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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

Programa de Pós-Graduação em Administração

Lucas de Carvalho Marinho Teixeira

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM MODELOS DE NEGÓCIOS DE BANCOS

PÚBLICOS FEDERAIS

Belo Horizonte

2014

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

Programa de Pós-Graduação em Administração



PÚBLICOS FEDERAIS

Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação em

Administração da Pontifícia Universidade Católica de

Minas Gerais como requisito parcial para obtenção do

título de Doutor em Administração.

Orientador: Humberto Elias Garcia Lopes

Belo Horizonte

2014

FICHA CATALOGRÁFICA

Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais

Teixeira, Lucas de Carvalho Marinho

T266e Estratégias competitivas em modelos de negócios de bancos públicos federais/

Lucas de Carvalho Marinho Teixeira. Belo Horizonte, 2014.

201 f.: il.

Orientador: Humberto Elias Garcia Lopes

Tese (Doutorado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Programa de Pós-Graduação em Administração.

1. Bancos estatais - Planejamento. 2. Inteligência competitiva

(Administração). 3. Planejamento estratégico. 4. Negócios. 5. Valor econômico

adicionado I. Lopes, Humberto Elias Garcia. II. Pontifícia Universidade Católica

de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. III. Título.

CDU: 658.012.2



PÚBLICOS FEDERAIS

Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação em

Administração da Pontifícia Universidade Católica de

Minas Gerais como requisito parcial para obtenção do

título de Doutor em Administração.

Área de concentração: Gestão estratégica de

organizações.

______________________________________________________________________________________

Orientador Prof. Dr. Humberto Elias Garcia Lopes (Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais)

__________________________________________________________________________________________

Prof. Dr. David Kallás (Insper - Instituto de Ensino e Pesquisa - SP)

__________________________________________________________________________________________

Profa. Dra. Grace Vieira Becker Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul)

__________________________________________________________________________________________

Prof. Dr. Ramon Silva Leite (Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais)

__________________________________________________________________________________________

Prof. Dr. Ricardo César Alves (Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais)

Belo Horizonte, 18 de dezembro de 2014

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, agradeço a meu pai, Prof. Dr. Dalton Jorge Teixeira, que sempre

valorizou e apoiou minha formação acadêmica e educacional, sem medir quaisquer esforços, e

no qual tenho minha principal referência.

Ao Prof. Dr. Humberto Lopes, por ter acreditado no meu potencial, pelos ensinamentos,

paciência e orientação ao longo desses quatro anos de caminhada.

À minha esposa, Elisa, pela compreensão e ajuda nos momentos de dificuldade, e por

ter colaborado na elaboração deste trabalho.

À minha mãe Helena e minha irmã Maria Teresa, pelo carinho e dedicação ao longo da

minha vida.

Aos colegas da GESTOR, pela colaboração nos seminários.

Aos demais professores e funcionários do PPGA.

Aos demais colegas de curso, e em especial ao Fabrício Miranda, que por razões

maiores, não pode continuar na caminhada conosco, mas que é uma inspiração na força pelo

qual luta contra as adversidades impostas pela vida.

E aos meus amigos e ex-alunos, que de alguma forma contribuíram para minha

formação.

Por fim, "Quando você achar que tudo na sua vida está perdido, lembre-se que aos 48

minutos do segundo tempo o juiz apitou e Riascos partiu pra bola..."

P.S.: 1813 Eterno

RESUMO

A expressão modelo de negócios é cada vez mais usada tanto por acadêmicos como

executivos. O termo começou a ser utilizado com frequência por consultores, executivos e

acadêmicos, principalmente, depois que surgiram os negócios baseados na internet,

transformando a expressão numa das mais populares no mundo dos negócios. Por ser uma

temática relativamente recente, posto que emergiu a partir dos estudos de criação de valor das

empresas "ponto.com" na década de 1990, os modelos de negócios ainda suscitam

controvérsias conceituais, o que cria uma lacuna teórica importante. Essa lacuna foi ampliada

pela existência de relativamente poucos estudos empíricos. O principal objetivo deste trabalho

é estudar o conceito de modelo de negócios e suas principais influências teóricas, com uma

posterior contraposição com os modelos de negócios existentes no mercado. Essa

contraposição permitirá mapear os principais componentes de um modelo de negócios,

esclarecer a relação entre os modelos de negócios e conceitos relacionados e identificar

lacunas. Apesar dos modelos de negócios possuírem um papel fundamental no ambiente

organizacional, muitas empresas ainda não incorporaram essa atividade em seu processo de

desenvolvimento. Porém, as informações sobre os componentes organizacionais não são

disponibilizadas de forma clara e acessível em todas as organizações. Assim, existe uma

dificuldade em mapear e estruturar os componentes organizacionais. Para mapear esses

componentes, o presente estudo utilizará três abordagens sobre modelos de negócios: a)

Modelo de Escolhas e Consequências, de Casadesus-Masanell e Ricart (2010); b) Modelo

RCOV, de Demil e Lecocq (2010); c) o Business Model Canvas, de Osterwalder e Pigneur

(2011), para duas instituições bancárias públicas federais: Banco do Brasil e Caixa

Econômica Federal, para o período de 2002 a 2012. A presente tese será apresentada em

formato alternativo, ou seja, terá a estrutura de artigos científicos. A principal característica da

tese em formato de artigos é que os textos têm suas próprias características de

individualidade. Isso significa que cada artigo terá seu próprio objetivo, revisão da literatura,

método de pesquisa, resultados, discussões e conclusões, de maneira que ele possa ser

submetido e aprovado em um periódico acadêmico, de forma independente dos demais

artigos, ou baseado nos resultados parciais obtidos no artigo anterior.

Palavras-chave: modelo de negócios; estratégia; criação de valor

ABSTRACT

The term business model is increasingly used by both academics and executives. The term

began to be used frequently by consultants, executives and academics, especially after that

surfaced on the Internet based businesses, transforming the expression in one of the most

popular in the business world. As a relatively recent issue, since emerged from studies of

value creation of "dot.com" companies in the 1990s, the business models are still of

conceptual controversies, which creates an important theoretical gap. This gap was expanded

by the existence of relatively few empirical studies. The main objective of this work is to

study the concept of business and its main theoretical influences model, with a further

contrast with the existing business models in the market. This contrast will map the key

components of a business model, clarify the relationship between business models and related

concepts and identify gaps. Although the business models they have a key role in the

organizational environment, many companies still not incorporated this activity into their

development process. However, information on the organizational components are not

available in a clear and accessible way for all organizations. Thus, there is a difficulty in

mapping the organizational structure and components. To map these components, this study

uses three approaches to business models: a) Model Choices and Consequences of Casadesus-

Masanell and Ricart (2010); b) Model Rcov, the Demil and Lecocq (2010); c) the Business

Model Canvas, Osterwalder and Pigneur of (2011), for two federal public banks: Banco do

Brazil and Caixa Economica Federal, for the period 2002 to 2012 This thesis will be

presented in an alternative format, ie have the structure of scientific articles. The main feature

of articles in the thesis format is that the texts have their own characteristics of individuality.

This means that each item will have its own purpose, literature review, research method,

results, discussion and conclusions, so that it can be submitted to and approved in an

academic journal, independently of other articles, or based on partial results obtained in the

previous article.

Keywords: business models; strategy; value creation

Lista de Figuras

Figura 1: Quatro Etapas do Desenvolvimento do Metamodelo ............................................... 21

Figura 2: A relação entre os conceitos Modelo de Negócios e Estratégia ............................... 30

Figura 3: Componentes do Modelo de Negócios ..................................................................... 48

Figura 4: Potencial de Valor Adicionado de um Modelo de Negócios .................................... 49

Figura 5: Modelo de Negócios - Escolhas e Consequências .................................................... 63

Figura 6: Modelo RCOV .......................................................................................................... 65

Figura 7: Business Model Canvas ............................................................................................ 66

Figura 8: Modelo de Negócios - Escolhas e Consequências .................................................... 74

Figura 9: Modelo de Negócios - Ciclos Virtuosos ................................................................... 75

Figura 10: Modelo de Escolhas e Consequências do Banco do Brasil - 2002 a 2012.............. 78

Figura 11: Principais Ciclos Virtuosos do Banco do Brasil ..................................................... 79

Figura 12: Fluxo de Criação de Valor - Banco do Brasil ......................................................... 82

Figura 13: Modelo de Escolhas e Consequências da Caixa Econômica Federal - 2002 a 2012

.................................................................................................................................................. 87

Figura 14: Principais Ciclos Virtuosos da Caixa Econômica Federal ...................................... 88

Figura 15: Fluxo de Criação de Valor - Caixa Econômica Federal.......................................... 89

Figura 16: Framework RCOV ................................................................................................ 104

Figura 17: Framework RCOV - Banco do Brasil - 2002 a 2012 ............................................ 108

Figura 18: Dinâmica RCOV - Banco do Brasil - 2002 a 2012 ............................................... 110

Figura 19: Retorno Sobre Ativo (%) - Banco do Brasil - 2010- 2012 ................................... 111

Figura 20: Framework RCOV - Caixa Econômica Federal - 2002 a 2012 ............................ 114

Figura 21: Dinâmica RCOV - Caixa Econômica Federal - 2002 a 2012 ............................... 116

Figura 22: Retorno Sobre Ativo (%) - Caixa Econômica Federal - 2010- 2012 .................... 117

Figura 23: Business Model Ontology ..................................................................................... 133

Figura 24: Business Model Canvas ........................................................................................ 134

Figura 25: Ontolgia do Business Model Canvas- Banco do Brasil ........................................ 137

Figura 26: Business Model Canvas- Banco do Brasil ............................................................ 140

Figura 27: Variáveis do Business Model Canvas- Caixa Econômica Federal ....................... 142

Figura 28: Business Model Canvas- Caixa Econômica Federal............................................. 145

Figura 29: Hierarquia do conceito de modelo de negócios .................................................... 154

Figura 30: Evolução do conceito de modelo de negócios ...................................................... 156

Figura 31: Metamodelo de Negócios...................................................................................... 167

Figura 32: Metamodelo de Negócios - Banco do Brasil ........................................................ 171

Figura 33: Metamodelo de Negócios - Caixa Econômica Federal ......................................... 172

Lista de Tabelas

Tabela 1:

Síntese do Referencial Teórico .............................................................................................. 45

Tabela 2:

Componentes dos Modelos Escolhas e Consequências, RCOV e Método Canvas ........... 53

Tabela 3:

Avaliação do Modelo de Negócios do Banco do Brasil ........................................................ 83

Tabela 4:

Avaliação do Modelo de Negócios da Caixa Econômica Federal ....................................... 90

Tabela 5:

Síntese do Modelo de Escolhas e Consequências - Banco do Brasil x Caixa Econômica

Federal ..................................................................................................................................... 91

Tabela 6:

Componentes do Modelo de Negócios ................................................................................. 103

Tabela 7:

Elementos do Modelo RCOV para o Banco do Brasil - 2002-2012 .................................. 107

Tabela 8:

Elementos do Modelo RCOV para a Caixa Econômica Federal- 2002-2012 .................. 114

Tabela 9:

Nove dimensões do Business Model Canvas ....................................................................... 130

Tabela 10:

Lógica Central do Business Model Canvas ......................................................................... 131

Tabela 11:

Síntese do Business Model Canvas - Banco do Brasil x Caixa Econômica Federal ....... 146

Sumário1

I. PREÂMBULO ............................................................................................................... 16

I.1. Introdução ....................................................................................................................... 16

I.2. Objetivo Geral ................................................................................................................ 17

I.3. Objetivos Específicos ..................................................................................................... 18

I.4. Justificativa ..................................................................................................................... 18

I.5. Método da estrutura em formato de artigo ..................................................................... 20

II. REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................................................... 22

Introdução ............................................................................................................................. 23

Definição do Modelo de Negócios ....................................................................................... 25

O modelo de negócios é um construto diferente dos usados para definir a estratégia? ........ 28

Fundamentação Teórica dos Modelos de Negócios, Segundo a Ótica do Posicionamento e

da Visão Baseada em Recursos ............................................................................................ 32

Modelo de Negócios sob a Ótica da Teoria do Posicionamento .......................................... 34

Modelo de Negócios sob a Ótica da Visão Baseada em Recursos ....................................... 40

Componentes do Modelo de Negócios ................................................................................. 46

Conclusões ............................................................................................................................ 53

III METODOLOGIA ........................................................................................................ 56

III.1. Características da pesquisa .......................................................................................... 56

III.2. Coleta documental de dados ........................................................................................ 56

III.2.1. Fases da coleta documental ....................................................................................... 58

III.3. Justificativa para a escolha dos objetos de estudo ....................................................... 59

III.4.Procedimentos para a coleta e análise dos dados .......................................................... 61

IV RESULTADOS ............................................................................................................ 68

IV.1. Aplicação do Modelo de Escolhas e Consequências de Casadesus-Masanell e Ricart

(2010) para os Modelos de Negócios do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal .. 68

Introdução.......................................................................................................................... 69

Fundamentação Teórica: Modelo de Negócios e a Nova Economia Industrial ................ 70

Metodologia: Representação do Modelo de Negócios - Modelo de Escolhas e

Consequências ................................................................................................................... 73

Resultados ......................................................................................................................... 76

a) Modelo de Escolhas e Consequências - Banco do Brasil - 2002 a 2012 ...................... 76

1 Este trabalho foi revisado de acordo com as novas regras ortográficas aprovadas pelo Acordo Ortográfico

assinado entre os países que integram a Comunidade de Países de Língua Portuguesa (CPLP), em vigor no Brasil desde 2009. E foi formatado de acordo com o Padrão PUC-MINAS de Normalização, de 2011.

b) Modelo de Escolhas e Consequências - Caixa Econômica Federal - 2002 a 2012....... 84

Conclusões ........................................................................................................................ 91

IV.2. Modelo de Negócios do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal: Utilização

do Modelo RCOV ................................................................................................................. 94

Introdução.......................................................................................................................... 95

Os Modelos de Negócios e suas relações com duas das principais abordagens da Criação

de Valor na Estratégia ....................................................................................................... 96

Abordagem Estática x Abordagem Dinâmica dos Modelos de Negócios ........................ 99

Metodologia - Modelo RCOV......................................................................................... 101

Modelo RCOV - Banco do Brasil ................................................................................... 106

Modelo RCOV - Caixa Econômica Federal .................................................................... 112

Conclusões ...................................................................................................................... 118

IV. 3. Aplicação do Modelo Canvas para o Modelo de Negócios do Banco do Brasil e da

Caixa Econômica Federal ................................................................................................... 121

Introdução........................................................................................................................ 122

Modelo de Negócios e Criação de Valor ........................................................................ 124

Modelo Canvas ................................................................................................................ 128

Aplicação do Modelo Canvas para o Modelo de Negócios do Banco do Brasil e da Caixa

Econômica Federal .......................................................................................................... 136

Business Model Canvas - Banco do Brasil ..................................................................... 136

Business Model Canvas - Caixa Econômica Federal ...................................................... 142

Comparação do Business Model Canvas - Banco do Brasil x Caixa Econômica Federal

......................................................................................................................................... 146

Conclusões ...................................................................................................................... 148

V. CONSIDERAÇÕES FINAIS: PROPOSIÇÃO DE UM METAMODELO

CONCEITUAL PARA MODELO DE NEGÓCIOS ...................................................... 151

Introdução ........................................................................................................................... 151

Os modelos de negócios ..................................................................................................... 152

Ontologia dos Modelos de Negócios .................................................................................. 153

Ontologia dos Frameworks: Escolhas e Consequências (Casadesus-Masanell & Ricart,

2010), RCOV (Demil & Lecocq, 2010) e Business Model Canvas (Osterwalder &

Pigneur, 2011) ................................................................................................................. 156

Críticas à RBV .................................................................................................................... 163

Críticas ao Modelo RCOV .................................................................................................. 164

Consolidação de conceitos e estruturas de o metamodelo de Modelo de Negócios ........... 165

Proposição de um Metamodelo de Negócios ...................................................................... 166

Aplicação do Metamodelo para o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal............. 169

Conclusões .......................................................................................................................... 173

Referências ...................................................................................................................... 175

16

I. PREÂMBULO

I.1. Introdução

O e-business trouxe para o consumidor a possibilidade de comparação de preços e

produtos de uma forma mais integrada. Essa modificação alterou a disposição dos clientes

para pagar, gerando uma mudança no ambiente no qual as empresas estão inseridas (Amit &

Zott, 2001; Casadesus-Masanell & Ricart, 2010; Teece, 2010). Esse processo trouxe

alterações na relação entre produtores e consumidores, o que gerou a necessidade de se

desenvolver novas formas de analisar como as empresas atingem posições superiores aos

concorrentes.

Dentre as novas formas de analisar a lógica econômica das empresas, o conceito de

modelos de negócios surge para dar forma à diversidade e complexidade das relações mais

significativas entre as variáveis de decisão das empresas (Mc Grath, 2010).

O modelo de negócios é uma ferramenta que relaciona todos os componentes relevantes

para a implementação de um negócio, facilitando a visualização do funcionamento da

empresa e permitindo tanto a percepção das atividades-chave, quanto dos recursos-chave, que

podem ser a origem das vantagens competitivas da organização. A elaboração de um modelo

de negócios ajuda os stakeholders a compreender as várias nuances do negócio em que se

encontram inseridos, tais como parceiros, produtos/serviços, riscos, mercado, custos, fontes

de receita, recursos, etc. Outra função de um modelo de negócios é guiar e acompanhar o

desenvolvimento da empresa a curto, médio e longo-prazo, segundo as metas estabelecidas

pela empresa. Por isso, devido à representação dos modelos de negócios, eles são suporte para

a empresa apresentar a sua organização e funcionamento, tanto para potenciais parceiros

como para cliente.

O modelo de negócios desempenha um papel relevante para o sucesso de uma

organização, porque explica a forma como a empresa gera, obtém e cria valor para os

17

stakeholders. A expressão modelo de negócios é cada vez mais usada tanto por acadêmicos

como executivos das organizações. O termo começou a ser utilizado com frequência por esse

público, principalmente, depois que surgiram os negócios baseados na Internet,

transformando a expressão numa das mais populares no mundo dos negócios. (Zott, Amit &

Massa, 2010).

Por ser uma temática relativamente recente, posto que emergiu a partir dos estudos de

criação de valor das empresas "ponto.com " na década de 1990, os modelos de negócios ainda

suscitam controvérsias conceituais, o que cria uma lacuna teórica importante. Essa lacuna foi

ampliada pela existência de relativamente poucos estudos empíricos. (Timmers, 1998, Amit &

Zott, 2001; Magretta, 2002; Morris, Schinedehutte & Allen, 2005; Casadesus-Masanell &

Ricart, 2007; Johnson, Christensen & Kagermann, 2008; Amit, Zott & Massa, 2010,

Casadesus-Masanell & Ricart, 2010 ; Lecocq, Demil e Ventura, 2010; Teece, 2010).

Portanto, para preencher essa lacuna, se mostra necessária a compreensão da

configuração estrutural dos componentes dos modelos de negócios e, a partir disso, a

exploração das oportunidades de negócios. Assim, o estudo dos modelos de negócios

demanda identificar os componentes centrais para fundamentar as relações de causa e efeito,

reivindicando a importância da utilização das teorias centrais da literatura acadêmica na área

de estratégia. (Amit & Zott, 2001; Casadesus-Mansanell & Ricart, 2007; Salas-Fumás, 2009;

Demil & Lecocq, 2010).

I.2. Objetivo Geral

O principal objetivo deste trabalho é propor um metamodelo de modelo de negócios que

congregue elementos que compõem e influenciam os modelos de negócios, através do estudo

dos conceito de modelo de negócios e suas principais influências teóricas, com uma posterior

contraposição com os modelos de negócios existentes no mercado. Essa contraposição

18

permitirá mapear os principais componentes de um modelo de negócios, esclarecer a relação

entre os modelos de negócios e conceitos relacionados e identificar lacunas. A partir disso, o

foco de análise

I.3. Objetivos Específicos

Em suma, os objetivos específicos deste trabalho são:

- Reunir os principais conceitos e estruturas apresentados na literatura acadêmica,

relativos aos modelos de negócios, até o presente momento;

- Identificar, estudar e analisar os modelos de negócios, por meio do estudo de caso de

duas instituições bancárias públicas federais: Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal;

- Consolidar os dados na forma de modelos de negócios conceituais já existentes na

literatura, que contemplem os principais elementos componentes e influenciadores de um

modelo de negócios de uma forma genérica.

I.4. Justificativa

A literatura acadêmica sobre estratégia aponta que, segundo Zott, Amit & Massa

(2010), os estudiosos sobre modelo de negócios não chegaram a um acordo sobre uma

definição única em relação ao tema. Essa inconsistência conceitual representa uma potencial

fonte de dispersão, promovendo obstruções para o progresso do estudo dos modelos de

negócios. Pela divergência de entendimentos, e por ser uma temática relativamente recente, os

modelos de negócios ainda suscitam controvérsias conceituais, o que cria uma lacuna teórica

importante. Essa lacuna foi ampliada pela existência de relativamente poucos estudos

empíricos. (Timmers, 1998, Amit & Zott, 2001; Magretta, 2002; Morris, Minet & Allen,

2005; Casadesus-Masanell & Ricart, 2007; Johnson, Christensen & Kagermann, 2008; Zott,

19

Amit, & Massa, 2010, Casadesus-Masanell & Ricart, 2010 ; Demil, Lecocq & Ventura, 2010;

Teece, 2010, Kallás, 2012).

Apesar dos modelos de negócios possuírem um papel fundamental no ambiente

organizacional, muitas empresas ainda não incorporaram essa atividade em seu processo de

desenvolvimento. Porém, as informações sobre os componentes organizacionais não são

disponibilizadas de forma clara e acessível em todas as organizações. Assim, existe uma

dificuldade em mapear e estruturar os componentes organizacionais. Para mapear esses

componentes, o presente estudo utilizará três abordagens sobre modelos de negócios: a)



(2011).

Visando proporcionar a simplicidade de representação dos negócios e a facilidade de

comunicação entre os atores envolvidos, os modelos de negócios favorecem a construção e a

reconstrução de um sistema empresarial. Para que isso seja possível, propõe-se que um

metamodelo conceitual seja uma ferramenta que contemple as principais dimensões de análise

que influenciam um modelo de negócios, bem como os elementos que o compõem, dando

uma visão integrada e panorâmica dos itens relacionados ao modelo de negócios.

O metamodelo procura arranjar de maneira lógica os elementos exteriores apontados

como influenciadores dos pontos internos de uma empresa. Esse metamodelo é o principal

resultado do trabalho, pois é o estruturador do referencial teórico e da verificação do

metamodelo com modelos de mercado.

Para validar o metamodelo conceitual, por meio de estudos de caso, foram analisados os

principais recursos e atividades-chave de dois bancos públicos federais brasileiros, o Banco

do Brasil e a Caixa Econômica Federal, no período de 2002 a 2012. A descrição dos recursos

20

e as atividades-chave será baseada nos Relatórios da Administração dos referidos bancos, no

respectivo período.

I.5. Método da estrutura em formato de artigo

Segundo indicadores internacionais de produção cientifica – SCImago Journal and

Country Rank (2008) –, o Brasil vem aumentando sua participação no cenário mundial nos

últimos anos. Os periódicos científicos brasileiros publicam a partir de 2009 mais de um terço

da produção científica do Brasil, segundo os índices bibliográficos Web of Sciences (WoS) e

Scopus, que são referência internacional para a medida da produção científica dos países. O

alcance desse marco contribuiu decisivamente para que o Brasil viesse a ocupar a 13ª posição

no ranking internacional de produção científica medido pelo número de artigos publicados.

De acordo com a Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior - CAPES

(CAPES, 2008), o número de artigos publicados passou de 8.495 para 26.369 entre 1996 e

2007, praticamente triplicando em 11 anos.

É possível que vários fatores possam explicar esse salto quantitativo e qualitativo da

produção científica brasileira, podendo-se listar de modo não excludente: o aumento do

número de programas de pós-graduação e de titulados em mestrado e doutorado, os processos

de controle e avaliação da CAPES (CAPES, 2008), que valorizam o número de publicações

em periódicos de alto impacto.

A partir desse panorama, a presente tese será apresentada em formato alternativo, ou

seja, terá a estrutura de artigos científicos. A principal característica da tese em formato de

artigos é que os textos têm suas próprias características de individualidade. Isso significa que

cada artigo terá seu próprio objetivo, revisão da literatura, método de pesquisa, resultados,

discussões e conclusões, de maneira que ele possa ser submetido e aprovado em um periódico

21

acadêmico, de forma independente dos demais artigos, ou baseado nos resultados parciais

obtidos no artigo anterior.

É importante ressaltar ainda que a presente tese será construída nesse formato para que

seja possível identificar semelhanças, completudes e divergências dos modelos de negócios de

duas instituições bancárias públicas federais. Considerando como objetivo principal desta

pesquisa a consolidação de um metamodelo, o trabalho foi estruturado em quatro etapas,

descritas em sequência:

Figura 1: Quatro Etapas do Desenvolvimento do Metamodelo Fonte: Elaborado pelos autores

A primeira etapa consiste na apresentação do arcabouço teórico com foco em modelo de

negócios, a segunda, no desenvolvimento da estrutura conceitual, a terceira na verificação da

estrutura conceitual na prática, e por fim, será realizada a análise e conclusão do metamodelo

e dos casos.

Para validar a construção do metamodelo serão utilizados como referências três

modelos de negócios conceituais a saber: Escolhas e Consequências de Casadesus-Masanell e

Ricart (2010), RCOV de Demil e Lecocq (2010) e CANVAS de Osterwalder e Pigneur

(2011). Para as verificações do modelo conceitual na prática, serão utilizados os estudos de

caso dos modelos de negócios do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal, para o

período de 2002 a 2012.

Análise Teórica

Modelos Conceituais

Estudos de Caso

Metamodelo

22

II. REFERENCIAL TEÓRICO

Resumo

Uma das maneiras propostas para a criação de valor é através dos modelos de negócios. O

termo modelo de negócios vem sendo empregado na administração desde a década de 50,

com o trabalho de Ansoff (1957). Porém, os modelos de negócios se tornaram um tema

prevalente, na área de estratégia, com a expansão do uso da internet, no chamado e-

commerce, em meados dos anos 90. O aumento de publicações sobre o tema, sem que

houvesse por parte dos autores uma definição consistente e explícita do conceito de modelo

de negócios, representou uma potencial fonte de dispersão, promovendo obstruções na

pesquisa sobre o tema. Este artigo analisa a discussão sobre os termos "modelo de negócios" e

"estratégia", e seu principal objetivo é verificar se esses conceitos são distintos ou não. Para

isso, são comparadas abordagens consolidadas de estratégia, como a da escola de

posicionamento e a visão baseada em recursos (resource-based view-RBV), com as definições

de vários autores para o termo "modelo de negócios".


23

Introdução


pelos gestores. O termo começou a ser empregado com mais frequência por consultores,

executivos e acadêmicos, principalmente, depois que surgiram os negócios baseados na

internet (Osterwalder & Pigneur, 2004), transformando a expressão numa das mais populares

no mundo dos negócios.

O termo modelo de negócios vem sendo empregado na administração desde a década de

50, com o trabalho de Ansoff (1957), porém, os modelos de negócios se tornaram um tema

prevalente, na área de estratégia, com a expansão do uso da internet, no chamado e-

commerce, em meados dos anos 90. Entretanto, esse conceito está ganhando cada vez mais

espaço no meio acadêmico e empresarial para seu estudo e definição (Teece, 2010).

A literatura sobre modelos de negócios trata, basicamente, dos elementos principais que

os compõem e de como eles se articulam, de modo a garantir a lucratividade da firma

(Chesbrough & Rosenbloom, 2002; Demil & Lecocq, 2010). A escolha de um modelo de

negócios significa definir um jeito particular de competir, de operar e de criar valor. Essas

escolhas não necessariamente coincidem com a estratégia da empresa, pois a análise

estratégica está focada apenas na concorrência, ou seja, na captura do valor, já o modelo de

negócios inclui o processo de criação de valor (Amit & Zott, 2001).

Frequentemente, os conceitos de modelo de negócios têm sido usados como sinônimos

de estratégia. A maior parte das definições genéricas de modelo de negócios são muito

próximas das principais definições e abordagens de estratégia, o que será visto adiante. Isso

tem gerado dúvidas e debates sobre se são construtos diferentes ou não (Magretta, 2002;

Mansifield & Fourie, 2004; Seddon et al, 2004).

A utilização equívoca desses construtos pode ser explicada porque as definições têm em

comum o fato de aproximarem muito os conceitos dos modelos de negócios aplicados pelas

24

teorias e instrumentos da área de estratégia. Isso tem levado a uma série de suposições sobre a

semelhança, ou mesmo, sobre a sobreposição que existe entre os dois termos (Rappa, 2004).

Muitos são os autores que estudam a relação entre esses dois construtos. Poucos,

entretanto, admitem que os dois termos se sobrepõem, pois, na realidade, acreditam que

modelo de negócios seja uma metáfora de estratégia. Quase todos os autores envolvidos nessa

discussão têm definido modelo de negócios como um novo construto nos campos da

administração e da tecnologia da informação (Joia & Ferreira, 2005).

Este estudo pretende contribuir para essa discussão, analisando se realmente é correto

afirmar que modelo de negócios e estratégia são construtos diferentes. Assim, analisa vários

conceitos atribuídos a modelo de negócios, verificando até que ponto diferem ou não daqueles

relacionados à estratégia. Para esclarecer se o modelo de negócios é diferente do de estratégia,

é necessário responder à seguinte questão: o modelo de negócios é um construto diferente dos

usados para definir a estratégia?

Dentro das várias perspectivas e estudos, surgiram diversas abordagens de estratégia,

que foram sobrepostas, criticadas, elaboradas e ampliadas ao longo do tempo, respondendo

aos momentos econômicos vigentes. Diante de tal diversidade, este trabalho constitui-se como

um estudo teórico prescritivo realizado a partir de duas importantes abordagens da

administração estratégica: Posicionamento e Resource-Based View (RBV). Segundo Porter

(1980), a estratégia competitiva envolve o posicionamento de um negócio com o intuito de

maximizar o valor das suas características que o diferenciam dos concorrentes dentro de uma

mesma indústria. A essa abordagem chamamos de Escola do Posicionamento. Nesse modelo,

o ambiente externo é o fator determinante das ações estratégicas da empresa. Já a abordagem

RBV tem como foco os recursos, entendidos como todos os ativos, habilidades, processos

organizacionais, informação e conhecimento, entre outros bens, controlados por uma empresa,

25

que a habilita a conceber e implementar estratégias que incrementem sua eficiência e

efetividade por meio do estabelecimento de vantagens competitivas.

Assim, a escolha das teorias para o estudo se baseou no pressuposto de que os modelos

de negócios devem abranger tanto a visão de fora para dentro da empresa (outside-in), quanto

a visão de dentro para fora (inside-out). A primeira, a abordagem da escola de

posicionamento, segue as ideias da teoria das organizações industriais e descreve que as

empresas devem definir uma posição dentro da estrutura da indústria, ou seja, as empresas

têm de se adaptar ao mercado, usando as suas capacidades para a criação de valor econômico.

(Porter, 1990; Grant, 1991). Já a RBV busca a lógica de analisar a forma como uma

combinação de recursos mais ampla, até então definida em capital, trabalho e terra pelas

teorias da firma tradicionais. Uma empresa cria valor não porque tem os melhores recursos,

mas por ter competências distintivas dos concorrentes para fazer melhor uso desses recursos

(Penrose 1959; Tollison, 1982 Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Mahoney e Pandian, 1992;

Peteraf, 1993; Peteraf e Barney; 2003).

Definição do Modelo de Negócios

No processo de criação de valor das empresas, a expansão do uso da internet e das

tecnologias de informação trouxe um número crescente de possibilidades de configuração dos

negócios de uma empresa, criando novas configurações organizacionais, permitindo, em

virtude dos custos de transação e de coordenação reduzidos, que empresas se beneficiem da

criação conjunta de valor e de redes de canais múltiplos de distribuição, por exemplo

(Osterwalder, 2004).

Por outro lado, novos formatos organizacionais implicam um maior número de

stakeholders e uma complexidade maior, o que dificulta a intervenção dos gestores. Nesse

26

sentido, o modelo de negócios pode ser visto como um instrumento que ajuda a compreender

e comunicar a lógica de uma organização interna e externamente (Osterwalder, 2004).

Embora esses pontos de vista dos stakeholders difiram em muitos aspectos, todos eles

têm em comum o elemento de definir escolhas. Os modelos de negócios ajudam a refletir

essas escolhas e suas implicações operacionais. Eles facilitam a análise, teste e validação das

relações de causa e efeito que fluem das escolhas estratégicas que foram feitas (Shafer, Smith

& Linder, 2005).

Nas escolhas estratégicas, as organizações e seus gestores precisam compartilhar um

terreno comum ou uma linguagem comum para facilitar a discussão. Os modelos de negócios

devem definir e articular a descrição de objetos de interesse estratégico, que melhoram e

aperfeiçoam as discussões estratégicas relacionadas à tomada de decisão, possibilitando que

se tornem cada vez mais complexas (Osterwalder & Pigneur, 2013).

Independentemente da simplicidade ou complexidade, o conceito de modelo de

negócios é relevante para todo tipo de empresas (Shaferet al., 2005; Osterwalder, Pigneur &

Tucci, 2005), podendo desempenhar um papel positivo na gestão, uma vez que, nesse

ambiente, a empresa que possuir as estratégias adequadas, nos momentos certos, terá

vantagem competitiva sobre as demais. Para que se possa, então, conduzir uma adequada

gestão estratégica é necessário conhecer, entre outras práticas, a opção estratégica adotada

pela organização. Porém, a sua relevância ainda tem de ser comprovada, dado que a

investigação em torno do tema é muito recente (Osterwalder, Pigneur & Tucci, 2005).

A principal área de contribuição do tema pode ser a criação de conceitos e ferramentas

que ajudem os gestores a capturar, compreender, partilhar, analisar, gerir, perspectivar e

mudar a lógica do negócio da empresa (Osterwalder, Pigneur & Tucci, 2005), a reinventar o

conceito de negócio (Johnson, Christensen & Kagermann, 2008), a criar novas abordagens

para os negócios existentes (Hamel, 2000) ou a criar conceitos de negócio totalmente novos.

27

Esses conceitos e ferramentas apresentam aos stakeholders uma nova forma de análise

da lógica econômica na qual as empresas operam. Assim, os modelos de negócios têm sido

apresentados como uma nova unidade de análise, que integram várias perspectivas teóricas

sobre a criação de valor. Seis principais funcionalidades de modelos de negócios são: a

proposta de valor; o segmento de mercado do cliente; a cadeia de valor; a estrutura de custos e

de lucro; a posição estratégica da empresa em uma rede de valor e a formulação de uma

estratégia competitiva (Weiller & Neely, 2013).

Como uma formulação de estratégia competitiva, pode-se destacar a importância do

modelo de negócios para a competição. Em muitos novos mercados, a competição dá-se não

entre produtos ou empresas, mas sim entre modelos de negócio rivais (Hamel, 2000; Grant,

2008), porque nos modelos de negócios, tal como nos produtos, também está presente o

conceito de design dominante (Grant, 2008). Na nova economia, a inovação estratégica é um

imperativo, sendo a busca de novos modelos de negócio fundamental para essa inovação

estratégica (Hamel, 2000; Chesbrough, 2007). Entendem-se novos modelos de negócios, no

sentido de novas abordagens para a criação e criação de valor (Grant, 2008).

Essas novas abordagens para a criação e criação de valor são um aspecto fundamental

de um modelo de negócios para uma organização. O modelo de negócios permite que, por

exemplo, uma nova tecnologia seja transformada em valor econômico, uma vez que ele

agrupa atividades/componentes necessários para criar valor para os consumidores e permitir a

apropriação de parte desse valor. Assim, conhecer os componentes do modelo de negócios de

uma empresa auxilia também a percepção de mudanças que precisam ser realizadas nesses

componentes, por exemplo, quando a empresa desenvolve uma nova tecnologia e precisa

entregar essa tecnologia a um novo mercado, colaborando para a inovação do modelo de

negócios e para o crescimento da organização (Chesbrough & Rosenbloom, 2002;

Osterwalder, 2004).

28

A partir disso, pode-se sintetizar a definição do modelo de negócios como uma

representação da lógica e das escolhas estratégicas fundamentais da empresa, para criar e

capturar valor de uma rede de valor (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010).

O modelo de negócios é um construto diferente dos usados para definir a estratégia?


executivos. O termo começou a ser utilizado com frequência por consultores, executivos e

acadêmicos, principalmente, depois que surgiram os negócios baseados na Internet

transformando a expressão numa das mais populares no mundo dos negócios. Mesmo assim,

modelo de negócios não possui uma definição clara e inequívoca, o que dificulta a

compreensão de seu significado e tem limitado os estudos sobre o termo (Joia & Ferreira,

2005).

Como foi dito anteriormente, muitas definições sobre esse conceito vêm surgindo.

Acadêmicos como Rappa (2004), Hamel (2000) e Amit e Zott (2001), apenas para citar

alguns, têm se empenhado em definir esse construto, para adequar seu uso à prática

empresarial. Essas várias definições têm em comum o fato de estarem muito próximas dos

conceitos e modelos aplicados pelas teorias e instrumentos da área de estratégia. Isso tem

levado a uma série de suposições sobre a semelhança, ou mesmo, sobre a sobreposição que

existe entre os dois termos, por exemplo, trata-se da maneira como uma companhia seleciona

seus clientes, define e diferencia seus produtos e/ou serviços - de quais tarefas deverá se

incumbir e quais irá terceirizar -, configura seus recursos, vai ao mercado, oferece novos

produtos e/ou serviços e consegue ter lucro. Contudo, é difícil afirmar se tal assertiva refere-

se a um modelo de negócios ou a uma estratégia (Joia & Ferreira, 2005).

Essas várias definições que surgem têm em comum o fato de estarem muito próximas

dos conceitos e modelos aplicados pelas teorias e instrumentos da área de estratégia. Isso tem

29

levado a uma série de suposições sobre a semelhança, ou mesmo, sobre a sobreposição que

existe entre os dois termos (Seddon et al, 2004; Mansifield & Fourie, 2004). A conclusão a

que se chega é a de que modelo de negócios é um instrumento dinâmico e sistêmico de

estratégia, altamente adaptável à realidade das empresas. Mais uma vez, é fundamental

ressaltar que em todos os teóricos pesquisados percebe-se que os conceitos de estratégia e de

modelo de negócios se sobrepõem.

O tema modelo de negócios é, muitas vezes, abordado na literatura de forma errônea ou

genérica (Timmers, 1998; Chesbrough & Rosenbloom, 2002), causando, por vezes, certa

confusão semântica sobre o seu conceito e aplicação, se comparado à estratégia. Linder e

Cantrell (2001) exploram essa situação em seus respectivos trabalhos, esclarecendo que a

estratégia abarca as aspirações de realizações da empresa, e o modelo de negócios visa

operacionalizar essas aspirações. Um movimento estratégico de uma organização pode ser,

portanto, o abandono de um modelo de negócios ou a adoção de um novo. Seddon et al.

(2004) e Seddon e Lewis (2003), por exemplo, afirmam que modelo de negócios é apenas

uma abstração de estratégia. Similarmente, Casadesus-Masanell e Ricart (2010) definem

modelo de negócios como o reflexo da estratégia percebida de uma empresa; e Teece (2010)

postulam que o modelo de negócios é mais genérico que a estratégia.

Embora os termos modelo de negócios e estratégia sejam bastante semelhantes em

significado, é preciso apresentar cada um em suas particularidades. Sob este ponto de vista, os

modelos de negócios são abstrações de estratégia, capturando os aspectos da estratégia da

empresa focal que podem ser aplicadas a muitas empresas. Os modelos de negócios se

concentram mais no lado do sistema de atividades, de como uma empresa cria valor

econômico, enquanto a estratégia é mais voltada para o exterior, concentrando-se mais no

posicionamento competitivo (Seddon et al., 2004).

30

Este ponto de vista potencialmente mais significativo da relação entre modelos de

negócios e de concepção da estratégia pode ser ilustrada no diagrama tridimensional exposto

na Figura 2. A utilidade desse diagrama orienta-se pelo fato de que, por meio das informações

que ele apresenta, é possível ver a diferença entre um modelo de negócios e uma estratégia no

que diz respeito ao nível de abstração específico de cada um.

Figura 2: A relação entre os conceitos Modelo de Negócios e Estratégia Fonte: Adaptado de Seddon, P. B., Lewis, G. P., Freeman, P., & Shanks, G. (2004). The case for viewing

business models as abstractions of strategy. The Communications of the Association for Information

Systems, 13(1), 64.

Na Figura 2, a empresa do mundo real é representada pela maior da elipse, e por uma

estratégia de menor elipse, porque muitos aspectos sobre uma empresa são ignorados na

definição da sua estratégia. Os modelos de negócios são representados por elipses ainda

menores, porque ainda menos detalhes são necessários para especificá-los do que para

representar a estratégia de uma empresa. Uma diferença crucial entre modelos de negócios e

estratégia consiste em que o modelo de negócios é observável, enquanto a estratégia não é

completamente observável. (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010 Casadesus-Masanell & Zhu,

2009).

31

A Figura 2 também ilustra dois modelos de negócios, que representam duas visões

diferentes da estratégia da empresa, porque o número de diferentes abstrações que podem ser

construídos com base na estratégia de uma empresa em particular é quase ilimitado.

Assim, os modelos de negócios são um reflexo da estratégia realizada, isto é, a

complexidade e a quantidade de escolhas envolvidas no modelo de negócios partem da

estratégia a ser desenvolvida pela empresa, mesmo que não esteja explícita aos olhos dos

gestores. Uma estratégia é um plano de ação, em que os objetos de escolhas são os modelos

de negócios (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010).

Esses argumentos podem ser resumidos na seguinte definição: um modelo de negócios

descreve os detalhes essenciais da proposta de valor de uma empresa para seus diversos

públicos, bem como do sistema de atividade que a empresa usa para criar e entregar valor aos

seus clientes. No entanto, ao contrário da estratégia, modelos de negócios não consideram

posicionamento competitivo de uma empresa (Seddon et al., 2004).

Para descrever esses sistemas de atividades de uma empresa, ou seja, os principais

componentes dos modelos de negócios, uma única visão sobre estratégia é insuficiente. É

possível inferir que esses modelos se referem a uma visão sistêmica e dinâmica das

abordagens de estratégia existentes. Por conseguinte, a utilidade dessa dinâmica está tanto em

aumentar o poder explicativo das teorias de estratégia, quanto em permitir uma aplicação mais

fácil destas, através de uma visão mais próxima da realidade e dos aspectos importantes de

um determinado negócio (Joia & Ferreira, 2005).

Para explicar a composição dos modelos de negócios, das visões sobre estratégia

existentes, duas abordagens foram selecionadas. A primeira é a da escola de posicionamento e

foi escolhida por sua importância acadêmica e empírica. A segunda, a da visão baseada em

recursos (RBV), foi escolhida por sua crescente inserção em pesquisas relacionadas à

32

tecnologia da informação, área que disseminou o uso do termo modelo de negócios (Timmers,

1998; Ethiraj, Guler & Sing, 2000).

Fundamentação Teórica dos Modelos de Negócios, Segundo a Ótica do Posicionamento e

da Visão Baseada em Recursos

Diversas teorias na literatura acadêmica, em estudos de estratégia, buscam uma

explicação para a diferença de desempenho entre as empresas. A vantagem competitiva é um

termo geralmente utilizado para descrever o desempenho de empresas rivais em um dado

ambiente de mercado.

A partir dos anos 90, o campo da gestão estratégica tem sido objeto de grande mudança

de foco sobre as fontes de vantagem competitiva: da indústria para os efeitos específicos da

firma. Os desenhos de pesquisa da tradicional organização industrial e, mais especificamente,

do modelo de posicionamento de estratégia competitiva (Porter, 1980, 1985, 1990, 1991)

adotam a perspectiva de fora para dentro (outside-in) a respeito dos efeitos da estrutura de

mercado no desempenho. Nesse âmbito, a empresa é vista como um conjunto de atividades

estratégicas visando à adequação ao ambiente da indústria, ou seja, buscando uma posição

atraente no mercado. A sustentabilidade do desempenho econômico decorrente de tal posição

é dependente da influência das forças competitivas encontradas pela firma (Porter, 1996).

Por outro lado, uma perspectiva mais recente, baseada em recursos, redireciona a

atenção para o capital da firma e postula que o desempenho é basicamente um retorno devido

aos ativos únicos possuídos e controlados por uma empresa (Wernerlfet, 1984; Barney, 1991;

Rumelt, 1991). A abordagem da visão baseada em recursos (RBV) tem como foco os

recursos, entendidos como todos os ativos, habilidades, processos organizacionais,

informação e conhecimento, entre outros bens, controlados por uma empresa, que a habilita a

33

conceber e implementar estratégias que incrementem sua eficiência e efetividade, por meio do

estabelecimento de desempenho superior frente aos concorrentes.

Essas premissas sustentam a definição de modelo de negócios, de acordo com Amit e

Zott (2001). Os autores representam o design da transação de conteúdo, estrutura e

governança de forma a criar valor por meio do aproveitamento de oportunidades de negócios.

Portanto, para descrever os componentes dos modelos de negócios, se demanda a

complementaridade dessas duas escolas de pensamento estratégico.

Embora a RBV tenha surgido como um contraponto aos princípios do posicionamento

de que a origem da vantagem competitiva encontra-se no posicionamento em indústrias

atrativas, diversos autores vêm manifestando que existe uma relação complementar entre

ambas abordagens, dado que procuram explicar o mesmo fenômeno de interesse – a vantagem

competitiva. Segundo Peteraf & Barney (2003), a RBV não é substituta das ferramentas

analíticas para o nível de indústria, como o modelo das “cinco forças”, nem uma substituta

para análises de grupos estratégicos ou do macro ambiente (Degen, 2009).

Essas considerações confirmam que, para se analisar os componentes de um modelo de

negócios, não se negaria a utilidade das análises de mercado e da indústria do

posicionamento, nem dos recursos internos da RBV. A pretensão seria explicar as

características internas de uma empresa que a habilitam a obter maiores níveis de eficiência e,

consequentemente, vantagens competitivas. Assim, as duas visões não se substituem, mas ao

contrário, se complementam, pois a subavaliação do papel dos recursos, assim como da

importância de um potencialmente lucrativo posicionamento, levaria a uma análise não

balanceada do contexto estratégico de uma empresa (Degen, 2009).

A escolha dessas duas abordagens se baseia na vsião de Baden-Fuller e Morgan (2010).

A sugestão dos autores é de que os modelos de negócios funcionam como receitas para os

gestores e acadêmicos.

34

Essa abordagem prescritiva abre perspectivas para um maior desenvolvimento dos

modelos de negócios, que podem ser utilizados para definir as características do negócio e as

suas atividades de uma forma extremamente concisa, ou, em outras palavras, de uma forma

que corresponda ao nível genérico que define uma espécie ou tipo de comportamento (nem

muito geral, nem muito especial em seus detalhes), mas que também sugere porque ela

funciona, porque ela incorpora os elementos essenciais e como eles devem ser combinados

para fazê-los funcionar (Baden-Fuller & Morgan, 2010).

Modelo de Negócios sob a Ótica da Teoria do Posicionamento

A nova economia industrial, pensamento teórico que segue as ideias da teoria das

organizações industriais, descreve que as empresas devem definir uma posição dentro da

estrutura da indústria, ou seja, as empresas têm de se adaptar ao mercado, usando as suas

capacidades para a criação de valor econômico. Essa abordagem é classificada como uma

perspectiva outside-in, orientada por uma visão de fora para dentro da organização. Para essa

perspectiva, a vantagem competitiva é resultado exógeno à organização. (Porter, 1990; Grant,

1991).

Sendo a principal referência da teoria do posicionamento, Porter (1980) explica que o

sucesso das empresas é função da atratividade da indústria e do posicionamento relativo da

empresa dentro dessa indústria. Nessa abordagem, é marcante a ênfase da análise estratégica a

partir do ambiente externo. A estrutura da indústria é o fator preponderante na escolha da

estratégia da empresa. Consequentemente, a estratégia competitiva é vista como a construção

de defesas contra o conjunto das forças competitivas, como um modo de influenciar o

equilíbrio das forças externas em favor da empresa, ou como uma resposta, antes dos

concorrentes, às mudanças nos fatores básicos dessas forças (Porter, 1980).

35

Porter (1985) identifica as fontes de vantagem competitiva da empresa, utilizando o

modelo da cadeia de valor como forma de análise sistemática de todas as atividades

executadas por uma empresa, assim como o modo como elas estão ligadas entre si ou às

atividades de outras empresas (fornecedores, canais de distribuição, consumidores finais,

etc.). Ou seja, Porter (1985) descreve o modo como uma empresa pode obter uma vantagem

de custo sustentável ou diferenciar-se de seus concorrentes. A partir dessa abordagem, a

estratégia competitiva é definida como a criação de uma posição única e valiosa, a partir da

configuração de um conjunto diferente de atividades.

Assim, a essência de um negócio é definir a maneira como as empresas devem

apresentar valor para o cliente, induzir ao cliente para pagar esse valor e converter o valor em

lucro. Os negócios mais bem sucedidos são aqueles que conseguem criar mais valor que os

concorrentes (Drucker, 1973; Besanko et al., 2007; Teece; 2010). A análise da cadeia de valor

propõe a desagregação das atividades da empresa em atividades primárias e de suporte e

sugere que as margens de lucro sejam alcançadas a partir do gerenciamento da cadeia de

valor. Essa análise procura oferecer uma maneira sistemática de examinar todas as atividades

desempenhadas pela empresa e como elas interagem entre si (Mintzberg, Ahlstrand &

Lampel, 2000).

Porém, atualmente, as empresas que têm seu escopo de atuação dado através da internet

experimentam de um cenário de alta competitividade, no qual a rentabilidade de seus

negócios encontra-se ameaçada. De acordo com a questão principal, o problema não é se se

deve implementar a tecnologia da internet — as empresas não têm escolha possível se

quiserem permanecer competitivas —, mas como implementá-la. A tecnologia da internet dá

melhores oportunidades às empresas para estabelecerem posicionamentos estratégicos

diferenciados do que as anteriores gerações de tecnologia de informação. É necessário

construir sobre princípios comprovados da estratégia eficaz (Porter, 2001).

36

Quer uma indústria seja nova, quer seja tradicional, a sua atratividade estrutural é

determinada por cinco principais forças da concorrência: 1) a intensidade da rivalidade entre

concorrentes existentes, 2) as barreiras à entrada de novos concorrentes, 3) a ameaça de

produtos ou serviços substitutos, 4) o poder de negociação dos fornecedores e 5) o poder de

negociação dos compradores. Combinadas, essas forças determinam como o valor econômico

criado por qualquer produto, serviço, tecnologia ou forma de concorrência está dividido entre,

de um lado, empresas que atuam num setor e, do outro lado, os clientes, fornecedores,

distribuidores, substitutos e novos entrantes potenciais. Apesar de alguns terem argumentado

que a rapidez da mudança tecnológica nos nossos dias torna a análise do setor menos valiosa,

o contrário é verdadeiro. A análise das forças esclarece a atratividade fundamental do setor,

expõe os condutores principais da rentabilidade média da indústria e fornece ideias sobre a

rentabilidade no futuro. As cinco forças competitivas ainda determinam a rentabilidade,

mesmo se fornecedores, canais, substitutos e concorrentes mudarem (Porter, 2001).

A partir dessa interpretação da relação entre as atividades da indústria e a internet, o

modelo de negócios surge como uma configuração estrutural dos componentes de uma

transação, desenhada para explorar as oportunidades de negócios e válida também para

empresas que atuam em mercados virtuais (Amit & Zott, 2001). O modelo de negócios

resultaria de uma combinação dinâmica dos modelos que Porter (1991) prescreve para

estratégia, nos quais é analisado o ambiente (modelo das cinco forças); definida qual a melhor

estratégia, para explorar as oportunidades e, por fim, é promovida uma configuração das

atividades que melhor se ajustam à estratégia (Amit & Zott, 2001).

Dessa forma, a criação de um modelo de negócios realizada a partir da análise da cadeia

de valor pode resultar em uma estrutura que articule a proposição de valor identificando a

melhor posição no mercado, definindo a cadeia de valor, estimando o seu custo e

37

lucratividade potencial e, por fim, descrevendo a posição da empresa dentro de uma rede de

valor (Chesbrough & Rosenbloom, 2002).

Hedman e Kalling (2003) argumentam que o conceito de modelo de negócios é muitas

vezes usado de forma independente da teoria e que os componentes do modelo e suas inter-

relações se tornam obscuros como resultado. Os autores sugerem um modelo de negócios

conceitual incluindo clientes e concorrentes, a oferta, atividades e organização, recursos e

interações de mercado. Além disso, argumentam que as inter-relações causais e os processos

longitudinais em que os modelos de negócios evoluem também devem ser incluídos no

modelo conceitual (Bankvall, Dubois & Lind, 2013).

A partir dessa ótica, Casadesus-Masanell e Ricart (2011) sugerem que os componentes

do modelo de negócios devem ser as escolhas feitas por executivos sobre o modo como a

organização deve operar — escolhas como práticas de remuneração, contratos de compras,

localização de instalações, grau de integração vertical, iniciativas de marketing e vendas.

Obviamente, toda escolha da gestão tem consequências. Exemplo: preços (uma escolha)

afetam o volume de vendas que, por sua vez, define economias de escala da empresa e seu

poder de barganha (ambos consequências). Essas consequências influenciam a lógica da

geração de valor. Em sua concepção mais simples, portanto, um modelo de negócios consiste

de uma série de escolhas da gestão e das consequências dessas escolhas.

No momento de criar um modelo de negócios, a empresa faz três tipos de escolha.

Escolhas de políticas determinam medidas tomadas pela organização em todas as suas

operações. Escolhas de ativos têm a ver com os recursos tangíveis que uma empresa utiliza. E

escolhas de gestão se referem à forma como a empresa define direitos de decisão nas outras

duas esferas (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010).

As escolhas geram consequências. Uma consequência pode ser flexível ou rígida. A

flexível é aquela que se altera rapidamente quando escolhas subjacentes mudam. Ao contrário

38

de consequências flexíveis, as rígidas são difíceis de imitar, pois a empresa precisa de tempo

para criá-las (Casadesus-Masanell & Ricart, 2011).

Portanto, ao projetar o modelo de negócios, os gestores devem definir o seguintes

elementos: 1) conteúdo: que atividades estão previstas? 2) estrutura: como estão ligadas as

atividades e quais são as mais importantes, o apoio e o periférico; 3) gestão ou governança:

quem executa essas tarefas? (Zott & Amit, 2011).

Um dos elementos-chave para a compreensão do modelo de negócios como um sistema

de atividades é a interdependência mútua entre a empresa e seus atores do ecossistema, ou

seja, clientes, fornecedores e concorrentes. Se definirem ambas as atividades dentro da

empresa e as transações com outros atores, os gestores podem se adaptar às mudanças que

ocorrem no ambiente competitivo. Um modelo de negócios de sucesso é aquele que garante a

criação de valor para todos os stakeholders, mantendo o foco na empresa (Zott & Amit,

2011).

Portanto, pode-se concluir, a partir da ótica do posicionamento, que os modelos de

negócios resultam da competência das empresas em tratar das variáveis de referentes ao

ambiente de mercado. Os modelos de negócios são resultado de uma rede de parcerias,

associações, cooperação e alianças entre as empresas. As parcerias-chave descrevem a rede de

fornecedores e parceiros que fazem o modelo de negócios funcionar (Osterwader & Pigneur,

2010).

Para que uma empresa crie valor a partir de suas atividades, é necessário que ela tenha

estruturado essas atividades de forma eficiente e eficaz. O modelo de negócios cria valor para

os stakeholders, por meio das atividades executadas na cadeia de valor de uma determinada

empresa (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010).

Assim, uma maneira de se aproximar de um modelo de negócios com base nas

atividades da cadeia de valor é conectar esses elementos em termos de uma série de questões-

39

chave para criação de valor. São elas: 1) Novidade: inovação; 2) Lock-in (fidelização):

modelos de negócios podem ser projetados com o objetivo de não perder para terceiros,

mantendo-os como parceiros; 3) Complementaridade: ocorre quando as atividades realizadas

em conjunto criam mais valor do que se operadas separadamente; 4) Eficiência: empresas

cujas atividades são destinadas a aumentar a eficiência geralmente visam reduzir os custos

associados à colaboração com terceiros (Zott, & Amit, 2011).

Essas visões estão de acordo com Baden-Fuller e Morgan (2010), que sugerem que os

modelos de negócios funcionam como receitas: como modelos práticos de tecnologia que

estão prontos para serem copiados. Essa abordagem segue as premissas orientadoras das

escolas formadoras do modelo prescritivo, que pressupunham separar o estrategista

(executivo principal, aquele que forma a estratégia) dos implementadores (funcionários,

aqueles que executam a ação), ou seja, a conformação do pensamento mecanicista clássico de

separar o pensamento da ação. Para que a execução ocorra exatamente como o previsto, o

modelo de formação de estratégia deve ser mantido simples e informal, pressupondo ambiente

estável, até o momento da sua implementação (Oliveira, Grzybovski & Sette, 2011).

Portanto, pode-se concluir que a teoria do posicionamento nasce da necessidade de

adequar organização e ambiente (contexto), por meio de modelos gerenciais que propunham

"formar" estratégias. A ação deveria fluir da razão e, por conseguinte, a formação da

estratégia deveria estar centrada no executivo principal, supostamente, o mais preparado para

desenvolver esse raciocínio dentro das organizações da época.

Porém, única visão sobre estratégia é insuficiente para ser confrontada com modelo de

negócios, é possível inferir que este se refere a uma visão sistêmica e dinâmica das

abordagens de estratégia existentes. Enquanto as óticas anteriores baseavam-se,

principalmente, na perspectiva do mercado, a resource-based view analisa as estratégias da

firma por meio dos recursos que esta detém. As firmas detêm recursos idiossincráticos que as

40

tornam únicas devido à heterogeneidade e imobilidade desses recursos que levam à vantagem

competitiva sustentável se forem raros, valiosos, insubstituíveis e difíceis de imitar (Barney,

1991).

A descrição da abordagem do posicionamento e da RBV, se apresenta como base para a

descrição dos componentes centrais dos modelos de negócios. Partindo dessa premissa de

integrar as abordagens citadas, os diferentes tipos de recursos explicam a performance da

empresa em ambientes dinâmicos. Sozinhos, provavelmente, os recursos e as capacidades não

produzem uma vantagem competitiva sustentável em ambientes dinâmicos. Portanto, os

recursos podem ser adequadamente gerenciados com sua integração ao posicionamento

efetivo de recursos, aumentado a dificuldade de competidores imitarem ou desenvolverem

substitutos efetivos para aquele conjunto específico de recursos (Paiva, Barbosa & Gonçalves,

2010).

Modelo de Negócios sob a Ótica da Visão Baseada em Recursos

Em 1959, com Penrose, surge a ideia da organização como um amplo conjunto de

recursos (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984). Ao contrário do que foi visto na abordagem de

posicionamento, o foco da RBV está num conjunto de recursos intraorganizacionais que pode

garantir lucratividade por longos períodos. A abordagem baseada em recursos específicos da

firma preenche uma lacuna deixada pela abordagem de posicionamento, que subvaloriza o

potencial desse tipo de recurso (Teece, Pisano & Shuen, 1997). Na abordagem de

posicionamento, os recursos associados à criação de valor podem ser comprados pela

organização. Já a RBV fundamenta-se na premissa de que as empresas são heterogêneas, e de

que dispor desses recursos é uma vantagem de cada organização, pois a criação e o

desenvolvimento de um recurso estão enraizados na sua própria complexidade. Tal fato, até

certo ponto, inibe ou dificulta a mobilidade de recursos estratégicos.

41

Os recursos de uma firma podem ser tangíveis ou intangíveis, como capacidade de

produção, liderança em custo, marcas, tecnologia, conhecimento tecnológico, mão de obra

especializada, recursos financeiros, contatos comerciais e competência em processos, entre

outros (Wernerfelt, 1984).

A partir dessa premissa, o valor de um recurso também é determinado pela sua interação

com o ambiente competitivo da firma, o qual determina sua raridade e, portanto, sua

capacidade de gerar e manter vantagem competitiva (Barney, 2001). Isso significa que

permite avaliar se o recurso é específico ou não de uma determinada organização, e se é ou

não uma competência distinta (Teece & Pisano, 1994).

Wernerfelt (1984) faz um paralelo entre a visão tradicional baseada em produtos e a

visão baseada em recursos, mostrando que, nesse caso, novas perspectivas estratégicas podem

ser visualizadas, principalmente para firmas que pretendam diversificar suas atividades em

outros mercados. O estudo também trouxe evidências que indicaram um aumento da

lucratividade das empresas, melhor explicado pela força de seus recursos do que pela sua

posição de mercado. Essa ideia tomou impulso com outros autores como, por exemplo,

Barney (1991) e Peteraf (1993), que persistiram na tentativa de compreender a razão de

diferentes desempenhos entre empresas da mesma indústria e dentro de ambientes de ampla

competição.

Uma empresa possui vantagem competitiva sustentável quando é implementada uma

estratégia de criação de valor que ainda não foi praticada por nenhum de seus concorrentes

atuais ou potenciais e quando essas firmas são incapazes de duplicar os benefícios dessa

estratégia (Barney, 1991; Peteraf, 1993).

A dinâmica da RBV se concentra em recursos e capacidades das empresas para explicar

a sua vantagem competitiva. Ao contrário de perspectivas anteriores que explicaram

vantagem competitiva com base na posição das empresas em uma indústria (Porter, 1980) a

42

RBV olha para dentro da empresa para determinar as fontes de vantagem competitiva. Assim,

a RBV emerge como uma perspectiva complementar para superar as limitações de outras

teorias e coloca uma forte ênfase em recursos heterogêneos e idiossincráticos das empresas.

Estudiosos usam a RBV para compreender a heterogeneidade de recursos e de que forma os

recursos das empresas afetam a maneira como elas competem. A ênfase da RBV sobre as

características de recursos das empresas e sobre como as empresas adquirem e organizam

internamente os seus recursos tornou-se um ponto central em estudos (Nagle & Pope, 2013).

A fonte da vantagem competitiva, portanto, reside muito mais nos recursos da empresa

(Wernerfelt, 1984) do que na atratividade da indústria (Porter, 1986). Esses recursos podem

assumir várias formas, desde fatores de produção comuns, até ativos altamente diferenciados.

Um desempenho superior, portanto, advém da posse de vantagens competitivas.

Para proporcionar e manter vantagem competitiva, um recurso deve ter alguns atributos,

os quais foram definidos por um modelo, o VRIO. O nome é um acrônimo formado pelas

iniciais de cada característica inerente aos recursos com potencial para gerar vantagem

competitiva: "valioso" - ter capacidade para gerar valor, "raro" - ser escasso no mercado,

"inimitável" - ser difícil de ser replicado, imitado ou substituído adequadamente pelos

concorrentes, e "organizável" - por poder ser organizado de forma que permita sua exploração

(Barney, 1995).

A empresa criará valor não apenas se tiver os melhores recursos, mas se tiver a

capacidade de fazer melhor uso deles. Isso a distinguirá dos concorrentes. Os recursos podem

ser classificados em tangíveis (como: máquinas e matérias-primas) e intangíveis (como: o

conhecimento e a experiência do corpo gerencial). Portanto, a empresa pode ser considerada

como uma coleção de recursos produtivos cuja utilização ao longo do tempo é determinada

pela capacidade e competência de sua equipe administrativa (Penrose 1959; Wenerfelt, 1984;

Barney, 1991; Mahoney e Pandian, 1992; Peteraf, 1993; Peteraf e Barney; 2003).

43

Vale ressaltar que o controle de recursos superiores aos concorrentes é uma condição

necessária, mas insuficiente para um desempenho superior. Os recursos poderiam influenciar

o desempenho apenas onde a empresa pode adequadamente aproveitá-los. Assim, a RBV

surge como uma forma de analisar se as empresas sabem aproveitar seus recursos para ganhar

vantagem competitiva, que por sua vez pode levar a um desempenho superior. (Barney, 1991;

Mahoney & Pandian, 1992; Peteraf, 1993; Barney, Wright & Ketchen Jr., 2001; Peteraf &

Barney; 2003; Ndofor, Sirmon & He, 2011).

Os recursos e as capacidades combinadas apropriadamente, de acordo com as

oportunidades ambientais seriam a base da vantagem competitiva. Essa combinação daria à

empresa uma heterogeneidade de recursos e capacidades que os tornariam inimitáveis e

imóveis. Ou seja, mesmo que ocorra uma tentativa de imitação pelos concorrentes, a

combinação criaria mais valor apenas para a empresa detentora dessa combinação. Assim, a

fonte de criação de valor seria a interação (Mahoney & Pandian, 1992; Peteraf, 1993,

Srivastava, Fahey &Chistensen, 2001). Essa perspectiva analisa empresas lucrativas, não

porque elas incorrem investimentos estratégicos, mas porque têm custos mais baixos, maior

qualidade e melhor desempenho (Suurs et al.,2013).

A vantagem competitiva da organização, bem como a estratégia de gestão estão agora

pautadas em novas capacidades ou em pacotes complexos de habilidades e conhecimentos

acumulados, exercidos por meio de processo organizacional e pelas pressões de tendências de

negócios (Nwagbara & Reid, 2013).

A partir da abordagem que procura analisar a dinâmica da mudança e das oportunidades

produtivas da firma, a perspectiva de modelo de negócios baseia-se na RBV (Amit & Zott,

2001). Portanto, o valor integrado no modelo de negócios aumenta à medida que a

combinação de recursos e capacidades que engloba torna-se mais difícil de imitar, menos

transferível, menos substituível, mais complementar e mais produtivo com a utilização.

44

Portanto, na busca da vantagem competitiva, a empresa deve encontrar os meios para tornar o

seu modelo de negócios inimitável (Teece, 2010).

Assim, considerando a quantidade de informação à disposição das organizações de

consumidores finais, novos modelos de negócios surgem a partir do potencial técnico

disponível e da busca de um valor adicional acrescentado gerado por tal conhecimento. Esses

modelos de negócios são um reflexo da capacidade das empresas de compreender e reter

clientes, satisfazer as suas propostas de valor potenciais e delinear a forma como a empresa

vai agregar valor como um todo (Gaspar & Bustinza, 2014). Pode-se argumentar que há uma

mudança de paradigma de uma lógica baseada na gestão dos recursos tangíveis e valor troca,

para uma baseada na gestão de intangíveis e valor em uso (Gaspar & Bustinza, 2014).

Essa capacidade das organizações é crucial para entender a demanda dos clientes atuais

e potenciais, de modo que é possível converter essa demanda em organizações empresariais

eficazes. Os modelos de negócios são baseados na criação de valor para os consumidores, em

oposição à abordagem estratégica que incide sobre a sustentabilidade da captura e valor

gerado. Nesse sentido, a criação de valor é a medida da utilidade dos novos modelos

incorporados na empresa. Por todo o exposto, pode-se observar que o papel dos novos

modelos comerciais será a orientação da empresa para a incorporação de serviços, o nível de

integração destes e a utilidade percebida dos novos modelos negócios (Gaspar & Bustinza,

2014).

De acordo com Baden-Fuller e Morgan (2010), os modelos de negócios fornecem aos

gestores e estudiosos uma maneira de descrever e distinguir a variedade de tipos de

comportamento empresarial que encontramos no mundo das empresas, bem como oferecem

um modo para definir a forma como os casos exemplares fornecidos por determinados

exemplos de desempenho superior aos concorrentes podem se encaixar. O tipo ideal de

exemplos dos modelos de negócios pode propor receitas que já foram experimentadas e

45

testadas no mundo real. Essas receitas, nas quais se podem fazer mais ou menos pequenas

variações sem alterar o caminho básico para o sucesso, criam os ideais que outras empresas

podem procurar seguir.

A RBV, como a teoria do posicionamento, apresenta caráter descritivo. Quanto ao

aspecto epistemológico, a RBV apresenta uma conotação positivista, por buscar regularidades

de causa e efeito no mundo real. Isso fica claro na sua tentativa de criar um mapa, um roteiro

para a identificação das competências centrais, ou seja, a tentativa de classificar os recursos e

capacidades organizacionais como sendo valiosos, raros, de difícil imitação e de determinada

forma organizados (Paiva, Barbosa & Gonçalves, 2010).

Frente às diversas correntes ideológicas da vantagem competitiva, o quadro seguinte

apresenta as principais referências e os respectivos mecanismos de forças para vantagem

competitiva. A tabela 1 sintetiza essas principais diferenças:

Tabela 1:

Síntese do Referencial Teórico

Referências Mecanismos de forças para vantagem competitiva

Penrose (1959) A vantagem competitiva das empresas é um vasto

conjunto de recursos e a forma como este conjunto é

utilizado

Porter (1980) (1986) Vantagem estratégica: diferenciação, liderança em

custo.

Wernerfelt, (1984) As firmas são consideradas como feixes de recursos

podendo ser ativos tangíveis e intangíveis dando

ênfase à tecnologia

Barney (1991) Recursos e capacidades no quadro de uma

organizaçãoparticular são vistos como elementos

valiosos, raros, de difícil imitação e substituição.

Peteraf (1993) Heterogeneidade de recursos das firmas, mobilidade

imperfeita dos recursos entre as firmas, reforçadas por

limites ex ante e ex post à competição.

Nota. Fonte: Elaborado pelos autores

46

A partir dessas referências, a identificação dos componentes do modelo de negócios

deve permitir sua aplicabilidade a todos os tipos de organizações, indistintamente, mesmo que

se considerem as configurações do contexto ambiental.

Portanto, é necessário construir um desenho de um modelo integrativo que contemple a

um só tempo a diversidade e complexidade ambiental e suas consequentes interconexões.

Essa configuração estratégica precisa representar as organizações que estão em constante

movimento. Partindo desse pressuposto, serão descritos os principais componentes do modelo

de negócios.

Componentes do Modelo de Negócios

Como ocorre na definição do conceito de modelo de negócios, os pesquisadores

concordam que não existe um padrão ou um conjunto único de componentes do modelo de

negócios. O que se percebe é a natureza divergente apresentada pelos estudiosos do assunto

sobre os componentes de um modelo de negócios (Klang, Wallnöfer & Hacklin, 2010). Nesse

sentido, um modelo de negócios é composto por uma variedade de elementos estratégicos

como produtos, clientes, tecnologias, recursos, mercado, etc. (Baden-Fuller & Morgan, 2010).

Esses autores, entretanto, afirmam que um modelo de negócios não é feito apenas pelos seus

componentes, mas também pela forma como são organizados e integrados dentro da empresa

visando atingir um resultado determinado e esperado.

Apesar dos estudos investigados proporem definições diferentes para os modelos de

negócios, é possível identificar algumas semelhanças. Em primeiro lugar, a maioria das

definições do modelo de negócios inclui a criação de valor para o cliente como um dos

elementos fundamentais. A criação de valor ao cliente é discutida sob vários termos como

"projeto de criação de valor", "proposta de valor" ou "criação de valor", mas o conteúdo

principal desses termos é o mesmo: o modelo de negócios deve explicar como a empresa cria

47

valor para seus clientes. Em segundo lugar, a lógica ganhos também é mencionada em várias

definições do modelo de negócios (com termos como "potencial de lucro", "modelo de

receita”, "lógica da receita”, "captura de valor", "fórmula do lucro", ou "retorno para os

stakeholders") (Nenonen & Storbacka, 2010). Assim, pode-se concluir que o modelo de

negócios deve também explicar como a empresa gera lucro de suas operações. Terceiro,

muitas definições do modelo de negócios discutem a rede de valor da empresa com termos

como "estrutura de cadeia de valor", "rede de parceiros" ou "rede de valor". Portanto, as

conclusões da revisão da literatura indicam que a construção do modelo de negócios deve ser

também orientada externamente e iluminar as relações que a empresa tem com os diversos

atores em sua rede de valor. Em quarto lugar, várias definições do modelo de negócios

discutem os recursos e as capacidades que a empresa tem (com termos como "competência

central", "recursos", "ativo", ou "processos", "atividades"). Portanto, pode-se concluir que a

estrutura do modelo de negócios global também deve ilustrar os recursos e a base de

capacidade de competências da empresa. (Nenonen & Storbacka, 2010).

Essas decisões são discutidas em termos como "mercado-alvo", "posição dentro de rede

de valor", "cliente alvo", "estratégia competitiva", ou "regras". Assim, a revisão da literatura

indica que o construto do modelo de negócios também pode explicar as principais decisões

estratégicas tomadas pela empresa (Nenonen & Storbacka, 2010).

Para definir e integrar os componentes dos modelos de negócios, as duas abordagens da

administração estratégica se apresentam como complementares. O posicionamento apresenta

uma rica contribuição no tocante à análise do ambiente externo, da indústria e dos

concorrentes. Apresenta modelos e metodologias que facilitam muito a aplicação por parte de

gestores e de consultores nas organizações. A visão baseada em recursos, por sua vez, dá um

foco interno às fontes de vantagem competitiva da organização, sem ignorar a importância da

análise do ambiente externo. A partir de tal abordagem, é possível identificar como recursos e

48

habilidades são cruciais para explicar o desempenho das organizações, o que permite formular

boas estratégias, melhorar os recursos já existentes e desenvolver novos. A Figura 3 explicita

essa síntese:

Figura 3: Componentes do Modelo de Negócios Fonte: Wirtz, B. W. (2011). Business Model Management.

Para estudar um modelo de negócios é necessário identificar seus principais

componentes antes de lidar com os complexos processos de mudança e evolução

organizacional. As escolhas para desenvolver uma nova proposta de valor serão sucedidas por

interações entre os componentes a fim de criar novas combinações de recursos ou fazer

mudanças no sistema organizacional e nos impactos que essas adaptações terão sobre os

outros componentes e seus elementos subsidiários (Demil & Lecocq, 2010).

Na análise do modelo de negócios há que se considerar tanto a organização interna

(cadeia de valor), quanto a externa (rede de valor). A essência de um modelo de negócios está

na definição pela qual a empresa entrega valor, induz os clientes a pagar pelo valor e converte

esses pagamentos em lucro (Teece, 2010).

À medida que a firma cresce, ela acrescenta atividades que se relacionam em algum

grau com as atividades existentes, e os níveis de coerência podem variar pelos aspectos de

aprendizagem, pela história da firma (interna) e pela seleção do ambiente (externa) (Meirelles,

49

2011). A criação e a gestão das interações entre os componentes principais criam o

desempenho da firma e podem ainda servir para iniciar ou sustentar círculos virtuosos (Demil

& Lecocq, 2010). Modelos de negócios frequentemente geram ciclos virtuosos, circuitos de

realimentação que fortalecem alguns componentes do modelo a cada interação (Casadesus-

Masanell & Ricart, 2010). A Figura 4 sintetiza esse ciclo:

Figura 4: Potencial de Valor Adicionado de um Modelo de Negócios Fonte: Wirtz, B. W. (2011). Business Model Management.

Os ciclos virtuosos dos modelos de negócios se baseiam nas complementaridades da

teoria do posicionamento e da RBV. A teoria do posicionamento apresenta premissas

orientadoras das escolas formadoras do modelo prescritivo que postulavam separar o

estrategista (executivo principal, aquele que forma a estratégia) dos implementadores

(funcionários, aqueles que executam a ação). Para que a execução ocorra exatamente como o

previsto, o modelo de formação de estratégia deve ser mantido, pressupondo ambiente

estável, até o momento da sua implementação. As estratégias, por sua vez, deveriam ser

explícitas para levar simplicidade às organizações complexas.

Apesar de as escolas do modelo prescritivo terem sido muito difundidas e representarem

a visão mais clássica e influente do processo de formação da estratégia, elas foram criticadas

50

por separarem a formulação de implementação da estratégia e, assim, estabelecerem pouca

interação com o ambiente externo e promoverem mais "controle estratégico" do que

"planejamento estratégico". O modelo de negócios busca preencher essa lacuna.

A partir disso, a RBV tem se apresentado nos últimos tempos como uma alternativa às

escolas tradicionais de Planejamento Estratégico, que priorizam a análise seguindo a lógica da

análise preliminar da ambiência externa, para em seguida, proceder à realização da análise da

ambiência externa e, finalmente, à construção da estratégia. Ao propor uma lógica

complementar, na ótica dos modelos de negócios, a RBV sugere que o processo estratégico

deve nascer “de dentro da organização para fora”, ou seja, através da identificação e do

desenvolvimento de recursos e capacidades que gerarão vantagens em um ambiente externo

de competição. No que se diz respeito a essa lógica metodológica para o processo de

formulação estratégica, não existe nenhum tipo de divergência ao constatar que ela de fato

apresenta uma nova maneira de concepção da estratégia empresarial.

Tal como os autores da teoria do posicionamento e os teóricos da RBV, vários outros

autores divergem quando tentam definir quais componentes centrais devem constituir um

modelo de negócios. A partir dessa afirmação, há uma diferença clara (embora muitas vezes

negligenciada) entre o design e a implementação do modelo de negócios. Existem várias

propostas para projetar um modelo de negócios (Preciado & Oliva2011). A partir disso,

alguns autores propuseram metamodelos, na tentativa de definir e integrar os componentes

dos modelos de negócios. Demil e Lecocq (2010) relatam que dois diferentes usos do

conceito modelos de negócios podem ser identificados. O primeiro, chamado de abordagem

estática, foca na coerência entre seus principais componentes e sintetiza a forma de criação de

valor em um negócio; e o segundo representa uma abordagem dinâmica, na qual o modelo de

negócios é considerado um conceito para tratar mudança, seja na organização ou no próprio

51

modelo de negócios. Essas proposições utilizam como fundamentação teórica a teoria do

posicionamento e a visão baseada em recursos, respectivamente.

A partir dessa abordagem, Osterwalder e Pigneur (2011) defendem que um modelo de

negócios pode ser mais bem descrito a partir de nove componentes essenciais, denominados

pelos autores de método Canvas. São eles: segmentos de clientes, proposta de valor, canais,

relacionamento com clientes, fontes de receita, recursos principais, atividades-chave,

parceiros principais e estrutura de custo, que cobrem as quatro áreas principais de um

negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira.

Casadesus-Masanell e Ricart (2010), entretanto, defendem que toda organização tem

um modelo de negócios particular, cujas partes são compostas por decisões concretas tomadas

pela gestão sobre como a organização deve operar e as consequências dessas escolhas. Nesse

sentido, o modelo de negócios é único e específico à firma.

Em outra perspectiva, há o modelo RCOV (Resource, Competence, Organization and

Value), proposto por Demil e Lecocq (2010), no qual um modelo de negócios pode ser

descrito a partir de três componentes essenciais, a saber: recursos provenientes de mercados

externos ou desenvolvidos internamente e competências referentes a habilidades e

conhecimento desenvolvidos; estrutura organizacional que abrange atividades e

relacionamentos estabelecidos com outras organizações; e a proposição de valor que a

empresa entrega aos clientes na forma de seus produtos e serviços.

Pode-se notar que as influências teóricas dos modelos citados apresentam-se de formas

distintas. No Modelo de Escolhas e Consequências, o modelo de negócios terá foco na

organização e no seu relacionamento com o ambiente. Pesquisa teórica e empírica realizada

pelos autores revela que a estratégia de uma empresa e seu modelo de negócios são construtos

diferentes que afetam o valor de mercado de uma organização. Casadesus-Masanell e Ricart

52

(2010) referem-se ao modelo de negócios como lógica da empresa, a forma como ela

funciona e como ela cria valor para seus stakeholders.

Já no modelo RCOV, a estrutura de custos é impulsionada essencialmente pelos

recursos e competências que a empresa adquire e desenvolve, bem como a organização exibe,

a fim de levar às diversas atividades da cadeia de valor e à rede de valor. Esses elementos

correspondem ao conjunto de recursos e do sistema administrativo proposto por Penrose

(1959).

O modelo Canvas carrega os conceitos das duas abordagens citadas, porém pouco

conectados entre si na literatura, como recursos (oriundos da RBV) e atividades-chave

(oriundos do posicionamento).

Para sintetizar os componentes das três visões citadas dos modelos de negócios (Modelo

de Escolhas e Consequências de Casadesus-Mansanell e Ricart (2010), o modelo RCOV e o

método Canvas), a Tabela 2 irá descrever as variáveis que compõem cada abordagem de

acordo com: escolhas estratégicas; criação de valor; captura de valor e rede de valor:

53

Tabela 2:

Componentes dos Modelos Escolhas e Consequências, RCOV e Método Canvas

Modelo de Escolhas e

Consequências Modelo RCOV

Método

Canvas

Influência(s)

teórica(s) Teoria do Posicionamento RBV

Teoria do

Posicionamento/

RBV

Escolhas

Estratégicas Políticas/Ativos/ Gestão Estrutura organizacional

Clientes/oferta/

infraestrutura/

viabilidade

financeira

Criação de Valor

Processos/Atividades

Capacidades/

Competências

Recursos/Posses

/Processos/

Atividades

Captura de

Valor Aspectos financeiros Margens

Aspectos

financeiros

Rede de valor Produtos/Serviços Produtos/Serviços

Produtos/

Serviços

Nota. Fonte: Adaptado pelos autores de Shafer, S., Smith, H., & Linder, J. (2005). The power of business

models. Business horizons, 199-207.

A partir dessa descrição dos principais componentes dos modelos de negócios, segundo

Shafer, Smith & Linder (2005), para essas três formas de abordagem, o presente estudo irá

detalhar a proposição dos autores, a fim de sintetizar os modelos de negócios.

Conclusões

O modelo de negócios está intimamente conectado com a estratégia de negócio (Hamel,

2000; Magretta, 2002; Thompson et al., 2007) mas não é, em si mesmo, uma estratégia

(Magretta, 2002; Shaferet al., 2005), embora muitas pessoas usem os dois termos

alternadamente. O modelo de negócios deve refletir as escolhas estratégicas da empresa, o

que subentende que estas precedem aquele (Shafer et al., 2005). Um modelo de negócios é

preliminar à estratégia: ele tem como única preocupação a viabilidade do conceito de negócio

54

básico; mesmo que o modelo de negócios seja robusto, a empresa precisa de uma estratégia

que lhe permita sobreviver contra os competidores que estão a usar o mesmo modelo de

negócios (Grant, 2008).

Em termos de amplitude, as diferenças entre modelo de negócios e estratégia de negócio

dependem do próprio significado atribuído a cada um desses conceitos. Se entendermos

modelo de negócios num sentido restrito e estratégia de negócio num sentido amplo,

integrando formulação, execução, implementação e controlo, por exemplo, então existem

diferenças entre o conceito de modelo de negócios (mais restrito) e o conceito de estratégia de

negócio (mais amplo). O modelo de negócios focaliza-se no como e no porquê a empresa

gerará rendimentos suficientes para cobrir os gastos e para produzir retorno do investimento

atraente (Thompson et al., 2007). A estratégia de negócio, ao invés disso, relaciona-se

amplamente com as iniciativas competitivas e com o plano de ação para a gestão global da

empresa (Thompson et al., 2007).

O modelo de negócios nos diz como o negócio funciona enquanto um sistema, ao passo

que a estratégia inclui execução e implementação (Osterwalder, Pigneur & Tucci, 2005). O

modelo de negócios deve descrever a viabilidade do negócio; contudo, a estratégia executada

pode conduzir ou não à rentabilidade do negócio (Thompson et al., 2007). Se entendermos o

modelo de negócios num sentido mais amplo e a estratégia num sentido mais restrito, por

exemplo, como leque de opções estratégicas, então as diferenças de âmbito esbatem-se;

contudo, a dimensão execução e implementação é a principal diferença de âmbito entre os

dois conceitos.

A expressão modelo de negócios é usada, pelo menos em dois sentidos: como uma

representação integrada dos diversos componentes e relações que descrevem o negócio da

empresa (Hamel, 2000; Magretta; 2002; Shafer et al, 2005, Osterwalder, Pigneur & Tucci,

55

2005, Teece, 2010); e como um modelo causal, ou seja, um mapa das relações causa-efeito

entre elementos da estratégia (Marr, 2006).

Essas relações de causa-efeito seguirão as orientações das abordagens teóricas da

estratégia selecionada: a teoria do posicionamento, por meio do modelo de Escolhas e

Consequências, onde essas relações estão baseadas nos componentes, definições, arquétipos

de criação de valor dos modelo de negócios (Antero, Hedman & Henningsson, 2013); a RBV,

no modelo RCOV, onde essas relações estão baseadas na integração de elementos do modelo

de negócios, feito através de aprendizagem organizacional e do cliente, socialização, oferta

especificação, produção e/ou distribuição; e, por fim, o modelo Canvas, que tem a influência

dessas duas abordagens, onde as relações se baseiam na lógica fundamental do modelo de

negócios de descobrir a criação de valor - a adição de recursos e capacidades e integrá-los de

acordo com a estratégia organizacional, estrutura, sistemas e recursos humanos (Drakulevski

& Nakov, 2014).

Neste trabalho, optou-se pela utilização do conceito de modelo de negócios, onde o

modelo de negócios caracteriza-se como uma representação abstrata dos elementos-chave da

estratégia de um negócio: o que será vendido (proposta de valor), a quem será comercializado,

quais são os processos essenciais para o desenvolvimento do produto/serviço (incluindo a

estrutura de custos) e como ocorrerá a interação mercadológica entre empresa e clientes

(Osterwalder & Pigneur, 2011).

Para a validação desses modelos, o presente estudo irá analisar o aspecto dos

metamodelos citados (Escolhas e Consequências, RCOV e Canvas), por meio dos modelos de

negócios de duas instituições financeiras públicas e federais: Banco do Brasil e Caixa

Econômica Federal, para o período de 2002 a 2012. O princípio fundamental será explicitar

clara e sucintamente a lógica central do negócio para criar, comercializar e entregar valor ao

cliente e capturar parte desse valor.

56

III METODOLOGIA

III.1. Características da pesquisa

Este trabalho utilizou a pesquisa descritiva comparativa. De acordo com Gil (2008), as

pesquisas descritivas possuem como objetivo a descrição das características de uma

população, de um fenômeno ou de uma experiência. As pesquisas descritivas geralmente

assumem a forma de levantamentos. Quando o aprofundamento da pesquisa descritiva

permite estabelecer relações de dependência entre variáveis, é possível generalizar resultados.

As pesquisas descritivas caracterizam-se frequentemente como estudos que procuram

determinar status, opiniões ou projeções futuras nas respostas obtidas. A sua valorização está

baseada na premissa que os problemas podem ser resolvidos e as práticas podem ser

melhoradas através de descrição e análise de observações objetivas e diretas. As técnicas

utilizadas para a obtenção de informações são bastante diversas, destacando-se os

questionários, as entrevistas e as observações.

Neste trabalho, utilizou-se a pesquisa descritiva comparativa para a descrição dos

modelos de negócios dos objetos a fim de que se tenha uma caracterização detalhada dos

aspectos considerados relevantes do ponto de vista teórico. Na comparação, a finalidade é

identificar semelhanças e diferenças entre os modelos de negócios para compor um

metamodelo.

A seguir são descritas as etapas da metodologia adotada neste trabalho, o que inclui a

coleta, tabulação e análise dos dados da pesquisa.

III.2. Coleta documental de dados

A coleta documental guarda estreitas semelhanças com a pesquisa bibliográfica. A

principal diferença entre as duas é a natureza das fontes: na pesquisa bibliográfica os assuntos

57

abordados recebem contribuições de diversos autores; na pesquisa documental, os materiais

utilizados geralmente não receberam ainda uma tratamento analítico (por

exemplo,documentos conservados em arquivos de órgãos público e privados: cartas pessoais,

fotografias,filmes, gravações, diários, memorandos, ofícios, atas de reunião, boletins etc)(Gil,

2008).

Entretanto, as pesquisas elaboradas com base em documentos, as quais, em função da

natureza destes ou dos procedimentos adotados na interpretaçãodos dados, desenvolvem-se de

maneira significativamente diversa. Os documentos são fontes de dados brutos para o

investigador e a sua análise implica um conjunto de transformações, operações e verificações

realizadas a partir dos mesmos com a finalidade de se lhes ser atribuído um significado

relevante emrelação a um problema de investigação.Essa discussão também objetiva balizar a

pesquisa documental não como uma técnica ou procedimento de coleta de dados, mas sim

como método de pesquisa. Esta modalidade de pesquisaa apresenta uma série de vantagens.

Primeiramente considera-se que os documentos sempre se constituem em fonte rica e

estável de dados. Como os documentos subsistem ao longo do tempo, tornam-se a mais

importante fonte de dados em qualquer pesquisa de natureza histórica.Outra vantagem da

pesquisa documental está em seu custo. Como a análise dos documentos, em muitos casos,

além da capacidade do pesquisador, exige apenas disponibilidade de tempo, o custo da

pesquisa torna-se significativamente baixo, quando comparado com o de outras pesquisas.em

terceiro lugar a pesquisa documental não exige necessariamente o contato com os sujeitos da

pesquisa. Como criticas mais frequentes a esse tipo de pesquisa referem-se à não-

representatividade e à subjetividade dos documentos, todavia, o pesquisador experiente tem

condições para, ao menos em parte, contornar essas dificuldades (Cellard, 2008).

58

III.2.1. Fases da coleta documental

De acordo com Gil(2008), o desenvolvimento de coleta documental deve seguir os

seguintes passos: a) determinação dos objetivos; b) elaboração do plano de trabalho; c)

identificação das fontes, localização das fontes e obtenção do material; d) tratamento dos

dados e construção lógica; e e) redação do trabalho. Este trabalho seguiu tais recomendações,

a saber:

a) Determinação dos objetivos: foram analisados os principais componentes dos

modelos de negócios de duas instituições bancárias federais: Banco do Brasil e Caixa

Econômica Federal. A partir dessa análise, as informações foram aplicadas em três

metamodelos conceituais: Modelo de Escolhas e Consequências, de Casadesus-Masanell e

Ricart (2010); Modelo RCOV, de Demil e Lecocq (2010) e o Business Model Canvas, de

Osterwalder e Pigneur (2011). A partir do estudo desses modelos, foi elaborado um

metamodelo conceitual.

b) Elaboração do plano de trabalho: este trabalho utilizou a leitura das principais

referências teóricas sobre modelo de negócios e estratégia. A partir da leitura, foram

analisados os Relatórios de Administração, no período de 2002 a 2012.

Esses relatórios foram importantes para atingir os objetivos desta pesquisa porque

condensam todas as principais informações necessárias para o mapeamento dos modelos de

negócios do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal. Essas informações incluem:

decisões tomadas, período de implantação, resultados obtidos, análise ambiental externa e

interna, dados financeiros e objetivos e metas dos bancos.

c) Identificação das fontes, localização das fontes e obtenção do material. Após a

análise e compilação das informações dos Relatórios da Administração, elas foram aplicadas

nos três metamodelos conceituais supracitados.

59

d) Tratamento dos dados e construção lógica: A escolha do período decenal foi para que

o estudo obtivesse uma análise consolidada do modelo de negócios das empresas, de uma

forma mais agregada.

Esse aspecto foi importante neste trabalho porque difere dos estudos sobre modelos de

negócios na literatura. Via de regra, tais estudos adotam perspectivas transversais, nas quais o

modelo de negócios de uma empresa é analisado com base em um perído curto e específico,

como, por exemplo, uma ano.

Neste estudo, adotou-se a perspectiva longitudinal. Para isso, mapeou-se os modelos de

negócios do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal em cada ano do período

considerado. Feito isso, a massa de dados gerada foi analisada, com o intuito de encontrar

diferenças e semelhanças nos modelos de negócios de um ano para o outro. Com base nessa

análise, foi possível mapear um modelo de negócios consolidado, que representava a síntese

do que o Banco do Brasil ou a Caixa Econômica Federal efetivamente fizeram no período

considerado na pesquisa. Os procedimentos detalhados estão no item III.4.

e) Redação do trabalho: visando publicações em periódicos científicos, o trabalho foi

desenvolvido em formato de artigo.

III.3. Justificativa para a escolha dos objetos de estudo

Os bancos públicos brasileiros têm atuado em pelo menos quatro grandes dimensões: i)

fomento ao desenvolvimento econômico, ofertando créditos para setores e modalidades em

que os bancos privados não têm interesses, dados os maiores riscos e as menores

rentabilidades – habitação popular, rural, infraestrutura urbana, exportações etc. – e/ou

maiores prazos de maturação e maiores volumes inovação tecnológica, matriz energética, de

transporte e de telecomunicações etc.; ii)estímulo ao desenvolvimento regional, por razões

60

semelhantes; iii) expansão da liquidez em momento de reversão do estado de confiança,

caracterizando ação anticíclica; e iv) promoção da inclusão bancária.

A capacidade de os bancos federais cumprirem suas funções típicas de instituições

públicas foi fortemente condicionada pelas transformações estruturais por que passou o

conjunto do sistema bancário brasileiro. Evidentemente, o impacto dessas mudanças não foi

homogêneo entre as diferentes instituições. Esta seção procura discutir essas alterações mais

gerais, realçando, sempre que possível, as que mais impactaram os bancos públicos.

A escolha do estudo do modelo de negócios do Banco do Brasil como um dos objetos

de estudo, se dá pela instituição ser o maior banco do sistema, em ativos, e a instituição

bancária federal mais diversificada, com presença concorrencial ativa e passiva em

praticamente todos os segmentos dos mercados bancário, de seguros, de capitalização e

previdência, além de operar como principal agente financeiro do Tesouro Nacional. É o

principal agente do sistema de crédito rural, respondendo por mais da metade de seus

empréstimos; lidera também os empréstimos à pequena empresa e o mercado de câmbio,

associado ao financiamento do comércio exterior, e é o maior gestor de recursos de terceiros

do sistema. Além disso, tem presença nas principais praças financeiras do exterior (BCB,

2014).

Já a escolha do modelo de negócios da Caixa Econômica Federal, se justifica pela

instituição, por exemplo, atende ao financiamento da infraestrutura urbana, até aqui uma

incumbência de estados e municípios, bem como ao financiamento habitacional eà construção

civil, estes desenvolvidos tanto pelo setor público como privado; tal papel foi consolidado

após a incorporação do antigo Banco Nacional da Habitação, em 1986. Esse atendimento é

feito basicamente com recursos do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), dos

depósitos judiciais (que as partes em litígio depositam em juízo), sobre os quais ela tem

61

monopólio constitucional, e recursos que mobiliza com a caderneta de poupança. Com o

mesmo fim,combinado com propósitos comerciais, a Caixa Econômica Federal atua na

chamada “indústria” de fundos. Ela também concede crédito geral ao público e é o principal

agente do governo para um conjunto diversificado de programas de natureza social. Opera as

loterias federais e utiliza as agências lotéricas como correspondentes bancários,controlando a

maior rede do gênero no mercado brasileiro (BCB, 2014)

A escolha da construção do modelo de negócios das duas instituições também se

justifica pela importância das instituições no mercado bancário brasileiro. Somadas, em 2012,

o Banco do Brasil e a Caixa, detinham 48,4% do market share, contra 35,6% dos bancos

privados nacionais, e 16% dos bancos privados estrangeiros (BCB, 2014).

III.4.Procedimentos para a coleta e análise dos dados

A partir dos Relatórios da Administração, do período de 2002 até 2012, para o Banco do

Brasil e a Caixa Econômica Federal, foram extraídas as informações das principais

atividades-chave e recursos-chave de ambas instituições. Essas informações foram

compiladas de acordo com a metodologia proposta por três metamodelos conceituais a)



(2011). A partir do estudo desses modelos, gerar a proposição de um metamodelo conceitual.

a) Modelo de Escolhas e Consequências

Casadesus-Masanell e Zhu (2009) descrevem o modelo de negócios como um processo

de decisão sequencial, onde a estratégia adquire a forma de um plano de decisões

contingenciais. O modelo de negócios, então, pode ser entendido como as combinações de

variáveis de decisões racionais, que a empresa define em função dos benefícios. Os

62

componentes dos modelos de negócios são constituídos pelas escolhas em como a empresa

vai operar e as consequências dessas escolhas.

Na hora de criar um modelo de negócios, a empresa faz três tipos de escolha. Escolhas

de políticas determinam medidas tomadas pela organização em todas as suas operações.

Escolhas de ativos têm a ver com os recursos tangíveis que uma empresa utiliza. E escolhas

de gestão se referem à forma como a empresa define direitos de decisão nas outras duas

esferas, ou seja, se estabelecem a governança da estrutura contratual, que permeia as decisões

políticas e de recursos.

A representação do modelo de negócios não incluiu toda escolha e consequência de uma

empresa, pois por mais que se possa representar um modelo de negócios em um diagrama, o

modelo de negócios envolve interações de difícil de difícil visualização, e de informações

que são restritas às empresas.

Para representar o modelo de negócios, será utilizado o diagrama de relações causais

(Causal-Loop Diagram), proposto por (Baum & Singh, 1994). A ferramenta para organizar o

mapa conceitual do modelo de negócios do Banco do Brasil, para o período 2002-2012 foi o

Visual Understanding Environment, (VUE), é uma ferramenta desenvolvida pela

Universidade Tufts para realizar mapas conceituais e assim ajudar a organizar projetos, ideias

e análise. A figura 5 representa essas relações:

63

Figura 5: Modelo de Negócios - Escolhas e Consequências Fonte: Casadesus-Masanell, R.; Ricart., J. E. (2011). How to Design a Winning Business Model. Harvard

Business Review, Jan-Feb.

A compilação das informações das escolhas e consequências de ambas instituições

foram descritas ano a ano, e agregadas em um documento único que descrevesse as principais

atividades do modelo de negócios das mesmas, no referido período.

Em outra forma de analisar os modelos de negócios, Demil e Lecocq (2010) propõe o

modelo RCOV, que utiliza da perspectiva dinâmica, onde a utilização dinâmica refere-se ao

sistema de funcionamento da rede, onde os atributos peculiares de cada componentes são

relevantes onde a dinâmica estrutural da rede assume um status que interfere na ação

individual (Marteleto, 2001).

b) Modelo RCOV

Em contraste a visão do modelo de Escolhas e Consequências, de Casadesus-Masanell

e Ricart (2010), que sofre mais a influência da teoria do posicionamento, para operacionalizar

o modelo de negócios, Demil e Lecocq (2010) adotam a visão Penrosiana da firma, onde a

mesma é um conjunto de recursos. Esses recursos podem ser físicos como: equipamentos ou

Modelo de Negócios

Escolhas

Políticas

Ativos

Gestão

Consequências

Flexível

Rígida

64

humanos como: habilidade financeira. Assim a firma é mais do que uma unidade

administrativa. É também uma coleção de recursos produtivos cuja utilização ao longo do

tempo é determinada por decisão administrativa.

De acordo com Demil e Lecocq (2010) para estudar um modelo de negócios é

necessário identificar seus principais componentes antes de lidar com os complexos processos

de mudança e evolução organizacional. As escolhas para desenvolver uma proposta de valor

serão sucedidas por interações entre os componentes para criar novas combinações de

recursos ou para fazer mudanças no sistema organizacional e os impactos dessas adaptações

terão sobre os outros componentes e seus elementos subsidiários.

O modelo tem o pressuposto básico de que uma empresa constrói o seu modelo de

negócios para gerar receitas a partir de diferentes escolhas, tais como volume de negócios,

royalties, aluguéis, juros, subvenções, bens etc. Tais escolhas consideram recursos e

competências (valor); ofertas (bens e serviços oferecidos) e atividades (organização interna e

externa da empresa). Os recursos e as competências são valorizados através do fornecimento

de produtos (bens ou serviços) no mercado (oferta). A organização refere-se a escolha das

operações que a empresa considera como sua cadeia de valor e sobre as relações que

estabelece com outras organizações. A margem de lucro e a sustentabilidade do modelo

RCOV é determinada pela estrutura de receitas e volume de custos do negócio, apoiados nos

três pilares básicos: a) recursos e competências; b) oferta; e c) atividades (Plé, Lecocq, &

Angot, 2008).

O Modelo RCOV está sintetizado na figura 6:

65

Figura 6: Modelo RCOV Fonte: Adaptado de Demil, B., Lecocq, X (2010) Business Model Evolution: In Search of Dynamic Consistency. Long Range

Planning, 43, 227 - 246.

Baseado nas variáveis descritas pelo modelo, como realizado no modelo de Escolhas e

Consequências, a compilação das informações dos recursos, capacidades, proposições de

valor e organização da empresa, de ambas instituições foram descritas ano a ano, e agregadas

em um documento único que descrevesse as principais atividades do modelo de negócios das

mesmas, no referido período.

Em outra abordagem sobre os modelos de negócios, Osterwalder e Pigneur (2011)

defendem que modelo de negócios é um esquema para a estratégia ser implementada por meio

das estruturas, dos processos e sistemas organizacionais que descreve a lógica de criação,

entrega e captura de valor por parte de uma organização

C) Modelo Canvas

A partir disso, os autores acreditam que um modelo de negócios pode ser melhor

descrito através de nove blocos básicos de construção que mostram a lógica de como a

empresa pretende ganhar dinheiro. Os blocos carregam conceitos importantes e conhecidos da

66

comunidade acadêmica, porém pouco conectados entre si na literatura, como recursos

(oriundos da RBV) e atividades-chave (oriundos do posicionamento) (Kallás, 2012). São eles:

segmentos de clientes, proposta de valor, canais, relacionamento com clientes, fontes de

receita, recursos principais, atividades chave, parceiros principais e estrutura de custo.

Os nove blocos cobrem as quatro principais áreas de uma empresa: clientes, oferta,

infraestrutura e viabilidade financeira. O modelo de negócios é como um blueprint para uma

estratégia ser implementada através de estruturas organizacionais, processos e sistema


O modelo Canvas está exposto na Figura 7:

Figura 7: Business Model Canvas Fonte: Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2011). Business Model Generation. Inovação em Modelos de

Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books.

Assim como realizado no modelo de Escolhas e Consequências e no modelo RCOV, a

compilação das informações dos nove blocos das instituições foram descritas ano a ano, e

67

agregadas em um documento único que descrevesse as principais atividades do modelo de

negócios das mesmas, no referido período.

A partir desses três metamodelos conceituais, foram desenvolvidos, três textos, em

formato de artigo científico, para análise dos dados. Estes três artigos estão descritos a seguir.

68

IV RESULTADOS

IV.1. Aplicação do Modelo de Escolhas e Consequências de Casadesus-Masanell e Ricart

(2010) para os Modelos de Negócios do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal

Resumo

Acadêmicos em estratégia têm usado a noção dos modelos de negócios para se referirem à

lógica da empresa – como criam valor para seus stakeholders (Casadesus-Masanell & Ricart,

2010). A partir disso, Casadesus-Masanell e Ricart (2010) apresentam o modelo de negócios,

no qual se considera que as escolhas das atividades de uma determinada organização resultam

em consequências que levariam ao processo de criação de valor. De acordo com essa forma

de representação dos modelos de negócios, o presente trabalho analisará as atividades de duas

instituições bancárias públicas federais: do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal,

para o período 2002-2012. A partir da análise do modelo de negócios das instituições citadas,

a ação dos bancos mostra que a proposta de valor para ambas instituições foi o

desenvolvimento econômico e a geração de valor para a sociedade, através do fomento ao

emprego. Alguns dos papéis que a instituições foram chamadas a desempenhar são resultados

do movimento de encolhimento do Estado.


69

Introdução

Para Porter (1996), a estratégia é um conjunto de atividades que permite oferecer aos

seus clientes uma combinação única de valor, e deve assegurar uma coordenação ideal entre

as atividades-chave da empresa, para que essas instituições criem valor. No intuito de

implementar a estratégia, Ricart (2009) argumenta que o modelo de negócios é a conexão

natural entre a implementação e formulação da estratégia.

Para uma organização prosperar, seus executivos devem saber como funciona seu

modelo de negócios. Na opinião de Magretta (2002), o modelo de negócios é a história que

explica como uma empresa funciona. A partir disso, Casadesus-Masanell e Ricart (2011)

sugerem que os componentes de um modelo de negócios devem ser as escolhas feitas por

executivos sobre o modo como a organização deve operar.

Toda escolha realizada pelos gestores resulta em consequências. Essas consequências

influenciam a lógica da geração de valor e da apropriação de valor na empresa, de modo que

também devem constar da definição. Em sua concepção mais simples, portanto, um modelo

de negócios consiste de uma série de escolhas da gestão e das consequências dessas escolhas

(Casadesus-Masanell & Ricart, 2011).

De acordo com Casadesus-Masanell e Ricart (2011), os modelos de negócios de sucesso

têm certas características em comum: estão alinhados com as metas da empresa, reforçam a si

mesmos e são robustos. Acima de tudo, um modelo de negócios de sucesso gera ciclos

virtuosos, ou loops de feedback que, de novo, reforçam a si mesmos. Esse é o aspecto mais

importante dos modelos de negócios. Assim, uma empresa pode modificar seu modelo de

negócios para gerar novos ciclos virtuosos e, com isso, competir de forma mais eficaz com

rivais. Esses ciclos normalmente têm consequências que reforçam novos ciclos em outras

partes do modelo.

70

Para descrever e validar esse processo de escolhas e consequências da gestão, e seus

ciclos virtuosos, serão analisados os modelos de negócios de duas instituições financeiras

públicas e federais: Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal, por meio do método

proposto por Casadesus-Masanell e Ricart (2010). Assim, os modelos de negócio serão a

descrição do caminho pelo qual as instituições visam a criação de valor nos produtos e

serviços que levam aos mercados, e também funcionarão como descritores de qual estrutura

organizacional é empregada, e de quais processos de interação com seus stakeholders são

postos em cena.

Fundamentação Teórica: Modelo de Negócios e a Nova Economia Industrial

O estudo acadêmico dos modelos de negócios ressalta a importância da teoria para

fundamentar a relação de causa e efeito, e a partir dessa relação gerar uma representação

simbólica da lógica da empresa (Amit & Zott, 2001; Casadeus-Masanell & Ricart, 2007).

Conforme destaca Teece (2010), a essência de um modelo de negócios está na definição da

maneira pela qual a empresa entrega valor para os clientes, induz os clientes a pagar pelo

valor, e converte esses pagamentos em lucro.

Para compreender a lógica da empresa, as teorias de estratégia surgem como pilares

para o estudo dos modelos de negócios. Dentre as principais correntes teóricas na área de

estratégia, uma das que exercem maior influência é a teoria do posicionamento. Os conceitos

desenvolvidos por Porter (1986,1989,1996 e 1999) definem estratégia como algo deliberado,

que cria uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades.

Na visão desse autor, para ocupar a posição pretendida no mercado, por meio de um

conjunto de atividades-chave, a estratégia é obtida a partir de uma análise da atratividade do

setor industrial onde a empresa opera. Essa análise deve ajudar a organização a configurar

suas atividades e processos de forma distintiva, através da sua cadeia de valores.

71

Nessa abordagem, as empresas devem aprender a gerir como vão formalizá-la. Em

muitas organizações a estratégia não é explícita. A estratégia consiste na realização de ações

de forma diferente do que um conjunto de atividades permite fornecer ao cliente uma. Trata-

se de uma mistura única de valor, para a qual deve-se assegurar uma coordenação única entre

as atividades, tornando-se difícil para os concorrentes a imitação (Porter, 1996). O

posicionamento e a articulação com o ambiente externo são fundamentais na criação de valor.

É necessário ter a visão de se estabelecer estratégias dentro de uma perspectiva sistêmica, ou

seja, considerando todas as forças e fatores que interagem com a organização.

Segundo Foss (1996), Porter importa os conceitos da Teoria Econômica para

fundamentar sua obra, mais precisamente da Escola da Organização Industrial, cujos

precursores foram Joe Bain e Edward Mason. De maneira crítica, entende a necessidade de

realizar modificações na Teoria da Organização Industrial para que ela seja útil na aplicação

em estratégia empresarial. De acordo com o autor Foss (1996), o suporte teórico dos modelos

de negócios se constrói a partir do posicionamento no mercado.

Essa vertente teórica chamada de Nova Economia Industrial adquire maior visibilidade,

mais especificamente, com a publicação de Tirole (1988), que organiza grande parte de sua

obra no entorno das variáveis competitivas, sobre as quais se concentram o comportamento da

empresa. Para atingir a competitividade, a empresa busca, através da estratégia, a criação de

uma posição de valor única e que direciona o modelo de negócios, a escolha das variáveis

estruturais do modelo sofre influência do posicionamento estratégico adotado pela empresa.

Dessa forma, a essência do posicionamento estratégico é escolher variáveis estruturais que

sejam diferentes das variáveis adotadas pelos concorrentes (Salas-Fumás, 2009).

O posicionamento estratégico influencia a arquitetura dos modelos de negócios. Esse

fato reside na capacidade desse posicionamento captar elementos importantes da estratégia

organizacional e moldá-los de modo a formar um todo coerente e convincente. Assim,

72

algumas mudanças no ciclo do modelo de negócios, ao longo do tempo, devem ser iniciadas

por uma empresa de sucesso. O modelo de negócios deve explicitar a dinâmica de diferentes

atores da rede de valor, em pontos de partida variados e diferentes partes da empresa

(Kindström, & Kowalkowski, 2014).

Em muitos casos, a essência do posicionamento estratégico, tornou-se um conceito

bastante estático, em uma perspectiva intraempresa, onde o modelo de negócios pode parecer

superior aos demais se analisado isoladamente. Avaliar um modelo de forma isolada leva a

conclusões equivocadas sobre suas vantagens e deficiências e a decisões ruins (Casadesus-

Masanell & Ricart, 2011). Essa é uma grande razão para o insucesso de tantos modelos novos.

O modelo de negócios é, então, um modelo estrutural que descreve a organização de

transações de uma empresa focal com todos os seus componentes (Mason, & Spring, 2011).

Portanto, a arquitetura do modelo de negócios deve descrever a rede de valor da

empresa, a estrutura de cadeia de valor e rede de stakeholders. Os resultados da revisão da

literatura indicam que o construto de modelo de negócios deve ser também orientado para o

ambiente externo (na visão outside-in) e iluminar as relações que a empresa mantém com os

diferentes atores da sua rede de valor (Nenonen & Storbacka, 2010).

O modelo de negócios deve descrever a competência central da empresa, por meio de

suas atividades-chave. Essa abordagem, a do posicionamento, ajuda a compreender através

dos modelos de negócios a lógica da criação de valor. Isso acontece através da descrição do

arranjo das atividades e dos recursos que são necessários para criar valor para o cliente.

A rede de valor ajuda a descrever qual a configuração de atividades e recursos que são

distribuídos entre os stakeholders. A criação de valor, nas redes de valor, ajuda a entender a

lógica de efeitos de ciclos virtuosos, onde cada stakeholder da rede aumenta a criação de

valor para todos. Os modelos de negócios, portanto, são resultado de uma rede de parcerias,

associações, cooperação e alianças entre os stakeholders (Osterwader & Pigneur, 2011).

73

Para que uma empresa crie valor a partir de suas atividades, é necessário que ela tenha

estruturado suas atividades de forma eficiente e eficaz. O modelo de negócios cria valor para

os stakeholders, por meio das atividades executadas na cadeia de valor de uma determinada

empresa (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010). O resultado esperado desse processo cíclico,

nesse caso, é um modelo de negócios capaz de aumentar as opções de geração de lucros

econômicos para a empresa (Sanchez, & Ricart, 2010).

A partir dessa perspectiva, Casadesus-Masanell e Ricart (2010) um modelo de negócios

descreve o valor lógico de uma organização em termos de criação e captação de valor. O

modelo de negócios oferece uma abordagem integrada para valorizar com foco na criação de

valor. Essa dinâmica se dirige a uma organização central, mas pode incluir a rede de negócios,

se necessário. O modelo de negócios é um conceito útil e tem um significado semelhante em

diferentes contextos, cujas partes são compostas por decisões concretas tomadas pela gestão

sobre como a organização deve operar e as consequências dessas escolhas (Fielt, 2011).

Metodologia: Representação do Modelo de Negócios - Modelo de Escolhas e

Consequências

Casadesus-Masanell e Ricart (2011) sugerem que os componentes do modelo de

negócios devem ser as escolhas feitas por executivos sobre o modo como a organização deve

operar (ou seja, suas atividades-chave) — escolhas como práticas de remuneração, contratos

de compras, localização de instalações, grau de integração vertical, iniciativas de marketing e

vendas e etc.

Os autores descrevem o modelo de negócios como um processo de decisão sequencial,

onde a estratégia adquire a forma de um plano de decisões contingenciais. Na hora de criar

um modelo de negócios, a empresa faz três tipos de escolha. Escolhas de políticas determinam

medidas tomadas pela organização em todas as suas operações, escolhas de ativos têm a ver

74

com os recursos tangíveis que uma empresa utiliza, e escolhas de governança se referem à

forma como a empresa define direitos de decisão nas outras duas esferas.

A partir dessas decisões, Casadesus-Masanell e Ricart (2010) apresentam o modelo de

negócios por meio de um diagrama de escolhas e consequências, no qual se considera que as

escolhas feitas pela administração, sobre a forma de como a organização deve funcionar,

resultam em consequências que devem levar à criação de valor. Essa abordagem indica que a

escolha de um modelo de negócios significa a escolha de uma maneira particular de competir,

representando a lógica da empresa e estabelecendo uma forma particular de operar e criar

valor para a empresa e seus stakeholders. O diagrama de escolhas e consequências, segundo

Casadesus-Masanell e Ricart (2010), pode ser sintetizado na Figura 8:

Figura 8: Modelo de Negócios - Escolhas e Consequências Fonte: Casadesus-Masanell, R.; Ricart., J. E. (2011). How to Design a Winning Business Model.

Harvard Business Review, Jan-Feb.

Uma consequência pode ser flexível ou rígida. A flexível é aquela que se altera

rapidamente, quando escolhas subjacentes mudam. Ao contrário de consequências flexíveis,

as rígidas são difíceis de imitar, pois a empresa precisa de tempo para criá-las (Casadeus-

Modelo de Negócios

Escolhas

Políticas

Ativos

Governança

Consequências

Flexível

Rígida

75

Masanell & Ricart, 2010). A interação é conectada por meio de setas representando a

causalidade entre essas variáveis. Essas interações geram ciclos virtuosos, que reforçam o

modelo de negócios a cada interação. Essas interações geram loops de feedback que

fortalecem alguns componentes do modelo em cada processo interativo. O que descrevemos

pode ser observado na Figura 9:

Figura 9: Modelo de Negócios - Ciclos Virtuosos Fonte: Reinhold, S., Reuter, E., & Bieger, T. (2011). Innovative Geschäftsmodelle–Die Sicht des

Managements. In Innovative Geschäftsmodelle (pp. 71-91). Springer Berlin Heidelberg

O processo gera ciclos virtuosos que continuamente reforçam o modelo de negócios,

criando uma dinâmica similar à de efeitos de rede. A roda gira e, com isso, faz crescer o

estoque de ativos (ou recursos) cruciais da empresa, aumentando sua vantagem competitiva.

Empresas de sucesso concebem o modelo de negócios para deflagrar ciclos virtuosos que,

com o tempo, aumentam tanto a geração quanto a apropriação de valor (Casadesus-Masanell

& Ricart (2011).

Em resumo, Casadesus-Masanell e Ricart (2010) seguem Baden-Fuller, Morgan (2010)

e Demil e Lecocq (2010), definindo modelo de negócios como a lógica da empresa, a forma

como ele funciona e como ele cria valor para os seus stakeholders. Para operacionalizar a

76

noção, defende-se que os modelos de negócios são compostos de escolhas (políticas, recursos

e governança) e as consequências derivadas das escolhas.

O modelo de negócios, então, pode ser entendido como as combinações de variáveis de

decisões racionais, que a empresa define em função dos benefícios. Os componentes dos

modelos de negócios são constituídos pelas escolhas em como a empresa vai operar e as

consequências dessas escolhas.

O modelo de negócios estrutura a forma como a empresa gera e captura valor em

determinado mercado. Mas essa abordagem nem sempre é comprovada na prática e, portanto,

os modelos de negócios adotados devem sempre ser revistos. Devido à pouca aplicação

empírica para os modelos de negócios na comunidade acadêmica (Casadesus-Masanell &

Ricart, 2010), para validar o modelo, aplicar-se-á a representação do modelo de negócios,

proposta por Casadeus-Masanell e Ricart (2010), para duas instituições do setor bancário

brasileiro: o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal, para o período de 2002 a 2012.

Um dos aspectos a serem destacados é a grande concentração de recursos financeiros

em algumas poucas instituições. No caso bancário existe uma clara divisão entre as

instituições de controle privado e estatal. A escolha do estudo das empresas baseou-se na

especificidade dessas instituições, afinal, ambas, além de desenvolverem suas atividades no

setor financeiro como qualquer outra instituição bancária, exercem também papel relevante

como agentes de desenvolvimento de políticas públicas federais.

Resultados

a) Modelo de Escolhas e Consequências - Banco do Brasil - 2002 a 2012

A representação do modelo de negócios não incluiu toda escolha e consequência de uma

empresa, pois por mais que se possa representar um modelo de negócios em um diagrama,

77

esse modelo envolve interações de difícil visualização e informações que são restritas às

empresas.

Para representar o modelo de negócios, foi utilizado o diagrama de relações causais

(Causal-Loop Diagram), proposto por (Baum & Singh, 1994). A ferramenta para organizar o

mapa conceitual do modelo de negócios do Banco do Brasil, para o período 2002-2012 foi o

Visual Understanding Environment (VUE), desenvolvida pela Universidade Tufts para

realizar mapas de sistemas de atividades e assim ajudar a organizar projetos, ideias e análise.

Os mapas de sistemas de atividades podem ser úteis para examinar e fortalecer a

adequação estratégica, mostrando como a posição estratégica de uma empresa está contida em

um conjunto de atividades projetado para alcançá-la (Porter, 2000).

A partir disso, o modelo de negócios da instituição bancária foi representado em um

diagrama que envolve as escolhas demarcadas em sublinhado, as consequências rígidas em

caixa, enquanto as flexíveis se apresentam normalmente sem nenhum destaque. As

informações foram extraídas dos Relatórios da Administração, no período de 2002 a 2012.

78

Figura 10: Modelo de Escolhas e Consequências do Banco do Brasil - 2002 a 2012 Fonte: Elaborado pelo autor(es)

79

A interação é conectada através de setas representando a causalidade entre essas

variáveis. A cada interação geram-se ciclos virtuosos, que reforçam o modelo de negócios.

Essa afirmação é corroborada por Porter (1989), para quem a cadeia de valores desagrega

uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o

comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação.

As interações entre as atividades-chave do Banco do Brasil criam um ciclo virtuoso,

com o objetivo de fortalecer o relacionamento com os clientes e criar valor para os acionistas.

As principais escolhas da instituição, dentro do modelo de negócios, geram uma consequência

que acaba por reforçar os componentes do modelo.

De acordo com Casadesus Masanell e Ricart (2010), Os modelos de negócios, muitas

vezes gerar ciclos virtuosos, loops de feedback que fortalecem alguns componentes do

modelo em cada iteração. Os ciclos virtuosos fazem parte da definição de um modelo de

negócios, que são cruciais para a sua avaliação. À medida que os ciclos de girar,

consequências rígidas tornam-se maiores. Se essas consequências rígidas são valiosos, ciclos

virtuosos desenvolver valiosos recursos e capacidades.

A Figura 11 explicita os principais ciclos virtuosos do Banco do Brasil.

Figura 11: Principais Ciclos Virtuosos do Banco do Brasil Fonte: Elaborado pelos autores

Ciclo 1: Fortalecer

relacionamento com os clientes

Ampliar crédito

Atuar em políticas públicas

Criar valor para os

acionistas

Ciclo 2: Fortalecer


Atendimento Especializado

Bancarização Criar valor

para os acionistas

Ciclo 3: Fortalecer


Segmentação de Clientes

Ações para fidelização

Criar valor para os

acionistas

80

Na busca pelo fortalecimento do relacionamento com os clientes, o Banco do Brasil

reforçou o alinhamento de diversos produtos e serviços à estratégia de promoção das políticas

públicas federais. Merecem destaque: as operações de Microcrédito Produtivo Orientado,

alinhado ao Programa Crescer do Governo Federal; a Estratégia Negocial de

Desenvolvimento Regional Sustentável e os financiamentos de unidades habitacionais via

Programa Minha Casa Minha Vida (Banco do Brasil, 2012).

A logística deve desempenhar o papel de coordenação das atividades operacionais, bem

como, dos fluxos de materiais e de informações, intra e extraempresas. O gerenciamento

logístico sob esta ótica de sistemas totais é o meio pelo qual as necessidades dos clientes são

satisfeitas através da coordenação dos fluxos de materiais e de informações, que vão do

mercado até a empresa (Christopher, 1997).

A melhoria do atendimento da instituição ocorrerá por meio do aprimoramento do

relacionamento com o cliente e o aumento da eficiência operacional se deu por intermédio do

aprimoramento da gestão de processos. O Banco promoveu, em 2012, a reformulação de sua

estrutura de atendimento com a implementação da estratégia de excelência no

relacionamento: o BOMPRATODOS. As principais medidas do Banco para seus clientes

contemplam a fidelização e a ampliação do relacionamento com clientes, educação e

assessoria financeira e a inovação nos canais virtuais de autoatendimento (Banco do Brasil,

2012).

Essas atividades têm por objetivo básico maximizar as utilidades de tempo, lugar e

posse de qualquer bem ou serviço. A utilidade de tempo refere-se ao momento em que o

cliente quer comprar, já a utilidade de lugar refere-se à disponibilidade do produto no local

em que o cliente deseja consumir, onde ele está, nos canais de distribuição certos. A utilidade

de posse refere-se à disponibilidade de transferência efetiva do bem ou serviço ao consumidor

e a sua oferta ao segmento (Dias, 1993).

81

A expansão do atendimento também tem atuação internacional e apresenta como

direcionadores três vetores: a existência de comunidades de brasileiros no exterior, a

transnacionalização de empresas brasileiras e o aumento no intercâmbio comercial do Brasil

com o mundo. O Banco do Brasil, como banco brasileiro de maior presença no mercado

mundial, com 49 dependências em 24 países, reforça a cada ano a sua estratégia de expansão

internacional (Banco do Brasil, 2012).

Há de se destacar a importância do resultado da parceria entre o Banco do Brasil e a

Caixa Econômica Federal, para a integração de suas redes de atendimento no país, a fim de

permitir que clientes de um banco efetuem transações em pontos de atendimento do parceiro.

Fazem parte da rede compartilhada os Caixas Eletrônicos, instalados em locais de acesso

público, como shopping centers, aeroportos, rodoviárias, farmácias, postos de combustível,

supermercados, praças, avenidas e quiosques, e as Casas Lotéricas da Caixa Econômica

Federal (Banco do Brasil, 2007.)

Em processo de formulação de estratégias, qualquer estágio ou entidade da cadeia, deve,

necessariamente, iniciar-se pela análise e compreensão dos consumidores. (Rocha &

Borinelli, 2007). A segmentação do Banco do Brasil envolveu a segmentação dos mercados

que contempla os segmentos de mercado que a empresa atende ou pretende atender,

considerando a estrutura dos pilares negociais (Varejo, Atacado e Governo e Administração

de Recursos de Terceiros) e a atuação do banco no país e no exterior. Os principais

movimentos estratégicos estão relacionados à atuação no crédito imobiliário, ao apoio às

micro e pequenas empresas, à realização de negócios rentáveis com geração de valor social e

ambiental (Banco do Brasil, 2009).

Na busca pela criação de valor por meio das atividades citadas, empresas criadoras de

valor tomam decisões como a de que teriam que manter uma proposição balanceada entre os

interesses competitivos de todos os stakeholders. Portanto, empresas que criam valor ao longo

82

do tempo devem preocupar-se em fazê-lo para todos os stakeholders, não apenas para elas

mesmas (IMA,1997). O fluxo de criação de valor do Banco do Brasil está exposto na Figura

12.

Figura 12: Fluxo de Criação de Valor - Banco do Brasil Fonte: Adaptado de Reinhold, S., Reuter, E., & Bieger, T. (2011). Innovative Geschäftsmodelle–Die

Sicht des Managements. In Innovative Geschäftsmodelle (pp. 71-91). Springer Berlin Heidelberg

O Banco do Brasil, para criar valor para seus acionistas e gerar resultados sustentáveis,

utiliza de práticas de Governança Corporativa, aliadas aos investimentos em infraestrutura e

tecnologia, bem como à contínua capacitação dos funcionários. Também contribui para o

processo de criação de valor dos negócios o cumprimento do papel institucional (Banco do

Brasil, 2011).

A partir da análise da exposição de um modelo de negócios, Casadeus-Masanell e

Ricart (2010) sugerem a avaliação do modelo de negócios, através da análise das interações.

Essa avaliação, segundo os autores, deve observar quatro itens centrais: a) alinhamento com

as metas da empresa; b) reforço do modelo; c) virtuosidade do modelo; d) robustez do

modelo.

O alinhamento com as metas da empresa refere-se às escolhas e consequências que

movem a organização para atingir seus objetivos. O reforço do modelo refere-se às escolhas

que se complementam, relacionadas à consistência interna da estratégia. A virtuosidade do

83

modelo refere-se à presença de ciclos que ajudam o modelo a se tornar mais forte ao longo do

tempo. E, por fim, a robustez refere-se à habilidade do modelo de negócios sustentar sua

eficiência ao longo do tempo.

De acordo com essa forma de análise, a Tabela 3 irá expor a avaliação do modelo de

negócios do Banco do Brasil:

Tabela 3:

Avaliação do Modelo de Negócios do Banco do Brasil

Alinhamento com as metas

da empresa

Como instrumento de políticas públicas, a

empresa atinge grande parte de suas metas,

através da concessão de crédito.

Reforço do Modelo

Com a utilização de canais de atendimentos

variados, a empresa, de alguma forma, facilita

o acesso à bancarização.

Virtuosidade do modelo

Na busca por se relacionar com os clientes e

criar valor para os acionistas, o banco elegeu

escolhas que culminaram em consequências

que realimentam o modelo.

Robustez do modelo

Como a empresa é influenciada por fatores

exógenos, como mudança de mandato

presidencial, podem ocorrer mudanças no

modelo de negócios da instituição, tornando o

modelo menos robusto.


Por meio da análise do modelo de negócios do Banco do Brasil, proposta por Casadeus-

Masanell e Ricart (2010), pode-se concluir que as escolhas feitas pela gestão, atingem em

grande parte os objetivos da empresa. Porém, essas escolhas podem apresentar alterações em

um horizonte temporal de quatro anos, devido à mudança de governo, o que pode influenciar

o modelo como um todo e seus ciclos.

A atuação dos bancos públicos federais – como instituições de fomento – está associada

à gestão de fundos de natureza parafiscal, que possibilitam fontes estáveis de recursos de

baixo custo. Dessa forma, o Banco do Brasil constitui a principal instituição provedora do

84

crédito rural. O financiamento da infraestrutura e da indústria – máquinas e equipamentos – é

provido principalmente pelo BNDES, embora o Banco do Brasil também possua linhas de

crédito para atender a estes setores.

Após a exposição do modelo de negócios do Banco do Brasil, para o período de 2002 a

2012, o mesmo método, período e fonte (Relatórios da Administração da instituição) serão

utilizados para a análise do modelo de negócios da Caixa Econômica Federal.

b) Modelo de Escolhas e Consequências - Caixa Econômica Federal - 2002 a 2012

Definir uma estratégia relaciona-se com a tomada de uma decisão que afete o

posicionamento no mercado e a sobrevivência futura de uma empresa, assim dois aspectos

precisam ser avaliados (Porter, 1989): a atratividade e a posição relativa no segmento. Quanto

à atratividade, a necessidade de uma rentabilidade é condição fundamental para a

continuidade de uma organização. A Caixa Econômica Federal se posiciona no mercado

como integrante do Sistema Financeiro Nacional, auxiliando na execução da política de

crédito do Governo Federal (Caixa Econômica Federal, 2008).

Para compreender a posição da empresa é necessário segregá-la em suas atividades

relevantes, em todos os estágios importantes. Não é tarefa fácil, pois se necessita de uma forte

integração entre os agentes da cadeia (Porter, 1989). Na premissa de ser um agente de

políticas públicas do Governo Federal, a Caixa participa de diversos programas estratégicos e

gerencia o programa Banco para Todos, que integra as ações de bancarização e microcrédito

dos bancos públicos federais, com vistas à inclusão da população de baixa renda nos serviços

bancários e à concessão de crédito ao microempreendedor, para suprir suas necessidades de

capital de giro ou aquisição de equipamentos (Caixa Econômica Federal, 2008).

A troca de informações entre as principais entidades que compõem o modelo de

negócios da empresa é fundamental para o sucesso de todas elas; portanto, aumentar o nível

85

de confiança entre esses agentes deve ser um esforço contínuo (Porter, 1989). Na busca pela

inclusão ao crédito, a Caixa ampliou a rede de correspondentes Caixa Aqui, empresas que

atuam captando propostas de crédito imobiliário e direcionando os clientes para o

financiamento da Caixa. A rede Caixa Aqui é composta por, além de milhares de imobiliárias

em todo país, unidades lotéricas, que têm despertado cada vez mais o interesse por esse tipo

de atuação em função da remuneração que a Caixa paga pelos serviços prestados. Para essa

atividade, os recursos aplicados pela Caixa provêm de duas fontes: o FGTS e o SBPE –

Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimo (Caixa Econômica Federal, 2010).

Também é de responsabilidade da instituição o repasse do Programa Bolsa Família que

foi criado para apoiar as famílias mais pobres e garantir a elas o direito à alimentação e o

acesso à educação e à saúde. O programa visa à inclusão social dessa faixa da população

brasileira, por meio da transferência de renda e da garantia de acesso a serviços essenciais.

Ainda com o foco de ser um agente de políticas públicas, CAIXA Participações S/A –

CAIXAPAR atua no mercado das participações societárias de caráter estratégico. Criada em

31 de março de 2009, faz a aquisição e alienação de participações societárias em instituições

financeiras públicas ou privadas sediadas no Brasil. Tem como objetivos ampliar e

diversificar as participações societárias da Caixa em segmentos estratégicos para conferir

maior sustentabilidade e rentabilidade aos seus negócios (Caixa Econômica Federal, 2010).

Contudo, deve-se ressaltar que existe a necessidade de segmentação da base de clientes,

pois não seria viável e tão pouco possível utilizar uma base total de clientes, pois o que

interessa é a participação no cliente e não somente a participação no mercado (Porter, 1980).

É preciso, pois, selecionar os segmentos de mercado e clientes que a unidade de negócios

intenta atender, identificar os processos internos críticos do negócio em que a unidade precisa

se destacar para entregar as proposições de valor aos clientes nos segmentos-alvo do mercado,

86

e selecionar as capacidades individuais e organizacionais necessárias para os objetivos

internos, financeiros e do cliente (Hansen & Mowen, 2001).

Para disponibilizar o acesso a esses serviços, a instituição coloca à disposição de seus

correntistas, empresas ou cidadãos, que utilizam os seus serviços, uma rede com 62 mil

pontos de atendimento. São 3,5 mil agências e postos de atendimento bancário, 33,6 mil

correspondentes CAIXA AQUI e lotéricos, além de 24,9 mil máquinas espalhadas nos postos

e salas de autoatendimento (Caixa Econômica Federal, 2011; Caixa Econômica Federal,

2012).

Como alternativa ou complemento aos critérios objetivos de retorno das atividades

propostas, também podem ser utilizados critérios de medição de desempenho por meio de

dimensões subjetivas, tais como satisfação dos stakeholders, representados por clientes,

acionistas, empregados e pela comunidade que se relaciona com a empresa (Miller & Dess,

1993). Em 2007, foi implementado o novo modelo de gestão. O objetivo seria simplificar o

funcionamento da instituição, agilizando os processos internos e melhoria no atendimento à

população. A implementação dessa estrutura de governança corporativa seria uma maneira de

criar valor para seus stakeholders. (Caixa Econômica Federal, 2008).

A representação do modelo de negócios da Caixa Econômica Federal está sintetizada na

Figura 13.

87

Figura 13: Modelo de Escolhas e Consequências da Caixa Econômica Federal - 2002 a 2012 Fonte: Elaborado pelo autor(es)

88

As interações entre as atividades-chave da Caixa Econômica Federal, criam um ciclo

virtuoso, com o objetivo de fortalecer o relacionamento com os clientes e criar valor para os

acionistas. As principais escolhas da instituição, dentro do modelo de negócios, geram uma

consequência que acaba por reforçar os componentes do modelo. A Figura 14 explicita os

principais ciclos virtuosos da Caixa Econômica Federal.

Figura 14: Principais Ciclos Virtuosos da Caixa Econômica Federal Fonte: Elaborado pelos autores

Os dados e os argumentos apresentados salientaram a importância dos bancos públicos

federais em sua tradicional e histórica função de fomentar o desenvolvimento econômico

brasileiro; em particular, no financiamento de longo prazo dos grandes projetos de

investimento, no financiamento do setor habitacional, suprindo importantes lacunas deixadas

pela iniciativa privada.

A execução das atividades através dos recursos disponíveis é distribuída através das

agências (domésticas e internacionais), dos canais de autoatendimento e das Lotéricas. Os

canais atuam conjuntamente com programas de relacionamento com os clientes. A partir

disso, a Figura 15 expõe o fluxo de criação de valor para a Caixa Econômica Federal.

Ciclo 1: Fortalecer


Gestão de Recursos de

Terceiros Lotéricas

Criar valor para os

acionistas

Ciclo 2: Fortalecer


FGTS Financiamento

Imobiliário

Criar valor para os

acionistas

Ciclo 3: Fortalecer


Atuação em políticas públicas

Presença em todo o país

Criar valor para os

acionistas

89

Figura 15: Fluxo de Criação de Valor - Caixa Econômica Federal Fonte: Adaptado de Reinhold, S., Reuter, E., & Bieger, T. (2011). Innovative Geschäftsmodelle–Die

Sicht des Managements. In Innovative Geschäftsmodelle (pp. 71-91). Springer Berlin Heidelberg

Assim como foi desenvolvida para o Banco do Brasil foi realizada a exposição de um

modelo de negócios, segundo Casadeus-Masanell e Ricart (2010), por meio da análise das

interações, observando os quatro itens centrais: a) alinhamento com as metas da empresa; b)

reforço do modelo; c) virtuosidade do modelo; d) robustez do modelo.

90

Tabela 4:

Avaliação do Modelo de Negócios da Caixa Econômica Federal

Alinhamento com as metas

da empresa

Como instrumento de políticas públicas, a

empresa atinge grande parte de suas metas,

agente de desenvolvimento econômico.

Porém, com o excesso de funções delegadas

pelo Governo, ocorre uma lentidão nas ações

da empresa.

Reforço do Modelo

Com a utilização das Loterias e Caixa Aqui

variados, de alguma forma facilita, o acesso

aos programas governamentais como: Bolsa

Família e Seguro Desemprego

Virtuosidade do modelo

Na busca por atuar em políticas públicas e

criar valor para os acionistas, o banco elegeu

escolhas culminaram em consequências que

realimentam o modelo.

Robustez do modelo

Nota-se, nos últimos anos, a utilização da

instituição como agente de políticas públicas

federais. Esse excesso de ações, acabam por

distanciar as funções centrais de uma

instituição financeira.


Através da análise do modelo de negócios da Caixa Econômica Federal, proposta por

Casadeus-Masanell e Ricart (2010), pode-se concluir que as escolhas feitas pela gestão,

acabam por não definir claramente os objetivos da empresa. Como para a mesma são

delegadas várias funções, que a priori, seriam de Estado, a empresa fica sobrecarregada de

atividades-chave, que acabam por torná-las mais lentas, menos eficazes, e muitas vezes

distantes das funções centrais de um banco. A tabela 5 sintetiza as atividades do modelo de

negócios de ambas instituições, através do modelo de Escolhas e Consequências:

91

Tabela 5:

Síntese do Modelo de Escolhas e Consequências - Banco do Brasil x Caixa Econômica

Federal

Atividades Banco do Brasil Caixa Econômica Federal

Fluxo de Valor Crédito mais barato Programas sociais

Recursos Crédito Crédito de Terceiros

Fluxo de Informações Canais de atendimento Agências, Lotéricas e Caixa

Aqui

Capacidades Crédito Segmentado Agente de políticas públicas

Clientes Atacado, Varejo e Governos População de baixa renda

Fluxo Financeiro Depósitos - Crédito Depósito de terceiros - Crédito


Conclusões

O modelo de negócios é uma maneira de explicitar como a proposição de valor é a razão

pela qual os clientes escolhem uma empresa sobre a outra. Resolve o problema do cliente ou

satisfaz uma necessidade do mercado. Cada proposta de valor consiste em um seleto grupo de

produtos ou serviços que atendem as necessidades de um segmento específico do cliente.

Nesse sentido, a proposição de valor é um agrupamento de lucro que uma empresa oferece

aos seus clientes (Osterwalder & Pigneur, 2011).

Cada modelo de negócios exige uma série de atividades-chave. Essas são as ações mais

importantes para levar uma empresa a operar com sucesso. Como os recursos-chave, esses

modelos são obrigados a criar e oferecer uma proposta de valor, alcançar mercados, manter

relacionamentos com os clientes e gerar receitas (Osterwalder& Pigneur, 2011).

A partir disso, Casadesus-Masanell e Ricart (2010) apresentam o modelo de negócios

através de um diagrama de escolhas e consequências, no qual se considera que as escolhas das

atividades de uma determinada organização, resultam em consequências que levariam ao

processo de criação de valor. O modelo de negócios, portanto, representaria a lógica dessa

organização.

92

A sustentação teórica desses autores passa pelos conceitos de que modelos de negócios

são variações na cadeia de valor genérica através de uma escolha racional e deliberada de um

posicionamento estratégico, por meio de um sistema de atividades diferenciadas (Salás-

Fumas, 2009). Esse suporte teórico dos modelos de negócios se constrói a partir do

posicionamento no mercado, o qual foi fundamentado através da Nova Economia Industrial.

O aporte teórico reflete o grau de substancialidade no foco do estudo, uma vez que a

Nova Economia Industrial é referência na investigação de cenários de competição e por sua

vez quando analisado é capaz de refletir o método estratégico adotado por um dado setor para

garantir perpetuação no mercado. Observou-se uma forte ênfase em influências externas e

uma tênue discussão acerca das forças internas de um determinado setor.

O modelo proposto por Casadesus-Masanell e Ricart (2010), e os casos ilustrativos aqui

expostos, no caso, do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal, no período de 2002 a

2012, ajudam a explicitar os componentes dinâmicos de um modelo de negócios e suas

relações. A eficiência de um modelo de negócios deve ser avaliada através das interações de

suas escolhas e consequências e por meio da análise do fato dessas interações criarem ou não

ciclos virtuosos.

De acordo com a Nova Economia Industrial, os ciclos virtuosos devem refletir o

principal elemento competitivo de um modelo de negócios, e assim, criar suporte para sua

concepção e seu desenvolvimento (Salás-Fumas, 2009). O modelo de negócios e seus ciclos

devem ser a resposta competitiva a situações estratégicas de longo prazo, para a criação de

valor para os stakeholders.

O modelo das instituições bancárias analisadas refletiu suas escolhas políticas de ativos,

e de governança tomadas pela organização, em suas operações. Essas escolhas e suas

respectivas consequências acabam por refletir o objetivo das instituições, que buscam ser

agentes de políticas públicas para o Governo Federal.

93

Observou-se que ambas instituições atingem grande parte de seus objetivos, no caso do

Banco do Brasil, a concessão de crédito; no caso da Caixa Econômica Federal, a

administração de recursos de terceiros. Notou-se que cada vez mais são utilizados canais

variados de atendimento ao cliente, o que facilita a execução da estratégia das empresas.

O papel dos bancos públicos federais no financiamento dos setores industrial, rural e

residencial no ciclo recente de crédito – incluindo a ação anticíclica desempenhada por estas

instituições após a eclosão da crise financeira internacional Historicamente, os bancos

públicos brasileiros respondem por mais de 40% do crédito ao setor industrial, tendo

alcançado 45% em setembro de 2009. Os dados disponíveis não permitem identificar como os

recursos são distribuídos entre as diferentes modalidades de crédito – capital de giro,

financiamento de longo prazo para a aquisição de máquinas e equipamentos etc. Permitem, no

entanto, identificar a atuação do conjunto de instituições que constitui o setor bancário

brasileiro nesta modalidade desde o início do ciclo de crédito em 2003, realçando a

importância dos bancos públicos (Banco do Brasil, 2012; Caixa Econômica Federal, 2012)

Porém, como essas instiuições estão sobre influências exógenas (políticas), o modelo de

negócios não apresenta a robustez de longo prazo, que é um dos pontos centrais de avaliação

de um modelo de negócios. Como as instituições estão sob influência do Governo Federal,

uma possível mudança de viés político pode alterar as diretrizes centrais dos respectivos

modelos de negócios. Outro ponto central para a discussão é se essas intuições não estariam

se distanciando do foco de serem instituições financeiras, para se tornarem instituições de

fomento.

94

IV.2. Modelo de Negócios do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal: Utilização

do Modelo RCOV

Resumo

Os avanços verificados nas novas tecnologias de informação aliados à expansão da internet

permitiram uma diminuição de custos com a comunicação e o surgimento de novas formas de

criar e entregar valor, bem como novas arquiteturas de transação e mecanismos de troca, que

evidenciaram a importância da internet no surgimento de novos modelos de negócios. A partir

disso, o presente estudo busca utilizar a aplicação do modelo RCOV, desenvolvido por Demil,

Lecocq e Warnier (2006), que visa incorporar duas perspectivas: a abordagem estática e a

dinâmica, para duas instituições bancárias públicas federais: o Banco do Brasil e a Caixa

Econômica Federal. A partir da análise do modelo de negócios das instituições citadas, a ação

dos bancos mostra que a proposta de valor para ambas instituições foi o desenvolvimento

econômico e a geração de valor para a sociedade, através do fomento ao emprego. Alguns dos

papéis que a instituições foram chamadas a desempenhar são resultados do movimento de

encolhimento do Estado.


95

Introdução

Os modelos de negócios constituem um instrumento essencial para organizações já

estabelecidas ou emergentes, tanto do ponto de vista acadêmico quanto do ponto de vista

gerencial. Para Magretta (2002), um modelo de negócios eficaz é fundamental para o sucesso

de uma organização, representando uma nova ou uma melhor maneira de criar e capturar

valor e gerando novas demandas e novas fontes de receitas.

De forma sucinta, os modelos de negócios refletem a lógica de atuação das empresas

(Casadesus-Masanell & Ricart, 2010), representando como elas competem e entregam sua

proposta de valor. Além de proporcionar a criação de valor pela organização, os modelos de

negócios devem responder prontamente às mudanças do ambiente, para que assim possam

colaborar com o seu crescimento. Assim, as organizações e seus modelos de negócios fazem

parte de um cenário em transformação, onde a internet tem papel fundamental (Teece, 2010).

A partir disso, Demil e Lecocq (2010) relatam dois diferentes usos do conceito de

modelos de negócios. O primeiro refere-se à abordagem estática, voltada essencialmente para

a descrição e a coerência entre seus componentes principais. O segundo representa uma

abordagem dinâmica e transformacional, em que o modelo de negócios é considerado como

uma ferramenta da organização para enfrentar as mudanças ambientais.

Demil, Lecocq e Warnier (2006) conciliam essas duas abordagens descrevendo a

articulação entre diferentes componentes organizacionais para produzir uma proposição que

possa criar valor tanto para os clientes como para a empresa. Esses componentes seriam os

Recursos e Competências (RC), a Estrutura Organizacional (O) e suas Proposições de Valor

(V). A partir disso, os autores sugerem a aplicação de um metamodelo, intitulado de

framework RCOV.

O modelo explica como a empresa participa na criação de valor, organizando suas

atividades e suas operações dentro de uma rede maior de organizações externas (como a rede

96

de valor), e como o mesmo modelo é capaz de capturar o valor suficiente para garantir

vantagem competitiva. Demil e Lecocq (2010) argumentam que o modelo de negócios deve

ser pensado como sequências que envolvem mudanças intencionais (voluntárias) e

emergentes entrelaçadas que afetam componentes principais ou seus elementos, resultando na

trajetória de uma organização. Os referidos autores relatam, ainda, que a dinâmica do modelo

de negócios vem da interação entre e dentro dos componentes do modelo de negócios, ou seja,

interações entre os componentes irão seguir escolhas para desenvolver uma nova proposta de

valor e proposições de valor podem criar oportunidades produtivas para novas propostas de

valor.

Baseado nessa abordagem, o presente artigo buscará utilizar do modelo proposto por

Demil, Lecocq e Warnier (2006), para analisar a relação entre os componentes centrais do

modelo de negócios de uma organização e seus respectivos impactos na dinâmica de criação

de valor. A partir disso, este artigo fará a aplicação do framework RCOV em duas instituições

bancárias públicas federais: o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal, no período de

2002 a 2012. A opção por essa abordagem é justificada pela necessidade de acompanhar a

inter-relação entre os componentes organizacionais e sua evolução dinâmica para processo de

criação de valor nessas instituições e seus impactos nos respectivos modelos de negócios, ao

longo do tempo.

Os Modelos de Negócios e suas relações com duas das principais abordagens da Criação

de Valor na Estratégia

O termo modelo de negócios vem se destacando na literatura gerencial desde o fim dos

anos 90, especialmente com a emergência da internet e do e-commerce. Os modelos de

negócios sintetizam a maneira como a empresa cria valor a partir de um negócio e podem ser

conceituados, genericamente, como a articulação entre as diferentes áreas de uma empresa,

97

projetadas para a criação de valor para os consumidores e para a organização (Demil &

Lecocq, 2010).

O modelo de negócios explica como as atividades da organização trabalham em

conjunto para executar sua estratégia, conectando a formação e a implementação da

estratégia. Uma vez que ela é definida como a criação de uma posição de valor única e que

direciona o modelo de negócios, a escolha das variáveis estruturais do modelo sofre influência

do posicionamento estratégico adotado pela empresa.

As teorias de estratégia empresarial que tratam da criação de valor e da perfomance

superior aos concorrentes podem ser divididas em dois eixos principais: a) as teorias que

consideram a vantagem competitiva como fator externo à organização, como um atributo de

posicionamento, derivado da estrutura das indústrias e; b) as teorias que consideram a

performance superior como um fenômeno decorrente das características internas da

organização.

No primeiro eixo, segundo Porter (1991), a lógica dos modelos de organização

industrial é muito clara sobre as origens e o sentido da causalidade do modelo. Para essa

lógica, a estrutura da indústria é que determina a performance das empresas. Uma vez

diagnosticadas as forças que afetam a concorrência num segmento, bem como suas causas

básicas, a empresa está em posição de identificar seus pontos fracos e fortes em relação a esse

segmento (Porter, 1991). Ainda que outros elementos sejam considerados, como os recursos

das empresas, o posicionamento da empresa dentro da indústria é o principal determinante de

sucesso ou fracasso.

Já no segundo eixo, as empresas são consideradas como conjunto de recursos e

capacidades (Wernerfelt, 1984). Esses recursos e capacidades são vistos como elementos

raros, inimitáveis e insubstituíveis (Barney, 1991). A ideia de recursos não se limita apenas

aos recursos físicos e financeiros, mas também, aos intangíveis (Penrose, 1959). Partindo do

98

pressuposto de que as dotações de recursos entre as empresas sejam heterogêneas, as

instituições apresentarão performances econômicas diferenciadas.

No entanto, se os concorrentes têm o mesmo recurso, os clientes podem ir até eles para

os benefícios associados, tornando-se difícil para a empresa focal ganhar dinheiro. Se o

recurso é raro, há menos concorrentes e, portanto, os clientes são mais propensos a gravitar

em torno dos poucos proprietários do recurso, aumentando as chances de cada proprietário ter

vantagem competitiva. Se o recurso é fácil de imitar ou substituto, os concorrentes podem

replicar quaisquer benefícios para os clientes que vêm da empresa focal, minar quaisquer

vantagens competitivas que o proprietário dos recursos pode ter tido. Assim, quanto mais

valioso, raro, inimitável e insubstituível é um recurso, mais o seu proprietário é susceptível de

fazer lucros sustentáveis (Afuah, 2013). Quanto mais alinhado o ajuste entre os elementos do

modelo de negócios, mais difícil se torna para os concorrentes imitar a base para vantagens

competitivas (Foss & Stieglitz, 2014).

Esses dois eixos do estudo da estratégia corroboram o conceito de modelo de negócios,

no que se refere à articulação entre as diferentes áreas de atividades e recursos de uma

empresa projetada para produzir uma proposta de valor para os clientes, onde deve-se

descrever o pacote de produtos e serviços, bem como quais valores são entregues aos segmentos de

clientes.

A análise entre as relações das diferentes atividades e recursos de uma empresa pode ser

vista por duas abordagens que, segundo Demil e Lecocq (2010), são identificadas como uma

abordagem estática ou uma abordagem dinâmica. A abordagem estática se concentra em

analisar os componentes centrais de um modelo de negócios (como uma fotografia do modelo

de negócios), enquanto a abordagem dinâmica busca analisar a evolução do modelo de

negócios.

99

Abordagem Estática x Abordagem Dinâmica dos Modelos de Negócios

Lecocq, Demil, e Warnier (2006) conceituam os modelos de negócios como a descrição

da articulação entre os seus diferentes componentes, para produzir uma proposição de valor

ao mercado, gerando valor à organização. Basicamente dois diferentes usos desse conceito

podem ser identificados.

O primeiro uso refere-se a uma abordagem estática, voltada essencialmente para a

descrição e a coerência entre os componentes principais de um modelo de negócios. Nessa

abordagem, o modelo de negócios sintetiza a maneira como empresa cria valor. A abordagem

estática permite a criação de tipologias para os modelos de negócios e o estudo da relação

entre um dado modelo de negócios e a perfomance da empresa.

A abordagem estática descreve a estrutura organizacional, engloba as atividades-chave

da organização e suas relações para a exploração dos recursos. Esse tipo de modelo sintetiza

uma forma de criar valor em um negócio, conceituando os mecanismos de criação de valor e

as diferentes atividades que a empresa emprega para gerar valor.

Dentre outros aspectos, essa abordagem descreve o modelo de negócios como uma

representação concisa de um conjunto inter-relacionado de variáveis de decisão. Um modelo

de negócios articula a lógica e fornece dados e outros elementos que demonstram como uma

empresa cria e entrega valor aos clientes. Ele também descreve a arquitetura de receitas,

custos e lucros associados com a empresa de negócio ao entregar esse valor.

O segundo uso do conceito representa uma abordagem dinâmica, em que o modelo de

negócios é considerado como uma ferramenta da organização para enfrentar as mudanças

ambientais e tem foco em processos internos ou na evolução do próprio modelo de negócios.

Nessa segunda abordagem, os autores destacam a necessidade da evolução de um

modelo de negócios, que raramente é observada em uma fase inicial, já que seu

desenvolvimento requer uma dinâmica de mudanças, adaptações e melhorias progressivas. A

100

ideia de experimentação e descoberta no modelo de negócios é, na literatura acadêmica, vista

como uma das principais e mais relevantes formas de inovar o modelo de negócios (McGrath,

2010).

Expostas as duas abordagens, a estática e a dinâmica, Lecocq, Demil, e Warnier (2006),

sugerem a utilização da segunda, como uma maneira mais apropriada para a análise da criação

de valor de uma empresa, pois ao invés de buscar apenas uma lógica descritiva do modelo de

negócios (suas atividades e recursos principais), os autores sugerem que o estudo do modelo

de negócios deve ter a criação de valor como a parte essencial desse modelo. Assim, a busca

por analisar as interações dos componentes centrais e seus resultados para a criação de valor

seria mais apropriada que apenas uma lógica descritiva desse processo.

Como o modelo de negócios é reflexo da lógica econômica de uma determinada

empresa, ele não poderia ser alterado em um curto prazo. A partir disso, uma abordagem

dinâmica, busca analisar a lógica da empresa, mais o resultado das interações dos

componentes, do que a descrição dos mesmos, para captar de uma forma mais apropriada a

maneira como a estratégia é implementada.

Ou seja, utilizar o modelo de negócios através de uma abordagem estática e descritiva,

seria considerar que o conceito desse modelo estaria próximo de outros instrumentos já

existentes na área de estratégia. Porém, através da abordagem dinâmica, o modelo de

negócios tem como foco a descrição das interações entre os componentes da empresa, e o que

isso irá influenciar na criação de valor.

Como uma maneira de formalizar e padronizar essa forma de abordagem dinâmica,

Lecocq, Demil, e Warnier (2006) desenvolveram o modelo RCOV, que busca delinear a

dinâmica entre os componentes de uma empresa e, assim, explicar a lógica de criação de valor

nessa organização.

101

Metodologia - Modelo RCOV

De acordo com Demil e Lecocq (2010), para estudar um modelo de negócios é

necessário identificar seus principais componentes antes de lidar com os complexos processos

de mudança e evolução organizacional. Na visão dos autores, as escolhas para desenvolver

uma proposta de valor serão sucedidas por interações entre os componentes para criar

combinações de recursos ou para fazer mudanças no sistema organizacional e pelos impactos

que essas adaptações terão sobre os outros componentes e seus elementos subsidiários.

Os autores partem do princípio de que uma empresa arquiteta o seu modelo de negócios

para originar receitas a partir de diferentes escolhas, como exemplo: volume de negócios,

royalties, aluguéis, juros, etc. Essas escolhas englobam recursos e competências ao valor

(recursos e competências), a proposição de valor da empresa aos seus clientes (proposta de

valor) e organização interna e externa da empresa. Os recursos e competências são

valorizados através do fornecimento de produtos ou serviços nos mercados. A organização

refere-se à escolha de operações de uma organização que lida com a sua cadeia de valor e com

as relações que estabelece com outras organizações (da sua rede de valor, incluindo

fornecedores, clientes, concorrentes, órgãos reguladores, etc.).

Demil e Lecocq (2010) destacam o importante papel dos ativos intangíveis (capital

humano, carteira de clientes, capital organizacional, fornecedores, competências essenciais,

etc.) no processo de criação e apropriação de valor, particularmente por meio da identificação

de recursos e competências-chave. A lógica dos autores é tentar descrever o modo de

apropriação de uma parcela do valor criado, reunindo a estrutura da renda gerada pela

proposta de valor e os custos incorridos para a implementação. Dependendo das escolhas

feitas sobre os componentes do modelo e as relações entre eles, um modelo de negócios

emerge volumes e estruturas de receitas e despesas cuja diferença determina a rentabilidade.

Além dessa visão estática, o desenvolvimento de um modelo de negócios também terá um

102

impacto sobre o fluxo de recebimentos e pagamentos na atividade de uma organização.

Portanto, a abordagem dinâmica é necessária para analisar se os componentes do modelo de

negócios estão interligados, permitindo compreender a lógica da criação de valor.

A criação de valor através de sua arquitetura descreve como a empresa está organizada

para entregar sua proposta de valor. É o mesmo para os recursos e as competências essenciais

que são expressas nos processos-chave da arquitetura do modelo de negócios e em sua

respectiva eficiência. Além disso, três componentes: proposição de valor, o valor de

arquitetura, recursos e competências são essenciais para a compreensão da origem e formação

dos fluxos financeiros.

Esse tipo de análise segue a visão Penrosiana da firma, Demil, Lecocq e Warnier

(2006) propõem a estrutura de um modelo de negócios a partir de três componentes centrais:

seus Recursos e Competências (RC), sua Estrutura Organizacional (O) e suas Proposições de

Valor (V), onde:

103

Tabela 6:

Componentes do Modelo de Negócios

Componente Definição

Recursos e Competências (RC) Conjunto de recursos e competências acumulados

pela organização, que englobam ativos tangíveis e

intangíveis, como por exemplo, o know-how

tecnológico, traduzido em patentes e tecnologias

desenvolvidas.

Estrutura Organizacional (O) Conjunto de atividades da organização e as relações

que estabelece com outras organizações para

combinar e explorar seus recursos. Inclui a cadeia

de valor das atividades, ou seja, o conjunto de

múltiplos processos que compõem as atividades da

organização e sua rede de valor formada pelas

relações com stakeholders externos (fornecedores,

clientes, competidores, reguladores).

Proposições de Valor (V) Conjunto de propostas de valor oferecidas aos

clientes, sob a forma de produtos e serviços. Para

sua compreensão, é importante identificar como e

para quem são entregues, ou seja, as diferentes

formas de geração de receitas da organização.

Nota. Fonte: Elaborado pelo autor

Esses três componentes principais abrangem vários elementos diferentes (tipos de

recursos, parcerias com empresas diferentes dentro da rede de valor, tipos de produtos

oferecidos aos clientes, etc.), sendo as estruturas de volume, receitas e custos da organização

uma consequência direta deles. A diferença entre receitas e custos gera uma margem (valor

capturado pela organização) que pode alimentar o estoque de recursos e competências e, por

conseguinte, determinar a sustentabilidade do modelo de negócios ao longo do tempo (Demil

& Lecocq, 2010). Descritos os componentes do modelo de negócios, os autores sugerem a

aplicação de um metamodelo, intitulado de RCOV, descrito a partir de três componentes

essenciais: recursos provenientes de mercados externos ou desenvolvidos internamente e

competências referentes a habilidades e conhecimentos desenvolvidos; estrutura

organizacional que abrange atividades e relacionamentos estabelecidos com outras

organizações; e a criação de valor que a empresa entrega aos clientes na forma de seus

104

produtos e serviços. A dinâmica do metamodelo RCOV refere-se ao resultado das interações

entre os seus recursos, sua organização e a capacidade da organização para a criação de valor.

Figura 16: Framework RCOV Fonte: Adaptado de Demil, B., Lecocq, X (2010) Business Model Evolution: In Search of Dynamic Consistency. Long Range

Planning, 43, 227 - 246.

Na dinâmica RCOV, o modelo de negócios engloba escolhas de uma organização para

gerar renda em um sentido amplo como: volume de negócios, os direitos de propriedade

intelectual, aluguéis, juros, subsídios, transferências de ativos, etc. (Demil & Lecocq, 2009).

Mais especificamente, vemos o modelo de negócios como a forma pela qual uma organização

dinâmica articula três componentes principais para gerar receitas e lucros, posteriormente.

Esses três componentes básicos de um modelo de negócios determinam a estrutura e o

volume de receitas e despesas de uma empresa e, em última instância, de seu lucro. A

estrutura de custos é impulsionada pelos recursos e competências adquiridos e desenvolvidos

pela empresa e pela gestão organizacional implantada para levar a diversas atividades de sua

rede de cadeia de valor. Esses elementos correspondem ao conjunto de recursos e do sistema

administrativo proposto por Penrose (1959) (Plé, Lecocq & Angot, 2010).

105

Essas escolhas englobam recursos e competências ao valor (recursos e competências), a

proposição de valor da empresa aos seus clientes (proposta de valor) e organização interna e

externa da empresa (organização). Os recursos e competências são valorizados por meio do

fornecimento de produtos ou serviços nos mercados. A organização refere-se à escolha de

operações de uma empresa que lida com a sua cadeia de valor e com as relações que

estabelece com outras organizações (da sua rede de valor, incluindo fornecedores, clientes,

concorrentes, órgãos reguladores, etc.). No modelo RCOV, esses elementos básicos (Recursos

e Competências, Organização, Proposta de Valor) determinam a estrutura e o volume de

custos e receitas de um negócio e, portanto, a margem de lucro. Mais precisamente, a

estrutura de custos é essencialmente dirigida pela organização que a empresa contrata. O

volume e a estrutura das receitas dependem dos produtos e serviços que são oferecidos aos

seus clientes (Plé, Lecocq & Angot, 2010).

A interação entre os componentes do modelo gera o caráter dinâmico do modelo

RCOV. A dinâmica é dada pela interação entre seus componentes centrais e a resposta aos

estímulos ambientais (positivos ou negativos). O ambiente, considerado uma variável exógena

à organização, não se configura como um elemento do modelo sendo incorporado ao modelo

através dos componentes e das respostas do modelo de negócios. As mudanças podem ser

voluntárias, com origem na empresa ou emergentes, com origem no ambiente, positivas ou

negativas (Demil & Lecocq, 2010).

O modelo também ilustra como as mudanças estão inter-relacionadas. Algumas

mudanças no ambiente podem ser ocasionadas por medidas voluntárias ou por escolhas

estratégicas, entretanto, ambas podem ter consequências inesperadas em um emergente

modelo de negócios. Essa capacidade de adaptação permite que se criem ciclos virtuosos na

medida em que se modifica um componente do modelo de negócios (Demil & Lecocq, 2009).

106

Considerando os componentes do modelo de negócios como uma coleção de recursos

(visão Penrosiana da firma), o modelo RCOV permite integrar duas abordagens

complementares em um processo interativo para a criação de valor, os recursos de

propriedade da empresa e suas escolhas organizacionais. O modelo tem a ênfase na

transformação e os processos de distribuição da empresa. Além da identificação de

componentes, a abordagem do modelo de negócios frequentemente focaliza a atenção sobre a

forma como as peças do negócio se encaixam em um ajuste estratégico ou perspectiva

configuracional.

É através da abordagem dinâmica do modelo RCOV que se busca uma visão mais

integradora do conceito de modelo de negócios, que fornece uma contribuição adicional para

a visão tradicional da RBV. Ao invés de explicar o modelo de negócios através de uma forma

linear, o modelo RCOV busca analisar a interação entre os componentes centrais e não os

componentes centrais per si. Para esse metamodelo, os modelos de negócios deveriam

representar a lógica econômica da empresa, através do resultado das interações entre os

componentes centrais.

Para buscar observar a interação entre os componentes do modelo RCOV, esse modelo

será aplicado para duas instituições bancárias brasileiras, com forte controle estatal: o Banco

do Brasil e a Caixa Econômica Federal. Essas instituições têm como premissa a criação de

valor para os stakeholders através do desenvolvimento econômico.

Modelo RCOV - Banco do Brasil

Para Demil e Lecocq (2010), as escolhas para desenvolver uma proposta de valor serão

sucedidas por interações entre os componentes para criar combinações de recursos ou para

fazer mudanças no sistema organizacional e verificar os impactos que essas adaptações terão

sobre os outros componentes e seus elementos subsidiários. A aplicação do modelo RCOV

107

para Banco do Brasil mostrará a dinâmica das interações entre os seus recursos, sua

organização e a capacidade para a criação de valor. As informações referentes aos

componentes organizacionais da instituição foram extraídas dos Relatórios da Administração,

no período 2002-2012.

A Tabela 7 sintetiza os elementos que compõem as variáveis do Modelo RCOV para a

instituição:

Tabela 7:

Elementos do Modelo RCOV para o Banco do Brasil - 2002-2012

Componente Elementos

Recursos e Competências (RC) - A estrutura de fontes de recursos do Banco do

Brasil apresenta diversificação de canais de

atendimento e negócios.

- Serviços para população de baixa renda.

- Maior rede de agências no Brasil e no Exterior.

Estrutura Organizacional (O) - Atendimento entre Atacado e Varejo.

- Atendimento aos Mercados Nacionais e

Internacionais.

- Folha de Pagamentos de Governos - Principal

agente arrecadador do INSS e Receita Federal.

- Compartilhamento com a Caixa.

- Aquisição de bancos estrangeiros.

Proposições de Valor (V) - Segmentação de Clientes

- Aperfeiçoamento da segmentação de clientes.


Atualmente, os recursos do banco são oriundos da gestão de depósitos e operações de

crédito direcionados ao varejo, atacado e governo. O banco é o agente financeiro do Tesouro

Nacional, responsável pela conta única da União e pelo repasse de recursos a outros entes da

Federação, com outros órgãos federais, atuando também na captação de recursos de fundos e

programas.

Na busca pela criação de valor aos stakeholders, o banco tem como objetivo gerar

retorno adequado aos acionistas, expandir os relacionamentos estáveis, ampliar a carteira de

108

crédito, melhorar a eficiência operacional e a produtividade e realizar negócios rentáveis e

com geração de valor social (Banco do Brasil, 2012). Assim, pode-se observar que três

componentes principais do modelo (recursos e competências, organização, proposições de

valor) abrangem vários elementos diferentes (tipos de recursos, parcerias com empresas

diferentes dentro da rede de valor, tipos de produtos oferecidos aos clientes, etc.).

Sendo assim, evidencia-se a necessidade de demonstrar a inter-relação entre os

principais componentes do modelo e o processo de criação de valor no Banco do Brasil. Essa

demonstração será exposta através do framework RCOV, proposto por Demil e Lecocq (2010)

e adaptado pelos autores desta pesquisa:

Figura 17: Framework RCOV - Banco do Brasil - 2002 a 2012 Fonte: Adaptado de Demil, B., Lecocq, X (2010) Business Model Evolution: In Search of Dynamic Consistency. Long Range

Planning, 43, 227 - 246.

109

Como a instituição é utilizada como ferramenta de políticas públicas pelo Governo

Federal, os recursos e competências são destinados a atender grande parte da população

brasileira, tanto no quesito renda, quanto no quesito de extensão territorial. Os recursos são

distribuídos através dos diversos canais de atendimento disponíveis ao público.

Para gerar um processo de criação de valor, a instituição propõe a segmentação dos

clientes. Assim, o processo de distribuição de recursos para os diversos perfis atendidos,

como: varejo, atacado e governo, se torna mais eficaz. Essa distribuição de recursos se torna

possível através da sinergia entre os diversos perfis de clientes.

A principal fonte de recursos da instituição advém dos depósitos (Banco do Brasil,

2012). Como a instituição é ligada ao Governo Federal e tem uma presença no cenário

histórico brasileiro, é vista como um safe-harbour para vários investidores. Em relação aos

custos, são em grande parte oriundos das despesas administrativas e com pessoal.

Sendo detentor de grande fonte de recursos, o Banco do Brasil busca a criação de valor

para os stakeholders através da distribuição de crédito para, principalmente: atacado, varejo e

governos. Para que essa distribuição gere uma dinâmica de criação de valor, o banco busca

utilizar de vários canais de atendimento, disponibilizando, assim, crédito para o público-alvo.

A eficácia da distribuição de recursos para o público-alvo depende da segmentação dos

clientes, a fim de que a disponibilização de crédito segmentado tenha atendimento também

segmentado. Essa segmentação facilita a atração de depósitos dos correntistas (e não

correntistas, em alguns casos), o que gera um aumento de receitas, possibilitando a criação de

margens para os stakeholders. Essa dinâmica pode ser observada na Figura 18:

110

Figura 18: Dinâmica RCOV - Banco do Brasil - 2002 a 2012 Fonte: Elaborado pelos autores

Os bancos públicos brasileiros têm atuado em pelo menos quatro grandes dimensões: i)

fomento ao desenvolvimento econômico, ofertando créditos para setores e modalidades em

que os bancos privados não têm interesses, dados os maiores riscos e as menores

rentabilidades – habitação popular, rural, infraestrutura urbana, exportações etc. – e/ou

maiores prazos de maturação e maiores volumes – inovação tecnológica, matriz energética, de

transporte e de telecomunicações etc.; ii) estímulo ao desenvolvimento regional, por razões

semelhantes; iii) expansão da liquidez em momento de reversão do estado de confiança,

caracterizando ação anticíclica; e iv) promoção da inclusão bancária.

A capacidade de os bancos federais cumprirem suas funções típicas de instituições

públicas foi fortemente condicionada pelas transformações estruturais por que passou o

conjunto do sistema bancário brasileiro. Evidentemente, o impacto dessas mudanças não foi

homogêneo entre as diferentes instituições.

Através do modelo RCOV, pode-se notar que a interação entre os componentes centrais

da empresa cria uma dinâmica que busca criar valor para os stakeholders. Ou seja, os

componentes analisados de forma isolada e estática, a princípio, não possibilitariam o

processo de criação de valor.

•Crédito e Atendimento

Crédito disponível através dos diversos

canais de atendimento

• Segmentação de Clientes: Atacado e

Varejo

Atendimento segmentado nos diversos canais • Atração de

depósitos

Maior fonte de depósitos

• Geração de Receitas

Criação de margens para os steakholders

111

Para aferir se existe a criação de valor para os stakeholders, e mensurar a eficácia da

criação de valor, que pode ser entendida pelas margens do modelo RCOV, será utilizada a

variável retorno sobre ativos (ROA), a variável mais empregada nos estudos de estratégia

(Brito & Brito, 2012). O uso do ROA pode proporcionar alguns benefícios que são: identifica

como a margem do lucro aumenta ou se deteriora; mede a eficiência global da administração

na geração de lucros com seus ativos e faculta o estabelecimento de medidas que aferem a

habilidade do gestor para controlar custos e despesas em função do volume de receitas (Assaf

Neto, 2012). Além de tudo, o ROA é uma medida do desempenho da empresa, que pode ser

comparada ano a ano.

A criação de valor da instituição, medida através do ROA (%), indica a evolução no

período observado:

Figura 19: Retorno Sobre Ativo (%) - Banco do Brasil - 2010- 2012 Fonte: Elaborado pelos autores

Nota-se uma um aumento no ROA no período de 2002 a 2006. Sendo assim, pode-se

interpretar que, até então, o modelo de negócios do banco estava criando margens para os

0,

0,5

1,

1,5

2,

2,5

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Retorno Sobre Ativo (%) - Banco do Brasil - 2002- 2012

112

stakeholders. Porém, no ano de 2007, nota-se uma queda, que foi explicada pelos relatórios

do banco pela então conjuntura internacional (Banco do Brasil, 2010).

Essa queda poderia ser explicada, para além de uma variável exógena, pela utilização da

instituição financeira como ferramenta política, ou seja, houve uma pressão do Governo

Federal para que as instituições financeiras federais concedessem crédito de forma mais

barata, para, de alguma forma, pressionar os concorrentes privados.

Em momentos de crise, existe uma preferência pela liquidez, ou seja, a quantidade de

depósitos, possivelmente, deve ter reduzido, o que atrapalhou a dinâmica do modelo de

negócios do banco.

Mesmo notando uma recuperação, a tendência foi das margens se apresentarem em

queda até o ano de 2012. Sendo assim, tudo mais constante, haveria uma necessidade de

revisão do modelo de negócios da empresa, pois a interação entre os componentes não estaria

apresentando a mesma dinâmica. Os resultados das margens através da medida do ROA (%),

indicam que a dinâmica do modelo de negócios do Banco do Brasil e suas inter-relações é

determinada pelas políticas públicas do Governo Federal.

Para efeito de comparação do modelo RCOV, depois de realizada a aplicação para o

Banco do Brasil, ele será aplicado para outra instituição financeira pública federal, a Caixa

Econômica Federal, tendo como base o mesmo período.

Modelo RCOV - Caixa Econômica Federal

Fundada em 12 de janeiro de 1861 pelo imperador Dom Pedro II, a Caixa nasceu como

banco voltado para o incentivo à poupança popular, e cresceu como entidade fomentadora do

desenvolvimento nacional. Por meio de atuação em setores como habitação, saneamento

básico, infraestrutura e prestação de serviços financeiros, uma instituição 100% pública, a

empresa desempenha tanto o papel básico de prover a população com serviços bancários

113

quanto a função estratégica de implementar e executar iniciativas do governo federal (Caixa

Econômica Federal, 2012).

Com relação aos recursos da instituição, em 2012, a instituição foi responsável por

injetar cerca de R$ 525 bilhões na economia. Ao final desse ano, a Caixa administrava R$1,3

trilhão de ativos, dos quais R$ 702,9 bilhões de ativos próprios, o que corresponde ao

aumento de 37,8% em 12 meses (Caixa Econômica Federal, 2012).

A estrutura organizacional é composta por uma rede com 62 mil pontos de atendimento.

São 3,5 mil agências e postos de atendimento bancário - PAB, 33,6 mil correspondentes

"Caixa Aqui" e lotéricos, além de 24,9 mil máquinas espalhadas nos postos e salas de

autoatendimento (Caixa Econômica Federal, 2012).

A implementação de políticas públicas, promoção da cidadania e desenvolvimento

sustentável do país, oferecendo produtos e serviços a preço mais baixo que os concorrentes,

seria a proposta de valor para a instituição, pois influenciaria a melhoria da condição e da

qualidade de vida da sociedade brasileira (Caixa Econômica Federal, 2012).

A Tabela 8 sintetiza os elementos que compõem as variáveis do Modelo RCOV para a

instituição:

114

Tabela 8:

Elementos do Modelo RCOV para a Caixa Econômica Federal- 2002-2012

Componente Elementos

Recursos e Competências (RC) - Administração de recursos de terceiros.

- Pagamentos de salários, benefícios, cobrança bancária

e tributos.

- Agências e Postos de Atendimento.

- Autoatendimento.

Estrutura Organizacional (O) - Correspondentes Caixa Aqui.

- Lotéricas.

- Caixa Participações S/A – CAIXAPAR.

Proposições de Valor (V) - Desenvolvimento urbano e habitação social.

- Gestão de ativos de terceiros.

- Redução do déficit habitacional e das desigualdades

sociais e regionais.


A exposição da dinâmica e da interação entre os principais componentes

organizacionais da Caixa Econômica Federal será feita por meio do modelo RCOV, proposto

por Demil e Lecocq (2010) e adaptado pelos autores deste trabalho:

Figura 20: Framework RCOV - Caixa Econômica Federal - 2002 a 2012 Fonte: Adaptado de Demil, B., Lecocq, X (2010) Business Model Evolution: In Search of Dynamic Consistency. Long Range

Planning, 43, 227 - 246.

115

Para se entender a dinâmica do modelo de negócios da Caixa Econômica Federal, há de

se observar a natureza da instituição em atuar como instituição financeira e agente de políticas

públicas, presente em todo o país. Para isso, a Caixa mantém uma ampla cadeia de

relacionamentos externos, o que inclui envolvimento com clientes, beneficiários de programas

sociais e de transferência de renda; entidades governamentais; fornecedores; instituições da

sociedade e organizações setoriais.

A Caixa exerce a competência delegada pelo Governo Federal, na administração de

recursos de terceiros como: FGTS, PIS e Bolsa Família. A instituição exerce essa função

através da sua rede de atendimento direito e correspondentes, que abrange todo território

nacional. O objetivo dessa função é de promover o desenvolvimento e facilitar a habitação

social. Assim, a proposição de valor da instituição está em transferir recursos para as camadas

mais baixas de renda da população.

Grande parte das receitas que a instituição tem de captação é através das cadernetas de

poupança. A instituição detém 35,4% do mercado e, no ano de 2012, apresentava um saldo de

R$ 175,6 bilhões, pois garante 100% de devolução do valor aplicado na poupança em caso de

falência (Caixa Econômica Federal, 2012).

Sendo assim, o processo de criação de valor da Caixa depende da interação entre os

componentes do seu modelo de negócios. A instituição detém grande volume de recursos de

terceiros (como exemplo, o FGTS), devido às funções delegadas pelo Governo Federal. Para

que esses recursos sejam distribuídos em vários tipos de programas, como de habitação,

bolsas assistenciais, seguro-desemprego, etc., a Caixa utiliza de canais alternativos de

atendimento.

Essa dinâmica de expansão de canais de atendimento, como as Lotéricas e

representantes Caixa Aqui, seria uma forma de diluir o atendimento aos clientes nas agências

116

bancárias. Essa expansão de alguma forma facilitaria os programas de transferência de renda

delegados à Caixa.

A dinâmica e as interações resultantes do modelo RCOV podem ser observadas na

Figura 21:

Figura 21: Dinâmica RCOV - Caixa Econômica Federal - 2002 a 2012 Fonte: Elaborado pelos autores

A partir do modelo RCOV, pode-se observar que a dinâmica interativa do processo de

criação de valor da Caixa tem como foco principal a transferência de renda, principalmente

para a população com menor renda. Assim, toda a estrutura do banco é organizada para

atendimento a esses programas, o que gera, em muitos casos, uma sobrecarga sobre a

instituição financeira, de modo a propiciar que essa instituição, em muitos casos, não se

apresente eficaz, como um banco comercial.

Como foi utilizada para o Banco do Brasil, para aferir se existe a criação de valor para

os stakeholders e mensurar a eficácia da criação de valor, que pode ser entendida pelas

margens do modelo RCOV, será retomada aqui a variável retorno sobre ativos (ROA),

também, para a Caixa.

•Programas delegados pelo

Governo Federal

Recursos de terceiros

• Atendimento em agências, lotéricas

e correspondentes

Pagamentos de salários e benefícios • Atração de

depósitos em poupança

Desenvolvimento Urbano

• Transferência de Renda

Criação de margens para os steakholders

117

Figura 22: Retorno Sobre Ativo (%) - Caixa Econômica Federal - 2010- 2012 Fonte: Elaborado pelos autores

Com relação às margens, indicadas pela evolução do ROA, foram impactadas

negativamente nos anos de 2008 e 2009. De acordo com os relatórios do banco, esse fato

poderia ser explicado pelo aprofundamento da crise financeira que já havia extrapolado os

limites do setor imobiliário norte-americano, para assumir dimensões globais.

Como a dinâmica da criação de valor pelo banco é facilitar o processo de transferência

de renda, o mesmo processo foi utilizado pelo Governo Federal, como um agente de fomento,

podendo ter como exemplo a criação de programas para facilitar o acesso ao crédito para as

camadas mais baixa, como o programa: "Minha Casa, Minha Vida". Essa facilitação de

crédito em períodos de retração creditícia, deve ter impactado negativamente nas margens da

instituição.

Mesmo apresentando uma recuperação nos anos de 2010 e 2011, o indicador não atingiu

o valor anterior do ano de 2008, o que poderia indicar uma necessidade de revisão do modelo

de negócios do banco.

0,

0,2

0,4

0,6

0,8

1,

1,2

1,4

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Retorno Sobre Ativo (%) - Caixa Econômica Federal - 2002- 2012

118

Conclusões

O modelo RCOV proposto por Demil e Lecocq (2010) tem o pressuposto básico de que

uma empresa constrói o seu modelo de negócios para gerar receitas a partir de diferentes

escolhas. Tais escolhas consideram recursos e competências, bens e serviços oferecidos e a

organização interna e externa da empresa.

A dinâmica do modelo RCOV refere-se ao resultado das interações entre os seus

recursos, sua organização e a capacidade da organização para criar proposições de valor. A

decisão sobre a manutenção, ajustes ou adaptações mais relevantes em seu modelo de

negócios faz parte dos desafios das organizações que vão redefinindo suas estruturas ao longo

do tempo. Por fim, a criação de valor é dada pela interação entre seus componentes centrais e

a resposta aos estímulos.

Demil e Lecocq (2010) identificam duas diferentes abordagens na análise de um modelo

de negócios: a estática e a dinâmica. Todavia, os autores ressaltam que são raros os artigos

que discutem o modelo de negócios na perspectiva dinâmica. Via de regra os estudos na área

tendem a focar em um dado componente do modelo de negócios e a negligenciar as interações

entre os componentes e seus respectivos resultados. O modelo RCOV busca descrever o

modelo de negócios como resultado da dinâmica entre os componentes que promovem a

lógica econômica de uma determinada empresa.

Com a aplicação do modelo RCOV em dois bancos públicos federais, pode-se

compreender como funciona a lógica econômica de ambos. Em relação ao processo de criação

de valor de ambas instituições nota-se que a dinâmica dos bancos federais funciona como

unidades de geração de gastos do Governo Federal.

O Banco do Brasil inter-relaciona o volume de depósitos captados à concessão de

crédito segmentado, através de sua rede de atendimento. A empresa distribui o crédito aos

principais segmentos de clientes (atacado, varejo e governos) de acordo com as

119

especificidades de cada um. O volume depositado é originado, em sua maioria, pela

instituição ter como atrativo ser um porto seguro para os clientes.

Com o resultado da criação de valor através das margens, representadas pelo ROA,

nota-se que nos últimos anos de análise houve queda no indicador. A empresa justifica,

através de seus relatórios, que a causa seria a crise financeira internacional. Porém, uma outra

explicação, seria que, através do presente modelo de negócios, houve uma queda na criação

de valor, o que exigiria uma revisão no modelo de negócios da empresa.

Já a Caixa inter-relaciona os recursos oriundos de terceiros aos programas de

transferência de renda, através de sua rede e correspondentes. Como o objetivo da criação de

valor é o desenvolvimento econômico e social, esses bancos acabam privilegiando o

desenvolvimento regional, em detrimento a outras movimentações de capitais financeiramente

mais rentáveis. Além disso, há um excesso de atividades realizadas pela empresa, o que

sobrecarrega essas instituições.

Com o resultado da criação de valor através das margens, representadas pelo ROA,

nota-se que nos últimos anos de análise houve inicialmente uma queda no indicador, e logo

após uma recuperação, mas ainda não atingindo o valor ápice do período observado. A

empresa justifica, como o Banco do Brasil, através de seus relatórios, que a causa seria a crise

financeira internacional. Porém, uma outra explicação seria que a empresa é utilizada pelo

Governo Federal com algum viés político-social, o que poderia distanciar a lógica econômica

de um banco comercial, para uma lógica de banco de fomento.

Quanto ao Banco do Brasil, a expressiva expansão desta instituição na concessão de

empréstimos e financiamentos para a indústria, chegando a ultrapassar o BNDES no terceiro

bimestre de 2008, é algo que também chama atenção. É evidente que as duas instituições

possuem atribuições distintas. Apesar de não haver dados disponíveis, é sabido que o Banco

120

do Brasil, por sua fonte de funding, não é instituição especializada na concessão de

financiamento de longo prazo (Banco do Brasil, 2012).

A Caixa detém pouca participação no segmento de crédito industrial. Seu maior foco,

como discutido adiante, é o crédito habitacional – o que não significa afirmar que o crédito

industrial seja irrelevante para sua carteira. Na verdade, esta modalidade vem registrando

aumento expressivo, desde 2004, quando esta instituição passou a atuar com empresas de

médio e grande porte, especialmente nos setores químico e petroquímico. Não sendo a CEF

um importante intermediário financeiro do BNDES, é provável que seus créditos ao setor

industrial estejam essencialmente concentrados em operações de curto prazo, como o

financiamento para capital de giro (Caixa Econômica Federal, 2012).

No modelo dos autores, existe um processo dinâmico de retroalimentação entre as

margens e os recursos e competências, ou seja, o aumento nas margens colabora para reforçar

as inter-relações. Porém, o que se observou no Banco do Brasil e na Caixa Econômica

Federal, é que os recursos e competências delegados pelo Governo Federal não apresentariam

uma relação direta com as margens, devido ao foco estratégico serem as políticas públicas

federais.

121

IV. 3. Aplicação do Modelo Canvas para o Modelo de Negócios do Banco do Brasil e da

Caixa Econômica Federal

Resumo

Os acadêmicos em estratégia têm usado a noção de modelo de negócios para se referirem à

lógica da empresa, como elas operam e criam valor para seus stakeholders. Na visão de

Osterwalder & Pigneur (2011), o modelo de negócios consiste em uma ferramenta conceitual

que contém um conjunto de elementos e suas relações que expressam a lógica dos negócios de

uma dada empresa. A partir dessa ideia, os autores desenvolveram o Business Model Canvas

que considera que um modelo de negócios deve ser simples, intuitivo e relevante, com o

objetivo de buscar a simplificação das complexidades de como uma empresa funciona. Assim,

irá se aplicar o modelo em duas grandes instituições bancárias para verificar se ele pode ser

aplicado indistintamente em qualquer tipo e tamanho de organização. Para a aplicação do

Business Model Canvas, serão apresentados os modelos de negócios das empresas do setor

bancário: Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal, para o período de 2002 a 2012. O

estudo buscou a aplicação do Business Model Canvas para duas instituições do setor bancário

brasileiro, com forte controle do Estado, que tem como uma de suas estratégias serem agentes

de políticas públicas para o Governo Federal. A partir da análise do modelo de negócios das

instituições citadas, a ação dos bancos mostra que a proposta de valor para ambas instituições

foi o desenvolvimento econômico e a geração de valor para a sociedade, através do fomento

ao emprego. Alguns dos papéis que a instituições foram chamadas a desempenhar são

resultados do movimento de encolhimento do Estado.


122

Introdução

O termo modelo de negócios, apesar de ter aparecido pela primeira vez em Ansoff

(1957), ganhou destaque somente na década de 1990, coincidentemente com a ascensão da

internet, das empresas "ponto.com" e da Nasdaq (Kallás, 2012). Nessa época, o principal

interesse era descrever como essas empresas conseguiam criar valor, o que passou a chamar a

atenção de profissionais de mercado e de acadêmicos. Consequentemente, as publicações

sobre o tema aumentaram substancialmente (Ghazani & Ventresca, 2005; Casadesus-

Masanell & Ricart, 2007; Demil & Lecocq, 2010; Demil, Lecocq & Ventura, 2010; Zott,

Amit & Massa, 2010; Teece, 2010; Zott, Amit & Massa, 2010).

Resumidamente, os modelos de negócios são a descrição genérica de como uma

empresa cria valor, ou seja, a representação simplificada da empresa, fundamentada em uma

relação de escolhas feitas pela organização e suas respectivas consequências (Casadesus-

Masanell & Ricart, 2007; Zott, Amit & Massa, 2010). Nesse sentido, o modelo de negócios, é

um esquema para a estratégia ser implantada por meio das estruturas, dos processos e sistemas

organizacionais que descrevem a lógica de criação, entrega e captura de valor da organização.

Argumenta-se também que o modelo de negócios articula a lógica, os dados e outras

evidências que sustentam a proposição de valor para o cliente, com uma estrutura viável de

receitas e custos (Osterwalder & Pigneur, 2011; Teece, 2010).

Tal como acontece com o conceito de modelo de negócios, autores divergem quando

tentam definir quais são os seus componentes. Um modelo de negócios é formado por uma

variedade de elementos estratégicos como produtos, fornecedores, clientes, tecnologias,

recursos e mercado. Dessa forma, um modelo de negócios não se restringe aos seus

componentes, incluindo a forma pela qual eles são organizados e integrados dentro da

empresa para atingir resultado determinado e esperado (Baden-Fuller & Morgan, 2010). Isso

leva a uma multiplicidade de configurações, fazendo com que não existam padrões ou

123

conjuntos únicos de componentes dos modelos de negócios (Timmers, 1998; Amit & Zott,

2001; Magretta, 2002; Morris, Minet & Allen, 2005; Casadesus-Masanell & Ricart, 2007;

Johnson, Christensen & Kagermann, 2008, Casadesus-Masanell & Ricart, 2010; Teece, 2010

e Zott, Amit & Massa, 2010).

Um modelo de negócios descreve a lógica de como uma organização cria e entrega

(Osterwalder & Pigneur, 2011). Ele não precisa incluir a profundidade e detalhes encontrados

em um negócio plano, mas deve ser suficientemente amplo para representar um quadro

bastante abrangente de como aproximar uma oportunidade de negócio particular. (Leschke,

2013).

Ou seja, um modelo de negócios consiste na descrição dos fatores essenciais para um

negócio criar valor, e na definição das relações que ocorram entre o mercado e a organização.

Então, o modelo de negócios caracteriza-se como uma representação abstrata dos elementos-

chave da estratégia de um negócio: o que será vendido (proposta de valor), a quem será

comercializado, quais são os processos essenciais para o desenvolvimento do produto/serviço

(incluindo a estrutura de custos) e como ocorrerá a interação mercadológica entre empresa e

clientes. O modelo de negócios é um esquema que guiará a empresa na definição e

implementação da estratégia, por meio das estruturas, processos e sistemas organizacionais


Na tentativa de congregar conceitos importantes de estratégia em um modelo simples e

visual, o Business Moldel Canvas, desenvolvido por Osterwalder e Pigneur (2011) é uma

ferramenta para descrever como uma organização cria, entrega e captura valor ou, em outras

palavras, descreve o seu modelo de negócios (Kallás, 2012). A ferramenta Canvas constitui

uma contribuição importante para descrever os modelos de negócios de hoje. Seu uso, com a

orientação especializada de um facilitador combina talento com senso de negócios de ensino.

Porém, há que se destacar as lacunas deixadas em aberto por Canvas. Propõe-se a questionar

124

se Canvas é uma representação de um modelo de negócios estruturalmente consistente com a

verossimilhança entre a sua aparência e conteúdo.

As informações sobre os componentes organizacionais nem sempre são disponibilizadas

de forma clara e acessível em todas as organizações. Assim, existe uma dificuldade em

mapear e estruturar os componentes organizacionais. Para mapear esses componentes, o

presente estudo utilizará o Business Model Canvas para estruturar os principais recursos e

atividades-chave de dois bancos públicos federais brasileiros, o Banco do Brasil e a Caixa

Econômica Federal, no período de 2002 a 2012. A descrição dos recursos e as atividades-

chave será baseada nos Relatórios da Administração dos referidos bancos, no respectivo

período.

Modelo de Negócios e Criação de Valor

O processo de criação de valor é uma agregação de benefícios quantitativos ou

qualitativos que uma empresa oferece aos clientes (Osterwalder & Pigneur, 2011). Assim,

esse processo pode ser inovador ou similar a outros já existentes no mercado, mas com

características e atributos adicionais.

A criação de valor é um tema importante nos estudos de estratégia, recebendo atenção

tanto dos acadêmicos, quanto dos gestores nas organizações. Isso ocorre porque esse conceito

abrange dois lados essenciais na relação de mercado: o lado da demanda – representado pelos

consumidores – e o lado da oferta – formado pelas empresas que atuam em determinado

mercado. Da contraposição entre esses dois lados, surge o conceito de valor, definido como a

diferença entre o benefício percebido pelos consumidores finais em relação a determinado

produto e o custo incorrido pela empresa em ofertar esse produto (Besanko et al., 2009).

A literatura na área de estratégia indica que a criação de valor pelas empresas envolve

duas abordagens principais. A primeira é chamada de outside-in, cuja origem está na

125

organização industrial e nos estudos sobre estratégia competitiva derivados dela. A segunda

tem suas raízes na literatura de economia organizacional, onde as teorias de lucro e

concorrência são associadas aos escritos de Ricardo (1817), Schumpeter (1934) e Penrose

(1959), com foco nos recursos internos da empresa como o principal determinante do sucesso

competitivo, sendo denominado inside-out, por meio daquilo que viria a ser conhecido mais

tarde como visão baseada em recursos – RBV (Saqib & Rashid, 2013).

A primeira abordagem considera o mercado como ponto de partida para a formulação e

implantação de estratégias na empresa. Essa concepção decorre da organização industrial,

segundo a qual a estrutura do mercado fornece os sinais necessários para que a empresa

construa e implante as estratégias mais adequadas. Se for bem sucedida, ela poderá ter

posição que a permita criar mais valor que seus concorrentes diretos, obtendo vantagem

competitiva. Por essa razão, essa abordagem é atualmente conhecida como Teoria do

Posicionamento (Mintzberg et al, 2000).

A segunda abordagem é a da RBV, que parte de pressupostos distintos ao considerar os

recursos e capacidades internos da empresa como fontes de criação de valor. Para a RBV, a

empresa deve formular e implantar suas estratégias após avaliar sua base de recursos. Esta é

formada tanto pelos ativos tangíveis e intangíveis como pelas capacidades para explorar tais

ativos. Se a avaliação indicar que a empresa tem base de recursos significativamente distinta

da concorrência, essa empresa deverá criar e implantar estratégias coerentes para criar valor.

Porém, o processo de criação de valor começou a sofrer grande influência da evolução

tecnológica dos meios de comunicação, que afetou a relação entre produtores e consumidores

de maneira acentuada (Amit & Zott, 2001; Casadesus-Masanell & Ricart, 2007; Salas-Fumás,

2009; Baden-Fuller & Morgan, 2010; Demil & Lecocq, 2010). Os negócios pela internet, os

chamados e-business trouxeram para o consumidor uma possibilidade maior e mais integrada

de comparação de preços e produtos. Isso alterou a disposição dos consumidores para pagar,

126

tornando distinta a criação de valor em relação às abordagens acima citadas (Amit & Zott,

2001; Teece, 2010).

Essas mudanças no ambiente empresarial alavancaram discussões sobre o conceito dos

modelos de negócios. Apesar de ser um tema bastante utilizado pelos executivos, até a década

de 90, esse tema era pouco abordado pelos acadêmicos. As representações através de modelos

de negócios oferecem uma possibilidade para apoiar a análise e desenvolvimento de uma

específica lógica de criação de valor. Dependendo do objetivo do desenvolvimento, diferentes

representações do modelo de negócios podem ser usadas (Zolnowski, Weiß, & Böhmann,

2014).

De acordo com a literatura, os modelos de negócios são, de fato, reflexos da maneira

pela qual a empresa cria valor. Eles também podem ser vistos como estruturas de relações

entre os stakeholders, como representações da interação entre a empresa e seu o ambiente e

como uma lógica conceitual, que descreve a criação de valor de uma forma simples, lógica

mensurável, compreensível e operacionalizável (Teece, 2010).

Assim, para analisar os modelos de negócios é necessário compreender o

comportamento da criação de valor das duas abordagens, a do posicionamento e da RBV. Os

modelos de negócios não devem descrever isoladamente o ambiente interno ou externo da

empresa, mas as atividades internas com a sua rede, para atender as necessidades dos

consumidores e dos demais stakeholders, ou seja, o propósito da criação de valor.

Como não existe uma simples teoria que explique completamente a criação de valor

através dos modelos de negócios, o construto teórico dos modelos de negócios baseia-se nas

ideias centrais da estratégia de negócios associadas às tradições teóricas (Amit e Zott, 2001;

Hedman & Kalling, 2003; Morris, Schinedehutte & Allen, 2005; Demil, Lecoq & Ventura,

2010).

127

O modelo de negócios deve ser visto como uma unidade de análise. Ele não descreve

isoladamente o ambiente interno ou externo da empresa, mas sim as atividades internas com a

sua rede, para atender as necessidades dos consumidores e dos demais stakeholders, ou seja, o

propósito da criação e distribuição de valor (Zott, Amit & Massa, 2010).

Já que uma única visão sobre estratégia é insuficiente para compreender os modelos de

negócios, é possível interpretar, que este se refere a uma visão sistêmica e dinâmica das

abordagens de estratégia citadas. Dessa forma, o emprego de um modelo de negócios

potencializa os pontos fortes de abordagem da criação de valor, por meio da

complementaridade entre elas. Como os conceitos de modelo de negócios são flexíveis,

acabam possibilitando que várias abordagens de estratégia sejam empregadas

simultaneamente, uma vez que estejam reunidas num único conceito. A conclusão a que se

chega é a de que modelo de negócios é um instrumento dinâmico e sistêmico de estratégia,

adaptável à atual realidade das empresas (Osterwalder & Pigneur, 2011).

Assim, um dos desafios do entendimento e da pesquisa sobre os modelos de negócios

está no desenvolvimento da interação entre a abordagem teórica e a observação empírica.

Nesse cenário, onde acontece,em particular, a representação de integração de co-criação de

valor (entre cliente e empresa), Osterwalder e Pigneur (2011) desenvolveram o modelo

Canvas (Zolnowski, Weiß, & Böhmann, 2014).

Nessa abordagem, o modelo de negócios caracteriza-se como uma representação

abstrata dos elementos-chave de um negócio: o que será vendido (proposta de valor), a quem

será comercializado, quais são os processos essenciais para o desenvolvimento do

produto/serviço (incluindo a estrutura de custos) e como ocorrerá a interação mercadológica

entre empresa e clientes. O modelo de negócios é um esquema que guiará a empresa na

definição e implementação da estratégia, por meio das estruturas, processos e sistemas

organizacionais (Osterwalder & Pigneur, 2011). Ou seja, um modelo de negócios consiste na

128

descrição dos fatores essenciais para um empreendimento criar valor, e na definição das

relações que ocorrerão entre o mercado e a empresa.

O Modelo Canvas é composto de nove blocos. Os blocos carregam conceitos

importantes e conhecidos da comunidade acadêmica, porém pouco conectados entre si na

literatura, como recursos (oriundos da RBV) e atividades-chave (oriundos da Economia

Industrial). A partir dessa observação, o modelo Canvas será descrito.

Modelo Canvas

O conceito de modelo de negócios tem sido usado com diferentes focos, em diferentes

contextos e em diferentes áreas de estudos organizacionais. Como é um conceito emergido

recentemente, a literatura não apresenta ainda consenso (Ghaziani e Ventresca, 2005). Uma

possível explicação para que o modelo de negócios não apresente convergência na definição

conceitual, pode estar relacionada com a influência das teorias que compõem o construto

teórico de cada autor. Assim, os teóricos acabam, frequentemente, adotando definições

idiossincráticas, que mais se encaixam no propósito de seus estudos (Zott, Amit & Massa,

2010).

A literatura acadêmica sobre estratégia aponta que, segundo Zott, Amit & Massa

(2010), os estudiosos sobre modelo de negócios não chegaram a um acordo sobre uma

definição única em relação ao tema. Essa inconsistência conceitual representa uma potencial

fonte de dispersão, promovendo obstruções para o progresso do estudo dos modelos de

negócios. Pela divergência de entendimentos, e por ser uma temática relativamente recente, os

modelos de negócios ainda suscitam controvérsias conceituais, o que cria uma lacuna teórica

importante. Essa lacuna foi ampliada pela existência de relativamente poucos estudos

empíricos. (Timmers, 1998, Amit & Zott, 2001; Magretta, 2002; Morris, Minet & Allen,

2005; Casadesus-Masanell & Ricart, 2007; Johnson, Christensen & Kagermann, 2008; Zott,

129

Amit, & Massa, 2010, Casadesus-Masanell & Ricart, 2010 ; Demil, Lecocq & Ventura, 2010;

Teece, 2010, Kallás, 2012).

A partir dessa lacuna, o objetivo de Osterwalder e Pigneur (2011) foi de estabelecer um

conceito simples, relevante e intuitivamente compreensível, fazendo com que qualquer

empresa pudesse descrever e manipular seu modelo de negócios para criar novas estratégias

(Bucherer, Eisert & Gassman, 2012).

Osterwalder e Pigneur (2011) defendem que os modelos de negócio podem ser mais

bem descritos a partir de um modelo, denominados pelos autores de Business Moldel Canvas.

O conteúdo desse modelo traz interessantes contribuições. Talvez a maior delas seja a de

conseguir congregar conceitos importantes de estratégia e inovação em um modelo simples e

visual. Trata-se de uma ferramenta para descrever como uma organização cria, entrega e

captura valor ou, em outras palavras, descrever o seu modelo de negócios (Kallás, 2012).

O modelo Canvas aponta que ao ter acesso às fontes da vantagem competitiva, as

empresas terão condições de alcançar desempenho superior. O esforço está em identificar,

obter e organizar ativos idiossincráticos e heterogêneos para se diferenciar dos competidores.

Nesse sentido, não se devem desprezar as forças existentes no contexto externo,

principalmente, por reconhecer que o ambiente externo é repleto de informações sobre

concorrentes, clientes, governo, economia e política, as quais influenciam a performance

empresarial (Leite & Primo, 2014).

A partir dessa dinâmica, o modelo Canvas é composto de nove blocos: segmentos de

clientes, proposta de valor, canais, relacionamento com clientes, fontes de receita, recursos

principais, atividades-chave, parceiros principais e estrutura de custo, que cobrem as quatro

áreas principais de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira. Esses

componentes essenciais podem ser agrupados em três dimensões definidoras do próprio

conceito de modelo de negócios, que são a criação, a configuração e a apropriação de valor.

130

Esses componentes essenciais podem ser agrupados em três dimensões definidoras do próprio

conceito de modelo de negócios, que são a criação, a configuração e a apropriação de valor.

Os componentes estão sintetizados na Tabela 9:

Tabela 9:

Nove dimensões do Business Model Canvas

Área Nove Descrições Definição

Clientes Segmentos de Clientes Descreve os distintos grupos de

pessoas ou organizações que uma

empresa busca alcançar,

servir e criar valor.

Relacionamento com Clientes Descreve os tipos de

relacionamento que uma

organização pode adotar com

seus segmentos de clientes

específicos.

Canais Apresenta como uma empresa se

comunica e alcança seus clientes

a fim de realizar uma proposta de

valor.

Oferta Proposta de Valor Descreve o pacote de produtos e

serviços, bem como quais valores

são entregues aos segmentos de

clientes.

Infraestrutura Recursos-Chave Descreve os recursos mais

importantes para fazer um

modelo de negócios funcionar.

Atividade-Chave Descreve as ações mais

importantes que uma empresa

deve tomar para fazer funcionar

seu modelo de negócios.

Parcerias-Chave Descreve a rede de fornecedores

e os parceiros que põem o

modelo de negócios em

execução.

Viabilidade Financeira Fontes de Renda Representa o dinheiro que uma

empresa gera a partir de cada

segmento de cliente.

Estrutura de Custos Descreve todos os custos

envolvidos na operação de um

modelo de negócios.

Nota. Fonte: Bonazzi F. L. Z.; Meirelles, D. S. (2013). Movile: A evolução de um modelo de negócios à frente de seu

tempo. SEMEAD - Seminários em Administração FEA/USP, SÃO PAULO. XVI SEMEAD.

131

Assim, essas nove dimensões que são descritas pretendem se aproximar de uma

oportunidade de negócio, fornecer o contexto e as razões para as escolhas feitas, distinguir

uma abordagem da outra e efetivamente avaliar os pontos fortes e fracos da abordagem

proposta. Dessa forma, um modelo de negócios, por si só, é um conjunto específico de opções

de design e observações contextuais que abrangem todas as dimensões (Leschke, 2013). O

modelo de negócios, assim, pode ser conceituado como um sistema de atividades que é

constituído por componentes, pelas ligações entre esses componentes e por sua dinâmica. A

própria construção de um modelo de negócios incluiu a identificação de componentes

principais como uma tarefa central (Viljakainen, Toivonen & Aikala, 2013).

As nove dimensões representam a lógica central e a contribuição e benefício do modelo

de negócios para cada ator (cliente, empresa e parcerias), além de uma perspectiva que

permite representar a co-criação. Essa lógica central pode ser observada na Tabela 10:

Tabela 10:

Lógica Central do Business Model Canvas

Clientes

Per

spec

tiv

a d

o

clie

nte

Custos

gerados

pelos

clientes

Recursos

gerados

pelos

clientes

Atividades

realizadas

pelos

clientes

Proposição

de valor

pelos

clientes

Contribuição dos

clientes para

manter o

relacionamento

Canais

fornecido

s pelos

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Renda

capturad

a pelos

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Per

spec

tiv

a d

a

emp

resa

Estrutura

de Custos

Recursos

-Chave

Atividades

-Chave

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de Valor

Relacionamento Canais Fontes

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Renda

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tiv

a d

a

pa

rcer

ia Custos

gerados

pelas

parcerias

Recursos

gerados

pelas

parcerias

Atividades

realizadas

pelas

parcerias

Proposição

de valor

pelas

parcerias

Contribuição das

parcerias para

manter o

relacionamento

Canais

fornecido

s pelas

parcerias

Renda

capturad

a pelas

parcerias

Parcerias-Chave

Nota. Fonte: Zolnowski, A., Weiß, C., & Böhmann, T. (2014). Representing service business models with the

service business model canvas—the case of a mobile payment service in the retail industry. In Proceedings of the 47th

Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS 47). Hawaii.

132

O Business Moldel Canvas contém quatro áreas principais ou pilares que um modelo de

negócios tem de abordar que são: o produto, a interface com Cliente, a gestão de

infraestrutura e os aspectos financeiros. Essas quatro áreas são representadas por nove

elementos básicos e seus subelementos que são o núcleo da ontologia para cobrir os blocos de

construção de um modelo de negócios (Hauksson, 2013).

O pilar do produto contém um elemento, a proposição de valor, que representa um

produto ou um serviço que tem valor para um cliente. O pilar da interface do cliente contém

três elementos. O primeiro é o cliente-alvo representando segmentos de clientes para quem a

empresa oferece a sua proposta de valor. O segundo é o elemento canal de distribuição que

representa a forma de entrar em contato com os clientes e, finalmente, o elemento do

relacionamento que descreve as ligações estabelecidas entre a empresa e seus clientes.

O pilar de gerenciamento de infraestrutura contém três elementos. A primeira é a

parceria que descreve voluntariamente o início dos acordos entre duas ou mais empresas para

criar valor para o cliente. Então o valor de configuração descreve as atividades e os recursos

necessários para esse processo de criação. Finalmente, o elemento capacidade, como o próprio

nome sugere, descreve a capacidade de executar as ações necessárias para a criação de valor.

O pilar aspectos financeiros contém dois elementos dos quais o primeiro é a estrutura de

custos, o que representa o dinheiro dos meios empregados no modelo de negócios. O segundo

elemento é modelo de receita que descreve como a empresa ganha dinheiro através de seus

fluxos de receitas (Osterwalder, 2004).

133

Figura 23: Business Model Ontology

Fonte: Elaborado pelos autores

A ontologia modelo de negócios foi criada para fornecer uma abordagem conceitual

rígida para modelagem de negócios. Essa ontologia foi baseada em uma revisão dos conceitos

do modelo de negócios existentes no início de 2000 e representa uma síntese dos principais

modelos de negócios naquela época (Osterwalder, 2004). Contém quatro áreas principais ou

pilares que um modelo de negócios tem de abordar, sendo eles: o produto, a interface com

cliente, a gestão de infraestrutura e os aspectos financeiros. Essas quatro áreas são

representadas por nove elementos básicos e seus subelementos que são o núcleo da ontologia

para cobrir os blocos de construção de um modelo de negócios. O pilar produto contém um

elemento que é a proposição de valor que representa um produto ou um serviço que tem valor

para um cliente.

A partir dessa ontologia, na tentativa de construir um mapeamento de modelo de

negócios, chamado de Canvas, Osterwalder e Pigneur (2011) utilizaram conceitos de Design

Thinking. O Design Thinking, ou “pensar como um designer”, é uma abordagem utilizada na

134

criação de produtos e, mais recentemente, na inovação em negócios. Baseia-se em colocar as

pessoas no centro do desenvolvimento do projeto, gerando resultados mais favoráveis a elas.

A metodologia estimula a criatividade, curiosidade, validações interativas e o foco no cliente,

mantendo o produto ou o negócio sempre alinhado às expectativas do cliente. A Figura 24

contém os nove blocos agrupados que formam os pilares do modelo de negócios.

Figura 24: Business Model Canvas Fonte: Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2011). Business Model Generation. Inovação em Modelos de


Ao começar com uma de proposta de valor, uma empresa pode rapidamente testá-la

com os clientes e determinar a melhor maneira de entregá-la. Isso lhe permite criar

rapidamente um conjunto de pressupostos em cada área (1, 2 e 3), que pode ser testado,

refinado, validado ou mudado, de acordo com a proposição de valor que é afiada com os

clientes. É esse o processo de desenvolvimento do cliente: testes, suposição e interação. As

135

áreas podem ser organizadas em: área 1- empresa (recursos-chave, atividades e parceiros).

Esses blocos descrevem os insumos necessários para entregar a proposta de valor. Área 2 -

cliente (relacionamento, canais e segmentos). Esses blocos descrevem o quê e como, quanto

ao mercado que se mira para produzir e, por fim, a área 3 - dinheiro (estrutura de custos e

fontes de receitas). Esses blocos descrevem o investimento e retorno para a empresa.

Essa proposição de valor apresenta uma proposta de complementaridade entre a visão

do posicionamento (atividades-chave) e a RBV. Assim, na abordagem do modelo Canvas, a

análise do modelo de negócios há que considerar tanto a organização interna (infraestrutura)

quanto a externa (clientes), enquanto a primeira inclui as atividades, processos e capacidades,

a segunda inclui os parceiros. O modelo apresenta ao empresário uma visão integrada da

estrutura do negócio.

A estrutura do Canvas vem sendo aplicada na identificação e análise de vários modelos

de negócios, desde modelos de plataforma em rede até os modelos tradicionais da indústria,

inclusive de grandes conglomerados. O aspecto intuitivo e didático do método Canvas tem

feito com que esse método seja bastante utilizado, principalmente por empresas e

consultorias. (Santos e Meirelles, 2013).

Um dos desafios do entendimento e da pesquisa sobre os modelos de negócios está no

desenvolvimento da interação entre a abordagem teórica e a observação empírica. Para

verificar a proposta de uma visão integrada da estrutura de um negócio, estabelecida pelo

modelo Canvas, esse modelo será aplicado aos modelos de negócios de duas instituições

bancárias federais: Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal, respectivamente, para o

período de 2002 a 2012.

136

Aplicação do Modelo Canvas para o Modelo de Negócios do Banco do Brasil e da Caixa

Econômica Federal

Como dito anteriormente, a estrutura do Canvas vem sendo aplicada na identificação e

análise de vários modelos de negócios, desde modelos de plataforma em rede até os modelos

tradicionais da indústria, inclusive de grandes conglomerados. Assim, o presente estudo busca

aplicar o modelo para as instituições bancárias federais.

Um dos aspectos a serem destacados é a grande concentração de recursos financeiros

em algumas poucas instituições. No caso bancário existe uma clara divisão entre as

instituições de controle privado e Estatal. A escolha do estudo das empresas ligadas ao

governo federal, baseou-se na especificidade dessas instituições que, além de desenvolverem

suas atividades no setor financeiro como qualquer outra instituição bancária, exercem também

papel relevante como agentes de desenvolvimento de políticas públicas federais.

A partir disso, serão identificados nessa pesquisa os elementos para compor os modelos

de negócios que são: proposta de valor, que compõem os produtos, serviços e processos; os

grupos de clientes; a cadeia de valor; competências, como novas tecnologias, recursos

humanos, sistemas organizacionais e cultura da empresa, redes (físico, digital e virtual); as

relações (tangíveis e intangíveis) e a fórmula de valor, que é sobre a geração de lucros e a

estrutura de custos da empresa (Lindgren, 2012).

Business Model Canvas - Banco do Brasil

O modelo de negócios do Banco do Brasil, de acordo com o Business Model Canvas de

Osterwalder e Pigneur (2011), irá sintetizar os principais componentes das atividades-chave e

recursos da empresa para o período de 2002 a 2012. Essa síntese será baseada nos Relatórios

da Administração, divulgados pela instituição no referente período. As variáveis do Business

137

Model Canvas estão relacionadas na Figura 25, que representa a ontologia do modelo de

negócios do Banco do Brasil, e suas respectivas interações:

Figura 25: Ontolgia do Business Model Canvas- Banco do Brasil Fonte: Elaborado pelos autores

No período 2002-2012, o Banco do Brasil priorizou dois objetivos principais: aumentar

sensivelmente sua eficiência e produtividade e gerar resultados sustentáveis por meio de

negócios com forte apelo social. (Banco do Brasil, 2011; Banco do Brasil, 2012).

A segmentação de clientes é observada na separação e na especialização da rede de

distribuição para atender de forma diferenciada os clientes, por intermédio da constituição dos

pilares varejo, atacado e governo, em continuidade ao programa de segmentação de clientes.

Essa mudança envolveu não só a adequação da rede de distribuição, mas também o ajuste da

estrutura de pessoal para esse atendimento especializado.

A partir da segmentação, o atendimento aos clientes é sustentado nos pilares. O Pilar

atacado é focado no mercado de médias e grandes empresas e do segmento Corporate. O Pilar

138

varejo é dedicado ao atendimento de pessoas físicas e micro e pequenas empresas. O Pilar

governo, por seu lado, atende os governos federal, estaduais e municipais, aí considerados os

poderes Executivo, Legislativo e Judiciário.

Para aumentar a eficiência e a produtividade, a empresa passou por profunda revisão e

simplificação dos seus principais processos, que resultou em canais, produtos e serviços mais

eficazes, contribuindo para a redução de despesas e consequente geração de resultados aos

acionistas (Banco do Brasil, 2011; Banco do Brasil, 2012).

A proposta de valor da insitituição está baseada no desenvolvimento econômico e

social. Essa proposta pode ser identificada no fomento de negócios com forte apelo social,

como os programas Minha Casa Minha Vida e Microcrédito Produtivo Orientado,

continuaram na estratégia do banco, constituindo parte fundamental da missão empresarial e

promover o desenvolvimento sustentável do Brasil (Banco do Brasil, 2012).

Para que essa proposta de valor seja executada, o Banco do Brasil busca ter como a

atividade-chave o atendimento ao cliente, tanto em território nacional, quanto no exterior. O

Banco do Brasil encerrou 2012 com 64,2 mil pontos de atendimento, entre rede própria,

compartilhada e correspondentes, abrangendo 97,5% dos municípios brasileiros. No exterior,

o Banco do Brasil conduz operações em 24 países, sendo que, em 21 deles, está presente por

meio de unidades próprias e, também, atua por intermédio de 1.124 bancos correspondentes

em 139 países (Banco do Brasil, 2012).

A principal fonte de recursos para a instituição advem da captação dos depósitos. Ao

longo dos anos, a experiência que o banco adquiriu em diversos mercados tornou as captações

no exterior de pessoas físicas e jurídicas muito relevantes. Durante a crise financeira mundial,

os depósitos à vista e a prazo do Banco do Brasil no exterior aumentaram significativamente,

já que o Banco foi considerado por bancos, empresas brasileiras e multinacionais um porto

seguro ("safe harbour") (Banco do Brasil, 2012).

139

A estrutura de receitas e custos resultou, em 2012, lucro líquido de R$ 12,2 bilhões e

retorno anualizado sobre o patrimônio líquido de 19,8%. O lucro líquido por ação foi de R$

4,30 no período. Os resultados foram decorrentes da manutenção das práticas de Governança

Corporativa, aliadas aos investimentos em infraestrutura e tecnologia, bem como à contínua

capacitação dos funcionários. Também contribuíram para a sustentabilidade dos negócios o

cumprimento do papel institucional que articula a rentabilidade das operações com o

compromisso com o desenvolvimento do País.

A parceria com o Governo foi feita com ênfase na inclusão social e produtiva – urbana e

rural – na qualificação técnica e profissional em atividades geradoras de trabalho e renda

(Banco do Brasil, 2012). Além de ter o Governo Federal e suas instituições (ex: BNDES,

INSS, Correios e Caixa Econômica Federal) como principal parceria, há que se destacar a

parceria na emissão de cartões de crédito com o banco Bradesco e aquisição de carteiras dos

varejistas.

Descritos os blocos, o Business Model Canvas do Banco do Brasil, para o período de

2002 a 2012, pode ser sintetizado na Figura 26:

140

Figura 26: Business Model Canvas- Banco do Brasil Fonte: Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2011). Business Model Generation. Inovação em Modelos de Negócios.

Rio de Janeiro: Alta Books.

O Banco do Brasil é a instituição bancária federal de atividades-chave mais

diversificada, com presença concorrencial ativa e passiva em praticamente todos os

segmentos dos mercados bancário, de seguros, de capitalização e previdência, além de operar

como principal agente financeiro do Tesouro Nacional.

Em relação aos recursos-chave, é o principal agente do sistema de crédito rural,

respondendo por mais da metade de seus empréstimos; lidera também os empréstimos à

pequena empresa e o mercado de câmbio, associado ao financiamento do comércio exterior, e

é o maior gestor de recursos de terceiros do sistema. Além disso, tem presença nas principais

praças financeiras do exterior. Seus relacionamentos se constituem, em grande parte, de

repasses oficiais e de recursos externos e, principalmente, recursos mobilizados

concorrencialmente nos mercados doméstico e externo.

141

Nesse sentido, pode-se perceber uma ambiguidade entre o discurso e a prática do

governo acerca do Banco do Brasil. Em alguns momentos, o banco se aprenta como uma

instituição financeira comercial e em outros como instituição de fomento, o que gera impactos

na criação de valor para a empresa.

O modelo de negócios do Banco do Brasil, no período em análise, poderia ter sido

interpretado como uma tentativa de imprimir às instituições financeiras federais a mesma

lógica de acumulação do setor privado. Contudo, uma aproximação com as práticas privadas

(como redução de custos de atendimento presencial) não foi a motivação por si mesma do

modelo de negócios, mas um instrumento, entre outros utilizados, para se alcançar o desafio

surgido no ambiente de competição entre os bancos.

O modelo de negócios dos bancos federais, com vistas ao aumento da eficiência

microeconômica, exigia reestruturação. Tal reestruturação requer profundas alterações na

estrutura organizacional e concorrencial, o que incluía também a gestão de risco. Contudo, se

é dever do Estado zelar pela estabilidade do sistema financeiro e se medidas para alcançar tal

estabilidade não poderiam excluir qualquer integrante desse sistema, surge o questionamento

a respeito do atraso para adequação do modelo de negócios dos bancos federais.

Dessa forma, embora o discurso do governo se valesse de fatores econômicos, sendo

alguns deles coerentes com a retórica oficial, as evidências sugerem uma forte influência

conjuntural para a adoção do modelo de negócios. A partir dessa caracterização dos principais

bancos federais brasileiros, bem como da função dos empréstimos na perspectiva keynesiana,

procura-se discutir o recente ciclo de crédito, com destaque para o papel desempenhado por

essas instituições públicas.

Após descritos os componentes do modelo de negócios do Banco do Brasil, de acordo

com o modelo Canvas, o mesmo método será utilizado para outra insituição ligada ao

Governo Federal: a Caixa Econômica Federal.

142

Business Model Canvas - Caixa Econômica Federal

Assim como foi aplicado ao Banco do Brasil, o Business Model Canvas de Osterwalder

e Pigneur (2011) irá sintetizar os principais componentes das atividades-chave e recursos, em

relação ao modelo de negócios da Caixa Econômica Federal, para o período de 2002 a 2012.

Essa síntese será baseada nos Relatórios da Administração, divulgados pela instituição no

referente período. As variáveis do Business Model Canvas, estão relacionadas na Figura 27:

Figura 27: Variáveis do Business Model Canvas- Caixa Econômica Federal Fonte: Elaborado pelos autores

A proposta de valor da Caixa é atuar na promoção da cidadania e do desenvolvimento

sustentável do país, como instituição financeira, agente de políticas públicas e parceira

estratégica do Estado brasileiro. A instituição busca ser referência mundial como banco

público integrado, rentável e socialmente responsável, além de consolidar-se como o banco da

maioria da população brasileira (Caixa Econômica Federal, 2010).

143

Em relação aos recursos, a instituição era responsável pela administração de mais de R$

1 trilhão de ativos, dos quais mais de R$ 500 bilhões eram ativos próprios, se consolidando

como um dos maiores bancos do Brasil e o maior banco 100% público da América Latina

(Caixa Econômica Federal, 2011).

Para atender correntistas, empresas ou cidadãos que utilizam os seus recursos, a

Instituição disponibiliza uma rede de 44,6 mil pontos de atendimento, nos quais foram

realizados 4,1 bilhões de transações bancárias, no ano. São 7,8 mil unidades próprias, entre

agências, postos e salas de autoatendimento e 36,8 mil correspondentes, dos quais 11 mil são

lotéricos (Caixa Econômica Federal, 2011).

Na segmentação dos clientes está distribuída no varejo. Com a estratégia de marketing

de relacionamento, a Caixa passou a ver o cliente de forma única promovendo, com isso, a

integração das três áreas de atuação da empresa: Serviços Financeiros, Transferência de

Benefícios e Desenvolvimento Urbano. Além de ser conhecida como o "banco da habitação",

a Caixa teve como foco na segmentação de clientes a micro e pequena empresa, e comemorou

a abertura de mais de 1 milhão de contas para esses clientes (Caixa Econômica Federal,

2011).

Em 2011, a CAIXA alcançou a marca de 1 milhão de contas para micro e pequenas

empresas e atingiu 1,2 milhão de contas correntes para pessoa jurídica, aumento de 11,9% em

relação ao obtido em 2010. As contas correntes para pessoas físicas totalizaram 17,8 milhões,

incluindo a modalidade Conta CAIXA Fácil. A Caixa é a instituição financeira com maior

participação na inclusão bancária do Brasil. No ano, foram abertas 1,9 milhão de novas contas

CAIXA Fácil, atingindo a marca de 8,7 milhões de contas ativas, dentre os quais 2,6 milhões

dos clientes são beneficiários do Programa Bolsa Família. A evolução na quantidade de

contas foi acompanhada pelo crescimento da captação de recursos. Ao final de dezembro, os

depósitos somavam R$ 259,8 bilhões, crescimento de 20,7% em 12 meses. Destes, R$ 22,9

144

bilhões eram depósitos à vista, exceto os de moedas estrangeiras, com aumento de 16,9% no

saldo em um ano. (Caixa Econômica Federal, 2011).

Em 12 meses, os ativos da Caixa expandiram 37,8%, passando de R$ 510,2 bilhões ao

final de 2011 para R$ 702,9 bilhões em dezembro de 2012. Com R$ 353,7 bilhões, as

operações de crédito representavam 50,3% deste total e os Títulos e Valores Mobiliários, com

R$ 138,9 bilhões, correspondiam a 19,8% dos ativos. Do total dos passivos, 45,4% eram

depósitos e 20,3% correspondiam às captações no mercado aberto e letras. O patrimônio

líquido, que abrange 3,6% do passivo, expandiu em 28,1% em 12 meses e encerrou o ano com

R$ 25,1 bilhões. O resultado financeiro da Caixa encerrou o ano com lucro líquido de R$ 6,1

bilhões, superando em 17,0% o resultado apurado em 2011 e obtendo retorno sobre o

patrimônio líquido médio de 27,2% (Caixa Econômica Federal, 2011).

Em relação às parcerias, a instituição atua como principal agente de políticas públicas

do Governo Federal e, ampliando as relações com os governos estaduais e municipais,

participa como agente financeiro na execução dos principais programas do Governo, como o

Programa de Aceleração do Crescimento – PAC, o Programa Minha Casa, Minha Vida –

PMCMV e o Bolsa Família, evidenciando o lugar que a instituição ocupa no mercado,

mantendo a liderança como agente de políticas públicas. (Caixa Econômica Federal, 2012).

O Business Model Canvas da Caixa Econômica Federal, para o período de 2002 a 2012

pode ser sintetizado na Figura 28:

145

Figura 28: Business Model Canvas- Caixa Econômica Federal Fonte: Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2011). Business Model Generation. Inovação em Modelos de


Como uma das atividades-chave, a Caixa atende ao financiamento da infraestrutura

urbana, bem como ao financiamento habitacional e à construção civil, desenvolvidos tanto

pelo setor público como privado; tal papel foi consolidado após a incorporação do antigo

Banco Nacional da Habitação, em 1986. Esse atendimento é feito basicamente com as fontes

de receita do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), dos depósitos judiciais (que as

partes em litígio depositam em juízo), sobre os quais ela tem monopólio constitucional, e

recursos que mobiliza com a caderneta de poupança. Com o mesmo fim, combinado com

propósitos comerciais, a Caixa atua na chamada “indústria” de fundos. Como um dos

recursos-chave concede crédito geral ao público e é o principal agente do governo para um

conjunto diversificado de programas de natureza social. Têm como parceiros-chave as loterias

146

federais e utiliza as agências lotéricas como correspondentes bancários, controlando a maior

rede do gênero no mercado brasileiro.

Descritos os modelos das instituições, o presente estudo, para validar o modelo Canvas,

utilizará o método a fim de comparar os modelos de negócios das duas instituições.

Comparação do Business Model Canvas - Banco do Brasil x Caixa Econômica Federal

Para facilitar a comparação entre as instituições, os nove blocos de construção do

modelo de negócios foram classificados em quatro grandes áreas são elas: Produto, Cliente,

Infraestrutura e Finanças. Essa classificação contém os nove blocos agrupados pela área da

ontologia, que formam os pilares do modelo de negócios Osterwalder e Pigneur (2011). A

síntese dessa classificação está exposta na Tabela 11.

Tabela 11:

Síntese do Business Model Canvas - Banco do Brasil x Caixa Econômica Federal

Áreas Banco do Brasil Caixa Econômica Federal

Produto Concessão de Crédito Programas Delegados pelo

Governo Federal

Cliente Varejo, Atacado e Governo Crédito Imobiliário e

Microcrédito

Infraestrutura Foco em autoatendimento Agências, Loterias e Caixa Aqui

Finanças Captação de Depósitos/

Despesas Administrativas e com

Pessoal

Cadernetas de Poupança

Eliminação de Desperdícios


O Banco do Brasil é o maior banco do sistema, em ativos, e se apresenta como a

instituição bancária federal mais diversificada, com presença em praticamente todos os

segmentos dos mercados bancários. É o principal agente do sistema de crédito rural, cede

também os empréstimos à pequena empresa, é associado ao financiamento do comércio

exterior, e é o maior gestor de recursos de terceiros do sistema.

147

Já a Caixa, atende ao financiamento da infraestrutura urbana, bem como ao

financiamento habitacional e à construção civil, desenvolvidos tanto pelo setor público como

privado. Esse atendimento é feito basicamente com recursos do Fundo de Garantia do Tempo

de Serviço (FGTS), dos depósitos judiciais, sobre os quais ela tem monopólio constitucional,

e recursos que mobiliza com a caderneta de poupança.

Essa ação dos bancos mostra que a proposta de valor para ambas instituições foi o

desenvolvimento econômico e a geração de valor para a sociedade, através do fomento ao

emprego. Alguns dos papéis que as instituições foram chamadas a desempenhar são

resultados do movimento de encolhimento do Estado.

Esses papéis de agentes de política pública são possíveis através do tamanho da

estrutura dos bancos, que possuem a maior rede de atendimento físico e autoatendimento do

país, e da existência de recursos financeiros oriundos de terceiros (no caso da Caixa) e da

captação de depósitos (no caso do Banco do Brasil).

A execução das atividades no que se refere aos recursos disponíveis é realizada por

meio da distribuição desses recursos através das agências (domésticas e internacionais), dos

canais de autoatendimento e das Lotéricas. Os canais atuam conjuntamente com programas de

relacionamento com os clientes (ex: Bompratodos, do Banco do Brasil).

Devido ao grande volume de recursos disponibilizados ao público, a viabilidade

financeira só será possível através de controle de despesas com pessoal, despesas

administrativas e com eliminação de desperdícios.

Essa comparação segue a abordagem de Osterwalder e Pigneur (2011), que defendem

que modelo de negócios é um esquema para a estratégia ser implementada por meio das

estruturas, dos processos e sistemas organizacionais, que descrevem a lógica de criação,

entrega e captura de valor por parte de uma organização. Ou seja, mesmo um modelo de

negócios articula a lógica, os dados e outras evidências que suportam a proposição de valor

148

para o cliente, e uma estrutura viável de receitas e custos para o negócio, entregando esse

valor.

Conclusões

O estudo buscou a aplicação do Business Model Canvas para duas instituições do setor

bancário brasileiro, com forte controle do Estado, que tem como estratégia serem agentes de

políticas públicas para o Governo Federal.

Apesar do modelo Canvas ter sido desenvolvido, principalmente, para empresas

nascentes, como ferramenta na criação de novos modelos disruptivos, e no processo de

inovação de modelos de negócios já existentes, pode-se observar a aplicabilidade desse

modelo em setores mais tradicionais, como as instituições bancárias.

Há que se ressaltar que a abordagem do modelo Canvas é estática e descritiva. Não se

nota, principalmente na versão dos autores do ano de 2011, a dinâmica entre os componentes.

O escopo do modelo de negócios deve ser multinível e ir mudando continuamente pelas ações

feitas pelos atores na rede. Isso leva à situação que os modelos de negócio começam a se

tornar interdependentes e ter sobreposições. Por isso, é importante compreender a imagem da

rede de estrutura para reconhecer atores e atividades compartilhadas, a fim de criar o quadro

para a gestão praticar o modelo de negócios em termos de o que fazer, como operar, com

quem cooperar e por quê.

O modelo Canvas pode ser visto como um sistema de atividade e essa perspectiva dá à

empresa uma visão genérica na concepção do modelo de negócios. A empresa considera as

atividades que deve realizar e como devem ser ligadas as suas atividades (influência da teoria

do posicionamento). Há também a questão de fazer ou comprar qualquer atividade em termos

de combinação de atividades e recursos com parceiros externos (influência da teoria da RBV).

Um modelo de negócios de construção sobre a perspectiva do sistema de atividade permite

149

um amplo olhar para o mercado e para os atores de negócios, em vez de uma visão

concentrada nas oportunidades de mercado.

Com a utilização do proposto método, pode-se notar que as organizações bancárias

federais utilizam de diferentes recursos e atividades-chave para tentar atingir as metas

estabelecidas. Enquanto o Banco do Brasil busca utilizar os diversos canais de relacionamento

com os clientes (recurso) como maneira de facilitar a concessão de crédito (atividade-chave),

a Caixa busca utilizar os recursos de terceiros (ex: FGTS e PIS) para transferir recursos e

desenvolver os programas delegados pelo Governo (atividade-chave).

Os dados e os argumentos apresentados salientaram a importância dos bancos públicos

federais em sua tradicional e histórica função de fomentar o desenvolvimento econômico

brasileiro; em particular, no financiamento de longo prazo dos grandes projetos de

investimento, no financiamento dos setores agrícola e habitacional, suprindo importantes

lacunas deixadas pela iniciativa privada.

Além disso, estas instituições deram suas contribuições para com o desenvolvimento

regional. Se, por um lado, parece evidente que os créditos industrial e rural concentram-se nas

regiões onde essas atividades são mais proeminentes, por outro lado, também é importante

que tais instituições exerçam um papel mais ativo ao desconcentrar o crédito produtivo em

direção às regiões mais pobres, garantindo o fomento regional e a redução das desigualdades

econômicas. Investigar mais a fundo porque essas instituições ainda concentram suas

operações de crédito nas regiões mais ricas constitui importante agenda de estudo.

O modelo Business Model Canvas de Osterwalder e Pigneur (2011) baseia-se nos

princípios do visual thinking. Essa proposta visual auxiliaria, principalmente, aos

stakeholders, a fazer uma leitura mais simplificada do modelo de negócios das instituições,

haja vista que, identificar as atividades-chave e os recursos nos seus respectivos relatórios

apresenta-se como uma tarefa complexa para o público alvo.

150

O modelo busca aliar os conceitos dos autores do posicionamento RBV, que são

conceitos importantes e conhecidos da comunidade acadêmica, porém pouco conectados entre

si na literatura como recursos e atividades-chave. A organização do modelo também chama a

atenção pela simplicidade e objetividade (Kallás, 2012).

Apesar de conectar bem esses conceitos, as relações entre as atividades e recursos não

ficam explícitas. Para que essas relações sejam observadas, é necessário recorrer à tese de

Osterwalder (2004) e aos artigos acadêmicos já publicados pelos autores (Kallás, 2012).

Porém, para se chegar a conclusões teóricas e empíricas mais detalhadas sobre os modelos de

negócios, é necessária a aplicação de outros métodos utilizados na literatura de modelo de

negócios.

Embora a atividade para desenvolver o modelo com tela encoraje os participantes a

multiplicar a quantidade de suas ideias, ela pode levar a criar uma caixa de informações

redundantes, desnecessárias e/ ou insignificantes. Também pode ser que haja uma tendência

para descrever a proposição de valor real mais com uma visão de "declarações de marketing"

ou argumentos que o descrevem, do que realmente o modelo de negócios apresenta.

Esses "exemplos perfeitos", com base na estrutura do modelo de negócios Canvas,

apenas apontam detalhes superficiais que expressam a história de um caso particular. Mais do

que descrever sinteticamente um modelo de negócios, devem ser feitos esforços para

alimentar o pensamento, para torná-lo mais abrangente e para esclarecer declarações que são,

por vezes, inconsistentes entre imagem e realidade integrada.

151

V. CONSIDERAÇÕES FINAIS: PROPOSIÇÃO DE UM METAMODELO

CONCEITUAL PARA MODELO DE NEGÓCIOS

Introdução

Os resultados de uma investigação científica - obtida através da aplicação do método

científico, como maneira de atingir uma meta e resolver um ou mais problemas que operam

sobre a base do processo de pesquisa - são uma forma de legitimar a novidade, podem ocorrer

de maneiras diferentes, sempre a partir de seu caráter e natureza científica, e têm a finalidade

de descrever, explicar, prever e transformar a realidade. Para Bunge (1974), qualquer

resultado científico atende a determinados requisitos, tais como: a) seja relevante; por sua

importância, valor social e resposta às necessidades satisfeitas; b) seja inovador; por seu valor

criativo, originalidade e interesse na contribuição para a teoria e prática e c) seja válido; pelo

grau de correspondência com o objetivo e as necessidades que deram origem (Remón, 2014).

Nessa perspectiva, Bunge (1974) ressalta que as teorias por si só nada valem no

contexto científico, pois sendo abstrações produzidas por nossa razão e intuição não se

aplicariam a priori às coisas reais. Mas, por outro lado, como alerta o autor, os dados

empíricos apesar de mais próximos da realidade, isolados não podem ser inseridos em

sistemas lógicos e gerar conhecimento. Dessa aparente dicotomia entre teórico e empírico,

surge a modelização como instância mediadora. Por isso, é preciso ter em mente que a

aquisição de modelos não é atividade puramente racional ou mecânica (Farias, Varela &

Freire, 2013).

Bunge (1974) diz que a modelização é uma atividade criadora, mesmo estando

vinculada aos aspectos empíricos dos fenômenos enfocados, trazidos pela observação e pelos

resultados de experiências. O autor elucida que na concepção os modelos construídos pela

ciência são os intermediários entre a teorização generalizante e ideal contida nos domínios

152

mais abstratos do conhecimento científico, e o empírico específico e concreto presente em

toda experiência sensitiva. Assim sendo, a modelização seria o verdadeiro motor da atividade

científica (Farias, Varela & Freire, 2013).

Para o ambiente empresarial, uma forma de descrever como um conjunto de variáveis

explica de que maneira a empresa cria valor por meio de um método lucrativo é o modelo de

negócios (Baden-Fuller & Morgan, 2010). A partir disso, o presente estudo busca desenvolver

um metamodelo que explique de forma científico-empírica, a lógica econômica de uma

empresa.

Os modelos de negócios

Nos últimos anos, os modelos de negócios têm sido o foco de atenção substancial de

acadêmicos e profissionais. Desde 1995, houve pelo menos 1.177 artigos publicados em

revistas acadêmicas para os quais a análise da noção de um modelo de negócios é dirigida.

Houve, ainda, uma explosão no número de artigos publicados e uma abundância de sessões de

conferências e painéis sobre o tema dos modelos de negócios (Zott, Amit & Massa, 2010).

Apesar do aumento geral na literatura sobre modelos de negócios, os estudiosos não

concordam sobre o que é um modelo de negócios. Observa-se que os pesquisadores

frequentemente adotam definições idiossincráticas que se encaixam na realização dos seus

estudos, mas que são difíceis de conciliar com o outro. Sendo assim, o progresso é dificultado

(Zott, Amit & Massa, 2010).

A partir dessa perspectiva, este trabalho visa permitir integrar diferentes domínios

arquiteturais sendo capaz de manter as seguintes propriedades: efetuar o mapeamento lógico

entre os elementos dos modelos (alinhamento), afinal, os modelos dos diferentes domínios

não podem ter interpretações diferentes para o mesmo interesse (consistência) e ser possível, a

partir de um modelo, verificar o relacionamento que um conceito tem com o conceito de outro

153

modelo (rastreabilidade). (Farias, Varela & Freire, 2013). Desse modo, propõe-se o uso da

ontologia para especificar, integrar e analisar o modelo arquitetural de negócios chamado

RCOV, proposto por Demil & Lecocq (2010).

As ontologias são uma ferramenta poderosa para representar conceitos e relações e

provêm a formalização de objetos reais transformando-os em informação que pode ser

computada. Nesse sentido, a ontologia provê uma maneira uniforme de modelar conceitos,

relações, propriedades, e fatos, juntos, estabelecendo meios para compartilhar o conhecimento

e a reutilização da informação, sendo possível ainda efetuar a validação do modelo (Farias,

Varela & Freire, 2013).

Ontologia dos Modelos de Negócios

Como abordado anteriormente, modelos de negócios são usualmente representados por

uma composição de informação textual, verbal e representações gráficas. A partir disso, os

pesquisadores de modelos de negócios utilizam diferentes termos e formas para se referir às

ferramentas utilizadas por eles para representar seus modelos de negócios (Degen, 2009).

Osterwalder, Pigneur e Tucci (2005) descrevem que é possível organizar os autores que

tratam do tema modelo de negócios em três categorias que podem, mas não necessariamente

precisam, ser conectadas hierarquicamente umas com as outras: a) os autores que apresentam

o conceito de modelo de negócios como um conceito abstrato e global que pode descrever

todos os negócios do mundo real; b) os autores que apresentam um número de diferentes e

abstratos tipos de modelos de negócios (ex.: um esquema de classificação), cada um

descrevendo um grupo de negócios com características em comum; e c) os autores que

apresentam os aspectos, ou a conceituação, de um específico modelo de negócios do mundo

real (Morais, 2013).

154

As três categorias podem variar no seu rigor de modelagem, indo de simples definições,

passando por listagens de elementos, até um grupo de elementos relacionados, definidos e

conceitualizados. Observa-se também que um autor pode figurar em mais de um nível, pois

essa classificação não é excludente (Osterwalder, Pigneur & Tucci, 2005). A Figura 29

representa esses três níveis. A proposta desse trabalho é atingir o segundo nível.

Figura 29: Hierarquia do conceito de modelo de negócios Fonte: Osterwalder, A., Pigneur, Y., & Tucci, C. L. (2005). Clarifying business models: Origins, present, and

future of the concept. Communications of the association for Information Systems, 16(1), 1.

Esse primeiro nível é constituído por definições do que um modelo de negócios é, o que

pertence a ele e quais metamodelos podem lhe conceituar. Nesse nível o modelo de negócios

é visto como um conceito abstrato que permite descrever o que uma empresa faz para obter

lucro. O segundo nível é constituído de vários tipos de modelos ou tipos de metamodelo de

modelos de negócios que são genéricos, mas que contêm características comuns. E o terceiro

nível consiste de modelos de negócios do mundo real de concreto ou de conceituação,

representações e descrições de negócios do mundo real (Osterwalder, Pigneur & Tucci, 2005).

Corroborando com essa visão, Pateli e Giaglis (2005) apresentam uma estrutura de

trabalho que classifica as pesquisas sobre modelos de negócios dentro de seis subdomínios: i)

definições – pesquisas neste domínio se preocupam em definir o propósito, o escopo e os

elementos primários de um modelo de negócios, assim como explorar suas relações com

1 º Nível

• Definição: O que são modelos de negócios? Quais os elementos compõem os modelos de negócios?

2 º Nível

• Taxonomia de tipos: Quais os modelos de negócios que se assemelham?

• Metamodelo de negócios

3 º Nível

• Exemplos modelados

• Companhias do mundo real

155

outros conceitos de negócios, como estratégia e processos de negócios; ii) componentes –

pesquisas neste domínio se preocupam em analisar conceitos de modelos de negócios para

posteriormente decompô-los em seus constructos fundamentais; iii) taxonomias – pesquisas

neste domínio procuram possíveis categorizações de modelos de negócios dentro de um

número de tipologias baseadas em vários critérios; e iv) representações ou ontologias – este

domínio propõe um número de possíveis instrumentos e/ou formalismos representativos para

visualizar os principais componentes de um modelo de negócios e suas relações entre si.

Sendo assim, em geral, modelos são uma abstração da realidade, em grande parte os

modelos são representações gráficas. Os modelos podem variar dependendo do foco, objetivo

e propósito. Podem ir do nível da organização até ao nível dos processos, dos produtos, à

tecnologia da informação, tendo sempre que existir coerência entre os modelos (Morais,

2013).

Para delinear a representação gráfica do modelo de negócios, utiliza-se da arquitetura do

modelo de negócios. A arquitetura é definida de acordo como a organização fundamental do

sistema, embebido nos seus componentes, suas relações com outros e o ambiente, e os

princípios que governam seu desenho e evolução. A arquitetura visa, então, possibilitar uma

visão global do sistema, com o objetivo entre outros de permitir prever de alguma forma os

impactos de alterações efetuadas no sistema (Morais, 2013).

Para prover os modelos com alguma estrutura, sugerem-se os frameworks para as

arquiteturas. Os frameworks posicionam os resultados e permitem a comunicações entre os

interessados. Geralmente ferramentas e melhores práticas estão incluídas nos frameworks para

suportar o trabalho (Morais, 2013). Para o desenvolvimento de um framework é necessário

compreender a evolução do conceito de modelo de negócios. A Figura 30 descreve a

evolução:

156

Figura 30: Evolução do conceito de modelo de negócios

Fonte: Osterwalder, A., Pigneur, Y., & Tucci, C. L. (2005). Clarifying business models: Origins, present, and

future of the concept. Communications of the association for Information Systems, 16(1), 1.

Durante a primeira fase, quando o termo modelo de negócios começou a se tornar

proeminente, uma série de autores sugeriram definições do modelo de negócios e

classificações. Na segunda fase, os autores começaram a concluir as definições, propondo

quais elementos pertencem a um modelo de negócios.

Apenas na terceira fase as descrições detalhadas desses componentes ficam disponíveis.

Em uma quarta fase, os pesquisadores começaram a modelar os componentes

conceitualmente. Finalmente, na quinta fase em curso, os modelos de referência estão sendo

aplicados em gestão.

Ontologia dos Frameworks: Escolhas e Consequências (Casadesus-Masanell & Ricart,

2010), RCOV (Demil & Lecocq, 2010) e Business Model Canvas (Osterwalder &

Pigneur, 2011)

Visivelmente que os conceitos apresentados nos pontos: definições de um modelo de

negócios e componentes de um modelo de negócios podem ajudar qualquer executivo a

avaliar o seu modelo de negócio, contribuindo para uma análise sustentada. Porém, torna-se

necessário salvaguardar que, o excesso de opiniões de diversos autores, e diferentes pontos de

Definir e classificar os modelos de negócios

Listar os componentes de

modelos de negócios

Descrever elementos dos

modelos de negócios

Elementos de um modelo de

negócios

Apliação do conceito de modelo de negócios

157

vista, podem impor preconceitos e ofuscar o espírito crítico na elaboração de modelos de

negócios.

Um modelo de negócios da nova economia requer quatro partes, que incluem a

especificação de: a) uma proposição de valor ou um agrupamento de valores para clientes-

alvo; b) um escopo de uma oferta, a qual deveria ser um produto, serviço, informação, ou

todos os três; c) uma exclusiva e defensável fonte de recursos; d) um modelo financeiro que

inclua os modelos de receita da firma, os modelos de receita dos acionistas, e os futuros

modelos de crescimento (Degen,2009). A partir disso, serão descritos os seguintes

frameworks: Escolhas e Consequências (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010), RCOV (Demil

& Lecocq, 2010) e Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur, 2011).

a) Escolhas e Consequências (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010)

A postura de quase todas as definições é que os modelos de negócios são definidos por

um conjunto de diferentes componentes, interligados, utilizando diversos graus de

granularidade. Alguns se concentram em um número muito pequeno de blocos de construção,

enquanto outros empregam muitos diferentes (Becker, Breuker, & Rauer, 2011). No entanto,

a lógica subjacente do modelo de negócios está sempre escondido nas relações destes

componentes. É esta combinação particular dos aspectos ou características de uma empresa

que tem permite maneiras muito específicas entregar valor aos clientes para gerar lucro.

Assim, pode-se distinguir dois pontos de vista básicos sobre o modelo de negócios. Em

primeiro lugar, uma vista estrutural descreve o conjunto de componentes e como eles são

montados. Em segundo lugar, uma visão causal aborda as razões por que a arquitetura modelo

de negócios descrito na visão estrutural realmente funciona. Este segundo aspecto é contudo

raramente contabilizados na literatura (Becker, Breuker, & Rauer, 2011). Um modelo que

158

trata explicitamente com argumentos apoiando a lógica de criação de valor é de Escolhas e

Consequências de Casadesus-Masanell e Ricart, 2010. Eles definem um modelo de negócios

como uma rede de escolhas (configuração de componentes) e consequências que explicam os

efeitos das escolhas.

Para capturar a dinâmica dessas relações, integram ideias a partir de mapas de casos ,

conhecidos como causal loop diagram (Kamath, Klamath, Garg, , & Prachi, 2013). Isso

permite que um observador possa os fluxos de valor ocorrem juntos em casos individuais.

A ontologia do modelos de negócios de Casadesus-Masanell e Ricart (2010) fornece

uma estrutura para compreensão dos problemas de manipulação de grandes entidades e alterar

informações em negócios modelos e arquiteturas. Do ponto de vista teórico, Porter (1980) deu

um contributo importante para os modelos de negócios.Aqui o foco está no ambiente

competitivo de uma única empresa, representado por fornecedores, clientes, potenciais

entrantes, substitutos e concorrentes da indústria (Reinhold, Reuter, & Bieger, 2011).

Essa abordagem, sofre a influencia da tipologia proposta por Porter (1986) é composta

por três estratégias genéricas das quais uma organização pode lançar mão, a fim de que se

obtenha efetividade em seus desempenhos e as necessidades de seus stakeholders sejam

satisfeitas: diferenciação; liderança em custo total; e enfoque. Adotando a estratégia mais

adequada e compatível com suas realidades interna e externa, as empresas devem estruturar e

combinar os seus recursos e sistemas de atividades específicas eficaz e eficientemente, a fim

de que superem seus concorrentes e obtenham, assim, competitividade (Roque, 2013).

O êxito de sua aplicação do modelo de negócios exige diferentes recursos e habilidades,

visto que a adoção de cada estratégia genérica implica em arranjos organizacionais diferentes,

procedimentos de controle e sistemas criativos (Roque, 2013).

Casadesus-Masanell e Ricart (2010), defendem que toda organização tem um modelo de

negócios particular, cujas partes são compostas por decisões concretas tomadas pela gestão

159

sobre como a organização deve operar e as consequências dessas escolhas. Já em uma outra

perspectiva, a do modelo RCOV, um modelo de negócios pode ser descrito a partir de três

componentes essenciais,: recursos provenientes de mercados externos ou desenvolvidos

internamente e competências referentes a habilidades e conhecimento desenvolvidos;

estrutura organizacional que abrange atividades e relacionamentos estabelecidos com outras

organizações; e a proposição de valor que a empresa entrega aos clientes na forma de seus

produtos e serviços.

b) RCOV (Demil & Lecocq, 2010)

Demil e Lecocq (2010) sugerem que os frameworks desenvolvidos para o estudo do

modelo de negócios pode ser dividido em duas categorias diametralmente opostas. A primeira

categoria é estático, em que o modelo de negócios é utilizado como algo parecido com plantas

de diferentes propriedades organizacionais e econômicos. Um modelo de negócios que

pertence a esta categoria serve como um tipo de modelo científico que pode ser utilizado para

a geração e testes de hipóteses, bem como para a descrição e classificação das empresas. A

segunda categoria é de transformação na natureza e centra-se no modelo de negócios como

um meio de lidar com ou iniciar a mudança. (Williamsson, 2014).

A categoria estática destaca em explorar relações causais e classificar tipos de empresas,

mas não consegue lidar com e facilitar a mudança. O oposto é verdadeiro para os modelos que

pertencem à categoria de transformação. Demil e Lecocq (2010) tentar superar as diferenças

entre os dois tipos de produzindo um novo quadro em grande parte baseada em uma visão de

valor Penrosiana (Williamsson, 2014).

Essa visão mostra que o modelo de negócios explica como a empresa participa na

criação de valor, organizando sua atividades e suas operações dentro de uma rede maior de

160

organizações externas (o rede de valor), e como o mesmo modelo é capaz de capturar valor

suficiente para garantir a sua sobrevivência. Finalmente, este estudo também mostra que o

modelo de negócio é definitivamente preocupado com o empreendedorismo porque os

gerentes e empresários a tomar decisões voluntárias (Haggège, & Collet, 2011).

Este modelo inclui quatro componentes interagem: uma "proposta de valor"

componente (V) que identifica os clientes-alvo e de abastecimento para atender a essas

necessidades e determinar a equação de uma "recursos e competências" de renda (RC) a

análise de componentes combinando recursos e competências valorizadas pela organização

através de sua oferta. um componente econômico que descreve o modelo de rentabilidade

(Bertrand, Disle, Besacier, Périer, & Protin, P, 2012).

A concepção do modelo RCOV lidera com parcimônia para uma abordagem em que os

empresários têm de considerar conjuntamente questões de organização com o valor oferecido

e recursos acumulados e combinados. Mais particularmente, o conceito do modelo de

negócios deve ser apreendida através da lente de interações permanentes entre os

componentes de um modelo de negócios, e as repercussões de uma alteração nos outras

componentes (Demil & Lecocq, 2009).

Em uma outra abordagem, Osterwalder e Pigneur (2011) defendem que um modelo de

negócios pode ser mais bem descrito a partir de nove componentes essenciais, denominados

pelos autores de método Canvas. A diferença do modelo RCOV em relação ao Canvas reside

essencialmente no foco dado aos recursos. Enquanto no método CANVAS a proposição de

valor ocupa um lugar central, no RCOV a proposição de valor é resultado de um processo

dinâmico de articulação de recursos e competências (Santos &Meirelles, 2013).

c) Business Model Canvas (Osterwalder, & Pigneur, 2011)

161

Em 2004, Alexander Osterwalder apresenta a l'Ecole des Hautes Etudes Commerciales,

da Universidade de Lausanne sua tese de doutorado "O Modelo de Negócios Ontologia: a

proposição de uma abordagem científica projeto", dirigido pelo professor Yves Pigneur, o que

resulta no modelo Canvas (Riaga, & Carolina, 2014).

A estrutura do Canvas, segundo Osterwalder e Pigneur (2011), pode ser aplicada na

identificação e análise de vários modelos de negócios, desde modelos de plataforma em rede

até os modelos tradicionais da indústria, inclusive de grandes conglomerados. O aspecto

intuitivo e didático do método Canvas tem feito com que este método seja bastante utilizado,

principalmente por empresas e consultorias.

Nessa abordagem, as empresas são obrigadas a ajustar a sua lógica básica do negócio,

não só como o próprio produto tangível, mas de forma crescente oferta de serviços também

desagregados que são adaptados às necessidades dos clientes contribuem consideravelmente

para as receitas e seguindo a rentabilidade de uma empresa. Assim, uma empresa tem de

desenvolver uma mentalidade mais centrada no cliente para ser capaz de oferecer soluções aos

seus clientes (Daxböck, 2013).

As proposições de valor são avaliadas exclusivamente pelo cliente. Como consequência

é um valor criado em conjunto por todos os atores dentro das redes de valor através do

intercâmbio de recursos e de conhecimento. Estas redes são vistas como sistemas abertos que

permitem a constante aprendizagem e adaptação a uma mudança meio ambiente. Para facilitar

a transferência de recursos de clientes para a empresa focal, é necessário perceber os clientes

não apenas como alvos, mas como parceiros-chave. Os principais parceiros podem ser usados

para adquirir recursos particulares. Ao ligar os segmentos de clientes e parceiros cria-se,

assim, um ciclo de feedback (Daxböck, 2013).

162

Essas ligações resultaram na ferramenta Canvas, que consiste em um mapa visual que

irá orientar a organização no desenvolvimento de uma estratégia organizacional. Com o

Canvas é possível alinhar e ilustrar as ideias. A maneira como estes elementos estão dispostos

permite que o Canvas seja dividido em duas partes, um lado emocional (esquerdo), abordando

questões relacionadas a relacionamento e interação entre os atores; e um lado lógico/racional

(direita), cujo foco está na eficiência do processo. A proposição de valor está no centro. Os

nove blocos básicos que compõem do modelo de negócio de Osterwalder e Pigneur (2011)

estão inclusos dentro de quatro macro áreas: clientes (proposição de valor), oferta de valor

(segmento de clientes, canais e relacionamento), infraestrutura (recursos-chave, atividades-

chave e parcerias-chave) e viabilidade financeira (estrutura de custos e fontes de receita)

(Macedo, Lezana, Casarotto Filho & Camillo, 2013).

Os blocos carregam conceitos importantes e conhecidos da comunidade acadêmica,

porém pouco conectados entre si na literatura, como recursos (oriundos da Resource-Based

View) e atividades-chave (oriundos da Economia Industrial) (Kallás, 2012).

Entre as críticas ao Canvas está o fato da pouca ênfase que o modelo dá para a

concorrência ou mesmo incertezas típicas de um novo negócio. Em muitas situações, o que

foi planejado inicialmente não representa a realidade (Nakagawa, 2011), de modo que alguns

aspectos podem ser estudados mais aprofundada, se necessário.

Dentre os modelos, há de se destacar que o framework RCOV, proposto por Demil &

Lecocq (2010) foi importante como uma maneira de fundir mudança e abordagens orientadas

ao estudo de modelos de negócios, porém não consegue atingir plenamente o seu objetivo

(Williamsson, 2014). Uma análise do framework RCOV mostra que ele tem seis

características que, à luz da pesquisa sobre ontologia e sensemaking gerencial poderia ser

pensado como deficiências. As deficiências também parecem ser partilhada com outros

estruturas do modelo de negócios contemporâneos. As deficiências são: i) uma perspectiva

163

estruturalista sobre a relação entre modelo e realidade, ii) um conceitualização ambígua de

mudança, iii) uma visão reativa sobre o processo de formação modelo de negócio, iv) a falta

de reflexividade entre a empresa e seu meio ambiente, v) simplificação excessiva da cognição

gerente, e vi) uma forte ligação a uma tradição teórica da pesquisa vantagem competitiva que

influenciou a visão baseada em recursos.

Críticas à RBV

Muito tem se escrito e discutido sobre a RBV nos últimos anos (Paiva, Barbosa, &

Gonçalves, 2010). Diferentemente das escolas tradicionais, que possuíam uma orientação no

sentido de primeiro realizar a análise da ambiência interna, para em seguida proceder à análise

da ambiência interna e, finalmente, construir a concepção da orientação estratégica, a RBV

propõe que o processo de formulação estratégica deve ser concebido de “dentro para fora”, ou

seja, através da análise dos recursos e capacidades da organização que podem ser fonte de

vantagem competitiva.

Porém, estudiosos da RBV têm sido criticados por não chegar a acordo sobre a

definição de variáveis-chave e construções, levando a apresentações inconsistentes da teoria

(Bromiley, 2005; Priem & Butler, 2001). RBV tem sido criticada por recorrer a variáveis não

observáveis, tornando a pesquisa empírica e problemática de validação (Godfrey & Hill,

1995). A RBV também tem estado sob ataque por propor argumentos tautológicos, porque os

recursos são definidos em termos de seus resultados de desempenho e, portanto, não são

empiricamente testáveis (Priem & Butler, 2001).

Corroborando com esses argumentos, Porter (1991) descreve que os recursos não são

valorosos, se analisados isoladamente. Para o autor, os recursos permitem a criação de

vantagem competitiva através das atividades da empresa. Assim, é a conexão entre recursos e

atividades que representa a criação de valor.

164

Para Porter (1991), algumas das variáveis RBV (valor, raridade, inimitabilidade)

poderiam ser operacionalizados e empiricamente testados. O autor critica o fato de a RBV não

abordar adequadamente a explicitação dos processos pelos quais a vantagem foi criada, e não

mencionar que as atividades formam um foco mais adequado de análise de recursos.

Dentre as críticas mais importantes, destaca-se a sua incapacidade de apresentação de

uma teoria sedimentada e detentora de uma clareza conceitual, sendo, portanto, de ordem

tautológica (Mintzbeg, 2000). Mintzberg (2000) também critica a RBV ao afirmar que ela

desencoraja a realização de mudanças necessárias, favorecendo a administração da

consistência, da manutenção da tradição e consenso, caracterizando as mudanças como algo

complexo e estimulando a estagnação. Assim, a RBV se apresenta como uma corrente

estática. A RBV é considerada muitas vezes um modelo à parte, aplicável a ambientes de alta

complexidade e mudanças constantes (Vasconcelos & Cyrino, 2000).

Críticas ao Modelo RCOV

Na última década, um grande número de metamodelos de negócios emergiu, alguns

baseados na revisão da literatura acadêmica e outros em uma extensiva análise dos negócios.

Um metamodelo de negócios é um método de criação de modelo de negócios. O metamodelo

deve descrever como os componentes são descritos (ex.: clientes, proposição de valor, etc.)

(Alberts, Meertens, Iacob & Nieuwenhuis, 2013). A partir disso, este estudo irá propor

alterações no modelo RCOV proposto por Demil e Lecocq (2010).

Dessa forma, mais que a descrição de recursos, competências e organização, o modelo

de negócios deve ser um sistema de atividade que pode ser caracterizado por um conjunto de

ações organizacionais interdependentes centradas em uma empresa e pelas atividades

realizadas por esta e pelos seus parceiros, fornecedores ou clientes, etc.

165

O modelo RCOV tem como característica produzir um quadro entre os diferentes

componentes que o quadro contém. Os componentes são intencionalmente definidos em uma

forma ampla, a fim de tornar a estrutura mais genérica e abrangente.

Nota-se que o modelo RCOV está profundamente enraizado na perspectiva teórica da

RBV. Em essência, Demil e Lecocq (2010) apresentam a conexão entre as diferentes partes

do modelo de negócios e as características dessas peças são um fator preditivo de certos tipos

de resultados.

Em uma perspectiva dinâmica, como inicialmente proposta por Demil e Lecocq (2010),

apenas descrever as conexões entre os componentes do modelo de negócios não é suficiente.

Para Magretta (2002), os modelos de negócios devem ser muito mais do que meras tentativas

de imitar modelos científicos. Em essência, ela afirma que os modelos são narrativas,

vinculados a uma lógica econômica, que explicam como a empresa funciona. A partir dessa

observação de Magretta (2002), nota-se a ausência de reconhecimento da reflexividade que

existe entre a empresa e o ambiente de negócios, conforme Demil & Lecocq (2010).

A partir dessa observação, este trabalho começou por questionar o modelo apresentado

por Demil e Lecocq (2010), que apresenta algumas deficiências. Essas deficiências são

problemáticas quando colocadas em relação à pesquisa sobre organizações. O objetivo do

trabalho, então, foi de desenvolver um metamodelo alternativo que melhore essas

deficiências.

A principal questão abordada pelo metamodelo é a interação entre os componentes do

modelo de negócios, a organização e as principais partes interessadas. O mapeamento de tais

interações explica as condições em que o modelo de negócios pode criar valor.

Consolidação de conceitos e estruturas de o metamodelo de Modelo de Negócios

166

Ao longo do desenvolvimento da pesquisa, constatou-se que a especificidade do tema

em ser desestruturado e desuniforma na literatura conduz ao desenvolvimento de um conteúdo

de formato espiral. Este formato retoma conceitos já abordados previamente no intuito de

formatar uma visão geral para melhor entendimento da consolidação teórica.

As várias dimensões de abordagem encontradas para o tema reiteram a característica de

desenvolvimento dinâmico na teoria de modelo de negócios. Os diversos autores preconizam

aspectos como questões sociais, motivacionais, relacionais, ambientais, operacionais e

estratégicas como foco na discussão dos modelos de negócios. Assim, tais esferas de análises

estruturam e detalham um modelo de negócios, formando uma imagem panorâmica de um

modelo de negócios, uma visão integrada.

Tendo em mãos análises para identificação de semelhanças, tendências, completudes e

divergências, chegou-se num modelo conceitual de modelo de negócios, ou um metamodelo

genérico. Este contempla as principais dimensões influenciadoras de um modelo de negócios

e os principais elemantos, componentes e diretrizes de um modelo de negócios.

Proposição de um Metamodelo de Negócios

Um modelo de negócios tem o pressuposto básico de que uma empresa constrói o seu

modelo de negócios para gerar receitas a partir de diferentes escolhas, tais como volume de

negócios, royalties, aluguéis, juros, subvenções, bens etc. Tais escolhas consideram recursos e

competências (valor); ofertas (bens e serviços oferecidos) e atividades (organização interna e

externa da empresa). Os recursos e as competências são valorizados por meio do

fornecimento de produtos (bens ou serviços) no mercado (oferta). A organização refere-se à

escolha das operações que a empresa considera como sua cadeia de valor e às relações que

estabelece com outros stakeholders.

167

A interdependência entre as atividades é o ponto central de um sistema de atividades

(Amit & Zott, 2001), ela gera os insights que proporcionam a reflexão sobre a própria

evolução do sistema, ao longo do tempo e de maneira compatível com as mudanças do

ambiente em que a empresa estiver inserida.

De acordo com Amit e Zott (2001), a inter-relação entre o ambiente externo e interno da

organização é a essência do modelo de negócios, porque define a forma como a empresa capta

e gera valor a todas as partes envolvidas no processo. Para os autores, a criação de valor está

em alguns direcionadores inter-relacionados.

A partir disso, a proposta do metamodelo está ancorada na adaptação do modelo RCOV,

através de uma sistemática onde ele se torna dinâmico, por considerar a relação das variáveis

endógenas (principalmente, recursos, competências e organização), com as variáveis

exógenas de um modelo de negócios (principalmente, o ambiente). Essa interação criará

atividades, que seriam únicas a um modelo de negócios, e explicaria a lógica de criação de

valor. A proposição do metamodelo está exposta na Figura 31:

Figura 31: Metamodelo de Negócios Fonte: Elaborado pelos autores

168

Onde: os recursos são conjunto de recursos acumulados pela firma, que englobam ativos

tangíveis e intangíveis; as competências são elementos de específicos da empresa, resultantes

do aprendizado organizacional e da combinação única de vários recursos; as atividades são

tarefas que a empresa precisa de realizar, sendo essenciais para que o modelo de negócios

funcione o melhor possível; a organização é o conjunto de múltiplos processos que compõem

as atividades da firma e sua rede de valor formada pelas relações com stakeholders externos

(fornecedores, clientes, competidores, reguladores); as receitas identificam como a empresa

gera rendimentos; os custos envolvem os principais gastos associados ao desenrolar do

modelo de negócios; e o ambiente refere-se ao ambiente de negócios onde a empresa se

encontra inserida (geral e setorial).

O pressuposto do metamodelo é que a interação entre os componentes do modelo de

negócios crie uma dinâmica de reforço. Essa interação criaria um ciclo virtuoso, onde o

modelo de negócios reforçaria a criação de valor.

A utilização dos recursos que a empresa possui, ao utilizar a habilidade gerencial de

suas competências, seria maximizada por meio dos processos que ela desenvolve entre os

diversos stakeholders. A combinação dos recursos (tangíveis e intangíveis) e a capacidade

gerencial, possibilitariam a empresa a desenvolver suas atividades-chave.

A ideia, portanto, é que os componentes - recursos, competências e organização - de

forma isolada, não criam as atividades-chave de que a empresa necessita. A interação

dinâmica entre esses três componentes é que resultaria em um componente único à empresa.

O que a maior parte dos metamodelos de negócios apresenta - e especificamente o

RCOV, que o presente trabalho busca criticar - é a ausência das variáveis externas à empresa,

pelas quais a empresa é influenciada. Essa influência pode ser por meio de: ameaças de novos

entrantes; poder de negociação dos fornecedores; poder de negociação dos compradores;

169

ameaças de serviços substitutos; rivalidade entre as empresas existentes. Essa variável foi

categorizada como ambiente.

A interação dessas variáveis e seus respectivos resultados devem criar ciclos de reforço

do modelo. Nessa visão dinâmica do modelo de negócios, a noção de path-dependence revela-

se essencial (Beattie & Smith, 2013).

Pode-se concluir que o modelo de negócios é uma unidade de análise distinta do

produto, empresa, indústria ou rede. Além disso, os modelos de negócios dinâmico são uma

forma integrada de descrever como as empresas operam, procurando explicar a criação de

valor.

A proposta de um metamodelo dinâmico se baseia nesses principais atributos: uma

explicação do padrão dinâmico distintivo de recursos e capacidades que criam uma proposta

de valor para o cliente; as capacidades dinâmicas da empresa, incluindo a detecção e

vigilância do ambiente de negócios e a gestão de capacidades transformacionais.

Na tentativa de validar o metamodelo, através de sua aplicação prática, serão analisados

os modelos de negócios do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal, para o período de

2002 a 2012. As informações foram extraídas dos respectivos relatórios de Administração.

Aplicação do Metamodelo para o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal

As interações (ou redes) foram identificados como um elemento-chave dos modelos de

negócios. Assim, há que se destacar a noção de atores e relações em uma rede. Um modelo de

negócios é visto como uma fonte crucial de criação de valor para a empresa e seus

fornecedores, parceiros e clientes, como a lógica da empresa para criar valor em uma rede de

valor. Os modelos de negócios enfatizam a necessidade de se considerar as atividades

realizadas fora dos limites da empresa focal, permitindo que a empresa possa contar com

recursos e capacidades de terceiros.

170

A partir disso, pode-se entender a lógica do modelo de negócios do Banco do Brasil,

como uma instituição financeira que prioriza a criação de valor através do desenvolvimento

econômico. A busca por essa criação de valor tem e exerce uma grande influência no

ambiente no qual o banco está inserido, principalmente, no ambiente em que atua o Governo

Federal.

A busca, por ser um pilar de políticas públicas, norteia a atividade-chave da empresa,

que é a concessão de crédito, principalmente para três atores: varejo, atacado e governos. Essa

concessão de crédito de forma mais acessível que a praticada pelo mercado privado, é

possível por meio dos depósitos que o banco recebe, sendo esse banco visto, historicamente,

como um "safe-harbour".

A concessão de crédito é possível através da infraestrutura que a empresa possui, com a

maior rede de atendimento do país (Banco do Brasil, 2012). Além de utilizar a sua própria

estrutura, o banco conta com parceria da Caixa e dos Correios, como exemplo. Dessa forma,

distribui de forma mais ágil o crédito aos segmentos de clientes.

De acordo com as diretrizes de governança corporativa (Banco do Brasil, 2012), a

empresa busca otimizar os custos com despesa administrativa e com pessoal, em relação às

receitas oriundas dos depósitos.

A interação entre essas variáveis possibilita ao Banco do Brasil criar uma lógica de

path-dependence, criando um ciclo virtuoso para a criação de crédito e, por consequência, o

desenvolvimento econômico. Isso pode se confirmar, uma vez que, no Banco do Brasil e na

Caixa Econômica Federal, as pequenas empresas contrataram R$ 182,3 bilhões no ano

passado, 34,7% a mais que em 2011 (Banco do Brasil, 2012).

Porém, essa acessibilidade ao crédito de forma mais barata, impactou os indicadores de

retorno financeiro da empresa (vide item III.2), o que coloca em discussão, se o Banco do

171

Brasil é um banco comercial ou de fomento. A Figura 32 ilustra o modelo de negócios do

Banco do Brasil.

Figura 32: Metamodelo de Negócios - Banco do Brasil Fonte: Elaborado pelos autores

Da mesma forma que foi exposto o metamodelo de negócios do Banco do Brasil, será

exposto o metamodelo da Caixa Econômica Federal para o referido período. A Figura 33

expõe o modelo de negócios do banco:

172

Figura 33: Metamodelo de Negócios - Caixa Econômica Federal Fonte: Elaborado pelos autores

Com o mesmo objetivo, fixado pelo Banco do Brasil, que corresponde a fomentar o

desenvolvimento econômico, a lógica econômica da Caixa busca essa meta como criação de

valor. Porém, os instrumentos que a empresa usa são diferenciados dos do Banco do Brasil,

portanto as interações e a dinâmica da Caixa se apresentam com outra configuração.

Ao contrário do Banco do Brasil que tem os depósitos como fonte de renda, a Caixa

trabalha com recursos de terceiros, como PIS e FGTS. A principal competência da empresa é

administrar esses recursos e repassá-los através de programas como os de habitação e seguro-

desemprego.

Através de suas agências, das loterias e das parcerias Caixa Aqui, além do próprio

Banco do Brasil, a empresa busca distribuir os recursos oriundos de terceiros para,

principalmente, clientes de baixa renda, através de microcrédito.

A caderneta de poupança se apresenta como uma das principais fontes de captação de

recursos da instituição, existindo uma interação direta com os programas habitacionais, já que

65% dos depósitos são alocados nesses programas (Caixa Econômica Federal, 2012).

173

Como acontece com o Banco do Brasil, a Caixa recebe grande influência do Governo

Federal, para atuar como principal agente de políticas públicas e, por consequência, acaba

sendo afetada por esse fato. Ou seja, essa dinâmica de ser um agente público federal impacta

de forma negativa no retorno econômico da instituição (vide item III.2).

As relações entre os recursos de terceiros e os programas delegados à Caixa acabam por

criar um caminho da dependência. Porém, há que se ressaltar uma questão-chave. Como o

banco acumula cada vez mais funções delegadas pelo Governo Federal, perde eficiência

econômica e operacional, tornando os processos mais lentos e burocráticos que os bancos

privados. Assim, perde a preferência na abertura de contas, em alguns segmentos de clientes,

como os de empresas e de "clientes premium".

Conclusões

Demil e Lecocq (2010) descrevem como modelos de negócios são, em geral, utilizados

em duas formas diametralmente diferentes. A primeira é estática, onde existe a descrição dos

componentes dos modelos de negócios. Nessa abordagem, um modelo de negócios, portanto,

serve como um modelo científico que é utilizado para geração de hipóteses e ensaios, bem

como para a descrição e classificação das empresas (Baden-Fuller & Morgan 2010). A

segunda forma é dinâmica e transformadora, e se concentra em modelos de negócios como

um resultado de interações entre os componentes desses modelos.

Demil e Lecocq (2010) tentam superar a divisão entre os dois tipos de abordagem

produzindo um novo quadro em grande parte baseado em uma visão Penrosiana de criação de

valor. Apesar de se apresentar como uma abordagem dinâmica, o modelo RCOV, produz um

quadro instantâneo da organização e focos em relacionamentos. Os componentes são

intencionalmente definidos em uma forma ampla, a fim de tornar a estrutura geral e

abrangente.

174

Essa produção de um quadro instantâneo e estático gera algumas lacunas no modelo.

Pode-se apontar a incapacidade da estrutura do RCOV para avaliar que mudanças exógenas

são importantes para o modelo. A aplicação do modelo nos bancos públicos federais

demonstrou que decisões governamentais impactaram diretamente no modelo de negócios da

empresa.

Uma outra lacuna que se pode apontar é a forma como o modelo de negócios é

influenciado pela mudança. Os autores sugerem que ele deve ser adaptado às mudanças no

ambiente de negócios, porém, em componente algum isso é citado. Essa visão reativa ao

ambiente mostra a ausência de reconhecimento da reflexividade que existe entre a empresa e

o ambiente de negócios, que pode afetar o ambiente no qual está inserido. Isso pode se

confirmar no caso dos bancos estudados, através do impacto da concessão de crédito no

ambiente macroeconômico.

Uma outra lacuna deve-se ao fato de que o modelo é explicitamente inspirado no

trabalho de Penrose (1959) sobre o crescimento da empresa e o papel dos diferentes

componentes de uma empresa para explicar os resultados que ele gera. Penrose é vista como

uma fonte de inspiração considerável para a pesquisa sobre a perspectiva baseada em

recursos. A visão baseada em recursos tem sido criticada por Powell (2001, 2002, 2003), que

sugere que a base filosófica e lógica para tal perspectiva é fraca. Por conseguinte, seria

vantajoso afastar-se quando essa perspectiva for usada para conceituar uma base de definição

para o modelo de negócios.

A proposição do presente metamodelo buscou apontar e apresentar uma nova

abordagem que supere essas lacunas. Para a validação do modelo, utilizou-se como estudo de

caso o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal, para o período de 2002 até 2012.

Sugere-se para a aplicação e sedimentação desse metamodelo o estudo do mesmo para outros

tipos de empresas, em outros ambientes organizacionais.

175

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