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O nascimento da Gol

O ano 2000 j mostrava o esgotamento do modelo tradicional na aviao civil brasileira. Grandes empresasenfrentavam graves problemas financeiros. A Transbrasil perdia rapidamente participao no mercado e sedirigia para a falncia; a Vasp passava por grandes dificuldades e deveria ter o mesmo destino; e a Varig, maiorempresa area brasileira at ento, contabilizava, ano aps ano, prejuzos crescentes. O enfraquecimento daconcorrncia era uma boa oportunidade para o lanamento de uma nova companhia de aviao, mais moderna e

sem o passivo das empresas tradicionais.Constantino de Oliveira, presidente do Grupo urea - holding que atua no ramo de transportes e engloba

mais de 30 empresas de nibus e mais de 6 mil nibus - alimentava a idia de criar uma companhia de aviaoh muito tempo. Sua idia era estabelecer uma companhia de baixas tarifas para atender demanda das classesmais baixas, que abrem mo de regalias e servios luxuosos nas aeronaves.

Esse perfil se encaixava no modelo low cost, low fare (baixe \ custo, baixa tarifa), que vinha transformandopequenas companhias em grandes sucessos por todo o mundo.

Esse modelo foi implementado pela primeira vez nos Estados Unidos, em 1971, pela Southwest Airlines. Soumodelo baseava-se em cinco princpios: 1) s realizar VO! domsticos; 2) reduzir os gastos com servio de

bordo; 3) aumentar a produtividade por avio, diminuindo o tempo que os aparelhos permanecem no solo; 4) ter

uma frota homognea e econmica, reduzindo despesas com manuteno e combustvel; e 5) utilizar aeroportosregionais mdios, onde as taxas cobradas das empresas so menores. Mais tarde, outras empresas adotaram essemodelo com sucesso, como a JetBlue, tambm nos Estados Unidos, a EasyJet, na Inglaterra, e a Ryanair, naIrlanda.

Aps a definio do modelo de negcios, que teve como inspirao as empresas citadas, iniciaram-se as ne-gociaes com os fornecedores e com os rgos legais para que a Gol pudesse realizar seus primeiros vos. Oobjetivo era que o primeiro avio da companhia decolasse ainda em janeiro de 2001. Para isso, era necessrio

pesquisar quais eram os avies mais econmicos e fechar contratos de leasing das aeronaves. Constantino reuniu-se pessoalmente com representantes da fabricante norte-americana Boeing e da francesa Airbus para definir osaparelhos a serem comprados. Aps a definio das rotas e do tempo mdio dos vos, 1 hora e 20 minutos, ficouestabelecido que a Gol voaria com Boeings da classe 737.

Alm disso, era necessrio fazer o registro da empresa no Departamento de Aviao Civil (DAC), uma etapamuito complexa. Entre outras formalidades, a companhia deveria apresentar documentos referentes aos planos detreinamento de equipes e manuteno das aeronaves. Essa licena foi conquistada apenas no final do ano 2000. Acontratao dos primeiros funcionrios no foi das tarefas mais difceis, j que havia excedente de pilotos ecomissrios experientes no mercado. Muitos haviam sido dispensados de empresas como a Transbrasil e a Vasp.O pessoal de solo tambm veio do excedente dessas organizaes. Dessa forma, os custos com treinamento,normalmente muito elevados em companhias de aviao, foram bastante reduzidos no caso da Gol.

Os primeiros vos ocorreram no dia 15 de janeiro de 2001. A mdia de ocupao no primeiro dia foi deapenas 32%, mas cresceu gradativamente e atingiu 70% apenas um ano depois. As bases da companhia estavamlanadas, mas ela precisava estabelecer sua estratgia para lidar com a reao das concorrentes e manter seucrescimento, elevando sua participao no mercado.

A frota de aeronavesA empresa opera uma frota homognea e econmica. Todos os seus avies so Boeings da classe 737,modelo moderno e mais econmico. O consumo de combustvel desses avies 11 % menor que o consumode aeronaves similares utilizadas por outras companhias. Alm de economizar em combustvel, uma frotacomposta por aeronaves modernas possibilita a reduo dos custos com estoques de peas sobressalentes e

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manuteno.A tecnologia tambm est presente na avanada manuteno dos avies. As aeronaves da Gol esto

equipadas com computador de bordo que identifica problemas para a manuteno. Esse programa permite aanlise do tempo de uso e desgaste de cada pea do avio, diariamente. Sem ele, as aeronaves teriam de parar atcinco dias, de trs em trs meses, para realizar a verificao e a manuteno completa dos aparelhos noshangares.

Em 2006, a frota da Gol era composta por 47 avies, porm j havia pedidos firmes de encomendas de mais67 aparelhos 737-800 para os anos seguintes, nmero este que podia ser acrescido de mais 34 aeronaves.

Os servios aos passageirosO servio de bordo simplificado; no so fornecidas refeies quentes nem variedade de bebidas. Alm da

evidente reduo nos custos com alimentos e sua logstica (um lanche quente chega a custar dez vezes mais queuma barra de cereais servida nos avies da empresa), a limpeza das aeronaves tambm requer menos funcionriose mais rpida, o que permite a diminuio do intervalo entre os vos. Dessa forma, a simplificao do serviode bordo tem impacto significativo sobre os custos da empresa que vai alm da reduo do prprio custo de servirrefeies quentes.

Alm disso, no ter alimentos quentes significa no ter uma srie de equipamentos necessrios para seuarmazenamento e preparo, gerando espao para mais 12 assentos por aeronave. Esse aumento no nmero de

passageiros permite empresa ganhar um vo a cada 11 realizados. Por outro lado, a Gol optou por no oferecera tradicional sala VIP para seus passageiros mais freqentes, reduzindo assim os custos com o aluguel do espao

nos aeroportos e com sua manuteno.

Os recursos humanosOs custos com funcionrios da Gol representam aproximadamente metade do custo mdio do setor. Apesar

de a variao salarial ser pequena entre as companhias areas por causa de acordos sindicais, a reduo dos custoscom pessoal possvel por meio da reduo do nmero de funcionrios por avio - a Gol opera com 94funcionrios por aeronave, enquanto a mdia do setor de 150 funcionrios por aeronave.

Em compensao, por conta da crise nas principais empresas, os salrios do setor sofreram forte reduo naltima dcada, fato aproveitado pela Gol no momento da contratao de seus funcionrios. Alm disso, acontratao de trabalhadores experientes dispensados pelas outras companhias permitiu Gol diminuir os custosoperacionais - ao empregar uma tripulao mais experiente, o seguro do avio consideravelmente mais baixo.

No entanto, apesar da necessidade de controlar os custos com o pessoal, a Gol oferece planos de participaonos resultados e de compra de aes da empresa. A poltica de RH tem como objetivo motivar e comprometerseus trabalhadores a fim de melhorar a qualidade dos servios prestados, principal razo para a satisfao dosclientes.

O modelo comercialA Gol opera com um sistema de vendas e no de reservas como as companhias tradicionais. Por outro lado, a

maior parte das vendas feita diretamente com os usurios, com baixa intermediao de agentes de viagens, oque reduz muito o custo de comercializao. Alm disso, h a eliminao do bilhete e o check-in integrado, ouseja, a venda e o embarque so feitos em um s balco. Esse modelo gera grande diferena de custo com asdespesas comerciais. A Gol possui uma despesa comercial mdia de 11% do custo total, ao passo que a

concorrncia gasta em torno de 26%.Em 2005, 81 % das passagens areas da Gol foram vendidas pela Internet. Dessa maneira, alm da economia

de aproximadamente 1,50 dlar por bilhete no impresso,

a empresa reduz despesas no setor de vendas,processamento e contabilizao das passagens areas. O check-intambm totalmente informatizado e pode ser realizado pela Internet ou por celulares. Essas medidas foram pos-sveis graas ao programa Open Skies. Esse software permite processar e controlar as reservas, receitas e taxas deocupao dos vos diariamente, o que representa grande diferencial em relao s outras companhias.

o modelo operacionalNo incio de sua atividade, a Gol tomou a deciso de no operar rotas internacionais, concentrando-se nas

principais rotas locais. A empresa procurava operar em rotas curtas no eixo Rio-So Paulo e Braslia-BeloHorizonte, que concentram 70% do trfego areo. Assim, seus avies ficavam menos tempo parados. Em 2005,

por exemplo, a mdia de horas dirias voadaspor aparelho foi de 13,9. A concorrncia voa em mdia de 8 a 9,5horas por dia por avio. Isso possvel graas ao fato de seus aparelhos serem novos, que requerem menos tempode manuteno e podem fazer escalas mais rpidas, permanecendo menos tempo no solo. O tempo de

permanncia em solo entre etapas dos avies da Gol de apenas 20 minutos em aeroportos pequenos e de 30

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minutos em aeroportos grandes, contra uma mdia estimada de 45 minutos dos concorrentes.Dessa forma, a empresa pode operar mais vos com cada aeronave do que suas concorrentes, o que significa

maior receita por avio. A produtividade de sua frota a maior do mercado brasileiro e uma das maiores domundo. Os vos de madrugada, conhecidos como 'corujes', tambm ajudam a elevar a produtividadeoperacional. Alm disso, a empresa utiliza parte de seu compartimento de bagagens para fazer servios detransporte de carga.

Alm dessas caractersticas de seu modelo de negcios, a flexibilidade e a eficincia operacional constituemoutra vantagem da companhia. A Gol terceiriza todas as atividades que considera possam ser realizadas de modomais eficiente por empresas especializadas. Fora isso, os avies so abastecidos nos aeroportos que cobram

menores preos na venda do combustvel.Todas essas vantagens operacionais permitem que a Gol pratique preos mais baixos que os da concorrncia.

A poltica de classe nica nas aeronaves e as tarifas mais atrativas fizeram que a companhia tivesse uma taxa deocupao de 73,3% de suas aeronaves em 2004, 6,7 pontos percentuais a mais que em 2003.

A resposta da concorrnciaApesar de seu sucesso, a Gol precisava estar atenta s aes de suas principais concorrentes, que tambm

baixavam preos para evitar a perda acentuada de participao no mercado. A diferena de preos mdios entre aGol e suas principais concorrentes (TAM e Varig) era de 25%, em 2001, e caiu para 11%, em 2003. Por meio

promoes e mudanas operacionais, as companhias tradicionais baixaram seus preos para evitar maior perdaparticipao no mercado.

A Gol, porm, manteve sua estratgia para continua reduzindo os preos e mant-Ios abaixo dos dasconcorrentes. Seu objetivo continuar inovando, buscando nas tecnologias, mantendo uma frota moderna eelevando s produtividade por aeronave. Alm disso, a Gol pretende continuar aumentam sua base de clientes pormeio da oferta de vos em r tas muito demandadas e em rotas pouco atendidas pelos concorrentes. Omonitoramento das rotas e da ocupao dos aviespermite que a companhia realize alterao rpidas no nmero eno horrio das decolagens. De modo, a organizao planeja dar sempre a melhor reposta demanda dosconsumidores. Um exemplo disso so os executivos de mdias empresas, que constituem um segmento comelevadopotencial de crescimento para, a Gol. Para conquist-los, a companhia pretende realiza vos nos horriosmais utilizados por eles e com preo mais acessveis, alm de aumentar os investimentos em marketing voltado

para esse segmento.

A compra da Varig

Em maro de 2007, a Gol surpreende o mercado: anuncia a compra da Varig por 320 milhes de reais. Comnegcio, a Gol aumenta sua participao no mercado: ameaa a liderana da TAM. No mercado interno, o ma'interesse da Gol o aumento da atividade no Aeroporto de Congonhas, em So Paulo. A Varig a companhiacom maior nmero de slots (vagaspara pousos e decolagens nesse aeroporto, considerado o mais rentvel do pas.

No entanto, o principal objetivo dessa aquisio ; o aumento da participao da Gol no mercadointernacional. Embora a Varg no estivesse em operao para, a maioria dos destinos onde tradicionalmente

atuava, e, ainda detm os direitos da maioria das rotas. Apesar , crise, a Varig continua sendo a companhia areabrasileira mais conceituada no cenrio internacional. Com a aquisio, a Gol encurta bastante o caminho para aliderana de mercado.

Como demonstra este caso, a Gol continua atenta as mudanas no mercado, analisando constantemente osmovimentos dos consumidores e dos concorrentes. A companhia tem a vantagem de j ter iniciado suas operaescom modelo de /ow cost, /ow {are, e isso lhe confere grande . vantagem sobre suas oponentes. Suas baixas tarifastem atrado cada vez mais clientes para seus vos e ela vem criando novas rotas para atender crescente demandaservios areos. S o tempo dir, mas o planejamento, a estratgia da Gol parecem ser perfeitos para o merca .

brasileiro.

Fonte: M. P. Binder, "Rede

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1) Como estava o ambiente nos anos que antecederam a fundao da GOL?

2)Onde Constantino realizou seu benchmarking?

3) Faa um analise SWOT da GOL segundo informaes as informaes contidas no texto?

4) Qual a estratgia da GOL ,e porque utilizou tal estratgia?

5) Qual foi a importncia dos funcionrios no sucesso para o sucesso da estratgia.

6) Explique o que o autor Michel Porter chama Sinergia na estratgia empresarial ou seja combinao ou harmonia entre

as atividades, e identifique se possvel na estratgia descrita no texto.

Deus abenoe a sua vida, e te d sabedoria.