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Estratégias e Processos de

Mercado Leitor

Parte II

“Em um momento de crise por que passa a indústria de mídia

impressa e a economia, adotar as melhores práticas, pode ser a diferença entre sobreviver à crise e encerrar as atividades. Não perca essa oportunidade, a democracia precisa mais do que nunca dos jornais” Augusto Campos

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Índice Parte II

. Capítulo 4 - O Processo de Fidelização / Retenção de Assinantes

- Diferenças entre Retenção e Fidelização - O que faz o consumidor ser fiel?

- Foco no Marketing x Foco nas Vendas - O papel do líder nas empresas líderes em lealdade - A chave para o sucesso: conhecer melhor seus

Assinantes - Segmentando a base de assinantes - Implementando uma estratégia de fidelização - Principais indicadores de desempenho - Ferramentas de TI que suportam a fidelização

- Processos de relacionamento com os assinantes - Clube do Assinante: ter ou não ter? - Enriquecimento de informações sobre assinantes - Descobrindo os assinantes com risco de churn



Capítulo 4 - O Processo de Fidelização /Retenção de Assinantes

Diferenças entre Retenção e Fidelização

Normalmente, escutamos falar de programas de fidelização, como aqueles que

fornecem pontos na compra de produtos (Dotz, Multiplus, Smiles etc), ou aqueles que obrigam o consumidor a ficar com a empresa por período mínimo de 12 meses,

para que as condições “especiais” oferecidas por ocasião do fechamento do contrato, sejam validas. Contratos de telefonia normalmente são assim.

O termo é utilizado de maneira geral pelo mercado, mas, na realidade, a maioria

desses programas, são programas de retenção, ou seja, programas que geram conveniência para o cliente, sem, necessariamente, servir como elemento

fidelizador na relação empresa x consumidor.

Fidelidade á conseguida quando a empresa compartilha valores comuns com os

seus consumidores, respeitando-os em todos os momentos do relacionamento. Dois importantes consultores (Fred Crawford e Ryan Mathews) de marketing de

relacionamento, autores do livro The Myth of Excellence, afirmam que “os valores humanos são a moeda contemporânea do comercio”, resumindo de forma

muito feliz essa condição.

Esse compartilhamento de valores tem que ser uma atitude natural da empresa e não uma simples “jogada de marketing”, facilmente desmascarada pela realidade

do dia a dia. O respeito pelo consumidor expresso no atendimento ágil de suas demandas, como o tratamento de reclamações e a pronta resposta às mesmas, é a

melhor demonstração prática das atitudes da empresa, que ensejam as condições básicas para que se consiga a “fidelidade” dos seus consumidores.

Isso é mais claro ainda para as gerações mais jovens (Millennials), que ainda não são o público alvo majoritário dos jornais, mas são o próximo segmento que deve

ser abordado com urgência, pois são os mais antenados no mundo digital, que é para onde toda a mídia impressa caminha. Veja abaixo a reportagem da revista

Consumidor Moderno, sobre essa característica dos Millenialls:



MILLENNIALS: A GERAÇÃO QUE BUSCA UM

PROPÓSITO MAIOR

Por: Raisa Covre

Os jovens contemporâneos são ligados a empresas que apresentam um propósito forte e se preocupam com seu impacto social. Veja exemplos nacionais dessa ideia

Millennials, a geração que veio para questionar modelos, padrões, ideais. O comportamento questionador desses indivíduos também chegou ao mundo dos negócios – e as empresas precisam se conscientizar e se empoderar desse fato. Para Eduardo Mariano, fundador do Exchange do Bem, as organizações que não se adaptarem a essa visão de mundo correm risco de vida.

“As gerações buscam empresas e empregos em empresas quem têm um propósito maior de existência. As companhias que deixarem isso de lado vão acabar perdendo até mesmo os profissionais mais qualificados, vão ter times apenas com baby boomers”, destaca.

Nesse sentido, os modelos de negócio com impacto social em sua essência encontraram um grande espaço para crescer. “Vivíamos em um mundo em que o lucro vinha primeiro. Quando o propósito é maior, é retornar algo maior para a sociedade, o lucro vem naturalmente”, garante.

DNA de sucesso

Esse mindset questionador, característico da Geração Y e tão abraçado já pelos novos modelos de negócio, é muito produtivo para as empresas. Isso porque esse posicionamento traz um frescor diferenciado para o desenvolvimento de um projeto.

“Precisamos de diversidade. Construir uma empresa melhor demanda captar ideias diferentes, de pessoas diferentes”, acredita Mariano. “As empresas podem começar a se adaptar de forma


http://www.consumidormoderno.com.br/author/raisa-covre/


natural. A partir do momento que contratam pessoas mais novas, trazem outra mentalidade, é uma evolução natural”.

Pedras no caminho

No Brasil, já temos diversos exemplos de sucesso. Além da Exchange do Bem, nomes como Prosas, abeLLha, Instituto Ayrton Senna, entre tantas outras iniciativas, têm uma caminhada brilhante e mudam a vida de milhares de brasileiros. Ao mesmo tempo, esse mercado ainda tem muitos desafios. “Ainda tem bastante preconceito”, analisa o empreendedor. “Por exemplo, as pessoas idolatram o Steve Jobs porque conseguiu construir um celular super moderno que gerou bilhões para ele. Mas quando uma empresa ajuda bilhões de pessoas e só gera alguns milhares, as pessoas têm o pé atrás, como se a organização fizesse aquilo só para ganhar dinheiro”.

Até por falcatruas ou projetos falsos antigos, esses empreendedores passam por muitos desafios. Mas isso não é problema. “Precisamos mostrar que a empresa tem de fato uma preocupação social, que não fazemos isso apenas por marketing”, complementa. “Quanto mais causar impacto, menos essa visão vai influenciar“.

O exemplo acima mostra como a responsabilidade social, um dos aspectos mais positivos para a construção da fidelidade, é tão importante para um público que

deverá ser, em breve, um dos maiores defensores da construção de uma sociedade

mais justa, onde os jornais, com a sua defesa dos princípios democráticos, são uma das mais fortes representantes.

Portanto, para a construção de uma base de leitores (assinantes e não assinantes)

que seja duradoura e que gere receitas contínuas para a empresa jornalística, não devemos pensar apenas em promoções que ofereçam vantagens financeiras para

os seus consumidores e sim, alimentar relacionamentos baseados em valores comuns, com respeito ao leitor em todas as interações com a empresa jornalística.

Nos próximos artigos, vamos detalhar com mais profundidade todo o conceito de

lealdade do consumidor, com foco na indústria de mídia impressa.

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Capítulo 4 - O Processo de Fidelização / Retenção de Assinantes

O que faz o consumidor ser fiel?

Conteúdo baseado em apresentação realizada no I Seminário sobre

Lealdade de Assinantes, nos dias 24 e 25 de Maio de 2004, com o apoio da ANJ

Você sabe por que se perde um cliente? Veja no quadro abaixo os principais

motivos:



Você sabia que:

Quando um cliente reclama e fica insatisfeito, o indice de fidelidade cai para 23%.

Um cliente que não tem nenhum problema, mantém a lealdade em 87%

dos casos.

Cliente que reclama e fica satisfeito com a condução de sua queixa, o índice de fidelidade sobe para 92%.

Lembre-se de que apenas 4% dos clientes reclamam e os outros 96%

mudam para o concorrente.

Exemplos de lealdade:



Conceitos sobre Lealdade O que diz o dicionário..... Fiel, Leal : que cumpre aquilo a que se obriga; probo; exato; verídico;

que não falha (memória); seguro; sincero...

Uma abordagem filosófica (The Philosophy of Loyalty, livro escrito por Josiah

Royce em 1908):

“O desejo e prática e a completa devoção de uma pessoa a uma causa”.

Uma pessoa é leal quando: - ela tem uma causa para ser leal

- ela deseja e se devota completamente a essa causa - ela expressa essa devoção numa forma sustentável e prática, agindo

firmemente no serviço dessa causa

Comportamento de lealdade: a relutância de deixar o grupo no caso de desacordo. Preferir o diálogo (exit x stay and fight)

O sentimento de lealdade aumenta o custo de saída, já que impõe o custo

psicológico do abandono.

Lealdade pressupõe relacionamentos enraizados em histórias compartilhadas

(“Amigos precisam ter comido sal juntos” - Aristóteles)

Lealdade se cristaliza em projetos comuns e experiências de vida compartilhada

Quem não faz parte do “grupo” não pode exigir os mesmos benefícios de quem está dentro

Lealdade, por definição, gera interesse, preferências, uma identificação com o

objeto da lealdade, se expressando nos relacionamentos que geram essas preferências

As pessoas trazem suas histórias para suas lealdades o que implica que as razões

para serem leais transcendem as características particulares do objeto da lealdade



Se nós expressamos lealdade a uma causa, esse objeto de nossa lealdade tem

uma participação recíproca em definir quem nós somos. O mesmo se aplica aos princípios – eu sou leal a eles e eles operam em mim.

Há sempre 3 partes (A, B e C) na matriz da lealdade. A só é leal à B se existir a

possibilidade de C ser uma possível ameaça à B, o objeto da lealdade.

Consequência para as empresas

As empresas precisam representar os valores de seus consumidores

As empresas precisam promover experiências de consumo que solidifiquem a lealdade dos clientes

Cientes querem ser “premiados” pela sua lealdade

Explorar o custo emocional da mudança

Otimizar os processos que levem à experiências de compra positivas

Só há lealdade se houver concorrência

A fonte da lealdade está nos intangíveis: somente uma parte pequena dos sentimentos positivos dos clientes sobre lealdade é gerada diretamente pelos

produtos. O que conta mesmo são os serviços diferenciados, experiências de compra, solução rápida de problemas, etc

Formação de grupos de afinidade de consumidores, principalmente aqueles

alavancados pelo canal Internet.

Foco no marketing de relacionamento, com ênfase em estreitar a intimidade com

o cliente.



Por que fidelizar? “O mercado de hoje não reage mais às estratégias que deram certo no passado. Há produtos demais. Empresas demais. Barulho demais no

marketing” Ries&Trout, 1989

O Novo Cenário Desmassificação do mercado

Mudanças demográficas: a nova família, envelhecimento da população, o “novo” mercado, participação crescente da mulher no mercado de trabalho, alto

desemprego, administração do tempo

Declínio da lealdade às marcas: multiplicidade de produtos e marcas, produtos genéricos, cuponagens ofertando descontos

Novas formas de compras e pagamentos: Internet, Home Shopping, 0800,

serviços de entrega à domicílio, vendas por catálogo, explosão do uso do cartão de crédito

Explosão do uso do CRM e Big Data: facilidade de uso da tecnologia atual de computadores.

Surgimento da economia de serviços: requer uma abordagem diferente de

marketing, reforçando o contato pessoal com o cliente.

Produtos com serviços agregados.

Despontar da sociedade da informação: acesso à informação cada vez mais fácil e

barato, consumidores sabem mais sobre os produtos, serviços e empresas.

Comoditização da informação.

Proliferação de novos produtos e multiplicidade de canais de distribuição

O “ruido” da propaganda: incômodo causado pelo excesso de mensagens comerciais, malas diretas, spam etc.



Marketing de Relacionamento como resposta às pressões do novo cenário Voltado para o cliente, baseado no conhecimento do seu perfíl de consumo,

hábitos etc

Integra o cliente ao processo de desenvolvimento e adaptação de produtos e serviços

Busca de nichos de mercado

Desenvolvimento de infra-estrutura de fornecedores, clientes, parceiros e

revendedores

Desenvolvimento de um sistema de análise de mercado

Por que fidelizar na indústria de mídia

Modelo de lucro da indústria depende de audiência qualificada e, preferencialmente, crescente

Fidelizar é mais barato do que conquistar novos assinantes ou recuperar os que cancelaram

A indústria jornalística é uma indústria madura, no meio de uma crise estrutural,

influenciada por fatores econômicos desfavoráveis

Novos canais como a Internet podem comprometer ainda mais o modelo de negócios da indústria no médio prazo

Consumidores mais exigentes, mais informados, mais confusos e menos fiéis às

marcas. Dificuldade de chamar a atenção do consumidor.

Queda nos índices de leitura de jornais e revistas. Somente 26% das pessoas

apresentam domínio pleno da leitura.

Estagnação dos volumes de circulação dos jornais e revistas



Falta de segmentação do público leitor, dificulta medição de resposta para o

anunciante.

Intensas disputas com outras formas de mídia no mercado (Internet, Eventos, Externas, Celular, DVD)

Momento atual da indústria exige mais do que nunca foco no aumento da

rentabilidade do negócio

Fidelizar exige investimentos Conhecimento profundo dos clientes (pesquisas)

Comunicação constante (com permissão)

Suporte intenso de tecnologia (CRM, BI, Big Data)

Fidelizar exige mudança de cultura - descentralização do poder decisório (empowerment)

- cultura de “foco no cliente” em todas as áreas - planejamento de ações com clientes

- reconhecimento das individualidades dos clientes

Fidelizar exige “patrocínio” da Alta Administração

- deve fazer parte da estratégia do negócio - deve envolver toda a organização

Filosofando.... “Diga-me e eu esquecerei. Mostre-me e eu talvez me lembre.

Envolva-me e eu então compreenderei.” Confúcio

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Capítulo 4 - O Processo de Fidelização /Retenção de Assinantes Foco no Marketing x Foco nas Vendas

Estilos de gestão da carteira de assinantes e seus impactos na

circulação e no lucro das empresas jornalísticas

Diferenças de estilo na gestão da carteira de assinantes podem trazer resultados

bem diferentes no longo prazo, para a circulação e para os lucros. Apesar de objetivos comuns – aumentar o faturamento e a participação de mercado –

diferentes estilos de gestão provocam reações diferentes na base de assinantes e na lucratividade do negócio.

Os diferentes estilos de gestão

O “Foco no Marketing” pensa no produto a longo prazo, na criação de valor para

o cliente, em atrair e reter clientes, na criação e implantação de estratégias que solidifiquem e expandam a posição da empresa no mercado, entre outros. Quem

tem esse foco, vive em função do consumidor, da criação e satisfação de expectativas e necessidades dos assinantes. Pensa na criação e no fortalecimento

da marca.

O “Foco em Vendas” pensa na transação comercial a curto prazo, em realizar o negócio, em cumprir a meta do mês, em buscar resultado. É atirar primeiro e mirar

depois!

A sobrevivência de um estilo ou outro na empresa jornalística não acontece por acaso. A questão é mais complexa e pode envolver decisões do tipo como satisfazer

o acionista e o consumidor ao mesmo tempo. Geralmente, o consumidor vem em

segundo plano.

Da parte do acionista, o que interessa é o crescimento dos lucros e do valor da empresa no mercado. Já para o cliente, o que interessa é a satisfação e a qualidade

dos produtos vendidos pela empresa e dos serviços prestados, além, é claro, da cobrança de preços justos.

As estratégias e métodos de marketing a serem adotados para atender os

interesses aparentemente conflitantes, devem ser muito bem analisados por empresários e gestores. Ambos deveriam pensar mais a longo prazo.



É sabido que reter clientes é mais barato e lucrativo do que conquistá-los. Basta

fazer contas simples para confirmarmos o quanto é mais barato. Por que então a dificuldade em se adotar uma estratégia que privilegie a retenção?

A Empresa Hard Selling As empresas jornalísticas que utilizam o “foco nas vendas” na gestão de sua

carteira de assinantes, geralmente focam suas principais ações em campanhas de

venda de assinaturas na base de promoções de preço e/ou promoções com produtos agregados, para aumentar o valor do composto de marketing

(jornal+preço+produto agregado) oferecido ao mercado. Essas ações, não raramente, põem em cheque a fidelidade dos já assinantes, quando oferecem

preços mais vantajosos para o novo assinante, bem como ofertas atraentes para a captação em massa. O uso persistente de produtos agregados para “vitaminar” o

composto de marketing também pode alterar a percepção do cliente quanto ao produto principal, fazendo com que o mesmo passe a considerar o jornal como

mero acessório, um meio para conquistar o “produto” oferecido no composto.

O que se observa na prática são aumentos da carteira a curto prazo durante a campanha, seguido de uma queda inevitável ao seu término. A longo prazo, a

tendência de queda de circulação continua.

A idéia de crescimento rápido reflete de uma certa forma a natureza do nosso tipo

de indústria, mais reativa que pró-ativa. Somos mestres em executar milhares de atividades a cada dia, para a produção do jornal diário. Todas atividades de curto

prazo. A necessidade do foco diário no produto, talvez explique em parte nossa visão imediatista por resultados, com pouco planejamento a longo prazo e pouca

tolerância por aguardar resultados futuros, oriundos de coisas abstratas como “fidelidade”.

Essa atitude é uma herança da economia da era industrial - produção em massa,

mídia em massa, distribuição e consumo em massa. Pena que hoje o mercado caminha na direção oposta.



A Empresa com foco no Marketing Ter foco no Marketing significa pensar primeiro no cliente, exigindo uma alteração

substancial no modelo de gestão do negócio, com reflexos na estrutura organizacional e no tipo de profissional que deve trabalhar na empresa. É uma

questão de escolha. Normalmente, é muito mais difícil decidir sobre o que não fazer do que o que fazer.

Foco no cliente é antes de tudo rever processos e adequá-los às necessidades dos clientes. É a empresa subordinada aos clientes em todos os níveis.

Softwares de CRM são importantes, mas meras ferramentas. Se não servirem para

atender e compreender melhor o cliente, é dinheiro jogado no lixo.

Ter foco no cliente é viver em constante mudança. Mudança na maneira que servimos os clientes e na compreensão de suas necessidades, que estão em

constante mudança, com reflexos em processos e em produtos.

Numa empresa com foco no cliente, o processo de vendas é o início de um relacionamento duradouro, onde o respeito pelo cliente deve prevalecer a todo

tempo. Venda indevida nem pensar. Ligar para quem já é assinante para oferecer assinatura, esqueça.

A empresa com foco no cliente reconhece, como ativos, a sua base de clientes e a sua marca, além dos demais ativos contábeis, sendo aqueles a principal garantia de

lucros futuros.

Marketing ou vendas, qual é mesmo o seu foco?

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Capítulo 4 - O Processo de Fidelização /Retenção de Assinantes

O papel do líder nas empresas líderes em lealdade



“Devemos levar em conta que nada há de mais difícil, nem de sucesso mais

duvidoso, nem mais arriscado, do que estabelecer uma nova ordem.” Nicolau Maquiavel (O Príncipe, 1513)

A Importância do Papel do Líder “O centro de gravidade da lealdade nos negócios é a integridade pessoal

da equipe de liderança senior, bem como sua capacidade de colocar seus princípios em prática.” Frederic Heichheld

Cabe aos líderes indicar o caminho no sentido da lealdade, sendo os principais

agentes de mudanças, através de exemplos e de ações concretas nessa direção.

Os valores da organização devem ser de conhecimento de todos.

A cultura da lealdade deve ser exemplificada através de casos reais divulgados.

Lealdade é compromisso com o futuro. Os líderes terão que decidir sempre a

favor da lealdade, mesmo quando isso significar escolher a favor de lucros de longo prazo em prejuízo de lucros fáceis momentâneos.

Os líderes devem promover a mudança na cultura organizacional em prol da

lealdade.



Os líderes devem autorizar os investimentos necessários para que a “nova empresa” possa ser viável.

Os desafios do líder para a mudança na Indústria de Mídia Impressa A mentalidade do crescimento rápido, que reflete de certa forma a natureza do

tipo de indústria, mais reativa que pró-ativa, com inúmeras atividades de curto-prazo

Pouco planejamento a longo prazo

Visão imediatista por resultados

Visão “de dentro para fora” da empresa Aversão a risco

Mentalidade de “se não está quebrado não conserte” Comunicação de mão única: “nós imprimimos e distribuimos as notícias”

Desafios da Cultura Organizacional Distância hierárquica: repartição do poder

Individualismo x Coletivismo: silos x trabalhos em equipe

Masculinidade x Feminilidade

- masculino: valores predominantes são a competição, a realização e o sucesso - feminino: valores predominantes são cuidar dos outros e manter a qualidade

de vida

Controle da incerteza: grau que as pessoas se sentem ameaçadas por situações ambíguas

Orientação de longo prazo: gratificação dos esforços tem que ser imediata



Os Direcionadores da Mudança Criar uma visão inspiradora

Mudar de “foco no produto” para “foco no cliente”

Mudar de “foco na venda” para “foco no marketing”

Promover o empowerment em toda a organização

Envolver funcionários, fornecedores e investidores na mudança

Rever os critérios de recompensa, baseando-os na criação de valor para o cliente final

Definir o perfil dos novos colaboradores (funcionários e fornecedores)

Criação de uma Visão Inspiradora “A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo” Alan Key, cientista, inventor

Os valores, a missão e a visão formam o cerne de sua identidade.

Estes elementos-chave constituem a ligação que faz com que as pessoas, os grupos e as empresas sejam ágeis e inovadoras em situações novas.

O que aprendemos..... A visão é desenvolvida pelos líderes

É compartilhada com a equipe, que precisa concordar com a visão

É abrangente e detalhada



É positiva e inspiradora, precisa valer à pena

Visão sem ação é um sonho Ação sem visão é passatempo

Visão com ação é capaz de mudar o mundo…..

Definindo a Visão uma imagem de como vemos o desenvolvimento do nosso propósito

um retrato do futuro escolhido que buscamos criar uma resposta à pergunta: “O que nós realmente queremos?”

Qualidades de uma Visão

ela motiva, inspira, leva à ação é abrangente e detalhada

é clara, concreta é tangível, não uma fantasia

ela se adapta aos valores importantes

é fácil de comunicar, clara e simples

Identificando os Valores Os valores são a base para a visão:

eles são a base da cultura corporativa

dão aos funcionários um senso de direção-comum e servem de referência para o comportamento do dia-a-dia

Missão, valores e visão compartilhados reúnem as pessoas.

eles unem e proporcionam a ligação entre pessoas e atividades as pessoas que compartilham valores ou uma visão assumem mais

responsabilidades e questionam mais os limites do convencional.

Declaração de Missão A Missão Caracteriza a Exclusividade

Sua declaração de missão deve distinguir sua empresa de outras,tornando claro o que é exclusivo em relação ao que você faz.

Ela declara, da perspectiva dos clientes, o que você oferece.



A declaração de missão é uma ferramenta-guia para os funcionários. Ela os ajuda

a tomar decisões e saber qual curso de ação tomar.

A criação da visão antecede o planejamento estratégico

A criação da visão é emocional

A criação da visão é um processo de mudança organizacional

Da missão aos resultados estratégicos



O Foco no Cliente O foco no cliente exige um perfeito entendimento da geração de valor para os diversos segmentos do público-alvo.

O conhecimento da economia do setor e dos geradores de lucro de cada

segmento de clientes garantirá a criação de valor de longo prazo (customer equity).

Só jogue quando puder ganhar. Escolha bem a quem atender e como atender. A lealdade exige escolhas. Atraia cracas e não borboletas.

Entenda o perfil dos seus clientes mais leais.

Invista em programas de referência e redes de comunicação.

Recompense somente o volume de qualidade.

Promovendo o empowerment



“Ponha os clientes em primeiro lugar e os funcionários em segundo e o

lucro acontece sozinho” Jack Taylor CEO E.R.C

As pessoas são a principal fonte de vantagem competitiva. Os funcionários são

seus embaixadores para o mundo exterior.

As pessoas mais próximas do cliente têm que ter poder de decisão suficiente para resolver seus problemas

Os valores da organização têm que orientar as pessoas em seus processos

decisórios

Aceite o erro, mas treine, treine, treine....

Envolvendo todos na mudança O líder deve envolver todos os parceiros na construção de uma estratégia ganha-ganha, em que toda a cadeia de relacionamentos com funcionários, revendedores,

fornecedores e investidores, gera um valor superior para o cliente final.

Somente a criação contínua de um valor para o cliente que supere qualquer

alternativa da concorrência será suficiente para embasar as aspirações de uma organização digna de sua rede de parceiros.

Nenhum parceiro pode prosperar se não fizer sua contribuição para níveis cada

vez melhores de valor para os clientes.

Revendo os Critérios de Recompensas

Os líderes devem certificar-se de que cada indivíduo seja recompensado de forma justa pelo êxito coletivo que ajudou a criar.

Mantenha a simplicidade e estabilidade dos mecanismos de avaliação de

resultados. Se você quiser que seus parceiros ajam de acordo com regras simples, terá de ajudá-los a acompanhar seu progresso com sistemas simples de avaliação,

dos quais se possa esperar que permaneçam estáveis ao longo do tempo.



Avaliar os resultados é uma das mais poderosas ferramentas dos líderes

para esclarecer as regras e concentrar as energias de seus parceiros.

Recompense os Resultados Positivos

Alinhe as metas de desempenho de modo que todos os parceiros aspirem às estrelas. Ajude para que todos atinjam seu pleno potencial, tomando especial

cuidado para que os de melhor desempenho sejam recompensados com

oportunidades adicionais de crescer e desenvolver-se.

Não permita que ninguém confunda valor com lucro, nem lealdade com obediência e tempo de casa.

Meça as coisas certas

O que você resolve medir é um claro reflexo de seus valores e prioridades. Se

seus programas de monitoramento de resultados forem voltados para a medição de lucro, seus clientes e demais parceiros captarão a mensagem subliminar.

Os principais critérios de recompensa devem medir:

- se a empresa está captando os clientes certos - os índices de retenção de clientes e funcionários

- o valor que é gerado para os clientes e parceiros

- o valor do cliente no tempo (Life Time Value)

O Perfil dos Novos Colaboradores Escolha Bem (A participação é um privilégio)

Escolha seus prováveis parceiros com cuidado, de modo a poder investir em seu sucesso e permanecer ao seu lado a longo prazo.

Os líderes em lealdade são unânimes em estabelecer padrões elevados para os

novos funcionários. - criam uma oportunidade atraente e exclusiva

- se dedicam ao processo de recrutamento - empenham-se para garantir que a primeira experiência do funcionário no

emprego demonstre seu valor para a empresa - não delegam a seleção dos funcionários



- avaliam atitude melhor que a competência técnica

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Capítulo 4 - O Processo de Fidelização /Retenção de Assinantes A chave para o sucesso: conhecer melhor seus assinantes



A Empresa com Relação ao Mercado Há 5 conceitos distintos sob os quais as organizações conduzem

suas atividades de marketing:

Conceito de Produção

Esse conceito parte do princípio de que os clientes darão preferência àqueles produtos que estão amplamente disponíveis e são de baixo custo.

Conceito de Produto

Esse conceito assume que os consumidores favorecerão aqueles produtos que oferecem mais qualidade, desempenho ou características inovadoras.

Conceito de Venda

Esse conceito assume que os consumidores, se deixados sozinhos, não comprarão suficientemente os produtos da organização. Assim, a organização deve empregar

um esforço agressivo de venda e de promoção.



Conceito de Marketing

O conceito de marketing assume que a chave para atingir as metas organizacionais

consiste em determinar as necessidades e desejos dos mercados-alvo e oferecer as satisfações desejadas da forma mais eficaz e eficiente do que os concorrentes.

Conceito de Marketing Societal

O conceito de marketing societal afirma que a tarefa da organização é determinar

as necessidades, desejos e interesses do mercado-alvo e atender às satisfações desejadas mais eficaz e eficientemente do que os concorrentes, de maneira a

preservar ou ampliar o bem estar dos consumidores e da sociedade. Esse conceito propõe que as empresas equilibrem três considerações ao estabelecer suas políticas

de marketing, a saber: lucros da empresa, a satisfação dos desejos dos consumidores e o interesse público. Pesquisa com 10.000 Consumidores Pesquisa de Fred Crawford e Ryan Mathews com 10.000 consumidores e

executivos de empresas líderes de mercado, descobriu novas necessidades dos consumidores e desfez alguns mitos.

O livro The Myth of Excellence traz o resultado das pesquisas e apresenta novos conceitos sobre o que faz as empresas atenderem bem os seus clientes e obterem

sua fidelidade.

Empresas e clientes estão cada vez mais separados por uma linguagem comum. As palavras usadas por ambos são as mesmas, mas os significados são

inteiramente diferentes.

Consumidores cada vez mais frustados com as experiências de suas vidas, querem reforçar os seus valores pessoais. Antigamente esse reforço vinha da

família, governo, casamento, escola, clube, igreja. Inconscientemente, os consumidores estão procurando esse reforço atualmente nas organizações com

quem mantem relações comerciais.

Há uma distância crescente entre a transação comercial (o valor de produtos

e serviços) e o contexto (os valores adjacentes à prática comercial).



Os consumidores estão procurando por níveis crescentes de reconhecimento

pessoal e uma clara declaração de valores.

A solução para atender ao novo conjunto de necessidades dos consumidores está incorporada no conceito de Relevância para o Consumidor, que pode ser

definido como o alinhamento do contexto comercial com a realização dos valores humanos.

Aí reside uma grande oportunidade para as empresas redefinirem seus valores e

rconhecerem a importância dos valores humanos nas relações comerciais.

valores humanos são a moeda contemporânea do comércio

valores humanos determinam o valor comercial de bens e serviços, o que

se traduz em extrema diferenciação, reforço de marca e construção de lealdade

valores são mais importante que o preço aos olhos do consumidor de hoje.



Necessidades Declaradas do Consumidor Facilite-me achar o que eu quero

Poupe meu tempo

Provenha produtos com preços justos

Entregue o que eu pedi, onde eu pedi, como eu pedi

Me dê a oportunidade de interagir somente se eu quiser

Permita-me comprar somente quando eu quiser

Mostre-me que você se preocupa comigo

Aprenda mais e mais sobre meus gostos e preferências

As Tendências de Faith Popcorn Retorno às origens

- Impulso de uma pessoa mudar de vida. Há um retorno nostálgico aos valores das pequenas cidades.

Encasulamento

- Impulso da busca de vida interior. A maioria das pessoas está transformando suas casas em ninhos. A auto-preservação é o tema

dominante.

Retardamento do envelhecimento - Tendência de alguém agir e sentir-se mais jovem

Egotismo

- Desejo das pessoas desenvolverem uma individualidade que permite que sejam vistas e tratadas de forma diferente. Desejo de alguém se

individualizar por intermédio de posses e experiências.



99 Vidas

- É o estado desesperado das pessoas que devem exercer muitos papéis e Responsabilidades

SOS (Guardiães da Sociedade)

- Trata-se de um crescente número de pessoas preocupadas em tornar a sociedade mais responsável em torno de três variáveis críticas: ambiente,

educação e ética.

Busca de pequenas indulgências - Descreve a ação de consumidores que enfrentam dilemas emocionais

ocasionais.

Fuga da Rotina - Atende ao crescimento das necessidades das pessoas por fugas emocionais

para compensar suas rotinas diárias.

Manter-se vivo

- Diz respeito às pessoas que se esforçam para viver mais tempo e em melhores condições

O consumidor vigilante

- São aqueles que não estão mais tolerando produtos de má qualidade e serviços inadequados. Desejam que as empresas sejam mais humanas.

Conseqüências para o Marketing Um novo foco nos valores fundamentais dos consumidores:

transações comerciais “humanizadas” dar conforto psicológico e emocional

valores como moeda contemporânea para o comércio valores humanos determinam o valor comercial

Reconhecimento de estilos de vida e preferências:

alto investimento em pesquisas com consumidores respeito à privacidade e ao tempo do consumidor

atenção redobrada com o consumidor

invista em educar, acomodar e customizar



Necessidades dos Consumidores Os consumidores se expressam em um código que exige alguma interpretação. Podemos distinguir entre cinco tipos de necessidades:

- declaradas - reais

- não declaradas - de prazer

- secretas

Valor e Satisfação do Consumidor Valor entregue ao consumidor é a diferença entre o valor total esperado e o custo total do consumidor obtido. Valor total esperado pelo consumidor é o

conjunto de benefícios previsto por determinado produto ou serviço. - Valor para o consumidor = valor produto+serviços+funcionários+

imagem da empresa - Custo do consumidor = custo monetário (preço)+custo do tempo+

custo da energia física+custo psíquico

Satisfação é o nível de sentimento de uma pessoa resultante da comparação

de desempenho (ou resultado) de um produto em relação a suas expectativas. As expectativas são formadas por experiências de compra, recomendações de

amigos e colegas e informações e promessas de vendedores e concorrentes.

Valor para o Cliente Uma empresa cria valor para um cliente que justifique preço-prêmio (ou

preferência por um preço equivalente), através de dois mecanismos:

- reduzindo o custo do cliente; - elevando o desempenho do cliente.

O custo de um produto inclui não só custos financeiros mas também custos de

conveniência ou tempo.

Elevar o desempenho do cliente envolve elevar seu nível de satisfação ou atender suas necessidades. O status ou prestígio são necessidades importantes tanto

quanto as características de um produto ou a sua qualidade.



Percepção de Valor pelo Assinante Um cliente nem sempre consegue medir com precisão ou integralmente o desempenho de uma empresa e de seu produto ou serviço, mesmo depois do

produto ou serviço ter sido comprado e usado.

Se os clientes não conhecem bem aquilo que é útil para eles, isso pode vir a ser uma oportunidade para a estratégia da diferenciação.

O processo de sinalização do valor de um produto ou serviço é de suma

importância quando o impacto sobre o consumidor é subjetivo, indireto ou de difícil mensuração, como ocorre com o produto jornal ou revista.

Valor para o Cliente e o Cliente Real Uma empresa ou uma família não compram um produto: tomadores de decisão

individuais o fazem.

Diferentes tomadores de decisão valorizarão coisas diferentes com relação ao fornecedor/produto e empregarão sinais diferentes para avalia-los.

Pode haver mais de um tomador de decisão para um mesmo produto. No caso do jornal, não somente o assinante, mas também os membros de sua família -

cônjuge e filhos - que são leitores em potencial, serão tomadores de decisão no processo de compra.

Critérios de Compra do Cliente A descoberta dos critérios de compra do cliente resulta da identificação de

atributos específicos de uma empresa que criam valor real ou percebido para o cliente.

Estes critérios podem ser divididos em dois tipos:

- Critérios de Uso - Critérios de Sinalização



Critérios de Uso Resulta da identificação de como o produto afeta o valor real para o comprador por meio da redução do custo deste ou de uma elevação do seu desempenho. Os

critérios de uso poderiam incluir fatores como: qualidade gráfica do jornal, dificuldade de soltar tinta, qualidade do corpo editorial, qualidade da entrega ao

assinante e presteza no atendimento.

Os critérios de uso são mais orientados ao produto, para a logística externa e as atividades de serviço.

Os critérios de uso podem incluir coisas intangíveis como estilo, prestígio, status

percebido e conotação da marca, sobretudo em um produto como o jornal.

Critérios de Sinalização Os critérios de sinalização refletem os sinais de valor que influenciam a percepção do cliente sobre a habilidade da empresa em satisfazer os critérios de uso.

Os critérios de sinalização que se aplicam à empresa jornalística de uma forma

geral, são:

- reputação (credibilidade) ou imagem; - publicidade institucional reforçando o valor da informação e da importância

do jornal como instrumento de garantia dos direitos do cidadão; - tempo no negócio;

- circulação média (assinantes e bancas); - preço (quando preço denota qualidade);

- qualidade do público leitor (classes sociais atingidas).

Quanto ao canal assinaturas, alguns critérios de sinalização possíveis, incluem: - vantagens do Clube do Assinante;

- vantagens de preço da assinatura sobre o jornal comprado nas bancas; - comodidade em receber o jornal cedo em casa;

- comodidade em receber produtos agregados em casa e com antecedência sobre o leitor de banca;

- facilidade de pagamento;

- serviços diferenciados; - vantagens extras agregadas à fidelização.



Comportamento do Consumidor Fatores que influenciam o comportamento de compra:

- Fatores culturais: cultura, subcultura, classe social

- Fatores sociais: grupos de referência, família, papéis e posições sociais

- Fatores pessoais:idade e estágio do ciclo de vida, ocupação, condições econômicas, estilo de vida, personalidade, auto conceito

- Fatores psicológicos: motivação, percepção, aprendizagem, crenças,

atitudes

Papéis de Compra

Podemos distinguir 5 papéis assumidos pelas pessoas em uma decisão de

compra:

- Iniciador: pessoa que primeiro sugere a idéia de comprar o produto ou serviço específico

- Influenciador: pessoa(s) que influencia(m) a decisão

- Decisor: pessoa que decide sobre a compra

- Comprador: pessoa que faz a compra

- Usuário: pessoa que consome ou usa o produto ou serviço

Percepção de Compra

O consumidor procura certos benefícios a partir da solução oferecida pelo produto.

- Vê cada produto como um conjunto de atributos, com capacidades

diferentes de prestar os benefícios anunciados



- Os consumidores variam sobre quais atributos de produto percebem como

relevantes ou atraentes. Prestarão mais atenção aos atributos que prestam benefícios anunciados.

- Frequentemente, o mercado para um produto pode ser segmentado de

acordo com os atributos mais atraentes para diferentes grupos de consumidores.

- Os atributos mais atraentes podem não ser os mais importantes. Os

profissionais de marketing devem preocupar-se mais com a importância dos atributos do que com as atratividades. Devem mensurar os pesos de

importância que os consumidores associam aos vários atributos.

- É provável que o consumidor desenvolva um conjunto de crenças de marca em que cada marca é posicionada dentro de um atributo. As crenças de

marca formam a imagem da marca.

- Presume-se que o consumidor tem uma função utilidade para cada

atributo. A função utilidade descreve como a satisfação do consumidor varia com diferentes níveis de cada atributo.

A maioria dos compradores considerará diversos atributos, mas atribuem pesos

diferentes a eles. Este modelo é denominado modelo de expectativa de valor da escolha do consumidor.

Conhecendo isto, um fabricante poderá fazer inúmeras coisas para influenciar as

decisões dos compradores.

- modificar o produto

- alterar as crenças sobre as marcas

- alterar as crenças sobre as marcas concorrentes

- alterar os pesos de importância

- chamar a atenção para atributos negligenciados

- substituir os ideais do produto



Medindo as Expectativas dos Consumidores A chave para a retenção é a satisfação dos clientes. Um cliente satisfeito:

- compra mais e permanece leal por mais tempo

- compra outros produtos da empresa

- fala favoravelmente sobre a empresa e seus produtos

- presta menos atenção às marcas e propagandas dos concorrentes

- é menos sensível a preço

- dá idéias de produtos/serviços à empresa

- custa menos atendê-los do que atrair novos clientes

As empresas devem rastrear as expectativas e a satisfação dos consumidores e o

desempenho percebido da empresa.

Elas precisam também monitorar seus concorrentes.

À medida que uma empresa aumenta sua participação de mercado, a satisfação dos consumidores pode reduzir. Isto porque mais consumidores com demandas

heterogêneas compram um produto relativamente homogêneo.

Métodos de rastreamento e de mensuração da satisfação dos consumidores:

- sistemas de reclamações e sugestões

- levantamento de níveis de satisfação dos consumidores

- compra fantasma

- análise de consumidores perdidos



Tipos de pesquisa para a medição da satisfação: Com equipe interna e clientes,

Formais e informais, Rotineiras e esporádicas, Amostrais e totais, Informações voluntárias

Ciclos de Serviços



Momentos da Verdade O conceito de “momentos da verdade” se aplica a todo o contato de um cliente com a empresa ou com produtos e serviços da mesma.

Os principais “momentos da verdade” de um jornal/revista, são:

a) Observações quanto ao produto

qualidade editorial

qualidade gráfica (diagramação, fotos, infográficos)

linha editorial (opinião, isenção)

quantidade de ofertas (classificados, noticiário)

qualidade de produtos agregados

b) Observações quanto aos serviços oferecidos

qualidade da entrega (horário e pontualidade)

venda de assinaturas (qualificação do vendedor, argumentação,

promessas)

cordialidade/presteza no atendimento ao assinante

prioridade de ofertas para assinantes

diversidade e qualidade dos parceiros e serviços do Clube

política comercial voltada à fidelização

processos internos orientados ao atendimento rápido ao assinante



Pesquisas com Assinantes As pesquisas com assinantes devem permitir responder às seguintes perguntas:

- quem constitui o mercado? Concorrentes

- o que o mercado compra? Produtos e Serviços

- por que o mercado compra? Objetivos

- quem participa da compra? Organizações/Pessoas

- como o mercado compra? Operações

- quando o mercado compra? Ocasiões

- onde o mercado compra? Canais de venda

Principais tipos de pesquisas

- pesquisas gerais de satisfação (itens x pesos)

- pesquisas focalizadas sobre satisfação, associadas às transações com

assinantes

- pesquisas sobre motivos de cancelamento

- pesquisas de levantamento de dados demográficos e psicográficos

- pesquisas para atualização de dados cadastrais

- pesquisas sobre benefícios do produto



Meios de Pesquisas com Assinantes

- Internet

- Quando o assinante acessa a empresa via Call Center

- Via formulário próprio

- Focus Group (pesquisas qualitativas)

- Pesquisas do Telemarketing Ativo

- Diretamente (leitores de banca e concorrentes)

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Capítulo 4 - O Processo de Fidelização /Retenção de Assinantes Segmentando a Base de Assinantes



Objetivos da Segmentação Identificar grupos de consumidores com necessidades e comportamentos de

compra semelhantes, alocando-os a segmentos de mercado distintos

Selecionar quais segmentos serão focados pela empresa

Determinar como posicionar os produtos para os segmentos selecionados

Desenvolver programas de marketing que se adequem ao posicionamento de mercado da marca

Passos para a Segmentação I) Análise

- segmentos existentes - tendências de mercado e ambiente

- análise SWOT - processos de compra e necessidades dos clientes

- estratégias competitivas e posições

- bases para competição e posicionamento - a força do portfolio



II) Estratégias

- recomendações estratégicas

III) Programas - programas de marketing

- recursos, cronogramas, responsabilidades

O Processo de Segmentação Segmentação - considere variáveis diferentes daquelas já utilizadas para a segmentação

do mercado

- observe os perfís dos segmentos principais (novos e existentes)

- cheque a validade dos segmentos

Targeting (Alvo) - decida sobre a estratégia apropriada de foco

- quais e como os diversos segmentos podem ser focados?

- quais são os alvos prioritários?

Posicionamento - entenda em cada segmento as percepções do clientes sobre todas as

marcas-chave

- posicione os produtos na mente dos consumidores nos segmentos alvos

- projete um mix de marketing apropriado que suporte o posicionamento



Segmentando a Base de Assinantes Segmentação : Ciência e Arte

Precisa entender : - os critérios de compra

- os valores chaves do cliente

- características do consumidor

- a lucratividade dos clients

- os clientes com propensão a cancelar

- os clientes com maior propensão de compra

Critérios de Segmentação

Por características do consumidor

- geográfica (país, municípios, bairros, Ceps)

- demográfica (idade, sexo, raça, estado civíl etc)

- socioeconômica (renda, educação, ocupação etc)

- psicográfica (estilo de vida, atividades, atitudes)

Por comportamento em relação ao produto

- de compra (fiel à marca ou não)

- ocasião de compra (frequente, eventual, novidade)

- benefícios do produto

- uso do produto (alto, médio, baixo, não usuário)

- atitudes em relação ao produto (percepções)



Qualidades Essenciais da Segmentação Ser mensurável - poder delimitar, medir o segmento

Ter tamanho substancial

- para ser viável o seu atendimento, ter valor

Ser acessível - poder ser atingido por um marketing mix específico

Ser estável

- no curto, médio e longo prazo

- sob as condições ambientais e da concorrência

- capacidade de prever as mudanças futuras

Targeting Opções de Targeting :

- massificação: atender a todos os segmentos com um único produto

- diferenciação: atender 2 ou mais segmentos

- concentração: atender 1 único segment

- atomização: atender no nível do consumidor

Questões a Serem Consideradas: - homogeneidade e participação de Mercado

- homogeneidade do produto

- natureza do ambiente competitive

- tendências de mercado e do ambiente

- necessidades dos consumidores



- tamanho, estrutura e potencial futuro dos segmentos

- recursos disponíveis pela empresa

Posicionamento O posicionamento de mercado é feito para o produto ocupar uma posição clara, distinta e desejável – relativa aos produtos da concorrência - na mente dos

consumidores-alvo.

O posicionamento forma uma ligação direta entre a estratégia de mercado-alvo (targeting) e os programas de marketing.

Um posicionamento de sucesso garante que o produto é percebido pelos

consumidores-alvo, como aquele que satisfaz suas desejos e expectativas.

Passos para o Posicionamento

1. Entenda o que os consumidores-alvo esperam e acreditam ser o mais importante no processo de compra

2. Desenvolva um produto ou marca que atenda essas necessidades e

expectativas

3. Avalie o posicionamento e imagens, como percebido pelos consumidores-alvo, dos produtos e marcas da concorrência, no segmento de marketing

selecionado

4. Utilizando as características do produto/marca, as expectativas e necessidades

dos consumidores-alvo e suas percepções sobre os produtos/marcas concorrentes, selecione uma imagem que coloque o produto ou marca em lugar distinto da

concorrência

5. Comunique aos consumidores-alvo sobre o produto, tentando ser o mais realista possível



Os Mapas de Percepção Os Mapas de Percepção são utilizados para entender as percepções dos consumidores sobre os diferentes produtos e marcas no mercado.

As dimensões utilizadas precisam ter sido identificadas, através de pesquisas de

mercado, como sendo as mais importantes para os consumidores-alvo.

Partindo da Estaca Zero 1. Classifique sua base por tempo de casa do assinante

- divida em três principais grupos: assinantes com até 12 meses, de 13 a 24 meses e acima de 24 meses

- calcule o churn desses segmentos

2. Sub classifique por lucratividade (Life Time Value – Customer Equity)

- resumo por plano comercial, campanha etc

3. Identifique os assinantes mais rentáveis em cada segmento - resumo por plano comercial, campanha etc

4. Selecione aleatoriamente 500 assinantes em cada segmento para fazer

pesquisa de levantamento de dados demográficos, psicográficos, critérios de compra, benefícios de produto etc.

5. Efetue as pesquisas com os assinantes selecionados

6. Trace o perfil dos assinantes de cada segmento

7. Avalie a estratégia a ser seguida de acordo com as descobertas do perfil

dos segmentos



Caso a base de assinantes já tenha algum tipo de qualificação, pode ser

conveniente adotar uma segmentação por software de datamining, que fornecerá classificação dos perfís de cada segmento identificado pelo software.

Outra opção é a segmentação por Recência, Frequência e Valor Monetário

de compra (RFM), muito utilizada em marketing direto para cross selling.

Recência, Frequência, Valor Monetário Recência - classificação por última compra (mais importante)

Frequência

- número de compras que o cliente fez em determinado período de tempo

Monetário - valor ($) das compras realizadas pelo cliente em determinado período de

tempo



A Pirâmide da Fidelidade

A Pirâmide da Fidelidade e Lucratividade Clientes Platina São os clientes mais rentáveis, os maiores usuários do produto, os assinantes

mais antigos. Não são sensíveis a preço. São comprometidos com a empresa.

Clientes Ouro A lucratividade e lealdade não são tão grandes. Pedem algum tipo de desconto

ou recompensa. Podem ser usuários de diversos produtos substitutos.

Clientes Aço De lucratividade média e lealdade idem. Não merecem tratamento especial.

Apresentam sensibilidade média a preço.

Clientes Chumbo

Consomem o dinheiro da companhia. Demandam mais atenção que os demais. Reclamam mais. São muito sensíveis a preço. Cancelam frequentemente.



Considerações

1. Nem todos os clientes apresentam a mesma lucratividade

- identifique e segmente os clientes usando a abordagem da lucratividade

2. Clientes em diferentes segmentos têm diferentes características - levante os perfís dos diferentes segmentos

3. Clientes em diferentes segmentos percebem a qualidade diferentemente

- pesquise quais atributos são mais valorizados pelos clientes de cada segmento.

- adapte a estratégia de acordo com as diferentes visões, privilegiando

os clientes dos segmentos superiores

4. Diferentes segmentos tem diferentes perfís de uso e volume de negócios

- identifique os propspects comparando-os com os perfís dos melhores clientes

5. O impacto na lucratividade na melhoria dos serviços varia de acordo com os

segmentos - aloque os recursos de acordo com os segmentos mais rentáveis



Outras aplicações de uso

1. Quando os clientes querem pagar por diferentes níveis de serviços

2. Quando os clientes desejam diferentes serviços ou níveis de serviço

3. Quando os recursos para atendimento dos serviços são limitados

4. Quando os clientes definem o valor percebido de forma diferente

5. Quando os clientes podem ser separados uns dos outros

6. Quando os diferenciais de serviço podem levar os clientes a se

tornarem mais lucrativos e fiéis.

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Capítulo 4 - O Processo de Fidelização /Retenção de Assinantes Implementando uma Estratégia de Fidelização



Um modelo de negócios voltado à lealdade 1. Obsessão com os processos essenciais de desenvolvimento de soluções,

gerenciamento de resultados e gerenciamento de relacionamentos => CRM, Balanced Scorecard

2. Estrutura que delegue a tomada de decisão aos funcionários próximos dos

clientes => Empowerment, Visão cliente em todas as áreas, Treinamento

contínuo

3. Sistemas de apoio à decisão voltados para a criação de resultados para os clientes

=> Pesquisas, Segmentação, Datamining, Lifetime Value

4. Uma cultura que prefere soluções específicas em vez das genéricas

=> Segmentação das políticas comerciais e de relacionamento, Ofertas dirigidas à públicos-alvo específicos

5. Colaboradores remunerados com base no tempo em que um cliente permanece

na empresa. => Parcelamento de comissão, remuneração por índice de retenção

da carteira



Implementando a Lealdade na Empresa 1. Crie a visão inspiradora

2. Conheça em profundidade seus assinantes

3. Selecione as estratégias de mercado a serem implementada

4. Selecione os indicadores chave de sucesso

5. Crie critérios de recompensa que reforcem a criação de valor para todos os parceiros

6. Comunique a nova estratégia (interna e externamente)

7. Implemente a nova estratégia

8. Acompanhe o Desempenho

9. Efetue os ajustes necessários

1. Criando a Visão Inspiradora Reúna os principais líderes da organização e discuta com eles como a visão de lealdade será implementada

Avalie a necessidade de revisão na missão e valores da Organização

Avalie as mudanças organizacionais oriundas da implementação da visão da

lealdade

Avalie o impacto da nova visão em fornecedores e colaboradores internos

2. Conhecendo em Detalhes Seus Assinantes Efetue as segmentações necessárias para o melhor conhecimento da base de assinantes



Complemente através de pesquisas de mercado, o levantamento dos perfís dos

assinantes

Calcule o Lifetime Value de cada segmento, bem como o Churn correspondente.

Avalie possíveis novos critérios de segmentação, de acordo com as análises complementares e estratégias em curso.

3. Selecione a Estratégia a ser Implementada De acordo com a definição dos segmentos a serem atendidos selecione a

estratégia a ser utilizada, para cada segmento

Crie os programas de marketing para atender cada segmento

Avalie o custo de cada programa vis a vis o Lifetime Value de cada segmento. Faça os ajustes necessários.

CRM ou CMR?

Customer Relationship Management x

Customer Managing the Relationship



As Estratégias Genéricas de Michael Porter . Liderança no custo total

. Diferenciação

. Enfoque em segmentos específicos do mercado

Diferenciar para Fidelizar “A diferenciação proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido à

lealdade dos consumidores com relação à marca, bem como a conseqüente menor sensibilidade ao preço”

Michael Porter

Os Métodos para Alcançar Diferenciação Projeto ou imagem da marca (GAP, Mercedes, BMW)

Tecnologia (Mobil, Fedex)

Peculiaridades (Domino´s)

Produtos/Serviços sobre encomenda (Dell)

Rede de Fornecedores (VW)

Estratégias de Marketing (Disney)

Modelo de Gestão (GE – Seis Sigma)



Os Métodos para Alcançar Diferenciação Criatividade (Intel)

Reputação da Empresa (Volvo)

Longa tradição na indústria (Nestlé, J&J)

Forte cooperação dos canais (Avon, Tupperware)

Ambiente propício para atrair mão-de-obra qualificada (MS)

Poder nas pontas (empowerment) (SAS )

Relacionamento intenso com os clientes (SAS, Home Depot)

O conceito da “Cadeia de Valores”



Detalhando a Cadeia de Valores



Programas de Fidelização Modelo de Recompensa – milhagem (programas das cias. aéreas)

Modelo Contratual

- clube de clientes, onde os membros sustentam o programa, através de pagamento de uma taxa de afiliação

Modelo de Afinidade

- clube de clientes que partilham de um mesmo interesse

Modelo de Valor Agregado

- cliente é recompensado com algum serviço adicional que é agregado ao produto ou serviço original (Ex: carros extras no caso das revisões de

veículos)



Modelo Educacional

- empresa fornece aos seus clientes informações úteis, periodicamente, com o objetivo de educar o cliente (B2B)

Elos dentro da Cadeia de Valores

Elos Verticais



Como intensificar as fontes de singularidade Proliferando as fontes de diferenciação na cadeia de valores, principalmente aquelas ligadas à distribuição do jornal e produtos agregados.

O atendimento ao assinante também oferece uma excelente oportunidade para a

intensificação da singularidade, principalmente se a fidelidade do assinante puder ser elemento considerado no processo de atendimento.

Empregando sinais de valor para reforçar a diferenciação nos critérios de uso. As

vantagens do Clube do Assinante, deveriam ser sempre realçadas em campanhas de mídia.

Mudar as regras para criar singularidade Conhecendo-se o cliente, existem oportunidades para criar singularidade,

mudando-se algumas regras, como:

mudar o tomador de decisão para tornar a singularidade do jornal mais

valiosa. A geração de produtos jornalísticos e/ou serviços para atender o cônjuge e filhos deve ser avaliada.

descobrir critérios de compra não reconhecidos. Aproveitando-se o

conhecimento do assinante, a descoberta desses critérios pode gerar singularidades não possíveis para os leitores de banca.

Reconfigurar a cadeia de valores Oportunidades para atingir níveis altíssimos de diferenciação resultam em geral

da reconfiguração da cadeia de valores.

Reconfigurações comuns envolvem áreas como as seguintes: um novo canal de distribuição ou método de vendas. Deve ser

considerada a sinergia com o canal Internet, bem como o uso mais intenso de marketing direto;

integração com os canais para permitir a distribuição de produtos mais segmentados;



adoção de tecnologias de processo inteiramente novas. O uso das

tecnologias avançadas de Call Center, associadas a uma política de segmentação, podem gerar um alto grau de diferenciação.

A Sustentabilidade da Diferenciação A sustentabilidade da diferenciação depende de duas coisas:

- de seu valor percebido permanente para os clientes; - falta de imitação por parte dos concorrentes.

Para ser sustentável a diferenciação deve ser baseada em fontes nas quais

existam barreiras de mobilidade para concorrentes que as estão replicando.

A diferenciação será mais sustentável sob as seguintes condições: - as fontes de singularidade envolvem barreiras;

- a empresa conta com uma vantagem de custo na diferenciação; - as fontes de diferenciação são múltiplas;

- criação de custos de mudança ao mesmo tempo que se diferencia.

Como as diferenciações através do uso da tecnologia são facilmente imitáveis, as

maiores barreiras estarão em atividades suportadas pelo diferencial provocado pela cultura organizacional e em novas concepções de negócio, principalmente aquelas

para as quais possa haver proteção por patente ou vantagens de sair na frente.

As Armadilhas na Diferenciação As armadilhas que devem ser evitadas na busca pela diferenciação, são as seguintes:

- singularidade que não é valor;

- diferenciação excessiva;

- um preço-prêmio alto demais;

- ignorar a necessidade de sinalizar valor;

- desconhecimento do custo da diferenciação;



- enfoque no produto e não na cadeia de valores inteira;

- não reconhecimento dos segmentos de clientes.

O Modelo de Relevância para o Consumidor

4. Selecione os Indicadores Chave do Sucesso Os indicadores devem refletir as estratégias selecionadas e garantir a criação de valor para todos os parceiros e clientes. Os principais são:

- Customer Value de cada segmento

- Churn de cada segmento

- Índices de Satisfação (por momento da verdade)



- Índices de Retenção de cada segmento

- Participação de mercado

- Direcionadores do Customer Value

- Migração da Carteira de Assinantes

5. Crie Critérios de Recompensa Os critérios de recompensa devem garantir a geração de valor para todos os

parceiros e o valor máximo para o cliente. - lucratividade para o acionista (EVA)

- bônus para os empregados com base no Customer Value

- comissões de venda com base no Customer Value

- comissões de distribuição com base no Customer Value

6. Comunique a Nova Estratégia A estratégia a ser adotada na busca da lealdade deve ser comunicada aos públicos

interno e externo, constando basicamente de: - visão e valores da empresa (parceiros e clientes)

- o que se espera de cada parceiro

- o que os parceiros podem esperar da empresa

- os critérios de recompensa a serem utilizados

- os indicadores a serem utilizados para medir o desempenho

7. Implemente a Nova Estratégia Garanta que a empresa está preparada antes de iniciar a nova estratégia, em

termos de: - estrutura organizacional adequada



- colaboradores/fornecedores treinados

- tecnologia disponível (CRM etc)

- programas de marketing finalizados

- novos serviços aos clientes disponíveis

- processos otimizados

- teste em um segmento antes de lançar para todos

Divulge as novidades para os clientes !!!

8. Acompanhe o Desempenho A nova estratégia deve ter seu desempenho acompanhado continuamente para que

os pontos positivos possam ser reforçados e as correções de rumo possam acontecer com rapidez

- divulgue os fatos positivos (cartas de clientes)

- crie heróis e heroínas da lealdade

- avalie os indicadores chave do negócio

- meça o nível de satisfação dos clientes

- meça o nível de satisfação dos colaboradores e fornecedores

- observe as ações dos concorrentes

9. Efetue os Ajustes Necessários Os ajustes podem abranger os seguintes pontos:

- substituição de fornecedores

- substituição de colaboradores

- alterações no plano de marketing



- revisão nos critérios de segmentação

- alterações na própria estratégia

- reposicionar produtos e serviços

- criar produtos e serviços novos

- criar novos indicadores de desempenho

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Capítulo 4 - O Processo de Fidelização /Retenção de Assinantes Principais Indicadores de Desempenho



Não medir os principais indicadores de um negócio é como navegar sem bússola (ou GPS, para ser mais moderno) em um nevoeiro. As pedras estão

logo à frente, mas você não consegue vê-las. Implemente indicadores para garantir que você está indo no caminho certo!

Conhecer de forma antecipada as tendências de diversas dimensões de seu

negócio, permite a tomada de decisão antecipada para a correção de rumos, evitando que situações críticas aconteçam, quando pode ser muito tarde para

alterar o rumo do barco.

Inicialmente, vou apresentar de forma resumida a metodologia de Balanced Scorecard, criada por Kaplan e Norton, que permite a visualização das diversas

perspectivas do negócio, como a interna, através de competências e iniciativas que

suportam o negócio e que garantam a geração de valor para os clientes, a do cliente, que garante que a geração de valor para o mesmo está acontecendo e a

financeira, que garante que os resultados financeiros estejam sendo alcançados de forma positiva, como o aumento da receita e da lucratividade da operação.

No quadro abaixo, é demonstrada essa metodologia, mostrando também os temas

estratégicos (setas verticais) que permitem alcançar os resultados desejados.



Para o caso das empresas de mídia, o quadro abaixo mostra as iniciativas que

garantem os resultados almejados, desde a dimensão de Aprendizado e Competências, até a Perspectiva Financeira, onde as estratégias aplicadas se

tornam resultados concretos em termos de aumento da receita e do lucro do negócio.

Para cada dimensão, as principais frentes que garantem os resultados finais positivos, são:

Aprendizado e Crescimento

- competências (pessoas e conhecimentos) necessárias que a empresa tem que ter para alcançar os resultados esperados;

- tecnologia (recursos e aplicativos) disponível que a empresa tem que ter para suportar os processos de negócio;

- clima interno (liderança e motivação) para que todos se sintam motivados a produzir as ações necessárias de forma a garantir os resultados esperados.



Dimensão Interna

- Incrementar valor para o cliente: processos implementados de maneira a garantir o aumento do valor para o cliente e a sua continuidade como cliente

(fidelidade) - Construção de Mercado: processos que permitem o aumento da carteira de

clientes e da receita, através da aquisição de novos clientes e da criação de novos produtos que gerem novas receitas.

- Cidadania Corporativa: comportamento da empresa perante o mercado e seus clientes, através de ações objetivas e não somente discurso, de maneira

a garantir a lealdade do cliente pelo compartilhamento de valores. - Excelência Operacional: Processos desenhados de maneira a garantir a

excelência operacional, permitindo o melhor atendimento aos clientes e a redução de custos operacionais

Dimensão Cliente

- Para o anunciante da publicidade, garantir o retorno sobre o valor investido

em anúncios publicados nos meios impressos e digitais, por aderência dos públicos-alvo aos produtos oferecidos pelos anunciantes, o que se consegue

pela correta qualificação da sua base de leitores. - Para o leitor (assinante e venda avulsa), garantir que a proposta de valor

que o jornal prometeu, em termo de compromissos assumidos, esteja sendo cumprida, tanto quanto a qualidade editorial, foco nos temas de interesse do

público-alvo, benefícios concedidos, entre outros pontos que fortalecem a lealdade do leitor.

Dimensão Financeira

- Aumento da receita gerada pela aquisição de novos clientes (anunciantes e leitores) e novos produtos, de acordo com as ações geradas nas demais

perspectivas - Aumento da lucratividade, pelo aumento das receitas e da produtividade

alcançada pela excelência operacional do negócio.



No quadro abaixo, mostro um detalhamento da perspectiva do cliente, onde aparecem alguns indicadores (em vermelho) que devem ser medidos.



No quadro abaixo, mostro um detalhamento da perspectiva interna, onde aparecem

alguns indicadores (em vermelho) que devem ser medidos, para o tema estratégico Construção de Mercado.

No quadro abaixo, mostro um detalhamento da perspectiva interna, onde aparecem alguns indicadores (em vermelho) que devem ser medidos, para o tema estratégico

Incrementar Valor do Cliente.



No quadro abaixo, mostro um detalhamento da perspectiva interna, onde aparecem

alguns indicadores (em vermelho) que devem ser medidos, para o tema estratégico Incrementar Valor do Cliente.

No quadro abaixo, mostro um detalhamento da perspectiva aprendizado e

crescimento, onde aparecem alguns indicadores (em vermelho) que devem ser medidos, para o tema estratégico Alcançar Excelência Operacional.



Demais indicadores de desempenho Além dos macro-indicadores que garantem o acompanhamento da estratégia

refletida no Mapa Estratégico mostrados nos quadros acima, também devemos medir indicadores mais específicos, que também ajudam a alcançar o cumprimento

dos macro-indicadores. Esses indicadores estão mostrados abaixo, com a explicação resumida sobre cada um deles.

1. Resultado de Campanhas de Venda

Para garantir que estamos tentando conquistar os assinantes certos e com o menor custo possível, faz-se necessário uma avaliação (*) criteriosa das campanhas de

venda de assinatura.

Os principais indicadores a serem medidos, são: - número de ligações feitas, malas diretas enviadas etc

- número de assinantes obtidos com a campanha (**) - custo da ação de vendas

- lifetime value dos assinantes obtidos (por semelhança) (*) Fonte do mailing (código específico para a promoção)

(**) Apuração por canal, região geográfica, plano etc

2. Churn

Churn é o percentual da base de assinantes que precisa ser substituída anualmente

para manter o mesmo nível de circulação de assinaturas.

Churn = (total de cancelamentos / média anual da carteira) O que não é considerado cancelamento para efeito do churn :

suspensão por férias

mudanças de endereço

mudanças de tipo quando se cancela o tipo anterior

reativamentos espontâneos em 30 dias

OBS: Vendas canceladas sem ao menos uma parcela paga não devem entrar no

cálculo do churn.



O Churn é divido nos seguintes tipos:

- Churn principal : assinantes com mais de 12 meses ativos que cancelaram

(pode-se criar um outro grupo com os assinantes com mais de 24 meses)

- Churn marginal : assinantes com menos de 12 meses que cancelaram. São a maioria, devido à baixa fidelidade. Sensíveis a ofertas de descontos.

- Churn natural : reflete diversos fatores de mercado, como dificuldades

econômicas, diminuição da população, população idosa, etc

- Churn controlável : outras razões de cancelamento

Abaixo, as diversas faixas de churn aceitáveis, segundo a NAA (Newspaper Association of América), de acordo com a circulação de assinaturas dos jornais:

E se o churn do jornal estiver abaixo ou acima do recomendado pela NAA, isso

pode ser um problema? O quadro abaixo mostra quando o churn alto ou baixo é recomendado:



Churn - O Custo da Infidelidade Podemos conceituar que o custo da infidelidade seria o custo de manter um churn

acima da média da indústria para um determinado nível de circulação.

Exemplificando com um caso prático: . Média de assinaturas anual = 50.000

. Churn = 100%

. Índice de cancelamento da nova = 30%

. Custo por jornal entregue = 0,60

. Custo da venda nova = $ 40,00

. Gracing da nova = 10 dias

Considerando um churn de 43% como recomendável para essa faixa de Circulação, teríamos os seguintes valores:

. Número de vendas c/churn de 100% = 71.428

. Número de vendas líquidas (70%) = 50.000

. Número de vendas c/churn de 43% = 35.819

. Custo anual com entregas sem pagamento

=> (71.428 - 50.000)*0,60*10 dias = $ 128.568

. Custo anual extra com vendas

=> (50.000 - 35.819)*40,00 = $ 567.240

. Custo anual total para manter o churn atual

=> $ 128.568 + $ 567.240 = $ 695.808 (*)

(*) Sem considerar os custos proporcionais de recuperação e outros custos de venda.



3. Índices de retenção (Curva de Retenção)

No quadro abaixo, mostro um caso de cálculo do custo por unidade vendida e do

índice de pressão da venda, segundo uma curva de retenção dada, para uma apuração de cada semana no período de um ano.

O cálculo do custo por unidade vendida, se faz multiplicando-se o custo da venda

(R$ 40,00) pelo churn (142% = 2,42), o que significa que para que se tenha um crescimento real de uma assinatura, com o churn apurado, cada assinatura

conquistada tem um custo de R$ 96,80. O índice de pressão de venda demonstra esse mesmo conceito.

A curva de retenção exibida abaixo demonstra de forma gráfica a evolução da carteira, com a queda contínua, sem demais ações de tentativa de contenção. No

quadro, só mostro duas tentativas de retenção, a primeira logo no início e a outra

ação no final.



Para evitar a queda contínua, podemos incorporar ações corretivas de

relacionamento com os assinantes, para tentar, em determinados momentos, estancar a evasão dos assinantes, como mostrado no quadro abaixo:

O ideal seria a criação de grupos de controle, com ações diferentes, para que

possamos avaliar quais as ações surtem melhor efeito, antes de decidir por uma ação definitiva. A avaliação de custo x benefício dessas ações de retenção precisa

ser realizada, para evitar se criar um processo de retenção com custos elevados, o que sacrificaria a rentabilidade da operação.



4. Margem de Contribuição

As margens de contribuição se aplicam a segmentos, planos comerciais, campanhas de venda e a qualquer outra variável que se queira avaliar.

Margem de Contribuição (%) = Custo de atendimento / Valor recebido

São custos de atendimento:

- custos de venda (comissões, marketing, estrutura), custos de cobrança, custos de entrega (comissões, produção do jornal), impostos diretos

Normalmente a margem de contribuição do canal de assinaturas é negativa, mas

precisa ser avaliada contra a entrada de receita de publicidade, que depende diretamente da circulação paga do produto, conforme mostrado nas auditorias

divulgadas pelo IVC (Instituto Verificador de Circulação).

O aumento da margem de contribuição do canal de assinaturas, passa pela revisão

de todos os processos que suportam o canal, objetivando a redução de custos e a excelência operacional, conforme demonstrado no Mapa Estratégico.



5. Life Time Value x Customer Equity

O conceito de Lifetime Value O total de receitas que o jornal conquistou com um determinado segmento de

assinantes, num determinado período de tempo, subtraindo todos os custos

decorrentes. Resumindo, o Lifetime Value é o lucro que determinado segmento de assinantes trouxe para o jornal, no período sendo considerado para a análise.



Conceito de Customer Equity

É o valor a longo prazo da empresa, baseado no valor dos relacionamentos com os

clientes. Pode ser definido também como o valor descontado do Life Time Value de todos os clientes. Com o conceito de Customer Equity, a empresa passa a medir

a lucratividade da sua base de assinantes, servindo de direcionador das políticas de captação e retenção de clientes.

O Customer Equity é formado de três direcionadores:

- Value Equity: percepção de valor formada pelos atributos de qualidade, preço e conveniência.

- Brand Equity: percepção da marca, através de experiências e associações. - Retention Equity: continuidade de compra de produtos da empresa

Vantagens dessa Abordagem

. Permite basear a estratégia no que é importante para o cliente . Permite melhor visualização da segmentação da base

. É dinâmico, refletindo rapidamente mudanças internas ou da indústria

. Permite a aplicação dos recursos onde terá o maior impacto nos lucros



Passos para a Implementação

Passo 1 – Quais são as conexões mais críticas?

Marca? Valor? Retenção?

Passo 2 – Quais são os direcionadores-chave de cada Equity Marca? Valor? Retenção?

Passo 3 – Comparação com os concorrentes em cada Equity

Passo 4 – Investir nas áreas que trarão o maior retorno em termos de Customer Equity

Componentes do Value Equity

Qualidade: produto, serviços, ambiente

Conveniência: localização, facilidade de uso, disponibilidade

Preço: valor monetário, tempo, esforço

Componentes do Brand Equity

Consciência do cliente com relação à marca

- mix de comunicação, mídia, mensagem

Atitude do cliente com relação à marca - mensagem de comunicação, eventos especiais, extensões da marca,

parceiros da marca, exibição do produto e depoimentos de celebridades

Percepção do cliente com relação à ética da marca - eventos comunitários, políticas privada e ambiental, práticas de

contratações e garantias.



Componentes do Retention Equity Programas de Lealdade (compras frequentes)

Programas Especiais de Tratamento e Reconhecimento

Programas de Afinidade (grupos de afinidade e ligações emocionais)

Programas de Construção de Comunidades

Programas de Construção de Conhecimento do Consumidor

Passos para medir o Customer Equity

Certifique-se que a empresa está preparada para a tarefa

- quais áreas chaves da organização devem ser envolvidas? - qual a abordagem da empresa em termos de pensamento estratégico

- qual é o valor descontado do Life Time Value de seus clientes? - qual é a alocação de recursos ideal para crescer o Customer Equity?

- como o crescimento do Customer Equity irá beneficiar a organização?

Determine os seus competidores-chave (sob a perspectiva dos clientes) - que problema você resolve para os seus clientes?

- de que outra maneira eles podem resolver esses problemas? - que benefícios você fornece aos seus clientes?

- de que outra maneira eles podem obter esses benefícios?

Adeque os direcionadores potenciais de Value, Brand e Retention Equity ao seu negócio

- determine os sub-direcionadores de cada Equity, descobrindo como eles se

aplicam ao seu negócio

Escolha o público-alvo de interesse - determine quem você vai estudar primeiro

- determine quem são seus melhores clientes - pesquise uma fatia de seu mercado (clientes e não clientes) com relação a

importância de cada Equity - analise a existência de sub-segmentos importantes



Desenvolva a pesquisa, colete os dados e determine os direcionadores-chave de

cada componente do Customer Equity

Compare seus dados com os de seus concorrentes - determine as áreas-chave para melhorias

- determine o retorno em equity para cada melhoria e invista nos direcionadores que provenham o melhor retorno em termos de Customer

Equity

Calculando o Customer Equity

Variáveis para o cálculo: - período considerado para a análise

- custo do capital para o período - horizonte em número de períodos

- margem de contribuição de cada compra - taxa de risco

- probabilidade de renovação



6. Índice de Migração da Carteira

Os índices de migração da carteira medem as alterações em planos comerciais originais, na busca de situações que caracterizem menor lucratividade,

canibalização e maior risco de cancelamento da assinatura.

As principais migrações a serem medidas, são: - planos de maior duração para os de menor

- planos de débito automático para boleto bancário - planos diários para os de finais de semana

- planos com brindes agregados



7. Índices de Gracing (Potencial e Efetivado)

Os índices de gracing, medem a quantidade de exemplares (jornais e revistas) que estão sendo (ou foram) entregues sem cobertura de pagamento.

O gracing potencial mede o risco de perda de receita por entregas sem

pagamento, quando a assinatura ainda não foi cancelada.

O gracing efetivado demonstra a perda real por entrega sem pagamento, já que a

assinatura se encontra cancelada.

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Capítulo 4 - O Processo de Fidelização /Retenção de Assinantes As Ferramentas de TI que suportam a Fidelização



“ A desinformação vem da profusão da informação, de seu encantamento, de sua repetição em círculos”

Jean Baudrillard (*) (*) Em palestra proferida na conferência sobre o Choque Das Civilizações, em Alexandria, Egito, em

Abril 2004

Jean Baudrillard é filósofo, sendo um estudioso da mídia e seus efeitos na sociedade moderna



Quando falamos em ferramentas de TI para suporte aos processos da área de

Mercado Leitor, será comum escutarmos uma profusão de siglas, que deixa confusos aqueles que não tem maior intimidade com assuntos tecnológicos.

São aplicativos diversos, de inúmeros fornecedores diferentes, que para serem

integrados e produzir resultados positivos para o negócio, precisará de um trabalho preliminar de definição de estratégias e de comprometimento de todos os

envolvidos, tanto profissionais de TI da Editora, quanto de profissionais da área de Mercado Leitor, bem como de fornecedores das soluções a serem consideradas.

Uma das principais ferramentas que deve ser considerada para as estratégias de

reforço da lealdade do consumidor, bem como para a captação dos assinantes certos, é o CRM, que não se limita a adoção da ferramenta de tecnologia e sim, a

definição de estratégias de negócio e a melhoria dos processos que suportam todas as atividades de relacionamento com clientes das áreas internas da Editora.

Nesse momento, não estou falando apenas da área de Mercado Leitor mas de todas as áreas internas que se relacionam com leitores e anunciantes, para que se tenha

uma visão global dos relacionamentos e como essa visão pode ajudar a aumentar as receitas de todos as áreas envolvidas, sejam oriundas dos anunciantes ou dos

leitores, tanto dos canais de assinatura quanto da venda avulsa.

No que se refere a gestão do canal de assinaturas, que se beneficia mais dos recursos de uma ferramenta de CRM, o ideal é que o próprio software de Circulação

da Editora tivesse recursos avançados de suporte à gestão dos relacionamentos, para que no atendimento aos assinantes e nas ações oriundas desses

relacionamentos, existisse a possibilidade de se implementar processos que automatizem as ações de comunicação de marketing, reconhecendo os diversos

perfis de assinantes e personalizando as ofertas, de forma que o negócio seja beneficiado como um todo.

O software de CRM deve permitir: - selecionar prospects para ações de vendas, que se assemelhem aos perfis

dos melhores assinantes, ou seja, dos mais fiéis;

- permitir registrar todos os contatos dos assinantes com a editora, oferecendo oportunidades de vendas cruzadas e de enriquecimento da base

de dados, de forma a melhorar o conhecimento sobre os perfis dos assinantes;



- identificar aqueles assinantes com propensão ao cancelamento, de maneira

a permitir a realização de ações que inibam o cancelamento, de forma proativa;

- programar ações de marketing direto, para comunicação com os assinantes

em momentos diversos de sua assinatura, como ações de pós-venda, boas vindas, renovações, suspensões por problemas de atrasos de pagamento e

tentativas de recuperação daqueles que cancelaram.

Como mostrado no quadro abaixo, o CRM é antes de tudo um processo, não apenas uma ferramenta de software.

Alguns Objetivos Complementares Entender as necessidades dos clientes

Diminuir o churn pelo aumento geral da satisfação

Aumentar a probabilidade da “resposta certa” por um determinado cliente ou segmento de cliente

Uso da tecnologia para melhorar o atendimento ao cliente, permitindo um alto

grau de diferenciação, melhorando a experiência do cliente no contato com a empresa, influenciando sua percepção e humanizando-a



Atrair consumidores (atuais e novos) através de comunicações personalizadas

Fugir da comoditização de serviços

Diferenciar o tratamento aos clientes de acordo com preferências individuais

Para os entendidos em tecnologia, o quadro abaixo mostra a arquitetura técnica do

CRM, mostrando as bases de dados onde as informações primárias residem e todo

o caminho que esses dados seguem, até se transformar nas ações de mercado que atendam às ações de relacionamento com os assinantes.

Existem diversos tipos de CRM, cada um, com objetivos complementares de

suporte aos processos de relacionamento com os clientes. O mais comum, que normalmente atende aos relacionamentos do dia a dia com os clientes, é o CRM

Operacional, conforme mostrado no quadro abaixo. É onde se enquadra os sistemas de Circulação, que tenham recursos mínimos de gestão de relacionamento

com os assinantes.



A partir de processos de negócios refinados (otimizados), com o objetivo de promover um melhor atendimento aos assinantes e demais clientes da Editora, o

CRM operacional deve, entre outras responsabilidades, promover o registro de todos os tipos de contato que os clientes tem com a Editora, independente do canal

de entrada desses contatos. Dessa forma, a comunicação com os clientes passa a ser bem mais eficaz, permitindo aos atendentes terem uma visão geral de todas as

tentativas que o cliente teve em entrar em contato com a Editora, para resolver problemas, tirar dúvidas ou mostrar interesse em aquisição de algum produto.

Já o CRM Analítico, conforme mostrado no quadro abaixo, permite a melhoria dos

processos de relacionamento com os clientes, a partir de análises estatísticas das

bases de dados sobre clientes, bem como dos feed backs dos próprios clientes, gerando a segmentação desses clientes (clusterização). Com essa segmentação, a

Editora pode definir estratégias distintas para cada segmento, melhorando significativamente o relacionamento com os clientes, além de torna-lo mais

rentável.



Normalmente, o CRM analítico é realizado por softwares específicos, que podem ser

contratados pontualmente, não precisando ser uma atividade diária, já que o perfil dos clientes não muda de um dia para outro. A segmentação gerada pelo CRM

analítico precisa ser importada para o CRM operacional, para permitir que as ações de marketing direto com os clientes, possam levar em conta as características de

cada segmento.

Outro tipo de CRM é o CRM Colaborativo, que permite a colaboração de clientes

com as empresas, através de determinados tipos de serviços criados para esse fim.

A aplicação de serviços colaborativos, inclui: - e-mail ou trocas de mensagens diretas (Whatsapp)

- publicações personalizadas para atender determinados públicos

- e-comunidades criadas a partir da identificação de tipos de interesses

comuns. Pode ser utilizado, por exemplo, pelos membros do Clube do Assinante, que compartilhem determinado tipo de interesse (Culinária,

Esporte etc)

- aplicativos específicos, como os que permitem a comunicação dos leitores

com a redação, para reportar problemas nas suas comunidades



O Objetivo dessas ações é facilitar a interação entre os clientes e a Editora.

Usos do CRM nas Atividades de Marketing

Gerenciamento de campanhas - definição, planejamento, segmentação, prazos, gerenciamento de

opt-in, opt-out

Cross selling e Up selling

- venda de produtos agregados, migração para planos de maior período

Retenção de clientes - identificação de motivos de cancelamento, quais são os assinantes com

maior probabilidade de cancelamento

Previsibilidade de Comportamento - análise de propensão a compra, próxima compra, análise de afinidade

entre produtos/serviços, modelo de elasticidade de preço, propensão ao cancelamento

Lucratividade e Modelagem de Valor

- diferenciação de clientes para atendimentos preferenciais

Otimização de Canais

- mensagem certa, para o cliente certo, no momento certo, no canal certo

Personalização - capacidade de personalizar a comunicação baseada no conhecimento de

preferências, no momento da interação

Marketing Baseado em Eventos - comunicação de marketing ou de vendas, reagindo a um evento oriundo

do cliente, no tempo em que este ocorre

Políticas de Privacidade do Consumidor - prática do marketing de permissão



Usos do CRM no Call Center

Associação com tecnologia CTI (Computer and Telephone Integration) para pré-identificação do cliente e de seu perfil, direcionando a ligação de acordo com o

motivo e com o valor do cliente.

Ofertas de Cross Selling e Up Selling, de acordo com o perfil do cliente e seu histórico de relacionamentos.

Solução de problemas com encaminhamento interno do pedido se necessário

(Work flow).

Serviços baseado na WEB, com possibilidade de falar com o operador (VOIP), chat ou envio de email.

Pesquisas de satisfação e de levantamento de dados demográficos, psicográficos e outros.

Scripts específicos de acordo com a razão do contato, o valor do cliente,

oportunidades de cross selling, propensão de compra, oferta de promoções, histórico de pagamentos etc.

Registro de todos os contatos do cliente com a empresa, seja por Call Center,

email, carta, fax, web

Medição do tempo médio de atendimento por operador, tipo de contato, linha de produto etc, para otimização dos contatos e dimensionamento do quadro

Usos do CRM para Automação de Vendas

Seleção dos melhores prospects de acordo com perfil dos melhores clientes

Aumento da produtividade da força de venda

- geração automática de campanhas de venda - automação das ligações (predictive dialing)

- tratamento de recusas com scripts específicos

- controle de agendamento de contatos futuros



Medição de desempenho da força de vendas

- acompanhamento de metas de venda - acompanhamento dos planos vendidos

- resultado da ação de vendas: qualidade do mailing trabalhado

CRM – As Principais Causas de Fracassos A implantação de um processo de gestão de relacionamento com os clientes, não é uma atividade trivial, nem se reduz a implantação de um software, o qual, como

num passe de mágica, vai resolver todos os problemas da empresa.

Como todo projeto, os objetivos têm que ser bem definidos, os responsáveis por cada atividade identificados e como o escopo desse tipo de projeto envolve toda a

organização, tem que ter apoio da alta administração e líderes que garantam que as coisas aconteçam.

O quadro abaixo, mostra as principais causas de fracasso desse tipo de projeto,

ficando claro que praticamente a metade dos motivos (48%) se refere a problemas de cultura organizacional.



Softwares de CRM Falando apenas sobre o CRM Operacional, seja uma ferramenta específica integrada ao sistema de Circulação ou o próprio sistema de Circulação que tenha as

características que suportam ações de relacionamento com os assinantes, a Editora precisa se certificar que as seguintes funcionalidades estejam disponíveis, para

poder garantir as melhores práticas e mais efetividade no relacionamento com os assinantes, de maneira a garantir a lealdade dos assinantes e gerar o melhor

resultado possível para os negócios.

Seu sistema de Assinaturas está preparado...

Para registrar todos os contatos com os assinantes?

Para suportar as principais atividades de fulfilment?

Para suportar pesquisas contínuas com os assinantes?

Para calcular os principais indicadores do negócio?

Para ofertar inúmeros planos comerciais?

Para se integrar com softwares de geomarketing?

Para se integrar com ferramentas de DW/CRM?

Para reconhecer o assinante fiel?

Para ofertar produtos agregados de acordo com o perfil do assinante? (Cross

Selling)

Para suportar a resolução de problemas?

Para identificar e traçar políticas diferentes para os diversos segmentos de assinantes?

Dar acesso para assinantes e distribuidores via Internet?

Oferecer Clube de Assinantes com multi-afinidade e milhagem?



Para trabalhar com email marketing / permission marketing? Outras ferramentas de tecnologia aplicadas ao negócio A ferramenta de CRM é a mais conhecida entre aquelas que podem ser utilizadas para o suporte de tecnologia ao dia a dia do negócio, mas existem diversas outras,

que igualmente promovem a melhoria em processos, complementando as funcionalidades disponíveis no CRM ou no Sistema de Circulação.

A definição de Data Base Marketing (DBM), como mostrada abaixo, pode ser

considerada dentro da abrangência das funcionalidades de um sistema de CRM.

A definição de Data Warehouse (DW), por abranger dados de diversos sistemas da

empresa, abrange características do que hoje se denomina BI (Business Inteligence), com algumas funcionalidades suportadas pelas ferramentas de CRM

analítico. As bases de dados OLAP, permitem a análise da informação de forma multidimensional, possibilitando visões diferenciadas das informações, por diversas

dimensões diferentes.

Existe ainda os Data Marts (DM), com características semelhantes às do DW, que são bases de dados específicas, de um departamento da empresa, como, por

exemplo, a Circulação.

O conceito de Datamining, atualmente mais conhecido como Machine Learning, também é suportado por ferramentas que procuram descobrir relações entre as

informações e fazem previsões sobre comportamentos futuros dos clientes.

As ferramentas de Geo Marketing, permitem a representação gráfica em mapas

digitais, como o Google Maps, de diversos tipos de informação, auxiliando na interpretação visual dessa informação, realçando detalhes que poderiam passar

desapercebido em forma numérica.

As ferramentas de E-mail marketing permitem o controle automatizado sobre o envio de e-mails, de forma segmentada, controlando o envio, abertura do e-mail

pelo destinatário e sobre a validade do próprio e-mail, garantindo a qualidade dos e-mails da base de dados do CRM.

A seguir, uma breve descrição sobre cada uma dessas ferramentas.



O que é Database Marketing (DBM)

Base de dados qualificada de clientes e prospects, que permite maior efetividade nas ações de venda e no estabelecimento de relacionamento com os clientes.

Criado no fim da década de 70, começou a funcionar nas maiores empresas

americanas no final da década de 80. Atualmente, faz parte das aplicações de CRM.

O que é Data Warehouse (DW)?

É uma mistura de tecnologias com o objetivo de integrar de forma efetiva, bancos

de dados operacionais em um ambiente que possibilite o uso estratégico dos dados.

Entre essas tecnologias estão: bancos de dados relacionais, multidimensionais,

arquiteturas cliente-servidor, modelagem de dados, repositórios, interfaces gráficas para usuários etc.

Características de um Data Warehouse

O Data Warehouse pode ser visto como um sistema de informações com os seguintes atributos:

- um banco de dados projetado para tarefas analíticas, usando dados de múltiplas aplicações

- suporta um número relativamente pequeno de usuários - o uso é intensivo para leitura

- o conteúdo é periodicamente atualizado (muitas adições) - contém dados históricos e correntes para prover uma perspectiva histórica

da informação - contém poucas tabelas grandes

Os 10 erros na construção de um DBM/DW

1. Construir sem um planejamento claro do seu uso

2. Querer fazer da forma mais barata possível 3. Ignorar a regra: “Mantenha-o simples”

4. Fazer tudo em casa

5. Usá-lo para a venda em massa de itens muito baratos 6. Demorar muito a botar o sistema no ar



7. Não envolver toda a empresa no projeto

8. Uma vez implantado, esquece-lo 9. Não medir os resultados

10. Esperar o seu concorrente fazer primeiro para então fazer melhor

Os principais passos na criação do DBM/DW

Planeje inicialmente todas as ações que serão realizadas oriundas do DBM/DW,

tais como:

a) Vendas de assinatura - geração de mailings segmentados com scripts específicos para abordagem

aos prospects via telemerketing - ações de mala direta

- envio de mensagens de SMS

b) Programas de retenção

- oferta de serviços cíclicos - mailings nas diversas fases do ciclo de vida do cliente

c) Ofertas de Cross Selling e Up Selling

- geração de mailings dirigidos com ofertas de produtos com descontos ou promoções exclusivas

Faça um inventário de todos os dados que sua empresa possui dentro de casa

sobre os seus clientes.

Descubra que outros dados serão necessários para o enriquecimento do

DBM/DW (dados demográficos, psicográficos, estilos de vida, hábitos de consumo, comportamentos etc).

Adquira mailings externos para enriquecimento da lista de prospects e

qualificação complementar dos dados de clientes.

Produza um formulário para pesquisa de dados complementares para resposta via correio e distribua-o para os clientes atuais.

Crie a base de dados para uso do DBM/DW (software proprietário ou desenvolvimento específico)



Após qualificação complementar da base de clientes, faça a segmentação da

mesma, através da utilização de softwares específicos para tal ou outro critério.

Calcule o lifetime value, para cada segmento identificado, levando em consideração também demais variáveis conhecidas.

Trace planos de ação para cada segmento identificado, de acordo com os

resultados apurados.

Execute os planos e meça os resultados. Ajuste se necessário.

Características/Valor dos dados do DBM/ DW Dados que medem comportamento são mais valiosos que dados demográficos. O valor para o marketing dos dados depende de:

Especificidade: dados individuais são melhores que dados agregados de grupos

de indivíduos

Relevância: os melhores dados se referem aqueles oriundos de transações comerciais

Visão histórica: dados históricos permitem projetar tendências.

Riqueza: quanto mais dados de valor, melhor.

O que é Datamining?

Coleção de técnicas e algorítmos que quando aplicados a uma base de dados limpa

e racionalizada em um DW, leva a um melhor gerenciamento do relacionamento

com os clientes.

Seu uso é antes de tudo para previsão e não para retrospecção.

Para que serve Datamining?

Automatizar a detecção de padrões relevantes no banco de dados.



Utiliza técnicas de aprendizado (estatístico e de máquina) para construir modelos

que façam previsão sobre o comportamento do consumidor

A tecnologia automatiza o processo de mineração, integrando os bancos de dados comerciais, apresentando os resultados de forma compreensível para o usuário.

Características de um Datamining?

Não trabalha com hipóteses

Trabalha com diversos algorítmos - árvore de decisão

- redes neurais

Scoring: valor numérico da previsão feita pelo modelo, associado a cada registro do DW, que mostra a probabilidade do cliente apresentar determinado

comportamento. - credit score

- behaviour score

Usos Principais do Datamining?

Previsão de comportamentos futuros (cancelamentos etc)

Sequência de ação: o que o cliente fará em seguida?

Associação: detecta grupos de itens/eventos similares

Identifica os melhores prospects

Evita os prospects de alto risco

Prever o Lifetime Value dos clientes

Estudos de pricing com o impacto na carteira

Segmentação da base de assinantes

Ajuda a melhorar o desempenho das campanhas de marketing



Alinha as campanhas com as necessidades, desejos e atitudes de clientes e

prospects

Modelar qualquer atividade de marketing, desde que exista informação

Achar quais assinantes estão mais propensos a cancelar

Achar quais assinantes e prospects responderão melhor a uma campanha de venda de produtos (cross selling)

Análise de riscos e fraudes

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Capítulo 4 - O Processo de Fidelização /Retenção de Assinantes Processos de relacionamento com os assinantes

Todos os momentos de contato dos assinantes com a Editora são considerados

“momentos da verdade”, que podem pôr em cheque a lealdade do assinante, caso esse contato não aconteça de forma satisfatória.

Nesse caso, não estamos falando apenas dos contatos com a área de Mercado Leitor, mas com todas as áreas da Editora, como Redação, Publicidade, Financeira e

com os seus parceiros de negócio, como os distribuidores de assinatura.

Para garantir o alto nível do atendimento e satisfação para o assinante, todos os “momentos da verdade” devem ser suportados por processos otimizados e por

pessoas bem treinadas e com foco em resolver os problemas dos clientes.

Etapas para a construção dos Processos de Atendimento Primeiramente, temos que levantar todos os pontos de contato que gerem

“Momentos da Verdade” para os assinantes. Os principais pontos de contato, são:

processo de venda de assinaturas e de produtos agregados (telemarketing e web)

processo de venda de anúncios de Classificados (telemarketing e web) processo de contato com a Redação (telefone, e-mail, web, aplicativo)

processo de contato com a área de venda de conteúdo (telefone, e-mail, web)

processo de atendimento na Central de Atendimento ao Assinante (telefone e web)

processo de atendimento na Central de Atendimento ao Leitor (telefone e

web) processo de distribuição dos jornais realizado pelos distribuidores

processo de distribuição de produtos agregados (comercializados ou brindes de campanhas de assinaturas)

processo de contato com os assinantes via telemarketing ativo processo de contato com os assinantes via marketing direto

qualquer outro processo que exista na Editora que promova contato com os assinantes



Após o levantamento de todos os pontos de contatos, para cada um deles, deverão

ser definidos os processos que garantam o bom atendimento, em acordo com as melhores práticas e os compromissos éticos assumidos, conforme as regras de

cidadania corporativa assumidas pela Editora perante o mercado (vide Mapas Estratégicos em capítulo anterior)

Uma visão geral das etapas a serem consideradas para cada um dos processos que

suportam o atendimento de excelência ao assinante, está descrita abaixo:

1. Processo de venda de assinaturas e de produtos agregados (telemarketing e web)

definir o público-alvo de cada campanha definir os scripts de venda para cada tipo de campanha, bem como os

scripts de tratamento de recusas definir os representantes de venda, as equipes e operadores que poderão

operar a campanha de venda

definir metas de venda para cada representante e equipe de venda definir critérios de comissionamento dos representantes, seus vendedores e

supervisores das equipes dimensionar as equipes de venda por telemarketing, de forma a gerar o

volume de vendas desejado, conforme metas definidas definir horários para operação das campanhas por telemarketing

registrar em seu sistema de vendas, as campanhas, planos e preços correspondentes, associando-os aos canais em que poderão ser acionados

treinar a equipe sobre as ofertas a serem oferecidas para cada campanha para os representantes de vendas externos, definir como as vendas serão

informadas à Editora e em que horários limites, diariamente. para as vendas disponibilizadas no portal web, definir as ofertas que

aparecerão no site da loja e implementá-las junto a loja web. testar ambiente da loja web para garantir que não apresente problemas

para os leitores interessados

definir ações de pós venda (levantamento de dados, confirmação de compra etc)

definir critérios de avaliação de satisfação do cliente registrar avaliação do cliente junto ao CRM



2. Processo de venda de anúncios de Classificados (telemarketing e

web) como o processo de telemarketing é receptivo, garantir que os operadores

estejam treinados na utilização da ferramenta de software para registro dos anúncios

para a loja web, garantir que não apresente problemas para os interessados definir critérios de compensações de anúncios e devolução de dinheiro ao

cliente, para os casos de problemas na publicação original definir como as compras de Classificados serão registradas no CRM


3. Processo de contato com a Redação (telefone, e-mail, web,

aplicativo) definir como os contatos com a redação serão registrados junto ao CRM ou

sistema interno para esse fim, para cada tipo de canal de contato (telefone,

email) definir o processo de encaminhamento das mensagens dos clientes para as

editorias responsáveis por cada tipo de assunto para cada tipo de assunto, definir se haverá resposta ao cliente e qual tipo

de resposta será encaminhada e através de qual meio (email, telefone etc) quantificar em período definido os diversos tipos de contato, por motivo,

para análise das ocorrências e gestão do processo definir critérios de avaliação de satisfação do cliente

registrar avaliação do cliente junto ao CRM

4. Processo de contato com a área de venda de conteúdo (telefone, e-mail, web)

definir como esses contatos serão registrados junto ao CRM ou sistema interno para esse fim, para cada tipo de contato (telefone, e-mail)

definir como as compras de conteúdo serão registradas no CRM


5. Processo de atendimento na Central de Atendimento ao Assinante

(telefone e web) para cada tipo (*) de atendimento possível, definir os tempos médios de

atendimento e o nível de autorização dos operadores e supervisores para cada tipo de atendimento, definir os grupos de workflow que

eventualmente tratarão possíveis situações de exceção.



dimensionar equipes de atendimento, por turno, de acordo com o volume

de atendimento existente treinar operadores nas funcionalidades existentes para a Central de

Atendimento dimensionar canais de entrada de telefonia, de acordo com os volumes de

ligação existentes, por cada dia da semana, dimensionando o possível transbordo de ligações, para tratamento por mensagem de voz.

testar ambiente da central web para garantir que não apresente problemas para os leitores interessados

definir processo e critérios de avaliação por parte dos assinantes, para os atendimentos via central de atendimento


6. Processo de atendimento na Central de Atendimento ao Leitor (telefone e web)

para cada tipo (**) de atendimento possível, definir os tempos médios de

atendimento e o nível de autorização dos operadores e supervisores para cada tipo de atendimento, definir os grupos de workflow que

eventualmente tratarão possíveis situações de exceção. dimensionar equipes de atendimento, por turno, de acordo com o volume

de atendimento existente treinar operadores nas funcionalidades existentes para a Central de

Atendimento dimensionar canais de entrada de telefonia, de acordo com os volumes de

ligação existentes, por cada dia da semana, dimensionando o possível transbordo de ligações, para tratamento por mensagem de voz.

testar ambiente da central web para garantir que não apresente problemas para os leitores interessados

definir processo e critérios de avaliação por parte dos assinantes, para os atendimentos via central de atendimento


7. Processo de distribuição dos jornais realizado pelos distribuidores

definir processo de distribuição dos jornais aos assinantes, a partir do recebimento dos pacotes enviados pela Editora.

definir horários de distribuição, por dia da semana, prevendo situações de atraso de recebimento dos pacotes

definir processo de atendimento de reclamações a partir informações recebidas da Editora



definir demais processos que o distribuidor possa realizar, de acordo com

seu contrato de prestação de serviços à Editora definir processo e critérios de avaliação por parte dos assinantes, para a

solução de eventual problema que tenha gerado reclamação registrar avaliação do cliente junto ao CRM

8. Processo de distribuição de produtos agregados (comercializados ou

brindes de campanhas de assinaturas) definir processo de expedição dos produtos agregados e brindes, em termos

fiscais e de distribuição definir valores de frete para entrega por terceiros

definir processo de troca de produtos, seja por defeito original no produto ou por opção do assinante, que deseja outro brinde do mesmo valor.

definir processo e critérios de avaliação por parte dos assinantes, para a entrega de produtos agregados e brindes


9. Processo de contato com os assinantes via telemarketing ativo

definir todos os tipos de campanhas de telemarketing ativo, além de vendas de assinatura, que serão operadas pela Editora

definir os scripts para cada tipo de campanha, bem como os scripts de tratamento de recusas

definir critérios de comissionamento dos operadores e supervisores das equipes, para os casos de campanhas de cobrança

dimensionar as equipes de operadores, de forma a suportar o volume de contatos previsto

definir horários para operação das campanhas de telemarketing treinar a equipe sobre a operação dos diversos tipos de campanha


10. Processo de contato com os assinantes via marketing direto definir todos os tipos de contato através de marketing direto, seja através

de correspondências, e-mail ou mensagens de SMS. formatar/padronizar todos os tipos de peças gráficas ou de mensagens de

texto a ser enviadas em cada situação



11. Qualquer outro processo que exista na Editora que promova contato

com os assinantes definir o processo em questão e, principalmente, a interface com os

assinantes e/ou leitores definir processo e critérios de avaliação por parte dos assinantes/leitores,

para os processos levantados registrar avaliação do cliente junto ao CRM

(*) Tipos de atendimento feitos pela Central de Atendimento

Os tipos de atendimento relacionados no quadro abaixo são os mais comuns em

uma central de atendimento ao assinante. Para cada tipo, a Editora precisa confirmar se o sistema de circulação suporta ou não essa funcionalidade e em caso

afirmativo, os processos de atendimento para cada tipo deverão ser definidos. Os níveis de autorização mostrados são apenas sugestões.

Tipo de Atendimento Autorização

Alteração de Dados Pessoais Atendente

Pesquisas com os Assinantes Atendente

Suspensão/Cancelamentos/Reativamentos Atendente

Devolução de Dinheiro/Estornos de vendas em cartão Supervisor

Registro de observações diversas sobre a assinatura Atendente

Pedido de 2as vias de boletos Atendente

Impressão de contrato da assinatura Atendente

Mudança do plano comercial da assinatura Atendente

Registro de informação na lista negra Atendente

Registro de reclamações Atendente

Alterações de endereços (entrega, cobrança, alternativos) Atendente

Registro de informações para cobrança em débito automático Atendente

Agendamento de pagamento de parcelas em outra modalidade Atendente

Ofertas de renovação da assinatura Atendente

Venda de Produtos Agregados Atendente

Venda de novas assinaturas Atendente

Registro de workflow para tratamento pelo back office Atendente

Registro de participação em promoções Atendente

Consulta a histórico de participação em promoções Atendente

Clube do Assinante – Adesão ao Clube Atendente

Clube do Assinante – solicitação de carteiras novas e 2as vias Atendente

Clube do Assinante – reclamações contra empresas conveniadas Atendente



Clube do assinante – consulta a pontuação do Clube Atendente

Consulta ao histórico de movimentações do assinante Atendente

Emissão de recibos para cobranças diretas Atendente

Diluição de parcelas vencidas da assinatura Supervisor

Cancelamento de envio de boleto para cobrança Atendente

Consultas diversas: eventos, entregas do período etc Atendente

Gera crédito de exemplares no período Supervisor

Emissão de termo de quitação Atendente

Ativação de assinaturas com problema fiscal Supervisor

Cadastramento de brindes de relacionamento Supervisor

Cancelamento de brindes solicitados Atendente

Emissão de nota fiscal para expedição de produtos agregados Atendente

Liberação de produtos agregados e brindes para expedição Atendente

Impressão de recibos para compras de brindes na empresa Atendente

(**) Tipos de atendimento feitos pela Central de Atendimento ao Leitor

Os tipos de atendimento relacionados no quadro abaixo são os mais comuns em uma central de atendimento ao leitor. Para cada tipo, a Editora precisa confirmar se

o sistema de circulação suporta ou não essa funcionalidade e em caso afirmativo, os processos de atendimento para cada tipo deverão ser definidos. Os níveis de

autorização mostrados são apenas sugestões.

Tipo de Atendimento Autorização

Cadastramento de informações do leitor Atendente

Pesquisas com Leitores Atendente

Registro de workflow para tratamento pelas áreas internas Atendente

Participação em promoções para leitores não assinantes Atendente

Consultas sobre participação em promoções anteriores Atendente

Venda de Produtos Agregados para leitores não assinantes Atendente

Consulta de contatos anteriores do leitor com a Editora Atendente

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Capítulo 4 - O Processo de Fidelização /Retenção de Assinantes Clube do Assinante: ter ou não ter?

Uma dúvida recorrente que costumo escutar nos jornais que visito é a respeito de

se ter ou não um clube de assinantes/leitores, pelo alto custo que esse benefício traz para as Editoras.

A existência de benefícios associados às assinaturas, são sempre um bom argumento de venda, já que para o assinante que se utiliza desses benefícios, o

custo da assinatura pode ficar bastante reduzido. O problema é que poucos assinantes utilizam o Clube, no seu desenho original, de oferta de descontos em

teatros, cinema, restaurantes e academias de ginástica.

Olhando sob essa ótica, o Clube não colabora para a lealdade do assinante, já que os argumentos utilizados no momento da venda, focam em vantagens financeiras,

ou seja, argumentos de conveniência.

Um outro modelo de Clube é aquele que suporta comunidades de assinantes, com determinado tipo de interesse, não somente oferecendo benefícios financeiros, mas

criando um vínculo mais profundo, através de oferta de outros tipos de vantagens.

Um bom exemplo seria, para os amantes da boa mesa, não apenas oferecer

vantagens de descontos em determinados restaurantes (conveniados ao Clube), mas criar uma comunidade na internet através das redes sociais ou sites

específicos, onde o jornal possa divulgar receitas de pratos especiais feitas por chefs conhecidos, notícias sobre produtos culinários (com suporte de verba de

anunciantes), bem como permitir a troca de receitas entre os próprios assinantes, criando uma sensação de pertencimento ao grupo, o que reforça a lealdade do

assinante.

Dentro da linha das ofertas de descontos (conveniência) o jornal pode fazer acordo com diversos anunciantes, para a oferta de produtos para os assinantes que

pertencem ao Clube, o que pode aumentar a receita de publicidade, já que o jornal pode cobrar pela publicidade dos produtos anunciados dentro do Clube, bem como

ganhar participação em cima dos produtos vendidos. A Editora Abril vem fazendo isso de forma bastante intensa, para diversos tipos de produtos.



Uma outra questão que se apresenta é se a vantagem do Clube seria oferecida, no momento da venda, para todos os assinantes, ou operar sob o modelo de adesão,

quando o próprio assinante explicitaria a sua vontade de pertencer ao Clube. Essa opção reduz os custos operacionais do Clube, já que não há a emissão de carteiras

para o assinante (e seus dependentes) que não fizer a opção de adesão, bem como não há custos de envio de correspondências, como despesas com impressos,

carteira plástica e Correios.



Uma outra estratégia para tornar o Clube mais seletivo seria somente permitir a

participação daqueles assinantes que tenham assinaturas de mais longa duração e frequência (anuais, diárias, de segunda a domingo), tanto para o impresso quanto

para as digitais. Essa estratégia também ajudaria a reduzir os custos operacionais do Clube e traria uma diferenciação para aqueles assinantes que atendam aos

critérios acima.

Resumindo, o Clube pode ser apenas uma vantagem financeira de conveniência para o assinante, o que por si só não reforça a lealdade, como pode ser um

elemento de criação de comunidades, com benefícios diversos, reforçando a lealdade do assinante, pelo efeito da sensação de pertencimento a um grupo.

Portanto, a avaliação de custo x benefício de ter um Clube de Assinantes/Leitores,

passa pela definição preliminar de qual estratégia será adotada e quais benefícios serão concedidos e com quais possibilidades de financiamento (possíveis

anunciantes)

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Capítulo 4 - O Processo de Fidelização /Retenção de Assinantes Enriquecimento de informações sobre assinantes

Se quisermos ter um conhecimento detalhado sobre o perfil dos assinantes, será

necessário levantar diversas informações sobre os mesmos, durante todo o seu ciclo de vida como cliente.

As principais informações que devem ser levantadas sobre o assinante, são: - dados demográficos (sexo, profissão, nacionalidade, naturalidade etc)

- dados psicográficos (estilos de vida, interesses pessoais etc) - participação em redes sociais

- pesquisas de opinião e satisfação - pesquisas diversas sobre diversos temas

- rastreabilidade de acessos às edições digitais dos produto da Editora - curtidas e compartilhamentos sobre assuntos cobertos pelo jornal nas redes

sociais

Todas essas informações devem estar registradas no sistema de CRM ou de Circulação, de forma a permitir a segmentação por perfil, que possa sugerir a

criação de novos produtos, bem como definir a melhor forma de relacionamento do jornal com esses assinantes.

No momento da venda, não devemos alongar o contato do vendedor (telemarketing) com o assinante, sob risco de queda da ligação e da diminuição da

produtividade do vendedor. Mesmo nas vendas realizadas pela web, não se deve exigir o preenchimento de muitos campos, para agilizar o término do processo de

venda.

O enriquecimento dos dados pode ser feito em ações de pós-venda e por ocasião de todos os contatos do assinante com o jornal, quando o operador da central pode

identificar quais informações estão faltando e pedir para que o assinante complemente seus dados.

O site web da central de atendimento, se a Editora tiver esse recurso, também

deve propiciar funcionalidade que permita a atualização de dados, bem como sobre responder pesquisas encaminhadas ao assinante, oferecendo benefícios para

aqueles que responderem às pesquisas.



Como falado anteriormente, de posse de dados atualizados sobre a base de

assinantes, de tempos em tempos (6 meses), é conveniente promover uma segmentação da base por software de CRM analítico, que sugere diversos

segmentos (clusterização), baseado na análise das informações associadas a cada assinante.

É interessante a criação de processo interno que levante quais informações estão

faltando para cada assinante, para que se possa atualizá-las através de campanhas de telemarketing ou ações via web, de forma regular ao longo do tempo.

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Capítulo 4 - O Processo de Fidelização /Retenção de Assinantes Descobrindo os assinantes com risco de churn

Na maioria das vezes, o cancelamento de uma assinatura pode ser evitado, se

adotarmos estratégias de retenção, baseadas em análise de alguns indicadores que possam sugerir o cancelamento.

Atrasos de pagamento, nível elevado de reclamações, bem como falta de tempo para leitura, que pode ser detectado através de pesquisas específicas, são

indicadores do que pode acontecer a frente.

Com a proximidade do período de renovação da assinatura, esses fatores tomam uma importância muito maior, já que são indicativos que o assinante pode não

estar satisfeito com sua relação com o jornal.

Através de análises de causa e efeito, realizadas com assinaturas recém canceladas, seu sistema de assinaturas pode descobrir quais as características dos

assinantes que cancelaram, resumindo a análise pelas seguintes dimensões: - área geográfica

- a ocorrência de atrasos constantes de pagamento - a ocorrência de reclamações constantes

- respostas à pesquisas de satisfação

- respostas à pesquisas de comportamento de leitura - alguma característica demográfica do assinante

- alguma característica psicográfica do assinante

Baseado na identificação dos assinantes com risco de cancelamento (churn) o jornal deve agir de forma proativa para com esses assinantes, através de campanhas de

telemarketing específicas, para realizar pesquisas exploratórias e oferecer vantagens e realçar benefícios, que convença o assinante a continuar com a sua

assinatura.

Como falado acima, na época que precede a renovação da assinatura, essas ações devem ser ainda mais eficazes, com ofertas exclusivas, para evitar o cancelamento.

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Capítulo 12 - Artigos Diversos

A compra programática chega ao impresso

Time Inc. cria sistema para vender automaticamente anúncios para revistas de seu portfólio, como People, Time e Sports Illustrated |

Time, um dos principais títulos do portfólio da Time Inc., que tenta um novo modelo de negócio para atrair os investimentos publicitários. Os anúncios das revistas da Time Inc. já são vendidos automaticamente. A maior editora dos Estados Unidos – dona de títulos como People, Time, Sports Illustrated e InStyle – está permitindo que os anunciantes comprem anúncios impressos de forma programática, a mesma tecnologia utilizada para comprar mídia digital. A Target, rede de varejo dos Estados Unidos, é a primeira marca a testar a compra de mídia impressa dessa maneira. A agência de mídia da Target, a Haworth, decidiu experimentar o modelo, comprando anúncios nas revistas People, Entertainment Weekly, Time e Sports Illustrated. A compra programática de anúncios é uma prática que ganha cada vez mais força na indústria digital. Cerca de US$ 15 bilhões movimentados pela mídia digital serão investidos em compra programática, de acordo com previsão da eMarketer. Isso representa 55% de todo o investimento realizado na mídia digital nos Estados Unidos. De acordo com a vice-presidente sênior de mídia da Target, Kristi Argyilan, a compra de mídia programática vem crescendo na agência principalmente pelo fato dela poupar o trabalho humano, fazendo com que os funcionários dediquem seu tempo a outras atividades mais estratégicas.

Como funciona a compra programática de anúncios impressos? O sistema criado pela Time Inc. é semelhante ao já utilizado pelas agências digitais que realizam compras programáticas. Os profissionais de mídia utilizam uma plataforma que permite selecionar o perfil do público a ser atingido, como homens, mulheres, segmento de luxo, profissionais de negócios, etc. A própria editora promete ampliar esse legue de público-alvo com o passar do tempo. Ao fazer essa filtragem, os mídias não sabem em quais revistas seus anúncios irão ser



publicados, mas têm a noção de que as peças publicitárias serão direcionadas para as publicações mais identificadas com os segmentos escolhidos. Podem ser selecionadas as posições ou áreas da revista em que os anúncios irão aparecer e, caso seja necessário, podem fazer solicitações específicas ao departamento comercial da editora. Os anunciantes também podem selecionar o contexto editorial do qual desejam que seus anúncios fiquem aproximados. Com informações do Advertising Age Leia Mais: http://www.meioemensagem.com.br/home/midia/noticias/2015/02/11/A-venda-programatica-chega-ao-impresso.html?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=mmbymail-geral&utm_content=A-venda-programatica-chega-ao-impresso#ixzz3RXSHhaf5

Fonte: Meio & Mensagem

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http://www.meioemensagem.com.br/home/midia/noticias/2015/02/11/A-venda-programatica-chega-ao-impresso.html?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=mmbymail-geral&utm_content=A-venda-programatica-chega-ao-impresso#ixzz3RXSHhaf5




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