume uma função tecnológica e outro gerencial. Devido as soluções presentes nos detalhamentos nos diversos projetos desenvolvidos, apresenta o aspecto tecnológico e o gerencial devido composição das atividades serem tomadas de decisões, técnicas e econômicas, com um grupo de profissionais com responsabilidades específicas (NOVAIS, 2001).

Os projetos do produto das muitas e variáveis disciplinas envolvidas na elaboração do projeto definem a característica do mesmo, através de representação gráfica e descritivas (plantas, cortes, memoriais, caderno de encargos, etc.). Essa etapa é

Quadro 6 - Projeto como processo e como produto

(Fonte: SILVA, 2004)

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necessária à elaboração de projetos que complemente a informação descrita, através dos projetos para produção, sendo estes responsáveis por auxiliarem os trabalhos de execução (SILVA, 2004).

O projeto de produção fecha a lacuna deixada pelo processo elaboração do projeto, devido dissociação deste com a produção das edificações, causando o esquecimento dos aspectos produtivos, desenvolvendo os detalhamentos com falhas ou ausência de informações. Tendo como consequência, a definição da construção, executada no canteiro de obra, usando soluções imediatistas e com possíveis conflitos com outros sistemas do processo.

Reforçando a necessidade do projeto de produção, Fontenelle e Melhado (2000), um grande causador de erros e retrabalho no canteiro de obra, é a falta da definição do método construtivo na etapa de projeto. Afetando negativamente a qualidade do produto final entregue.

Assim, o papel estratégico do projeto de produção é definir as condições necessárias para execução da obra, escolhendo a tecnologia do sistema construtivo. Sendo elaborados conjuntamente com o projeto executivo, contendo as definições da criação da infraestrutura de produção e a organização, planejamento e controle das atividades.

O processo do projeto pretende elabora e auxiliar a produção de um empreendimento, a definição do terreno, o projeto do produto até a execução da produção, o detalhamento dos métodos, planejamento da obra, os projetos as built e a finalizando com a validação da satisfação do usuário com o produto (FABRICIO, 2002).

A característica no processo de projeto, que vem intensificando, nos últimos anos, é o aumento de agentes envolvido na elaboração do mesmo. Esse aumento é devido uma maior especialização dos profissionais de construção civil e da aproximação do projeto das necessidades relativas à execução da obra (FONTENELLE, 2002).

Para que o processo do projeto seja executado de forma eficaz é necessário que exista uma comunicação eficiente entre os participantes. Nesse contexto, a principal ferramenta do processo deve ser um sistema de informação que facilite a comunicação entre os agentes e proporcione uma forma para o gerenciamento das informações (ABREU, 2008).

3.2 Desenvolvimento do Processo de Projeto

Usualmente, no processo de projeto, o inicio da uma etapa de uma disciplina está ligada com o termino de uma disciplina diferente (FABRICIO, 2002). Além disso, a etapa de concepção ocorre separadamente do desenvolvimento o projeto, onde o profissional contratado executa a atividade sem a interação com os demais projetistas.

Inicialmente as construtoras ou incorporadoras solicitava a um escritório terceirizado a elaboração de um estudo de viabilidade, para determinado terreno, definido apenas com algumas diretrizes comerciais. A elaboração deveria considera as dimensões descritas em escritura, ou registro de imóveis. Quando a aprovação for realizada pelo empreendedor, e produzido o projeto legal e a aprovação no órgão competente. Destacando que o contrato com o escritório terceirizado somente era efetivado após a aprovação para execução do projeto legal (SALGADO, 2002).

Os projetistas de outras disciplinas são contratados somente após a aprovação do projeto legal. Os projetistas de diversas disciplinas são consultados pelo arquiteto na

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etapa do projeto legal, mas não são partes integrantes, formalmente, da equipe de projetos (FABRICIO, 2002).

O resultado é um projeto legal hipotético, devido à falta de compatibilidade com o que será executado, é o atraso do inicio da execução dos projetos complementares. Na maioria dos casos os projetos são obrigatoriamente alterados, devido à dificuldade de execução de alguns elementos, pois somente nesse momento todos os agentes intervenientes estão participando do processo de elaboração do projeto (SOUZA E MELHADO, 2003).

Algumas construtoras de pequeno porte ainda utilizam esse sistema para contratação de projetos, tornando essas empresas menos competitivas no mercado (SALGADO, 2006). Atualmente, no mercado da construção civil, as empresas de grande porte estão mudando essa visão, utilizando o conceito de projeto simultâneo. Onde a contratação dos projetistas é efetuada na etapa de concepção dos produtos (ABREU, 2008).

A metodologia de desenvolvimento de produtos com engenharia simultânea é vista como alternativa importante para a melhoria da eficácia e qualidade dos projetos. Tanto em relação aos agentes intervenientes quanto ao atendimento das necessidades dos clientes (FABRÍCIO, et al. 1998).

As bases do projeto simultâneo na construção civil, segundo Fabrício e Melhado (1998) são: a realização em paralelo de várias fases do processo de desenvolvimento de produto, integração no projeto de visões de diferentes agentes do processo de produção, através da formação de equipes multidisciplinares; fomento à interatividade entre os participantes da equipe multidisciplinar com ênfase para o papel do coordenador de projetos como fomentador do processo; forte orientação para a satisfação dos clientes e usuários.

Utilizando esse conceito, a mudança nas etapas do processo do projeto é, antes da elaboração do projeto legal, ter o estudo preliminar e o anteprojeto dos subsistemas fundamentais que compõe o empreendimento, permitindo um maior desempenho eficácia no estudo de viabilidade econômica, técnica e executiva (MELHADO, 2005). Conforme ilustrado na Figura 2:

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O projeto de arquitetura ainda é visto com hierarquia superior aos outros projetos que participa do processo da elaboração do projeto. Sendo responsável pelas indicações seguidas pelos projetos de diversas disciplinas (MELHADO, 2005).

Após termino das etapas de definição do produto, normalmente, o desenvolvimento do projeto de edificações obedece à sequência executiva da obra, priorizando o processo construtivo e fornecendo os dados de entrada necessários à contratação dos fornecedores e execução dos serviços (ABREU, 2008).

Silva e Souza (2003) elaboram um fluxo geral do desenvolvimento do projeto e planejamento das suas atividades que devem ser executadas durante a etapa de projeto. Vale ressaltar que esse fluxo deve ser adaptado para cada novo empreendimento. Conforme o Quadro 7:

Figura 2 - Ilustração do Processo de desenvolvimento do projeto e as etapas do

empreendimento (FONTE: MELHADO, 2005)

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Quadro 7 - Fluxo do desenvolvimento do projeto

(Fonte: SILVA; SOUZA, 2003 - Adaptado por SILVA 2004)

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Outro fator relevante no processo é o cronograma das atividades do processo de

projetos. Normalmente é realizado o cronograma da execução do projeto do produto

(inicio da construção da edificação) e não é feito o cronograma do empreendimento,

contemplado a fase do processo de desenvolvimento do projeto. O cronograma pode

Quadro 7 - Fluxo do desenvolvimento do projeto (Fonte: SILVA; SOUZA, 2003 - Adaptado por SILVA 2004)

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ser uma ferramenta para elaboração dos prazos para as entregas dos projetos das

diversas disciplinas do processo, assim como para elaboração do contrato de

prestação de serviços. Ajudando a estipular metas do progresso do projeto, bem como

na coordenação do processo, na parte gerencial, definido datas para reuniões e visitas

ao canteiro para sanar duvidas.

O desenvolvimento do processo de projeto é realizado por diversos agentes presentes

no processo, sendo necessário integrar essas diversas disciplinas de forma eficaz

para obter um empreendimento de sucesso. Nesse contexto o coordenador de

projetos surge como o instrumento capaz de propiciar essa integração.

3.3 Contratação dos Profissionais de Projetos

Os projetistas são fornecedores de serviços de projetos as empresas contratantes, sendo essa ligação feita por projeto executado, onde em cada novo empreendimento, novos profissionais podem participar. Devido ao custo para manter a equipe, este serviço é terceirizado, tendo como resultado a fragmentação do processo (PAULA, 2009).

Contudo, os projetistas são selecionados pelas empresas com base no preço de serviço, sendo uma relação meramente comercial, embora ocorra alguma fidelização na contratação. Porém, devido ao crescimento dado a importância do papel do projeto na qualidade final do produto, levando a uma preocupação maior na relação entre contratente e contratados (FABRICIO e MELHADO, 1998).

Silveira (2005) realizou um estudo onde foram detalhados diversos pontos em relação ao processo de contratação dos projetistas, segue alguns pontos:

a) A falta de detalhamento e especificação dos serviços, nos contratos, que deveram ser prestados.

b) A falta descrição das etapas, causando conflitos quanto ao prazo e validação do fim da etapa. Como consequência, o prazo para remuneração dessa etapa não é bem definida.

c) Outro ponto sobre a remuneração é que não há acordo quanto aos valores pagos devido à paralisação e cancelamento do projeto.

d) O fator do preço do serviço ser preponderante para contratação, pois não são analisadas as soluções de projetos, que levam à economia da estrutura, a metodologia de construção, a qualidade fina do produto. Muitas vezes o cliente não tem amadurecimento para entender esse ganho.

e) A remuneração do projetista para acompanhamento da execução do projeto no canteiro e revisão dos mesmos.

Por esses motivos o contrato entre projetista e empresa deve ser visto como um fator primordial na qualidade da prestação do serviço de projeto, pois ele definiu os critérios da prestação do serviço. Vale destacar o papel do coordenador como agente integrador das partes envolvidas, pois cabe ao coordenador à programação das reuniões para discussões do projeto, bem como mediar os interesses dos intervenientes do processo (SILVA, 2004).

O contrato deve definir os critérios entre as partes envolvidas, sendo de escolha do contratante, o tipo de relação que será estabelecida. É apontado por Caiado e Salgado (2006) que há a necessidade de integração entre todos os projetistas intervenientes no projeto, mas só acontecerá se os projetistas forem contratados de forma coordenada,

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assegurando a comunição clara das decisões de projeto entre os profissionais. Logo, a importância do contrato na gestão da qualidade do processo do projeto é indiscutível.

O estudo de Caiado e Salgado (2004) estabelece alguma diretriz para elaboração do contrato:

a) Utilizar o contrato de forma que identifique todas as obrigações do contratado e contratante, contendo cronograma físico-financeiro das etapas de projeto que serão apresentadas e todas as informações que deverão estar contidas em cada etapa.

b) Apresentar propostas e alternativas contratuais que devem ser discutidas anteriormente da assinatura do contrato, para que ambas as partes possam exprimir suas aspirações e possibilidades para o cumprimento de suas obrigações.

c) Contratar os projetos complementares no mesmo momento de contratação do projeto legal.

d) Colocar em contrato as visitas técnicas do projetista do projeto executivo à obra, promovendo a inter-relação entre o projeto e sua execução e favorecendo a diminuição dos erros de projeto, aumentando a construtibilidade.

e) Estabelecer maiores prazos para execução dos projetos, demonstrando aos incorporadores a melhoria nos custos feitos com maior detalhamento do projeto.

f) Fazer do contrato um instrumento da visão interna da empresa, e não apenas uma forma de protesto judicial, caso necessário.

g) Procurar estabelecer na fase anterior ao contrato dos projetistas, quais as demandas que são necessárias para a empresa construtora. Cada empresa deve diagnosticar suas prioridades contratuais.

Outra forma de definir á contratação, seleção e avaliação dos projetistas, é utilizando o manual de projeto de edificações da empresa contratante. Ele descreve os procedimentos e métodos para desenvolvimento do processo de projetos, esclarecendo todos os profissionais com envolvimento no processo sobre os objetivos estratégico e o modo de operação do mesmo (SILVA; SOUZA, 2003). Deve conter os seguintes itens:

a) Apresentação b) Responsabilidade no processo de desenvolvimento de projeto c) Inserção do projeto na estratégia competitiva de produtos d) Inserção do projeto na tecnologia construtiva da empresa e) Seleção de projetistas f) Seleção de fornecedores de serviços técnicos g) Contratação de profissionais de projeto e fornecedores de serviço técnicos h) Avaliação e qualificação de profissionais de projeto e de fornecedores de serviços

técnicos i) Procedimentos de coordenação e gerenciamento de projeto

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4 Gestão de Qualidade de Projetos

O Sistema de Gestão da Qualidade é definido como o conjunto de elementos dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade que opera sobre entradas e, após processamento, as transformam em saídas, visando sempre o objetivo de assegurar que seus produtos e seus diversos processos satisfaçam as necessidades dos usuários e as expectativas dos clientes externos e internos. (Oliveira, 2003).

Para Tzortzopoulos (1999), o SGQ de Projetos é como um conjunto de ações gerenciais de características comuns que definem uma mesma estrutura para gerir o processo de projeto na empresa, necessária e suficiente a seu adequado desenvolvimento.

Silva & Souza (2003) afirmam que o sistema de gestão da qualidade no projeto pressupõe as seguintes premissas básicas: Atingir parâmetros, diretrizes e requisitos, todos os intervenientes, a partir das necessidades de clientes internos e externos; Basear-se no fato de que os operadores do processo (projetistas, consultores e construtores) dominam o conhecimento técnico necessário para implantar os mecanismos de desenvolvimento do projeto que possibilitam atender aos requisitos dos clientes; Formalizar procedimentos para assegurar que as responsabilidades pelo processo estejam perfeitamente definidas; Garantir a qualidade de modo que cada agente interveniente, com base nos procedimentos estabelecidos, assegure a qualidade dos seus processos; Aplicar mecanismos de controle da qualidade a aspectos gerais, eliminando a verificação detalhada dos produtos gerados por todo agente; Identificar claramente as relações de interface entre os vários processos, sendo a gestão dessas interfaces é parte integrante do sistema; Gerir a comunicação entre os vários agentes; Retroalimentar o processo.

A implementação de SGQ é realizada como alternativa concreta para atender a demanda, devido à concorrência do mercado, por eficiência, satisfazendo as necessidades de projetos mais alinhados ás necessidades dos clientes, com custo e prazos menores (AMORIM, 1997).

Entretanto, a utilização dos sistemas de gestão e garantia da qualidade na construção civil não está sendo bem compreendida. Seus princípios e benefícios ainda não foram incorporados à cultura dos empreendedores desse setor.

A maioria das empresas não busca a certificação para possuírem os benefícios de aspectos internos, como tais como a melhoria dos processos e procedimentos. Mas sim, devido aos aspectos externos, ligados a melhoria da imagem da empresa e utilização da ISO como uma ferramenta de marketing (DEPEXE, 2006).

Deste modo, conforme Corrêa (2002), muitas empresas construtoras têm utilizado a norma ISO 9000 como um padrão de garantia da qualidade expresso na forma de uma certificação, ao invés de utilizá-la como um sistema de gestão da qualidade. Luciano e Isatto (2007) salientam que poucas empresas buscam um sistema de gestão da qualidade por maturidade gerencial, mas que a maioria procura a implantação por necessidades de mercado ou mesmo por modismo.

Estudos feitos por Andery (2002) apontam como fatores de motivação para a implementação do sistema de gestão da garantia em empresas construtoras, em primeiro lugar, as exigências de órgãos públicos de financiamento ou de empresas públicas contratantes das obras prioritariamente, e em segundo e terceiro lugar respectivamente, a melhoria do sistema gerencial e aumento da competitividade.

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Os motivos mais citados pelas construtoras são o aumento da competitividade, a busca por um diferencial no mercado, a melhoria da qualidade dos produtos, padronização dos processos e, mais especificamente para construtoras certificadas no PBQP-H, as exigências da Caixa Econômica Federal para a concessão de financiamentos (DEPEXE; PALADINI, 2012).

Nos próximos itens serão abordos as certificações voltadas para a gestão da qualidade de projetos.

4.1 ISO 9001

A Norma ISO 9001, lançada em 1987 e revisada pela primeira vez em 1994, e que sofreu posterior atualização em 2000, sendo a última revisão em 2008, foi criada por um comitê técnico da Organização Internacional de Normalização a fim de elaborar normas voltadas aos sistemas da qualidade, uniformizando conceitos, padronizando os modelos para a garantia da qualidade e fornecendo “diretrizes para a implantação da Gestão da Qualidade nas organizações” (COSTA, 2001).

Foram criadas normas internacionais de qualidade, através das quais as empresas em todo o mundo conseguem padrões nos produtos e serviços. A qualidade nas empresas só se espalhou pelo mundo em função da criação das normas ISO pela Comunidade Econômica Europeia (CRUZ, 2002). Desde a sua edição, ela vem se disseminando, tanto geograficamente, como pelos mais diversos setores da economia impondo-se como uma ferramenta básica para a competitividade industrial.

Segundo Amorim (1998), enquanto nos setores industriais voltados à produção, a série de normas ISO 9000 se disseminou expressivamente, nos setores que não se baseiam na produção em série, como o caso da construção civil, “a certificação é incipiente, se comparada ao contexto global”.

A série ISO 9000 é constituída por três normas destinadas ao Gerenciamento da Qualidade e à Qualidade Assegurada. O objetivo é o de complementar os requisitos dos produtos e serviços prestados por uma organização que pretenda implementar os seus padrões de qualidade e tornar-se mais competitiva nos mercados interno e externo. (FRAGA, 2011).

A normatização ISO 9000 refere-se aos elementos do Sistema da Qualidade que devem ser implementados na organização. Desta família iremos destacar a ISO 9001, que trata dos requisitos para este sistema de gestão.

As alterações da versão ISO 9001:2008 foram pequenas e não modificou o conteúdo da norma, ela apenas esclarece melhor os requisitos já existentes na versão anterior (2000). A ISO 9001:2008 foi organizada com termos que são facilmente reconhecidos por todas as áreas de negócios. Ela especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade que podem ser usados pelas organizações para aplicação interna, para certificação ou para fins contratuais, estando focada na eficácia desse sistema em atender aos requisitos dos clientes.

A Figura 3 (SANTOS, 2014) ilustra a representação do modelo de gestão da qualidade baseado em processo adotado na norma NBR ISO 9001:2008. O processo compreende as entradas (insumos), a transformação (agregação de valor aos insumos) e as saídas (o produto pronto). A NBR ISO 9001:2008 estabelece um conjunto de cinco capítulos de requisitos a serem atendidos por organizações que adotem este modelo de conformidade para sistemas de qualidade: sistema de

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qualidade, responsabilidade da direção, gestão de recursos, realização do produto e medição análise e melhoria.

a) Sistema de Qualidade: é divido em requisitos gerais e requisitos da documentação. Sendo o primeiro requisito diz que um SGQ dever estabelecido, documentado, mantido e ter sua eficiência melhorada continuamente. O segundo estabelece as condições mínimas relacionadas aos documentos do SGQ.

b) Responsabilidade da Direção: a alta direção deve mostrar seu comprometimento através de uma participação ativa no sistema, contribuindo, analisando e criticando o sistema em periódicas reuniões de análise crítica com o Representante da direção e disponibilizando os recursos necessários para o atendimento aos requisitos do sistema, do produto e para o aumento da satisfação do cliente. Sendo responsável pela comunicação com os colaboradores, informando-os sobre a decisão da utilização de sistema de gestão da qualidade, devendo redigir e publicar uma política voltada à qualidade e baseado nela, traçar objetivos e metas para cada função. Deve também garantir que o sistema de gestão da qualidade seja planejado e implementado. Deve definir os processos necessários para o produto e para o sistema e as respectivas autoridades e responsabilidades

c) Gestão de Recursos - refere-se, de maneira simplificada, administração dos bens da empresa. Fazendo a provisão de recursos para implementar e manter o SGQ, descreve como os recursos humanos de uma organização devem ser gerenciados para que a mesma possa adquirir e manter as competências necessárias, a organização do ambiente de trabalho e qualificação dos agentes envolvidos no sistema.

d) Realização do Produto: são definidos os: planejamento da realização do produto; os processos relacionados ao cliente; o projeto e desenvolvimento, sendo gerenciadas as interfaces entre diferentes grupos envolvidos; aquisição, devendo ser assegurado pela construtora que a compra de materiais e a contratação de serviços estejam conforme requisitos especificados de aquisição; controle dos processos, implementação de ações preventivas e corretivas.

e) Medição Analise e Melhoria: a organização deve planejar e implementar os processos necessários de monitoramento, medição, analise e melhoria a implementação de uma “estrutura” de melhoria contínua na empresa.

As entradas do sistema de produção, como mostrados na figura 3, são requisitos definidos pelo cliente. Da mesma forma, os resultados dos processos produtivos devem ser confrontados com as expectativas dos clientes, previamente definidas.

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Figura 2 - Modelo de um SGQ baseado em processo (Fonte: Santos, Jorge - Gestão da Qualidade, 2014)

As normas especificam quais elementos devem integrar o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de uma organização e como devem funcionar em conjunto estes elementos para assegurar a qualidade dos bens e serviços que a organização produz.

Especificamente para o projeto a NBR ISO 9001:2008 estabelece em seu capítulo 7, no item 7.3 requisitos para o projeto e desenvolvimento, subdivididos em sete subitens:

a) 7.3.1. Planejamento do projeto e desenvolvimento: A organização deve planejar e controlar o projeto e desenvolvimento de produto. Durante o planejamento do projeto e desenvolvimento a organização deve determinar: os estágios do projeto e desenvolvimento; a análise crítica, verificação e validação que sejam apropriadas para cada fase do projeto e desenvolvimento, e as responsabilidades e autoridades para projeto e desenvolvimento. Deve também gerenciar as interfaces entre diferentes grupos envolvidos no projeto e desenvolvimento, para assegurar a comunicação eficaz e a designação clara de responsabilidades. As saídas do planejamento devem ser atualizadas apropriadamente, na medida em que o projeto e o desenvolvimento progredirem.

b) 7.3.2. Entradas de projeto e desenvolvimento: Entradas relativas a requisitos de produto devem ser determinadas e registros devem ser mantidos. Estas devem incluir: requisitos de funcionamento e de desempenho; requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis; sendo aplicável em informações originadas de projetos anteriores semelhantes, e outros requisitos essenciais para projeto e desenvolvimento. As entradas devem ser analisadas criticamente quanto à suficiência. Requisitos devem ser completos, sem ambiguidades e não conflitantes entre si.

c) 7.3.3. Saídas de projeto e desenvolvimento: devem ser apresentadas em uma forma adequada para a verificação em relação às entradas de projeto e desenvolvimento, e devem ser aprovadas antes de serem liberadas. Sendo necessário: atender aos requisitos de entrada para projeto e desenvolvimento,

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fornecer informações apropriadas para aquisição, produção e prestação de serviço, conter ou referenciar critérios de aceitação do produto, e especificar as características do produto que são essenciais para seu uso seguro e adequado.

d) 7.3.4. Análise crítica de projeto e desenvolvimento: Análises críticas sistemáticas de projeto e desenvolvimento devem ser realizadas, em fases apropriadas, de acordo com disposições planejadas para avaliar a capacidade dos resultados do projeto e desenvolvimento em atender aos requisitos, e identificar qualquer problema e propor as ações necessárias. Entre os participantes dessas análises críticas devem estar incluídos representantes de funções envolvidas com os estágios do projeto e desenvolvimento que estão sendo analisados criticamente. Devem ser mantidos registros dos resultados das análises críticas e de quaisquer ações necessárias.

e) 7.3.5. Verificação de projeto e desenvolvimento: A verificação deve ser executada conforme disposições planejadas, para assegurar que as saídas do projeto e desenvolvimento estejam atendendo aos requisitos de entrada do projeto e desenvolvimento. Devem ser mantidos registros dos resultados da verificação e de quaisquer ações necessárias

f) 7.3.6. Validação de projeto e desenvolvimento: A validação do projeto e desenvolvimento deve ser executada conforme disposições planejadas, para assegurar que o produto resultante seja capaz de atender aos requisitos para aplicação especificada ou uso pretendido, onde conhecido. Onde for praticável, a validação deve ser concluída antes da entrega ou implementação do produto. Devem ser mantidos registros dos resultados de validação e de quaisquer ações necessárias.

g) 7.3.7. Controle de alterações de projeto e desenvolvimento: As alterações de projeto e desenvolvimento devem ser identificadas e registros devem ser mantidos. As alterações devem ser analisadas criticamente, verificadas e validadas, como apropriado, e aprovadas antes da sua implementação. A análise crítica das alterações de projeto e desenvolvimento deve incluir a avaliação do efeito das alterações em partes componentes e no produto já entregue. Devem ser mantidos registros dos resultados da análise crítica de alterações e de quaisquer ações necessárias.

Assim, o complemento atendimento desse item pelas empresas, faz com que a organização projeto e desenvolva o produto de uma forma sistemática e sustentável, tornando-a empresa competitiva no mercado.

4.2 Programa brasileiro de qualidade e produtividade no habit (PBQ-H)

O PBQP-H é um programa nacional reconhecido em todo território brasileiro e aplicável somente às empresas do ramo de construção civil.

O “Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat” (PBQP-H) foi elaborado em 1991, pelo governo Collor, mas, efetivamente foi aplicado na construção civil a partir de 1998.

O Governo Federal criou o PBQP-H, com o intuído de organizar o setor da construção civil em torno de duas questões principais: a melhoria da qualidade do habitat e a modernização produtiva. A busca por esses objetivos envolve um conjunto de ações, entre as quais se destacam: avaliação da conformidade de empresas de serviços e obras, melhoria da qualidade de materiais, formação e requalificação de mão de obra, normalização técnica, capacitação de laboratórios, avaliação de tecnologias inovadoras, informação ao consumidor e promoção da comunicação entre os setores envolvidos.

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Dentro desse programa, foi criado em 1999 o Sistema de Qualificação de Serviços e Obras Construtoras, o SIQ-Construtoras, com o objetivo de proporcionar a qualificação evolutiva e adequada as características das empresas construtoras. Em 2005, o SIQ-Construtoras sofre algumas mudanças, permanecendo, entretanto, com a mesma essência, passando a se denominar Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil (SiAC).

O SiAC (Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil) é um documento que contem os requisitos e diretrizes para o atendimento ao modelo de conformidade do PBQP-H.

O sistema de avaliação de conformidade das empresas construtoras está divido em dois estágios: níveis A e B. Para cada estágio foi estabelecido um referencial normativo a ser cumprido pelas empresas interessadas na certificação. Para cada referencial normativo são indicados quais requisitos da ISO 9001 devem ser atendidos. Dessa forma, as empresa vão elaborando gradativamente seus sistemas de gestão da qualidade, evoluindo até obtenção da qualificação nível A do SiAC- Obras (PBQPH, 2012).

O PBQPh foi fomentado em 2010 com a assinatura do acordo setorial entre o governo federal, a caixa Econômica Federal e a Câmara Brasileira da Indústria da Construção cujo objetivo é o estabelecimento de critérios e prazos para aplicação da Especialidade Técnica Execução de Obras do SiAC - PBQPh na execução de serviços e obras no âmbito dos Programas de Habitacionais infraestruturas administrado pelo Ministério das Cidades (ACORDO SETORIAL, 2010).

Apesar do SiAC - PBQP-H ser um programa voltado para construtoras, devido ao poder de compras destas e pelo fato delas serem as contratantes dos projetos, acabam promovendo o desdobramento junto aos projetistas para seguirem as exigências relativas ao requisito 7.3 do SiAC.

Foi lançado em 2008 o Sistema de Avaliação de Conformidade de Empresas que atuam na especialidade Técnica Elaboração de Projetos (SiAC-Projetos). Esse sistema tem como características básicas:

a) Possui caráter evolutivo, sendo composto por quatro estágios; b) Para o Estágio “1”, requisitos que o sistema de gestão da qualidade (SGQ) da

empresa de projeto deve atender no processo de Declaração de Adesão e de Conformidade ao Referencial Normativo Estágio “1”;

c) Para o Estágio “2”, requisitos que o sistema de gestão da qualidade (SGQ) da empresa de projeto deve atender para a sua certificação nesse estágio;

d) Para os estágios “3” e “4”, requisitos que o sistema deve atender para a sua certificação nesses estágios, que permitem levar a uma posterior certificação baseada na norma NBR ISO 9001.

Os estágios “2” e “4” encerram ciclos de implementação do SGQ pela empresa de projeto. Isso significa que o SGQ da empresa poderá parar no Estágio “2”, sem a obrigação de prosseguir até o Estágio “4”. Considera-se que, ao implementar um SGQ que atenda às exigências do Estágio “2”, a empresa de projeto estará assegurando a qualidade do seu processo gerencial fim, o da gestão do processo de projeto. Ao atingir o Estágio “4”, o SGQ da empresa atenderá ao que prevê a NBR ISO 9001, assegurando, inclusive o desenvolvimento gerencial da empresa (SIAC, 2008).

Os programas de qualidade impulsionados pelo governo têm o objetivo, em longo prazo, é criar um ambiente de isonomia competitiva, que propicie soluções mais

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baratas e de melhor qualidade para a redução do déficit habitacional no país, atendendo, em especial, a produção habitacional de interesse social (FREITAS, 2012).

Um estudo demonstrando as dificuldades de implementação do SiAC - Projetos realizado por Salgado (2010). Entre as dificuldades podemos destaca: a informalidade como sendo o principal problema na organização da empresa e a gestão das informações. A autora ressalta que a proposta do PBQPH é mais flexível e atende melhor as características do setor de projetos.

4.3 PMBOK

O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK é um conjunto de práticas em gerência de projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a base da metodologia de gerência de projetos do PMI (PMBOK, 2014).

O PMBOK é reconhecido e uma referência para gerenciamento de projetos, desenvolvido pelo PMI, é um guia que agrega os conhecimentos da profissão de Gerenciamento de projetos, baseado em práticas aplicáveis à maioria dos projetos e tem servido como referência para o desenvolvimento das atividades de gerenciamento na busca pelo sucesso dos projetos.

Sendo assim, o PMBOK é um material genérico que serve para todas as áreas de conhecimento, ou seja, procura contemplar os principais aspectos que podem ser abordados no gerenciamento de um projeto genérico. Outro objetivo do PMBOK é a padronização de termos utilizados em gerência de projetos.

O guia do PMBOK (2014) apresenta as práticas de gerenciamento de projetos divididas pelas seguintes áreas de conhecimento: escopo, prazo, custo, recursos humanos, comunicação, qualidade, contratação, riscos e integração. Sendo o gerenciamento realizado através de processos.

Gerenciamento de projeto é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 47 processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento e dez áreas de conhecimento: integração do projeto, escopo do projeto, tempo custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas.

Os processos da gerência de projeto são uma série de ações que produzem algum resultado. Estes processos são iterativos, podendo ser executados várias vezes em todo o ciclo de vida do projeto. Cada processo é descrito em termos de suas entradas, saídas e as técnicas e ferramentas que dão suporte à sua execução.

a) Processo de Iniciação - faz referencia à autorização do projeto ou fase. b) Processo de Planejamento - é referente à definição e refinamento dos objetivos e

seleção da melhor das alternativas de ação para alcançar os objetivos que o projeto estiver comprometido em atender.

c) Processo de Execução - preocupa-se em coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano.

d) Processo de Controle - assegura que os objetivos do projeto estejam sendo atingidos, através do monitoramento regular do seu progresso para identificar variações do plano e, portanto, ações corretivas podem ser tomadas quando necessárias.

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e) Processo de Encerramento - formaliza a aceitação do projeto ou fase e encerra-o de forma organizada.

As áreas de conhecimento de gerência de projetos do PMBOK descrevem os conhecimentos e melhores práticas em termos de processos que as compõem. Estes processos foram organizados em dez áreas de conhecimento conforme descrito abaixo (PMBOK, 2014).

a) O gerenciamento da integração - inclui os processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto. No contexto de gerenciamento de projetos, integração inclui características de unificação, consolidação, comunicação e ações integradoras que são essenciais para a execução controlada do projeto até a sua conclusão, a fim de gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas, e atender aos requisitos.

b) O gerenciamento do escopo - inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e nada mais que o trabalha requerido, para terminar o projeto com sucesso. Está relacionado com o detalhamento verificação e controle da mudança do escopo, sendo responsável pela definição do escopo.

c) O gerenciamento do tempo - descreve os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. Trata-se do planejamento e monitoramento das ações a serem tomadas ao longo do projeto. Sendo composto pela definição, sequenciamento, estimativa das atividades, além do desenvolvimento do cronograma e controle do mesmo.

d) O gerenciamento dos custos - inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.

e) O gerenciamento da qualidade - descreve os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. Usando as políticas e procedimentos para a implementação, no contexto do projeto, do sistema de gerenciamento da qualidade da organização e, dando suporte às atividades de melhoria do processo contínuo. Além de trabalhar para garantir que os requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, sejam cumpridos e validados.

f) O gerenciamento dos recursos humanos - possui os processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto. Sendo responsável pelo planejamento organizacional, estruturação e desenvolvimento da equipe. A participação dos membros da equipe durante o planejamento agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o compromisso com o projeto.

g) O gerenciamento das comunicações - descrevem os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos passam a maior parte do tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da organização) ou externas à organização. A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas do projeto, que podem ter diferenças culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses que podem impactar ou influenciar a execução ou resultado do projeto.

h) O Gerenciamento dos riscos do projeto - são os processos de planejamento, identificação, análise e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos

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eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.

i) O gerenciamento das aquisições do projeto - descreve os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A organização pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos, serviços ou resultados de um projeto.

j) O gerenciamento das partes interessadas do projeto - são os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto. Além disso, é concentrado na comunicação contínua com as partes interessadas para entender suas necessidades e expectativas, abordando as questões conforme elas ocorrem, gerenciando os interesses divergentes e incentivando o engajamento das partes interessadas com as decisões e atividades do projeto. Sendo a satisfação das partes o objetivo central dos projetos.

Tem ocorrido um aumento na utilização do PMBOK, entre profissionais e empresas, para auxiliar na gestão de projetos (HOZUMI, 2006). O autor apresenta que os erros executivos de projetos são o principal motivo para utilização da ferramenta.

4.4 Controle da Qualidade dos Projetos

O controle da qualidade de projetos pode ser quantitativo ou qualitativo. A inspeção de documentos, percepção de falhas e definição de estratégia para controle são ferramentas de controle qualitativo. O controle quantitativo é a verificação de todos os elementos dos projetos (NOVAES, 1998).

Para Nóbrega (2009) são importantes instrumentos para controle de qualidade a verificação, análise e validação, no processo de elaboração de projeto.

A verificação para assegurar que as saídas do projeto e desenvolvimento estejam atendendo aos requisitos de entrada do projeto e desenvolvimento. Além de manter seus registros incluindo as ações necessárias para correção (NBR ISO 9001,2008).

A verificação de projetos têm dois níveis: primeiro nível (autocontrole) e segundo nível (controle independente), entendendo que todas as atividades devem estar sujeitas a verificações de primeiro nível, sendo que em ambos os níveis devem ser empregados listas de verificação e procedimentos previamente estabelecidos (PICCHI, 1993).

O controle da qualidade dos projetos, durante o processo de elaboração deve ser realizado pelo projetista em cada etapa, respeitando os conceitos e diretriz determinada anteriormente e comum a todos os intervenientes dos processos, bem como os parâmetros inclusos á própria disciplina. Sendo este controle definido com a verificação de primeiro nível. Adicional a este processo deve ser feito, pelo coordenador ou figura semelhante, o controle de global do projeto, sendo este de segundo nível de verificação do controle de qualidade (NOVAES, 1998).

A análise critica de projetos é a avaliação documentada, completa, global e sistemática levando em consideração a adequação e a eficácia das soluções de projeto em atender aos seus requisitos, identificar problemas e propor o desenvolvimento de soluções. As alterações devem ser indicadas, sempre visando atender uma diretriz ou objetivo da qualidade do projeto. Podendo adequar características do produto, aumentar a construtibilidade, melhorar a racionalização do projeto, reduzir custo ou prazos (MELHADO, 2003). Para o autor, a análise critica deve

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ser realizada ao final das principais etapas do processo do projeto, devendo não confundir com o processo de coordenação, pois ela é um instrumento da última. Sendo realizada de forma externa á equipe de projetistas, o que favorece a neutralidade necessária para essa atividade.

Segundo Maranhão (2006), a análise critica é o grande instrumento do SGQ, o centro nervoso, com competência suficiente para torna à organização mais competitiva.

Um roteiro básico das atividades de análise critica em cada fase do projeto são descritas, de acordo com Melhado et al. (1996).

a) Estudo de Viabilidade: coletar dados sobre a edificação para comparar com valores já definido anteriormente (área de construção, altura do edifício, quantidade de unidades, etc.).

b) Estudo Preliminar: qualidade da documentação das informações básicas do empreendimento, número e qualidade das alternativas consideradas critérios adotados na analise das alternativas e para a escolha da alternativa eleita, verificação do atendimento as restrições postas pelo empreendedor e da adequação do produto ao mercado; e qualidade da solução quanto à tecnologia de produção escolhida.

c) Anteprojeto: nível de compatibilização das interfaces entre especialidades de projetos; atendimento ás normas técnicas e legislações aplicáveis; aplicação dos princípios de racionalização e construtibilidade, e expresso por indicadores ligados a coordenação dimensional, padronização; qualidade das especificações de materiais e componentes; detecção de pontos desconsiderados ou parcialmente definido.

d) Detalhamento: analise do nível de informação definido pelo detalhamento e sua adequação a pratica da empresa; qualidade dos detalhes construtivos (analise da construtibilidade); analise do projeto para produção utilizando critérios de racionalização; verificação dos itens indicado pelo projeto para serem controlados na execução (tolerância e critérios adotados); avaliação dos aspectos característicos de durabilidade, custos de operação e manutenção de produto e de suas partes; analise do custo total e das composições dos fatores de custo.

A análise critica é útil para verificar sua conformidade com os padrões estabelecidos e garantir o atendimento aos clientes do projeto (MELHADO, 1994).

A validação é a confirmação que o produto final atende a necessidade do cliente, levando com consideração os conceitos pré-determinados pelo cliente. Deve ser executada ao final de cada etapa do projeto (NBR ISO 9001,2008). Segundo Melhado (2001), a validação é uma técnica deve ser utilizada pelo coordenador de projeto, pois o assegurar da avança nas etapas do processo de projeto garantindo a qualidade.

No termino da obra pode ser realizado a validação do projeto por meio da avaliação pós-ocupação, utilizada com forma de retroalimentação dos projetos (SILVA, 2004). Essa avaliação permite a conferência de dados primordiais no processo de projeto, sendo aplicado para aprimorar os projetos futuros.

Apesar de ainda não ser comum essa pratica nas empresas de projetos, a retroalimentação possibilita o avanço no setor construtivo como um todo. Reduzindo os conflitos na etapa de execução, na etapa de uso e na manutenção do empreendimento, minimizam o impacto gerado no meio ambiente, devido à diminuição de descarte de material na natureza.

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4.5 Influência dos projetos no custo e na qualidade das obras

Devido ao aumento da concorrência, consumidores cada vez mais exigentes em relação à qualidade do produto e prazo, somando se a isso uma diminuição vertiginosa de investimento do governo no setor da construção civil. Essa realidade faz com que as empresas busquem formas de reduzir custo, melhorando sua eficácia. A etapa do processo do projeto surge como uma resposta há essas necessidades, pois quando bem definido, gera qualidade no produto final com custo reduzido.

O projeto tem ampliado seu papel e importância no contexto do processo construtivo de edificações (PERALTA, 2002). O processo de projeto é a etapa mais estratégica do empreendimento com relação aos gastos de produção e a agregação de qualidade ao produto (FABRÍCIO, 2002).

Os detalhes construtivos e as especificações técnicas são definidos a partir do projeto. Sendo esses itens responsáveis pela construtibilidade, influenciando o desperdício de materiais, tempo e custo de construção (ABREU, 2008).

Na fase inicial do empreendimento, apesar de existir poucas despesas com projeto, sua capacidade de influenciar nos custos é máxima. Entretanto, observa-se que os projetos ainda são pouco valorizados, sendo entregues à obra repletos de erros. Isso leva a grandes perdas de eficiência nas atividades de execução, bem como a perda de determinadas qualidades do produto que foram idealizadas em seu projeto. Importante destacar que diversos autores demonstram que a maioria das patologias em edifícios tem origem na etapa de preto (NOVAES, 1998).

Para a obtenção da qualidade do empreendimento, é de fundamental importância que a fase de projeto seja valorizada pelo empreendedor (BRAGA, 2011). Alguns pesquisadores e institutos de pesquisa discutem com propriedade tal tema, como por exemplo, o estudo elaborado pelo Construction Industry Institute (CII), que avaliou a influência do custo nas diversas etapas do processo construtivo, como pode ser observado na Figura 3:

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O projeto na fase inicial de empreendimento tem que ser priorizado, mesmo que gaste um tempo maior para sua elaboração, somente com um projeto bem detalhado diminui o custo total do empreendimento (MELHADO, 2005).

A definição das características finais dos produtos e os custos de produção sofrem interferência na etapa de projeto, apesar dessa etapa representar baixo custo acumulado, sendo ainda responsável pela maioria das falhas que ocorrem nos edifícios (HAMMARLUND; JOSEPHSON, 1992), conforme mostrado na Figura 4:

Figura 3 - Capacidade de Influenciar o custo final de um empreendimento de edifício

ao longo de suas fases (Fonte: Construction Industry Institute, 1987)

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O custo total do empreendimento e definido nas primeiras etapas, viabilidade e elaboração de projeto. Logo as decisões nas fases iniciais têm grande influência sobre o custo de construção (SOUZA, 2015).

O projeto de um edifício é encarado pelo empreendedor muitas vezes como um ônus inicial a construção, sendo necessário minimizar o quanto for possível às despesas. É visto como algum necessariamente legal, sendo só básico e deixando grandes partes das decisões para etapa de execução (BARROS; MELHADO, 1993).

Como forma de ilustração desta afirmação, os autores acima apresentam um gráfico que relaciona o prazo de desenvolvimento de um empreendimento e o custo mensal das atividades envolvidas, conforme Figura 5. O gráfico traz a indicação da atividade de projeto, que ocorre na primeira etapa do empreendimento, apresentando custo reduzido, com a finalidade clara de não "onerar" o custo inicial e total do empreendimento, além de ter um prazo restrito, apesar de que entre o término do projeto e o início efetivo da obra acaba decorrendo um extenso período.

Figura 4 - O avanço do empreendimento em relação à chance de reduzir o custo de

falhas do edificio (Fonte: Hammarlund; Josephson, 1992)

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Segundo Melhado e Barros (1993) o projeto deve assumir a responsabilidade de agregar eficiência e qualidade ao produto, contemplando além do produto o processo de execução para obter o sucesso do empreendimento.

Segundo Melhado (1994) o "investimento" em prazo e custo do projeto deveria assumir um papel diferenciado, ou seja, seria necessário um maior investimento inicial, para permitir um maior desenvolvimento do projeto, ainda que nesta fase houvesse um deslocamento para cima do custo inicial do empreendimento e, eventualmente, um tempo maior dedicado à sua elaboração. Essa ideia é exemplificada no gráfico proposto na Figura 6.

No Brasil um dos motivos que levam o projeto ser somente indicativo é a cultura de ser visto como um custo desnecessário para uma boa qualidade do empreendimento, sendo importante somente para legalização do mesmo, assim decisões que deveriam ser tomadas na elaboração do projeto é realizado durante a execução da obra.

O inicio da fase de projeto deve e feito levando em consideração a buscar por eficiência da construção e desempenho do produto final, não buscando a redução do custo (NOVAES, 1988).

Figura 5 - Gráfica que relaciona o tempo de desenvolvimento de um empreendimento

e o custo mensal das atividades (Fonte: BARROS E MELHADO, 1993)

Figura 6 - Gráfica que relaciona o tempo de desenvolvimento de um empreendimento

e o custo mensal das atividades (Fonte: BARROS; MELHADO, 1993)

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Segundo Grilo (2005), o projeto deve ser capaz de subsidiar as atividades de produção em canteiros de obras com informações de alto nível que não poderiam ser igualmente geradas no ambiente de obra, a partir de um bom projeto, torna-se possível elaborar um planejamento e uma programação mais eficientes, assim como um programa efetivo de controle da qualidade para materiais e serviços.

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5 Coordenação e Compatibilização de projetos

A atividade de projetar não é necessariamente a de compatibilizar, o ato de projetar pode ser divido nas etapas descritas como conceitual e dimensional. O agente que compreende o raciocínio conceitual e consegue levar a informação dimensional para discussão é o compatibilizador (FERREIRA, 2001).

A compatibilização não se restringe a atividade operacional de identificar interferências entre projetos (SOLANO, 2005). Além dessa atividade, deve ser executada a análise, a concepção e a tomada da decisão da melhor alternativa para solucionar os conflitos ou falhas dos projetos. Sendo importante destacar a diferença das atribuições do compatibilizador e do coordenador.

De acordo com Sanchez (2008), a coordenação difere da compatibilização em diversos pontos:

a) Objetivo: a coordenação busca soluções globalmente adequadas, enquanto a compatibilização verifica discrepâncias eventuais de soluções adotadas;

b) Momento de ação: a coordenação é anterior e durante o desenvolvimento, enquanto compatibilização é posterior ao desenvolvimento;

c) Informação: a coordenação lida com fluxos e estados, enquanto a compatibilização lida com níveis (estática);

d) Postura: a coordenação é preventiva (procura ver falhas potenciais), enquanto a compatibilização é corretiva (procura verificar, rastrear a incidência de falhas).

Vanni (1999) definiu bem o papel da compatibilização de projetos e da coordenação de projetos. Especificando utilizando termos importantes como, construtibilidade e racionalização na etapa do processo de desenvolvimento dos projetos, conforme relatado abaixo:

"Pelo fato da compatibilização de projetos e analise critica do mesmo ser um dos fatores essenciais da coordenação de projetos, é fundamental que todas as etapas do processo de elaboração estejam comprometidas com os princípios de construtibilidade e racionalização construtiva para que as integrações das atividades estejam envolvidas na mesma linguagem."

Logo a coordenação tem uma função abrangente no processo do projeto, participando de todas as etapas e sendo responsável pela mediação entre os agentes envolvidos. A compatibilização é uma atividade técnica.

5.1 Coordenação de Projetos

A coordenação de projetos é uma atividade de suporte ao desenvolvimento do processo de projeto, voltada para a integração dos requisitos e das decisões inerentes ao projeto. Devendo ser exercida durante todo o processo de projeto e tendo como objetivo apoiar a interatividade na equipe de projeto e melhorar a qualidade dos projetos desenvolvidos (NEDER, 2010).

Para Fontenelle (2002), a coordenação de projetos, surge no contexto de alta complexidade no desenvolvimento do projeto, onde a interação e integração entre todos os agentes envolvidos no processo apresenta um novo formato de importância.

Melhado (2005) definiu que a coordenação de projetos compreende o conjunto de ações envolvidas no planejamento, organização, direção e controle do processo de

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projeto, o que envolve tarefas de natureza estratégica, tais como estudos de demanda ou de mercado, prospecção de terrenos, captação de investimentos ou de fontes de financiamento da produção, definição de características do produto a ser construído, além de tarefas ligadas diretamente à formação das equipes de projeto em cada empreendimento, como contratação de projetistas, estabelecimento de prazos para etapas de projeto e coordenação da interface com os clientes ou compradores.

Caldas e Soibelman (2003) afirma que a coordenação de projetos deve promover o controle e troca de informações entre os diversos intervenientes; definir diretrizes de projetos; estabelecer cronograma de desenvolvimento dos mesmos; garantir que os diversos projetos estejam compatibilizados em todas as fases: estudos preliminares, anteprojeto, projeto legal, projeto executivo; visem a construtibilidade. Considerando todas estas atribuições, suas atividades podem ser agrupadas em: planejamento, compatibilização e gerência de documentos de projeto.

O papel central da coordenação é o desenvolvimento de projeto bem-sucedido e na diminuição da quantidade de retrabalhos. Também ajuda a reduzir a incidência de problemas e incompatibilidades nos sistemas propostos durante a execução e, por consequência, gera economia para a obra (GEROLLA, 2012).

Sendo responsabilidade do coordenador de projetos, gerir as mudanças que ocorrem no projeto, conforme descrito por ASCE (2000). No contexto multidisciplinar do processo de projeto, as mudanças são eminentes e gerenciá-las é uma das chaves para controlar o projeto e assegurar que ele seja consistente e bem coordenado (HEGAZY et al., 2001).

A compatibilização é uma etapa importante no processo de coordenação de projetos, sendo desenvolvida anteriormente a obra, pois evitam retrabalho no canteiro. Segundo VANNI (1999):

"Para que um projeto seja um produto de qualidade e atenda a todas as expectativas, é necessário que este seja elaborado de forma coordenada e a obra não seja interrompida por problemas de interferência ou alterações resolvidas “in loco”. Para isso, é necessário que haja uma reorganização em todo o processo de projeto, buscando o desenvolvimento coordenado do projeto nas diversas etapas do edifício e a introdução de tecnologias construtivas racionalizadas. Sendo assim, os projetos deverão apresentar uma visão global do empreendimento, contendo todas as características do produto e um planejamento das atividades a serem executadas visando atender às necessidades dos clientes e aos sistemas construtivos da empresa.”.

Assim, a coordenação é um processo fundamental para obtenção da qualidade do projeto. Devendo ser realizado durante todo o processo de projeto a integração entre os projetos de diferentes especialidades. Além de administrar prazos, organização da informação e comunicação entre os diversos agentes presentes no processo.

5.1.1 Relevância da Coordenação

O mercado tem demandado das empresas de construção, devido o aumento da competitividade, a melhoria da eficiência dos seus projetos, através da redução dos custos de retrabalho, assim diminuindo o desperdício (VANNI, 1999).

A resposta do setor para as exigências do mercado e a diversidade dos projetos é o uso prática da coordenação de projetos (SILVA, 2004). Atualmente essas empresas estão desenvolvendo e melhorando o trabalho de coordenação de projetos. Sendo de

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responsabilidade da coordenação o planejamento de custos, etapas e prazos do processo de projeto, contratação de projetistas e análise de projeto, somando das atribuições da coordenação de projetos. Portanto, a competência do coordenador de projetos torna-se decisiva para a qualidade do projeto conduzido ao canteiro de obra, sendo relevante para o sucesso do empreendimento (MELHADO; NOBREGA Jr, 2013).

A coordenação é a base para alcançar a qualidade no projeto. Para garantir que as soluções adotadas, durante o processo de projeto tenham sido adequadas, possibilitando assim que a etapa de construção ocorra sem interrupções e improvisos devido a falhas de projetos são de suma importância participação da coordenação de projetos (CTE, 1994).

A forma para diminuir a incertezas de projeto é definir as característica do empreendimento e elucidar os clientes externos e internos, através da integração dos requisitos e solução dos projetos. Pois são as incertezas dos projetos que causam retrabalho e resultam na desvalorização das informações das etapas do processo de elaboração dos projetos. Essa atividade é função do coordenador de projetos (HUOVILA et al 1997).

A dificuldade de obter qualidade na atividade de construção é a contínua falta de integração dos projetos ente si e entre os projetos e execução, devido à inexistência do alinhamento entre os diversos agentes participantes do processo. (MELHADO, 1998). Por isso a atividade de coordenação vem ganho espaço e tornando-se importante no processo de elaboração de projeto.

Portanto, utilizando a coordenação de projetos no início do desenvolvimento de um projeto de edificação, respeitando as etapas necessárias (incluído a compatibilização de projetos), segundo os estudos apresentados, o projeto terá maior eficiência na construtibilidade e na racionalização da edificação, eliminando-se os improvisos e falhas. Além disso, o orçamento será mais próximo do real. Porém é necessário lembrar a importância de ter uma equipe multidisciplinar bem alinhada com a figura do coordenador de projeto. O produto final estará em conformidade com o estabelecido pelos agentes do processo.

5.1.2 Perfil do profissional de Coordenador

O coordenador de projetos da construção civil deve ter capacidade para organizar todo o desenvolvimento do projeto. Além de ser, mediador dos diferentes agentes do processo e tomador de decisão. Esse papel pode ser exercido tanto um engenheiro como um arquiteto, bem como pode tanto ser do quadro permanente da empresa construtora ou incorporadora como ser terceirizado, pois o importante é que o coordenador tenha formação multidisciplinar e experiência suficiente para tanto (GEHBAUER; ORTEGA, 2006).

A coordenação de projetos ainda é visto como atividade do arquiteto a coordenação de projetos, de acordo com os modelos mais tradicionais, uma vez que o projeto de arquitetura é a linha base para os demais projetos. Porém no Brasil, esse modelo não vem agradando, devido ao baixo conhecimento de técnicas construtivas, a falta de experiência deste profissional com a vivência do canteiro de obras e a falta de formação adequada quanto à gestão de varias disciplinas presentes no projeto de edificação. Ainda segundo o autor, devido a crescente complexidade das soluções tecnológicas para os diversos sistemas construtivos, as atividades de projetar e coordenar são atividades ser separadas (FABRICIO et. al. 2003).

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Melhado e Nobrega Jr (2013) realizaram um estudo onde levantara dados sobre o perfil do coordenador de projetos. Dos participantes entrevistados, a maioria dos coordenadores de projeto é composta por mulheres (71% dos participantes) e formados em arquitetura (89% dos participantes). Os profissionais são relativamente jovens entre 30 a 40 anos, apesar do relato de todas as experiências necessárias ao coordenador. Porém esses jovens profissionais apresentaram uma experiência média de 16,7 anos no setor da construção civil. Outro aspecto que o autor ressaltou é que a maioria dos coordenadores também não optou por seguir a carreira de coordenador de projetos, mas que foi uma evolução natural da profissão de arquiteto.

Ainda segundo o estudo do autor, os atributos do coordenador de projetos são diversificados, sendo difícil encontrar em um único profissional. Entretanto, a maioria dos atributos indicados para a atividade também são encontrados em diversos outros profissionais. Sendo esses atributos essenciais aos profissionais contemporâneos, independentemente da área em que atuem. Ele destaca que é possível ser desenvolvidas as habilidades listadas através de treinamento e educação.

Segundo Silva (2005), atualmente, identificam-se três possibilidades ou alternativas para a realização dos serviços de coordenação de projetos:

a) O arquiteto ou escritório de arquitetura responsável pela concepção do produto e pelo projeto arquitetônico;

b) O profissional (engenheiro sênior, arquiteto supervisor) ou equipe pertencente à empresa construtora;

c) A empresa terceirizada contratada, exclusivamente, para coordenação de projetos.

Melhado e Nobrega Jr (2013) desenvolveram uma tabela com os modelos de coordenação que leva em conta as especificidades de cada situação de empreendimento, em termo de vantagens, potencialidades, limites e problemas, conforme apresentado no Quadro 8.

Quadro 8 - Modelos de Coordenação e Vantagens potencias

(Fonte: MELHADO, NOBREGA Jr, 2013)

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A divisão da coordenação de projetos de edificações, segundo Silva (2008), considera dois aspectos distintos. Um ligado ao planejamento e controle, definido como coordenação gerencial e outro as atividades de integração entre os projetos de diversas disciplinas, chamado de coordenação técnica. A Figura 7 esquematiza esses aspectos:

A coordenação Gerencial envolve os aspectos associados à gestão de processo de projeto, da qualidade dos projetos e da comunicação. Além do planejamento do processo de projeto e recursos, bem como a gestão do prazo, e a tomada de decisão (Sanchez, 2008).

As funções executadas pela coordenação Técnica, para integrar e desenvolver os multidisciplinares projetos destacam-se as atividades: reunião de coordenação, a compatibilização e análise critica de projetos.

5.2 Conceito de Compatibilização

A construção de qualquer edificação exige uma grande diversidade de projetos correlacionados entre si. Na maioria dos casos os projetos são desenvolvidos por agentes distintos e separadamente, devido à necessidade de multidisciplinar para elaboração e falta de comunicação entre os mesmos, acaba elevado à possibilidade de conflitos ou falhas entre si e o conjunto de projetos. A compatibilização consiste em identificar esses conflitos é ajustar os projetos antes do início da obra, evitando o aumento do custo e melhorando a eficiência e eficácia da construção.

A compatibilização de projeto é imprescindível produção controlada, sempre em busca dos padrões do controle de qualidade (CALLEGARI, 2007). Para Graziano (2003), compatibilizar projetos é fazer com que os dados compartilhados tenham consistência e confiabilidade até o termino do projeto, paralelamente verificar se os componentes dos sistemas que ocupam espaços são divergentes entre si.

Segundo Mikaldo (2006), compatibilizar projeto é gerenciar e integrar projetos correlacionados, tendendo o ajuste entre os mesmo para obtenção dos padrões de qualidade.

Novaes (1998) afirma que a compatibilização das disciplinas do projeto é uma ação empreendida no âmbito da coordenação das soluções adotadas nos projetos do produto e nos projetos para produção, assim como, nas especificações técnicas para a

Figura 7 - Aspectos da Coordenação de Projetos

(Fonte: SILVA, 2004)

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execução de cada subsistema. Concordando que a integração de projeto é a forma de compatibilização do projeto.

A compatibilização de projetos é a atividade de sobrepor os projetos de edificação e identificar as interferências. Além de ser responsável por programar reuniões entre os agentes envolvidos no desenvolvimento do projeto, projetistas e a coordenação, com o objetivo de resolver interferências que tenham sido apresentadas (PICHA, 1993).

A compatibilização de projetos é uma atividade que analisa as varias soluções dimensionais, tecnológicas e estéticas para que sejam compatíveis entre si (SILVA, 2004).

De acordo com a atividade de compatibilizar projetos de diferentes especialidades é executada da seguinte forma, sobrepondo os projetos para verificar as interferências entre eles. Assim os conflitos são detectados para que a coordenação possa agir e apresentar melhor solução. Além disso, ele ainda ressalta que a compatibilização funciona como uma “malha fina”, na qual possíveis falhas possam ser corrigidas (MELHADO, 2005).

A compatibilização do projeto é feita utilizando a execução do projeto simultâneo, concomitante de todas as suas especialidades. Sendo as decisões de projeto tomadas multidisciplinarmente e orientadas para buscar soluções globais, e não isoladas. (NEDER, 2010).

Segundo Rodriguez (2008) a compatibilização de projeto pode ser definida como: análise, verificação e correção das interferências físicas entre as diferentes soluções de projetos de uma edificação. Logo, a compatibilização é uma parte do trabalho do coordenador de projetos, pois apenas sobrepondo os projetos poderão ser detectados as conflito entre os projetos de disciplinas distintas. Ainda segundo o autor, o uso de lista de verificação, reunião de coordenação e software de computado são ferramentas que apoio a atividade de compatibilizar projetos.

Callegari (2007) afirma que durante a elaboração dos projetos, a compatibilização permite a retroalimentação das etapas, corrigindo e propondo novas soluções com o aumento da eficiência. Garantindo a eficiência nas próximas etapas dos projetos, pois diminui a incerteza construtiva. Realizado a analise de conflitos detectados dos projetos, possibilita que ocorra a melhoria da qualidade do processo, onde ações corretivas são tomadas para adequação e eficácia do projeto.

Segundo Fabrício (2004), ao longo do processo de projeto, vários projetistas, consultores e agentes do empreendimento são mobilizados para contribuir no projeto. Cada agente participa com os seus interesses e conhecimentos de forma a desenvolver uma parte das decisões. No processo de projeto verificam-se diferentes interfaces entre os envolvidos, e diversas compatibilizações são necessárias para garantir a coerência entre as decisões e projetos.

Compatibilizar projetos é uma atividade que estabelece solução unificada entre as varias interfaces dos projetos de arquitetura e complementares (sistemas prediais, detalhamento, etc.). Tem sido considerada uma boa abordagem para mitigar problemas de fracionamento dos projetos, sendo eles elaborados por diversos agentes. A vantagem é ter um bom desempenho do processo de execução do projeto em relação à qualidade e custo da edificação.

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5.2.1 Relevância da Compatibilização

Nos últimos anos o Brasil vem passando por uma vertiginosa transformação na indústria da construção civil. Como aumento na demanda de novas habitações e infraestrutura, resultado das políticas de expansão de crédito e programas de financiamento, o setor cresce a taxas acima do PIB brasileiro. Este crescimento impulsiona o desenvolvimento de toda cadeia da construção civil, como novas tecnologias, materiais e equipamentos, refletindo diretamente no processo de produção dos empreendimentos (NASCIMENTO, 2013).

Dentro dessa temática, o crescimento da competitividade no setor da construção civil as empresas construtoras tem sido forçadas a gerenciarem de modo mais eficiente seus projetos, buscando diminuir o desperdício de recursor, das modificações em projetos e dos retrabalhos com o objetivo de alcançar um diferencial na execução de suas obras. Portanto, o principal requisito para o estabelecimento desse processo de melhoria contínua é a coordenação eficiente do processo de projeto, desde as etapas de concepção até a execução da obra (VANNI, 1999).

Um dos problemas mais comuns nas diversas manifestações patológicas encontradas em edificações estruturadas em aço é a interferência entre projeto estrutural e os projetos de instalações. Esta interferência é proveniente de incompatibilidades de projetos ou de modificações no decorrer da construção, devido principalmente a falta de uma maior coordenação entre os diversos sistemas construtivos envolvidos. (CASTRO, 1999)

Em acordo com o estudo do SEBRAE / SINDUSCON – PR (1995) a compatibilização de projetos elimina ou minimiza os conflitos entre os projetos inerentes à determinada obra, simplificando a execução e otimizando o uso dos recursos de materiais e mão de obra, e consequentemente a manutenção.

Colaborando com a ideia do desperdício de recursos, Graziano (2003) afirma que o habito de não racionalizar materiais em grandes obras e o fato de serem elaboradas separadamente as etapas de projeto e execução da edificação, trazem o reflexo do setor dos últimos 30 anos.

Para Mikaldo (2006), a melhoria do processo será alcançada apenas com ações que estimulem a formação de equipes cooperativas de trabalho e a integração entre o projeto e a produção. É importante consolidar essa forma de atuação através da relação contratual. Ainda segundo o autor, são necessárias a coordenação e compatibilização dos projetos, devido principalmente à segregação do projeto e execução.

Nas empresas de construção civil ainda é comum o desenvolvimento de projetos sem a utilização da compatibilização das disciplinas do projeto, gerando consequentemente diversos fatores negativos, entre ele; aumento do prazo de execução, baixa qualidade da edificação, maior retrabalho e aumento do custo final da construção. Tavares (2003) esclarece que a falta de integração entre os diversos projetos multidisciplinares durante o seu desenvolvimento ainda ocorre, mesmos com o avanço tecnológico e do processo de produção dos últimos anos.

A coordenação tem a responsabilidade de compatibilizar e integrar as diversas interfaces dos projetos, as soluções adotadas e as especificações técnicas. Segundo Novaes (1998) a compatibilização começa na fase de estudos preliminares, continua na fase de anteprojetos e o termino é com a compatibilidade parcial e final na fase dos projetos executivos.

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A atividade da compatibilização de projeto é a sobrepor e analise os projetos executados, propondo soluções para os conflitos e falhas detectadas (SILVA, 2004). O ideal é que seja realizada em todas as etapas de elaboração do projeto, ou seja, desde os estudos preliminares e anteprojeto até os projetos legais e, por fim, o projeto executivo, pois isto facilita o entendimento global do projeto da edificação e o risco de ocorrer problemas durante a execução da obra diminui gradativamente, à medida que os projetos são modificados e ajustados (MISKURA, 2012).

Silva (2005) propôs um modelo resumindo os aspectos referentes à compatibilização, Figura 8:

A análise dos conflitos entre as fases dos projetos possibilita a melhoria continua da qualidade no processo de projetos, devido às ações corretivas serem tomadas para aperfeiçoamento do sistema construtivo, garantido a adequação e eficácia do mesmo. Esse processo de compatibilização possibilita a retroalimentação das etapas, assim corrigindo e melhorando a eficiência da edificação (CALLEGARI, 2007).

Demonstrando a importância da compatibilização durante as fases de projeto, Silva (2005), baseado no estudo de Novaes (1996) descreveu as atividades de compatibilização executadas durante as fases de elaboração de projetos. Mostrado no Quadro 9:

Figura 8 - Aspectos da Compatibilização de Projetos

( Fontes: Silva, 2004)

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Apesar do grande avanço tecnológico dos softwares nos últimos anos, os projetistas de edificações ainda utilização a experiência na leitura de pranchas 2D sobrepostas. Para a identificação de interferências, analisando o projeto como um todo, esse profissionais visualizam mentalmente o modelo. Mas devido aos diversos projetos de multidisciplinaridade usar simbologia distinta, existe limitação da representação 2D. Devido à falta de clareza na visualização do projeto como um todo, pode acarretar em erros de soluções divergentes entre as disciplinas que envolvem os projetos (OLIVEIRA, 2008).

Outras ferramentas tradicionais são utilizadas para o entendimento de um empreendimento, como check-lists, reuniões, planilha, mas a detecção dos conflitos entre os projetos são resolvidos quase que exclusivamente com a experiência de projetistas. (OLIVEIRA, 2008).

De acordo com Ferreira e Santos (2007), a ferramenta 3D facilita uma compatibilização, análise e coordenação mais completa. Pois permite uma informação

Quadro 9 - Compatibilização durante as fases de elaboração dos Projetos (Fontes: Novaes, 1996)

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espacial completa. O autor observa que é importante esse aspecto, pois a análise do projeto envolve muitos profissionais e especialidades sobre óticas diferentes.

Já utilizando ferramentas de três dimensões pra modelar o projeto, segundo Tossine e Goes (2011), há uma grande facilidade na execução da atividade de compatibilização, pois são gerados relatórios de incompatibilidade pelo programa mostrando os pontos de conflito. Assim a fase compatibilização é encurtada, pois a busca dos pontos é encontrada pelo programa.

Portanto, já existem alternativas ao método de sobreposição de pranchas 2D sendo utilizadas e aperfeiçoadas. A ideia de se utilizar modelos (virtuais ou não) em três dimensões parece facilitar o processo de visualização do projeto como um todo já que a complexidade das relações espaciais muitas vezes demanda a construção de maquetes para melhorar a compreensão do sistema criado e das interferências indesejadas que porventura surjam (KOWALTOWSKI et al. 2006).

Mesmo sendo menos eficiente que os modelos 3D, a ferramenta mais comum no Brasil para a compatibilização dos projetos ainda é o uso de softwares como o AutoCAD, que permitem uma visualização 2D das plantas da edificação (MISKURA, 2012).

A execução da compatibilização, de acordo com Miskura (2012), deve ser executada entre duas ou três disciplinas no máximo, para não sobrecarregar o desenho de informações, assim prejudicando a analise do mesmo. A autora sugeriu um roteiro para compatibilizar as diversas disciplinas em plantas:

a) Arquitetura x Estrutura b) Arquitetura x Estrutura x Ar condicionado c) Arquitetura x Estrutura x Exaustão d) Arquitetura x Estrutura x Paisagismo e) Arquitetura x Paisagismo x Elétrico f) Arquitetura x Paisagismo x Hidrossanitário g) Arquitetura x Estrutura x Hidrossanitário h) Hidrossanitário x Incêndio x Elétrico i) Arquitetura x Detalhamento (decoração) x Ar condicionado j) Arquitetura x Detalhamento (decoração) x Incêndio

Um estudo de caso realizado por Giacomelli (2014) elaborou um checklist de compatibilização dos projetos, mostrando os pontos mais críticos que devem ser observados durante o processo. O fluxo de compatibilização proposto busca verificar os conflitos dos elementos construtivos. Conforme a Figura 11:

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É importante destacar que apesar dos softwares serem uma ótima ferramenta para auxiliar na compatibilização dos projetos. Eles são ferramentas, e toda compatibilização necessita de uma análise que é a identificação do problema e definição da solução, a primeira é facilitada pelas ferramentas disponíveis, porém a segunda deve ser realizada através da experiência do profissional alinhada ao conhecimento técnico.

5.3 Dificuldades

Na conjuntura presente a construção de edificações em nosso país, é comum à participação de vários especialistas de empresas diferentes, no procedimento de criação de projetos. Aumenta em todo o procedimento de construção, o volume desses profissionais, no projeto e na obra, em contrapartida do crescimento e da dificuldade dos projetos, do crescimento do quantitativo de materiais novos, tecnologias e da quantidade de serviços que outrora não havia, sem contar a própria terceirização dos serviços, durante a fase da obra, que são advindas do novo entendimento da obra como um “procedimento de montagem”. A ajuda de diferentes especialistas é essencial para o êxito do projeto fim, entretanto, vem acompanhada de

Figura 9 - Checklist de Compatibilização

(Fonte: Giacomelli, 2014)

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varias complicações inerente à administração dos projetos e dos projetistas (MELHADO E NOBREGA JR, 2013).

Existem dificuldades, referentes à falta de fidelidade para com os projetistas. A expectativa de cada interventor (em razão de seus olhares próprios e suas prioridades particulares) e ainda às próprias criações difusas dos especialistas que criam os projetos, sem contar, que varias vezes, os criadores permanecerem em salas situadas longe do ideal (TZORTZOPOULOS, 1999).

Com o crescimento do quantitativo de especialistas no procedimento, uma dificuldade constante é a substituição, entre criadores, de registros de criação sem codificação e uniformização dos layers que fazem parte das criações. Ocorrendo um agravamento alucinante no volume e na fluidez de conhecimento no meio das pessoas (SILVEIRA, 2005).

Diferentemente é acomodar a cooperação das criações de muitas especificidades, salientando que ainda domina a escala vertical em que o projeto de arquitetura obedece a um programa e os projetos complementares, e, por conseguinte segue as ordens do esquema de arquitetura (FABRICIO, 2002). Tendo em vista este fato, aparece a urgência de realizar uma direção aos trabalhos de cada perito, acompanhando uma repetida ligação de orientação.

Informa Nakamura (2011) uma prova da desigualdade no posicionamento no estante da criação dos projetos, esta no fato de que os arquitetos pesquisam as melhores respostas para reutilizar a área exclusiva incluída, uma vez que os projetistas direcionam as áreas técnicas e mecânicas sem lembrar-se desta questão.

O esquema de arquitetura é a linha inicial para diretriz dos projetos subsequentes, onde Inicia o empreendimento. Em razão da responsabilidade em concluir as metas, formas e matérias do edifício, refletindo frontalmente no desperdício, economia, conforto e funcionalidade (CARVALHO JR, 1994).

Por outro lado, em nosso país, ainda é costumeiro o pensamento de que é da competência do arquiteto, exclusivamente os fatores estéticos, e que os fatores da construção, são de responsabilidade do engenheiro (NAKANISHI, 2007). Por isso o modo de se realizar o esquema, incluído na criação de esquemas é o da aparência do esquema sem preocupação com a construtibilidade e racionalização do mesmo. É necessário alterar este posicionamento, ficando o esquema criado de forma paralela à colaborativa.

Incluído neste tema, a coordenação de esquemas aparece na forma de agente fortalecedor, não apenas da participação e ajuda entre si, participantes no procedimento de esquema, mas do sucesso do procedimento e das resoluções de esquemas utilizados.

Deste jeito, deve assegurar que o especialista que exerça as funções de coordenação esteja capacitado para exercer a função. Entretanto, recorrentemente não é possível, muito por causa do período das grades acadêmicas, em Engenharia Civil e em Arquitetura e Urbanismo, há um déficit para capacitar os especialistas com o cunho de exercerem a coordenação de esquemas, posto que tais disciplinas já precisem de um sistema curricular que alcance toda a atual necessidade.

Visto isto, na atual conjuntura os especialistas selecionados pelos empreendimentos a fim de exercer a função de coordenação de esquemas, em sua maioria, surgem de um projeto em curso ou em administração de obras.

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Com isso, arrisca-se o especialista, que foi um bom projetista ou coordenador de obras, a não se tornar um bom profissional na atividade de coordenador de projetos. Devido a varias especificidades da função que são distintas (MELHADO E NOBREGA JR, 2013).

Outra questão é particular ao coordenador de projetos, que ainda não foi determinado amigavelmente com as empresas, quais são suas áreas de atuação, bem como sua independência funcional, sendo ainda divergente sua situação, com relação a esta questão.

5.4 Ocorrência de falhas do produto

Alguns profissionais apresentaram estudos relacionados à incidência de falhas, ocorridas em obras, com origem em projetos.

Hammarlund e Josephson (1992) baseado em um estudo realizado na Suécia definiram uma distribuição relativa entre os fatores de custo de falhas internas (ocorridas antes da entrega do produto) e outra distribuição para custos de falhas externa (ocorridas após a entrega do produto). No resultado obtido, observa-se que a parte em relação a falhas internas o projeto é responsável é 20% dos casos, já nas falhas externa esse valor sobre para 50%, sendo responsáveis, somados, por um terço do custo de retrabalho.

Vale ressaltar que o estudo demonstra que os custos para correção das falhas da qualidade interna e externa atingem respectivamente 6% e 4% dos custos da produção.

Segundo Abrantes (1995) a capacidade de satisfazer as exigências dos clientes, em relação ao uso, deve ser vista como a qualidade do empreendimento. As falhas durante a fase de obra ocorrem devido à falta de importância dada à qualidade nas etapas anteriores ao processo de execução. A Figura 10 apresenta a porcentagem de falhas de acordo com sua origem:

Figura 10 - Origens de problemas patológicos na construção civil (Fonte: ABRANTES, 1995 - Adaptador pelo autor)

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De acordo com Mawakdye (1993), em uma pesquisa realizada com 378 empresas ligadas ao setor de construção civil no Brasil, os percentuais das origens da cada uma das falhas podem ser observados no Quadro 10.

Ainda segundo autor e citado por Vanni (1999), destacam-se, na origem de falhas de projetos, os seguintes fatores:

a) Projetos incompletos; b) Incompatibilidade dos diversos projetos; c) Alterações nos projetos; d) Conflitos entre os distintos projetos; e) Falta de coordenação; f) Tempo perdido em reuniões mal conduzidas; g) Erros na especificação dos materiais; h) Falta de detalhamento; i) Dificuldades de interpretação da representação gráfica utilizada; j) Planejamento inadequado; k) Falta de padronização e construtibilidade.

Novaes (1998) afirma que devido à desqualificação da importância do projeto, observa-se execução de procedimento que contribuem para uma elaboração de um projeto inapropriado para execução, são eles: a insuficiência de detalhes; incompatibilização entre a concepção e o detalhamento; a falta de integração entre projetos distintos e a ausência de conformidade entre o projeto e a produção.

O resultado dessas falhas é gerado desperdício, tanto de mão de obra executando o retrabalho, quanto de materiais descartados. Esses itens geram custos adicionais ao processo de execução, tornando o empreendimento mais caro que o orçado inicialmente. O outro grande problema é que os erros ocasionados por projetos, na rotina das construtoras, só são percebido no momento da execução. Devido à falta de análise dos projetos, sendo necessária a execução dessa atividade, iniciar antes do inicio da obra.

O trabalho de Picchi (1993) demonstra que há grande influência dos projetos não otimizados (compatibilizados) no custo obra. Pois a inexistência dessa atividade ocasional a desperdício de 6% do custo total da obra.

Quadro 10 - Distribuição percentual da origem das falhas registradas em diversas obras civis

(Fonte: MAWAKDYE, 1993)

Descrição %

Falhas de Projeto 15

Falhas de especificações 15

Durabilidade 16

Mão de obra 16

Serviços de Terceiros 16

Uso e Manutenção 12

Materiais 9

Outros 1

Total 100

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Devido à importância da diminuição de custo de construção, o projeto tem recebido maior atenção, pois é durante a fase de projeto, que são tomadas as decisões de maior reflexo nos custos, rapidez e qualidade do empreendimento.

5.5 Falhas nas obras por disciplina

Utilizando os estudos de Giacomelli (2014), Silveira (2002) e Nascimento (2013), foi possível fazer um levantamento das principais falhas nas obras devido aos projetos mal coordenados, consequentemente mal compatibilizados.

Vou apresentar as falhas em itens detalhando as principais disciplinas dos sistemas do processo, são elas: projeto de arquitetura, projeto de estruturas, projeto de instalações elétricas e especiais,

5.5.1 Arquitetura

Dentre os problemas identificados no projeto podemos citar:

a) Erros de cota - projeto cotado de forma dúbia, dificultando da interpretação da planta. Necessitando que o mestre faça contas no momento da execução para confirmar os valores da conta.

a) Falta de detalhamento das Cotas de Níveis - Devido à falta de cortes, não é possível ter uma boa visão da posição da altimetria do projeto. Causando erros no momento dos posicionamentos do nível da laje do térreo, sendo esse erro levado para os demais pavimentos.

b) Detalhes Executivos da guarita - não tendo plantas com os detalhes de corte e fachada, ficando a cargo do engenheiro de campo determinar a solução, incluindo nessa tomada de decisão a escolha dos materiais e metodologia de construção.

c) Localização dos Shafts - a localização do shaft não é definida com as instalações dos sistemas prediais, causando erro de posicionamento.

5.5.2 Estruturas

O problema maior problema descrito nesse projeto é a falta de detalhamento da cisterna, contemplando as plantas, com a definição dos tipos de paredes e fundos da mesma. Sendo executado com concreto armado, especificar os projetos de forma e armação. Outro problema é como não são definidos no projeto de arquitetura os detalhes da guarita, isso se repete aqui, falta detalhamento do tipo de laje da mesma.

5.5.3 Instalações Hidrossanitárias

A falta de detalhamento com projeto em 3D é uma pauta recorrente, pois dificulta o levantamento de materiais necessários para execução. Outro ponto pertinente é a locação dos pontos de passagem das tubulações, que geralmente não coincidam com os pré-existentes para esse fim.

5.5.4 Instalações Elétricas

Os erros são referentes ao posicionamento dos eletrodutos, onde a locação dos pontos de luz e de tomadas não é utilizada na execução, devido à incompatibilidade com os outros projetos de disciplina distinta.

Um exemplo é o posicionamento da tomada do ar-condicionado ser determinada no projeto elétrico em uma parede e o ponto de coleta da água do mesmo ser especificado em outra parede pelo projeto hidrossanitário, além da diferença do

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projeto de ar-condicionado definir outro ponto, devido à especificação técnica do aparelho.

Outro problema é o tempo para disponibilidade do projeto executivo, sendo entregue somente após o inicio da obra, causa transtorno com as soluções já adotadas até o momento.

5.5.5 Instalações Especiais

O projeto apresenta pontos de incompatibilidade com as demais instalações. Sendo o projeto de instalações o que apresenta pequenos detalhes referentes à execução. Uma justificativa para a falta de detalhamento é que esses projetos normalmente não possuem um projeto executivo, sendo utilizado nas obras apenas o projeto desenvolvido para efeito de aprovação.

5.5.6 Projetos para execução do empreendimento

Existem os projetos que são necessários para execução da obra, mais pouco elaborado pelos projetistas. Sendo utilizado para auxiliar na melhoria da qualidade do empreendimento, refletindo em diminuição de retrabalho e prazo, consequentemente, aumento da eficácia da obra, são citados:

a) Projeto de Passagens de Instalações na Estrutura: é utilizado para execução correta da previsão de furos nas lajes, auxiliando nos pontos necessários para ser realizado reforço estrutural. Além de compatibilizar o Shaftis de arquitetura com as instalações.

b) Projeto da Paginação de Fachada: é utilizado em revestimento cerâmico. Devendo conter informações referentes à localização e a espessura das juntas de dilatação, bem como o tipo de argamassa a ser utilizada e a definição da colocação de tela aramada, locais e tipo material para esta ultima.

c) Projeto de Alvenaria: é importante devido à possibilidade da redução dos custos, já a execução da atividade, será feita de forma racionalizada, levando em consideração os pontos de locação das vergas, a quantidade de tijolos da primeira fiada, espessura da junta, posicionamentos dos pontos de instalação elétrica e hidrossanitárias.

d) Projeto de Impermeabilização: conterá com detalhes da especificação do material, diferentes em locais distintos, o acabamento do arremate e a execução do arremate nos ralos, bem como o material para execução da atividade.

O resultado da falta de detalhamento dos projetos, além da dificulta da execução, acarreta problemas no setor de compra de materiais. Pois torna a solicitação de compra algo complexo, que acaba gerando compras erradas.

Outro problema inerente ao processo de elaboração do projeto é a pouca ou completa ausência do engenheiro construtor nessa etapa. Pois diversos problemas poderiam sem detectados por ele, devido à qualificação profissional do mesmo, estando ligado aos problemas que ocorrem durante a etapa de execução do projeto.

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6 Estudo de Caso

O objetivo do estudo de caso é analisar a falhas na fase de execução do empreendimento devido à falta de compatibilização dos projetos. Para o desenvolvimento do trabalho foram utilizados os projetos arquitetônico e complementar de um edifício na cidade do Rio de Janeiro, cujos projetos foram cedidos pela construtora responsável pelo empreendimento para fins acadêmicos.

A pesquisa caracteriza-se como descritiva e tem como procedimento de coleta de dados, o qual abrange os projetos e a obra, que está em fase de execução. As informações foram coletadas com o engenheiro da obra e o mestre de obra, devido à ausência de um responsável pela coordenação de projetos.

O processo de desenvolvimento dos projetos pela a empresa estudada é executado de maneira sequencial, onde a empresa contratou um escritório de arquitetura na cidade do Rio de Janeiro, que elaborou isoladamente o projeto de arquitetura e posteriormente foi utilizado como base para desenvolvimento dos projetos complementares.

O projeto de estrutura e os projetos de instalações foram desenvolvidos por agentes distintos, onde não existia comunicação entre eles. O projeto de arquitetura foi enviado aos projetistas através de meio eletrônico, não sendo executada a análise dos conflitos existentes entre os projetos. Durante o processo de elaboração do projeto não foi realizada nenhum compatibilização entre os projetos das disciplinas diversas presentes.

Todos os projetistas envolvidos, arquitetos e engenheiros, utilizaram de softwares CAD para representação dos projetos em 2D. No desenvolvimento do projeto de arquitetura ainda são utilizadas outras ferramentas de representação como o CAD 3D, para o desenvolvimento de perspectivas ilustrativas do empreendimento. Além disso, também é empregada, uma ferramenta para edição de imagens, utilizada para melhorar as perspectivas e a humanização das plantas, que fazem parte do material de publicidade do empreendimento.

6.1 Caracterização da Empresa

A empresa é do setor da construção civil, focada em obras públicas. Com sede no Rio de Janeiro, a empresa foi criada em 2008, com intuito de realizar de pavimentação, contenção e drenagem. Hoje a empresa executa, além dessas atividades já citadas, obras de edificações. O empreendimento analisado foi o primeiro realizado pela empresa com financiamento próprio, para posterior vendo dos imóveis. Não sendo executada uma incorporação de imóveis, devido à falta de experiência nesse ramo de negócio.

6.2 Caracterização da Obra

O empreendimento adotado como objeto de estudo é um edifício residencial multifamiliar. Ele possui um pavimento térreo, três pavimentos tipo e um pavimento de casa de máquinas, com área total de construção de 1.258.29 m². Fica localizado na cidade do Rio de Janeiro – Ilha do Governador, no Bairro Jardim Guanabara.

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Figura 11 – Esquema da Planta Baixa do Empreendimento

Os pavimentos tipo do edifício são divididos em dois apartamentos distintos, sendo ao total são seis apartamentos no prédio. O apartamento maior (frente) possui área útil de 147,60 m2, tendo uma suíte, dois quartos, banheiro social, salas conjugadas de jantar e de estar, cozinha, área de serviço, banheiro de empregada e varanda com churrasqueira. O apartamento menor (fundos) possui área útil de 125,06m2, com uma suíte, uma quarto, banheiro social, salas conjugadas de jantar e de estar, cozinha, área de serviço, banheiro de empregada e varanda com churrasqueira.

A estrutura é de concreto armado constituído de blocos de fundações isolados, pilares, vigas, lajes maciças, alvenaria de vedação externa em blocos cerâmicos. As demais instalações segue o padrão de uso comum.

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6.3 Análise da compatibilização dos Projetos

Durante a fase de execução de obra foi iniciado a verificação dos projetos e levantados diversos pontos de conflitos e falhas nos projetos. Como não havia um profissional gerenciador de projetos, a compatibilização foi sendo feita somente no momento que o conflito era encontrado pelo mestre de obra. Ocasionando atraso no cronograma, pois muitas vezes a solução não era imediata, fazendo com que houvesse a necessidade de um estudo mais aprofundado com os projetistas que elaboraram os projetos conflitantes. Somente após isso a solução era repassa para o campo.

Os projetos eram revisados pelos projetistas, porém devido à demora, a solução proposta era muitas vezes executas sem um detalhamento de projeto. O que acarretava em transtornos posteriores, pois a execução não era executada perfeitamente de acordo com o passado pelo projetista, causando retrabalho.

6.4 Falhas oriundas das incompatibilidades de projetos

Foram notados diversos problemas construtivos na obra devido à falta de compatibilização de projetos, que poderia ter identificado previamente falhas no projeto e pontos conflitantes. Verificou-se esses problemas entre os elementos da arquitetura, estrutura, das instalações e outros, que acarretaram em revisões,

Figura 12 – Perspectiva do Empreendimento

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retrabalham dificuldades de execução e aplicações de soluções que diminuíram a qualidade do produto final da edificação. As falhas são descritas a seguir.

6.4.1 Conflito do posicionamento do Shaft

A locação dos tubos de queda de esgoto na execução da obra estava divergente do ponto locado no projeto. O projetista de estrutura dimensionou os furos na laje referentes ao shaft utilizando como base os projetos de arquitetura, porém o projetista de instalação posicionou os tubos de queda em outro ponto. Para mitigar a situação foi feito uma nova abertura na laje, sendo está não dimensionada no projeto estrutural, para efetuar a passagem da tubulação e o fechamento da passagem anterior.

Não houve previsão para o shaft para as instalações de elétrica, sendo necessário efetuar uma nova abertura na laje para permitir a passagem desse sistema predial.

6.4.2 Conflito com o projeto de Estrutura

A dimensão das vigas e pilares, quando dimensionas pelo projetista estrutural, ficou muita mais robusta que o dimensionado esperado pela arquitetura. Isso acarretou alguns problemas observados.

O primeiro conflito é devido às paredes ficaram com saliências, referente à diferença da espessura da alvenaria com as vigas e pilares. Devido a essas saliências não serem bem vistas pelo cliente, a solução adotada foi fazer preenchimento das paredes, conforme Figura 13. O custo e o tempo com essa atividade foram maiores em relação ao orçamento previsto, segundo o engenheiro da obra.

Outra falha observada é que a execução da passagem de tubulações das instalações hidrossanitárias para respeitarem o pé direito, definido pela arquitetura, foi necessária fazerem alguns furos nas vigas. Caso contrário, o pé direito da edificação ficaria com a dimensão menor que a permitida pela norma que rege desempenho da edificação. Devido ser diversos pontos de conflitos com os pontos de elétrica (Figura 14), foi necessário utilizar outra solução para esse sistema. A solução adotada foi executado o rebaixo de gesso utilizando sanca. Assim possibilitou um aumento do pé direito, conforme Figura 15.

Figura 13 – Incompatibilidade do projeto de estrutura com o projeto de arquitetura

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Figura 14 – Incompatibilidade do Projeto de Estrutura com o Projeto de Elétrica

Outro ponto que ocorreu divergências do projeto de estrutura com o projeto de incêndio, devido à largura do pilar próximo da escada ter dimensão maior que o definido no projeto de arquitetura, o tamanho do shatf que existia nesse ponto ficou menor. O que impossibilitou a passagem da tubulação de incêndio, sendo necessário realocar as caixas de incêndio para outro ponto.

No pavimento tipo ocorreu um conflito com o projeto de hidráulica, no ponto de descida da tubulação que alimentaria os aparelhos, sendo destacado a seguir.

No banheiro da suíte do apartamento dos fundos, foi necessário trocar o ponto de descida da tubulação de hidráulica. Pois o ponto ficaria em juntamente com o pilar e devido a dimensão do box, não teria possibilidade de fazer novo shatf. Na Figura 16 é demonstrado o retrabalho como serviço, pois já havia sido quebrada a parede e posicionado os tubos.

Figura 15 – Solução do conflito utilizando rebaixo de gesso

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Podemos citar também o erro que ocorreu no pavimento térreo, onde o a janela e porta da entrada da casa do zelador ficaram posicionas onde estava localizado no projeto de estruturas um. Devido ao pavimento térreo tem sido o último a iniciar a alvenaria, não notado pelo mestre de obra esse conflito. Foi necessário contactar a projetista responsável pela arquitetura para a mesma propor uma solução viável e que preconize as normas legais.

6.4.3 Conflito com projeto de Instalações

No banheiro social do banheiro tipo, ocorreu o conflito entre o projeto de Elétrica e o projeto hidrossanitário. Pois o eletroduto transpassava a tubulação de água fria e quente, tornando impossível a execução do projeto, conforme Figura 17. A solução proposta foi a quebra da parede e novo posicionamento da tubulação de hidráulica, conforme Figura 18.

Figura 16 – Conflito do projeto de estrutura com o projeto hidrossanitário

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É importante ressaltar que a empresa não demonstrou qualquer tipo de controle quanto ao custo e prazo das atividades exercitadas devido ao retrabalho com os erros verificados. O que impossibilitou o levantamento desse custo adicional ao valor total do empreendimento.

No estudo de caso foi demonstrado que a falta de compatibilização gerar diversos retrabalhos e desperdício de insumos, que podem ser mitigados. Além de possibilitar a facilidade na execução do projeto, com a metodologia de construção definida. Podemos perceber que a coordenação tem um papel fundamental nesse contexto.

Figura 17 – Ponto de conflito do projeto de hidráulica com o projeto de Elétrica

Figura 18 – Conflito do projeto de estrutura com o projeto hidrossanitário

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7 Conclusões

7.1 Considerações finais

O trabalho apresentou a metodologia pertencente à compatibilização de projetos, bem como a consequência da não realização da atividade e o que as falhas do mesmo acarretam na execução do empreendimento. Nesse contexto, foram abordadas questões como coordenação de projetos, gestão da qualidade de projetos e o processo do projeto. Além disso, foram apresentadas as dificuldades da atividade de coordenação e a importância da comunicação no processo de elaboração de projetos.

Ao final do trabalho, concluímos que a coordenação de projetos é uma atividade crescente e necessária no processo de elaboração de projetos. Sendo responsável por reduzir erros, melhorar a eficiência na execução do projeto e aumentar a competitividade do empreendimento. As vantagens em relação à utilização do coordenador de projetos são enumeras, entre elas: a redução do tempo da etapa de projeto; redução do número de alterações de projetos; redução do retrabalho; ajuste do custo do projeto com o orçamento previsto para o empreendimento.

É importante ressaltar, que a compatibilização de projetos, deve ocorrer ao longo de todo o processo de elaboração de projeto, sendo agregadas as especificações de todos os projetos complementares, especialmente no inicio, onde o custo e o impacto são menores. Vale salientar que o projeto é executado por uma equipe de diversas disciplinas e conflitantes, cabendo ao coordenador de projeto o papel de mediador e tomador de decisão. Participação da equipe multidisciplinar ajuda a elucidar os problemas que podem ocorrer durante a execução do projeto, bem como apresentar soluções.

Com o estudo de caso pode ser observado que não há acompanhamento da obra sobre os custos dos retrabalhos, do desperdício de material e atrasado do cronograma devido ao retrabalho. Além disso, a falta detalhamento construtivos dos projetos acarreta em atrasos, pois não tendo detalhamento de material e do método construtivo, cabe ao profissional do campo e escolha das soluções.

A compatibilização de projetos através da superposição de plantas de duas dimensões são limitadas, por exemplo, nos projetos de sistemas prediais não há possibilidades de visualizar a altura dos tubos e eletroduto, dificultado uma visão global do projeto.

Verificou-se que a falta de compatibilidade dos projetos ocorreu devido a empresa não ter contratato ou possuir em seu quadro de funcionários um coordenador de projetos. Pois os conflitos de projetos ocorrem basicamente divido a falta de comunicação entre os vários participantes do processo. A constatação dos conflitos e falhas entre projetos de disciplinas distintas é um recurso para servir como planejamento e embasamento das soluções reparadoras futuras.

O papel da compatibilização é facilitar a etapa de execução da obra, impedindo o retrabalho e desperdício de insumos.

7.2 Sugestões para trabalhos futuros

A recomendação para extensão e continuidade desse trabalho é estudar as falhas

oriundas de projetos e analisar os custos das possíveis intervenções, comparando-os

com custo total da obra.

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8 Referências bibliográficas

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