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XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

PERSPECTIVAS GLOBAIS PARA A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

FORTALEZA, CE, BRASIL, 13 A 16 DE OUTUBRO DE 2015.

ESTUDO DE CASO PARA ENTENDER E

ANALISAR A ESTRUTURA E GESTÃO DE

TIMES AUTO GERENCIÁVEIS

Gabriela Maretti (FACAMP)

[email protected]

Melissa Mesquita (FACAMP)

[email protected]

O presente trabalho consiste em um estudo de caso para entender e

analisar a estrutura e gestão de times auto gerenciáveis, além de

apresentar conceitos relacionados ao tema central como,

implementação e desenvolvimento de ações de melhoria contínua nas

organizações, o papel dos times de trabalho nesse processo, os tipos de

time de melhoria, sua estrutura e organização, ferramentas e métodos

de gestão da rotina, entre outros. O estudo de caso propõe uma análise

em três empresas com histórico de trabalho em equipe para melhoria.

Portanto, foi elaborado um roteiro de pesquisa usado como guia para

as visitas e entrevistas. Nessas empresas foram tratados pontos como a

implementação, desenvolvimento e gestão de times de melhoria,

inclusive os auto gerenciáveis, dentro de seus processos de negócio.

Com a fundamentação teórica elaborada, realizou-se uma análise da

estrutura e gestão desse tipo de time nas empresas. Pôde-se concluir

que as empresas estão evoluindo os trabalhos desenvolvidos pelos

times com foco em melhoria, principalmente, dentro das operações da

fábrica, porém existe muita dificuldade ainda em se estabelecer

mudanças na cultura e no comportamento das organizações para se

implementar os modelos de trabalhos autônomos. O tipo de time de

melhoria mais estruturado e consolidado nessas empresas são os times

de Seis Sigma, que costumam apresentar ganhos mais a curto prazo e

em geral não necessitam de um rearranjo estrutural nas relações de

trabalho como se aconselha que se tenha para os times auto

gerenciáveis.

Palavras-Chave: times de melhoria; times auto gerenciáveis; estrutura

organizacional para trabalho em equipe; gestão de times auto

gerenciáveis.

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1. Introdução

Segundo Schermerhorn et al (1999), as organizações estão buscando novas formas de operar seus modelos

de negócio de forma enxuta, com objetivo de tornar seus processos mais competitivos, rentáveis e qualificados.

Uma saída ou forma para se trabalhar com melhoria de processo é utilizando o trabalho em equipe, pois, em

geral, valoriza a multifuncionalidade, a iniciativa e a criatividade dos funcionários, e a capacidade de gerenciar

suas próprias atividades, o que gera resultados positivos para as organizações.

Campos (2004) define que o trabalho em equipe para a solução de problemas é uma concepção original de

Maslow (GODOY, 2009) para atender as necessidades básicas sociais do ego e de autorrealização. É neste

contexto que Harrington & Harrington (1995) enfatizam a importância e o legado deixado por Ishikawa (1986),

considerado o “pai da qualidade japonesa”, que apresentou os trabalhos dos grupos de Círculo de Controle da

Qualidade (CCQ), considerados a primeira experiência de trabalho em time focado em melhoria de processos na

indústria manufatureira, que mais tarde evoluiu e hoje pode ser comparada aos times auto gerenciáveis.

O CCQ visava à educação, treinamento e o desenvolvimento das pessoas que faziam os processos

acontecerem, assim como das áreas mais técnicas e também das pessoas envolvidas com a gestão. De acordo

com Ishikawa (1986), as pessoas que trabalham diariamente com os processos são as que detêm as informações,

fatos e circunstâncias e toda a gerência é quem detém o poder de decidir as diretrizes e a direção das estratégias

da organização. Desta forma, a junção dessas duas classes dentro do CCQ delineava uma nova forma de

estrutura organizacional e funcional, pois se esperava que todos os envolvidos, sendo eles da alta diretoria ou

baixa gerência, buscassem um mesmo objetivo, isto é, a redução de desperdícios e o controle da qualidade das

operações, por meio do desenvolvimento de atividades para melhoria.

Os times auto gerenciáveis como outros tipos de time de melhoria, que serão apresentados neste trabalho,

herdaram muitas das características desenvolvidas pelos grupos de CCQ com alguns atributos específicos como

a gestão autônoma das atividades realizadas em uma dada área de trabalho, criação de um time fixo, guiado por

um líder e auxiliado por um facilitador, que desenvolve ações de melhoria, sem a interferência da alta ou média

gerência (HARRINGTON & HARRINGTON, 1995).

1.1 Objetivos

O presente trabalho teve como objetivo realizar um estudo de caso em três empresas com histórico de

trabalho em equipe para melhoria para entender e analisar a estrutura e gestão de times auto gerenciáveis. Como

objetivos secundários, realizou-se:

Um levantamento bibliográfico a respeito de: trabalho em equipe, trabalho em equipe para

melhoria e times auto gerenciáveis;

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Uma análise da estrutura dos times auto gerenciáveis dessas organizações: formação,

desenvolvimento, forma de implementação, pessoas envolvidas, estrutura de reuniões e suporte

organizacional;

Uma análise da gestão desses times auto gerenciáveis (estabelecimento de objetivos, liderança,

treinamento e reconhecimento).

2. Metodologia de pesquisa

Com base em Yin (1993 apud Martins et al, 2014), verifica-se que ao longo do presente trabalho foram

analisados dados qualitativos, uma vez que as informações obtidas das empresas visitadas foram captadas por

meio de entrevistas por meio do uso de um roteiro como guia. Essa sistemática viabilizou a análise da estrutura,

implementação, desenvolvimento e gestão dos times auto gerenciáveis na rotina das operações dessas

organizações. Dessa forma, pode-se concluir que o presente trabalho trata-se de um estudo de caso exploratório.

3. Revisão bibliográfica

3.1 Estruturação e implementação dos times de melhoria

Segundo Harrington & Harrington (1995), o setor manufatureiro tem utilizado times de melhoria da

qualidade desde a década de 60, cenário bem diferente no setor de serviços que apresenta um lento progresso na

adoção desses times. Além disso, nas áreas administrativas é menos comum esse tipo de trabalho estruturado. Os

autores trazem definições de diferentes tipos de time, que podem ser vistos na Tabela 1.

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Tabela 1 - Tipos de times e suas características

Característica Grupo de trabalho Time de trabalhoTime de melhoria de

processo

Departamento de time

de melhoria

Círculo da

qualidade

Time de trabalho

autônomo

MembrosSeleciona-se com base

nas experiências

Seleciona-se com

base nas experiências

Membros envolvidos

com o processo

Membros do

departamento

Membros do

departamento

Membros do

departamento

Participação Mandatória Mandatória Mandatória Mandatória Voluntária Mandatória

Gestão da direção/

alta gerênciaAlta Moderada Moderada Moderada Baixa Baixa

Seleção de tarefas Gestores Gestores Gestores Time Time Time

Urgência Alta Moderada Moderada Moderada Baixa Moderada

Escopo das

atividadesOrganização Organização Processo Departamento Departamento Departamento

Tempo das

atividades

Reuniões longas/

curto período de

duração/ nenhuma

atribuição

Reuniões curtas/

longo período de

duração

Reuniões curtas/

período de duração

intermediário

Reuniões curtas/

período intermediário

Reuniões curtas/

período de

duração contínuo

Reuniões curtas/

período de duração

contínuo

Facilitador do

processoOpcional Opcional Recomendado Recomendado Recomendado Recomendado

Liderança do time Nomeado NomeadoDono do processo/

nomeadoSupervisor

Supervisor/

nomeado

Compartilhada/

rotativa

Implementação Outros Time/ outros Time/ outros Time Time Time

Fonte: Harrington & Harrington, 1995.

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Segundo Harrington & Harrington (1995), as empresas que estão começando a implementar times focados

em ações/ esforços de melhoria, devem definir e aprovar cada tipo de time (mencionado na tabela 2) com base

nos objetivos e propósito de cada um, levando em conta os problemas e o escopo de trabalho que envolve cada

um. Outro ponto importante que os autores ressaltam é a necessidade de se estabelecer a missão dos times, ou

seja, definir o porquê eles existem, qual o seu objetivo dentro do contexto organizacional.

As organizações devem estabelecer uma equipe executiva de melhoria com o intuito definir e desenvolver

esses times, além de desenvolver, analisar e aprovar projetos e ajudar a atender as solicitações de recursos que os

projetos e a busca por solução dos problemas requerem. É uma forma de alinhar os projetos a estratégia

organizacional (HARRINGTON & HARRINGTON, 1995).

Sobre a liderança desses times, os autores comentam que o líder é definido conforme as necessidades do

time, normalmente os funcionários que tenham conhecimentos mais específicos a respeito dos problemas do

processo, mais experiência em solução de problemas, ou alguém que tenha bom convívio e habilidade de gerir os

membros do time, pode vir a ser um líder. Os membros dos times são parte fundamental de todo esse processo,

uma vez que é a partir do início da participação dos funcionários nas tomadas de decisões e gestão dos processos

que os resultados de melhorias e soluções de problemas são muito mais bem sucedidos comparando-se aos

modelos tradicionais de gestão.

Outro papel importante é o facilitador. Harrington & Harrington (1995) diferenciam três tipos de

facilitadores: coordenador; especialista de processo; e o líder de sessão. O primeiro tipo tem a função de um

assistente do líder do time, seus deveres estão ligados com a gestão da comunicação com os outros membros e

gestão da rotina dos processos de trabalho do time, é o secretário do time. Já o segundo trata-se do tipo de

facilitador tradicionalmente encontrado nas organizações em geral, esse membro não se dedica em tempo

integral ao time, desenvolvendo ações de coaching e dando suporte ao time quando solicitado. Por último, o líder

de sessão que se trata de uma pessoa fora do time, que lidera sessões de treinamentos e workshops. Em geral, são

experts em algum assunto específico e repassam seus conhecimentos em eventos para auxiliar na gestão dos

projetos de melhoria.

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3.2 Alguns tipos de times para melhoria

Nos CCQs, de acordo com Harrington & Harrington (1995), em essência, seus membros são voluntários,

trabalham em diversos departamentos da empresa e se reúnem periodicamente dedicando parte do seu tempo

para trabalhar em assuntos de qualidade. Para API (1998), esse tipo de time é chamado também de “Equipe de

Envolvimento dos Funcionários”. Atualmente nas organizações pode-se perceber características do CCQ em

programas de manutenção autônoma ou TPM (Total Productive Maintenance). De acordo com Kardec & Nascif

(2013), a metodologia do TPM utilizou a sistemática apresentada pelos grupos de CCQ para definir alguns de

seus principais fundamentos.

Também é comum que as organizações tehnham times de projeto, que segundo Harrington & Harrington

(1995), os envolvidos nos projetos geralmente tem suas experiências e conhecimentos compatíveis para

solucionar o assunto em questão. Os membros são alocados temporariamente para atuarem nos problemas, uma

vez solucionados e atingidos os objetivos do projeto, retomam a suas rotinas de trabalho.

Carpinetti (2010) nesse sentido comenta sobre o programa Seis Sigma, pois trata-se de um programa de

melhoria, cujo objetivo é reduzir os desperdícios nos processos organizacionais. Para os projetos desse tipo de

programa, geralmente existem equipes treinadas nas metodologias cabíveis. Na maioria dos casos, uma vez

finalizado o projeto, os membros retornam as suas atividades. Mas é flexível de acordo com cada organização,

dependendo do seu grau de maturidade e necessidade em conduzir projetos Seis Sigma.

Já os times auto gerenciáveis, de acordo com Harrington & Harrington (1995), cuida da sua própria gestão

sem a interferência da alta ou média gerência, são responsáveis pelo orçamento, recursos, e contratação e

desenvolvimento de funcionários do departamento onde atuam. Esses times são compostos por funcionários de

um departamento específico da organização que trabalham para a melhoria de seus processos e gerenciamento da

sua rotina.

Schermerhorn et al (1999) comentam que os times geralmente passam por diferentes estágios de

desenvolvimento, são eles: formação, tumulto, padronização, desempenho, dissolução (vide tabela 2).

Tabela 2 – Estágios de desenvolvimento dos times

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Estágios Características

Formação

- foco na seleção dos membros

- definição das habilidades e experiências desejadas para os

membros

- plano para distribuição das atividades entre os membros

- definição de metas

Tumulto

- muita tensão entre as pessoas envolvidas

- dificuldade em alcançar os objetivos

- ansiedade com relação a resultados e prováveis mudanças

- desmotivação

- papel da liderança formal e facilitador muito importante para

superar as barreiras e reorganizar ou redefinir o que for necessário

Padronização

- conflitos estabilizam

- time começa a se reunir de forma organizada e realmente trabalhar

em equipe

- tarefas já são realizadas de acordo com o planejado

- time já tem uma integração inicial

Desempenho

- equipe mais madura e organizada, integrada

- capacidade plena para solução de problemas

- metas são atingidas

- importante liderança reconhecer nesse momento

- desafio é manter o foco nos resultados e melhorar o desempenho

dos processos

Dissolução- aplica-se ao caso de times temporários: se desfazem após

concluído o projeto ou alncaçada as metas estabelecidas

Fonte: adaptado de Schermerhorn et al (1999)

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3.2.1 Conceituando times auto gerenciaveis

De acordo com Ulich & Weber (1996 apud Lannes, 1999), existem critérios que podem caracterizar

equipes auto gerenciáveis, são eles:

Funcionários que trabalham em uma unidade de produção ou administrativa limitada espacial e

organizacionalmente, compartilham tarefas comuns que são divididas em subtarefas e assumem

responsabilidade compartilhada ao longo do tempo;

Os participantes do time coletivamente definem (auto regulação coletiva), com relativamente alto

grau de autonomia, a coordenação da sequência do trabalho, alocação das atividades e tarefas

dentro da unidade de trabalho;

Toda a equipe é responsável por uma substancial, embora gerenciável, parcela do negócio;

A divisão do trabalho deve facilitar o relacionamento social que apoia a interação cooperativa;

Os membros devem ter a oportunidade de aprender todos os trabalhos existentes em sua área;

Cada membro pode executar uma variedade de subtarefas, ou seja, ser multifuncional, e o faz

dependendo da necessidade;

A equipe tem diferentes funções como planejamento da produção, e controle ou garantia da

qualidade, isto permite que cada membro execute tarefas desafiadoras;

A equipe deve ter autoridade, materiais (insumos) e equipamentos necessários e disponíveis para a

execução de suas tarefas.

Orsburn et al (1990) definiram e descreveram em sua obra 19 ferramentas e técnicas que ajudam as

organizações no processo de implementação de times auto gerenciáveis. Essas ferramentas e técnicas abordam

assuntos como: desenvolvimento dos funcionários para sua inclusão como membros de um time auto

gerenciável; desenvolvimento de um comitê de direção (Steering Commitee) para gestão e suporte estratégico;

estabelecimento da missão do time; plano de treinamento para os times; análise da área de trabalho para

conhecer seu desempenho através de seus indicadores; treinamento da gerência e supervisão; estabelecimento do

processo de solução de problemas; definição de reuniões padronizadas (horário, pauta, papéis definidos);

definição e gestão dos indicadores de desempenho; divulgação da estratégia organizacional para todos os

membros do time; desenvolvimento de sessões de coaching para os envolvidos; políticas de reconhecimento e

recompensa, entre outras. O objetivo é dar suporte para que os times façam seu papel: trazer melhorias para a

organização melhorando seu desempenho, seus resultados.

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4. Análise do estudo de caso

Foram visitadas três empresas de diferentes setores: uma multinacional do setor de cosméticos (empresa

A); uma multinacional do setor de medicamentos/saúde animal (empresa B) e uma multinacional do setor de

bens de consumo (higiene e bem estar) (empresa C).

Conforme pode ser visto na tabela 3, basicamente foram analisados os seguintes pontos como resultado das

visitas as empresas:

a área responsável pelos times auto gerenciáveis;

como se deu o início da implementação desse tipo de time;

razões para se implementar times auto gerenciáveis;

tipos de time em uso e sua abrangência;

tipo de apoio aos times auto gerenciáveis;

estrutura e composição dos times auto gerenciáveis;

papel do facilitador;

atividades do time auto gerenciável;

liderança;

formação/treinamento da liderança;

plano de treinamento para os times;

reconhecimento dos times.

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Tabela 3 – Resultados das visitas as empresas

empresa A Empresa B Empresa C

Área responsável pelas

iniciativas e times de

melhoria

Melhoria Contínua Melhoria Contínua Melhoria Contínua

Ponto de partida para se

começar o trabalho com

times auto gerenciáveis

Implementação da Metodologia

Lean


Lean


Lean

Escopo de atuação dos


fábrica (áreas administrativas não

envolvidas)


envolvidas)


envolvidas)

Razões para implementar

os times auto gerenciáveis

Suporte para implementação da

metodologia de Manutenção

Autônoma (associada ao TPM)


Lean


Lean

Tipos de time em uso /

abrangência

- times de Seis Sigma / usado em

nível global;

- times auto gerenciáveis / usado

apenas em um time piloto em uma

planta


nível global;


nível global


nível global;


nível global

Apoio aos times Local Alta direção e global Alta direção e global

Estrutura e composição dos


todos os funcionários das áreas onde

os times estão implementados





Papel do facilitador

especialista - não se dedica em

tempo integral; coaching; suporte a

projetos mais técnicos; uso de

ferramentas de análise e solução de

problemas mais complexas

função não claramente definida -

gerentes exercem essa função

conforme demanda

especialista - não se dedica em

tempo integral; coaching; suporte a

projetos mais técnicos ; uso de

ferramentas de análise e solução de

problemas mais complexas

Atividades do time auto

gerenciável

- gestão de recursos, resultados e

desempenho;

- divisão de atividades entre os

membros;

- planejamento e implementação de

ações de melhoria;

- reuniões de turno


desempenho;


membros;



- reuniões de turno;

- estabelecimento de metas junto

com a gerência


desempenho;


membros;



- reuniões de turno;

- estabelecimento de metas junto

com a gerência

Liderança

exercida por um membro do time:

eleito pelos membros dos times

(existe uma rotação dessa função

periodicamente)


eleito pelos membros dos times

(existe uma rotação dessa função

periodicamente)


membros se voluntariam e gerência

seleciona (existe rotação dessa

função periodicamente)

Formação /treinamento da

liderançanão existe não existe

treinamentos técnicos e

comportamentais direcionados a

essa função de liderança

Plano de treinamento para

os times

cronograma relacionado as etapas

para implementação da manutenção

autônoma

treinamento nas ferramentas Lean

conforme necessidade do time

somente formação dos líderes que

serão os multiplicadores para os

demais membros conforme

necessidade

Reconhecimento dos timesnão tem programa estruturado para

reconhecimento

não tem programa estruturado para

reconhecimento

tem programas específicos para

reconhecer os times

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Fonte: Autor do presente trabalho

Importante ressaltar que para cada uma das três empresas, a implementação/filosofia do Lean

Manufacturing, apesar de não se tratar diretamente da temática de trabalho de times de melhoria, foi o ponto de

partida pois é uma cultura que valoriza o envolvimento dos funcionários nas ações do dia-a-dia, cria mecanismos

na rotina desses trabalhadores para que resolvam problemas em seus postos de trabalho, e ainda estabelecem

ferramentas e metodologias para solução de problemas. Assim como a metodologia do TPM traz consigo

características dos grupos de Círculo de Controle da Qualidade, principalmente as ligadas à gestão autônoma e

realização de atividades de melhoria nas máquinas e equipamentos pelo próprio operador.

Em contrapartida ao que as empresas demonstraram, todos os autores estudados na revisão bibliográfica

não vincularam dirtamente os trabalhos dos times de melhoria com a cultura do Lean Manufacturing, talvez

porque esse conceito de trabalho em equipe para melhoria seja algo que tenha vindo antes da própria

disseminação do Lean no ocidente. Esses autores apresentaram a necessidade da criação dessas equipes mais

relacionada a um amadurecimento da visão estratégica da organização em enxergar valor nas ações de melhoria

da qualidade dos processos e gerenciamento da rotina. Em nenhuma das obras houve uma ligação direta do

desenvolvimento dos times de trabalho para melhoria com uma metodologia ou filosofia específica de solução de

problemas. O que se sabe é que esses trabalhos de melhoria de processo nasceram no Japão dentro das indústrias

de manufatura com o trabalho dos CCQs.

Com relação aos tipos de time, vale destacar que no caso da empresa A, tem-se um exemplo claro da

dificuldade gerada na implementação dos times auto gerenciáveis. O entrevistado enfatizou que a implementação

do time trata-se de uma ação local e que não há incentivo, nem influência da organização a nível global

tampouco da alta direção local. Isto, de acordo com Harrington & Harrington (1995) e Schermerhorn et al

(1999), compromete os resultados da implementação, estruturação e desenvolvimento das equipes para melhoria.

O ideal seria que a alta direção esteja diretamente envolvida, patrocinando os trabalhos dos times através de

políticas, diretrizes e estratégias organizacionais.

Nas três empresas a figura do gerente ou supervisor tornou-se uma função de assistência e suporte aos

trabalhos desenvolvidos pela equipe, questão muito relevante dentro das principais características apresentadas

pelos autores quanto ao papel da gerência frente as necessidades dos membros desse tipo de equipe. Os gerentes,

em todos os casos, atuam em parceria e apoiam os times. Continuam a gerenciar questões estratégicas de suas

áreas específicas, mas as decisões operacionais e de melhorias não cabem mais a seu escopo de trabalho, agora

são os times que detêm a responsabilidade de gerenciar essas atividades.

Com relação as reuniões de turno, são as reuniões que acontecem diariamente e duram de 10 a 15 minutos.

Nesses encontros, os membros do time discutem os resultados diários de desempenho dos processos e a evolução

da implementação das ações de melhoria. Com base nos relatos dos entrevistados, esses resultados são

apresentados em painéis/ quadros de gestão a vista na forma de indicadores presentes na linha de produção. O

gerenciamento desses quadros é de responsabilidade do líder do time ou algum membro previamente definido. O

papel dos líderes nessa reunião é fundamental para que a torne produtiva e rápida. Em todos os casos estudados

essa atividade mostra-se bastante consolidada na rotina de trabalho das equipes. Segundo os responsáveis, os

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indicadores que os operadores monitoram são de fácil compreensão e visualização, o que tornam ainda mais

produtivas as discussões. De acordo com Orsburn et al (1990), é fundamental para o clima organizacional e o

envolvimento dos membros do time realizar essas reuniões durante um parte do dia, uma vez que é nesse

momento que todos os operadores juntos irão refletir a respeito dos resultados de seus trabalhos. O líder nesse

momento é quem coordena as reuniões, prepara uma ata e anota as questões tratadas durante o encontro. No caso

das empresas visitadas, é o líder do time que realmente desempenha essas tarefas.

Quanto à formação da liderança dos times auto gerenciáveis, na literatura nada se fala sobre qual processo

de definição dos líderes é mais eficaz, os autores apenas enfatizam a importância da definição desse papel nas

equipes e das características que eles devem apresentar. Por exemplo, Schermhorn et al (1999), define o líder

como: uma pessoa que motive as pessoas, que conheça os processos de trabalho, que os membros confiem e que

tenha foco em resultados.

Sobre os treinamento aos times, vale lembrar que de acordo com Orsburn et al (1990), os treinamentos

fazem parte do plano de implementação dos times auto gerenciáveis nas organizações, são muito importantes

para o desdobramento do modelo de trabalho e conscientização dos funcionários que integram as equipes. Dar

continuidade ao desenvolvimento dessas pessoas é fundamental para o sucesso dos projetos. E nehuma das três

empresas apresentou uma plano de educação continuada estruturado para dar suporte aos times conforme vão

avançando em seus estágios de maturidade.

Sobre reconhecimento, vale finalizar abordando Schermerhorn et al (1999), pois enfatizam que os times de

trabalho são organismos vivos que precisam ser “alimentados” (recompensados), o simples ato de elogiar ou de

dar feedbacks aos membros dessas equipes gera entusiasmo nas pessoas, que vêem seus trabalhos serem

percebidos pela organização. Isto requer uma mudança de postura das empresas, de enxergarem seus

funcionários como simplesmente executantes de tarefas e não parte integrante do desempenho e sucesso das

operações para atuantes e co-participantes em todo esse processo.

5. Conclusão e considerações finais

Com base no estudo de caso e na revisão bibliográfica, pode-se concluir que mais que um modelo de

trabalho, a implementação e gestão dos times auto gerenciáveis envolve questões culturais e requer mudanças de

comportamento nas organizações que objetivam implementá-los.

Os fatores de sucesso e insucesso da criação desses times dependem muito mais da postura e da

transformação da visão da organização, do que de ferramentas e técnicas. Observando as empresas estudadas,

percebe-se que aquela que mais avançou no desenvolvimento e na maturidade de suas equipes (empresa C) foi a

que se dispôs a mudar seu modelo mental e comportamento, principalmente quanto as relações de trabalho e

hierarquias. A alta gerência, por exemplo, superou a resistência gerada pelo sentimento de perda de poder e

assumiu uma postura mais madura quanto ao novo papel dos funcionários e a contribuição de seus trabalhos para

a organização.

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Trabalhar com times significa lidar com o comportamento humano que não é programável de modo

simplista e teórico, as variáveis envolvidas nesse processo de mudança envolvem questões complexas como

atitudes, valores, sentimentos, experiências, motivações, entre outros. Com base nos autores estudados, verifica-

se que pouco se fala no processo que antecede a implementação desses times nas organizações, ou seja, a

preparação do ambiente. As questões de mudança e transformação de comportamento são fundamentais para

minimizar os impactos gerados com a implementação dos times auto gerenciáveis.

Outro aspecto importante, e que deve ser considerado pelas empresas ao optaram pela implementação de

times de melhoria em geral, é que cada uma deve entender claramente qual é sua estratégia e objetivos globais,

qual é sua cultura, como as pessoas se comportam nas relações de trabalho, quais são seus pontos fortes e suas

deficiências, principalmente dentro dos processos de trabalho. Ou seja, é importante que as organizações

conheçam suas operações e que saibam identificar quais são suas necessidades para depois definir qual time ou

quais tipos de time se adequam melhor a sua realidade atual e futura. Não existe um tipo de time de melhoria

ideal que se estabeleça perfeitamente na estrutura de trabalho de uma empresa e também não existe um time que

forneça resultados efetivos e garantidos, a empresa deve optar por um ou vários e se preparar para as mudanças

que sua implementação implica na forma de se trabalhar.

Por último, vale destacar que ao se observar os tipos de times de melhoria implementados nas empresas

visitadas, é possível identificar que os times de Seis Sigma apresentam uma estrutura de trabalho mais madura e

consolidada comparando-se aos times auto gerenciáveis. Uma justificativa poderia estar nas próprias

características que cada tipo apresenta, ou seja, nos times de Seis Sigma, muitas vezes, não existe a necessidade

de se alterar o escopo de trabalho do dia a dia dos membros da equipe (ou acontecem poucas alterações), eles

dedicam parte de seu tempo para um projeto de escopo bem definido e prazo estipulado (quando não há a

dedicação em tempo integral em alguns casos). Outra característica está relacionada à autonomia na gestão dos

processos de trabalho, os times de Seis Sigma, ao contrário dos auto gerenciáveis, não tem a responsabilidade

pelas melhorias de suas atividades de rotina do dia a dia, o trabalho do time está limitado ao escopo do projeto,

no caso de um processo específico e existe, em geral, um alto interesse organizacional para o alcance das metas,

pois a maioria desses projetos tem um alinhamento direto com a estratégia organizacional.

Possivelmente, as empresas têm garantido ganhos mais significativos e mais rápidos com os times de Seis

Sigma, uma vez que para implementar este tipo de time não são necessárias grandes mobilizações e mudanças

comportamentais, principalmente na estrutura organizacional, em geral, a parte mais importante da

implementação desses times são os treinamentos e desígnio de projetos específicos, além de envolverem apenas

parte dos funcionários. Quando se fala de auto gerenciamento e de sua essência que vem do CCQ, deve-se

pensar no envolvimento e engajamento de todas as pessoas e não somente de uma parte. A mudança cultural é

mais necessária, profunda e inevitável.

A questão é que as empresas esperam e buscam resultados e ganhos rápidos com a implementação de times

de melhoria. Porém, no caso dos times auto gerenciáveis, esses ganhos não são imediatos e requerem um

dispêndio e dedicação da liderança formal para estabelecer uma estrutura sólida e que funcione. Essa pode ser

uma das grandes razões das empresas não implementarem equipes auto gerenciáveis e as que tentam apresentam

muita dificuldade. Quando se fala de uma mobilização a nível organizacional, é sempre mais difícil, por isso é

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importante para as organizações que decidem implementar esse tipo de iniciativa partir da estratégia

organizacional e existir um time responsável por esse trabalho e um planejamento em etapas acompanhado

periodicamente com objetivos bem definidos e resultados mensuráveis.

Segundo Caffyn & Bessant (1996 apud Mesquita, 2001), apesar da melhoria contínua ser o foco de muita

atenção das organizações, existe uma carência de clareza a respeito de como sustentá-la no longo prazo. As

empresas tem demonstrado muita dificuldade em sustentar seus programas de melhoria contínua após o período

inicial de sua implementação, visto que, algumas pesquisas apontam que, as empresas tentam formar uma

capacidade e habilidade em melhoria contínua, porém falham ao estruturarem uma base para esse processo.

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6. Referências

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Tradução: Sara Rivka Gedanke. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 1999. p.132-158.

http://www.cedet.com.br/index.php?/Tutoriais/Gestao-da-Qualidade/a-hierarquia-das-necessidades-de-maslow-piramide-de-maslow.html

http://www.cedet.com.br/index.php?/Tutoriais/Gestao-da-Qualidade/a-hierarquia-das-necessidades-de-maslow-piramide-de-maslow.html

estudo de caso para entender e analisar a … · segundo harrington & harrington (1995), o...

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