FACULDADES INTEGRADAS DE TAQUARACURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL – HABILITAÇÃO EM PUBLICIDADE E

PROPAGANDA

QUEM NÃO É VISTO, NÃO É COMPRADO:

ESTUDO DE CASO DA AÇÃO COOPERADA DAS MARCAS AZALÉIA, DIJEAN E

FUNNY COM A REDE DE LOJAS DI SANTINNI CALÇADOS

FLÁVIA DE PAULA PIRES

Taquara

2008

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1 INTRODUÇÃO

Em meados da década de 90, a crescente oferta de produtos começou a

transformar o cenário varejista em função dos espaços existentes. As lojas dispõem de

pouco espaço para cada marca ofertada e as características dos produtos, cada vez

mais semelhantes, deixam esses artigos com perfis similares, mudando, assim, a

relação entre a indústria e o varejo. Essas modificações são decorrentes, além do

referido aumento de volume de produtos, da entrada de diversas novas marcas no

mercado e da similaridade dos produtos ofertados. Com isso, cresce a importância do

ponto-de-venda, uma vez que a decisão de compra se transfere, cada vez mais, para o

local diante da profusão de opções – muitas vezes carentes de diferenciação.

Alvarez (2008, p. 73) destaca a importância do ponto-de-venda quando fala que

“o contato do consumidor final com o produto ocorre no ponto-de-venda. O fabricante

será para o consumidor o que o varejista permitir”. O varejo, fortalecido pelo contexto,

começa a criar redes integradas que possam negociar melhor com a indústria – tanto

preços, quanto prazos e benefícios – em troca de apresentar os produtos da indústria

em evidência para os consumidores finais.

Diante dessa situação de fortalecimento do varejo, a indústria percebeu que o

planejamento baseado nas ferramentas do composto de marketing, cujas variáveis são

produto, preço, promoção e ponto-de-venda, necessitava acompanhar as mudanças.

Até então, elas eram controláveis – e gerenciadas pela indústria.

A variável “ponto-de-venda”, que sofria uma relação de subordinação à indústria,

passou pela maior transformação, ganhando contornos especiais que lhe conferiram

grande valorização. Consequentemente, o varejo, naturalmente detentor do ponto-de-

venda, passou a explorá-lo como uma forte moeda de troca.

Nesse cenário, surge o conceito de Trade Marketing para satisfazer a

necessidade de adequação da indústria à nova realidade. É definido por Alvarez (2008,

p.73) como “o planejamento e controle das ações de venda e de mercado e dos

benefícios oferecidos ao consumidor final (Marketing) por meio da verificação das

relações de vendas estabelecidas com os varejistas (Trade)”.

De forma a desenvolver e aplicar esse conceito, foi estudado, a partir do

mercado europeu, um novo composto conhecido como Trade Marketing Mix. Ele amplia

as variáveis do marketing mix na medida em que o varejista passa a ser visto como um

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cliente a ser conquistado. Para fortalecer essa relação e estimular a exposição de seus

produtos no ponto-de-venda, a indústria é desafiada a colocar em sintonia os setores de

vendas e de comunicação. É nessa conquista por espaço no varejo que as variáveis

“ponto-de-venda” e “promoção” do novo composto ampliam sua interação.

Para tanto, o presente trabalho versa sobre o papel do novo conceito de Trade

Marketing na relação entre a indústria (Calçados Azaléia S.A. pelas marcas Azaléia,

Dijean e Funny) e o varejo (rede de lojas Di Santinni Calçados) através do estudo de

uma ação cooperada realizada em 2007.

Diante dessa “metamorfose” do mercado, o tema e os agentes deste estudo

foram escolhidos, levando-se em conta a inegável importância do Brasil como pólo

calçadista porque, além de ser o terceiro maior produtor do planeta, ele emprega,

diretamente, em torno de um milhão de pessoas, segundo Klein (2008). E as empresas

precisam assimilar essas novas relações para acompanhar as mudanças e se

manterem no mercado.

Para identificar e analisar o papel das ferramentas de Trade Marketing Mix

presentes neste estudo, a problemática a que se responde, é como elas influenciaram a

relação entre as empresas estudadas. O interesse pela presente pesquisa surgiu da

observação da pesquisadora, que, elaborando projetos de material de ponto-de-venda,

pode verificar, sob a óptica da indústria, a crescente importância dada à conquista de

maior exposição no varejo, assim como a interrelação dos setores internos da empresa

para realizar tais ações.

Tal contexto suscita a pesquisa a fim de se conhecer como o Trade Marketing

propõe respostas a essas mudanças e amplia o composto de marketing, visando ao

fortalecimento da relação entre indústria e varejo.

O estudo que se segue tem como objetivo principal descrever e analisar de

que maneira o Trade Marketing contribuiu para o fortalecimento da relação entre as

empresas estudadas. Além de identificar os setores envolvidos, pretende-se verificar

se os objetivos propostos da ação foram atingidos e, ainda, identificar e analisar de

que maneira as ferramentas do Trade Marketing Mix utilizadas atuaram no

fortalecimento da relação entre as empresas estudadas.

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2 O QUE É MARKETING

Como este trabalho versa sobre um tema que amplia alguns conceitos do

Marketing, é pertinente conceituar suas bases e princípios. A partir do estudo de autores

como Kotler (2006), Megido (2002) e Gomes (2003), será revisitada essa história.

2.1 Origem

O marketing surgiu para identificar novos mercados e demandas. Segundo

Kotler (2006, p.4), “o marketing envolve a identificação e a satisfação das necessidades

humanas e sociais”. Esse conceito é completado pela definição da American Marketing

Association como “o processo de planejar e executar a concepção, a determinação do

preço, a promoção e a distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que

satisfaçam metas individuais”. (American Marketing Association, 2004 apud KOTLER,

2006, p.4). Seu desenvolvimento foi fomentado pelas mudanças na fabricação de

produtos, antes, artesanalmente, e, a partir da metade do século XIX e início do XX,

industrialmente. Os produtos que tinham uma demanda maior do que a capacidade

produtiva até então, começaram a sobrar, já que a revolução industrial massificou a

produção.

O seu conceito foi evoluindo à medida que o foco também foi mudando. A

evolução dos mesmos, tratada por Brown (1997) na primeira edição da revista HSM

Management, relata que, em 1954, Druker apresenta um conceito muito mais

comercial, afirmando que o marketing é uma função dessa atividade. Já em 1960, Levitt

reforça o aspecto comercial, mas introduz o desenvolvimento dessa atividade através

da identificação das necessidades dos clientes. Ao longo das décadas, outros autores

vão sugerindo conceitos e aplicações, variando entre limitações a ações no mercado, a

ações sociais mais amplas e a superação de satisfação das expectativas dos

consumidores.

Para Kotler (2006, p.4), o marketing pode ser dividido sob as perspectivas social

e gerencial. Pelo aspecto social, define como “um processo social pelo qual indivíduos e

grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, da oferta e da livre

troca de produtos e serviços de valor com outros”. Já pelo apelo gerencial, o descreve

como “a arte de vender produtos”. Druker (DRUKER, 1973 apud KOTLER, 2006, p.4)

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atribui ao marketing a função de superficializar o esforço de venda, pois o marketing

deverá conhecer o seu cliente tão profundamente que o produto/serviço oferecido será

de tal forma adequado que se venderá sozinho.

Podem-se, então, apontar os elementos-chave para a definição de marketing,

quais sejam: necessidades, satisfação e consumidor. Sem a presença deles não há

como praticar o marketing. Churchill (1994) acrescenta que marketing de sucesso é

dirigido ao consumidor, pois identifica os desejos e necessidades do mesmo.

De forma a responder às demandas de melhor estruturação nas empresas,

surgiu a necessidade de aplicar esses fundamentos no mercado. Veja-se como o

marketing passou da teoria à pratica, ao longo das décadas, ao mesmo tempo em que

foi mudando o seu foco no mercado brasileiro.

Antes mesmo das primeiras definições de marketing, ele já acontecia de forma

totalmente voltada à produção, pois não dependia das necessidades dos clientes para

definição e criação de produto, mas sim da otimização de um processo barato e com

qualidade, pois, conforme Honorato (2004, p.12), as ações predominantes, naquela

época, residiam na habilidade de fabricar produtos em grande quantidade para diluir os

custos fixos, oferecendo produtos econômicos sem perder em qualidade. Naquele

momento, portanto, o consumidor precisava adequar-se ao produto.

Em meados dos anos 50, o marketing atuava nas empresas de forma

inexpressiva, pois os produtos ainda estavam com produção inferior à demanda. Tal tipo

de consumidor foi rotulado como “despretensioso” por Richers (2000, p.117), já que

confiava no vendedor, não tinha experiência com produtos mais sofisticados e não tinha

muitas marcas a sua disposição. Segundo Kotler (2006, p.13), os esforços de

marketing estavam voltados para a produção, pois o que importava era ser eficiente, ter

baixo custo e atingir as massas.

Já na década de 60, vê-se o marketing orientado para as vendas. Os

consumidores estavam suscetíveis as novidades. Denominado como “ávido” por

Richers (2000, p.120), esse consumidor estaria à procura de qualidade de vida e status,

realizando-se através do consumo. Não estava preocupado com o futuro, pois não lhe

interessaria a poupança. O importante seria ter como pagar as prestações dos bens

adquiridos. Como o consumidor estava aberto para aceitar seus produtos, as empresas

colocavam seus próprios interesses, necessidades e expectativas acima das

necessidades dos clientes. Honorato (2004, p.12) completa, dizendo que a relação

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comercial se resumia à transação de venda, com entrega e cobrança do produto e

serviço – nada mais. Os consumidores eram sensíveis às mensagens publicitárias,

acreditavam no que elas diziam.

Entrando na década de 70, depara-se com um consumidor com características

mais analíticas, manifestando desconfiança e disciplina no ato da compra. Começa a

planejar melhor os gastos e, segundo Richers (2000, p.120), organiza orçamentos

familiares e pesquisa antes de efetuar a compra. Ao mesmo tempo, novas empresas

começam a entrar no mercado, proporcionando mais opções de escolha. O consumidor

começa a receber mais conteúdo publicitário e, embora sensível ao seu apelo, passa a

vê-lo com consciência e desconfiança.

Um consumidor atento aos seus direitos é que se encontra nos anos 80.

Apresenta um perfil questionador, pesquisador, que procura por melhores preços e

vantagens e escolhe as marcas mais baratas, segundo Richers (2000, p.123). Parte

desse estilo questionador é decorrente da difusão dos direitos dos consumidores, que

foi fomentada através da criação, em 1976, segundo a Fundação PROCON SP (2008),

de um órgão público de defesa ao consumidor, o Grupo Executivo de Proteção ao

Consumidor, popularmente chamado de PROCON. As movimentações da indústria

começam a se voltar para o mercado, pois precisam satisfazer os seus consumidores e

responder quando eles se sentem insatisfeitos.

A década de 90 reflete a experiência conquistada ao longo dos anos. O

consumidor está mais comedido, cauteloso, prevenido e cético, relata Richers (2000,

p.125). Incorporou a busca por vantagens porque vê, na crescente quantidade de

produtos ofertados, uma oportunidade para ganhar benefícios. Desconfia dos produtos,

confere as informações que constam nos rótulos e é conquistado pelos pontos-de-

venda confiáveis. Valoriza o bom atendimento. Enquanto isso, a indústria, em processo

crescente de orientação ao mercado, foca sua administração para o cliente, segundo

Honorato (2004, p.12). Para ele, todas as ações das empresas devem ser trabalhadas

de forma sinérgica entre os seus departamentos com o objetivo de gerar receitas

lucrativas.

O avanço tecnológico e o acesso à Internet estimularam grande parte dessa

transformação. O mercado assumiu uma característica global, a concorrência foi

ampliada, o consumidor começou a ter acesso a muito mais informação e conteúdo.

Para Kotler (2006, p.10-13), vários fatores contribuíram para que o consumidor

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passasse a exercer seu papel de forma mais consciente e ponderada. Estão entre eles

o aumento do poder de compra e a maior variedade de bens e serviços disponíveis. A

tecnologia propiciou a comparação de preços e verificação de atributos de forma muito

mais ágil através da Internet, assim como a conferência de informações antes de

efetuar a compra e o envio de opinião depois de adquirir o bem ou serviço. Outras

mudanças foram ativadas por desregulamentações dos governos com o objetivo de

aumentar a concorrência, a capacidade de customização de produtos e serviços, as

privatizações para aumento de eficiência e, até mesmo, a convergência setorial que

oferece mais oportunidades para as empresas expandirem seus negócios a áreas

correlatas.

O amadurecimento do mercado fez com que o varejo se transformasse. Antes

era formado por pequenos varejistas. Agora, é organizado em grandes redes. Todos os

pontos já mencionados afetam, cada um a sua maneira, essa transformação. Seguindo

esse caminho, pode-se relacionar o aumento do poder do cliente, a ampliação da

concorrência, a globalização e o amplo acesso à informação como principais

motivadores. Os varejistas empreendedores, conforme Kotler (2006, p.13), estão

oferecendo e vendendo experiências. O consumidor compra estilo de vida, status,

sentimentos, e quem se apropriar desse conceito, estará preparado para o novo

mercado.

De maneira a acompanhar esse processo, que teve início na década de 50, e

responder a toda essa movimentação, as empresas sentiram a necessidade de

incorporar o marketing a seu quadro profissional.

2.2 O Marketing nas empresas

Para seguir todas as mudanças observadas no comportamento dos

consumidores através das décadas, as empresas começaram a sentir a necessidade

de ter profissionais de marketing em suas equipes e foram adaptando-se, a partir das

necessidades, ao propósito de identificar e responder às mudanças do mercado.

Segundo Kotler (2006, p.8), o papel desses profissionais é “buscar influenciar o nível, a

oportunidade e a composição da demanda para atender aos objetivos da organização”.

Tais demandas, administradas pelos gerentes de marketing, podem ter oito possíveis

estados a partir dos consumidores, os quais são assim definidos por Kotler (2006, p.8):

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demanda negativa (evitam o produto); demanda inexistente (não conhecem ou não se

interessam pelo produto); demanda latente (há necessidade, mas não há o produto

para satisfazer); demanda em declínio (as compras do produto diminuem ou param);

demanda irregular (os produtos são sazonais); demanda plena (a quantidade oferecida

é comprada); demanda excessiva (maior procura do que produção) e demanda

indesejada (desejam produtos com consequências sociais indesejadas).

Ainda nesse universo, os mercados podem ser classificados em quatro grandes

grupos conforme o consumidor pretendido. Kotler (2006, p.9) os define da seguinte

maneira:

Mercado consumidor: empresas que comercializam produtos e serviços deconsumo em massa [...]Mercado organizacional: empresas que vendem bens e serviços para outrasempresas [...]Mercado global: empresas que vendem seus produtos e bens no mercadoglobal[...]Mercado sem fins lucrativos (terceiro setor e governamental): empresas quevendem seus produtos a organizações sem fins lucrativos[...]

Para chegar ao mercado, a empresa adotará inúmeras estratégias, mas todas

elas dependerão da definição da sua orientação para esse mercado. Kotler (2006, p.13)

sugere 5 orientações – de produção, de produto, de vendas, de marketing e de

marketing holístico.

Para a primeira, de produção, o mais importante é ter um produto de custo baixo,

que seja distribuído para as massas e que seu processo produtivo seja eficiente.

Já aquela voltada ao produto foca seus esforços na qualificação, superioridade e

inovação dos produtos oferecidos.

Para a orientação de vendas, o tema não é adequar o produto/serviço ao que o

mercado deseja, mas sim vender aquele de que se dispõe. Segundo Kotler (2006,

p.13), isso pode ser perigoso, pois, nesse modelo, a empresa presume que o cliente irá

gostar do produto e não espera o seu retorno negativo, caso ele não goste.

Diferente da anterior, a orientação de marketing apresenta uma empresa voltada

ao cliente. Neste modelo, conforme Kotler (2006, p.14), a empresa que melhor criar,

entregar e comunicar o seu produto ao consumidor-alvo, atingirá os seus objetivos.

A orientação de marketing holístico surgiu como fruto das mudanças do

mercado, pois as empresas precisavam fazer mais do que o marketing tradicional.

Nessa orientação, tudo é importante, segundo Kotler (2006, p.15), “o consumidor, os8

funcionários, outras empresas e a concorrência, assim como a sociedade como um

todo”. Para criar, planejar, executar e avaliar as atividades e efeitos, ele se vale de

quatro elementos que o formam – marketing interno (voltado à contratação, treinamento

e capacitação dos funcionários); marketing integrado (programas integrados para criar,

comunicar e entregar valor aos consumidores); marketing de relacionamento (voltado

para o desenvolvimento de relações duradouras e mutuamente satisfatórias com todos

os envolvidos – clientes, fornecedores, distribuidores e outros) e marketing socialmente

responsável (direcionado ao bem-estar das pessoas e às preocupações ambientais,

éticas, legais e sociais das atividades de marketing).

De forma a realizar o seu papel, relacionando-se com o mercado, o marketing

oferece ferramentas de conceituação e atuação através de sistemas integrados. Os

chamados “4 As”, referentes à Análise, Adaptação, Ativação e Avaliação, foram

propostos por Raimar Richers com o objetivo de, segundo Cobra (1985), descrever o

composto mercadológico e a interação da empresa com o meio ambiente, avaliando os

resultados da relação entre a adoção do marketing e os objetivos da empresa, como

será visto a seguir. Já o marketing mix, de acordo com Kotler (2006), foi proposto por E.

Jerome McCarthy no início dos anos 50 e popularizado por Kotler entre os anos 60 e

70. Essas ferramentas são o próximo assunto.

2.3 Os 4 As

Os 4 As são ferramentas voltadas ao planejamento da empresa, ao diagnóstico

das ações realizadas, à atenção às oportunidades internas e externas e à definição de

estratégias. Com esses instrumentos, são realizadas a análise, adaptação, ativação e

avaliação da empresa no mercado em que atua, os 4 As.

Segundo Cobra (1985, p.33), a fase de Análise é responsável pela identificação

de forças no mercado e das suas relações com a empresa. Megido (2002, p.22)

completa, dizendo que é nesta fase que as informações sobre o macro e microambiente

são pesquisadas, além dos cenários econômicos, políticos, entre outros. Trata-se da

análise PFOA, cujo objetivo é buscar informações das Potencialidades e Fraquezas da

empresa e das Oportunidades e Ameaças do mercado.

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Para a Adaptação, ficam as ações de organização dos dados reunidos na

análise, além das formulações e reformulações das estratégias referentes a produto,

preço, estruturas promocionais e canais de distribuição, relata Megido (2002, p.22).

Já para Ativação, Cobra (1985, p.33) define como palavras-chave distribuição,

logística, venda pessoal e composto de comunicação. Esses elementos darão conta da

seleção dos canais, entrega e armazenagem, transferência de posse, publicidade,

merchandising, entre outros.

O último A refere-se à Avaliação. A ela compete verificar os resultados obtidos

em relação aos esforços aplicados. Conforme Megido (2002, p.23), esta fase é muito

importante, pois está ligada às adaptações que as empresas precisam fazer para se

manterem no mercado.

2.4 Marketing Mix

Se os 4 As são entendidos como ferramentas de análise, os 4 Ps são voltados

ao planejamento tático. A aplicação dos conceitos se dará através das ferramentas

chamadas de composto de marketing ou marketing mix. É através delas que o

marketing atuará para criar, comunicar e entregar valor aos consumidores. Estas

ferramentas são classificadas em quatro grupos – produto, preço, promoção e praça

(ou ponto-de-venda). São os chamados 4 Ps.

O primeiro é o P de Produto, que, no contexto do marketing mix, se refere aos

bens tangíveis e intangíveis. Preocupa-se tanto com sua variedade, qualidade e

características, quanto com embalagem, design e outros itens. É a identificação das

necessidades do consumidor e a transformação em algo que possa ser oferecido para

satisfazê-lo.

Após definido o produto, parte-se para a determinação do preço, que deve refletir

tanto aspectos internos, como custos de produção, quanto externos, como a percepção

de valor para o consumidor. Avaliam-se os preços durante todo o processo até o preço

para o consumidor final, analisando, também, as condições de pagamento, concessões

de descontos, entre outros. Deve levar em conta os demais elementos do marketing

mix, como o produto e a propaganda, pois a qualidade percebida do produto, a

visibilidade e conhecimento deste pelo consumidor permitem, até, cobrar um preço-

prêmio.

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Com preço e produto alinhados, surge a vez do P de Ponto-de-venda. A ele cabe

estabelecer o elo com o consumidor final. Ele está ligado ao último ponto do processo,

o cliente final. Pois será no ponto-de-venda que os produtos e serviços estarão à

disposição do consumidor.

Para completar o composto, há o P de Promoção. Sua função é comunicar ao

mercado a presença de determinada marca/produto/serviço de forma a persuadir os

consumidores a manter a marca na lembrança e transformar essa lembrança em ação

de compra.

Diante do tema proposto para esta monografia, as ferramentas Ponto-de-venda

e Promoção serão abordadas mais profundamente devido à mudança de

comportamento entre indústria e varejo.

2.4.1 Ponto-de-venda

Retomando a definição, o ponto-de-venda, ou “praça”, como é tratado por alguns

autores, é o local onde produtos ou serviços são expostos para venda aos

consumidores. De forma a abreviar a sua grafia, será tratado o ponto-de-venda como

PDV no presente trabalho.

É apresentado com destaque por Blessa (2003, p.16) quando enfatiza a

importância do PDV ao declarar que ele “representa o momento e o lugar para onde

convergem todos os elementos que compõem a venda: o produto, o consumidor e o

dinheiro”. Recebeu pouca atenção por parte da indústria por muito tempo. Sua

crescente importância é discutida por Rosenbloom (2002, p.23), que apresenta cinco

tendências para as mudanças, quais sejam:

1. Maior dificuldade em conquistar uma vantagem competitiva sustentável.2. Poder crescente dos distribuidores, especialmente varejistas, nos canais demarketing.3. Necessidade de reduzir custos de distribuição.4. Revalorização do crescimento.5. Crescente papel de tecnologia. (2002, p.23)

Está cada vez mais difícil conseguir diferenciais através de atributos de produto,

preço e promoção. A paridade dos produtos e o nivelamento da qualidade estão

dificultando a diferenciação através do produto e, quando isso ocorre, não é uma

estratégia de longo prazo porque a tecnologia deixa a concorrência muito mais acirrada,

auxiliando no acompanhamento dos processos dos concorrentes. Por preço é ainda

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mais difícil porque a globalização trouxe concorrentes de todo o mundo para o mercado

local. Por isso, se a estratégia for por preço, ela não se sustentará por muito tempo,

pois de qualquer parte do mundo pode aparecer alguma empresa produzindo pelo

mesmo preço ou ainda mais barato. Já o P de promoção também teve sua eficácia

diluída pela grande quantidade de soluções, na área de publicidade, utilizadas pelas

empresas. Como o consumidor é exposto a uma grande quantidade de mensagens

publicitárias, é mais difícil atingi-lo. As soluções utilizadas para cada P (produto, preço e

promoção) podem ser facilmente absorvidas pelos concorrentes em caráter de curto

prazo. Por isso, existe a migração de atenção para o P do ponto-de-venda, cuja

estratégia está baseada em relacionamentos e pessoas numa estrutura de longo prazo.

Assim, o PDV é visto pela indústria como a grande oportunidade de exposição

de produtos para os consumidores, como transferência do seu estoque (na quantidade

de produtos que conserva em seu estabelecimento) e como potencializador de venda

(na troca do dinheiro pelo bem adquirido).

Enquanto o PDV pode ser considerado uma extensão da indústria na percepção

do consumidor, pois é através dele que a indústria vende aos consumidores finais,

indústria e PDV são, na verdade, empresas distintas. O PDV faz parte de uma ampla

rede de distribuição. Tem um papel importante de exposição do produto, pois está

localizado ao final dessa cadeia, tendo o contato direto com o consumidor final. Todas

essas etapas acontecem nos bastidores porque, para o consumidor final, não importam

os caminhos que os produtos percorrem, mas sim a conveniência de tê-los ao seu

alcance. Para a indústria, entretanto, essa trajetória faz toda a diferença, pois,

dependendo do tipo de produto e abordagem desejada, diferentes percursos devem ser

escolhidos. Dessa maneira, cabe apresentar o conceito de canais de marketing ou de

distribuição, que, segundo Coughlan (2002, p.20), são “um conjunto de organizações

interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou serviço para

uso ou consumo”, pois será através deles que os produtos chegarão ao ponto-de-

venda.

É importante destacar que, no contexto do composto de marketing, o PDV é tido

como uma variável controlável da indústria.

2.4.1.1 Canais de distribuição

12

Por canais de distribuição entende-se, conforme Megido (2002, p.55),

organizações que disponibilizam os produtos dos fabricantes aos consumidores finais.

É o último elo da cadeia, pois tem como responsabilidade a venda desses produtos.

É importante retomar os elementos trazidos por Rosenbloom (2002, p.24) porque

eles estão diretamente ligados às estratégias das escolhas dos canais e para entender

o porquê de sua valorização frente à indústria. O crescente poder dos distribuidores se

dá ao fato de muitos pequenos varejos estarem sucumbindo à formação de grandes

redes, os chamados category killers, que nada mais são do que, segundo Rosenbloom

(2002, p.25), “megalojas especializadas em determinadas categorias de produtos

altamente competitivas”. Esses varejistas detêm grande parte do mercado e

consequentemente controlam o acesso a ele. Por isso, eles atuam muito mais a favor

do consumidor sob o ponto de vista da indústria, pois estão cada vez mais rigorosos no

pedido de benefícios e descontos quando compram. Outro ponto importante é a

maturidade de alguns mercados, onde não há possibilidade de crescimento senão

conquistando uma fatia do mercado dos seus concorrentes. E, nesse caso, a relação

com o varejo é de extrema importância porque estar mais exposto do que o seu

concorrente nas prateleiras do PDV já lhe confere a possibilidade de maior

disponibilidade e chances de ter o seu produto escolhido pelo consumidor final.

Como se pode observar, os varejistas têm todo o poder sobre os consumidores

finais, pois serão os seus argumentos, as suas impressões e as suas habilidades que

terão grande impacto sobre o consumidor final. Porque o papel dos canais está

diretamente ligado à venda de produtos através de uma estrutura montada para isso e

não ao manuseio ou financiamento, como relata Megido (2002, p.55), visto que essas

funções estão relacionadas aos chamados facilitadores, como transportadores e

bancos.

Sem dúvida, quando uma empresa organiza o seu canal de distribuição, ela

espera garantir a presença do seu produto nos pontos nos quais os seus clientes irão

consumi-lo, assim como uma boa posição nesses estabelecimentos para ficar ainda

mais ao alcance dos consumidores. Além disso, observam-se as possibilidades de

retorno do meio, como troca de informações para melhorar os serviços e produtos

oferecidos.

Para Rosenbloom (2002, p.31), estratégia de canal e gestão logística são

essenciais para o quarto P do marketing mix, o ponto-de-venda. As decisões para

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utilizar ou não empresas intermediárias poderão levar em conta a especialização e

divisão do trabalho, quando cada um desempenha um papel específico e qualificado,

aumentando a eficiência da distribuição, ou a eficiência contatual, que se refere à

quantidade necessária de contatos para se atingir o elo final da cadeia, o varejista.

Nesse meio, encontram-se os intermediários, que são empresas autônomas,

cuja posição está relacionada ao auxílio na distribuição de bens manufaturados. Eles

podem ser atacadistas ou varejistas. Aos atacadistas reserva-se a função de revenda,

pois eles compram da indústria em maior quantidade para negociar prazos e preços e

revendem aos varejistas de pequeno porte, que não teriam esse poder de negociação.

Ao varejo é destinada a função de venda para o consumidor final. Ele se destaca por

oferecer um grande mix de opções para esses consumidores, já que oferece diversas

marcas de produtos da mesma categoria, visando a satisfazer e atender às

necessidades de seus clientes finais.

Se, por um lado, se podem classificar os canais por sua função, também é

possível organizá-los quanto a sua distribuição. Nesse formato, classificam-se os canais

em três grupos: verticais, híbridos e múltiplos.

Os canais verticais são definidos por sua forma linear de repasse do produto,

pois ele é transferido de um intermediário ao outro até chegar ao consumidor. Essa

atividade gera algumas desvantagens, pois gera estoque em cada fase por não se

conhecerem claramente as demandas. Para ser mais eficaz, a tecnologia está

participando como aliada, visto que as empresas começaram a adotar processos de

automatização de informações entre os intermediários. Dessa maneira, quando uma

necessidade é detectada, os intermediários que compartilham dessas informações, já

são acionados. Esse processo pode ser mais curto, quando se trata de empresas com

lojas virtuais ou call centers, conforme referenda Arbache (2007, p.119). Nesses casos,

os custos intermediários são cortados, possibilitando maior agilidade e preços mais

baixos.

Já nos canais híbridos, os processos são partilhados paralelamente. Os

processos de venda e distribuição são acionados distintamente. São utilizados em

casos cuja venda é mais técnica, mais complexa, e em que a distribuição possa ser

terceirizada. Como ponto alto dessa escolha, Arbache (2007, p.122) destaca o contato

direto com o consumidor final, possibilitando oportunidades de feedback direto e

qualificado com o público-alvo.

14

Para os canais múltiplos as possibilidades de distribuição são numerosas. A

pauta é diversificar os formatos de distribuição de acordo com cada tipo de consumidor.

Dessa forma, os clientes são impactados de forma diferente, estejam eles on-line, nos

grandes centros ou não. O ponto negativo que Arbache (2007, p.124) relaciona, é a

possível concorrência entre os canais, que podem atuar de forma autofágica,

inviabilizando um deles.

Completando as classificações dos canais, é possível dividi-los conforme sua

extensão e amplitude. Para Novaes (NOVAES, 2001 apud ARBACHE, 2007, p.125),

essa distribuição se refere “à quantidade de intermediários existentes na cadeia de

suprimentos”. Isso significa que, a cada novo intermediário, a quantidade de níveis

aumenta. Já a amplitude, que é definida a cada segmento intermediário, se refere à

quantidade de empresas que atuam no mesmo segmento e mesmo nível. Novaes

(NOVAES, 2001 apud ARBACHE, 2007, p.125) define as distribuições como:

distribuição exclusiva, distribuição seletiva e distribuição intensiva. Elas ocorrem nos

seguintes cenários:

• Distribuição Exclusiva: atribui-se ao canal que vende somente determinado

produto ou marca, como é o caso de produtos de alta tecnologia cujos

vendedores precisam ser capacitados para auxiliar a venda, ou em espaços cuja

marca é única, como numa franquia. Essas empresas detêm a exclusividade

dentro de determinada região.

• Distribuição Seletiva: ocorre quando mais de uma empresa oferece o serviço,

proporcionando mais oportunidades de contato com consumidores. Também

está relacionada a produtos que precisam de vendedores treinados.

• Distribuição Intensiva: visa a distribuir os produtos no maior número possível de

pontos. É utilizada para produtos de baixo custo, cuja venda não está ligada

diretamente à marca, pois pode ser facilmente substituída por outra. O modelo é

utilizado quando a venda está relacionada à disponibilidade e presença no PDV,

pois a não-presença na gôndola faz com que o cliente opte por outra marca

similar.

2.4.2 Promoção

15

Este composto está relacionado às formas de comunicar-se com o mercado a

fim de informar, persuadir e lembrar os consumidores de sua marca e produto, além de,

segundo Santos (2005, p.55), “propiciar o encontro entre a organização e seus

públicos”, o que envolve não somente os consumidores, mas todos os públicos com

quem se envolve, como funcionários, fornecedores, imprensa e comunidade. As

ferramentas da promoção são organizadas através do composto de comunicação.

Como este composto é apresentado com algumas variações devido a diferentes

interpretações dos conceitos de propaganda e publicidade, é necessário dirimir as

diferenças antes de apresentar as ferramentas do composto. Enquanto, para Kotler

(2006), a propaganda é orientada para as vendas, para Sant’Anna (1998, p.47), ela não

visa a fins comerciais. Para explicar a distinção entre publicidade e propaganda,

Sant’Anna (1998, p.47) completa:

A publicidade suscita necessidades ou preferências visando a determinadoproduto particular, enquanto que a propaganda sugere ou impõe crenças ereflexos que amiúde modificam o comportamento, o psiquismo e mesmo asconvicções religiosas ou filosóficas.

As ferramentas do composto de comunicação são assim definidas: Publicidade,

Relações Públicas, Venda Pessoal, Promoção de Vendas, Eventos e Merchandising.

Alvarez (2008, p.18) reforça essas atividades como fortes influenciadores do processo

decisório de compras dos varejistas.

Cada um dos elementos do composto de comunicação apresenta características

diferentes para solucionar problemas distintos. Eles serão apresentados de forma mais

detalhada a seguir.

2.4.2.1 Publicidade

A publicidade é, segundo Santos (2005, p.59), “toda comunicação paga, não

pessoal, veiculada em meios de comunicação de massa, visando à divulgação de

produtos (bens, serviços e ideias)”. Portanto, seu emissor é identificado, embora o seu

objetivo imediato não seja a venda, mas sim criar uma predisposição favorável nas

pessoas em relação à marca anunciante.

O seu escopo é flexível, afirma Santos (2005, p.60), pois se pode atingir a massa

ou destacar por faixa etária, classe social, região. Já o conteúdo apresentado pela

16

publicidade é uniforme. O que difere é a percepção de cada receptor, pois vários fatores

irão influenciar no momento da recepção da informação, seja o nível de atenção, o

conhecimento e interesse sobre o assunto, entre outros.

As informações em relação ao retorno, embora não ofereçam respostas

precisas, conforme Santos (2005, p.61), podem ser obtidas através de pesquisas com

consumidores e acompanhamento dos resultados de vendas. Em relação ao custo,

oferece um preço baixo por contato, mas – como lida com meios de comunicação em

massa – tem um custo total alto.

2.4.2.2 Relações públicas

O papel das relações públicas é informar os diversos públicos da empresa

através de espaços cedidos nos veículos de comunicação. Para Kotler (2006, p.593),

cabe ao profissional de relações públicas executar as seguintes funções:

1. Relações com a imprensa: apresentam notícias e informações sobre aorganização com o melhor enfoque possível.2. Publicidade de produto: conjuga esforços para divulgar produtos específicos.3. Comunicação corporativa: mediante comunicações internas e externas, fazcom que a empresa seja mais bem compreendida pelos diversos públicos.4. Lobby: negocia com legisladores e autoridades governamentais a promoçãoou a alteração de legislação e de regulamentações.5. Aconselhamento: orienta a administração quanto a problemas públicos equanto às posições e à imagem da empresa nos bons e nos maus momentos.

Através das atividades de RP, busca-se difundir informações favoráveis sobre a

empresa, despertar o interesse do público-alvo para determinado produto ou serviço e

influenciar o comportamento positivo quanto à empresa.

Dentre os instrumentos que se destacam para levar a cabo essas tarefas, está o

de assessoria de imprensa. Sua principal função é divulgar informações da empresa ou

organização de forma relevante para a imprensa para que possam gerar notícias. Suas

atividades são sugestões de pautas para os jornalistas através de envio de releases,

organização de encontros de seus clientes com a imprensa, a produção de press-kit

com releases, produtos, fotos e/ou brindes que são distribuídos em coletivas.

2.4.2.3 Venda pessoal

17

Diferente da publicidade, a venda pessoal, como o próprio nome sugere, é uma

comunicação pessoal, pois nela o contato é direto com o cliente. Quanto ao escopo, a

venda é restrita, afirma Santos (2005, p.66), pois a comunicação se dá de forma direta

e pessoal, elevando, assim, o custo por contato. O conteúdo da mensagem nunca será

o mesmo, pois as situações serão diferentes com cada cliente. Como o contato do

vendedor é direto com o cliente, o retorno sobre as ações é geralmente imediato.

2.4.2.4 Eventos

Ao realizar eventos, as empresas querem que o seu público vivencie a marca,

que a experiência seja positiva e que todos esses sentimentos sejam transferidos para

o conhecimento e entendimento da marca. Para Kotler (2006, p.590), os eventos

conquistam e ampliam o relacionamento com o público-alvo ao se tornarem momentos

especiais e importantes na vida do mesmo.

2.4.2.5 Promoção de vendas

A promoção de vendas é caracterizada pelo estímulo à compra. Ela oferece

incentivos, geralmente de curto prazo, para estimular a compra mais rápida ou em

maior quantidade, segundo Kotler (2006, p.583). Algumas ações podem ter uma maior

duração, servindo, conforme Costa (1996, p.58), para fortalecer a imagem do produto e

aumentar a participação de mercado.

Além de estimular a venda, Zenone (2005, p.70) sugere que a promoção de

vendas pode provocar o aumento de visitas aos pontos-de-venda, criar adesão de

novos clientes, impedir ações da concorrência e qualificar a força de vendas.

Ações promocionais podem ter focos diferentes, como produto, marca ou

imagem da empresa. Essas ações visam à venda propriamente dita, ao posicionamento

e à lembrança da marca e à valorização da reputação da empresa respectivamente.

Por observar funções e interesses diferentes entre os seus públicos, a promoção de

vendas atende cada um de forma distinta. Essas ações podem ser voltadas para o

público interno, intermediário e final. Para o presente trabalho é relevante apresentar

somente as ações destinadas aos dois últimos públicos mencionados.

18

2.4.2.5.1 Ações dirigidas ao público intermediário

Por público intermediário entende-se pessoa física ou jurídica que compra e

vende bens. Para Pancrazio (2000, p.59), este público está situado entre o produtor de

bens e serviços e o comprador final.

Os objetivos das ações dirigidas a este público são incitá-lo a comprar e

contribuir para as suas vendas ao comprador final. É importante, para muni-lo de

informações sobre os produtos e serviços da empresa, que ele possa ter um maior

conhecimento, quando estiver frente a frente com o consumidor.

As ações de desconto, ampliação de prazo de pagamento e bonificação em

produtos e serviços estão relacionadas a determinados fatos mercadológicos e fases do

produto, como lançamento, relançamento, estoque excessivo, sucesso da concorrência

e declínio do produto.

A este público também podem ser oferecidos os seguintes benefícios, além dos

supracitados:

a) Materiais de PDV: materiais para destacar produtos, serviços ou promoções.

Este assunto será abordado no item 2.4.2.6.1 deste trabalho.

b) Promotores: são profissionais contratados em caráter temporário ou permanente

cuja função primordial é expor melhor o produto, destacando-o dos outros.

Podem também, segundo Pancrazio (2000, p.86), substituir produtos com

problemas, montar vitrines, instalar os materiais de PDV, distribuir amostras,

entre outros.

c) Concursos: realizam-se para premiar o revendedor em relação ao volume de

compras que ele fez ou podem estar relacionados à qualidade do nível de

atendimento ao consumidor final.

d) Sorteios: sorteios de prêmios através de distribuição de cupons a partir da

compra de produtos de determinado valor ou superior.

e) Feiras: eventos nos quais inúmeras empresas do mesmo segmento apresentam,

em estandes distintos, o que há de novidade e o que podem oferecer ao

intermediário. O intermediário vai até o produtor.

f) Campanhas de comunicação: as empresas precisam informar seus

revendedores sobre campanhas de comunicação planejadas para que estes se

preparem adequadamente para a demanda, seja comprando mais produtos, seja

19

realçando os produtos da campanha. Eles precisam ser informados sobre

detalhes e a linguagem utilizada.

g) Brindes: são objetos de valor baixo para poderem ser distribuídos em grandes

quantidades. Serve para reforçar a lembrança da marca.

Ainda no público intermediário, podem ser utilizadas promoções direcionadas aos

balconistas e vendedores do intermediário. Eles são as pessoas mais próximas do

consumidor final, podendo exercer uma função determinante na escolha da compra

desses consumidores. Para eles cabem as seguintes ações promocionais:

a) Concursos: podem ser quantitativos – relacionados a metas de vendas que

devem ser cumpridas e o melhor ou melhores são premiados, ou qualitativos

– que demandam conhecimento do produto ou serviço do produtor ao

responder a perguntas e os melhores ganham prêmios. Para Pancrazio

(2000, p.98), os concursos quantitativos estão relacionados ao ato de venda,

ou seja, ao volume de vendas, já os qualitativos se referem ao ato da compra

e dizem respeito à qualidade da informação passada ao consumidor final para

que este possa fazer uma compra consciente.

b) Sorteios: sorteios de prêmios através de distribuição de cupons numerados

ou cartelas tipo raspe-ganhe. Não é necessário grande envolvimento para

participar.

c) Comprador misterioso: pessoa que visita os pontos-de-venda para fingir que

é um cliente real indeciso quanto à escolha. Se o vendedor oferece a marca

patrocinadora, ele ganha um prêmio naquele momento.

d) Treinamento: munir o balconista e o vendedor de informações sobre o

produto, especificações técnicas, matérias-primas, processos de produção,

diferenciais, limitações, enfim, tudo que possa ajudá-lo na argumentação de

venda e posicionamento de marcas quanto à adequação do perfil da marca e

ao consumidor-alvo. Assim, suas sugestões serão pertinentes.

e) Relações públicas: visa a construir uma relação mais próxima e gerar

sentimentos positivos quanto à imagem da empresa. São ações de envio de

cartões, mensagens ou presentes em datas comemorativas, como

aniversário e promoção de cargos.

20

2.4.2.5.2 Ações dirigidas ao público final

Como público final considera-se, segundo Pancrazio (2000, p.61), ”toda pessoa

física ou jurídica que compra ou decide a compra de um bem”. Pode ser o consumidor

final que efetivamente compra para sua utilização ou de sua família ou, ainda, o

comprador institucional cuja compra é para consumo de sua empresa.

Nesta monografia, é relevante apresentar somente o consumidor final cuja

compra é para si mesmo ou aquele que compra para presentear, pois o estudo de caso

trata de uma indústria de bens de consumo para consumidores finais pessoas físicas.

As ações podem ser classificadas da seguinte maneira:

a) Descontos: têm característica de ação rápida, quando se quer acelerar o giro

do produto. Podem ser oferecidos descontos diretos, como concessão de

descontos no valor do produto adquirido, ou indiretos, quando são oferecidas

unidades a mais, como “leve 2 pague 1” ou maior quantidade, por exemplo,

leve 500g pelo preço de 300g.

b) Amostragem: consiste na distribuição do produto, normalmente em

quantidade menor do que o comercializado, para que o consumidor tenha a

oportunidade de conhecê-lo. Pode ser utilizado como teste de aceitação dos

atributos, segundo Pancrazio(2000, p.107), e pode ser utilizado para

lançamento ou reposicionamento do mesmo. Os produtos são enviados aos

consumidores através de malas-diretas, encartados em jornais ou revistas,

podem ser entregues diretamente nas casas ou nas lojas ou, ainda, vir

acompanhado de outros produtos de maior prestígio. Conforme o tipo de

produto, ainda pode ser oferecido para degustação ou ser apresentada a sua

forma de utilização.

c) Brindes: neste caso, eles atuam um pouco diferente do tratado anteriormente

neste trabalho, já que podem ser vinculados ao produto da empresa. Eles

podem ser associados à compra de algum bem ou serviço no estilo

“comprou-levou” ou podem estimular a fidelização ao produto, como brindes

colecionáveis ou “junte códigos de barra e troque”.

d) Sorteio: amplia o que foi visto anteriormente, pois se associa à compra de

produto ou serviço. A promoção ocorre de duas formas: vale-brindes dentro

da embalagem – achou-ganhou – ou através de cupons numerados que

21

permitirão o sorteio pela Loteria Federal ou realizado pela própria empresa

com a presença de auditoria.

e) Concurso: este tipo de promoção propõe um maior envolvimento por parte do

participante. Ele se torna agente ativo no processo, pois precisa criar algo

para concorrer ao prêmio. Pode ser uma frase sobre o produto, um atributo

que se queira destacar e reforçar para o público ou ainda através de

perguntas e respostas para que o cliente conheça mais sobre sua

empresa/produto.

f) Materiais de PDV: conforme já mencionado, este assunto será abordado no

item 2.4.2.6.1 deste trabalho.

g) Mala-direta: é um material que será enviado aos consumidores público-alvo

para estimular sua visita ao PDV, seja pelo lançamento de produto, alteração

no produto ou ainda divulgação de promoção.

2.4.2.6 Merchandising

O termo merchandising pode ter várias definições e, por isso, é o termo mais

enigmático do marketing, segundo Ferraciu (FERRACIU, 1997 apud PANCRAZIO,

2000, p.28). Neste estudo, é utilizado o conceito de merchandising comercial, ou só

merchandising, que está relacionado ao PDV e que é definido por Blessa (2003, p.23)

como o “conjunto de técnicas responsáveis pela informação e apresentação destacada

de produtos na loja de maneira tal que acelere sua rotatividade”.

Esse tipo de merchandising chegou ao Brasil em 1964 (SILVA, 1995 apud

SOUZA, 2005, p.9), através de profissionais da Unilever que fizeram curso na Inglaterra

para aplicar as técnicas no mercado brasileiro. Eles realizaram cursos para vendedores

a fim de difundir as novas técnicas.

Para Zenone (2005, p.124), o fator mais relevante do merchandising está

relacionado ao controle que tem sobre ferramentas promocionais e materiais de PDV

no último estágio da comunicação mercadológica, pois irá influenciar e atingir o

consumidor no momento da compra.

Para conhecer melhor esses materiais de PDV, será feita uma explanação sobre

eles a seguir.

22

2.4.2.6.1 Materiais de ponto-de-venda (MPDV)

São todos os tipos de materiais impressos, displays e sinalizadores que têm

como objetivo, segundo Blessa (2003, p.107), informar, relembrar, persuadir, indicar

posição, expor e vender.

O MPDV é geralmente produzido pela indústria para que seus produtos recebam

destaque no PDV, ajudando, também, no posicionamento e exposição dos mesmos.

Atua como reforço de campanhas já vistas pelo consumidor fora do ambiente da loja.

Os MPDVs podem ser classificados conforme o tempo de permanência no PDV.

Serão considerados permanentes, quando forem elaborados sob medida para

ocupar um espaço da loja ou criar espaços novos. Eles permanecem na loja, pelo

menos, por um ano. São feitos de materiais resistentes, como MDF, acrílico, vidro, aço,

entre outros.

Já os materiais semipermanentes ficam em torno de 6 meses nas lojas. São

utilizados para materiais de campanhas, que são mais longas do que promoções.

Blessa (2003) reforça, dizendo que estes materiais têm características de temporários,

mas que são utilizados por mais do que algumas semanas.

Para completar, há os temporários, cuja exposição se dá por um curto período de

tempo, já que sua utilização se dá para apoiar promoções e/ou campanhas curtas. São

produzidos com matéria-prima mais simples, como papelão e plástico.

Os materiais podem ser classificados de acordo com seus formatos e funções,

conforme será visto a seguir:

a) Adesivo de vitrine: material flexível autocolante que adere ao vidro;

b) Banner: sinalizador que pode ser produzido em papel, plástico, tecido ou lona

em diversos formatos. Pode vir com adesivos para ser colado ou com perfil

de metal ou madeira para ser pendurado;

c) Display: material que pode ser confeccionado em papel, pvc, acrílico, entre

outros, cuja função é destacar o produto no PDV. Este material chama a

atenção do consumidor, promovendo, expondo e ajudando a vender o

produto ali colocado;

d) Expositor: também conhecido como dispenser, é geralmente produzido com

ferro e aço para expor os produtos em grande quantidade para a venda;

23

e) Faixa de gôndola (régua de gôndola): sinaliza a parte frontal das prateleiras,

delimitando espaços e chamando a atenção para os produtos sobre ela.

Pode ser usada também sobre pegboards;

f) Fundo de pegboards: material, geralmente em PS ou papel, que serve para

delimitar um espaço e decorar o slatwall em que o pegboard está colocado;

g) Fundo de slatwall: material geralmente adesivo para decorar o slatwall;

h) Ilha: mobiliário para exposição de produto com acesso de todos os lados;

i) Móbile: peça aérea cuja sustentação é dada por fios presos ao teto;

j) Pegboard: bandejas de acrílico, pvc, metal ou outro material cuja função é

sustentar o produto exposto. Esta bandeja é fixada nas canaletas do slatwall;

k) Shoepad: termo inglês utilizado no mercado calçadista para display que

expõe um pé do calçado. Pode ser feito em papel, pvc, acrílico, entre outros.

l) Sinalizador: peça utilizada para acompanhar o produto na vitrine informando

a qual marca ele pertence.

m) Slatwall: ou parede canaletada, é um espaço na parede com fendas

horizontais para a colocação de pegboards;

n) Stopper e wobbler: sinalizadores que ficam presos na gôndola de forma

perpendicular. Os modelos wobbler ficam presos através de uma lingueta,

destacando ainda mais a peça.

o) Testeira: peça utilizada na parte superior de expositores, displays ou paredes

canaletadas. Identifica e demarca o espaço da marca.

p) Totem: peça vertical para exposição de produtos em pequenos espaços.

24

3 TRADE MARKETING

Até aqui se observou o amadurecimento do mercado, as transformações no

comportamento dos consumidores, o avanço da tecnologia, a Internet, o surgimento de

mercados globais e o fortalecimento do varejo através das formações de grandes

redes. Essas movimentações se ampliaram, desde a década de 90, com a

fragmentação da mídia, a especialização e aumento do poder do varejo, um

consumidor cada vez mais difícil de ser conquistado e a ampliação do portfólio de

produtos disponíveis. Assim como atingir o consumidor final ficou ainda mais difícil,

dada a segmentação das mídias, estar presente nas prateleiras do varejo foi dificultado

a partir do aumento de produtos e marcas disponíveis no mercado. Percebendo-se a

redução da eficiência das ações de marketing aplicadas neste novo cenário e de forma

a atender a esta nova demanda, surge um novo conceito, o Trade Marketing. Este novo

termo sugere, já em seu nome, o marketing voltado ao varejo. De acordo com Arbache

(2007, p.136), “é uma ciência que investiga e discute o desenvolvimento das relações

entre fabricantes e canais de venda, pelo entendimento da relação entre marcas,

pontos-de-venda e consumidores”, agentes principais neste novo contexto.

Alvarez (2008) deixa claro que o Trade Marketing não se propõe a ser apenas

tático, mas também a atuar de forma estratégica, quando diz:

Trade Marketing não é apenas uma ferramenta de promoção de ações demarketing no ponto-de-venda, mas sim uma estratégia de negociação dasempresas de produtos de consumo que deve estar inserida na estratégia demarketing em geral e, particularmente, nas estratégias de conquista doconsumidor final.

As contribuições estratégicas do Trade Marketing vão desde a participação nas

decisões e orientações da empresa, segundo Gouveia1 (2006, p.6), passando pelas

definições de objetivos nos clientes adequados às necessidades traçadas na empresa,

pelo entendimento do comportamento do consumidor, pelo canal de distribuição e indo

até a mensuração e controle dos resultados alcançados.

O conceito de Trade Marketing deve evoluir para uma visão de negócios que

apóia e orienta marketing e vendas, proporcionando um melhor resultado e ficando

1 Rafael C. Gouveia é Trade Marketing Manager da Arno. O conteúdo retirado de apostila doSeminário Executivo organizado por Internacional Business Communications, realizado em fevereirode 2006.

25

cada vez mais independente nas negociações com o varejo. Esse processo se dá em

cinco fases complementares: fase de vendas, de marketing, de cliente, do resultado

financeiro e de desenvolvimento de negócios.

Na fase de vendas, as ações são voltadas a atender às necessidades dos

clientes e do setor de vendas. Atuam principalmente com ações de merchandising e

valorização do cliente, segundo Alvarez (2008, p.82). Nesta fase, as atividades são de

curto prazo e não há verba própria.

A fase de marketing foca suas ações de merchandising e ações promocionais

para conquistar espaço no varejo e tornar os seus produtos conhecidos. Atua, com

orçamento oriundo dos setores de marketing e vendas, no curto e longo prazo.

A terceira é a fase de cliente, que apóia tanto marketing quanto vendas,

organizando ações com os clientes para gerar benefícios mútuos e melhoria no giro de

produtos.

O resultado financeiro é a quarta fase. Seu objetivo, conforme Alvarez (2008,

p.83), é otimizar os processos de exposição de produtos e as motivações de compra.

Controla a rentabilidade das ações.

Já a última fase é referente ao desenvolvimento de negócios. Ela atua no longo

prazo, buscando informações sobre o comportamento do consumidor e posicionamento

de seu público-alvo através de observações e interações no ponto-de-venda. Aponta

oportunidades e estratégias por canal e cliente, fortalecendo a equipe de vendas para

negociar com os clientes.

O diferencial apresentado por este novo conceito é o foco nos canais e clientes

varejistas. Como se pode observar, isso ocorre através de ações de Trade Marketing,

sugeridas por Palomo2 (2006, p.24), quais sejam: plano de ação anual, calendário

promocional, ações de oportunidade por categoria e cliente, foco na venda do cliente

para o consumidor, gerenciamento de verbas por canal, treinamento dedicado.

Gouveia (2006, p.4) destaca as principais necessidades que estimulam a

aplicação do Trade Marketing: giro de estoque, aumento das vendas, gerenciamento

por categoria, aumento de exposição no PDV, melhora no relacionamento entre

indústria e varejo, combate aos avanços da concorrência e melhor retorno sobre

investimento.

2 Atus Palomo é gerente geral de Trade Marketing da Multibras Eletrodomésticos. O conteúdo foiretirado de apostila do Seminário Executivo organizado por Internacional Business Communications,realizado em fevereiro de 2006.

26

Vale salientar que o Trade Marketing atua como potencializador do marketing,

não o substituindo. Eles se completam, pois focam seus esforços em públicos

diferentes, clientes e consumidores finais respectivamente.

Assim como o marketing, o Trade Marketing tem as suas ferramentas de

trabalho e, nesse caso, o composto chama-se Trade Marketing Mix. Com o objetivo de

conquista de presença e espaço no PDV, ganho de visibilidade junto ao seu público

final, amadurecimento de relacionamento indústria-varejo e maior rentabilidade nas

negociações, o planejamento estratégico e tático é elaborado através das ferramentas

que serão vistas a seguir. Em alguns momentos deste trabalho, o termo Trade

Marketing será referido através da utilização da abreviação TM.

3.1 Trade Marketing Mix

As ferramentas do Trade Marketing Mix são utilizadas para conquistar os

varejistas, criando e fortalecendo um relacionamento de longo prazo no qual ambos,

indústria e varejo, sejam beneficiados.

O Trade Marketing Mix é composto por:

Marketing e mix de produtos – com esta ferramenta o TM atua como observador

dos seus produtos e o dos concorrentes sob a mesma perspectiva do consumidor no

PDV. Dessa maneira, pode opinar sobre estratégias próprias e dos concorrentes,

orientando sobre novos produtos, correta distribuição de produtos por perfil do cliente,

avaliação do comportamento do consumidor e controle das ações no PDV de acordo

com o posicionamento estabelecido pelo marketing. A experiência no PDV pode

proporcionar a adaptação de embalagens, tamanhos, quantidade e formatos de

produtos conforme o perfil do varejo e do cliente. Assim o produto se adaptará à

necessidade de cada perfil, se posicionando de forma diferente para cada cliente.

Preços – a partir do preço para o consumidor final, avaliar-se-á a competitividade

dos produtos e a estratégia de posicionamento. Varejos diferentes, regiões diferentes e

necessidades diferentes podem fazer variar o preço. Se o varejista tiver centro de

distribuição único para uma rede, ele arcará com o envio para as suas filiais. Dessa

forma, o preço deve ser diferente para aqueles que necessitam da entrega em todas as

suas lojas. Segundo Alvarez (2008, p.87), neste novo composto, o item preço deve ser

menos relevante, pois as negociações devem ser fundamentadas na rentabilidade do

27

cliente. Motta (2007, p.26) reforça a negociação conforme o canal, pois cada canal

aplicará preços diferentes para seus consumidores “de acordo com a estrutura de

custos e os serviços oferecidos”. Cada canal tem o seu mark up (margem de lucro)

específico e a indústria precisa acompanhar esses movimentos para que o seu produto

chegue ao consumidor final com o preço adequado.

Vendas e canais – a ferramenta que se refere ao apoio e orientação à equipe de

vendas da indústria para focar, durante a compra pelo varejista, na venda ao cliente

final. Segundo Alvarez (2008, p.92), a orientação de oferecer oportunidades de

“comprar o que se vende” é chamada de selling out, assim como apoiar a equipe de

vendas através de projetos de ações promocionais de acordo com o porte do canal de

venda, criando, assim, um relacionamento de longo prazo entre a indústria e o canal de

venda. A indústria, cada vez mais, precisa munir os seus clientes, os varejistas, de

informações sobre os seus produtos, pois precisará deles como aliados no momento

em que o consumidor estiver fazendo a sua escolha. Aqueles vendedores que tiverem

as informações e deixarem os consumidores com a certeza da escolha consciente e

acertada, atenderão com mais qualidade, conquistando, assim, os consumidores.

Serviços e logística – ferramenta que consiste na preocupação com o

abastecimento e giro de produtos do varejista. Faz com que se fique atento para que os

produtos ofertados em campanhas promocionais estejam em estoque, assim como os

materiais de PDV estejam distribuídos a tempo para acompanhar a estratégia de

comunicação e as campanhas que, eventualmente, podem estar em outras mídias. Tem

também como finalidade organizar treinamentos para a equipe do varejista para a

capacitação sobre características dos produtos, posicionamento do produto ou marca,

entre outros.

Propaganda, promoção e merchandising – esta é a atividade mais visível do

Trade Marketing. Com o objetivo de influenciar as vendas e o relacionamento com o

varejista, estas ações devem ser estruturadas e planejadas, observando-se as suas

implicações nos resultados financeiros e de marca a que o investimento se propôs,

além de, segundo Alvarez (2008, p.95), garantir a presença e visibilidade no PDV;

validar as estratégias de posicionamento da marca e do produto; dar apoio à equipe de

vendas e às negociações com os clientes e dar apoio a situações emergenciais de

vendas.

28

Algumas estratégias promocionais, enunciadas por Rosenbloom (2002, p.300),

têm, em seus apelos, uma abordagem dicotômica. São as estratégias de puxar e

empurrar. Na primeira, a indústria, através de mídia impressa, televisiva, entre outros,

despertava o desejo no consumidor e este forçava o canal a comprar o produto para

satisfazer o seu desejo. Já a segunda, surgiu em decorrência das mudanças no

mercado e do fortalecimento do varejo, fazendo a indústria organizar, junto ao varejista,

ações cooperadas nas quais ambos tenham benefícios.

Resultados e rentabilidade – embora haja dificuldade em medir os resultados,

ora por ter atividades compartilhadas com outros setores, ora por se tratar de ações

ligadas a fatores subjetivos, o Trade Marketing não pode esquivar-se dessa tarefa. Para

facilitar essa mensuração, os objetivos devem ser claros desde a concepção do projeto.

Alvarez (2008, p.96) destaca que as atividades do Trade Marketing devem ser

mensuradas através da verificação da realização das atividades e da certificação de

que os objetivos foram atingidos.

As variáveis controláveis do Trade Marketing Mix, cujo gerenciamento é feito

pela própria empresa sem sofrer interferências externas, ou seja, faz parte do seu

microambiente, são: mix de produtos, força de vendas, preços, ponto-de-venda (no

sentido de forma de apresentação dos produtos), nível de atendimento e serviço e

promoção. Nesta pesquisa, a autora atém-se mais a alguns elementos específicos,

como o mix de produtos, a adequação da correta oferta a determinados consumidores,

tendo em vista os públicos-alvo de cada marca. Já com referência aos preços,

apresentam-se argumentos que representam valor agregado do produto. Em relação ao

tema ponto-de-venda, é avaliada a forma de apresentação dos produtos, a disposição

de material de PDV, assim como é oferecido um treinamento da equipe do varejista

para aumentar o nível de atendimento e serviço, como também há a realização de

promoção voltada à equipe do varejista.

3.2 O Trade Marketing nas empresas

A presença ainda é acanhada, pois não há a cultura de se terem setores de

Trade Marketing. O papel, muitas vezes, é dividido entre os setores de vendas e de

marketing/comunicação, que atuam de forma conjunta para atender o varejo. Ainda por

essa indefinição e delimitação do papel do Trade, podem-se observar diferentes

29

formatos e posições que ele pode ocupar nas empresas. Conforme Alvarez (2008,

p.99), o Trade Marketing fica entre os setores de Marketing e Vendas, atuando entre

eles. Já Palomo (2006, p.28-31) apresenta quatro posições possíveis:

• Alocado abaixo da diretoria de vendas, sem relação direta com

marketing: o seu papel é basicamente munir as gerências de vendas

com informações sobre os canais. Este modelo apresenta pouca

eficiência;

• Alocado abaixo da diretoria de vendas, com relação direta com

marketing: cria uma relação de troca de informações entre os setores de

vendas e marketing, possibilitando um alinhamento entre estratégias

promocionais e de preço.

• Posição de diretoria: maior autonomia. Permite maior visibilidade e foco

nos clientes. Permite espaço para pesquisa e proatividade.

• Integrada aos setores de marketing, de vendas, de logística e financeiro:

permite o foco nos clientes. Os setores trocam informações e atuam com

maior eficiência. Tem foco na especialidade de cada função.

Muito dessa indefinição da posição que o Trade Marketing ocupa, ocorre pela

falta de entendimento do quanto ele pode contribuir para a empresa. Souza (2006, p.4)

apresenta alguns fatores e contribuições que respondem ao porquê de adotar este novo

conceito. Os motivos transitam desde o aumento da concorrência, concentração do

varejo até a oportunidade de utilizar o ponto-de-venda como mídia.

Atuando de forma integrada, o TM pode auxiliar o Marketing, segundo Souza3

(2006, p.11), a garantir a adaptação e tradução de suas estratégias para o PDV, a trazer

informações de oportunidades e problemas no PDV, a qualificar o relacionamento com

o varejista, possibilitando conhecer melhor o consumidor final, a proporcionar

experiências de marca aos consumidores, a organizar um planejamento por região,

canal ou rede varejista específica, além de acompanhar os resultados sobre o

investimento feito. Já para Vendas a sua contribuição se dá através de planejamento de

ações para atingir metas, criando maiores oportunidades sem comprometer vendas

futuras e, principalmente, proporcionar a diferenciação através do relacionamento, de

contribuições em longo prazo, para fortalecer o contato e o trabalho, agregando valor à

3 André Souza, gerente de Trade Marketing na Rayovac. Conteúdo retirado de apostila do SeminárioExecutivo organizado por Internacional Business Communications, realizado em fevereiro de 2006.

30

marca da indústria frente ao varejo para que os argumentos de venda não sejam

pautados pelos descontos oferecidos.

Esta cultura de Trade Marketing, conforme Arbache (2007, p.136), ainda não

está presente na maioria das empresas brasileiras. Segundo ele, o TM é considerado

apenas como “ferramentas voltadas para a promoção e a comunicação dos produtos”.

Desse modo, as empresas desconsideram a visão de negócios e a amplitude das

ações que o TM oferece.

Nas empresas que já possuem setores estruturados de TM, o perfil que

recorrentemente migra para esses setores é o de vendas, pois tem muito contato com o

dia-a-dia do processo varejista e conhece as demandas. Para Alvarez (2008, p.99),

esse profissional “não será encontrado pronto em outras funções. Contudo, deve ser

proveniente do setor de marketing ou vendas[...]”, o que reforça, em parte, o que se vê

no mercado atualmente. O autor completa, mencionando algumas características desse

perfil, cujas capacidades precisam ser multidisciplinares e multinterativas. É necessário

dominar questões de marketing, vendas e varejo, além de técnicas de merchandising,

promoções, e entender de logística. Tudo isso deve ser de forma organizada e focada

em resultados. Perfazem esse perfil características ligadas à proatividade,

interatividade, comprometimento e criatividade.

3.3 Ponto-de-venda (PDV) sob a óptica do Trade Marketing

Vale ressaltar, aqui, a importância do PDV nas estratégias de Trade Marketing.

Esse destaque começa pela diferença entre as visões de marketing e Trade Marketing

quanto a essa variável. No primeiro, ele é visto como uma variável controlável pela

indústria, enquanto para o segundo ele é muito mais do que uma variável, ele é o local

para onde os esforços se concentram, onde os clientes devem ser conquistados. O

PDV passa a ser uma arena competitiva. O varejista, ciente dessa importância, passa a

ter uma postura agressiva nas negociações do seu espaço. Segundo Alvarez (2008,

p.73), “se o consumidor não ’vê’ o produto no ponto-de-venda, na prática é como se

esse produto não estivesse sendo vendido”.

De forma a conquistar esse espaço e chegar às mãos do consumidor final, a

indústria ampliou as suas atividades através das ferramentas do Trade Marketing Mix. É

através da interação entre propaganda, promoção e merchandising que ela atua para

31

fortalecer o seu relacionamento com o varejo, criando laços de longo prazo para, assim,

atingir os seus objetivos.

Para o TM o PDV atua como mídia e com vantagens sobre as demais, pois pode

atuar nos 5 sentidos dos consumidores, proporcionando uma experiência de compra

para eles.

O planejamento de TM tem algumas etapas a serem seguidas, conforme

Cravens e Piercy (CRAVENS E PIERCY, 2005 apud MOTTA, 2007, p.31). Primeiro é

necessário definir os canais nos quais a empresa estará presente e seus respectivos

papéis; segundo, decidir quantos pontos desses canais serão atendidos e terceiro,

dentro de grandes redes, optar por atender todos os pontos da rede ou só os mais

rentáveis. Motta (2007, p.31) ainda acrescenta mais uma etapa, referente ao nível do

serviço prestado, que trata da logística de entrega de produtos e da integração de

sistemas que possam agilizar e qualificar o serviço prestado, pois, dessa maneira, é

possível implementar programas como o ECR (Efficient Consumer Response), que

possibilita um maior controle sobre as necessidades de distribuição de produtos aos

clientes. Motta (2007, p.32) resume as etapas no seguinte quadro:

Etapas Descrição

1 Definição de quais os canais que serão atendidos pela indústria.2 Estabelecimento do papel de cada canal nos negócios do fornecedor.3 Determinação de metas de distribuição por canal selecionado.4 No caso dos grandes varejistas, estabelecer quais serão atendidos pela

indústria.5 Estipulação dos padrões de serviços ofertados aos varejistas.

Figura 1: Quadro Trade Marketing Mix: estratégia de ponto-de-venda.

Fonte: MOTTA (2007, p.32).

De forma a controlar e validar as ações de TM no PDV, é relevante a clara

definição dos objetivos desejados, sejam eles de vendas ou de divulgação. Segundo

Alvarez (2008, p.113), caso os objetivos sejam de vendas, devem-se observar os dados

de selling in ou selling out, que se referem ao volume de vendas para o cliente

(indústria-varejo) ou ao volume de vendas para o consumidor final (varejo-consumidor)

respectivamente.

32

Caso os objetivos estejam relacionados à divulgação, deve-se especificar a

quais ações se referem, sejam lançamentos ou alteração de produtos, posicionamento

ou reposicionamento de marcas. De acordo com Alvarez (2008, p.113), “os indicadores

devem se referir ao conhecimento gerado no consumidor, a lembrança da marca e do

produto ou outras variáveis qualitativas".

Dessa maneira, a escolha dos PDVs, seja por tamanho, localização, perfil do

consumidor, categoria de produtos, é alocada nas estratégias de Trade Marketing

segundo suas especificidades. Alguns pontos podem ser interessantes para a indústria

ora por seu volume de vendas, ora para a criação de conceito de marca.

33

4 O MERCADO CALÇADISTA

Segundo o diretor da Abicalçados Heitor Klein (2008), a indústria calçadista

começou a se organizar a partir do Rio Grande do Sul, pois tem sido o maior pólo de

produção calçadista do país desde o início, quando os primeiros imigrantes alemães

chegaram ao Vale do Rio dos Sinos, em junho de 1824, trazendo a cultura do

artesanato, principalmente com itens de couro. Com a necessidade de ampliação da

produção após a Guerra do Paraguai (1864 a 1870), começaram a surgir as primeiras

máquinas para industrializar a fabricação dos calçados. Atualmente, a cadeira

produtiva no RS emprega diretamente cerca de 500 mil pessoas e, em nível nacional,

em torno de 1 milhão, informa Klein (2008). “O destaque do setor é compreensível, pois

o Brasil é o terceiro maior produtor de calçados do planeta e o quinto maior exportador”,

completa Klein (2008).

4.1 Calçados Azaléia S.A.

Em 2 de dezembro de 1958, foi fundada a então Berlitz, Lauck e Cia. Ltda. Na

década de 70, já como Calçados Azaléia S.A, a empresa iniciou os primeiros

movimentos para soluções em publicidade. A década de 80 foi marcada por grandes

investimentos em comunicação, através de patrocínios a times de futebol, presença

com produtos em novelas da Globo e comerciais da Azaléia e Olympikus nos principais

programas da emissora, assim como na Rede Manchete e SBT.

Como iniciativa do setor de marketing, foi criado o Clube Azaléia de Balconistas

ainda na década de 90. Segundo Sarlet (1998, p.226), os objetivos eram desde envio

de informações da empresa e de seus produtos, treinamentos, realização de

promoções até o envio de brindes para estreitar a relação da indústria com o varejo.

Esse clube é formado por profissionais de vendas, marketing e promoção, segundo a

autora. Em 96, o clube contava com 33.000 associados entre vendedores, gerentes de

loja, estoquistas, proprietários, entre outros, completa Sarlet.

Em julho de 2007, a empresa é comprada pela Vulcabras S.A. O novo grupo,

Vulcabras|Azaléia, é a maior companhia de calçados de capital aberto do país. Atua no

segmento feminino e esportivo com as marcas AZ, Azaléia, Dijean, Funny, Olympikus,

Opanka, OLK, Reebok e Sígnia, estando presente em 15 mil pontos-de-venda. No

34

presente trabalho são apresentadas as marcas do grupo que participaram da ação

cooperada.

4.1.1 Azaléia

A marca Azaléia é a terceira marca da empresa, depois de Laika e Néctar. O

perfil de sua consumidora é de mulheres que valorizam qualidade e conforto e suas

escolhas têm o preço como fator decisivo. O público-alvo tem mais de 30 anos e integra

as classes C e D. As soluções em comunicação integram campanhas voltadas para a

massa com veiculação de comerciais, assim como material de merchandising através

de peças de PDV, material de apoio aos vendedores com catálogos e broadsides, site

da marca, além de projetos cooperados com o varejo.

4.1.2 Dijean

Criada como uma linha de produtos da marca Azaléia ainda no ano de 1982, a

marca Dijean se torna independente em 2000. A consumidora Dijean é jovem, tem entre

14 e 18 anos e pertence às classes A, B ou C. Sua comunicação se dá através do site

da marca, veiculação de comerciais em programas relacionados ao perfil do público,

anúncios em revistas jovens, material de apoio aos vendedores através de catálogos e

broadsides, material de merchandising e ações cooperadas com o varejo.

4.1.3 Funny

A marca Funny, foi lançada em 2004 voltada ao segmento pré-adolescente. Esse

público pertencente às classes B e C, de 7 a 12 anos. A comunicação da marca já

veiculou comerciais em programas específicos para o público-alvo. Atualmente, atua

através dos sites da marca, com materiais de merchandising, material de apoio aos

vendedores e ações cooperadas com o varejo.

35

4.2 Di Santinni Calçados

A empresa foi fundada, em 1980, por cinco sócios, como indústria calçadista.

Seis anos depois, eles entraram no varejo, abrindo a sua primeira loja no Rio de

Janeiro. A rede expandiu-se rapidamente, relata Trudes (2005, p.31), abrindo filiais em

Salvador e no Rio de Janeiro, além de franquias em São Paulo, São Luís do Maranhão,

Vitória, Maceió, Recife e Florianópolis. Dessa forma, a Di Santinni tornou-se a maior

rede varejista do segmento calçadista no Brasil.

Pautada pelo relacionamento próximo e direto com o funcionário, evidencia a

cultura familiar da empresa. Trudes (2005, p.31) afirma que os valores de justiça,

família, respeito e valorização dos funcionários garantem o crescimento da rede.

Distribuídos em cargos da área administrativa e comercial, o seu quadro é formado por

3000 funcionários. A rede é formada por 87 lojas.

A remuneração dos vendedores é variável, de acordo com o seu desempenho

nas vendas. A empresa, segundo Trudes (2005, p.33), está planejando a implantação

de um plano-piloto para a remuneração por meta atingida para os seus vendedores. O

projeto tem o objetivo de envolver vendedores com diferentes graus de experiência em

grupos para fortalecer o quadro. A rotatividade de vendedores, relata Trudes(2005,

p.33), é preocupação da empresa. Por essa razão, processos de gestão de pessoas

estão sendo aplicados na rede.

As soluções de comunicação da Di Santinni Calçados são realizadas por

agência de comunicação contratada pela empresa. Ela possui vitrinistas próprios, mas

permite a organização do material de merchandising pelos promotores da indústria.

36

5 METODOLOGIA

A presente monografia se apóia num estudo de caso de uma ação cooperada –

projeto organizado por duas ou mais empresas com objetivos comuns de aumento de

vendas, divulgação de campanhas ou lançamentos de produtos – entre a Calçados

Azaléia S.A. e a rede de lojas Di Santinni Calçados, realizada em 2007. Foi selecionado

um caso da indústria calçadista, dada a sua importância econômica, já que o Brasil se

encontra em 3º lugar em produção de calçados do planeta, segundo Klein (2008).

Optou-se por este formato porque, segundo Yin (2001, p.44), “este procedimento

é considerado uma importante ferramenta para os pesquisadores que têm por

finalidade entender ’como’ e ’por que’ funcionam as ’coisas’”. Godoy (1995, p. 25)

sugere a escolha deste método quando o foco de interesse é sobre fenômenos atuais,

que só poderão ser analisados dentro de algum contexto de vida real.

Buscou-se identificar os objetivos da ação e as ferramentas utilizadas no caso

em estudo através de entrevistas semiabertas em profundidade – técnica empregada,

segundo Duarte (2005), quando se quer descrever e focar determinado contexto, além

das pesquisas documentais realizadas para que, segundo Jung (2004, p.163), a

pesquisadora pudesse construir “uma base consistente de conhecimentos”, o que foi

feito através de verificação de relatórios da empresa e do projeto da ação cooperada

estudada, assim como por pesquisas pela Internet, que, de acordo com Jung (2004,

p.163), propiciam o acesso a informações atuais, sendo “uma fonte inesgotável de

pesquisa”.

Para a coleta de dados, os seguintes profissionais das empresas envolvidas na

ação foram entrevistados: Alexandre Luís Vieira (Controller), Daniel Vescosi Bassani

(Gerente Comercial), Isaias Daniel Goulart (Coordenador de Promoção e

Merchandising), Romeu Turra (Coordenador do Estúdio), Alexsander de Carvalho Pinto

(Supervisor Geral), Almir Fernandes Rosa (Representante comercial), Nivaldo Tizzi

(Representante comercial). Foram, também, realizadas entrevistas com profissionais da

área de Trade Marketing: Ricardo Augusto Machion, Rubens Sant’Anna Neto. Os dados

coletados foram analisados qualitativamente, buscando-se compreender o papel das

ferramentas de Trade Marketing no estudo que segue.

37

6 ESTUDO DE CASO

O presente capítulo apresenta a ação cooperada entre a Calçados Azaléia S.A.

através das marcas Azaléia, Dijean e Funny e a rede varejista Di Santinni Calçados. Os

resultados foram obtidos por meio das entrevistas aplicadas e de pesquisa documental.

Esta foi a primeira ação cooperada do segmento feminino da Calçados Azaléia que

contemplou treinamento, ações de merchandising e premiação. “Foi um projeto-piloto”,

destaca Bassani, Gerente Comercial da Calçados Azaléia S.A. A empresa queria

verificar se os resultados com este tipo de ação seriam alcançados efetivamente, como

objetivos de giro de produtos e fortalecimento de relacionamento entre indústria e

varejo.

A ação cooperada foi proposta pelos setores comercial e de comunicação da

Calçados Azaléia S.A. em virtude da necessidade fomentada pelos representantes que

atendem a Di Santinni Calçados. Com o objetivo de aumentar o giro dos produtos das

marcas Azaléia, Dijean e Funny, conquistar espaço nas vitrines da rede e estreitar as

relações com o seu maior cliente, a Calçados Azaléia S.A. planejou a ação cooperada.

O planejamento foi apresentado e adaptado em conjunto pelas empresas. “Não

levamos um programa fechado”, relata Bassani. A realização da ação cooperada

ocorreu, no período de 20 de abril a 12 de junho de 2007, nos estados do Rio de

Janeiro e Bahia.

O estudo foi analisado a partir da estrutura do Trade Marketing Mix, qual seja:

marketing e mix de produtos; preço; vendas e canais; serviços e logística; propaganda,

promoção e merchandising e resultados e rentabilidade, para apresentar as

ferramentas utilizadas e por observar-se que as ações foram realizadas tanto na esfera

tática quanto na estratégica, como destaca Alvarez (2008), para o que é proposto ao se

utilizar das ferramentas de Trade Marketing.

6.1 Marketing e Mix de produtos

A Calçados Azaléia S.A., através de seu mix, oferece produtos para as classes

C, D e E, perfil do público-alvo da Di Santinni Calçados. Para a Calçados Azaléia S.A.,

não há diferenciação de produto por cliente, região ou canal. Todos os produtos são

apresentados para todos os seus clientes. O que diferencia, são as estratégias de

38

comunicação que destacam os produtos de acordo com o clima da região e perfil do

consumidor. Para Bassani, esse comportamento se dá pelas demandas dos

consumidores, que, embora estejam em climas diferentes, como, por exemplo, Bahia e

Rio Grande do Sul, em julho, apresentam procura por sapatos fechados em volumes

diferentes, mas nem por isso são mercados dispensáveis. Os produtos são

apresentados, seguindo as coleções, quais sejam: outono-inverno, pré-verão,

primavera-verão e alto-verão. Já em relação a embalagens, a Calçados Azaléia tem

opções diferenciadas de acordo com o cliente para se adaptar ao estilo de exposição

proposto pelo varejo, seja em caixas individuais ou tipo colméia – formato de caixa

corrugada, na qual os produtos vão acondicionados em maior quantidade, embalados

em sacos plásticos, o que confirma, segundo Motta (2007, p.23), a mudança de

comportamento da indústria no desenvolvimento das embalagens conforme as

necessidades de cada canal.

Na Di Santinni, o mix de produtos é definido por loja. Para a ação cooperada foi

definido um mix de produtos específico. A Di Santinni comprou uma quantidade superior

do que o planejado para aquele período. Em virtude da ação, optou por aumentar o seu

pedido e, contemplando as três marcas, foram comprados trezentos mil pares de

calçados. Com essa ação, a Calçados Azaléia assumiu o controle do posicionamento

das suas marcas com peças exclusivas para a Di Santinni. Segundo Goulart,

Coordenador de Promoção e Merchandising da Calçados Azaléia S.A, foi possível

manter os materiais de PDV por todo o período da ação, exposição que foi estendida

por um período superior à realização da ação cooperada.

6.2 Preços

Não há diferenciação por canal ou região na determinação de preço dos

produtos da Calçados Azaléia, embora o varejo aplique mark ups diferentes conforme a

região. O mark up – margem de lucro – definido pelo lojista determinará o valor dos

produtos para o consumidor final. Enquanto no nordeste o varejo pratica mark ups de

120%, no sudeste é em torno de 90% e no sul 100%. “Os nossos preços são

ponderados”, relata Bassani. Os clientes têm opções diferenciadas de descontos

conforme o prazo de pagamento escolhido. As marcas Azaléia, Dijean e Funny foram

escolhidas para a ação por terem produtos na faixa de preços com que a Di Santinni

39

trabalha. A maior parte dos produtos oferecidos varia de R$14,90 a R$34,90 - preço

final ao consumidor. Os produtos da marca feminina AZ, da Calçados Azaléia, não são

comprados pela rede porque seus preços são superiores à faixa de preços de venda na

rede varejista.

A Calçados Azaléia observa o mercado para que seus preços finais ao

consumidor sigam os preços sugeridos ao varejo, pois queimas de estoque podem

prejudicar todo o mercado, forçando todo o varejo a reduzir o preço de determinado

produto, diminuindo o seu mark up. No mercado calçadista feminino, não acontecem

muito essas ações porque o ciclo do produto é menor comparativamente às coleções

apresentadas anteriormente. A empresa, ao perceber que determinado produto não

está girando no PDV, já para de produzir o modelo. Outro ponto destacado por Bassani

em relação à ação cooperada realizada foi o aumento da confiança da rede varejista

em relação à Calçados Azaléia, pois a indústria atuou como parceira do seu negócio,

criando ferramentas que estimularam o selling out, afastando a necessidade de

queimas de estoque para fomentar o giro dos estoques.

Nessa ação, foram produzidos encartes diferentes para cada região, pois os

preços aplicados são diferentes conforme o mark up de cada uma.

Para a realização da promoção com os balconistas, os produtos de diferentes

preços recebiam pontuações distintas. Essa é uma ferramenta pouco utilizada pela

Calçados Azaléia, pois apresenta os seus preços sem diferenciação por canal.

6.3 Vendas e canais

Para Sant’Anna, Sócio-diretor da Sant’Anna Inamoto Trade Marketing, o Trade

Marketing é “um grande processo. Este processo tem vários elos que precisam ser

padronizados para que a informação chegue certo para o tomador de decisão”. É desta

forma, organizando as informações, que os gestores poderiam potencializar suas

ações. As ações da empresa devem ser alinhadas para que todo os seus esforços de

comunicação e vendas sejam mutuamente beneficiados pela complementaridade.

Visualizando o futuro do TM, Sant’Anna e Machion, Market Development

Manager da Sant’Anna Inamoto Trade Marketing, sugerem a adaptação dos modelos

às diferentes culturas das empresas porque modelos apresentados pelos

supermercados nem sempre poderão ser aplicados ao varejo calçadista, por exemplo,

40

pois os ciclos de produto e vendas são diferentes. Cada um apresenta especificidades

distintas.

Na Calçados Azaléia, a estrutura comercial das marcas femininas é formada por

diretor comercial, gerente de unidade AZ e Azaléia e gerente de unidade Dijean, Funny

e Opanka, situados em Parobé. Essa estrutura é ampliada através de 17

representantes em todo o Brasil, que possuem equipes de vendas próprias. Essas

equipes recebem informações de tendências de moda e estratégias de comunicação

nas convenções da empresa e atuam como multiplicadores dessas informações para

os seus clientes. As ferramentas que utilizam, são catálogos de produto, broadsides,

com a estratégia de comunicação e tendências de moda. As campanhas de

comunicação voltadas para os consumidores finais são apresentadas para os clientes

varejistas de forma a mostrar como a indústria estará apoiando o giro de produtos no

varejo, o selling out.

Para Sant’Anna, “o ponto-de-venda é um sistema vivo, pois você vê o que

acontece”. Já Machion destaca que “não só a indústria, mas o varejo não percebeu a

força que tem em abrir este dado de selling out para conquistar espaço dentro do

ponto-de-venda para negociar melhor”. É uma cultura que já está disseminada nos

supermercados pela aplicação de precificação de espaço, que muitos já realizam.

O que é muito utilizado, segundo Machion, são os dados de selling in, que, para

ele, não passam de valores de locação de estoque, pois nesse valor só entram os

valores da venda da indústria para o varejo e não constam valores de logística inversa,

que podem ocorrer em casos em que o produto não gire no PDV e o varejista seja

ressarcido pela indústria com descontos em vendas futuras ou até recolhendo o

produto.

A ação cooperada foi planejada com o objetivo de potencializar o uso dessa

ferramenta. Com o foco em aumentar o giro dos produtos, a Calçados Azaléia

proporcionou à Di Santinni comprar o que iria vender, corroborando a relação de longo

prazo entre eles.

Para fomentar as vendas, acompanhar o andamento da ação e verificar como os

vendedores da Di Santinni estavam recebendo o projeto, a equipe comercial da

Calçados Azaléia, através dos representantes das marcas que atendem a rede, visitou

as lojas participantes com maior frequência, comparecendo nas lojas quinzenalmente

durante o período da ação. Para Tizzi e Rosa, representantes das marcas da Calçados

41

Azaléia, essas ações, voltadas ao cliente da indústria, preocupadas com o selling out,

deveriam ser periódicas. Esses projetos possibilitam um maior contato entre a indústria

e o varejo, pois criam vínculos entre as empresas. Possibilitam à indústria acompanhar

e mensurar os dados de selling out do varejista.

6.4 Serviços e logística

Muitos varejistas possuem datas específicas para a entrega de produtos. Para

isso, os fornecedores, ou seja, a indústria precisa agendar entregas e cumpri-las. Em

alguns casos, se a entrega não for efetuada no prazo combinado, a indústria pagará

multas. Em relação a essa ação cooperada, foi elaborado um plano de entrega de

materiais promocionais e produtos para atingir todos os pontos-de-venda juntos, já que

era vinculada a uma promoção de incentivo. Em 20% das lojas, os materiais chegaram

mais próximos do dia do início da campanha. Dessa forma, a Calçados Azaléia

organizou seus promotores de merchandising para agilizar a instalação desses

materiais.

Com referência a treinamentos para clientes, a empresa oferece-os conforme a

demanda e disponibilidade. Desde o início de 2008, a empresa possui um programa de

treinamento que percorre o país, munindo os varejistas de informações sobre os seus

produtos. Para a ação cooperada foram realizados treinamentos com os gerentes e

principais balconistas das lojas da Di Santinni participantes da promoção no Rio de

Janeiro e Salvador. O treinamento teve duração de 3 horas. Vieira, Controller da

Calçados Azaléia, apresentou as tecnologias empregadas nos produtos da Azaléia,

Dijean e Funny, assim como matérias-primas, processos de fabricação, tendências de

moda e técnicas de venda. Na gerência de comunicação das marcas femininas da

Calçados Azaléia no período de promoção, Tatiana Werle, Gerente de Comunicação,

apresentou o posicionamento das marcas, pois as três marcas, trabalhadas na ação,

são focadas em públicos-alvo distintos e demandam argumentos de venda particulares

a cada perfil de compra. A mecânica da ação promocional voltada ao público

intermediário, ou seja, aos balconistas foi apresentada por Isaías Goulart e Alexsander

Pinto, Supervisor Geral da Di Santinni Calçados. Intitulada de Venda Acelerada, a ação

dividiu os balconistas em 5 grandes grupos. Esses grupos foram divididos em equipes

que concorriam entre si. A pontuação era de acordo com o preço do produto vendido.

42

No final, cada grupo teve uma equipe vencedora, totalizando cinco motos distribuídas,

uma por grupo. Além das motos, foram distribuídos prêmios em dinheiro (R$500,00)

durante a ação para estimular as vendas no final do mês, período de baixa nas vendas.

Toda a informação transmitida durante o treinamento, destaca Vieira, possibilita uma

formação mais completa aos balconistas, pois, dessa forma, eles têm argumentos e a

possibilidade de oferecer os produtos da empresa de forma mais assertiva, pois

conhecem os benefícios dos produtos, os processos de fabricação, o posicionamento

das marcas e ainda o incentivo da premiação.

6.5 Propaganda, promoção e merchandising

O setor de marketing é apontado pelos profissionais da Sant’Anna Inamoto como

o setor que normalmente paga a conta dessas ações, pois o de vendas, geralmente,

não aplica sua verba dessa maneira. Suas contribuições são repassadas em forma de

descontos e benefícios aos clientes.

Sant’Anna relata que o Trade Marketing “é uma área de oportunidade e quem

investir nisso, irá ganhar dinheiro de forma contínua”. Machion completa, dizendo que

“são pequenos processos de ajustes, mas são coisas muito simples que, se alinhadas,

terão um retorno absurdo”. Esses processos, segundo eles, ajudarão todos, tanto

marketing quanto vendas, pois melhoram a presença no PDV, e a venda se torna

melhor e saudável, já que, além do retorno em aumento de volume de vendas, a

qualidade do relacionamento entre indústria e varejo é potencializada.

Ratificando o que se propõe no Trade Marketing Mix, as ações de propaganda,

promoção e merchandising foram elaboradas para garantir presença no PDV, munir os

balconistas de informação, apoiar a equipe de vendas, proporcionar giro dos produtos e

fortalecer o posicionamento das marcas. Para Sant’Anna, o PDV não irá terminar com

as mídias tradicionais, mas sim o trabalho em sinergia entre todas maximizará os

objetivos estratégicos traçados. Assim, cabe salientar que para essa ação foram

produzidos materiais de merchandising específicos. O enxoval de peças foi composto

por testeira e fundo de vitrine, testeira e fundo de slatwall e pegboards, além das peças

referentes à promoção com os vendedores, como cartaz de pontuação e folder com

regulamento, segundo Turra, Coordenador do Estúdio da Calçados Azaléia. Os

formatos das peças produzidos para essa ação foram incorporados pela Di Santinni

43

como padrão para outros projetos realizados posteriormente. Para apoiar a ação, foram

produzidos encartes exclusivos das marcas Azaléia, Dijean e Funny para distribuição

aos consumidores finais. Esse material apresentava, relata Goulart, os produtos

oferecidos nas lojas da rede. A promoção realizada foi voltada aos balconistas das lojas.

Essa ação de incentivo ao público intermediário foi organizada da seguinte maneira:

agrupou os balconistas em equipes; definiu metas por loja; criou um acompanhamento

diário de vendas; contemplou as equipes com premiações relâmpago em dinheiro em

datas específicas (ações realizadas no final do mês para estimular as vendas em

épocas, geralmente, de baixa no consumo); premiou as cinco melhores equipes com

motos, entregues no final da promoção.

6.6 Resultados e rentabilidade

Embora a maioria das empresas varejistas não abra os seus dados de selling

out para a indústria para que, dessa forma, os resultados possam ser mensurados

quantitativamente, há ações que não visam somente ao volume de venda. São os

casos de PDVs importantes pelo posicionamento da marca e visibilidade, relata

Bassani. “Estes clientes não podem deixar de receber a nossa atenção”, completa ele.

Mas, para que os resultados sejam verificados, sejam qualitativos ou quantitativos, os

objetivos devem ser claramente definidos. Segundo Pinto, o objetivo da ação era

aumentar o giro dos produtos, o que foi confirmado pelos demais entrevistados. Para os

da indústria, além de relatar sobre o aumento do giro dos produtos, foi destacado o

objetivo de fortalecimento na relação entre as empresas. Esse último objetivo foi

efetivamente atingido, relata Bassani, pois toda a diretoria da Calçados Azaléia mudou

depois dessa ação e a relação com a Di Santinni continua fortalecida.

Os resultados quantitativos puderam ser verificados através do

acompanhamento diário de vendas para a pontuação das equipes. Desse modo,

puderam ser analisados períodos de baixas nas vendas, resultados por lojas e por

equipes, além da faixa de preço de produtos mais vendidos. A empresa varejista,

possibilitando a utilização do interior de sua loja para a aplicação de materiais de PDV,

pôde verificar uma nova proposta de exposição de produtos.

6.7 Discussão dos resultados

44

O volume de vendas da rede varejista Di Santinni foi o fator predominante para

ser o varejista escolhido pela indústria para aplicar um projeto-piloto de ação cooperada

com o varejo. Para Bassani, era importante fortalecer o relacionamento com a Di

Santinni, capacitando os seus vendedores, criando materiais de merchandising

específicos para eles, de forma a apoiar o giro dos produtos das marcas da Calçados

Azaléia.

A Di Santinni não possui um plano anual de ações cooperadas. As ações são

propostas a fornecedores conforme a necessidade, pois o principal motivo para

realização dessas ações é o aumento do giro dos produtos. Ações de longo prazo não

estão no planejamento. A ação realizada com a Calçados Azaléia melhorou o

relacionamento entre as empresas. Os vendedores da Di Santinni estavam mais

seguros para oferecer os produtos porque conheciam melhor os atributos dos mesmos

e o posicionamento das marcas. Este projeto gerou posteriormente a realização de

ação similar entre a Di Santinni e a marca Olympikus, assim como ações da Calçados

Azaléia com outros clientes, como a Magia Calçados. Para Goulart, as negociações

entre indústria e varejo dependem da cultura das empresas. Segundo ele, as redes

varejistas com setores de marketing estruturados já cobram das indústrias ações

diferenciadas.

Segundo Bassani, algumas redes varejistas já cobram abatimentos automáticos

na compra de produtos para a realização de ações cooperadas. Essas ações são de

menor escala, pois contemplam apenas materiais como encartes promocionais. Para os

setores comercial e de comunicação do segmento feminino da Calçados Azaléia,

responsáveis pelo projeto, essa ação resultou num novo posicionamento frente aos

seus clientes, pois estavam atuando de forma efetiva no selling out e criando a cultura

organizacional para oferecer benefícios aos clientes proporcionalmente ao seu volume

de compras ou pela visibilidade e fortalecimento das marcas da empresa.

A alta rotatividade de vendedores no varejo é apontada por Vieira como o maior

problema para a perenidade dos resultados dessas ações. O treinamento deveria ser

cíclico, completa ele. As vendas podem ser perdidas pelo desconhecimento do produto,

falta de informação e despreparo do vendedor.

45

A forma de pontuação, de acordo com o valor do produto, estimulou o giro de

produtos mais caros. A premiação motivou a venda de produtos das marcas Azaléia,

Dijean e Funny.

Os representantes da Calçados Azaléia puderam atuar de forma mais próxima

com o maior cliente da empresa, pois acompanharam as lojas, durante o período da

ação, para verificar as vendas. Para essa ação, a Calçados Azaléia pode produzir

materiais diferenciados para sinalizar os seus produtos. Assim, utilizou espaços que a

rede normalmente não disponibiliza.

Os objetivos da ação foram alcançados, pois as vendas cresceram 40% em

relação ao mesmo período do ano anterior, segundo Pinto. O relacionamento entre as

empresas saiu fortalecido, completa Bassani, e outros clientes da Calçados Azaléia

pediram projetos semelhantes. “A postura orientada para estas ações agradou os

clientes”, completa Bassani.

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7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A Calçados Azaléia, embora não possua o setor de Trade Marketing, desenvolve

projetos nesta área por meio dos seus setores comercial e de comunicação. Dessa

forma, não há definição clara sobre qual setor deve pagar por ações cooperadas. Não

se verificou a existência de planejamento de verba para estas ações por nenhuma das

empresas estudadas. Os projetos são planejados a partir de necessidades identificadas

durante o ano, que, na maioria das vezes, são motivados pelo baixo giro dos produtos.

A ação cooperada estudada tinha como objetivos aumentar o giro dos produtos e

fortalecer a relação entre a indústria e o varejo, objetivos de curto e longo prazo. Ambos

foram alcançados, o que foi comprovado por intermédio da pesquisa.

Apresentando a ação cooperada através das ferramentas do Trade Marketing

Mix, identificou-se o papel de cada uma delas no projeto como um todo, salientando

pontos que poderiam ser acrescentados por meio de aplicação da fundamentação

teórica.

A partir do presente trabalho, buscou-se constatar como o Trade Marketing pode

atuar para fortalecer a relação entre indústria e varejo num campo que ainda não tem o

assunto amadurecido. Pode-se observar que as ferramentas são utilizadas ainda não

de forma ordenada, nem planejadas sob o conceito de Trade Marketing. As novas

relações de poder entre indústria e varejo estão indicando a necessidade de

organização voltada ao Trade Marketing, e as indústrias estão realizando ações nesta

área ainda sem conhecer profundamente o potencial de cada ferramenta. Os objetivos

devem, como o caso apresentado, pretender resultados de longo prazo, como, por

exemplo, o fortalecimento da relação entre a indústria e varejo.

O Trade Marketing trouxe ferramentas que ampliaram a atuação da indústria.

Suas estratégias de marketing, vendas, desenvolvimento de novos negócios e

faturamento trouxeram para a discussão vários elementos a que o marketing, cujo foco

é o consumidor final, não estava atendendo. O TM se propõe a atuar de forma a

potencializar o negócio do seu cliente e, dessa forma, auxiliar o seu negócio também.

Reforça as ações de marketing, apontando para a otimização de resultados do seu

cliente. Ele desenvolve ações estratégicas junto ao seu público de forma a conquistar

benefícios mútuos sem que o argumento seja voltado a descontos, pois apóia o cliente

no desenvolvimento do seu negócio. Ao perceber a importância dos canais de

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distribuição, a indústria otimizou os seus processos, ligando as ações das áreas de

comunicação e vendas.

A ação cooperada realizada, projeto-piloto para a Calçados Azaléia, resultou

numa nova postura da empresa frente ao varejo, proporcionado a realização de ações

similares em outros clientes. A relação entre as empresas saiu fortalecida.

À Calçados Azaléia recomendam-se ações que envolvam um planejamento por

canal, já que foi verificada a existência de formatos diferentes de embalagem, assim

como a ausência de diferenciação por sistemas de distribuição. Outra recomendação

seria a reativação do Programa Clube Azaléia de Balconistas. O programa deveria ser

revisto para incluir meios de comunicação atuais, como a Internet e o celular. As ações

teriam objetivo de criar e consolidar laços de longo prazo, oferecendo conteúdo para o

crescimento dos profissionais das redes varejistas, e, consequentemente, auxiliá-los na

venda dos produtos da empresa, além de criar uma programação anual para a

realização de ações cooperadas de acordo com a performance de compras dos

clientes.

O tema proposto – Trade Marketing -, ainda pouco explorado em algumas áreas,

como a calçadista, não se esgota. Pelo contrário, está como um desejo latente à espera

de ter sua necessidade suprida. Muitos outros estudos podem ser feitos a partir do

presente trabalho, como a criação de métricas mais eficazes para o controle de

resultados por investimento; uma pesquisa qualitativa junto aos balconistas sobre o seu

envolvimento nestas ações e um estudo da percepção dos varejistas em relação às

mudanças de poder e como eles atuam em relação à indústria.

Vale destacar que o Trade Marketing não substitui o marketing. Eles focam as

suas ações para públicos distintos. Cabe ao Trade Marketing fortalecer relações entre a

indústria e o varejo, pois será através dele que a indústria conquistará os consumidores

finais. Afinal, quem não é visto, não é comprado.

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