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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
ANA CAROLINA HIROMI FUKAKUSA
ESTUDO DE CASO NA EMPRESA VIA BLUMENAU: ANÁLISE DA
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
Balneário Camboriú
2008
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
ANA CAROLINA HIROMI FUKAKUSA
ESTUDO DE CASO NA EMPRESA VIA BLUMENAU: ANÁLISE DA
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Ênfase em Empreendedorismo, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Orientador: Prof. MSc Ronaldo Telles
Balneário Camboriú
2008
ANA CAROLINA HIROMI FUKAKUSA
ESTUDO DE CASO NA EMPRESA VIA BLUMENAU: ANÁLISE DA
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Ênfase em
Empreendedorismo da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação
Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Logística
Balneário Camboriú, 27 de Novembro de 2008.
___________________________________
Prof. MSc Ronaldo Telles
Orientador
____________________________________
Prof. MSc Ademar José da Silva
Avaliador
___________________________________
Prof. MSc Roberto Hering
Avaliador
EQUIPE TÉCNICA
Estagiária: Ana Carolina Hiromi Fukakusa
Área de Estágio: Logística
Professora Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Júlio Hiromiti Fukakusa
Professor orientador: MSc Ronaldo Telles
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Via Blu Indústria e Comércio Ltda.
Endereço: Rua Pomerode, nº 2001, Bairro Salto do Norte, Blumenau/SC
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Logística
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Júlio Hiromiti Fukakusa
Diretor
Carimbo do CNPJ da Empresa
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Blumenau, 20 de Outubro de 2008.
A empresa Via Blu Indústria e Comércio Ltda., pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de
Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pela
acadêmica Ana Carolina Hiromi Fukakusa.
_________________________________
Júlio Hiromiti Fukakusa
Com nossos pensamentos fazemos o nosso
mundo.
Buddha Sidharta Gautama
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por ter me dado a vida, possibilitando meu caminho com
felicidade e vitórias.
À minha amada família que sempre me deu carinho e apoio. Em especial
minha mãe, Siani, por seu afeto e meu pai, Julio, por ser um exemplo de pessoa a
ser seguido.
À UNIVALI, assim como a todos os meus professores, que possibilitaram
meu aprendizado, repassando seus conhecimentos. Em especial ao meu professor
orientador, MSc Ronaldo Telles, por seus ensinamentos, paciência, esforços para a
realização desta conquista.
Agradeço a todos que de alguma forma contribuíram para o
desenvolvimento deste trabalho.
Muito obrigada!
RESUMO
O setor de distribuição é muito importante em uma organização, principalmente para a logística da empresa. Investigando e posteriormente melhorando a distribuição física em uma empresa, se estará consequentemente contribuindo para a melhoria de seu fluxo de materiais, vindo a proporcionar ao cliente final um serviço de entrega com qualidade. Neste sentido, este estudo teve como objetivo geral analisar os processos de distribuição física na empresa Via Blumenau Catálogos em relação à armazenagem, manuseio dos materiais e embalagem dos materiais. Para a realização do objetivo geral, foram definidos os seguintes objetivos específicos: identificar os processos da distribuição física em relação à armazenagem, manuseio dos materiais e embalagem dos materiais; descrever os processos da distribuição física em relação à armazenagem, manuseio dos materiais e embalagem dos materiais; descrição do Layout; descrição da classificação dos materiais; descrição da escolha dos transportes utilizados; apresentar sugestões de melhorias para essas situações. Este trabalho se caracterizou como avaliação formativa, com delineamento qualitativo e através do método estudo de caso. Os dados foram coletados em fontes primárias e secundárias, e os resultados foram apresentados através de textos e figuras. A pesquisa apresentou a armazenagem, movimentação de materiais, embalagem, expedição, descrição do layout, tipos de transporte utilizados pela empresa, que forneceu informações para que os pontos fracos e fortes fossem ser identificados e com isto propor algumas melhorias. Palavras-chave: logística, distribuição física, processos.
3
RESUMEN El sector de la distribución es muy importante en una organización, principalmente para la logística de la empresa. Investigando y después mejorando la distribución física en una empresa contribuirá para la mejora de su flujo de materiales, proporcionando a los clientes finales calidad en la prestación de servicios. En consecuencia, este estudio tiene por objeto examinar la distribución de los procesos físicos en la empresa Via Blumenau Catálogos en relación con el almacenamiento, la manipulación de materiales y materiales de embalaje. Para lograr el objetivo general se han definido los siguientes objetivos específicos: identificar la distribución física en relación con el almacenamiento, la manipulación de materiales y materiales de embalaje; descripción de los procesos de distribución física en relación con el almacenamiento, la manipulación de materiales y materiales de embalaje; descripción del Layout, descripción de la clasificación de los materiales; descripción de los transportes utilizados, hacer sugerencias para mejorar estas situaciones. Este trabajo se caracterizó como la evaluación formativa, con el diseño y la calidad como un estudio de caso. Los datos fueron recogidos en fuentes primarias y secundarias, y los resultados fueron presentados a través de texto e imágenes. La investigación mostró el almacenamiento, la manipulación de materiales, embalaje, el transporte, la descripción del Layout, los tipos de transporte utilizado por la empresa, lo cual además proporcionó información para identificar las fortalezas y debilidades, y con eso proponer algunas mejoras. Palabras clave: logística, distribución física, procesos.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Principais fornecedores da empresa ............................................ 21
Quadro 2: Principais clientes da empresa ..................................................... 22
Quadro 3: Cadeia de distribuição .................................................................. 31
Quadro 4: Planejamento da distribuição ....................................................... 35
Quadro 5: Movimentação de materiais .......................................................... 40
Quadro 6: Tabela Modelo da Curva ABC ...................................................... 53
Quadro 7: Análise de layout .......................................................................... 56
Quadro 8: Quadro de desenvolvimento dos processos da distribuição física
em relação aos objetivos específicos. ..........................................
123
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Galpão da empresa ........................................................................ 21
Figura 2: Organograma da empresa ............................................................. 23
Figura 3: Elementos básicos da logística ...................................................... 30
Figura 4: Curva ABC ..................................................................................... 54
Figura 5: OSM como assessoria ................................................................... 61
Figura 6: OSM semelhante aos outros departamentos ................................. 61
Figura 7: Fluxograma .................................................................................... 74
Figura 8: Diagrama de fluxo de informações para a central de atendimento
de uma companhia fornecedora de energia elétrica ......................
75
Figura 9: Símbolos para diagrama de fluxo de processo .............................. 76
Figura 10: Diagrama de fluxo de processo para um dia de atividades nas
férias .............................................................................................
76
Figura 11: Recebimento de mercadorias de terceiros.................................... 83
Figura 12: Emissão de etiqueta de código de barras no setor de
recebimento de produtos terceirizados.........................................
84
Figura 13: Acendimento da luz amarela para reposição de estoque ............ 86
Figura 14: Fluxograma da estocagem da linha dura...................................... 87
Figura 15: Fluxograma da estocagem da linha mole..................................... 89
Figura 16: Carrinho de suprimento......... ....................................................... 91
Figura 17: Paleteira manual........................................................................... 93
Figura 18: Estoque do segundo piso movimentado por um caminhão.......... 94
Figura 19: Separação e conferência dos pedidos.......................................... 95
Figura 20: Esteira................................................................. ......................... 96
Figura 21: Suporte plástico............................................................................. 97
Figura 22: Fluxograma da movimentação de mercadorias da linha dura...... 99
Figura 23: Fluxograma da movimentação de mercadorias da linha mole...... 100
Figura 24: Mercadorias com Reembolso Postal............................................. 102
Figura 25: Fluxograma da embalagem da linha dura..................................... 103
Figura 26: Embalagem dos produtos têxteis.................................................. 104
Figura 27: Fluxograma da embalagem – linha mole...................................... 105
Figura 28: Setor de expedição....................................................................... 106
12
Figura 29: Separação dos pedidos por transportadoras................................ 107
Figura 30: Placas indicativas das transportadoras......................................... 108
Figura 31: Mercadorias sobre paletes e suportes para movimentação.......... 109
Figura 32: Saída de mercadorias da empresa............................................... 110
Figura 33: Fluxograma da expedição............................................................. 111
Figura 34: Layout da empresa........................................................................ 112
Figura 35: Layout sugerido à empresa........................................................... 117
Figura 36: Fluxograma sugerido para o processo de armazenagem da
linha dura.......................................................................................
118
Figura 37: Fluxograma sugerido para o processo de armazenagem da
linha mole. ....................................................................................
119
Figura 38: Fluxograma sugerido para o processo de movimentação de
materiais da linha dura. ...............................................................
121
Figura 39: Fluxograma sugerido para o processo de movimentação de
materiais da linha mole. ................................................................
122
13
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÀO ........................................................................................ 15
1.1 Tema ....................................................................................................... 16
1.2 Problema de pesquisa ............................................................................. 16
1.3 Objetivos da pesquisa ............................................................................. 17
1.3.1 Objetivo geral ......................................................................................... 17
1.3.2 Objetivos específicos .............................................................................. 17
1.4 Justificativa .............................................................................................. 18
1.5 Contextualização do ambiente de estágio .............................................. 19
1.6 Organização do trabalho ......................................................................... 23
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................. 25
2.1 História e desenvolvimento da Logística ................................................. 25
2.2 Cadeia de distribuição ............................................................................. 30
2.3 Distribuição física .................................................................................... 33
2.4 Planejamento da distribuição .................................................................. 35
2.5 Processamento do pedido ....................................................................... 38
2.6 Armazenagem e movimentação .............................................................. 39
2.7 Manuseio de materiais ............................................................................ 42
2.8 Embalagem ............................................................................................. 44
2.9 Gestão de estoques ................................................................................ 46
2.10 Classificação dos estoques ..................................................................... 50
2.10.1 Curva ABC .............................................................................................. 51
2.11 Arranjo físico ou Layout ........................................................................... 55
2.12 Organização, sistemas e métodos........................................................... 58
2.12.1 Métodos e procedimentos ....................................................................... 62
2.12.2 Processos ................................................................................................ 63
2.13 Ferramentas do Controle Estatístico do Processo .................................. 67
2.14 Rotinas .................................................................................................... 68
2.15 Responsabilidades e tarefas ................................................................... 69
2.16 Fluxograma ............................................................................................. 70
2.16.1 Simbologia de Fluxograma ...................................................................... 73
14
2.16.2 Diagrama de Fluxos ................................................................................ 74
3 METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................... 78
3.1 Tipologia de pesquisa.............................................................................. 78
3.2 Sujeito do estudo ..................................................................................... 79
3.3 Instrumentos de pesquisa........................................................................ 80
3.4 Análise e apresentação dos dados ......................................................... 80
3.5 Limitações da pesquisa ........................................................................... 81
4 RESULTADOS......................................................................................... 82
4.1 Descrição dos processos 82
4.1.1 Armazenagem – linha dura...................................................................... 82
4.1.2 Armazenagem – linha mole...................................................................... 88
4.1.3 Movimentação de materiais – linha dura.................................................. 90
4.1.4 Movimentação de materiais – linha mole................................................. 98
4.1.5 Embalagem – linha dura.......................................................................... 100
4.1.6 Embalagem – linha mole.......................................................................... 103
4.1.7 Expedição................................................................................................. 105
4.1.8 Descrição do layout da empresa.............................................................. 112
4.1.9 Tipos de transporte utilizados pela empresa............................................ 113
4.2 Sugestões de melhorias para situações problemas da empresa: 114
4.2.1 Sugestões para a empresa...................................................................... 114
4.2.2 Quadro de desenvolvimento dos processos da distribuição física em
relação aos objetivos específicos. ...........................................................
123
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................. 126
REFERÊNCIAS ....................................................................................... 128
15
1 INTRODUÇÃO
As empresas, independente do ramo em que atuam, buscam cada vez
mais competitividade. A globalização e a abertura de novos mercados exigem
de seus empreendedores políticas para minimizar perdas e maximizar lucros.
Neste ambiente de competição, as empresas procuram alcançar uma posição
de destaque sobre seus concorrentes, adotando estratégias tais como as de
estudar e reestruturar a logística de seus empreendimentos.
No mercado de vendas sob catálogo e distribuição, a competição não é
diferente. Os clientes encontram à sua disposição inúmeras opções de
produtos, serviços, marcas, preços, qualidade e fornecedores. Sendo assim, as
organizações precisam adotar ótimas estratégias logísticas para obter
vantagem competitiva.
Devido à sua complexidade operacional e impacto direto nos resultados
das grandes empresas – sejam estes financeiros, de vendas ou marketing – a
logística tem recebido continuamente maior importância no âmbito do
planejamento estratégico destas corporações.
O aumento das particularidades e dificuldades dos mercados,
conseqüência de uma maior gama de produtos ofertados, maior freqüência de
entregas, alto custo da manutenção de estoque, entre outras exigências de
melhoria de nível de serviço, torna imprescindível às organizações
aprimorarem seus sistemas logísticos de forma a corresponder às exigências
dos consumidores sem, contudo, incorrer em custos elevados (FLEURY;
WANKE; FIGUEIREDO, 2000).
O sucesso e a eficiência da cadeia logística e, mais especificamente, da
cadeia de distribuição, dependem de um alto grau de coordenação na empresa
matriz. O fluxo constante e confiável de informações é fator determinante no
gerenciamento da cadeia de distribuição e essencial para que bons resultados
de satisfação, quanto às exigências dos clientes finais, sejam atingidos.
Outro ponto básico para a distribuição física nos dias contemporâneos é
o controle das operações de carga e descarga, pois estes processos geram
muito tempo de mão-de-obra ociosa, referindo-se ao tempo de intervalo entre
uma operação e outra, bem como o controle de frotas durante o roteiro pré-
16
estabelecido, que podem gerar inúmeras reduções de custos, ao serem bem
administradas, revendo as rotas, as paradas, o desgaste natural e a força do
equipamento, entre outros.
Assim, a distribuição física, a movimentação e armazenagem e demais
processos logísticos merecem atenção, visando alcançar os resultados
esperados pelos seus administradores.
Estas atividades necessitam de total sincronismo e um eficiente
planejamento, com a finalidade de estarem interligadas e serem controladas
por um sistema de informações que forneça tais informações precisas e
atualizadas a cada um dos setores, proporcionando menor custo e agilidade na
armazenagem, estocagem, manuseio de materiais e embalagem dos produtos.
1.1 Tema:
A logística de distribuição física verifica a possibilidade operacional de
melhorar todo o fluxo de materiais, contribuindo para alcançar as metas da
organização.
Muitas empresas procuram planejar a localização, o dimensionamento e
o funcionamento do almoxarifado. Outras, não planejam um local adequado
para o armazenamento de suas mercadorias, o que vem a resultar em sérios
prejuízos para a organização, passando, principalmente, por problemas de falta
de ordem, ventilação, iluminação, de localização inadequada dos produtos com
relação aos seus pontos de utilização e de dificuldade de circulação destes.
Um processo de distribuição física eficiente deverá ter como objetivo a
melhor utilização da mão-de-obra, a melhor utilização e eficiência do trabalho
empregado e a melhor supervisão dos responsáveis.
1.2 Problema de pesquisa:
O setor de distribuição é muito importante em uma organização.
Investigando e posteriormente melhorando a distribuição física em uma
empresa, estará conseqüentemente contribuindo para a melhoria de seu fluxo
de materiais, vindo a proporcionar ao cliente final um serviço de entrega com
qualidade.
17
Um dos problemas, geralmente encontrados, em uma organização de
vendas sob catálogo é a pouca participação e interação dos setores; a melhoria
deste aspecto contribuiria para melhorar o fluxo de distribuição total da
empresa. Seja no registro de informações relevantes, como na participação dos
setores em discussões sobre as vontades dos clientes e até mesmo a
qualidade aplicada nas práticas diárias.
Estes são apenas alguns fatores que podem criar gargalos nesta função
de distribuição e alguns deles devem ser analisados dentro de seus contextos.
O setor de distribuição física na empresa Via Blumenau foi minuciosamente
analisado, a fim de propor sugestões e melhorias.
Desta forma, pretendeu-se investigar o seguinte problema de pesquisa:
“Como a empresa pode maximizar suas operações analisando o setor de
distribuição física?”
1.3 Objetivos da pesquisa:
1.3.1 Objetivo geral:
Analisar os processos de distribuição física na empresa Via Blumenau
Catálogos em relação à armazenagem, manuseio dos materiais e embalagem
dos materiais.
1.3.2 Objetivos específicos:
Identificar os processos da distribuição física em relação à
armazenagem, manuseio dos materiais e embalagem dos materiais;
Descrever os processos da distribuição física em relação à
armazenagem, manuseio dos materiais e embalagem dos materiais;
Descrição do Layout;
Descrição da classificação dos materiais;
Descrição da escolha dos transportes utilizados;
Apresentar sugestões de melhorias para essas situações.
18
1.4 Justificativa:
Sob qualquer perspectiva – custos, valor aos clientes ou importância
estratégica para a missão da empresa – a logística é vital. No entanto, apenas
nos últimos anos as empresas começaram a se empenhar, de maneira
contundente, em administrar as atividades da cadeia de suprimentos de forma
integrada, ou seja, analisar produtos e serviços como um fluxo ininterrupto das
fontes de matérias-primas aos consumidores finais (BALLOU, 2001).
Ao tratar de planejamento estratégico voltado para a gestão logística,
quatro vértices mostram-se fundamentais e interdependentes, que são:
• localização das instalações;
• distribuição física;
• política de estoques;
• gestão de transportes.
O presente trabalho possui fundamental importância devido a grande
estrutura formada para comercializar os produtos fabricados pela empresa Via
Blumenau e também pelos produtos comprados e revendidos na empresa.
Conforme Novaes (2001), os especialistas em Logística denominam
distribuição física como processos operacionais e de controle que permitem
transferir os produtos desde o ponto de fabricação até o consumidor final.
De acordo com Ching (1999), a cadeia logística é uma forma integrada
de planejar e controlar o fluxo de mercadorias, informações e recursos, desde
os fornecedores até o cliente final. A gestão da cadeia logística pode ser
definida como esforços envolvidos nos diferentes processos e atividades
empresariais com a finalidade de criar valor na forma de produtos e serviços
para o consumidor final.
A originalidade deste trabalho foi analisar os processos de
armazenagem, manuseio de materiais e embalagem de produtos de maneira
estratégica, pois a empresa foi crescendo e suas diversas atividades não foram
avaliadas, para poder determinar os pontos deficientes nesse processo.
Como conseqüência, se busca oferecer aos clientes finais produtos de
boa qualidade, entregues no prazo acordado, na forma estabelecida e dentro
19
da quantidade desejada, e proporcionando à empresa a satisfação dos seus
clientes, sua fidelização e a rentabilidade que esta relação pressupõe.
Esta gestão só será possível após uma análise detalhada da distribuição
física da empresa, em relação à armazenagem, manuseio dos materiais e
embalagem dos materiais.
Assim, o estudo buscou rastrear todas estas etapas na empresa Via Blu
Indústria e Comércio, procurando identificar em quais momentos da cadeia
estão ocorrendo falhas que acabam gerando atrasos e baixa produtividade dos
funcionários.
No presente trabalho, a Via Blumenau disponibilizou o acesso aos dados
da empresa, assim como a liberdade para registrar por meios audiovisuais os
setores mais importantes relacionados à distribuição dos materiais. Este fator
simplificante foi de ótima valia para o sucesso do estudo.
A viabilidade residiu justamente na facilidade em propor as possíveis
melhorias à administração da empresa, que está receptiva em financiar novos
projetos; isto acrescentou mais uma experiência prática na vida acadêmica da
autora. Para a acadêmica, a importância do trabalho foi o aperfeiçoamento de
seus conhecimentos na área de logística, com foco em distribuição física,
podendo colocar em prática o aprendizado de sala de aula.
A importância deste trabalho foi analisar a distribuição física em relação
à armazenagem, manuseio dos materiais e embalagem dos materiais na
empresa Via Blumenau e propor novas formas de gerenciamento, visto que a
empresa vem incorrendo em desperdícios de tempo quanto à movimentação
de seus materiais. O trabalho também servirá para consulta de acadêmicos e
micro empresários do segmento de empresas que têm vendas por catálogos.
A originalidade do trabalho é que não houve trabalhos acadêmicos
desenvolvidos na empresa com esta visão logística, tornando-se assim um
marco.
1.5 Contextualização do ambiente de estágio:
A Via Blumenau foi fundada em 18 de outubro de 1994, na cidade de
Blumenau, em Santa Catarina, por Júlio Hiromiti Fukakusa. Blumenau abriga
hoje o maior pólo têxtil de confecção do Brasil e é reconhecida
20
internacionalmente por sua tradição na produção têxtil de alta qualidade. Esta
tradição remonta à segunda metade do século XIX, quando ali foram instalados
os primeiros teares vindos da Alemanha, juntamente com as primeiras famílias
de imigrantes alemães.
A primeira metade da década de 90 não foi um período fácil para a
indústria têxtil brasileira. Pressionadas por um violento choque de
competitividade provocado pela abertura do mercado têxtil, as indústrias têxteis
catarinenses também viam-se em apuros. A ameaça estava nos preços
baixíssimos dos produtos asiáticos. Mas, desafios nunca foram empecilhos
para o fundador da Via Blumenau. E, assim, a Via Blumenau inicia seus
passos, no ano de 1994, em uma pequena área de 400m2 e produzindo
apenas uma linha de camisetas t-shirt, que era comercializada através de
catálogos no sistema porta-a-porta.
O foco na excelência do atendimento e na qualidade dos seus produtos
logo produziu resultados. A Via Blumenau passou a ser sinônimo de qualidade
em confecções comercializadas através de catálogos. O crescimento constante
da demanda exigiu a expansão contínua da área instalada, bem como no mix
ofertado.
Superadas as dificuldades iniciais e tendo obtido um crescimento
constante e sustentado, a Via Blumenau, com 14 anos no mercado, é
conhecida em todo o país como a empresa que fornece a melhor qualidade em
roupas comercializadas através de catálogo.
Hoje a empresa está instalada em uma área com mais de 14.000 m2,
possui cerca de 900 funcionários e um mix com mais de 800 modelos de
confecções, além de um variado mix de produtos para uso pessoal e
doméstico, fazendo de seu catálogo um autêntico shopping em sua casa.
A Figura 1 visualiza o galpão da empresa onde as mercadorias são
separadas.
21
Figura 1: Galpão da empresa.
Fonte: Dados fornecidos pela empresa.
Os principais fornecedores da empresa Via Blumenau são
apresentados no Quadro 1.
Coop. Agrop. Prod. Integrada do Paraná Ltda. Assai/PR
Plural Editora e Gráfica Ltda. Santana do Parnaíba/SP
Aviamentos Brusque Ltda. Blumenau/SC
Rigesa Celulose, Papel e Embalagens Ltda. Blumenau/SC
Vanity Industrial Ltda. Guarulhos/SP
Coats Corrente Ltda. Blumenau/SC
Stamp Química Comércio Ltda. Indaial/SC
Bon Ton Editora Ltda. São Paulo/SP
Megaforth – Carlos R. Girolla Blumenau/SC
Silvana de Souza São João Batista/SC
Rosset & Cia. Ltda. Guarulhos/SP
22
Giese Ind. de Brinquedos e Instrumentos Musicais
Ltda.
Blumenau/SC
Quadro 1: Principais fornecedores da empresa.
Fonte: Dados fornecidos pela empresa.
Os principais clientes da empresa Via Blumenau são apresentados no
Quadro 2.
Boa Esperança Dist. Cat. Ltda. Bahia
Perfil Exp. e Imp. Ltda. Acre
Acácia Catálogos Ltda. Pará
Cardoso & Portela Ltda. Amapá
Kosméticos Orquídea Negra Ltda. Minas Gerais
Marisa Lojas Varejistas Ltda. São Paulo
Lojas Riachoelo S.A. São Paulo
Heloy Com. Varejista Ltda. Bahia
Kattálogos Com. Utens. Dom. Ltda. Roraima
Quadro 2: Principais clientes da empresa.
Fonte: Dados fornecidos pela empresa.
A Figura 2 apresenta o organograma da empresa Via Blumenau, com
destaque para o setor de produção.
23
Figura 2: Organograma da empresa.
Fonte: Dados fornecidos pela empresa.
O organograma da empresa mostra que o setor analisado neste estudo
está sob a responsabilidade do Diretor de Produção.
1.6 Organização do trabalho
A primeira parte do trabalho apresenta a introdução, o tema da
pesquisa, bem como a identificação dos objetivos a serem cumpridos, a
justificativa e a apresentação da empresa Via Blu Indústria e Comércio Ltda.,
foco deste estudo.
O segundo capítulo apresenta o embasamento teórico de autores da
área de Logística, com foco em distribuição física, processamento do pedido,
armazenagem e movimentação, manuseio de materiais, embalagem, gestão de
DIRETOR / PRESIDENTE
DIRETOR DE MARKETING
DIRETOR DE VENDAS
DIRETOR FINANCEIRO
DIRETOR DE PRODUÇÃO
PCP
ESTAMPARIA
FACÇÃO
ALMOXARI-FADOS
CONTROLE DE
QUALIDADE
TALHARIA
SORTIMENTO / DISTRIBUI-
ÇÃO
24
estoques, arranjo físico ou layout e organização, sistema e métodos, que
direcionaram o trabalho para sua realização.
O terceiro capítulo refere-se à metodologia utilizada para a coleta,
apresentação e caracterização da pesquisa, definindo o delineamento que foi
utilizado.
Assim, o quarto e quinto capítulo apresenta os resultados da pesquisa,
coletados pela acadêmica através da aplicação da realização de entrevistas e
observação pela acadêmica no ambiente interno da empresa, bem como a
análise dos dados e possíveis sugestões para a empresa.
O sexto capítulo apresenta as considerações finais da acadêmica acerca
do estudo realizado, bem como uma análise dos objetivos propostos que foram
alcançados durante o decorrer do trabalho.
Por fim, são apresentadas as referências bibliográficas dos autores
citados no trabalho.
25
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta o embasamento teórico que fundamentou o
trabalho, descrevendo as principais funções logísticas que ocorrem dentro das
organizações, com destaque para a cadeia de distribuição física, gestão de
estoques, gerenciamento de recursos de materiais, manuseio, armazenagem e
movimentação de materiais, embalagem, layout, curva ABC, processamento do
pedido e planejamento da distribuição.
2.1 História e desenvolvimento da Logística:
A palavra logística é de origem francesa (do verbo “loger”, que significa
alojar). Era um termo militar que significava a arte de transportar, abastecer e
alojar as tropas. Tomou, depois, um significado mais amplo, tanto para uso
militar como industrial: a arte de administrar o fluxo de materiais e produtos, da
fonte para o usuário (IMAM, 2000).
A logística possui três fases distintas. A primeira fase compreende o
período de 1950-1960, tendo como característica principal o crescimento. A
liberação repentina de produtos, que estavam com sua demanda contida após
a guerra foi rapidamente liberada. As operações de qualquer negócio eram
caracterizadas pela certeza da influência do mercado geral. Com isso, o
aumento da capacidade de produção iniciou o seu processo de ampliação
(IMAM, 2000).
A segunda fase, que compreende o período de 1965-1979, foi uma
época durante a qual a distribuição física não podia ser vista de forma
separada do gerenciamento de materiais. Essa maturação foi resultante
principalmente pelo fato das necessidades dos clientes tornarem-se mais
exigentes (IMAM, 2000).
E a terceira fase compreende o período de 1980 até os dias de hoje.
Apesar da similaridade de recessões enfrentadas em períodos diferentes, ou
seja, nas décadas de 80 e 90, pode-se dizer que a logística, como disciplina
gerencial em seu próprio direito, foi mais estabelecida na década de 90.
“Realmente, a década de 90 foi encarada como a era da logística” (IMAM,
2000).
26
Até o início dos anos 80, as empresas possuíam vários departamentos
independentes para atender à demanda de seus clientes, tais como: produção,
armazenagem, vendas, contabilidade, transporte, relações públicas, entre
outros, mas, não possuíam um departamento que se preocupava com a
interação destes departamentos para não só atender às necessidades de seus
clientes, mas superar as expectativas dos mesmos (CHIAVENATO, 1991).
O conceito de sistema logístico e a tecnologia de logística tiveram um
processo considerável desde a Segunda Guerra Mundial.
O conceito de sistema logístico tornou-se amplamente aceito e a
administração, tanto privada como governamental, começou a reconhecer a
grande necessidade de projetar e administrar o sistema logístico como um
todo, com muita comunicação, ao invés de uma série de funções
independentes e discretas (MAGEE, 2005).
Neste sentido, a logística vem apresentando uma evolução constante,
sendo hoje um dos elementos-chave na estratégia competitiva das empresas,
desde a logística na área de transporte até armazenagem de produtos,
considerada fundamental na cadeia produtiva integrada, atuando em estreita
parceria com o gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Com o avançar do tempo, os clientes passaram a ficar cada vez mais
exigentes. Os principais fatores que contribuíram para essa transição foram:
A globalização que, conseqüentemente, gerou muita concorrência e a partir disso os clientes passaram a ter várias opções de marcas de um mesmo produto e a demandar produtos de maior qualidade com menor custo possível. E a tecnologia e sofisticação: os clientes passaram a demandar produtos cada vez com mais tecnologia e sofisticação, conseqüentemente as empresas tiveram que se moldar às novas exigências dos diversos públicos-alvos (DIAS, 1997, p.56).
Por isso, as empresas inseriram o setor de logística para integrar,
através de uma comunicação eficiente, todos estes setores que visam atender
o cliente de forma rápida frente à concorrência.
Ainda sobre a logística:
A logística é um processo de planejamento, implementação e controle da movimentação e armazenamento de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados do ponto de consumo, com o propósito de suprir as necessidades dos clientes e conquistar a confiabilidade do público que se quer atingir (BALLOU, 2001, p.98).
27
Como se pode observar, a logística em uma empresa é um fator crucial
para a eficiência e eficácia da mesma. Uma boa estruturação logística na
organização está diretamente relacionada à qualidade final do produto ou
serviço oferecido.
Para o IMAM (2000), a logística preocupa-se com o gerenciamento do
fluxo físico, que começa com a fonte de fornecimento e termina no ponto de
consumo. Fica evidente a preocupação não apenas com produtos acabados,
onde se verifica que a logística está preocupada com a fábrica e o local de
estocagem, níveis de inventário e sistemas de informações, bem como com
transporte e armazenagem, tudo isto com uma comunicação eficiente.
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor (NOVAES, 2004, p.35).
A logística tornou-se tão importante quanto os demais setores de uma
empresa. Com o gerenciamento dos materiais, os custos e as deficiências
foram diminuindo, aumentando os lucros.
Dessa forma, a moderna logística procura incorporar alguns aspectos
que, de acordo com Novaes (2001) são:
• Prazos previamente acertados e cumpridos integralmente, ao longo de toda
a cadeia de suprimentos;
• Integração efetiva e sistêmica entre todos os setores da empresa;
• Integração efetiva e estreita (parcerias) com fornecedores e clientes;
• Busca da otimização global, envolvendo a racionalização dos processos e a
redução de custos em toda a cadeia de suprimentos;
• Satisfação plena do cliente, mantendo nível de serviço preestabelecido e
adequado.
A logística passa a ser uma das grandes preocupações dentro das
empresas, pois através dela todo o fluxo de produção será otimizado. Ela deve
abranger toda a movimentação de materiais, interna e externa à empresa,
incluindo a chegada de matéria-prima, estoques, produção e distribuição até o
28
momento em que o produto é colocado nas prateleiras à disposição do
consumidor final. A logística deve ser a interface entre as áreas responsáveis
por essas atividades.
Podemos entender logística como o gerenciamento do fluxo físico de materiais que começa com a fonte de fornecimento no ponto de consumo. É mais do que uma simples preocupação com produtos acabados, o que era a tradicional preocupação da distribuição física. Na realidade, a logística está preocupada com a fábrica e os locais de estocagem, níveis de estoque e sistema de informação, bem como com seu transporte e armazenamento (CHING, 2001, p.26).
Nessa definição, existe a inclusão do conceito da cadeia de suprimento,
mostrando a necessidade de uma visão geral de todo o processo produtivo. O
autor deixa claro de quem é a responsabilidade pela gestão da logística,
eliminando as confusões existentes entre o conceito de administração de
materiais e logística. Entende-se ainda que esta definição é mais completa,
pois privilegia e coloca como foco da logística o atendimento das necessidades
dos consumidores.
Atualmente, a logística é definida como o gerenciamento do fluxo de
materiais do ponto de aquisição até o ponto de consumo, atendendo
satisfatoriamente o cliente final, com produto de alto nível de qualidade,
competitividade, e com custos adequados. Antes da existência do conceito de
logística empresarial, as empresas possuíam alta produção, gerando estoques
elevados, baixa capacidade de distribuição e, conseqüentemente, nem todos
os clientes eram atendidos de forma rápida e eficaz; custos elevados eram
repassados nos produtos aos consumidores, pois não havia um método que
integrasse todas as etapas da produção e distribuição (MAGEE, 2005).
Percebe-se que a logística vem sendo aperfeiçoada de acordo com as exigências dos clientes. Com a mudança do comportamento do consumidor, que a partir de 1990 passou a ser amparado por lei, as empresas passaram a se preocupar em atender às reais necessidades dos clientes, que se resumem em: melhor atendimento, qualidade dos produtos, prazos de entrega e custos reduzidos (DIAS, 1997, p.102).
Para as organizações, atualmente, as entregas e distribuições são tão
importantes quanto produzir e vender, buscando assegurar a fidelidade dos
clientes. Com a globalização, as empresas percebem que seus clientes-alvo
podiam estar espalhados numa ampla área geográfica e que somente com um
29
sistema que integrasse a demanda, produção e distribuição de seus produtos
poderiam obter lucratividade e uma fatia de mercado ainda maior.
Com a demanda sendo puxada pelos clientes, tornou-se necessário o
gerenciamento da cadeia logística e investimento em tecnologia na área de
informação, operacional e em equipamentos, contribuindo assim para o
fornecimento de um bom serviço a um custo aceitável pela empresa (BALLOU,
2001).
Hoje em dia, as empresas estão se estruturando para distribuir os
produtos, otimizando as entregas por regiões. Através de um operador
logístico, as empresas consolidam entregas em parcerias com empresas
concorrentes do mesmo segmento. Um exemplo forte e que representou a
quebra de paradigma foi a distribuição de jornais com linha editorial antagônica:
Folha de São Paulo, Estado de São Paulo e Jornal da Tarde, que vislumbraram
a oportunidade de em conjunto atenderem e abastecerem o mesmo ponto de
venda, diminuindo seus custos de distribuição (GREENBERG, 2001).
Devido ao leque de opções, o cliente tem à disposição os serviços
logísticos. Certamente ele optará por aquele que lhe oferecer maior segurança
e confiabilidade. Para as empresas, é importante definir e conhecer o público a
ser atingido, pois cada um possui necessidades diferentes. Por isso, é
necessário que haja sinergia e gerenciamento em toda a cadeia de
abastecimento.
A logística envolve uma série de atividades nas empresas. Para Novaes
(2004), os fluxos associados à logística envolvem a armazenagem de matéria-
prima, dos materiais em processamento e dos produtos acabados, percorrendo
todo o processo, indo desde os fornecedores, passando pela fabricação,
seguindo desta ao varejista para atingir finalmente o consumidor final, que é o
alvo principal de toda a cadeia de suprimento. A Figura 3 ilustra este conceito.
30
Figura 3: Elementos básicos da logística.
Fonte: Adaptado de Novaes (2004, p.36).
Conforme a Figura 3, todos estes elementos do processo logístico estão
focados com o objetivo de satisfazer às necessidades e preferências dos
consumidores finais. No entanto, cada elemento da cadeia logística é também
cliente de seus fornecedores, sendo preciso conhecer as necessidades de
cada um dos componentes do processo, buscando sua satisfação plena.
2.2 Cadeia de distribuição:
Para que a rede de distribuição se torne mais eficiente na satisfação das
exigências do usuário final, um alto nível de cooperação entre as organizações
Processo de planejar, operar, controlar
Fluxo e Armazenagem Matéria-prima
Produtos em processo Produtos acabados
Informações Dinheiro
de forma econômica, eficiente e efetiva
satisfazendo as necessidades e
preferências dos clientes
ao ponto de destino
ao ponto de origem
31
participantes (fornecedores e a empresa compradora), e o reconhecimento da
necessidade de tornar os relacionamentos mutuamente benéficos é requerido.
A troca de informações entre os integrantes da rede de distribuição
assegura que a manufatura e o fornecimento de produtos sejam orientados
pela demanda real, e não por previsões equivocadas e, conseqüentemente,
permite que todos os membros do canal de distribuição operem melhor.
Segundo Bowersox e Closs (2001), o canal de distribuição pode ser
definido como um grupo de entidades interessadas, ou apenas uma entidade
que assume a propriedade de produtos ou viabiliza a sua troca durante o
processo de comercialização, do fornecedor até o comprador final. Para que se
caracterize um canal de distribuição, é necessário que os membros que atuam
nesse sistema mantenham uma relação de interdependência.
Para Novaes (2001), há uma correlação estreita entre as atividades que
constituem a distribuição física de produtos e os canais de distribuição. As
atividades logísticas relacionadas à distribuição física são então definidas a
partir da estrutura planejada para seus canais: Distribuição Física, Depósito da
Fábrica, Transporte, Centro de Distribuição, Transporte, Depósito, Varejista,
Canal de Distribuição, Fabricante, Atacadista e Consumidor Final.
Uma vez definidos os canais de distribuição, podem ser identificados os
deslocamentos físico-espaciais aos quais os produtos serão submetidos,
detalhando-se, a partir dessa análise, a rede logística e o sistema de
distribuição decorrente. A rede de distribuição é composta por depósitos,
centros de distribuição, estocagem, mecanismos de transportes e estrutura
auxiliar.
Ainda segundo Novaes (2001), outro aspecto importante a ser
considerado é a dificuldade de alteração dos canais de distribuição
selecionados para uma empresa, que se mantêm fixos por muito tempo, pois
envolvem outras empresas, intermediários, contratos, etc.
As principais funções de um canal de distribuição estão descritas no
quadro a seguir.
Adaptação Modelar e adaptar o produto (montagem e
embalagem) às necessidades do comprador.
32
Negociação Fechar acordos que possibilitem a troca de posse
do produto ou do serviço.
Nível de serviço Garantir o nível de serviço pré-estabelecido pelos
parceiros da cadeia de distribuição.
Informação
Garantir um fluxo de informações rápido e preciso
entre os elementos participantes e, ainda, coletar e
distribuir informações proporcionadas por
pesquisas de mercado e inteligência de marketing.
Distribuição Física
Garantir a rápida disponibilidade do produto nos
segmentos do mercado, identificados como
prioritários. Podem ser consideradas ainda as
atividades de estocagem e armazenagem de
produtos.
Promoção e venda
Intensificar o potencial de venda do produto,
buscando parcerias entre fabricantes e varejistas
que permitam a exposição adequada dos mesmos
nas lojas; definir arranjo e disponibilização de
mercadoria no fabricante ou no varejo; analisar a
necessidade de promoções especiais do produto e
desenvolver e distribuir comunicações sobre
ofertas.
Promoção e venda
Intensificar o potencial de venda do produto,
buscando parcerias entre fabricantes e varejistas
que permitam a exposição.
Financiamento Obter e alocar recursos que cubram os custos do
trabalho no canal.
Redução de custos
Buscar de forma integrada e permanente a
redução de custos, analisando a cadeia de valor
como um todo.
Quadro 3: Cadeia de distribuição.
Fonte: Adaptado de Bowersox e Closs (2001).
O transporte, armazenagem e o manuseio das cargas representam um
valor expressivo na cadeia total de custos logísticos. Em épocas de melhoria
33
contínua de processos, onde as empresas buscam incessantemente reduzir
custos, almejando resultados financeiros mais favoráveis, torna-se importante
analisar as vantagens e desvantagens das diversas estratégias definidas na
utilização de centros de distribuição.
Percebe-se que o centro de distribuição é um modelo especial de
depósito, concebido para aumentar a velocidade de circulação de bens e
permitir a realização de atividades relacionadas à distribuição das cargas.
2.3 Distribuição física:
A rápida evolução da tecnologia de informação tem fomentado o
desenvolvimento de redes de produção flexíveis e, conseqüentemente,
sistemas logísticos ou soluções logísticas inter-organizacionais. Na verdade, a
visão linear sugerida pelo termo cadeia de suprimentos não é adequada para
representar as relações verticais, horizontais, cíclicas e entre cadeias que
acontece na atualidade.
Distribuição Física refere-se à parte de um sistema logístico no tocante à
movimentação externa dos produtos, do vendedor ao cliente ou consumidor.
Distribuição física é o ramo da logística empresarial que trata da movimentação, estocagem e processamento de pedidos dos produtos finais da firma. Costuma ser a atividade mais importante em termos de custos para a maioria das empresas, pois absorve cerca de dois terços dos custos logísticos (BALLOU, 1993, p.40).
Destaca-se o maior número de relações a ser mantido pela empresa
para otimizar os fluxos físicos e de informações dos sistemas de produção e
distribuição. Os sistemas logísticos das novas organizações têm recorrido a
terceiros para realizar estas atividades logísticas e manter as ligações entre
estes vários pontos, evitando sair do seu negócio principal.
Para Gurgel (1996), o serviço de distribuição é composto de todos os
elementos de armazenamento, movimentação e transporte no canal de
distribuição. Ligado à logística, a distribuição solicita:
• Engenharia de transporte;
• Tecnologia de armazenamento;
• Técnicas de movimentação;
34
• Técnicas para a distribuição física dos produtos acabados.
A distribuição física preocupa-se, principalmente, com bens acabados ou
semi-acabados, ou seja, com mercadorias que a organização oferece para
vender e sobre as quais não planeja executar processamentos posteriores.
Com o passar dos anos, percebe-se que a tendência do serviço de
distribuição está crescentemente valorizada pelo comércio varejista e
atacadista. Esta constatação reforça a idéia de que a indústria de bens de
consumo deve explorar o serviço como base de diferenciação com a
concorrência, tanto pelo lado dos benefícios embutidos em suas ofertas quanto
pela redução do custo de aquisição para se ter o produto e/ou serviço.
Na visão de Ballou (1993), a administração da distribuição física é uma
tarefa desenvolvida em três níveis:
• Estratégico: decisão de modo geral sobre qual deve ser a configuração
global do sistema de distribuição. Mas simplesmente, é a localização dos
armazéns, a seleção dos modos ou modais de transporte e o projeto do
sistema de processamento de pedidos. O planejamento estratégico molda o
sistema de distribuição nos seus termos mais gerais;
• Tático: administrar a distribuição física no nível tático é utilizar seus
recursos. É o planejamento de curto prazo. Quando uma empresa investe em
alguma parte de seu sistema de distribuição, como, por exemplo, caminhões,
armazéns, dispositivos para transmissão de pedidos ou equipamento de
manuseio, surge o problema de utilizar seus equipamentos e facilidades de
maneira eficiente. Se os equipamentos de transporte podem movimentar-se
sempre completamente carregados, se a área dos armazéns pode ficar sempre
totalmente ocupada e se o equipamento de transmissão de pedidos nunca está
ocioso, o custo de possuí-los seria mínimo. Dessa forma, com planejamento
cuidadoso dos fluxos de distribuição efetuado rotineiramente, seus
responsáveis tentam atingir a maior utilização possível;
• Operacional: refere-se às tarefas diárias que o gerente de distribuição e
seus subordinados devem desempenhar para garantir que os produtos fluam
através do canal de distribuição até o último cliente. Isto inclui atividades como
recolher produtos dos estoques armazenados, carregar caminhões para
entrega, embalar produtos para carregamento, manter registros dos níveis de
35
inventário, preparar pedidos para ressuprimento de estoques, etc. O foco deste
aspecto da administração da distribuição é principalmente supervisão e
realização das tarefas.
Outro ponto básico para a distribuição física nos dias contemporâneos é
o controle das operações de carga e descarga, pois estes processos geram
muito tempo de mão-de-obra ociosa, referindo-se ao tempo de intervalo entre
uma operação e outra, bem como o controle de frotas durante o roteiro pré-
estabelecido, que pode gerar inúmeras reduções de custos, ao serem bem
administradas, revendo as rotas, as paradas, o desgaste natural e a força do
equipamento, entre outros.
2.4 Planejamento da distribuição:
Na visão de Ballou (1993), dentre as características mais importantes do
produto que influenciam a estratégia de distribuição estão os atributos do
próprio produto, que são o peso, volume, valor, perecibilidade, inflamabilidade
e substitutibilidade. Nas suas várias combinações, estes atributos indicam as
necessidades para armazenagem, estoques, transporte, manuseio e
processamento do pedido. Essas combinações são divididas em quatro
categorias, apresentadas no quadro a seguir.
Relação peso-volume
A relação peso-volume (densidade) de um produto
é particularmente significativa, pois os custos de
transporte e armazenagem estão diretamente
relacionados com ela. Produtos densos, ou seja,
com relação peso-volume elevada, como aço
laminado, material impresso e comida enlatada,
apresentam boa utilização dos equipamentos de
transporte e das facilidades de armazenagem.
Tanto os custos de transporte como de
armazenagem tendem a ser baixos. Entretanto,
para produtos pouco densos, como isopor ou
lâmpadas, a capacidade volumétrica do
36
equipamento de transporte é preenchida antes de
seu limite de carregamento em peso a ser atingido.
Além disso, os custos de manuseio e de espaço,
baseados no peso, tendem a ser elevados
comparados ao preço de venda.
Relação valor-peso
O valor do produto que está sendo movimentado e
estocado é um fator importante no desenvolvimento
de uma estratégia logística. Custos de estoque são
particularmente susceptíveis ao valor. Quando se
expressa o valor com relação ao peso, algumas
compensações óbvias de custos emergem e
auxiliam a planejar o sistema logístico. Produtos de
baixo valor específico, como carvão e areia, têm
custos de estoque baixos, mas custos de transporte
elevados, se medidos como porcentagem de seus
preços de venda. Os custos de manutenção de
estoque são calculados como fração do valor do
produto. Preços menores significam custos menores
de estoque, pois o custo de manutenção de estoque
é seu fator dominante. Custos de transporte, por
outro lado, estão amarrados ao peso. Se o valor do
produto é baixo, o custo de transporte representa
uma proporção elevada do preço de venda.
Produtos com alto valor específico, tais como
equipamentos eletrônicos ou jóias mostram
comportamento oposto, com altos custos de
estoque e baixos custos de transporte. Se o produto
tem uma relação valor-peso elevada, a reação típica
é minimizar o estoque mantido. Naturalmente,
algumas empresas tentam ajustar uma relação
valor-peso desfavoráveis pela alteração dos
procedimentos de avaliação de custos pela
mudança do valor ou pela revisão dos requisitos de
embalamento para alterar o peso.
Substitutibilidade Quando o consumidor nota pouca ou nenhuma
diferença entre o produto da empresa e os de seus
37
concorrentes, diz-se que o produto é altamente
substituível. Ou seja, o consumidor compra
prontamente uma segunda marca caso a primeira
não esteja disponível imediatamente. Os
administradores de distribuição tentam prover
disponibilidade de produto num nível tal que os
consumidores não precisem selecionar um produto
substituto. A logística não tem controle sobre a
substitutibilidade do produto, apesar de o
profissional ter o dever de planejar a distribuição de
produtos com variados graus de substitutibilidade.
Ela pode ser encarada em termos de vendas
perdidas pelo fornecedor. Substitutibilidade elevada
significa geralmente maior chance para o
consumidor escolher outro produto, resultando em
venda perdida. O administrador em logística trata
com vendas perdidas através de alternativas de
transporte, de estocagem ou ambas.
Características de risco
Refere-se aos atributos de valor, perecibilidade,
flamabilidade, tendência à explosão e facilidade de
roubo. Quando um produto mostra alto risco em
uma ou mais dessas características, ele impõe uma
série de restrições ao sistema de distribuição. Os
custos de transporte como de estoque são maiores
em termos tanto absolutos como em termos de
porcentagem do preço de venda.
Quadro 4: Planejamento da distribuição.
Fonte: Adaptado de Ballou (1993).
O planejamento da distribuição deverá levar em consideração as
características do produto, a fim de se manter a integridade do material,
avaliando-se as condições próprias de distribuição e movimentação.
2.5 Processamento do pedido:
38
Em relação aos enfoques alternativos para a entrada e processamento
de pedidos, o processamento de pedidos pode ser feito de infinitas maneiras.
Na maior parte dos casos, as empresas procuram velocidade e precisão em
relação à distribuição física. Estes objetivos, entretanto, devem ser atingidos
dentro de limites realistas de custos, tendo as empresas à opção de adquirir
um sistema manual ou um sistema altamente automatizado de transmissão de
pedidos.
Quando as empresas utilizam sistemas automatizados, os sistemas de
entrada e processamento de pedidos estão interligados ao controle de
estoques, manufatura e transporte.
Quanto aos procedimentos operacionais, Ballou (1993) apresenta as
seguintes características:
• Formação de lotes: formar lotes de pedidos é submeter mais de uma
transação ao sistema de cada vez. Este procedimento é geralmente associado
a um instante preciso para submissão do lote. Estas medidas servem para
controlar a alocação de carga de trabalho ao sistema, especialmente quando
os pedidos são enviados de diversos pontos de coleta;
• Pedido mínimo: muitas empresas estabelecem uma política de tamanho
mínimo de pedido para aceitar uma ordem. O motivo básico é tentar atingir
algumas economias de escala em transporte e atendimento. Além disso, essa
política reduz o número de pedidos necessários para um dado volume de
negócios, diminuindo, portanto, os custos do processamento de pedidos;
• Prioridades no atendimento de pedidos: a seqüência na qual os pedidos
são manipulados pode afetar bastante os tempos de ciclo observados pelos
clientes. A seqüenciação dos pedidos pode ser controlada mediante o uso de
prioridades específicas para atendimento das ordens, ou pode ser deixada
simplesmente a cargo do julgamento do pessoal operacional. Esta última
alternativa pode resultar em procedimentos pouco satisfatórios.
Quanto maior o volume de pedidos da empresa, maior será a
necessidade de utilização da tecnologia para otimizar esse processo.
2.6 Armazenagem e movimentação:
39
O principal objetivo da armazenagem é o de guardar a mercadoria até
ela ser requisitada por algum departamento da empresa, ou seja, a mercadoria
deve ser mantida no depósito por certo período de tempo até que seja
requisitada para consumo próprio ou para comercialização.
Para Dias (2005), um correto sistema de armazenagem influi no melhor
aproveitamento da matéria-prima e dos meios de movimentação. Além de
evitar a perda de produtos por defeito de batidas e impactos, reduz as perdas
de material no manuseio e impede outros extravios.
Os objetivos da armazenagem é o melhor aproveitamento do espaço
físico, a fim de estocar os materiais da empresa de tal forma que não haja
avarias, a localização dos produtos seja facilitada pelos funcionários, e
conforme o tipo de produto que tenha ventilação, seja iluminado, não fique em
contato direto com o chão, entre outros.
Para Ballou (1993), existem quatro razões básicas para uma
organização utilizar espaço físico de armazenagem, que são:
• Reduzir custos de transporte e produção: reduzir custos de transporte
pela compensação nos custos de produção e estocagem. Por conseguinte, os
custos totais de fornecimento e distribuição dos produtos podem ser
diminuídos;
• Coordenação de suprimento e demanda: empresas que têm produção
fortemente sazonal com demanda por produtos razoavelmente constante
enfrentam o problema de coordenar seu suprimento com a necessidade de
produtos. Problemas associados às oscilações nos preços de commodities
também podem gerar necessidade de armazenagem. Materiais e produtos que
experimentam súbitas alterações de preço (por exemplo, cobre aço e petróleo)
podem ser comprados antes do necessário para obter menores preços.
Geralmente será necessário ter espaço para o inventário, mas seu custo pode
ser contrabalançado pelos melhores preços obtidos na compra das
commodities;
• Necessidades da produção: a armazenagem pode fazer parte do
processo de produção. A manufatura de certos produtos, como queijos e
vinhos, requer um período de tempo para maturação ou envelhecimento;
40
• Considerações de marketing: é interessante para a área de marketing a
disponibilidade do produto no mercado. A armazenagem é utilizada para
agregar esse tipo de valor. Ou seja, pela estocagem do produto próximo aos
consumidores, podem-se conseguir entregas mais rápidas. A melhoria no nível
de serviço devido à melhor entrega, assim como a maior disponibilidade, pode
ter efeito positivo nas vendas.
A importância da armazenagem é levar soluções para os problemas de
estocagem de materiais que possibilitam uma melhor interação entre
suprimento, produção e distribuição. A informação em tempo real também é
desejada por qualquer cliente, como ter visibilidade para um pedido e ser capaz
de rastrear esta informação instantaneamente.
O armazenamento de materiais ou formação de estoques é de suma
importância no cotidiano das empresas e, sobretudo, das indústrias que
trabalham com alta produtividade e rotatividade. Há inclusive métodos
específicos como o sistema Just in time, que procura manter o controle de
materiais com mínima formação de estoques e Kanban que ordena e controla
os estoques (BALLOU, 1993).
Moura (1998) afirma que a movimentação de materiais está relacionada
com o deslocamento de matérias-primas e produtos acabados e com a
armazenagem (estocagem, separação de pedidos, embalagem, expedição), o
suprimento das matérias-primas e a distribuição dos produtos acabados.
Assim, a movimentação de materiais consiste na preparação, colocação e
posicionamento de materiais, a fim de facilitar sua movimentação e estocagem.
Todas as atividades que se relacionam com o produto, com exceção das
operações de processamento e inspeção, são da movimentação de materiais.
Um sistema de movimentação de materiais deve trabalhar com uma
série de recursos que possibilitem a redução do custo final de produto,
conforme apresentado no Quadro 5.
Redução de custos
- Custo de mão-de-obra: a implantação de equipamentos
mecânicos substituirá o trabalho braçal, que exigirá menos
esforço físico do homem e reduzirá o tempo de
atravessamento.
41
- Custo de materiais: uma melhor estrutura no
acondicionamento do material e um transporte mais eficaz
resultarão num índice de perdas muito pequeno.
- Custo de equipamento: o uso de equipamentos
adequados, em termos de número e características, para a
movimentação e a armazenagem de materiais exigirá menor
investimento em ativo fixo por parte da empresa.
- Outros custos: um serviço de estocagem e transporte
eficiente terá como conseqüência uma redução nas
despesas em geral.
Aumento da
capacidade produtiva
- Aumento da produção: a produtividade da linha de
produção será conseqüência de uma racionalização dos
processos de transporte e estoque, que permitirá maior
rapidez na chegada dos materiais até as linhas de
produção.
- Capacidade de armazenagem: as empilhadeiras permitem
melhor acondicionamento do produto e uma máxima
utilização do espaço na área de estocagem, com liberação
de área produtiva.
- Distribuição de armazenagem: é necessário o
aproveitamento de dispositivos para a formação de cargas
unitárias, levando a um sistema de armazenagem muito
mais eficiente.
Melhores condições
de trabalho
- Maior segurança: o risco de acidentes ficará bastante
reduzido com a utilização de equipamentos de
movimentação e com o uso de dispositivos destinados às
cargas unitárias.
- Redução da fadiga: à medida que o homem aplica o uso
da máquina no seu serviço, seu esforço diminuirá. Ao
mesmo tempo, aqueles que continuam trabalhando em
serviços de transportes e estocagem, trabalham com muito
mais conforto, já que a máquina fará o esforço físico
despendido pelo homem.
Melhor distribuição
- Melhoria na circulação: uma total adequação do ambiente
de trabalho, isto é, corredores bem definidos,
endereçamento fácil e equipamentos eficientes, farão com
42
que a movimentação das mercadorias, dentro da fábrica,
melhore.
- Localização estratégica do almoxarifado: a aplicação de
sistemas de manuseio torna viável a criação de pontos de
armazenagem em vários locais distantes da fábrica,
colocados estrategicamente próximos aos pontos de
utilização.
- Melhoria dos serviços ao usuário: a proximidade da
mercadoria em relação ao usuário torna muito mais rápida o
seu acesso, evitando riscos de deterioração ou quebra e
representando um custo menor.
- Maior disponibilidade: um sistema de distribuição eficaz
terá como conseqüência maior disponibilidade dos produtos
conforme a região.
Quadro 5: Movimentação de materiais.
Fonte: Adaptado de Francischini e Gurgel (2002).
Assim, em qualquer empresa, a movimentação de materiais tem uma
grande importância. Ela compreende todas as operações básicas envolvidas
na movimentação de qualquer tipo de material, por qualquer meio, da recepção
da matéria-prima até a expedição e distribuição do produto acabado.
2.7 Manuseio de materiais:
O manuseio de mercadorias realizado de forma eficiente depende muito
do próprio projeto do armazém. Destaca-se que pequenas variações na
configuração, arranjo físico ou arranjo das docas de descarga podem resultar
em economias substanciais nos custos de manuseio.
O manuseio ou movimentação interna de produtos e materiais significa transportar pequenas quantidades de bens por distâncias relativamente pequenas, quando comparadas com as distâncias na movimentação de longo curso executada pelas companhias transportadoras. É atividade executada em depósitos, fábricas e lojas, assim como no transbordo entre modais de transporte. Seu interesse concentra-se na movimentação rápida e de baixo custo das mercadorias (BALLOU, 1993, p.172).
43
Conforme Ballou (1993), o objetivo primordial do manuseio é a
separação das cargas de acordo com as necessidades dos clientes.
Assim, em qualquer empresa, a movimentação de materiais tem uma
grande importância. Ela compreende todas as operações básicas envolvidas
na movimentação de qualquer tipo de material, por qualquer meio, da recepção
da matéria-prima até a expedição e distribuição do produto acabado.
Explica Ballou (2001) que o manuseio de materiais dentro de um sistema
de estocagem e de manuseio consiste de três atividades básicas:
• carregamento e descarregamento: a primeira e a última atividade na cadeia
de eventos de manuseio de materiais são o carregamento e o
descarregamento. Quando os bens chegam a um armazém, devem ser
descarregados de um veículo. Em muitos casos, o descarregamento e o
deslocamento para o estoque são feitos com uma única operação. Em outro,
são processos separados, necessitando, às vezes, de equipamento especial.
Mesmo quando o equipamento de descarregamento não é diferente daquele
usado para levar os produtos para o estoque, o descarregamento pode ser
tratado como uma atividade separada porque os bens podem ser
descarregados e então separados, inspecionados e classificados antes da
movimentação para o local no armazém. O carregamento é similar ao
descarregamento; entretanto, diversas atividades adicionais podem ocorrer no
ponto de carregamento. Uma verificação final para organizar os volumes e a
seqüência pode ser realizada antes que o embarque esteja dentro do
equipamento de transporte. Também, carregar pode incluir um esforço
adicional de prevenir danos, tais como amarrar e embalar a carga;
• movimentação ‘de’ e ‘para’ a estocagem: entre os pontos de carregamento
e descarregamento em uma instalação de estocagem, os produtos podem ser
movimentados diversas vezes. A primeira movimentação é a do ponto de
descarregamento até a área de estocagem. Em seguida, pode ser do local de
embarque ou para a área de coleta de pedido para o estoque de reposição. A
atividade real de movimentação pode ser realizada diversas vezes pelos vários
tipos de equipamento de manuseio de materiais disponíveis. Estes variam de
caminhões e carros manuais de impulso a sistemas inteiramente
automatizados e computadorizados de empilhamento e retirada;
44
• preenchimento do pedido: o preenchimento do pedido é a seleção de
estoque das áreas de armazenamento de acordo com os pedidos das vendas.
A seleção do pedido pode ocorrer diretamente das áreas de estocagem semi-
permanentes ou a granel ou das áreas (chamadas áreas de separação de
pedido) que estão especialmente dispostas para melhorar o ordenamento do
fluxo de materiais em quantidades de fracionamento de volume.
Freqüentemente, o preenchimento do pedido é a atividade mais crítica do
manuseio de materiais devido ao manuseio de pedidos de pequenos volumes,
que requer mão-de-obra intensiva e relativamente mais cara do que outras
atividades.
Sendo assim, é necessário que se tenha o cuidado necessário no
manuseio do material, utilizando o equipamento adequado para o recebimento
ou a ser enviado para seu local de destino, e também, deverá estar com a
embalagem e as informações adequadas e necessárias para seu transporte ao
local designado.
2.8 Embalagem:
O sistema de embalagem é peça fundamental na cadeia fornecedor-
cliente, quer se trate da embalagem de contenção que acompanha o produto
até seu esgotamento (exemplo: pasta de dentes), quer daquela apresentação
descartada logo após a compra (caixa que protege o tubo de pasta de dentes).
Conforme Moura (1998) entende-se como sistema de embalagem tudo
aquilo que a envolve, suas operações e materiais necessários para mover os
produtos do ponto de origem até o de consumo, inclusive maquinários,
equipamentos e veículos para o seu embarque.
A embalagem serve como proteção para os produtos, sendo que ali
constam informações, características, validade, produtor e outras informações
adicionais, todas aquelas que apresentam ao cliente o conteúdo daquele
produto.
A utilização de uma embalagem de qualidade ajuda a vender o produto a
um melhor preço e contribui para o aprimoramento da qualidade (GURGEL,
2000).
45
Para Gurgel (2000) a embalagem completa de um produto é formada por
embalagens especializadas, conforme relacionado:
• Embalagem de contenção: embalagem em contato direto com o produto,
portanto, deve haver compatibilidade entre os materiais do produto e da
embalagem;
• Embalagem de apresentação: é uma caixa que envolve a embalagem de
contenção e com a qual o produto se apresenta ao usuário, no ponto de venda;
• Embalagem de comercialização: embalagem que contém um múltiplo da
embalagem de comercialização constitui a unidade para a extração de pedido
e, por sua vez, é um submúltiplo da embalagem de movimentação;
• Embalagem de movimentação: múltiplo da embalagem de
comercialização, para ser movimentada racionalmente por equipamentos
mecânicos. Frequentemente trata-se de contentores abertos que permitem ou
facilitam os deslocamentos em distâncias pequenas, dos materiais, peças no
interior de fábrica ou, por vezes, entre fábricas da mesma empresa, para o
abastecimento dos vários postos de trabalho;
• Embalagem para estocagem: esta embalagem tem a função protetora do
produto ou do objeto contra os agentes agressivos externos: contra os agentes
físicos (variações de temperatura, grau hidrométrico, luminosidade); contra os
agentes químicos (oxidação, vapores ácidos, ação do ar sobre o
comportamento químico de alguns produtos de fraca estabilidade), contra os
parasitas vegetais ou animais (bolores, bactérias, insetos, roedores etc.);
• Embalagem de transporte: dentro da rede de distribuição dos pedidos,
estas embalagens podem acompanhar o produto desde a fábrica até o cliente
final (como no caso de geladeiras etc.) ou desde a fábrica até um centro de
distribuição (como um supermercado, por exemplo). A principal função é
proteger o seu conteúdo dos acasos do transporte, abrangendo os movimentos
necessários a cada mudança de veículo. Deve ser estruturada em função dos
elementos seguintes: natureza da mercadoria; meios de transporte utilizados
sucessivamente; número de interrupções do carregamento e meios de
movimentação usada nas várias escalas, incluindo os de extremidades do
percurso; duração do transporte; influência do transporte; influência climática
46
das zonas atravessadas, considerando o período de expedição e a duração
total do transporte (incluindo os tempos eventuais de paradas);
• Disposições especiais resultantes de regulamentos legais (alfândega,
estocagens portuárias, etc.).
• A embalagem de apresentação e comercialização deverá ser adequada
em suas dimensões para que também se adapte ao setor logístico da
organização. A embalagem interage intensamente com todas as atividades
ligadas à logística industrial, ou seja, o sistema de administração de fluxos de
materiais abrange desde a movimentação das matérias-primas, partes e
componentes, até a distribuição física interna à fábrica e à área externa,
conhecida como distribuição urbana.
2.9 Gestão de estoques:
A gestão de estoques constitui um componente importante da
administração, principalmente quando a empresa utiliza grande quantidade de
materiais e/ou quando precisa manter um alto volume de estoques, sendo
necessária uma eficiente gestão de estoques para controle e manutenção de
materiais.
A logística atual, atualização da administração de materiais, pela sua
importância vai além do papel que executa em uma empresa e ganha o papel
principal em vários negócios, entre eles os mercados, os super/hipermercados
e as grandes empresas de atacado, varejo, e empresas de distribuição
(CHIAVENATO, 1991).
Administrar os estoques é uma responsabilidade de planejamento e
controle do estoque, desde o estágio de matéria-prima até o produto acabado
entregue aos clientes.
A gestão de estoques tem por finalidade principal assegurar o contínuo
abastecimento de artigos necessários para comercialização direta ou capaz de
atender aos serviços executados pela empresa. Mais especificamente, a
gestão de estoques de produtos acabados precisa ser de qualidade, pois
assegurará a entrega final dos produtos solicitados pelos clientes finais.
47
Destaca Jacobsen (2006) que a gestão de estoques é um fator cada vez
mais determinante para as organizações, no que tange à sobrevivência destas
num mercado globalizado e cada vez mais competitivo.
Os materiais precisam estar na empresa, prontos para o consumo na
data desejada e com um preço de aquisição acessível, a fim de que o produto
possa ser competitivo e assim, dar à empresa um retorno satisfatório do capital
investido, ou seja, a empresa deve ter uma boa gestão de estoques.
Os investimentos não são dirigidos por uma organização somente para
aplicações diretas que produzam lucros, tais como os investimentos em
máquinas e em equipamentos destinados ao aumento da produção e,
conseqüentemente, das vendas.
A gestão de estoque em produtos acabados é, basicamente, o ato de
gerir recursos ociosos possuidores de valor econômico e destinado ao
suprimento das necessidades futuras de material nas organizações
(CHIAVENATO, 1991).
Outros tipos de investimentos, aparentemente, não produzem lucros.
Entre estes estão as inversões de capital destinadas a cobrir fatores de risco
em circunstâncias imprevisíveis e de solução imediata. É o caso dos
investimentos em estoque, que evita que se perca dinheiro em situação
potencial de risco presente.
Destaca Ballou (1993) que os estoques servem para uma série de
finalidades, tais como:
• Melhorar o nível de serviço ao cliente, dando suporte à área de marketing,
que ao criar demanda precisa de material disponível para concretizar vendas;
• Incentivam economias na produção, pois os estoques agem como
amortecedores entre oferta e demanda, possibilitando uma produção mais
constante, que não oscila com as flutuações das vendas devido à força de
trabalho poder ser mantida em níveis estáveis e os custos de preparação de
lotes poder ser diminuídos;
• Permitem economias de escala nas compras e no transporte que é uma das
finalidades dos estoques em proporcionar descontos no transporte pelo
emprego de grandes lotes equivalentes à capacidade dos veículos e gerar
fretes unitários menores;
48
• Agem com proteção contra aumentos de preços porque as compras podem
ser antecipadas em função dos aumentos previstos nos preços, criando
estoques que, de alguma forma, o pessoal de logística deve administrar;
• Protegem a empresa da incerteza na demanda e no tempo de
ressuprimento que, na maioria das ocasiões, não é possível conhecer as
demandas de produtos ou tempos de ressuprimento no sistema; e para garantir
disponibilidade deve-se manter um estoque adicional; estoques de segurança
são adicionados aos estoques regulares para atender às necessidades de
produção ou de mercado;
• Servem como segurança contra contingências. Greves, incêndios e
inundações são apenas algumas das contingências que podem atingir a
empresa, que deve manter estoques de reserva como uma maneira de garantir
o fornecimento normal nessas ocasiões.
A gestão dos estoques visa, portanto, numa primeira abordagem, manter
os recursos ociosos expressos pelo inventário, em constante equilíbrio em
relação ao nível econômico ótimo dos investimentos. E isto é obtido mantendo
estoques mínimos, sem correr o risco de não tê-los em quantidades suficientes
e necessárias para manter o fluxo da produção da encomenda em equilíbrio
com o fluxo de consumo.
Atualmente, as organizações buscam otimizar o investimento em
estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa e
minimizando as necessidades de capital investido.
As normas de estocagem, segundo Jacobsen (2006), além de contribuir
para a redução de custos, influem:
• Na redução das perdas por quebras, deterioração e desvios de
mercadorias;
• Na simplificação do controle das transações;
• No funcionamento mais eficiente e eficaz das tecnologias de informação;
• Na ampliação, com aproveitamento máximo do espaço de chão e cúbico
(para produtos perecíveis e não perecíveis) e melhoria na circulação interna;
• Na diminuição de acidentes de trabalho por melhorar as condições de
trabalho na movimentação de cargas pesadas;
49
• No menor tempo gasto na acessibilidade, nas movimentações e na
expedição, contribuindo para a fluidez dos serviços e para a maximização da
produtividade da operação (exige a combinação eficaz na utilização de
equipamentos e força de trabalho).
Os estoques podem ter várias formas, conforme a natureza da empresa
e seus produtos oferecidos.
Estoque é a composição de materiais – materiais em processamento,
materiais semi-acabados, materiais acabados – que não é utilizado em
determinado momento na empresa, mas que precisa existir em função de
futuras necessidades (DIAS, 1997).
Assim, o estoque constitui todo o sortimento de materiais que a empresa
possui e utiliza no processo de produção de seus produtos/serviços.
Os estoques podem ser entendidos, de forma generalizada, como certa
quantidade de itens mantidos em disponibilidade constante e renovados,
permanentemente, para produzir lucros e serviços. São lucros provenientes
das vendas e serviços, por permitirem a continuidade do processo produtivo
das organizações (DIAS, 1997).
Representam uma necessidade real em qualquer tipo de organização e,
ao mesmo tempo, fonte permanente de problemas, cuja magnitude é em
função do porte, da complexidade e da natureza das operações da produção,
das vendas ou dos serviços.
A manutenção dos estoques requer investimentos e gastos muitas vezes
elevados. Evitar sua formação ou, quando muito, tê-los em número reduzido de
itens e em quantidades mínimas, sem que, em contrapartida, aumente o risco
de não ser satisfeita a demanda dos usuários ou dos consumidores em geral,
representa um ideal conflitante com a realidade do dia-a-dia e que aumenta a
importância da sua gestão (CHIAVENATO, 1991).
A acumulação de estoques em níveis adequados é uma necessidade
para o normal funcionamento do sistema produtivo. Em contrapartida, os
estoques representam um enorme investimento financeiro.
Deste ponto de vista, os estoques constituem um ativo circulante
necessário para que a empresa possa produzir e vender com um mínimo risco
de paralisação ou de preocupação (CHIAVENATO, 1991).
50
Atualmente, as empresas buscam otimizar o investimento em
estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa e
minimizando as necessidades de capital investido.
Os estoques representam um meio de investimento de recursos e
podem alcançar uma respeitável parcela dos ativos totais da empresa. A
administração dos estoques apresenta alguns aspectos financeiros que exigem
um estreito relacionamento com a área de finanças.
Enquanto a Administração de Materiais está voltada para a facilitação do
fluxo físico dos materiais e o abastecimento adequado às áreas de produção e
vendas, a área financeira está preocupada com o lucro, a liquidez da empresa
e a boa aplicação dos recursos empresariais (CHIAVENATO, 1991).
2.10 Classificação dos estoques:
O gerenciamento de estoques está relacionado com o planejamento e o
controle de estoques e materiais ou de produtos que serão utilizados na
produção ou na comercialização de bens ou serviços. Preocupar-se
efetivamente com os estoques pode interferir nos resultados estratégicos de
uma empresa, através da definição do momento correto da compra, a
quantidade ideal a serem comprados, os melhores preços, os níveis de
segurança, a qualidade do bem ou do serviço.
Existem muitas maneiras de se classificar estoques. Uma classificação
freqüentemente utilizada se relaciona ao fluxo de materiais que entra em uma
organização industrial, passa por ela e dela sai, conforme descreve Arnold
(1999):
• Matérias-primas: são itens comprados e recebidos que ainda não entraram
no processo de produção; incluem materiais comprados, peças e
componentes;
• Produtos em processo: matérias-primas que já entraram no processo de
produção e estão em operação ou aguardam para entrar em operação;
• Produtos acabados: os produtos acabados do processo de produção que
estão prontos para ser vendidos como itens completos. Podem ser retidos
na fábrica ou no depósito central, ou ainda em vários pontos do sistema de
distribuição;
51
• Estoques de distribuição: produtos acabados localizados no sistema de
distribuição;
• Suprimentos de manutenção, de reparo e de operação: itens utilizados na
produção que não se tornam parte do produto. Incluem ferramentas
manuais, peças sobressalentes, lubrificantes e materiais de limpeza.
A classificação apresentada é feita em função do seu estágio no
processo produtivo da empresa. À medida que passam pelas diversas etapas
do processo produtivo, vão sofrendo acréscimos e alterações, e que resultarão
no produto acabado (ARNOLD, 1999).
Há duas filosofias básicas em torno das quais o gerenciamento do
estoque é desenvolvido. Conforme Ballou (2002), a primeira é a abordagem de
puxar, que vê cada ponto de estocagem de um almoxarifado como dependente
de todos os outros no canal. A previsão da demanda e a determinação das
quantidades de reabastecimento é feita considerando somente circunstâncias,
dando o controle preciso sobre níveis do estoque em cada localização. Já a
abordagem de empurrar ocorre quando as decisões sobre cada estoque são
feitas independentemente, o sincronismo e os tamanhos de pedido do
reabastecimento coordenados com os tamanhos de lote de produção, as
quantidades econômicas de compra ou o tamanho de pedidos mínimos. Para
Ballou (2002), o método de empurrar é usado quando as compras ou a
produção em economia de escala compensam os benefícios de níveis coletivos
mínimos do estoque como alcançados pelo método de puxar.
Torna-se necessário administrar os estoques de forma consciente,
sendo que o comprador deve ser conhecedor dos custos pertinentes aos altos
estoques para não pôr em risco o negócio da empresa, avaliando que o
momento de manter estoque ou não é vital para a sobrevivência da
organização (BALLOU, 2002).
2.10.1 Curva ABC:
Nas empresas, tanto o capital investido em estoque como os custos
operacionais podem ser diminuídos, quando se reconhece que nem todos os
52
itens estocados merecem a mesma atenção por parte da administração ou
precisam manter a mesma disponibilidade para satisfazer os clientes.
Para Ballou (1993), a curva ABC é particularmente útil para o
planejamento da distribuição quando os produtos são agrupados ou
classificados conforme seu nível de vendas. Os itens A são os pertencentes ao
grupo dos 20% superiores, os próximos 30% são os itens B e os 50% restantes
compõem os itens da classe C.
O método ABC de materiais e estoques é um método que consiste em
separar em três grupos, ABC, classificando-os de acordo com os seus valores,
e dando maior importância de controle aos materiais.
Na visão de Martins e Alt (2002), a análise ABC é uma das formas mais
usuais de se examinar estoques. Essa análise consiste na verificação, em certo
espaço de tempo, normalmente de seis meses a um ano, do consumo, em
valor monetário ou quantidade, dos itens de estoque, para que eles possam ser
classificados em ordem decrescente de importância.
Os materiais A são os de maior valor investido e em menor número;
portanto, como regra geral deve permanecer em estoque por pouco tempo, isto
é, em torno de 7 dias; de preferência com uma parceria com os fornecedores.
Os materiais B são os materiais de quantidades e valores intermediários, e
podem ficar estocados de 30 a 60 dias. Já os materiais C são os materiais de
pouco valor e de grandes quantidades; portanto, podem ficar estocados de 120
a 180 dias.
Explica Jacobsen (2006) que para o levantamento da Curva ABC de um
estoque, deve-se considerar os seguintes elementos e providências:
• Código do material ou item;
• Preço ou custo unitário;
• Demanda futura ou passada (ou estoque médio), em unidade de cada
item, durante o período em estudo;
• Cálculo da demanda em valor monetário, do período determinado;
• Ordenação decrescente dos itens, em função da demanda em valores
monetários (movimentação de valor).
Este tipo de distribuição pode ser utilizado no controle de estoques, para
53
a definição de políticas de vendas, para o estabelecimento de prioridades, para
a programação da produção e uma série de outros problemas usuais nas
empresas (JACOBSEN, 2006).
Ainda para Jacobsen (2006), na fase de tabulação dos dados da Curva
ABC de um estoque, deve-se considerar os seguintes elementos:
• Código do material ou item, ordenado de forma decrescente, conforme
ficou estabelecido na fase de levantamento;
• Demanda em valores monetários, por item;
• Percentual de participação de cada item de acordo com a sua demanda
em valor monetário;
• Demanda acumulada do período em estudo, em valor monetário;
• Demanda acumulada do período, em percentual;
• Percentual acumulado do número de itens estudados (100% dividido
pelo número de itens);
• Quantidade acumulada do número de itens.
Destaca-se ainda que o foco da classificação ABC é fornecer
informações a fim de elaborar uma política de estoques, para atender a
demanda e otimizar o investimento em estoques.
Assim, cabe ao administrador, baseado nas faturas de compra e na
experiência, transpor o item do material de A para B, ou C, e vice-versa.
A seguir será apresentado o Quadro 6, demonstrando um modelo de
tabela da curva ABC:
Materiais Consumo
médio
Preço
unit. Valor mês
Valor
arrumado % nº Class. ABC
1 320 2.700,00 864.000 864.000 89,6 1 A
2 834 22,40 18.682 22.025 2,3 6 B
3 1 2.166,00 2.166 18.682 1,9 2 B
4 2 475,00 950 18.502 1,9 5 B
5 114 162,30 18.502 17.500 1,8 9 B
6 125 176,20 22.025 12.002 1,2 7 B
7 68 176,50 12.002 3.270 0,3 11 C
8 2 1.142,50 2.285 2.285 0,2 8 C
54
9 100 175,00 17.500 2.166 0,2 3 C
10 1 970,00 970 2.120 0,2 12 C
11 60 54,50 3.270 970 0,1 10 C
12 1 2.120,00 2.120 950 0,1 4 C
964.472 964.472 100,0
Quadro 6: Tabela modelo da curva ABC.
Fonte: Adaptado de Dias (1997).
Conforme demonstrado no Quadro 6, este modelo serve de base para
a conclusão de uma curva ABC.
Na Figura 4 a Curva ABC desenhada em gráfico para melhor
visualização.
100%
90%
60%
A B C
17% 43% 100%
Figura 4: Curva ABC.
Fonte: Adaptado de Dias (1997).
55
Na Figura 4 percerbe-se que quanto maior o número de itens, maior é
sua frequência, e inversamente proporcional acontece, pois quanto menor o
número de itens, menor o número de frequências.
2.11 Arranjo físico ou Layout:
O arranjo físico refere-se à disposição de equipamentos, corredores,
máquinas e os locais por onde os funcionários devem se locomover.
No entendimento de Gurgel (1996), o arranjo físico é a técnica de
converter os elementos complexos e inter-relacionados da organização da
manufatura e as facilidades físicas em uma estrutura capaz de atingir os
objetivos da empresa pela otimização entre a geração de custo e a geração de
lucros.
Dentro do almoxarifado, o layout determina a acessibilidade ao material,
os modelos de fluxo de material, os locais de áreas obstruídas, a eficiência da
mão-de-obra e a segurança do pessoal e do armazém.
Os objetivos de um layout de um armazém apropriado, segundo
Jacobsen (2006) são:
• usar o espaço efetivamente;
• permitir a movimentação de material de forma mais eficiente;
• propiciar a estocagem mais econômica em relação a custos do
equipamento, utilização de espaço, danos ao material e mão-de-obra de
movimentação;
• a classificação do layout do armazém é baseada em quão bem estes
objetivos são atendidos. O efetivo uso do espaço para estocagem, funções
operacionais e de suporte são considerados. O transporte e a estocagem de
material são analisados para determinar quão bem o layout ajuda na redução
dos custos de movimentação e aumento da produtividade da mão-de-obra.
O layout deve proporcionar condições físicas que preservem a qualidade
dos materiais, de conformidade com o plano de armazenagem, objetivando-se
a ocupação plena do depósito, bem como a ordenação da arrumação
(JACOBSEN, 2006).
56
No entendimento de Francischini e Gurgel (2002), existem atualmente
profissionais especializados em trabalhar na implantação ou modificação de um
layout, analisando as seguintes situações que originam uma mudança no
layout:
Mudança do produto
Em razão da forte concorrência de mercado, uma
mudança de produto, com o intuito de aumentar a
margem de lucro de uma organização, afetará os
equipamentos, a mão-de-obra e a área de trabalho.
Lançamento do produto
O desenvolvimento de um novo produto causará
modificações na estrutura de armazenagem, e um novo
layout deve ser estudado simultaneamente ao projeto do
produto a ser lançado.
Variação na demanda
Um aumento na demanda fará com que novas máquinas
sejam instaladas para se adequar às expectativas do
mercado. Por outro lado, uma diminuição na demanda
causará uma redução nos custos variáveis da produção.
Obsolescência das
instalações
A obsolescência de um processo exige modificações
sensíveis; o layout pode indicar a conveniência em se
ampliarem as instalações, devendo-se proceder à
construção de novo bloco ou mesmo à mudança
completa do depósito.
Ambiente de trabalho
inadequado
O layout deve levar em conta as condições de
temperatura, o efeito do ruído, a presença de agentes
agressivos, enfim, fatores que podem afetar o
rendimento do trabalho humano.
Índice de acidentes
elevados
A localização indevida de algumas instalações poderá
acarretar acidentes com operários em contato com
produtos químicos perigosos. É de extrema importância
o rápido e eficiente atendimento dos operários
acidentados e a localização e eliminação das causas do
acidente para evitar futuras ocorrências.
Mudança na localização e
do mercado consumidor
É uma variável que não tem influência direta, porém,
age indiretamente na definição do layout, já que a
necessidade da realocação de um depósito envolve a
definição de um novo layout.
57
Redução nos custos
Uma redução nos custos causará, possivelmente, uma
reestruturação no quadro de pessoal e de
equipamentos, e conseqüentemente um novo layout.
Quadro 7: Análise de layout.
Fonte: Adaptado de Francischini e Gurgel (2002).
A alteração de um layout já existente se faz necessária de acordo com
a necessidade de cada empresa, ou seja, há vários fatores que influenciam na
necessidade de alteração do layout de um armazém para que se tenha um
armazém mais eficiente no que se refere à armazenagem e movimentação.
Há quatro tipos de arranjos físicos, segundo Slack, Chambers e
Johnston (2002):
• Arranjo físico posicional: os recursos transformadores se movem entre os
recursos transformadores. Isso acontece quando o produto ou serviço é
muito grande ou delicado para ser movido de forma conveniente.
• Arranjo físico por processo: mantém todos os processos similares ou
processos com necessidades similares juntos. Os materiais e as pessoas
movem-se de um centro a outro de acordo com a necessidade. Os
diferentes tipos de recursos percorrerão seus roteiros de acordo com suas
necessidades de processamento. Na indústria, esse tipo de arranjo físico
ainda indica que as máquinas de uma mesma função são agrupadas em
departamentos e o produto caminha até a máquina adequada à próxima
operação. Assim, um mesmo grupo de máquinas serve a produtos
diferenciados, aumentando a flexibilidade do sistema a mudanças no
projeto do produto e/ou processo.
• Arranjo físico ou celular: os recursos necessários para uma classe
particular de produtos são agrupados junto de alguma forma, onde os
recursos transformadores necessários para atender suas necessidades se
encontram. Depois de serem processados na célula, os recursos
transformados podem prosseguir para outra célula.
• Arranjo físico por produto: os recursos de transformação estão
configurados na seqüência específica para a melhor conveniência do
produto ou tipo de produto. Esse tipo de arranjo físico também é chamado
de arranjo físico em “fluxo” ou em “linha”.
58
Também existem os arranjos físicos mistos, onde são combinados
elementos de alguns ou todos os tipos básicos de arranjo físico, ou usam tipos
de arranjo físico de forma “pura” em diferentes partes da operação.
2.12 Organização, sistemas e métodos:
Na época atual, praticamente, todas as empresas necessitam dos
trabalhos e soluções típicas de um setor de Organizações, Sistemas e Métodos
(O.S.M.), porém, é com dificuldade que as idéias novas são aprovadas e
implementadas. Existem as dúvidas de estratégia, de táticas a serem adotadas,
assim como quanto à nova cultura de aplicação.
Nas últimas três décadas surgiram novas concepções sobre O.S.M. e
sobre empresa, até a explosão da informática, da microinformática e da
automação, porém jamais a atividade de O.S.M. deixou de ser importante e
necessária. O grande desafio será sempre vencer os bloqueios das velhas
teorias, hábitos e costumes enraizados geralmente por políticas envelhecidas
(CRUZ, 1998).
A palavra-chave para um novo enfoque de O.S.M. é a administração
participativa, onde deve haver um envolvimento intelectual, técnico de todos
nas áreas de organização, planejamento, gestão, decisões e nos resultados.
A organização da empresa é definida como a ordenação e agrupamento
de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados
estabelecidos. Já a estrutura organizacional é o conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades
organizacionais de uma empresa (OLIVEIRA, 1997).
A organização, sistemas e métodos é uma atividade administrativa
voltada para a obtenção da melhor produtividade possível dos Recursos
Humanos - RH, Recursos Materiais - RM, e Recursos Tecnológicos - RT,
através de técnicas científicas que envolvem os aspectos comportamentais e
instrumentais, no ambiente interno ou externo da empresa (CURY, 2005).
O termo “Organização” freqüentemente tem sido empregado como
sinônimo de arrumação, ordenação, eficiência. Porém, a organização deve ser
entendida não apenas como o quadro estrutural de cargos, definidos por:
59
respectivos títulos; atribuições básicas; responsabilidades; relações formais;
nível de autoridade; e aspectos culturais. Nestes termos, pode-se definir como
função básica de organização o estudo cuidadoso da estrutura organizacional
da empresa para que esta seja bem definida e possa atender às necessidades
reais e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a organização
informal e as estratégias estabelecidas na empresa.
Pode-se considerar O.S.M. como uma função híbrida do planejamento e
organização, desenvolvendo-se na construção de estruturas organizacionais,
bem como na determinação de planos, principalmente na definição de
procedimentos, políticas e métodos administrativos (OLIVEIRA, 1997).
Na organização, a sua função é o levantamento da estrutura
organizacional da empresa; a análise dos dados coletados e a de verificar se a
divisão funcional existente corresponde às necessidades, com especial cuidado
quanto ao conteúdo dos cargos e as respectivas especificações, além do
planejamento de uma organização administrativa que em cada momento
corresponde às necessidades da empresa (CURY, 2005).
Verifica também os “Sistemas Administrativos”, onde realiza
levantamentos das rotinas de trabalho inerentes aos estudos programados;
análise sistemática dos dados apurados para verificação da eficácia dos
sistemas; planejamento de novos sistemas que correspondam às necessidades
da empresa; apresentação para aprovação de novos sistemas; implantação
dos novos sistemas aprovados; controle sistemático dos sistemas em vigor.
Aplica os “Métodos Administrativos”, que estabelece os melhores métodos de
trabalho, com especial cuidado para aspectos de produtividade, inclusive com
estudo de carga de trabalho; estudo de layout ou arranjo físico dos escritórios
no que diz respeito às implicações com o fluxo de trabalho; controle sobre
impressos; estudo da eficácia e necessidade de máquinas e equipamentos de
reprodução, processamento de dados, entre outros (MOREIRA, 1999).
“O ‘Sistema’ é um conjunto de partes interagentes e interdependentes
que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e
efetuam determinada função” (OLIVEIRA, 1997, p.76). Na discussão de
problemas empresariais de nossa época, a palavra sistema vem sendo usada
com muita freqüência, de tal forma que pesquisadores estão estudando-o cada
vez mais.
60
Uma definição de Sistema em termos de Administração de empresas,
conforme Cury (2005), destaca que Sistema é um conjunto de atividades
interligadas de forma que todas estejam em uma relação direta, de maneira a
possibilitar que determinados objetivos sejam alcançados.
Objetivos do estudo de sistemas em uma empresa são identificar todos
os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma objetiva as entradas,
as operações e as saídas, que devem estar sempre em sintonia com os
objetivos preestabelecidos; canalizar todas as forças e energias que ocorrem
no sistema para os objetivos preestabelecidos; estabelecer sistemas de
controle e avaliação, permanentes em todas as fases do sistema (entradas,
processos, saídas e retroalimentação); e criar sistemas de retroalimentação,
que sejam verdadeiras reintroduções no processo, para que este não perca o
seu movimento dinâmico, não haja estrangulamentos no sistema de
comunicações da empresa, auto-regulando os sistemas.
Como o administrador é a pessoa responsável na empresa em planejar,
organizar, reunir recursos humanos e materiais, dirigir e controlar, é
perfeitamente compreensível que ele não consiga executar todas as funções
ao mesmo tempo. A crescente complexidade dos problemas administrativos,
que exigem soluções, capacidade de técnica e de tempo, concorre para que o
administrador tenha que confiar em órgãos especializados (O.S.M.) uma vez
que está envolvido em seu trabalho diário faltando-lhe tempo para resolver tais
problemas.
A criação do departamento de O.S.M. deve ser prerrogativa da alta
administração da empresa, na figura de seus diretores principais. A alta
administração deve reconhecer sua real necessidade para posterior criação. É
claro que o porte do departamento deve ser dimensionado em função do
tamanho da empresa e da gama dos problemas administrativos, do grau de
sofisticação das estruturas e das informações gerenciais, e da envergadura dos
projetos e estudos a serem desenvolvidos (CURY, 2005).
O sucesso do departamento vai depender quase que exclusivamente da
sua posição na estrutura organizacional. É recomendável que esteja ligado ao
executivo de mais alto nível, e que tenha o maior poder na empresa. O nível do
departamento pode ser desde um setor até uma gerência, variando muito de
empresa para empresa. Preferivelmente, deve estar em posição de assessoria.
61
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), de forma bem simples, alguns
organogramas destacam a ligação com o departamento de Organização,
Sistemas e Métodos. O.S.M. como Assessoria é a ideal:
Figura 5: OSM como assessoria.
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002, p.187).
A autoridade de O.S.M., nesta figura, é semelhante a dos outros
departamentos. Isto pode tornar seu campo de ação mais limitado.
Figura 6: OSM semelhante aos outros departamentos. Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002, p.188).
É importante salientar que para qualquer uma das estruturas apontadas,
quando existir também uma área de informática na empresa, não é
recomendável a separação do O.S.M. do computador, pois o campo de
atuação é o mesmo, ou seja, sistemas administrativos constituintes do
subsistema de informação da empresa.
O departamento de informática, portanto, pode ser constituído de:
Diretoria
Vendas
Produção
Finanças
OSM
Diretoria
Vendas
Produção
Finanças
OSM
62
• O antigo Centro de Processamento de Dados – CPD – tinha como função
principal supervisionar equipamentos (hardware) e seu dimensionamento
(Plano Diretor de Informática – PDI).
• Hoje, além do aspecto técnico, também desenvolve sistemas, ou adquire
no mercado e dá o devido suporte ao usuário; e é claro altera ou
influencia na gestão das empresas. Tem-se então uma função técnica
aliada a uma função administrativa.
Ambas as atividades têm, portanto, finalidades semelhantes voltadas ao
aperfeiçoamento organizacional, e alocadas em estrutura hierárquica diversa.
Os autores têm notado que em várias empresas e entidades, embora
constituído formalmente, o departamento de O.S.M. não possui autoridade
suficiente para levar à frente os trabalhos que lhe são atribuídos. Isto é
temerário, podendo levar à falência toda uma estrutura empresarial. Portanto,
para o sucesso desse tipo de trabalho, a alta administração da empresa deve:
• estar suficientemente convencida da real necessidade desta função na
empresa;
• apoiar totalmente o órgão, através de seus executivos de linha (produção,
vendas, finanças, compras etc.).
2.12.1 Métodos e procedimentos:
A fim de o administrador conduzir com eficiência as atividades
empresariais em direção aos objetivos econômico-sociais propostos, deve
esquematizar de forma clara as funções e ordená-las de maneira lógica, para
evitar omissões, duplicidades etc. No entanto, a coordenação da estrutura
organizacional somente será efetiva se houver sistemas de informação
administrativos, perfeitamente ajustados à realidade empresarial, e que
representem um conjunto de eventos inter-relacionados de forma a alcançar
objetivos preestabelecidos. Em termos práticos, primeiro é considerado o
trabalho a ser realizado e o que se pretende (sistema), para depois confiar as
etapas a profissionais categorizados (organização) (MAXIMIANO, 2000).
Após a esquematização dos eventos constantes no sistema
administrativo, devem ser delineados os métodos de trabalho, ou seja, a forma
63
lógica de ordenar procedimentos que melhor se adaptem à natureza do
trabalho.
Segundo Luporini e Pinto (1995, p.79), “o método de trabalho pode ser
encarado como a forma lógica de ordenar procedimentos, com a finalidade de
desenvolver seqüências operacionais mais simples e eficazes”.
Em relação aos métodos de trabalho:
Representa a forma de processamento que melhor se adapta à natureza do trabalho, objetivando conduzir as atividades individuais de tal sorte que proporcionem maior rendimento da capacidade produtiva e, com menor esforço operacional, menores custos, menores riscos, abreviação do tempo despendido na operação e outras nuances que, no geral, ensinam para que a eficácia operacional seja atingida (CAMPOS, 2004, p.84).
Pode-se dizer que o método é um conjunto de procedimentos ordenados
e lógicos para obter-se a melhor performance operacional. O delineamento dos
métodos de trabalho exigem uma cuidadosa verificação dos aspectos de
produção e dos recursos materiais e humanos envolvidos.
Todavia, tal verificação se justifica para a produção de itens em larga
escala, que demandem precisão e uniformidade. Por exemplo, não há sentido
planejarem-se métodos de trabalho para operações que deixem de existir nos
próximos meses decorridos da implantação do método. Ao longo do tempo, os
métodos têm tido o seu melhor emprego em atividades fabris em face da
contínua repetição das operações e da distribuição cadenciada das tarefas que
são proporcionadas pela produção em série e em larga escala de itens
(LACOMBE, 2004).
2.12.2 Processos:
Processos estão relacionados com a maneira de agir, ou seja, é o
conjunto de atos pelos quais se realiza uma operação. Vários são os conceitos
de processo, porém, observa-se que todos convergem na mesma direção.
De acordo com Harrington (2003), processo é qualquer atividade que
recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para
um cliente interno ou externo. Conhecer o processo de produção é, em última
análise, definir o que é feito para transformar entradas em saídas. Portanto, a
64
partir do uso de recursos da própria organização, os processos geram os
resultados.
A norma brasileira NBR ISO 8402-94 (1994), estabelece o conceito de
processo como o conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que
transformam insumos (entradas) em produtos (saída).
As organizações, geralmente, apresentam estruturas organizacionais do
tipo funcional, onde são agrupadas numa mesma unidade administrativa,
aquelas atividades pertencentes a uma mesma área técnica e/ou de
conhecimento. Esta forma de estrutura organizacional acaba criando “ilhas” de
especialidades dentro da organização, que não se comunicam suficientemente
entre si, causando distorções na forma como é visto o fluxo de trabalho, suas
conseqüências e as inter-relações envolvidas. Isto acaba de uma forma ou de
outra, trazendo sérios prejuízos a qualquer atividade de gerenciamento, uma
vez que se perde a noção do todo (AMITAI, 2004).
Por outro lado, e de uma forma mais ampla, a visão processual de uma
organização considera a mesma como um todo. A visão processual da
organização permite o entendimento de como o trabalho é executado pelos
processos que se inter-relacionam além das fronteiras funcionais.
Hierarquicamente, os processos sofrem divisões que vão desde os macro-
processos passando pelos processos propriamente ditos, sub-processos,
atividades, até o nível das tarefas. Os macro-processos são aqueles processos
que envolvem mais de uma função dentro da organização, cuja operação tem
impacto nas demais funções (MAXIMIANO, 2000).
Os processos, propriamente ditos, são as atividades que recebem uma
entrada, realizam uma transformação agregando-lhe valor, gerando uma saída.
Os sub-processos são divisões do macro-processo quando os mesmos
possuem objetivos específicos, organizados seguindo linhas funcionais, ou
seja, os sub-processos recebem entradas e geram suas saídas em um único
departamento. Na seqüência, os sub-processos podem ser divididos nas
diversas atividades que os compõem e, em um nível mais detalhado, em
tarefas (WARREN, 2002).
Partindo-se da premissa que só se gerencia aquilo que se conhece, e
em conseqüência, só se gerencia bem aquilo que se conhece profundamente,
há a necessidade de se orientar o estudo para as questões específicas. Uma
65
das práticas correntes, na maioria das organizações, é a análise de métodos
de trabalho. A análise de métodos de trabalho realizada de forma criteriosa tem
demonstrado que pode-se aumentar a produtividade, através da definição e
compreensão dos aspectos relativos a problemas e sua conseqüente solução.
De uma forma geral, pode-se iniciar a análise a partir de uma visão mais ampla
(macro) do trabalho e, em seguida, particularizar detalhes específicos de
interesse à produção e à organização. Os fatores intervenientes, que
normalmente levam a uma análise mais profunda, são relacionados,
principalmente, às mudanças de equipamentos e/ou ferramentas, alteração de
projetos, utilização de novos materiais, tentativas de melhoria de produtividade,
surgimento de problemas imprevistos, entre outros (CAMPOS, 2004).
De acordo com Moreira (1999), sempre serão candidatos potenciais a
um estudo, quaisquer trabalhos altamente repetitivos, ou que apresentem uma
dependência muito grande do elemento humano, ou ainda problemas de
organização pública e condições desagradáveis para o operador.
Ainda, segundo o autor, qualquer que seja a forma pela qual nasceu o
estudo, existe uma seqüência fixa de passos pré-determinados, que devem ser
seguidos, ao se empreender uma análise de métodos.
A seguir, Warren (2002) apresenta três etapas importantes para o início
do estudo do processo:
• Identificação da operação a ser estudada. Isso implica em conhecer o
local de trabalho, obter informações sobre os equipamentos e ferramentas
utilizadas, discriminar as etapas em que o trabalho se divide, identificar os
materiais utilizados, a área de trabalho, o número de trabalhadores
envolvidos, as funções (tarefas ou atividades), o turno de trabalho, a
movimentação de material, a movimentação de pessoal, o ritmo de
trabalho, as condições ambientais etc., coletando todas as informações
necessárias para o entendimento da situação.
• Discussão com os operadores, encarregados e supervisores sobre
particularidades importantes para análise.
• Documentação da operação através do uso de fluxogramas apropriados à
análise.
66
A primeira etapa, conforme descrita nos itens anteriores é aquela que
relacionará todas as informações básicas que servirão para o reconhecimento
do local onde as atividades são realizadas, porém, sem juízo de valor em
relação aos possíveis problemas encontrados.
Segundo Mafra (1999, p.89):
São conjuntos de atividades que possuem como características a definição de parâmetros e medidas que se iniciam e terminam com a satisfação dos clientes externos. O termo “clientes externos” é usado para identificar pessoas ou organizações que não fazem parte da empresa, mas são ligadas pelas atividades da empresa. A definição de um processo exige que se conheçam os limites do processo, ou seja, precisamos saber quando o processo começa e quando termina.
Os processos podem ser classificados em processos empresariais ou de
gerenciamento, ou ainda processo produtivo ou de manufatura. Segundo
Harrington (1997), o processo empresarial é o processo que gera serviço e dá
apoio ao processo produtivo, como por exemplo o planejamento do processo
de produção, folha de pagamento, atendimento de pedidos, dentre outros.
Os processos são interligados formando cadeias de clientes e
fornecedores, e abrangem todas as atividades administrativas, produção,
compra e serviços dentro de uma organização. Essa abordagem de processo
quer dizer que se deve verificar o ponto de vista do cliente e não medir
esforços para que as necessidades dos clientes sejam satisfeitas.
Vários autores definiram de diversas formas o termo processo.
Conforme Harrington (1997), processo é qualquer atividade que recebe
uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente
interno ou externo.
Outra definição de processo é:
Processo é simplesmente um conjunto de atividades estruturadas e medidas, destinadas a resultar um produto especificado para um determinado cliente ou mercado. É uma ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, tendo um início e um fim, e as entradas (inputs) e saídas (outputs) definidos claramente: uma estrutura para a ação (DAVENPORT, 1994, p.7).
67
Juran (1997, p.222) define que “Processo significa um conjunto de
atividades predeterminadas que são feitas para gerar produtos ou serviços que
atendam às necessidades dos clientes”.
O objetivo principal no processo produtivo ou de manufatura é a
qualidade do produto fabricado ou do produto do processo, por ser uma
importantíssima arma competitiva. A concorrência pelos mercados faz com que
as empresas se preocupem em produzir produtos livres de defeitos, variedade
nos tipos de produtos, previsão dos prazos de fabricação e a entrega rápida.
Isso tudo decorre do processo de produção ser bem administrado e equipado.
2.13 Ferramentas do controle estatístico do processo:
Para a implantação da qualidade foram desenvolvidas técnicas que
facilitam a aplicação de conceitos de gerenciamento da qualidade com a
prática e também são usadas diversas ferramentas de coleta e apresentação
de informações. O uso de tais ferramentas tem por objetivo proporcionar uma
metodologia para pesquisa e coleta de informações, agregar e apresentar
informações de forma simples e estruturada.
Essas ferramentas, das quais fazem parte as sete ferramentas do
Método Deming de Administração, segundo Walton (1989), são descritas a
seguir:
• Diagrama de Pareto: é uma forma de gráfico de barras verticais que nos
ajuda a identificar quais problemas solucionar e em que ordem, conforme seu
grau de importância.
• Diagrama de Causas e Efeito: também conhecido como “Espinha de
Peixe” ou Diagrama de Ishikawa, ajuda a identificar as causas dos problemas.
Sua forma é similar à espinha de peixe, onde no eixo principal é colocado o
efeito ou o problema que se quer analisar; cada espinha ou ramificação
simboliza cada categoria de causas.
• Fluxograma: é uma das maneiras de representar como o processo
funciona. É uma forma de descrever o processo, permitindo um entendimento
rápido.
68
• Diagrama de Linha: é um dos instrumentos estatísticos mais simples e
usados. Serve para representar graficamente dados durante um determinado
tempo para identificar tendências.
• Histograma: é um recurso gráfico composto por diagrama de colunas ou
barras que mostra com que freqüência os dados caem dentro de intervalos de
valores especificados. A construção de um histograma tem por finalidade
identificar anormalidades no processo e uma das vantagens é verificar a
existência ou não de simetria do processo em relação à média.
• Diagrama de Dispersão: é um método de representar graficamente a
relação entre duas variáveis. É uma ferramenta útil para a otimização de
processos.
• Gráficos de Controle: é um método para análise e ajuste da variação de
um processo em função do tempo.
2.14 Rotinas:
Na contemporaneidade, as organizações vêm se deparando com
mudanças cada vez mais contínuas nas suas rotinas e processos de trabalho.
Verifica-se, neste contexto, a necessidade constante de haver modificações
nas tecnologias e procedimentos de trabalho, bem como alterações nas rotinas
e exigências de ocupação requeridas aos cargos, de modo que o profissional
deve procurar estar adaptável às novas tecnologias e formas de executar suas
tarefas e funções (BOUD & GARRICK, 2000; POZO, 2001).
Em relação às rotinas na organização, Cruz (1998, p.112) afirma que:
Rotina era o termo utilizado pelos analistas de O&M para descrever passo a passo como as pessoas interagiam dentro das empresas, ou entre elas e os clientes. Genericamente, servia para identificar um conjunto de ações que tinham como principal preocupação o fluxo da papelada dentro das organizações.
Este tipo de abordagem era muito limitante. Em alguns livros sobre o
tema, achavam-se inclusive, afirmações de que as “rotinas eram formadas pelo
fluxo de papéis entre postos de trabalho”. Isso difere, não só a abordagem de
O&M, como também o resultado de sua análise, das preocupações atuais com
o processo como um todo.
69
Para Cury (2005, p.444), a função de descrever os fluxos na empresa é
a principal função da rotina, como comenta em sua conceituação:
Da competência de qualquer executivo, tendo como finalidade descrever os fluxos de trabalho ou estabelecer seqüência de procedimentos dentro do estabelecido na área do manual a que pertence. Normalmente, nas rotinas mais complexas, é comum anexar o fluxograma de seu desenvolvimento. É identificado por sua sigla, seguida da abreviatura da área, número de código da instrução a que se refere e de seu próprio número de ordem de emissão.
Como se pode observar nestas definições, a rotina é o início do estudo
dos fluxos de uma organização. Muito mais complexo que um simples estudo
dos fluxos de papéis na empresa, o estudo das rotinas pode significar a
melhoria dos procedimentos usados na organização.
2.15 Responsabilidades e tarefas:
A primeira etapa importante no processo de organizar é identificar as
responsabilidades e tarefas necessárias ao cumprimento da missão. Essa é
uma aplicação do enfoque sistêmico para organizar, que começa do todo para
ir aos detalhes. Todas as organizações têm mais ou menos as mesmas
funções, assim, as missões dividem-se normalmente da mesma forma
(MAXIMIANO, 2000).
Algumas responsabilidades e tarefas são comuns à todas as
organizações, independente de seu tamanho ou de sua missão. Outras são
específicas e dependem do tipo de missão (LACOMBE, 2004).
Na divisão do trabalho das organizações, dois conceitos devem ficar
bem definidos: responsabilidades e tarefas. Para Lacombe (2004), tarefa é uma
atividade ou qualquer ação rotineira e simples executada pelas pessoas de
uma organização.
Segundo Maximiano (2000), responsabilidades são deveres ou
obrigações em relação a resultados. Elas são abrangentes e conceituais,
indicam grandes compromissos e definem os problemas que o ocupante de um
cargo deve resolver.
70
Assumir uma responsabilidade significa garantir que o resultado será
atingido e responder pelas conseqüências das atividades e decisões. No
entanto, embora os conceitos de responsabilidades e tarefas estejam
intimamente ligados, são as tarefas que permitem a realização das
responsabilidades. Tarefas são atividades operacionais que os gerentes podem
realizar individualmente ou junto com outras pessoas. Elas são mais
específicas e operacionais e indicam atividades intelectuais ou físicas.
2.16 Fluxograma:
Uma das ferramentas de apoio para o melhor entendimento do processo
de trabalho, através de uma representação clara e precisa, é a representação
através do fluxo de processo.
Este fluxo deverá mostrar as atividades do processo, bem como, a
seqüência e a forma como as mesmas são realizadas. A elaboração do
fluxograma do processo de trabalho tem como principal objetivo a visualização
de funcionamento de todos os componentes do processo de trabalho, de forma
simples e objetiva. Pacheco Júnior et al. (2000), recomendam o uso de
fluxogramas nas ações de controle, de forma a abordarem as rotinas de
funções, atividades e tarefas, mostrando o cotidiano do(s) processo(s) de
trabalho. O fluxograma deverá representar os aspectos gerais do processo em
estudo, sendo apenas base estratégica de reconhecimento de pontos críticos.
Os fluxogramas nada mais são do que a representação do fluxo de
atividades e informações de um processo, normalmente apresentado na forma
de diagramas de blocos. Em um diagrama de blocos, as etapas de um
processo são mostradas de forma gráfica. Cada bloco representa a divisão do
que se quer analisar. Desta forma, num diagrama de um processo, cada bloco
representa um sub-processo, e num diagrama de sub-processo cada bloco
representa uma atividade, e assim por diante. Na confecção do diagrama, é
importante o diálogo com os trabalhadores, dos mais diversos níveis
hierárquicos da organização, e que sejam conhecedores da realidade de como
os eventos ocorrem, possibilitando uma análise mais real da situação, a partir
de vários pontos de vista. As etapas básicas da confecção de um diagrama de
blocos são apresentadas a seguir, conforme Harrington (2003):
71
• Definição do nível de detalhamento pretendido;
• Definição do que se deseja analisar (processo, sub-processo, atividade,
tarefa);
• Definição de quantos, e quais os blocos para a seqüência de eventos;
• Montar o diagrama respeitando a seqüência dos acontecimentos dos
eventos.
Em verdade, na própria confecção de um fluxograma de processo,
muitas questões surgem incrementando em muito a inter-relação entre os
setores de trabalho e os profissionais envolvidos, aumentando a visão
sistêmica de quem participa de sua elaboração.
Após ser identificado o processo, realiza-se o fluxograma, que Oliveira
(2006, p.11) conceitua como "(...) a representação gráfica das diversas etapas
que constituem um determinado processo". Os fluxogramas dão suporte à
análise dos processos, tornando-se eficaz para solução dos problemas. É
importante destacar que sua aplicação só é efetiva na maneira em que mostra,
verdadeiramente, como é o processo. Por ser uma representação gráfica,
facilita a visualização das diversas etapas que compõem um determinado
processo, permitindo identificar os pontos que merecem atenção especial.
Segundo Williams (2005, p.94) "(...) os gerentes que aplicam os
princípios da Total Quality Management consideram os fluxogramas muito úteis
para se entender como um processo funciona e como ele pode ser melhorado".
O fluxograma utiliza a facilidade visual, possibilitando rápida localização de
ações específicas.
Sua utilização na área da qualidade, de acordo com Paladini (2000),
refere-se à determinação de um fluxo de operações bem definido.
Esmeralda e Alvarez (2001, p.426) relacionam como as principais
vantagens do fluxograma:
• Descreve qualquer tipo de rotina, da mais simples até a mais complexa.
• Adequado para descrever relações complexas típicas das empresas em
qualquer área.
• Permite uma visão global e clara do universo que será abordado.
72
• Descreve como funciona um sistema em todos os seus componentes
envolvidos.
• Facilita a leitura não dando margem a amplas interpretações.
• Ajuda na localização das deficiências e suas repercussões.
• Substitui todos os métodos descritivos-narrativos com vantagem, quando
não permite interpretações.
• Facilita na análise de modificações mostrando todos os pontos que serão
afetados.
• Facilita uma atualização de inclusões ou de modificações mostrando
claramente as alterações efetuadas.
• Padroniza e agiliza as transcrições, facilita leitura, enfatiza os pontos
importantes e não permite a dupla interpretação, cada símbolo é um só
com apenas um significado.
Oliveira (1997) identifica três tipos principais de fluxogramas:
• Fluxograma vertical: destinado à representação de rotina simples no seu
processamento analítico dentro de uma unidade organizacional. Ele é de
fácil leitura e tem clareza na apresentação. O fluxograma vertical é
também utilizado para pequenas atividades, e normalmente existe nas
empresas em forma de formulários padronizados que devem apenas ser
preenchidos pelos analistas.
• Fluxograma parcial ou descritivo: é mais utilizado para rotinas que
envolvam poucas unidades organizacionais, descreve o curso de ação e
os trâmites dos documentos e é de elaboração um pouco mais difícil que
o fluxograma vertical.
• Fluxograma global ou de coluna: permite demonstrar com maior clareza o
fluxo de informações e documentos, dentro e fora da unidade
organizacional. Descreve todos os eventos, no maior detalhamento
possível. É uma ferramenta analítica, de fácil visualização, reduz a
quantidade de explanações narrativas, retira todas as inferências, é
lógica, clara e concisa.
73
2.16.1 Simbologia de Fluxograma:
Os fluxogramas, por vezes chamado de gráfico de entrada e saída,
fornecem uma descrição visual das etapas específicas envolvidas em uma
atividade de trabalho. Podem ser extremamente úteis para se compreender
exatamente como as coisas estão sendo feitas e depois resolver como
aperfeiçoar este processo. O procedimento também pode ser aplicado à
organização inteira para acompanhar visualmente como ela opera.
Os fluxogramas representam lógica procedimental de forma não
estruturada. Componentes essenciais:
Os fluxogramas também podem ser usados para projetar processos de
trabalho aperfeiçoados, mostrando como as coisas deviam acontecer e
comparando-as com a forma em que elas ocorrem de fato.
Terminador:
Decisão:
Entrada/Saída:
Processamento:
Conector:
Ponte de Ligação:
74
Figura 7: Fluxograma.
Fonte: Adaptado de Sashkin e Kiser (2004).
2.16.2 Diagrama de Fluxos:
Há muitas técnicas que podem ser usadas para documentar processos.
Slack, Chambers e Johnston (1996) destacam quatro tipos de técnicas de
documentação de processos:
• Diagramas de fluxo simples: são usados para identificar os principais
elementos de um processo. Podem ser usados para fluxos de materiais
ou informações.
75
Figura 8: Diagrama de fluxo de informações para a central de atendimento de
uma companhia fornecedora de energia elétrica.
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (1996, p.151).
• Folhas de Roteiro: também conhecidas como diagrama de processo de
operações, elas fornecem mais informações sobre as atividades
envolvidas no processo, incluindo uma descrição da atividade e as
ferramentas ou equipamentos necessários:
- Diagramas de fluxo de processo: é o mais comum para documentar
processos em gestão de produção. Ele documenta o fluxo e as diversas
atividades, usa diversos símbolos diferentes para identificar diferentes
atividades e permite detalhar mais o projeto e sua avaliação. Podem ser
aplicados para o fluxo de materiais ou informações através de um trabalho ou,
alternativamente, podem ser usados para esquematizar a seqüência de
atividades feitas pela pessoa.
76
Figura 9: Símbolos para diagrama de fluxo de processo.
Fonte: Cruz (1997, p.266).
Figura 10: Diagrama de fluxo de processo para um dia de atividades nas férias.
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (1996, p.153).
77
• Estrutura de processamento de clientes: É um método de diagramação
que visa especificamente os fluxos de clientes. Identifica algumas
atividades-chave que podem ocorrer durante o processamento de clientes
através da operação. As atividades são: a seleção, o ponto de entrada, o
tempo de resposta, o ponto de impacto, a prestação, o ponto de partida e
o acompanhamento.
78
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Este capítulo apresenta a metodologia que foi utilizada para a execução
do trabalho, demonstrando o tipo de pesquisa, bem como a forma que os
dados foram coletados, analisados e interpretados, relativos aos processos da
distribuição física em relação à armazenagem, manuseio de materiais e
embalagem.
Para Roesch (1996) a metodologia descreveu como o trabalho foi
realizado e parte dos objetivos para definir qual tipo de projeto é o mais
apropriado.
3.1 Tipologia de pesquisa:
Este trabalho se caracterizou como avaliação formativa que, segundo
Roesch (2007), implica um diagnóstico do sistema atual com o propósito de
melhorar ou aperfeiçoar sistemas ou processos. Assim, foi analisado o setor
em estudo a distribuição física em relação à armazenagem, manuseio de
materiais e embalagem.
O âmbito da pesquisa possui um delineamento qualitativo. O caráter
qualitativo, conforme descrição de Richardson (1999, p.38), “a abordagem
qualitativa de um problema, além de ser uma opção do investigador, justifica-
se, sobretudo, por ser uma forma adequada para entender a natureza de um
fenômeno social”.
O estudo foi classificado como qualitativo, pois buscou descrever os
processos de distribuição física, de modo detalhado e aprofundado.
As investigações que se voltam para uma análise qualitativa têm como
objeto situações complexas ou estritamente particulares. Os estudos que
empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de
determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e
classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no
processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de
profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos
indivíduos (ROESCH, 1999).
79
O método de pesquisa foi definido como um estudo de caso, onde a
acadêmica levantou os dados em seu campo de atuação, analisando os
processos de distribuição física na empresa Via Blumenau Catálogos em
relação à armazenagem, manuseio de materiais e embalagem.
Cervo e Bervian (1996, p.50) definem que o estudo de caso “é a
pesquisa sobre um determinado indivíduo, família, grupo ou comunidade para
examinar aspectos variados de sua vida”.
O estudo de caso, para Roesch (1996) é uma estratégia de pesquisa
que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto para
analisar uma situação específica.
3.2 Sujeito do estudo:
A população da pesquisa é definida como sendo a totalidade dos
indivíduos a serem analisados. Conforme Roesch (1996), população é um
grupo de pessoas ou empresas que interessa entrevistar ou questionar para o
propósito específico de um estudo.
Vergara (1998) define população como sendo, não o número de
habitantes de um local, mas o conjunto de elementos (empresas, produtos,
pessoas, por exemplo), que possuem características que serão o objeto de
estudo. A população contemplada, por esse trabalho, compreendeu o diretor de
produção, todos os quatro supervisores, dez encarregados e funcionários do
setor de distribuição física da empresa Via Blumenau.
A amostra é considerada qualquer subconjunto do conjunto universal ou
da população. Desta forma, para atender aos objetivos deste trabalho, a
amostra estava diretamente ligada aos colaboradores que exercem suas
funções no setor de Logística, sendo considerada uma amostra censitária,
onde todos os colaboradores participaram do estudo.
A amostra censitária refere-se à totalidade dos indivíduos, ou seja, foi
realizado um censo.
80
3.3 Instrumentos de pesquisa:
A coleta de dados foi efetuada em fontes primárias e secundárias. Para
Mattar (1996) os dados primários são aqueles coletados com o único objetivo
de satisfazer às necessidades da pesquisa, e os dados secundários, são
aqueles que já foram coletados e catalogados, outrora, pela empresa e que já
estão disponíveis para consulta.
Os dados primários foram coletados através da observação participante,
pela observação da acadêmica no ambiente interno da empresa Via Blumenau.
Segundo Roesch (2007, p.162), “a observação participante de forma aberta
ocorre quando o pesquisador tem permissão para realizar a pesquisa na
empresa e todos sabem a respeito de seu trabalho”.
Os dados secundários foram obtidos através de documentos e arquivos
disponibilizados pela empresa, visando ao cumprimento dos objetivos
propostos.
Estes dados e informações foram obtidas através de fontes secundárias
e foram dados relativos à área logística da empresa, mais precisamente, os
processos da distribuição física em relação à armazenagem, manuseio de
materiais e embalagem.
3.4 Análise e apresentação dos dados:
Os dados foram coletados e apresentados através de textos e figuras, e
analisados através da técnica de análise de conteúdo. Para Rudio (2002), o
pesquisador utilizará uma série de técnicas para analisar o material que foi
obtido. A interpretação expressa o verdadeiro significado do material, que se
apresenta em termos dos propósitos do estudo a que se dedicou, sendo
utilizada a análise de conteúdo.
Segundo Richardson (1999), a análise de conteúdo é um instrumento
metodológico aplicado a discursos diversos com eficácia precisa e rigorosa.
81
3.5 Limitações da pesquisa:
Não houve limitações relevantes para a realização da pesquisa, visto
que os questionamentos foram prontamente respondidos pelos funcionários.
O acesso aos dados e informações foi facilitado devido ao material
disponibilizado pela organização e, bibliografias relativas ao tema.
82
4 RESULTADOS
4.1 Descrição dos processos
Este capítulo do projeto tem a finalidade de descrever os processos de
distribuição física na empresa Via Blumenau Catálogos em relação à
armazenagem, manuseio dos materiais, embalagem dos materiais, layout e
tipos de transporte utilizados, buscando cumprir os objetivos específicos
traçados. Para maior compreensão da distribuição da organização, também foi
descrito o processo de expedição.
A descrição desses processos está dividida de acordo com os dois tipos
de classificação de estoque utilizados na empresa; classificação esta feita pelo
gerente do setor: estoque mole e estoque duro.
Os produtos da linha dura são formados pelos produtos: calçados,
cama, mesa, banho, utensílios para cozinha, produtos de beleza, ferramentas,
brinquedos, utilidades para casa, CDs, relógios, revistas.
O estoque mole é composto pelos produtos fabricados na empresa, que
são voltados à linha de vestuários, como roupas femininas, masculinas,
infantis, t-shirts, lingeries, moda praia, ginástica, pijamas e bolsas.
4.1.1 Armazenagem – linha dura:
As mercadorias da linha dura são recebidas no setor de recebimento de
produtos terceirizados. Neste local são conferidas as notas fiscais e as
quantidades de caixas informadas nestas, bem como o pedido emitido para o
fornecedor sendo conferido o que foi pedido e o que foi recebido pela empresa.
83
Figura 11: Recebimento de mercadorias de terceiros.
Fonte: Fornecido pela empresa.
Os produtos são retirados das caixas e, se necessário, recebem a
devida embalagem, como caixas e sacolas plásticas para que o produto não
seja danificado. Todos os produtos recebem uma etiqueta com o código de
barras.
A partir do código de barras, os funcionários realizam sua leitura e dão
entrada no sistema de estoque.
84
Figura 12: Emissão de etiqueta de código de barras no setor de recebimento de
produtos terceirizados.
Fonte: Fornecido pela empresa.
Na linha dura, os produtos recebidos são separados pelas categorias
madeira, alumínio, plástico, tecido e mini-livro para serem estocados.
Os produtos são, então, colocados em paleteiras e movimentados até os
estoques onde os produtos são armazenados por linhas. Na parte terceirizada,
os produtos são separados por categorias: madeira, alumínio, plástico, tecido e
mini-livro.
Todo processo de estocagem da linha dura é controlado por um sistema
informatizado. Este sistema fornece a localização exata dos produtos por ruas,
que visualiza a posição exata quanto à prateleira e, se estão avulsos ou em
caixas. Neste sistema de ruas os produtos estão dispostos, soltos, em suas
caixas próprias ou ficam armazenados em caixas de papelão.
A empresa possui três estoques: um estoque no segundo piso, outro
estoque chamado estoque pulmão no primeiro piso e, um terceiro estoque ao
85
lado do estoque pulmão, onde acontece a seleção dos produtos para formar os
pedidos dos clientes, o estoque sortimento.
O estoque do segundo piso existe devido ao grande número de itens
que comercializa. E ele foi criado pela empresa devido à falta de espaço no
primeiro piso, onde estão localizados os outros dois estoques. Ali, são
armazenados produtos da linha dura e da linha mole. Este estoque abastece o
estoque pulmão. Já o estoque pulmão dá suporte ao estoque do sortimento.
Os funcionários registram no sistema cada vez que os produtos fazem a
transição entre os três estoques para que se saiba a localização e quantidade
de produtos que há em cada estoque. Nem todos os produtos passam pelo
estoque do segundo piso, apenas quando têm maiores quantidades de um
produto e por isso são comportados no estoque do primeiro piso.
Existe um sistema diferenciado de luzes para o estoque pulmão
abastecer o estoque do setor de sortimento. Quando o estoque no box do setor
de sortimento fica igual ou próximo a zero os sortidores, funcionários
responsáveis pela montagem dos pedidos dos clientes, devem colocar a
bandeira amarela e acender a luz amarela. O abastecedor, quando vê a luz
amarela, procura o box com a bandeira amarela e providencia imediatamente a
reposição.
86
Figura 13: Acendimento da luz amarela para reposição de estoque.
Fonte: Fornecido pela empresa.
Para providenciar a reposição, o abastecedor consulta o estoque pulmão
no sistema de informações da empresa. Se houver mercadoria para abastecer,
procura a referência na listagem do pulmão, e leva a caixa de produtos para o
estoque do sortimento.
Não havendo mercadoria para abastecer, o abastecedor coloca bandeira
vermelha no box, que indica ao sortidor que não há mercadoria.
No setor do estoque de sortimento os funcionários montam os pedidos
dos clientes, fazem a conferência para não serem enviados pedidos errados e
os colocam em caixas para serem transportados. Posteriormente, as caixas
ficam à espera da chegada da transportadora ou correios, que fazem a coleta e
envio até os clientes.
A Figura a seguir mostra o fluxograma das operações do setor de
armazenagem da linha dura.
Luz amarela
87
Fluxograma do processo
de armazenagem da linha
dura
Operação Transporte Espera Inspeção Estocagem
Recebimento dos
produtos da linha dura
Conferência da
mercadoria recebida
Entrada dos produtos no
sistema /código de barras
Separação dos produtos
por linha para estocagem
Transporte para estoque
do segundo piso
Estoque do segundo piso
Transporte de produtos
para estoque pulmão
Estoque pulmão
Transporte de produtos
para estoque sortimento
Estoque sortimento
Montagem dos pedidos
dos clientes
Conferência dos pedidos
Espera pela chegada das
transportadoras ou
correios
Figura 14: Fluxograma da armazenagem da linha dura.
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
88
4.1.2 Armazenagem – linha mole:
A empresa possui um setor de facção, onde são produzidas as peças
têxteis, que são vendidas no catálogo, além de 29 facções fora da empresa,
que prestam o serviço de confecção. As peças têxteis chegam à empresa em
caixas de papelão ou em sacolas plásticas, que são levadas ao setor de
embalagem.
O recebimento de peças têxteis merece maior atenção, e por isso é
realizada uma conferência por amostragem, pelo setor de controle de
qualidade. Este setor analisa a ordem de facção e verifica se confere com o
pedido e anota o número real de peças de 1ª qualidade recebidas. Em seguida
as peças são embaladas. Se for verificada alguma peça de 2ª qualidade, a
mesma é separada e providenciada a sua recuperação ou a peça é enviada
para o estoque de Inativos (2ª qualidade). Se for destinada para o estoque de
2ª qualidade por responsabilidade da facção, o Controle de Qualidade
providencia a indenização da facção para a empresa.
No mesmo setor que acontece a conferência, as peças são colocadas
individualmente em sacos plásticos, além de uma folha de papelão (alma), que
facilita o manuseio e a apresentação do produto, principalmente nos casos de
camisetas. Depois disso recebem uma etiqueta do código de barras e
encaminhada para a entrada no sistema de estoque.
As peças são separadas por tipo e tamanho. São levadas ao estoque do
segundo piso ou o chamado estoque do pulmão. Os produtos são dispostos em
prateleiras, onde existem etiquetas que informam o tipo e o tamanho da roupa.
O processo de armazenagem da linha mole, a partir deste ponto,
acontece da mesma forma que o processo de armazenagem da linha dura: o
controle desse tipo de estoque da empresa é feito pelo código de barras, e
quando faltam produtos, o estoque do segundo piso abastece esse estoque
pulmão, que por sua vez, abastece o estoque do sortimento.
No setor do sortimento os pedidos dos clientes são selecionados e
levados para a expedição para ser realizada a conferência. Os pedidos são
colocados em caixas e ficam à espera pelas transportadoras e pelos correios.
A Figura a seguir mostra o fluxograma das operações do setor de
armazenagem da linha mole.
89
Fluxograma do processo
de armazenagem da linha
mole
Operação Transporte Espera Inspeção Estocagem
Recebimento dos
produtos da linha mole
Conferência da
mercadoria recebida
Entrada dos produtos no
sistema /código de barras
Separação dos produtos
por linha para estocagem
Transporte para estoque
do segundo piso
Estoque do segundo piso
Transporte de produtos
para estoque pulmão
Estoque pulmão
Transporte de produtos
para estoque sortimento
Estoque sortimento
Montagem dos pedidos
dos clientes
Conferência dos pedidos
Espera pela chegada das
transportadoras e correios
Figura 15: Fluxograma da armazenagem da linha mole.
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
90
4.1.3 Movimentação de materiais – linha dura:
Toda a movimentação da empresa ocorre por carrinhos de suprimentos,
por um caminhão, por paleteiras e uma esteira.
O setor comercial envia ao setor de distribuição/sortimento os pedidos
dos clientes para serem separados e faturados. Após a separação dos pedidos,
esses são enviados ao setor de expedição, para receber a embalagem final
para transporte que serão separados por tipo de transportadora e, finalmente,
expedidos.
A partir do momento em que o pedido é passado para o setor de
sortimento/distribuição, os produtos são separados nos carrinhos de
suprimento, auxiliados pela listagem de pedidos enviada pelo setor comercial.
A Figura 16 visualiza este tipo de carrinho.
91
Figura 16: Carrinho de suprimento.
Fonte: Fornecido pela empresa.
92
Nestas caixas de sortimentos estão anexados os romaneios. Cabem oito
caixas de sortimento em cada carrinho. Um pedido pode ocupar mais de uma
caixa assim como mais de um carrinho.
O romaneio é emitido de tal forma que as mercadorias são listadas em
ordem seqüencial de estação e box, o que vem a ser facilitado pelos carrinhos,
pois os sortidores vão passando e montando o pedido de cada cliente.
Os sortidores fazem a coleta de produtos do cliente de acordo com
pedido escrito no romaneio. Após a separação do pedido do cliente, o
sortimento libera o carrinho para conferência, obedecendo a uma ordem de
chegada.
Quando os pedidos passam pela conferência e são faturados, recebem
embalagem de papelão. Como esses pedidos são colocados em grandes
caixas, sua movimentação é feita pelas paleteiras.
93
Figura 17: Paleteira manual.
Fonte: Fornecido pela empresa.
O setor de expedição possui quatro paleteiras, que auxiliam na
movimentação das caixas. Destaca-se que todas são manuais.
Apesar deste estoque (pulmão), o segundo piso da empresa abriga
outro estoque, também de produtos duros, devido à inúmera linha de produtos
que comercializa e a fim de atender toda a sua demanda.
Quando estão terminando os produtos que ficam no primeiro piso, os
funcionários buscam as caixas no andar superior. Devido ao tamanho e às
94
escadas que dificultam seu manuseio, esta movimentação é feita através de
um caminhão, que percorre uma distância inferior a 200 metros, saindo de uma
porta da empresa e indo à outra, por se tratar de uma ladeira.
Figura 18: Estoque do segundo piso movimentado por um caminhão.
Fonte: Fornecido pela empresa.
Devido ao peso e dimensão das caixas, a empresa utiliza esta opção de
movimentação, que é realizada pela parte externa da empresa. Por se tratar de
uma ladeira que liga esta saída da empresa à entrada de produtos de terceiros,
não é possível a utilização dos carrinhos manuais.
O último tipo de movimentação de materiais, que ocorre na empresa, é
feito por esteiras. Após a separação de pedidos pelos sortidores, o conferente
pega os carrinhos por ordem de chegada para conferência.
95
Figura 19: Separação e conferência dos pedidos.
Fonte: Fornecido pela empresa.
Esta conferência é feita através da leitura ótica. Após a leitura de cada
produto, todos são passados para uma outra caixa à sua direita. O leitor óptico
lê os produtos de todas as caixas, de um mesmo romaneio. Após conferir, o
conferente anota a quantidade de peças no cabeçalho do romaneio e o
embalador conta as peças e verifica se é a mesma quantidade. Após este
processo de conferência, as caixas são colocadas sob a esteira para serem
96
embaladas e enviadas à expedição para separação dos lotes, por
transportadora.
Figura 20: Esteira.
Fonte: Fornecido pela empresa.
De acordo com a figura 20 a esteira facilita a movimentação das caixas
que saem da área de conferência e embalagem até o setor de expedição.
Os suportes utilizados pela empresa facilitam a movimentação de um
grande volume de mercadorias, conforme figura 21.
97
Figura 21: Suporte plástico.
Fonte: Fornecido pela empresa.
Verifica-se através da figura anterior que, enquanto as caixas aguardam
no local de expedição para serem despachadas para as transportadoras, essas
ficam sob suportes plásticos. Percebe-se, conforme figura anterior, dois
encaixes na parte inferior, para encaixe dos garfos das paleteiras, que
facilitarão seu manuseio. A Figura a seguir mostra o fluxograma das operações
da movimentação de materiais – linha dura.
Encaixe para as paleteiras
98
Fluxograma do processo
da movimentação de
materiais da linha dura
Operação Transporte Espera Inspeção Estocagem
Recebimento dos
produtos da linha dura
Movimentação da
mercadoria recebida para
o setor de recebimento de
produtos terceirizados
Movimentação dos
produtos para estoque do
segundo piso (caminhão)
Movimentação dos
produtos para o estoque
pulmão
Movimentação dos
produtos para o estoque
do sortimento
Separação dos pedidos
dos clientes
Movimentação dos
pedidos para a expedição
Despacho
Figura 22: Fluxograma da movimentação de mercadorias da linha dura.
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
4.1.4 Movimentação de materiais – linha mole:
Toda a movimentação da empresa ocorre por carrinhos de suprimentos,
paleteiras, por um caminhão e uma esteira.
99
O setor comercial envia ao setor de distribuição/sortimento os pedidos
dos clientes para serem separados e faturados. Após a separação dos pedidos
da linha mole e da linha dura, esses são enviados ao setor de expedição, que
receberão a embalagem final para transporte; serão separados por tipo de
transportadora e expedidos.
A partir do momento em que o pedido é passado para o setor de
sortimento/distribuição, os produtos são separados nos carrinhos de
suprimento, auxiliados pela listagem de pedidos que foi enviada pelo setor
comercial.
Os demais procedimentos como conferência dos pedidos, utilização das
esteiras para movimentação dos pedidos, uso das paleteiras e do caminhão
para movimentar os produtos do segundo piso para o estoque pulmão do
primeiro piso ocorrem da mesma maneira como nos produtos da linha dura.
A Figura a seguir mostra o fluxograma das operações da movimentação
de materiais – linha dura
100
Fluxograma do processo
da movimentação de
materiais da linha mole
Operação Transporte Espera Inspeção Estocagem
Recebimento dos
produtos da linha mole
Movimentação da
mercadoria recebida para
o setor de recebimento de
produtos terceirizados
Movimentação dos
produtos para estoque do
segundo piso (caminhão)
Movimentação dos
produtos para o estoque
pulmão
Movimentação dos
produtos para o estoque
do sortimento
Separação dos pedidos
dos clientes
Movimentação dos
pedidos para a expedição
Despacho
Figura 23: Fluxograma da movimentação de mercadorias da linha mole.
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
4.1.5 Embalagem – linha dura:
Os produtos com maior giro são o papelão e o saco plástico, que são
controlados por estimativas; a reposição é feita a cada dois ou três dias, a fim
de não se manter um alto volume de estoque.
101
Os produtos adquiridos de terceiros, tal como os calçados, já possuem
suas embalagens individuais, em pequenas caixas de papelão, tal como os
relógios, panelas, entre outros, além de embalagens plásticas, como os kits de
capa para sofá, roupa para cama, mesa e banho, com embalagens próprias
das empresas fornecedoras.
Após a separação dos pedidos por distribuidor e revendedor, todos os
pedidos são postos em sacolas plásticas e encaixotados para o transporte.
Para produtos frágeis, recebem ainda folha bolha para que possíveis
impactos que a mercadoria sofra durante seu transporte não venha a danificar
a peça.
Os pedidos são divididos conforme as transportadoras utilizadas pela
empresa. É feito um pacote único em caixas de papelão.
As caixas são fechadas e recebem fita plástica em todas as suas abas,
a fim de garantir sua integridade até a entrega ao revendedor/distribuidor.
A empresa realiza as vendas com reembolso postal. Neste tipo de
venda, as mercadorias são enviadas pelo correio e sua embalagem recebe
uma etiquetagem diferenciada, informando ao correio que no momento de sua
separação a mercadoria deverá ser entregue somente por reembolso postal do
destinatário. Este serviço é conhecido como “Entrega Interna Mediante
Pagamento - Contém Boleto”. Se o destinatário não retirar a mercadoria em um
prazo de 45 dias, essa é devolvida ao remetente, ficando a empresa
responsável pelo pagamento do frete.
102
Figura 24: Mercadorias com Reembolso Postal.
Fonte: Fornecido pela empresa.
A Empresa de Correio e Telégrafos faz a coleta diariamente de
mercadorias na empresa Via Blumenau, assim como as transportadoras fazem.
A Figura a seguir mostra o fluxograma das operações da embalagem –
linha dura.
103
Fluxograma do processo
de embalagem da linha
dura
Operação Transporte Espera Inspeção Estocagem
Recebimento dos
produtos da linha dura
Embalagem individual
Estoque
Separação dos pedidos
Pedidos embalados em
caixas de papelão
Despacho
Figura 25: Fluxograma da embalagem da linha dura.
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
4.1.6 Embalagem – linha mole:
Os produtos têxteis, classificados como estoque mole, que são os
produtos fabricados pela Via Blu, recebem embalagem plásticas (sacos
plásticos), e o papelão, chamado de alma, que auxilia em seu manuseio e
apresentação.
104
Figura 26: Embalagem dos produtos têxteis.
Fonte: Fornecido pela empresa.
Após a separação dos pedidos, esses são embalados em caixas de
papelão para seu transporte, e seguem o mesmo procedimento para os
produtos da linha dura, pois aqui, os pedidos são enviados por cliente, e não
por tipo de produto – linha dura ou linha mole.
A Figura a seguir mostra o fluxograma das operações da embalagem –
linha mole.
105
Fluxograma do processo
de embalagem da linha
mole
Operação Transporte Espera Inspeção Estocagem
Recebimento dos
produtos da linha mole
Embalagem plástica
individual
Estoque
Separação dos pedidos
Pedidos embalados em
caixas de papelão
Despacho
Figura 27: Fluxograma da embalagem – linha mole.
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
4.1.7 Expedição:
Após o pedido ser montado no setor de sortimento ele vai para a esteira
e para a embalagem.
Enquanto as caixas vão para a embalagem, é emitido o relatório de
análise de cancelamento por distribuidor (lote) e por revendedora (pedido). É
emitido também o relatório de cancelamento por referência, informando a
quantidade de peças no controle de qualidade e o estoque existente da
referência cancelada.
O embalador retira as caixas de plástico da esteira, destaca o romaneio
e verifica o tamanho da caixa de papelão, no romaneio, a ser utilizado para
embalagem. Sempre que o embalador verificar que é possível, utiliza caixa de
papelão menor do que a indicada no romaneio.
O embalador monta a caixa de papelão e transfere os produtos da caixa
de plástico para a caixa de papelão.
106
O número do distribuidor é anotado em cima da caixa de papelão.
Assim, a caixa de papelão volta para a esteira e a caixa de plástico volta para o
carrinho.
O embalador preenche o espaço da caixa de papelão com bolha plástica
e vai para o fechamento automático.
A seguir, as caixas são colocadas em paletes por distribuidor, de acordo
com o romaneio ou o número de caixas. Quando o lote estiver conferido, é
liberado para o faturamento.
Figura 28: Setor de expedição.
Fonte: Fornecido pela empresa.
Existem as vendas realizadas com reembolso postal, ou seja, o
revendedor realiza seu pedido, esse é enviado pelo Correio e o pedido
somente será retirado mediante o pagamento na própria agência do Correio.
Cada transportadora possui um local determinado para esperar pela chegada
107
dos caminhões. As caixas a serem transportadas pelo correio também têm seu
espaço próprio para a espera.
A figura a seguir mostra o momento em que as caixas estão prontas
para serem distribuídas. O funcionário verifica qual será transportadora e
coloca juntamente com as outras.
Figura 29: Separação dos pedidos por transportadoras.
Fonte: Fornecido pela empresa.
As caixas são separadas por transportadora. Entre as 15:30 min e 16:00
h, todas as transportadoras são contactadas para a realização da coleta. Cada
distribuidor tem cadastrado a sua transportadora que aparece na capa de lote
na tela do computador. Os pedidos são diariamente (de segunda a sexta-feira)
coletados pelas empresas transportadoras.
108
A separação das caixas por transportadoras acontece conforme placas
amarelas, visualizadas a seguir.
Figura 30: Placas indicativas das transportadoras.
Fonte: Fornecido pela empresa.
Cada lote que será despachado está sobre suportes plásticos,
anteriormente mostrados, ou paletes, que facilitam a movimentação dos lotes
até o caminhão da empresa transportadora.
Placas que indicam a transportadora
109
Figura 31: Mercadorias sobre paletes e suportes para movimentação.
Fonte: Fornecido pela empresa.
No setor de expedição da empresa há uma saída, que é por onde é
realizado o despacho às transportadoras. A figura a seguir apresenta essa
saída e a rampa que facilita a entrada das mercadorias no caminhão. Esta
parte da empresa tem acesso direto à rua, o que facilita a entrada e saída dos
caminhões pátio da empresa Via Blumenau.
110
Figura 32: Saída de mercadorias da empresa.
Fonte: Fornecido pela empresa.
Quando a mercadoria é entregue à transportadora, os paletes são
colocados na parte externa da empresa, para serem novamente usados no
próximo lote formado.
111
Fluxograma do processo
da expedição
Operação Transporte Espera Inspeção Estocagem
Montagem do pedido
Conferência do pedido
Embalagem
Esteira
Separação dos pedidos
por transportadora e
correio
Pedidos ficam a espera
da chegada das
transportadoras e correio
Saída dos pedidos
Figura 33: Fluxograma da expedição. Fonte: Elaborado pela acadêmica.
112
4.1.8 Descrição do layout da empresa:
Para melhor visualização, o layout do primeiro e segundo piso é
apresentado na figura a seguir. O tipo de layout utilizado é o celular, onde os
produtos de uma classe específica são agrupados para serem processados
numa célula, depois estes produtos já transformados passam para outra célula.
Figura 34: Layout da empresa.
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
113
Legenda: 1. Entrada de peças têxteis: entrada das peças feitas pelas facções. 2. Facção: facção da empresa utilizada geralmente para produzir peças com mais urgência. 3. Embalagem de produtos têxteis: entram as peças confeccionadas para a embalagem. Estas recebem o código de barras para dar entrada no sistema e em seguida serem levadas para o estoque. 4. Entrada de produtos de terceiros: setor onde se recebem as mercadorias terceirizadas para venda no catálogo. 5. Embalagem de produtos de terceiros: os produtos são conferidos e recebem o código de barras. São embalados de acordo com a necessidade e são levados para o estoque. 6. Estoque do segundo piso: estoque que recebe os produtos excedentes do estoque pulmão. 7. Estoque pulmão: local onde são levados os produtos embalados para estocagem. Estes produtos são armazenados em caixas. 8. Setor de entrada de mercadorias de devolução: entrada das mercadorias devolvidas em caixas. Estas caixas são abertas, os produtos são separados, verificados e voltam para os estoques,caso não apresentem problemas. Estas caixas chegam pelas transportadoras e correios (n°12). 9. Sortimento (separação de pedidos): entram os produtos nos estoques (n° 4 e n°7) para serem separados em caixas de acordo com os pedidos dos clientes. 10. Conferência de pedidos: local onde os pedidos separados são conferidos. É dado baixa nos produtos pelo sistema. Os pedidos são embalados em caixas e passam por esteiras para ir ao lugar onde ficam a espera do correio ou transportadoras. 11. Pedidos separados por transportadora: nesta área ficam separados os produtos a serem enviados por transportadoras. 12. Pedidos a serem despachados pelo correio: nesta área ficam separados os produtos a serem despachados pelo correio. 13. Local onde os caminhões das transportadoras e correio levam os pedidos para os clientes.
São vendidas aproximadamente um milhão e meio de peças por mês. O
galpão do layout têm 6984 m ² (97m X 72m).
4.1.9 Tipos de transporte utilizados pela empresa:
O sistema de transporte para entrega do pedido ao cliente é formado por
95% rodoviário, sendo o restante (5%) fluvial (para algumas regiões do Norte).
São 15 transportadoras, cada uma faz a entrega para uma região e estados
específicos do país.
A empresa também utiliza o serviço dos Correios, entregando pedidos
para todo o Brasil.
O tempo médio entre o pedido do cliente e o recebimento deste, pelo
cliente, varia conforme a região do país. Entre o envio dos pedidos pelos
Distribuidores e a entrega da mercadoria para o mesmo, o tempo para entrega
gira em torno de sete dias para a Região Sul, dez dias para a Região Sudeste,
quinze dias para a Região Nordeste e 20 dias para Região Norte.
A transportadora será escolhida conforme a cidade que o distribuidor ou
revendedor está domiciliado e o valor do frete cobrado.
114
A escolha da Transportadora é feita observando a eficiência e preço de
cada uma.
O Distribuidor recebe seus pedidos em caixas separadas por
Revendedoras, em sua sede.
Para o Distribuidor segue anexo um relatório de cada Revendedora,
contendo o valor que ele deve cobrar da mesma.
A empresa não atende cerca de 5% dos pedidos por falta de produtos
em estoque. Caso tenha ainda interesse na aquisição, o distribuidor ou
revendedor deverá refazer o pedido dos itens não atendidos.
4.2 Sugestões de melhorias para situações problemas da empresa:
As sugestões a seguir têm origem na observação da acadêmica, que foi
constatada no exame das entrevistas não estruturadas, na análise dos
fluxogramas e layout.
Para o desenvolvimento do processo de distribuição rápido, ágil e
confiante, a empresa, deve sensibilizar as pessoas envolvidas, desde a
diretoria até o operacional. Essas pessoas devem estar comprometidas com as
mudanças.
4.2.1 Sugestões para a empresa:
Os diretores devem determinar aos setores evolvidos o programa de
objetivos a serem atingidos, isto é, estabelecer certos padrões que sirvam de
guia aos programadores e controladores e também os critérios para medir o
desempenho dos setores.
A empresa deve ampliar o treinamento aos funcionários, que são
treinados somente no dia-a-dia de trabalho. Começar o treinamento antes de
iniciarem suas atividades na empresa e principalmente no software de
armazenagem, explicando detalhadamente os dados que devem ser lançados
no sistema da empresa e sua manutenção.
115
A estrutura física da empresa deve ser reestruturada com pintura de
paredes, conserto de rachaduras e fiação correta, pois as paredes possuem
rachaduras e estão sem tinta, além de fios e cabos soltos no teto do prédio
Revisar a iluminação do estoque de produtos têxteis, que se mostrou
com pouca iluminação devido à falta de janelas, vindo a dificultar o trabalho dos
sortidores.
Ampliação do espaço nos corredores, onde estão as prateleiras do setor
têxtil, que possui aproximadamente 60 centímetros. O pouco espaço dificulta a
entrada dos carrinhos de suprimentos, pois os funcionários devem separar os
pedidos e levá-los até os carrinhos, que não possuem espaço para entrar em
cada corredor.
Melhora do sistema visual de sinalização da localização onde são
armazenados os produtos, substituindo as placas atuais por placas maiores, de
PVC e coloridas.
Contagem diária do inventário, por uma equipe. O estoque deve ser
conferido através da contagem geográfica e rotativa. A contagem geográfica
revisará os produtos, individualmente, em cada estoque, fazendo uma
contagem total de cada produto em sua localização. A contagem rotativa será
feita a partir de um grupo de produtos localizado em determinada área, onde a
revisão dos locais muda de forma rotativa para que ao final seja feita a
contagem de todo o inventário.
Utilização adequada da curva ABC para facilitar o controle e agilizar a
movimentação das mercadorias. Onde mercadorias “A” devem ser posicionas
mais próximas às esteiras, em seguida os produtos “B”, logo os produtos “C”.
Mudança do layout da empresa propiciando a mudança do estoque do
segundo piso e facção. O estoque do segundo piso ficará no local da facção,
juntando-se com o estoque pulmão. A facção tomará o local do segundo piso.
Reorganizando os setores desta forma, o fluxo se tornará mais ágil facilitando a
movimentação de materiais. Observou-se na movimentação de produtos do
segundo piso para o primeiro, que tem sua movimentação feita atualmente por
um caminhão, o dispêndio financeiro na manutenção do caminhão, combustível
e depreciação, além de manter um funcionário fazendo este trabalho durante
dois turnos de trabalho. A seguir o desenho do layout sugerido:
116
Figura 35: Layout sugerido à empresa.
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
Legenda: 1. Entrada de peças têxteis 2. Facção 3. Embalagem de produtos têxteis 4. Entrada de produtos de terceiros 5. Embalagem de produtos de terceiros 6. Estoque pulmão 7. Setor de devolução 8. Sortimento (separação de pedidos)
117
9. Conferência de pedidos 10. Pedidos separados por transportadora 11. Pedidos a serem despachados pelo correio 12. Local onde os caminhões das transportadoras e correio levam os pedidos para os clientes.
Com o novo layout a empresa não precisará mais do caminhão para
transportar os produtos do segundo piso para o primeiro, já que haverá apenas
um estoque pulmão. Neste estoque pulmão, os produtos ficarão armazenados
de acordo com a Curva ABC, onde os produtos que têm maior saída, ou seja,
os produtos “A” ficam mais próximos da separação de pedidos. Em seguida, os
produtos “B”, e os produtos “C” que têm menos saída ficam mais afastados da
separação de pedidos, de acordo com a figura do layout sugerido.
Com esta mudança o fluxograma de armazenagem e movimentação de
materiais se tornará mais enxuto que o atual. Na figura 36 e 37 seguem os
fluxogramas sugeridos para armazenagem da linha dura e mole:
118
Fluxograma sugerido para
o processo de
armazenagem da linha
dura
Operação Transporte Espera Inspeção Estocagem
Recebimento dos
produtos da linha dura
Conferência da
mercadoria recebida
Entrada dos produtos no
sistema /código de barras
Separação dos produtos
por linha para estocagem
Transporte para estoque
pulmão
Estoque pulmão
Reposição de produtos
para estoque sortimento
Estoque sortimento
Montagem dos pedidos
dos clientes
Conferência dos pedidos
Espera da chegada das
transportadoras ou
correios
Figura 36: Fluxograma sugerido para o processo de armazenagem da linha dura. Fonte: Elaborado pela acadêmica.
119
Fluxograma sugerido
para o processo de
armazenagem da linha
mole
Operação Transporte Espera Inspeção Estocagem
Recebimento dos
produtos da linha mole
Conferência da
mercadoria recebida
Entrada dos produtos no
sistema /código de
barras
Separação dos produtos
por linha para
estocagem
Transporte para estoque
pulmão
Estoque pulmão
Reposição de produtos
para estoque sortimento
Estoque sortimento
Montagem dos pedidos
dos clientes
Conferência dos
pedidos
Espera da chegada das
transportadoras ou
correios
Figura 37: Fluxograma sugerido para o processo de armazenagem da linha mole.
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
120
Tanto no fluxograma sugerido para o processo de armazenagem da
linha dura, quanto o da linha mole, pode-se observar com a mudança do layout
a retirada de dois processos se comparado com o fluxograma anterior. Desta
forma o fluxograma ficou mais enxuto resultando em um processo mais ágil,
economizando tempo e mão-de-obra.
Seguem os fluxogramas sugeridos para o processo de movimentação de
materiais da linha dura e mole nas próximas duas figuras:
121
Fluxograma sugerido para
o processo de
movimentação de
materiais da linha dura
Operação Transporte Espera Inspeção Estocagem
Recebimento dos
produtos da linha dura
Movimentação da
mercadoria recebida para
o setor de recebimento de
produtos terceirizados
Movimentação dos
produtos para o estoque
pulmão
Movimentação dos
produtos para o estoque
do sortimento
Separação dos pedidos
dos clientes
Movimentação dos
pedidos para a expedição
Despacho
Figura 38: Fluxograma sugerido para o processo de movimentação de materiais
da linha dura. Fonte: Elaborado pela acadêmica.
122
Fluxograma sugerido
para o processo de
movimentação de
materiais da linha mole
Operação Transporte Espera Inspeção Estocagem
Recebimento dos
produtos da linha mole
Movimentação da
mercadoria recebida
para o setor de
recebimento de
produtos terceirizados
Movimentação dos
produtos para o estoque
pulmão
Movimentação dos
produtos para o estoque
do sortimento
Separação dos pedidos
dos clientes
Movimentação dos
pedidos para a
expedição
Despacho
Figura 39: Fluxograma sugerido para o processo de movimentação de materiais
da linha mole. Fonte: Elaborado pela acadêmica.
Os fluxogramas sugeridos para o processo de movimentação de
materiais apresentados são mais enxutos que os fluxogramas atuais. Se
aplicados, a empresa terá mais agilidade na movimentação de materiais,
economia em tempo e mão de obra.
123
4.2.2 Quadro de desenvolvimento dos processos da distribuição física em
relação aos objetivos específicos:
Identificar os processos da
distribuição física em relação à
armazenagem, estocagem,
manuseio dos materiais e
embalagem dos materiais.
Verificou-se com a apresentação dos
fluxogramas destes processos.
Descrever os processos da
distribuição física em relação à
armazenagem, estocagem,
manuseio dos materiais e
embalagem dos materiais.
Foram descritos através dos
fluxogramas de cada processo
apresentado.
Descrição do Layout. Verificou-se o layout por meio de um
desenho que representa o fluxo do
processo de distribuição e sua
descrição.
Descrição da classificação dos
materiais.
A descrição desses processos está
dividida de acordo com os dois tipos
de classificações de estoque utilizados
na empresa, feitas pelo gerente do
setor: estoque mole e estoque duro.
Os produtos da linha dura são
formados pelos produtos: calçados,
cama, mesa, banho, utensílios para
cozinha, produtos de beleza,
ferramentas, brinquedos, utilidades
para casa, CDs, relógios, revistas.
O estoque mole é composto pelos
produtos fabricados na empresa, que
são voltados à linha de vestuários,
como roupas femininas, masculinas,
infantis, t-shirts, lingeries, moda praia,
124
ginástica, pijamas e bolsas.
Descrição da escolha dos
transportes utilizados.
O sistema de transporte utilizado é
rodoviário e fluvial para algumas
regiões do Norte. O sistema rodoviário
é realizado pelos Correios que faz
entrega para todo Brasil e também por
15 transportadoras. A transportadora é
escolhida conforme a cidade que o
distribuidor ou revendedor está
domiciliado, eficiência e preço de cada
uma.
Apresentar sugestões de melhorias
para essas situações.
• Determinação de um programa
de objetivos a serem atingidos.
• Ampliação do treinamento aos
funcionários;
• Reestruturação física da
empresa: pintura de paredes,
conserto de rachaduras e fiação
correta;
• Revisão da iluminação do
estoque de produtos têxteis;
• Ampliação do espaço entre
alguns dos corredores;
• Melhoria do sistema visual de
sinalização da localização onde
são armazenados os produtos;
• Contagem diária do inventário
por uma equipe própria. O
estoque deve ser conferido
através da contagem geográfica
e rotativa.
• Utilização adequadamente a
curva ABC para facilitar o
125
controle e agilizar a
movimentação das
mercadorias.
• Mudança do layout da empresa.
Quadro 8: Quadro de desenvolvimento dos processos da distribuição física em
relação aos objetivos específicos.
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
126
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com o advento da globalização, as empresas passaram a enfrentar
maior concorrência em vários aspectos, entre eles destacam-se a busca pela
qualidade na prestação de serviços e na oferta de produtos.
Acredita-se que o presente trabalho de conclusão de curso possa
ajudar a melhorar a cadeia logística da empresa através das análises que
foram realizadas. Tudo para que alcance o máximo da eficiência e com isso
torne-se mais competitiva no mercado.
Percebe-se que qualquer ponto deficiente da distribuição física, dentro
de uma empresa, pode estar resultando em menor ganho de produtividade.
Pois para maior eficiência, uma empresa deve ter conhecimento de todas as
etapas de seu processo, desde o recebimento de materiais, até a entrega dos
produtos acabados a seus clientes, buscando manter o controle sobre todas
essas atividades.
A acadêmica realizou seu estudo a partir da observação durante o
período do estágio realizado, e de entrevistas informais com os funcionários
sobre o processo logístico da empresa Via Blumenau. Um processo logístico
que se inicia com o pedido do cliente e termina com a entrega do produto ou do
serviço. Com base nas vivências durante os anos acadêmicos e no
conhecimento adquirido na academia e fora dela, foi possível verificar pontos
deficientes no ambiente interno da empresa analisada, e serem propostas
algumas melhorias.
O trabalho desenvolvido alcançou os objetivos propostos, fazendo que
a organização possa visualizar seu processo de distribuição física, a fim de
reavaliar as diversas etapas que o fluxo de atividades segue, através de uma
visão tática. Espera-se que as melhorias propostas possam auxiliar a
organização a crescer, ainda mais, no mercado em que atua, tornando possível
uma reciclagem de antigos métodos e rotinas.
Para a acadêmica, que não conhecia os processos da empresa em
profundidade, o desenvolvimento deste trabalho contribuiu de forma
significativa para o seu crescimento acadêmico e profissional. É inegável que
houve um aprofundamento do seu conhecimento acadêmico. O enfoque trouxe
maiores esclarecimntos acerca do tema distribuição física, além da ampla
127
bibliografia disponível e pela exploração deste tema por diversos autores e
empresas, que descobriram um diferencial competitivo com a eficiência deste
setor.
Para a empresa foi importante identificar que existem possibilidades de
aperfeiçoar os processos. Para dar continuidade a este estudo, será proveitosa
a execução de um programa de objetivos a serem atingidos com sensibilização
das pessoas envolvidas, desde a diretoria até o operacional, onde possa haver
o comprometimento dessas pessoas com as mudanças.
As melhorias propostas estão longe de solucionar todos os problemas
da distribuição física da empresa Via Blumenau Catálogos, mas podem ser
vistas como uma possibilidade de melhoria de alguns processos. Muitas vezes
são mudanças simples que geram resultados e são obtidos os diferenciais
competitivos. As sugestões de melhorias são viáveis e será vantajoso se forem
aplicadas, podendo resultar em economia e redução de custo para a empresa.
128
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