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ESTRATEGIAS COMERCIALES DE SERVICIO PARA CLIENTES PYMES DEL
SECTOR ALIMENTOS DE DISTRIBUIDORA GIOBERT, C.A.
EN EL ESTADO CARABOBO
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ESTRATEGIAS COMERCIALES DE SERVICIO PARA CLIENTES PYMES DEL
SECTOR ALIMENTOS DE DISTRIBUIDORA GIOBERT, C.A.
EN EL ESTADO CARABOBO
Autor: Elena G. Torrealba H.
Urb. Yuma II, calle N ° 3. Municipio San Diego Teléfono: (0241) 8714240 (master) – Fax (0241) 8712394
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA DE MERCADEO CARRERA: MERCADEO
ESTRATEGIAS COMERCIALES DE SERVICIO PARA CLIENTES PYMES DEL SECTOR ALIMENTOS DE DISTRIBUIDORA GIOBERT, C.A. EN EL ESTADO
CARABOBO
Trabajo de Grado para optar al Título de Licenciado de Mercadeo
Autor:
Elena G. Torrealba H. C.I.: 16.896.580 Tutor:
Jesús Blanco Juárez
San Diego, Enero 2013
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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSE ANTONIO PAEZ FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA DE MERCADEO CARRERA: MERCADEO
APROBACI ÓN DEL TUTOR ACADEMICO
Quien suscribe, Ingeniero Jesus Blanco Juarez, portador de la Cedula de Identidad N#. 12.378.767, en mi carácter de Tutor Académico del Trabajo de Grado , presentado por la ciudadana Elena Torrealba portador de la Cedula de Identidad N# 16.896.580, titulado: “Estrategias comerciales de servicio para clientes Pymes del sector alimentos de Distribuidora Giobert, C.A.”, presentado como requisito parcial para optar al título de Licenciado de Mercadeo, considero que dicho trabajo reúne con los requisitos y meritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que se designe.
En San Diego, a los 10 días del mes de Enero del año 2012.
___________________________________ Ing. Jesus Blanco Juarez
C.I. 12.378.767 Profesor – Tutor Académico / Escuela de Mercadeo
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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSE ANTONIO PAEZ FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA DE MERCADEO CARRERA: MERCADEO
San Diego 13 de julio del 2012
ACTA DE REVISION DEL PROYECTO DE TRABAJO DE GRADO
Quien suscribe esta Acta, dejan constancia que el Proyecto de
Trabajo de Grado: “Estrategias comerciales de servicio para clientes Pymes del sector alimentos de Distribuidora Giobert, C.A.” ha sido revisado y, cumpliendo con los requisitos exigidos para su aprobación, recomiendan su tramitación ante el organismo académico correspondiente.
Nombre Tutor Académico Firma
Fecha
Nombre Tutor Metodológico Firma Fecha
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DEDICATORIA
Dedico esta investigación a Dios por darme la fortaleza y la mentalidad
necesaria para llevar a cabo este gran reto, así como también la oportunidad de asumir
el mismo.
A mis padres Bertha Hernández y Giovanni Navarro; quienes son mi soporte y
el mayor orgullo de mi vida.
A mi esposo Jose Restrepo y mi hija Camila Restrepo, quienes han estado
conmigo en cada instante de una manera incondicional, brindándome apoyo y fuerzas
para el logro de mis metas.
Al resto de mi familia y amigos, personas en que siempre pienso y que
siempre me acompañan. Muchísimas gracias por su apoyo y motivación.
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AGRADECIMIENTO
Deseo agradecer a Dios, por darme la oportunidad de estudiar, aprender y
finalizar satisfactoriamente esta gran etapa de mi vida. A mis padres y hermanos,
quienes me han ayudado y motivado en todo momento a cumplir y lograr cada una de
mis metas y sueños; así como también a mi esposo, agradeciéndole infinitamente su
apoyo incondicional desde un principio de mi carrera.
Agradezco a Distribuidora Giobert, .C.A, específicamente al Gerente General,
el Licdo. Giovanni Navarro y otros trabajadores de diversos departamentos, por su
colaboración y ayuda en el desarrollo de mi trabajo de grado.
A la Universidad Jose Antonio Páez, especialmente al profesor y tutor Jesus
Blanco, por su colaboración y ayuda en la culminación de mi trabajo de grado.
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ÍNDICE GENERAL
CONTENIDO PÁG RESUMEN INFORMATIVO……………………………………………………... X INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………. 11 CAPÍTULO I: EL PROBLEMA 1.1. Planteamiento del Problema………………………………………….… 13 1.1.1. Formulación del Problema …………………………………………... 16 1.2. Objetivos de la Investigación……………………………………….….. 16 1.2.1. Objetivo General …………………………………………………….. 16 1.2.2. Objetivos Específicos………………………………………………... 17 1.3. Justificación de la Investigación………………………………………... 17 CAPÍTULO II : MARCO TEÓRICO 2.1. Antecedentes de Investigación ………………………………………… 19 2.2. Bases Teóricas …………………………………………………………. 21 2.3. Bases legales …………………………………………………………… 31 2.4. Definición de Términos Básicos…………………………………….…. 32 CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO 3.1. Tipo y Diseño de la Investigación ……………………………………... 34 3.2. Fases de la Investigación……………….………………………………. 35 CAPÍTULO IV RESULTADOS 4.1. FASE I: Diagnóstico…… ……………………………………………… 35 4.2. FASE II: Identificación…….. …………………………………………. 37 4.3. FASE III: Diseño ………...…………………………………………….. 39 CONCLUSION…………………………………………………………………….. 109 RECOMENDACION……………………………………………………….……… 111 REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA …………………….………………………….. 112
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LISTA DE FIGURAS
FIGURA PÁG
1 Elementos de satisfacción al cliente ………………………………………….. 23 2 Lisrta de Cotejo ………………………………………………………………. 41 3 Flujograma de proceso de venta ……………………………………………… 49 4 Flujograma de proceso de comercialización ………………………………….. 50 5 Flujograma de proceso de servicio …………………………………………… 51 6 Organigrama de la empresa Distribuidora Giobert, .C.A. …………………… 52 7 Formato de encuesta ………………………………………………………….. 61 8 Fuerzas de Porter ……………………………………………………………... 95 9 Matriz Foda …………………………………………………………………… 98 10 Cruce de Matriz Foda ………………………………………………………… 97 11 Estrategias F01 ……………………………………………………………….. 98 12 Estrategias F02 ……………………………………………………………….. 99 13 Estrategias DO1 ………………………………………………………………. 100 14 Estrategias DO2 ………………………………………………………………. 101 15 Estrategias DO3 ………………………………………………………………. 102 16 Estrategias FA1 ………………………………………………………………. 103 Estrategias DA1 ………………………………………………………………. 104
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LISTA DE CUADROS
CUADROS PÁG 1 Matriz Foda …………………………………………………………………………… 28
2 Días y horas visista del vendedor ………………………………………………….…. 63
3 Asesoría del vendedor (La organización) …………………………………………….. 64
4 Flexibilidad de pago ………………………………………………………………….. 65
5 Relación de confianza con el vendedor ………..……………………………………… 66
6 Relación con las administradoras ……………………………………………………. 67
7 Relación de confianza con el personal de administración …………………………... 68
8 Relación de confianza con la gerencia ………………………………………………. 69
9 Cumplimientos de pedidos (La organización) ………………………………………. 70
10 Atender pedidos de emergencia …………………………………………………….. 71
11 Atender canjes y devoluciones ……………………………………………………… 72
12 Ambientación y presencia de material POP ………………………………………… 73
13 Avisos publicitarios en el negocio ………………………………………………….. 74
14 Promociones en el punto expendio …………………………………………………. 75
15 Promociones al consumidor …………………………………………………………. 76
16 Capacidad de respuesta ante los reclamos …………………………………………... 77
17 Relación calidad – precio ……………………………………………………………. 78
18 Calidad interna de los productos ……………………………………………………. 79
19 Calidad externa de los productos …………………………………………………… 80
20 Manipulación de los productos (Transporte) ……………………………………….. 81
21 Puntualidad y presencia (Transporte) ………………………………………………. 82
22 Amabilidad y trato (Transporte) ……………………………………………………. 83
23 Disponibilidad (Transporte) ………………………………………………………… 84
24 Identificación (Transporte) …………………………………………………………. 85
25 Entrega de productos (Transporte) …………………………………………………. 86
26 Amabilidad en el trato (Administrativo) …………………………………………… 87
27 Disponibilidad (Administrativo) ……………………………………………………. 88
28 Conocimientos de los productos y servicios (Transporte) …………………………. 89
29 Disposición para la atención de inquietudes, problemas y reclamos ……………….. 90
30 Apoyo/Gestión y respuesta oportuna (Administración) …………………………….. 91
31 Frecuencia de visitas y llamadas ……………………………………………………. 92
32 Puntualidad y presencia (Administrativo) …………………………………………… 93
33 Identificación (Administrativo) ……………………………………………………… 94
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LISTA DE GRÁFICOS
GRAFICOS PÁG
1 Días y horas visista del vendedor ………………………………………………….…. 63 2 Asesoría del vendedor (La organización) …………………………………………….. 64 3 Flexibilidad de pago ………………………………………………………………….. 65 4 Relación de confianza con el vendedor ………..……………………………………… 66 5 Relación con las administradoras ……………………………………………………. 67 6 Relación de confianza con el personal de administración …………………………... 68 7 Relación de confianza con la gerencia ………………………………………………. 69 8 Cumplimientos de pedidos (La organización) ………………………………………. 70 9 Atender pedidos de emergencia …………………………………………………….. 71 10 Atender canjes y devoluciones ……………………………………………………… 72 11 Ambientación y presencia de material POP ………………………………………… 73 12 Avisos publicitarios en el negocio ………………………………………………….. 74 13 Promociones en el punto expendio …………………………………………………. 75 14 Promociones al consumidor …………………………………………………………. 76 15 Capacidad de respuesta ante los reclamos …………………………………………... 77 16 Relación calidad – precio ……………………………………………………………. 78 17 Calidad interna de los productos ……………………………………………………. 79 18 Calidad externa de los productos …………………………………………………… 80 19 Manipulación de los productos (Transporte) ……………………………………….. 81 20 Puntualidad y presencia (Transporte) ………………………………………………. 82 21 Amabilidad y trato (Transporte) ……………………………………………………. 83 22 Disponibilidad (Transporte) ………………………………………………………… 84 23 Identificación (Transporte) …………………………………………………………. 85 24 Entrega de productos (Transporte) …………………………………………………. 86 25 Amabilidad en el trato (Administrativo) …………………………………………… 87 26 Disponibilidad (Administrativo) ……………………………………………………. 88 27 Conocimientos de los productos y servicios (Transporte) …………………………. 89 28 Disposición para la atención de inquietudes, problemas y reclamos ……………….. 90 29 Apoyo/Gestión y respuesta oportuna (Administración) …………………………….. 91 30 Frecuencia de visitas y llamadas ……………………………………………………. 92 31 Puntualidad y presencia (Administrativo) …………………………………………… 93 32 Identificación (Administrativo) ……………………………………………………… 94
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES ESCUELA DE MERCADEO CARRERA: MERCADEO
ESTRATEGIAS COMERCIALES DE SERVICIO PARA CLIENTES P YMES DEL SECTOR ALIMENTOS DE DISTRIBUIDORA GIOBERT, C.A.
EN EL ESTADO CARABOBO
Autor: Elena G. Torrealba H.
Tutor: Jesús Blanco Juárez
Año: Enero, 2013
RESUMEN INFORMATIVO Cada día el cliente se vuelve más exigente y el hecho de que la problemática sea abordada de manera parcial, genera un menor grado de satisfacción en los mismos que preferirán a su vez seleccionar proveedores de productos alimenticios que les brinden todas y cada una de sus necesidades. Ello implica que los más fuertes sobrevivirán a los efectos de la globalización. Las Pymes en este escenario del mercado actual deben mantener condiciones de atención y servicio al cliente óptimos, que representen herramientas de estrategia y competencia las cuales deben incluir en sus esquemas operativos a fin de mantener los niveles de posicionamiento en el mercado y de esta manera satisfacer las expectativas de acuerdo a las necesidades de los clientes en función de sus productos y/o servicio. La creación de estrategias comerciales diseñadas en esta investigación parte de un diagnóstico a través de la modalidad de proyecto factible, aplicable, con diseño de campo, que permite a través del desarrollo de entrevistas, observación directa y flujograma de procesos al personal, encuesta a los clientes activos de la organización Distribuidora Giobert, C.A. como instrumentos de recolección de datos, a fin de establecer el grado de satisfacción al cliente, la cual será complementado con una matriz Foda, las 5 fuerzas de Porter que servirá para el análisis y así poder llegar al diseño y desarrollo de las estrategias para las mejoras de servicio en atención al cliente.
Descriptores: Estrategias Comerciales – Servicio – Clientes Pymes del Sector Alimentos.
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INTRODUCCIÓN
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad y el servicio
desde los tiempos más remotos. El hombre al construir sus armas, elaborar sus
alimentos y fabricar su vestido, observaba las características del producto y enseguida
procuraba mejorarlo. En la actualidad dicha situación ha evolucionado hasta poseer
técnicas, herramientas y metodologías específicas que garantizan en su aplicación,
una mejora en la calidad (sea en manufactura o en este caso, en servicio), lo cual ha
permitido crear una cultura que gira en torno a ella.
Existen muchos sectores económicos venezolanos, que basan sus actividades
productivas en la calidad del servicio, siendo uno de los más resaltantes los que
involucran la comercialización y la distribución, ya que se exige no solo una calidad
atractiva de un producto específico, el cliente solicita una atención excepcional y
personalizada luego de realizada la compra del mismo. Y es precisamente en este
punto, cuando todo el proceso de adquisición demanda un buen servicio.
En este sentido, los especialistas coinciden en que el servicio y atención al
cliente es una de las mayores exigencias de los clientes, quienes cada vez más,
asumen su rol de consumidor minucioso y conocedor de sus derechos. Es por ello,
que al enfocarse en el sector específico de comercialización y distribución de
productos embutidos, se hace necesario plantear una mejora tangible a este sector que
ha registrado numerables cambios económicos y sociales.
Es por ello que se propone en la siguiente investigación, el desarrollo de
estrategias comerciales de servicio para optimizar el proceso de la Pyme
Distribuidora Giobert, C.A. mediante factores de atención al cliente. En
consecuencia, esta investigación propone la aplicación de una serie de herramientas
de identificación del entorno del sector, que permitirán identificar las situaciones
actuales, determinar las brechas y proporcionar mejoras al estudio, lo que permitirá
establecer los niveles de mejora o en su defecto, los niveles que siguen siendo
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necesarios mejorar. Todo esto en una investigación que se rige por la presentación de
los siguientes capítulos y parámetros a seguir en el desarrollo de la misma:
Capitulo I, se desarrollo el planteamiento del problema de la investigación, los
objetivos que ayudan a emprender la solución y la justificación y alcance que
representará. Capitulo II, se describe los diferentes suplementos bibliográficos y
teorías que dieron base para la formación de las estrategias comerciales que se
realizo.
Capitulo III, da la acotación del marco metodológico, donde se especifican las
diferentes herramientas y como se manejaron paso a paso para el desarrollo de la
investigación. Finalmente el Capitulo IV, donde se describe la propuesta detallada
que es el desarrollo de estrategias comerciales de servicio para la optimización de sus
procesos y de esta manera dar cumplimiento al objetivo general de esta
investigación.. Una vez completadas las fases de la investigación se originarán las
conclusiones y recomendaciones.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema
Las organizaciones y empresas de comercialización y ventas de hoy en día,
deben desarrollar frecuentemente evaluaciones que permitan medir la satisfacción de
sus clientes para tomar medidas de mejoras. En esta actividad, es importante precisar
los procesos de gestión de ventas, tales como: Proceso de distribución del producto,
conocimiento idóneo de las técnicas de merchandising por parte de la fuerza de
ventas, la calidad en el servicio, capitación de clientes potenciales y la satisfacción
del consumidor final.
Para las empresas actualmente no es un proceso fácil de realizar, ya que estas
tienden a centralizar sus estrategias de momento, en dos factores que con facilidad no
resultan conciliables: Precio y calidad del producto. Hoy en día, la mayoría de los
sectores y mercados pueden afirmar que poseer precios competitivos es una condición
necesaria pero no suficiente para poder tener presencia en el mismo. Según encuesta
hecha en ocho países por la consultora Accenture (2008), afirma que los clientes
valoran más recibir un buen servicio que comprar barato, el 67% de los que
respondieron, cambiaron de empresa proveedora en el último año por no haber
obtenido un buen servicio. Las expectativas de los compradores no hacen más que
subir. Todos estos datos han provocado que la rotación de clientes haya aumentado,
lo cual representa una oportunidad para las empresas en este momento de crisis.
Bajo esta afirmación, las empresas para gestionar una fidelidad y captación de
clientes deben definir ineludiblemente su potencial, concentrando los esfuerzos en la
búsqueda de las necesidades, percepciones y expectativas de los clientes, ya que son
elementos claves de diferenciación en el mercado cada vez más competitivo.
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Actualmente, se ha demostrado que la falta de fidelidad de la clientela proviene
más de una deficiencia del servicio que del precio o calidad intrínseca del producto,
esto es posible afirmarlo debido a una evaluación general de los servicios que se
prestan en Venezuela. En encuesta realizada por Datanálisis (2006) se determinó que
78% de los entrevistados consideró que la calidad del servicio en Venezuela es mala
o muy mala; 15% opinó que es regular y solo el 7% afirmó que es buena o muy
buena. El trato recibido por parte de quienes les atendieron, fijó en los clientes una
mala imagen de la compañía y colocó este renglón como el más importante y al
mismo tiempo el más descuidado en la pirámide empresarial.
Ante la pregunta ¿Cuáles son las peores cosas que le han pasado para que usted
evalúe negativamente el servicio en Venezuela?, 39% de los entrevistados respondió
que lo trataron mal y que la gente es mal educada, antipática, irrespetuosa y brusca; el
18% consideró que "solo les importaba ganar dinero y me quieren robar"; el 10%
criticó el establecimiento y lo calificó como "un rancho", y el 8% se fijó en el
producto para decir que "lo que me ofrecen es de mala calidad".
Producto de las estadísticas indicadas en los párrafo anteriores, se puede decir
que el sector alimentos no escapa a esta realidad, por lo que prevenir esta situación o
sus efectos, se hace indispensable que las empresas del sector alimenticio sean
organizaciones más dinámicas y capaces de adaptarse a su entorno y que
constantemente se mantengan evaluando cuáles son las expectativas de sus clientes,
para que de esta manera, puedan lograr un fuerte posicionamiento dentro de su sector,
que le permitirá fijar cartera de clientes y empleados más satisfechos con sus labores
y beneficios, sin olvidar el incremento de utilidades para la organización.
En otro orden de ideas, también es importante recalcar que el sector alimenticio
en Venezuela se ha mantenido en una constante variación; debido a los diferentes
procesos y cambios en el mercado, normas y/o limitaciones. Según Deniz (2012),
analítico de las cifras del Banco Central de Venezuela destaca: “El sector alimenticio
ha comenzado el año lentamente e incluso con caídas importantes. Al comparar la
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producción de Enero 2012 con el mismo mes del 2011, las industrias en general
muestran un pequeño avance de 0,4%, pero la elaboración de alimentos y bebidas
registra un importante declive de 6,9% y se ubica en lo más bajo desde 2007”. Esto
puede deberse a los diferentes cambios en el país como: sobrevaluación de la
moneda, alimentos regulados, importaciones, Ley de Costo y Precios Justos, entre
otros.
Aunado a esto, el reto que se les presenta actualmente a las empresas del sector
alimenticio en Venezuela es cada vez mayor, específicamente para las pequeñas y
medianas empresas (PYMES), según Sainz (2012), las PYMES están en una
constante incertidumbre, no pueden tener las mismas obligaciones que las grandes
empresas, después de la economía informal, el sector que más produce empleos,
economía, entre otros, es la pequeña y mediana empresa, y tiene unas cargas
burocráticas igual que cualquier otra empresa grande, que tiene una estructura mucho
más grande para llevarlas.
Es por eso, que se requieren medidas o estrategias para optimizar los procesos
comerciales como factores de crecimiento y mantenimiento en el mercado. Seguir
operando de forma tradicional y mantenerse al margen de las nuevas tendencias,
limitan su alcance y crecimiento en el mercado.
La empresa Distribuidora Giobert, C.A. es una Pyme, que se encarga de la
distribución de embutidos en el Estado Carabobo y desea ampliar su comercialización
en las diferentes zonas de los Estados Carabobo y Aragua aun no mercadeada. Según
directivos de la empresa, se necesitan medidas o estrategias en los procesos
comerciales para un eficiente servicio, debido a que los clientes actuales que cada día
son más exigentes, generan tiempo para la solución de problemas, quejas, reclamos,
devoluciones, dificultando así el desarrollo de estrategias que optimicen las relaciones
empresa – cliente.
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Sin embargo, esto no ha impedido que las ventas tengan un resultado favorable,
ya que su distribución es 100% comercializada en sus diversos clientes, sin la
necesidad de buscar nuevos compradores, es decir, posee un bajo porcentaje en el
producto que se desecha o que no se logra vender, esto representa un punto positivo
para mantener el equilibrio en la organización.
A pesar de tal estabilidad no logra mantenerse en servicio óptimo dando como
consecuencia dificulta para captar nuevos clientes lo cual demora así en el aumento
de la utilidad comercial y posicionamiento en el mercado de las zonas que se desean
comercializar. Es por lo anterior, que se considera la incorporación de estrategias
comerciales que optimicen las operaciones y servicio de la empresa Distribuidora
Giobert, C.A. para que puedan dirigir sus procesos hacia la mejora y adaptarse a las
tendencias del mercado.
1.1.1. Formulación del Problema
Por todo lo anteriormente descrito se genera la siguiente interrogante de
investigación: ¿Qué estrategias se pueden desarrollar para la optimización de
propuestas comerciales de servicio en Distribuidora Giobert, C.A. hacia las Pymes
del sector alimenticio del Estado Carabobo?
1.2. Objetivos de la Investigación
1.2.1. Objetivo General
Diseñar estrategias comerciales de servicio en la empresa Distribuidora Giobert,
C.A. a través de los factores de atención al cliente, para la optimización de procesos
en las Pymes del sector alimenticio.
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1.2.2. Objetivos Específicos
1. Diagnosticar la situación actual de la oferta comercial de servicios de
Distribuidora Giobert, C.A. en relación con sus clientes por medio de
técnicas de recolección de datos.
2. Identificar los factores críticos de éxito de los servicios dirigidos a las
Pymes del sector alimentos.
3. Diseñar estrategias comerciales de servicio, para la empresa
Distribuidora Giobert, C.A.
1.3. Justificación de la Investigación
La definición de estrategias o factores para mejorar los servicios en las
organizaciones son prioridades hoy en día, dichos factores hacen cada vez mas
competitivos los diferentes escenarios. En el entorno actual, se percibe que el servicio
es importante y que no hay empresa viable sin atención al cliente y sin la calidad de
servicio que se debe ofrecer. Por ello para las organizaciones como las Pymes, para
estar presente en un mercado cada vez mas competitivo deben apostar a la búsqueda
constante en los servicios y que represente una de las principales tendencias en el
sector y es precisamente esa calidad y atención que distingue a las empresas con éxito
de aquellas que permanecen a media producción.
En tal sentido, esta investigación busca generar una herramienta que le
permita a las Pymes del sector alimentos fortalecer su gestión tras la búsqueda de un
buen servicio, enfocados en la atención y satisfacción de los clientes no solo para
medir y mejorar sino como un engranaje entre las estrategias comerciales del negocio,
y del proceso de diseño de las herramientas de servicio existentes en el mercado hoy
en día. A continuación se describen algunas dimensiones o escenarios de impacto en
la investigación:
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- Innovación – Tecnológica: El trabajo de investigación se basara en el diseño
de estrategias comerciales de servicio; permitiendo que las Pymes, específicamente
aquellas que no cuentan con un sistema de comercialización efectiva, desarrollen una
estructura que permita mejorar su funcionamiento y por ende su posicionamiento en
el mercado.
- Valor de conocimiento: Representara un valor de conocimiento, ya que va a
permitir al sector en estudio y a las Pymes el aumento a través de su expansión
comercial de su clientela y captación de nuevos clientes, el crecimiento económico, y
en general el aumento de la productividad del sector en la economía del país.
- Financiero: Las estrategias comerciales de servicio generaran a través de la
atención al cliente, la oportunidad de formar mayor equilibrio dentro del área
organizacional, mayor producción, mejores ventas; lo cual va a permitir ganancias
rápidas y sustentables dentro del sector.- Utilidad: Las estrategias comerciales de
servicio son de gran importancia debido a que ayuda a las empresas (Pymes) en sus
procesos de desarrollo, tanto interno como externo, lo cual genera estabilidad o
equilibrio a las organizaciones del sector.
Es importante destacar que la primordial fortaleza de la metodología se orienta
hacia la autogestión empresarial, ya que el diseño de las estrategias concuerda con las
realidades de la empresa, y su fácil aplicación permite mantener una constante
evaluación, sin la necesidad de agentes externos que aumenten los costos operativos.
Con estas estrategias, la empresa puede aplicarlo con cierta regularidad, a fin de
corroborar si sus estrategias u objetivos planteados están teniendo resultados o
existen fallas que deben ser corregidas. A su vez este estudio también sentará
precedentes para futuros desarrollos de campo, que otro investigador podrá
emprender bajo la línea de investigación de solución creativa de problemas
gerenciales complejos establecida en la escuela de Mercadeo de la Universidad José
Antonio Páez.
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de Investigación
Esta sección se refiere a la revisión de investigaciones previas realizadas en los
últimos años, relacionadas de manera directa o indirecta con la investigación
planteada, la cual sirve de guía al investigador y permite hacer comparaciones e ideas
sobre cómo se trato el problema en oportunidades anteriores, a continuación:
Duarte, M. (2010), también en su trabajo de grado titulado, “Estrategias para
la mejora de servicio de atención al cliente de ventas en la empresa Sur América
Internacional S.A.” presentado en la Universidad José Antonio Páez como requisito
para optar al título de Licenciado en Mercadeo, se enfoca en diseñar estrategias que
permitan la satisfacción total de las necesidades y expectativas del cliente con la
finalidad única de vender por encima de la competencia, esto radica que se obtiene
más ganancia si se tiene satisfecho a un cliente. La metodología utilizada en la
investigación fue de tipo factible y descriptivo, utilizando instrumentos de
recolección como encuestas y entrevistas. Es un trabajo que aporta importancia para
el desarrollo de estrategias con el fin de mejorar y satisfacer la atención de los
clientes en la empresa y proporcionar un mejor funcionamiento de la empresa que
radica en obtener mayor ganancia.
Otra investigación realizada es la de López G., (2008) en su tesis de grado
titulada “Estrategias de mercadeo orientadas a la optimización de la calidad de
servicio post-venta en la empresa Unilever Andinas Venezuela, S.A.” presentada
en la Universidad José Antonio Páez, para optar al título de Licenciado en Mercadeo,
su objetivo fue mejorar las relaciones entre los clientes y la empresa para si aumentar
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la captación de nuevos clientes y aumentar la credibilidad de la empresa, el tipo de
investigación utilizada es de proyecto factible, bajo la modalidad de investigación de
campo, utilizando como población al departamento de servicio al cliente y clientes
potenciales de la empresa, usando técnicas de recolección directa y encuestas. Este
trabajo es de gran aporte con respecto a la investigación ya que ayuda a contribuir con
información relevante en el desarrollo de estrategias y gestión de servicio al cliente.
Según El Souki, Y. y Martínez, M. (2007), en su trabajo de grado titulado
“Estrategias de calidad de servicio del sistema crediticio de la feria su autentica
proveeduría”, presentado en la Universidad José Antonio Páez como requisito para
optar al título de Licenciado en Mercadeo, tuvo como objetivo orientar y determinar
en detalle los perfiles de la demanda actual existente en el mercado de servicios,
elaborando una propuesta de desarrollo de estrategias de calidad de servicio en la
empresa. Es un aporte significativo para el trabajo de grado ya que cuenta con la
información necesaria para el enfoque estratégico de servicios que se realizo para el
desarrollo positivo de la organización.
Cifuentes, C. y Rengifo, R. (2007), este trabajo de investigación tiene como
objetivo la “Elaboración de un plan de optimización para gerenciar la calidad de
los servicios de soporte de empresas manufactureras de cerveza y malta Polar”.
Desarrollado en la Universidad Tecnológica del Centro (UNITEC), para optar al
titulo de Licenciado en Ciencias Administrativas y Gerenciales mención Mercadeo,
del mencionado estudio se ha tomado en cuenta el proyecto planteado ya que busca
identificar el plan de optimización de calidad de servicio o soportes ofrecidos a los
clientes, lo cual responde a la realidad existente en el marco de la insatisfacción de
los mismos y representa el fundamento optimizado de la estructura interna de servicio
y soporte de la empresa. Por encontrarse Polar en el sector de alimentos y bebidas, se
tomó información del proceso de venta de los productos y los indicadores de gestión
que son usados para medir la calidad de servicio.
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García, A. y Molina, M. (2006), en su trabajo titulado “Desarrollo de
estrategias de mejoras para incrementar la calidad de servicio en el proceso de
ventas de una empresa de construcción y promoción de inmuebles.” En la
Universidad Tecnológica del Centro (UNITEC), para optar al título de Licenciado en
Ciencias Administrativas y Gerenciales mención Mercadeo, el fin de la investigación
fue considerar aspectos como la importancia del cliente para el crecimiento de una
organización y la influencia del servicio en el retorno de éste, la cual sirve de gran
ayuda a la investigación como base de algunas técnicas y herramientas utilizadas.
2.2. Bases Teóricas
2.2.1. Estrategias
Thompson y Strickland (2000), afirma que las tareas de crear, implantar y
ejecutar las estrategias de la compañía constituyen el corazón y el alma de la
administración de una empresa. La estrategia de una compañía es el plan de acción
que tiene la administración para posicionar a la empresa en la arena de su mercado,
concluir sus operaciones, competir con éxito, atraer y satisfacer a los clientes y lograr
los objetivos de la organización.
La estrategia consiste en toda una variedad de medidas competitivas y enfoques
de negocios que emplean los administradores en el manejo de una compañía. Al crear
un curso estratégico, la administración expresa que entre todas las trayectorias y
acciones que habrías podido elegir, se ha decidido seguir esta dirección, centrarse en
estos mercados y en estas necesidades de los clientes, competir de esta forma, asignar
recursos y energías de estas maneras y confiar en estas formas particulares de hacer
negocios.
Por consiguiente, una estrategia implica elecciones administrativas entre varias
alternativas y señala el compromiso organizacional con mercados específicos,
enfoques competitivos y formas de operar. Es por esto, que el concepto básico de
estrategia es básicamente la combinación de movimientos competitivos y enfoques de
22
los negocios que las organizaciones utilizan para satisfacer a los clientes, competir
con éxito y lograr los objetivos de la organización. Actualmente esto es una de los
puntos más relevantes y vulnerables de las empresas al comercializar el producto o
servicio, ya que según estudios sigue siendo un factor deficiente en las
organizaciones, por lo cual puede ser usado por la competencia como beneficio y
fortalecedor de su negocio.
Se encuentran innumerables estrategias para llevar a cabo el desarrollo efectivo
de la comercialización del producto, como lo es por ejemplo un plan estratégico de
una empresa que está lleno de buenos propósitos e intenciones gerenciales que en
muchos casos no llegan a ser cumplidas a su vez, dejando a un lado la realidad y
dejando aspectos de los cuales se presentan más vacíos como es la atención al cliente.
Se conocen frases como “Nuestros clientes son la base de nuestro
crecimiento”, “El cliente siempre tiene la razón”, “Los clientes son la fuerza a
seguir”, entre otros, pero en la realidad muy pocas veces esto se cumple un 100%.
2.2.3. Estrategias Comerciales
Thompson – Strickland (2000), afirma que las estrategias comerciales se
definen como los principios y rutas fundamentales que orientan un proceso, para
alcanzar los objetivos a los que se desea llegar, partiendo de esta definición se puede
asumir que serian los principios que orientan en un proceso administrativo con el
objetivo de alcanzar objetivos comerciales. También hace referencia que son
programas, planes de acción, tácticas y despliegues de recursos, que se llevan a cabo
para alcanzar recursos que llevaran al logro de objetivos o metas propuestas de
manera que llegaran a definir cuál es el negocio de la organización.
Ahora bien, todo esto sin dejar a un lado la calidad de servicio donde el mismo
es una de las palancas competitivas de los negocios en la actualidad, prácticamente en
todo los sectores de la economía se considera el servicio al cliente como un valor
adicional en el caso de productos tangibles y por supuesto, es la esencia en los casos
de empresas u organizaciones de servicios. El servicio es en esencia, el deseo y
23
convicción de ayuda a otra persona en la solución de un problema o en la satisfacción
de una necesidad.
Los diferentes sectores del mercado vienen planteando una nueva visión y
estrategias de negocios para atender las exigencias del mercado y permanecer
competitivos, uno de estos elementos estratégicos importantes es el servicio al cliente,
hoy en día juega un papel relevante en las organizaciones de cualquier sector, ya que
estas varían según la economía de un país cuando se moderniza y/o desarrolla. La
cultura de calidad de servicio hay que comenzarla desde ahora, porque cada día los
clientes se tornan más exigentes y la competencia del sector económico es aún mayor.
Para Wellington (1997), los elementos de satisfacción en el cliente se resumen
en el siguiente esquema del cual se extraerán los elementos aplicativos a la
investigación.
Figura N#1: Elementos de Satisfacción al Cliente.
Fuente: Wellington (1997).
Satisfacción al Cliente
1. El
elemento
producto 2. El
elemento
ventas
3. El
elemento
posventa 2. El
elemento
ubicació
2. El
elemento
tiempo
2. El
elemento
cultura
24
La figura anteriormente expuesta se refiere a que cada elemento esta subdivido
en varios factores, los cuales describen con mayor precisión el alcance de cada
elemento, para efectos de la presente investigación solo se tomaran en cuenta los
siguientes:
En cuanto al producto: Es la disponibilidad, presentación, valor por el dinero y
cumplimiento de las expectativas, que son básicamente la pronta entrega del producto
bajo los estándares y procesos de almacenamiento, transporte e higiene de factores
importantes en productos alimenticios, con un análisis real de costo del producto,
todo esto para brindar una satisfacción que supere las expectativas de los clientes.
En cuanto a ventas: Marketing, Comunicación verbal y personal; son los
aspectos importantes en el enfoque de un marketing orientado a los segmentos de
mercado que ataque las necesidades y preferencias del cliente, sin dejar a un lado la
actitud y un mensaje preciso por parte de empleados confiables, leales y amables que
sean consistentes con las expectativas del cliente.
En cuanto a posventas: Manejo de quejas, que es básicamente que el personal
responda de manera inmediata a la hora de cualquier reclamo y mantener al cliente
informado en todo el proceso de manejo de quejas.
En cuanto a tiempo: La Velocidad de las transacciones Asegurarse de que el
proceso sea tan corto como lo quieran los clientes.
En cuanto a cultura: Es la conducta relevante hoy en día, es importante ser
gustosamente servicial, objetivo, honesto y auténticamente centrado en el cliente para
que este se sienta satisfecho en todo el proceso de compra.
Los elementos antes expuestos deben ser aplicados para lograr fidelidad en el
cliente, ya que tal como lo afirma Cobra (2000), el éxito de las empresas depende de
las relaciones de satisfacción al cliente. Por tanto el principio fundamental es
construir buenas relaciones, ya que las transacciones rentables son consecuencia de
aquellas, dando vigencia al paradigma de que la conquista de un nuevo cliente tiene
un costo mayor de cinco a diez veces que el costo de mantenerlo.
25
Dada la intangibilidad de las estrategias comerciales de servicios, existe la
creencia de que es más difícil lograr la lealtad a la marca para servicios que para
productos, con el agravante de que el servicio no puede mantenerse en inventario, ya
que debe consumirse en el mismo momento en que se produce.
Finalmente, es posible afirmar que el cliente se ha convertido en una fuente de
información estratégica sobre la calidad del producto y del servicio en lugar de ser
únicamente el objetivo de las campañas publicitarias de empresas productivas y de
servicios. Estas consideraciones, han llevado a muchas empresas a elaborar planes de
amplio alcance para satisfacer las necesidades del cliente y Distribuidora Giobert,
C.A. no es la excepción, ya que actualmente la misión ya no consiste en ser mejores
que la competencia, la misión ahora es la excelencia.
En base a esta premisa se desarrollaran estrategias comerciales de servicio, las
cuales buscan de manera directa brindar al cliente una atención a fin de satisfacer sus
necesidades y expectativas y optimizar los procesos.
2.2.4. Pymes y el Servicio
Pymes, son pequeñas y medianas empresas que tienen características
distintivas, se trata de negocios mercantiles e industriales o de otro tipo que tienen un
número reducido de trabajadores y que registran ingresos moderados, es definido por
Cleri (2007), dando como afirmación que son de gran importancia en la economía y
el mundo empresarial, ya que adicionalmente estas emplean a una gran cantidad de
personas, dando cierta estabilidad al mercado laboral (muchos empleados esparcidos
en muchas empresas, en lugar de concentrados en unas pocas empresas grandes).
Por su tamaño, las Pymes poseen mayor flexibilidad para adaptarse a los
cambios del mercado y para emprender proyectos innovadores. Esto aunado a las
particularidades de su gerencia, suelen propinarle un espacio especial en las políticas
públicas y en la academia.
26
Ahora bien las Pymes con el servicio al cliente, es un método eficaz que pueden
utilizar para distinguirse de la competencia. De hecho, el servicio al cliente es una de
las fortalezas de las pequeñas y medianas empresas, y si lo pone de relieve puede
competir con empresas más grandes que están en condiciones de ofrecer más
variedad, precios más bajos y otros beneficios adicionales que dichas empresas no
podrán costear. Sin embargo, muchas pequeñas y medianas empresas se quedan
cortas en la categoría de servicio al cliente. ¿Por qué? Una de las razones es el
desconocimiento, simplemente no hay muchos ejemplos de un buen servicio al
cliente que sirvan de modelo para una Pyme.
Para asegurarse de que el servicio al cliente de una empresa sea de calidad
inmejorable, se debe investigar lo que está haciendo la competencia, imitarlo o
superarlo y analizar qué lecciones puede sacar de estos gigantes. Los empresas o
negocios exitosos siempre están buscando formas de mejorar todos los aspectos,
mientras tanto están deben aprovechar su condición de pequeña empresa para dar el
mejor servicio al cliente posible.
2.2.5. Matriz Foda
Es una herramienta estratégica que permite encontrar el mejor acoplamiento
entre los factores externos (oportunidades y amenazas) y los factores internos
(fortalezas y debilidades), de una organización o situación estudiada.
El análisis permitirá definir estrategias para aprovechar las fortalezas y atacar
las debilidades existentes, así como utilizar a tiempo las oportunidades y anticiparse
al efecto de las amenazas surgidas en el medio.
Las empresas exitosas siguen estrategias que las ayudan a beneficiarse de sus
fortalezas internas. Las debilidades internas es un término que se refiere a actividades
de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan o
inhiben el éxito de una organización.
En concatenación con los autores antes mencionados Thompson y Strickland
(1994) afirman que un punto fuerte es algo que la compañía puede hacer bien o una
27
característica que le proporciona una capacidad importante; consiste en una habilidad,
una capacidad, un recurso valioso o capacidad competitiva de la organización o un
logro que da a la compañía una situación favorable en el mercado (como tener un
mejor producto, un mayor reconocimiento a su nombre, una tecnología superior o un
mejor servicio al cliente). Un punto débil es algo que hace falta a la compañía o que
ésta hace mal (en comparación con otras) o bien una condición que le coloca en una
situación desfavorable.
Las oportunidades y amenazas externas no pueden ser controladas por las
empresas sino que forman parte del entorno donde éstas se desenvuelven y afectan
directamente a las organizaciones.
Mientras más oportunidades pueda identificar, mayor flexibilidad tendrá para
asignar sus recursos en las áreas de mayor rendimiento, optimizando en esa forma su
contribución durante el período meta. Las amenazas son los acontecimientos o
cambios futuros que pueden ejercer influencia significativa sobre el desempeño del
gerente. Este debe tratar de minimizar dichas amenazas, o por lo menos de hacerles
frente.
Para la construcción de la matriz FODA es necesario:
- Definir claramente la situación a la cual se le va a aplicar la herramienta.
- Dibujar la matriz.
- Comenzar a listar las características que corresponden a cada una de las áreas.
Para la elaboración de la matriz FODA, se hace necesario la elaboración de un
cuadro basado en el siguiente esquema:
28
Cuadro N# 1: Matriz FODA
Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas
Fuente: Druckrer P. (1997).
2.2.5. El modelo de las 5 Fuerzas de Porter
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión que
permite realizar un análisis externo de una empresa, a través del análisis de la
industria o sector a la que pertenece.
Esta herramienta considera la existencia de cinco fuerzas dentro de una
industria: Rivalidad entre competidores, Amenaza de la entrada de nuevos
competidores, Amenaza del ingreso de productos sustitutos, Poder de negociación de
los proveedores y Poder de negociación de los consumidores.
El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor análisis del
entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece y, de ese modo, en base a
dicho análisis, poder diseñar estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y
hacer frente a las amenazas.
Externo Interno
29
1. Rivalidad entre competidores
Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma
industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. El grado de rivalidad entre los
competidores aumentará a medida que se eleve la cantidad de éstos, se vayan
igualando en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan
los precios, etc. El análisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar
nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese
modo, saber, por ejemplo, si debemos mejorar o rediseñar nuestras estrategias.
2. Amenaza de la entrada de nuevos competidores
Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo
de producto.Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener
barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso
capital requerido, falta de canales de distribución, falta de acceso a insumos,
saturación del mercado, etc. Pero también podrían fácilmente ingresar si es que
cuenta con productos de calidad superior a los existentes, o precios más bajos.
El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos permite
establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales
como la búsqueda de economías de escala o la obtención de tecnologías y
conocimientos especializados; o, en todo caso, nos permite diseñar estrategias que
hagan frente a las de dichos competidores.
3. Amenaza del ingreso de productos sustitutos
Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos
sustitutos o alternativos a los de la industria.
30
La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar
antes de que los consumidores opten por un producto sustituto. En análisis de la
amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite diseñar estrategias
destinadas a impedir la penetración de las empresas que vendan estos productos o, en
todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.
4. Poder de negociación de los proveedores
Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los
proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor
será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos
pueden fácilmente aumentar sus precios. Además de la cantidad de proveedores que
existan, el poder de negociación de los proveedores también podría depender del
volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo
que implica cambiar de materias primas, etc.
El análisis del poder de negociación de los proveedores, nos permite diseñar
estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en todo
caso, estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos.
5. Poder de negociación de los consumidores
Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los
consumidores o compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores
existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda
de productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos.
Además de la cantidad de compradores que existan, el poder de negociación
de los compradores también podría depender del volumen de compra, la escasez del
31
producto, la especialización del producto, etc. Cualquier que sea la industria, lo usual
es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociación frente a los
vendedores.
El análisis del poder de negociación de los consumidores o compradores, nos
permite diseñar estrategias destinadas a captar un mayor número de clientes u obtener
una mayor fidelidad o lealtad de éstos, por ejemplo, estrategias tales como aumentar
la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantías.
2.3. Bases legales
Es importante tomar en cuenta las diferentes leyes o decretos existentes en el
país que de alguna manera deben ser tomadas en cuenta para la toma de decisiones de
cualquier índole, a continuación se encontraron las siguientes:
Según la Constitución Nacional de la Republica Bolivariana de Venezuela
(1999) en su Artículo 102, establece que toda persona puede dedicarse libremente a la
actividad económica de su preferencia, sin más limitaciones que las previstas, en esa
constitución; también en el Artículo 117, destaca todas las personas tendrán derecho a
disponer de bienes y servicios de calidad, así como a una información adecuada y no
engañosa sobre el contenido y características de los productos y servicios que se
consumen. Así mismo, destaca en el Artículo 308, que el estado protegerá y
promoverá la pequeña y mediana industria, las cooperativas, cajas de ahorro, así
como también la empresa familiar, la microempresa y también otra forma de
asociación comunitaria para el trabajo, el ahorro y el consumo.
Y finalmente la Ley de Costos y Precios Justos (2011), donde establece el
objeto de implantar mecanismos de administración y control necesarios para
mantener la estabilidad de precios y servicios a toda la población en igualdad de
condiciones que de privilegio a la población y no del capital. Importante mencionar la
Providencia 6, donde afirma que las pequeñas empresas deben tramitar su inscripción
32
de registro a través de procedimientos especiales indicados por la superintendencia,
este registro equivale a que la entidad especificara que productos deben ser
controlados bajo lineamientos y parámetros de la ley.
2.4. Definición de Términos Básicos
A continuación se definen los términos relevantes de la investigación:
- Atención al cliente: Conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un
suministrador de servicio, con el fin de que el cliente obtenga el producto en el
momento y lugar adecuado y se asegure del uso correcto del mismo. Es una potente
herramienta de marketing que puede ser muy eficaz en una organización si es
utilizada en forma adecuada.
- Calidad de Servicio: Conjunto de prestaciones agregadas de naturaleza cuantitativa
o cualitativa que acompaña a la prestación principal, ya consista esta en un producto o
en un servicio. En los últimos años han surgido diferentes formas y modelos que
apoyan y soportan la gestión empresarial, todos ellos enfocados a mejorar la
denominada creación de valor en las empresas. Estas han visto que el valor entregado
o percibido por los clientes es uno de los aspectos claves en el desarrollo de sus
mercados y negocios, siendo actualmente una de las herramientas de diferenciación
estratégica de mayor impacto. Estas formas de control de gestión han evolucionado a
lo largo del tiempo y han permitido establecer patrones estándares comunes en la
materia, lo que ha contribuido a crear un adecuado consenso a nivel de los ejecutivos
sobre la importancia de usar indicadores más allá del ámbito financiero.
- Clientes Residentes: Son clientes que la empresa recibe personalmente y son
atendidos de manera frecuente con un servicio adicional y personalizado.
Normalmente poseen un volumen de compra importante.
- Productos ocasionales: Son productos que la empresa no posee en su lista de
productos a distribuir, son solicitados por el cliente de manera eventual y oportuna,
que mediante negociación se desarrolla el proceso de venta.
33
- Producto principal: Es el producto de venta óptima que comercializa la empresa
que se denomina: Chorizo y derivados.
- Producto secundario: Son los productos de venta que comercializa la empresa que
posee una menor porcentaje en venta que está integrado por: quesos, jamón,
salchichas, entre otros.
- Pyme: Son Pequeñas y Medianas Empresas, con un número no muy grande de
trabajadores, y con una facturación moderada. En diversos países, estas empresas son
consideradas, como el principal motor de la economía. Y es que en muchos casos, las
PYME, son las empresas, que más empleo generan dentro de una nación. Y es muy
sencillo, tomar nota del por qué. En toda nación, la mayoría de las empresas no
pueden ser grandes corporaciones o holdings.
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En el presente capitulo se hace referencia a la estructura metodológica que se
desarrolla en el presente trabajo de grado con el fin de establecer estrategias
comerciales de servicios para la optimización de procesos en la empresa Distribuidora
Giobert, C.A.
3.1. Tipo y Diseño de la Investigación
Esta investigación según su propósito se define como aplicada, ya que se
pretenderá desarrollar estrategias comerciales de servicio que logre optimizar y
mejorar el servicio de atención a los clientes de las Pymes del sector alimentos del
Estado Carabobo, mediante una serie de técnicas y herramientas estadísticas y de
calidad, que constituirán la solución alternativa a la problemática del sector. Según el
nivel de conocimiento a obtener se muestra un análisis de la pequeña y mediana
empresa y de la situación que se encuentra ella con respecto al mercado.
También se puede decir que el presente trabajo se encuentra enmarcado dentro
de la modalidad de proyecto factible sustentado de una investigación de campo, ya
que se efectúa para resolver o satisfacer una necesidad previamente determinada y
reúne técnicas orientadas a la identificación de un problema en particular, la
planificación y desarrollo del estudio.
Al respecto, la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL, 2004)
explica:
Un proyecto factible consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, tecnologías,
35
métodos o procesos. El proyecto factible debe tener apoyo en una investigación de tipo documental, de campo o diseño que incluya ambas modalidades. (p. 7)
Además se apoyara bajo la estrategia de una investigación de tipo documental,
ya que durante el desarrollo del proyecto de grado cuenta con el apoyo de fuentes
bibliográficas y directas de la realidad. Los datos recolectados son analizados y
evaluados para las posibles debilidades de la misma para establecer estrategias.
3.2. Fases de la Investigación
A Continuación se presenta las fases del trabajo de grado que describen los
diferentes métodos y/o elementos que se utilizaron para el desarrollo de las
estrategias comerciales:
Fase I: Diagnostico de la situación actual de la oferta comercial de servicios
de Distribuidora Giobert, C.A.
Consiste en la recopilación, organización y análisis de la información con el fin
de conocer a cabalidad la situación a manejar en la investigación, es decir, se desea
conocer el problema tanto a nivel general como especifico, para fundamentar la
investigación con todos los elementos necesarios para su desarrollo. Para ello se
desarrollo las siguientes actividades:
Se inicio con una recopilación y análisis de información del proceso de
comercialización, ventas, estructural y de servicio de la empresa Distribuidora
Giobert, C.A., y a su vez el sector donde se desenvuelve, a través de los métodos de
análisis estratégicos, con la aplicación de las diversas herramientas que éste posee
para el estudio de la situación actual, tales como: Observación directa, flujograma de
procesos y entrevistas.
En primer lugar, la herramienta de observación directa que se utilizo es la lista
de cotejo que Según, Kotler (2002, pagina 66) indica “que es una herramienta que
sirve para registrar estructuralmente la presencia o aspecto de un comportamiento o
36
aspecto definitivo en las organizaciones”, la cual para la investigación será útil para
evaluar aquellas practicas o procesos de la empresa que arrojará datos de forma
sistemática que ayudará al investigador en la organización de la información,
facilitando el análisis.
Luego se desarrollo flujogramas de procesos al personal de la empresa,
específicamente a tres (3) empleados de la organización tales como: Gerente General,
Asistente Administrativo y Asistente de Mercadeo – Ventas, que ayudaron a conocer
gráficamente la secuencia de actividades que desarrollan, esto hará más fácil el
análisis de procesos. Se debe tomar en cuenta que el investigador al conocer la
población, se define como una población finita.
Kinnear y Taylor (2000, página 416) que afirman “La población finita es
aquella cuyos elementos en su totalidad son identificables por el investigador, por lo
menos desde el punto de vista del conocimiento que se tiene sobre la cantidad total.
Entonces, la población es finita cuando el investigador cuenta con el registro de todos
los elementos que conforman la población en estudio”.
Y por último se realizo entrevistas al personal de la empresa que Según,
Kinnear y Taylor (2000, pagina 325) afirma que: “La entrevista es una forma
específica de interacción social que tiene por objetivo recolectar datos para una
indagación”. El investigador formulara preguntas a las personas capaces de aportarle
datos de interés, estableciendo un dialogo peculiar, asimétrico, donde una de las
partes busca recoger informaciones y la otra es la fuente de esas informaciones.
En este último proceso se elaboro preguntas tipo abierta a los recursos humanos
disponibles ya especificados anteriormente, con el fin de recopilar información
concerniente a las necesidades de los usuarios con el fin de identificar los diferentes
puntos que debilitan el servicio. El fin es desplegar a los trabajadores de la
organización, con el fin de recabar información y así poder diseñar un instrumento
para la próxima fase de la investigación que permitirá la obtención de datos en las
37
actividades que se realizan en la empresa y la manera de cómo se ejecutan a través de
un proceso de observación. Es importante indicar que las herramientas que se
aplicaran serán bajo los criterios de Atención al Cliente, Satisfacción del Cliente y
Marketing de la empresa especificados en la lista de cotejo desarrollado
anteriormente.
Fase II: Identificación de los factores críticos de éxito de los servicios
dirigidos a las PYMES del sector alimentos.
Se intenta lograr el reconocimiento de los factores críticos de éxito que se
desarrollan en la organización a través de una identificación de las oportunidades de
mejoras en cuanto a la comercialización respecto a las acciones a tomar en la
empresa, con el fin de recuperar e incrementar la cartera de usuarios del servicio y a
su vez e identificar lo que ocasionan alguna problemática presente en la empresa.
Para esta fase, se inicio con la elaboración de una encuesta, la cual el
investigador después de haber realizado el análisis de la situación actual de la
empresa y el sector, identificará las actividades y categorías para determinar la
manera de cómo serán ejecutadas, logrando así la verificación de cuál es su
incidencia en el problema de estudio. Se determinaron respuestas de acuerdo a una
escala de: Excelente, bueno, regular, malo y deficiente, la cual ayudararon a medir las
categorías que se seleccionarán y se estimará de acuerdo a la determinación base de
las siguientes definiciones:
• Excelente: Cuando una actividad este marcada con esta categoría significa que
su ejecución porta un valor agregado al proceso administrativo con referencia al
servicio y atención al cliente.
• Bueno: Esta categoría significa la ejecución de una actividad es aceptada
dentro de los parámetros establecidos por la institución.
• Regular: En lo que representa a esta categoría, significa que la actividad se
cumple pero no de mejor manera.
38
• Malo: Esta categoría significa que la actividad se desarrolla pero no cumple
con las expectativas.
• Deficiente: Esta categoría significa que no es realizada de manera satisfactoria
la actividad.
Esta metodología se utilizo para que los encuestados tengan mejor comprensión
y así obtener una percepción precisa de la opinión que puedan manejar los clientes
del servicio prestado. En el estudio se suministra el esquema, basado en un formato
de representación de las percepciones para cada uno de los criterios sobre el servicio
como son: Atención al cliente, Satisfacción del Cliente y Marketing de la empresa.
La encuesta se realizo a una población definida, que para el caso en estudio será
a los clientes de la organización Distribuidora Giobert, C.A., que son todos aquellos
comerciantes al detal o establecimientos de servicios personales, encargados de
vender el producto al usuario final tales como: supermercados, panaderías, abastos y
kioscos en general. Sin embargo, la empresa por poseer una población finita de ciento
diez (110) clientes activos, hace que al investigador pueda identificar los elementos
que conforman la población para la investigación donde podrá realizar el análisis y
estadísticas de las encuestas de una forma precisa y efectiva, es por esto necesario
tomar los clientes en su totalidad.
Según Kinnear y Taylor (2000) afirma: “La población finita es aquella cuyos
elementos en su totalidad son identificables por el investigador, por lo menos desde el
punto de vista del conocimiento que se tiene sobre la cantidad total. Entonces, la
población es finita cuando el investigador cuenta con el registro de todos los
elementos que conforman la población en estudio”. Es por eso que se debe destacar,
que el total de la muestra a analizar por conocimiento del investigador será tomado en
su totalidad para la realización del estudio de la organización. Una vez aplicada, la
encuesta se presentara mediante tablas y gráficos porcentualizados, tipo torta y
además se hará un breve análisis de la información.
39
Fase III: Diseño de estrategias comerciales de servicio.
Se identificaron las estrategias claves para incrementar la fidelidad del cliente y
a su vez garantizar una excelente atención al cliente. En esta fase se plantearon las
estrategias y planes de acción que permitirán mejorar las actividades relacionadas con
la empresa de acuerdo a las necesidades de los usuarios y la optimización del
servicio. Para el análisis de los resultados arrojados se realizará la evaluación a través
de diferentes técnicas como son las 5 fuerzas de Porter y Matriz FODA, a fin de
determinar la principal causa a atacar en la empresa.
Luego de haber recolectado y analizados los diferentes instrumentos
anteriormente descritos, aplicando las técnicas de análisis el cual Kinnear y Taylor
(2000), “Implica el establecimiento de categorías, la ordenación y manipulación de
los datos para resumirlos y poder sacar algunos resultados en función de las
interrogantes de la investigación” (p. 89), se logrará resumir y diseñar propuestas lo
suficientemente atractivas, para lograr una obtención de aplicación de planes y
estrategias adecuadas al servicio que se ejecuta. Finalmente, luego de todas las
técnicas implementadas que ayudaran a la definición de los elementos, se
identificarán los factores comerciales que se ajusten a los requerimientos del estudio.
40
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
4.1. FASE I: Diagnóstico de la situación actual de la oferta comercial de
servicios de Distribuidora Giobert, C.A.
Esta primera fase consiste en la evaluación de la situación actual de la
empresa, tomando como prioridad los procesos de ventas, servicio y comercialización.
Se tomaron en cuenta los factores internos y externos que inciden de la empresa en el
sector bajo los criterios de atención y satisfacción al cliente y marketing de la
empresa, para así dar a conocer un enfoque efectivo de los procesos.
4.1.1. Lista de Cotejo
Se procede al desarrollo de la herramienta que sirve para registrar
estructuralmente la presencia o aspectos importantes en la organización, en este caso
se recopila y analiza la información enfocada a los procesos de comercialización,
ventas, y de servicio de la empresa Distribuidora Giobert, C.A. bajo los criterios de
estudio: Atención al cliente, Satisfacción del Cliente y Marketing de la empresa.
Empresa: Distribuidora Giobert, C.A.
Lugar: Guacara Edo. Carabobo
Fecha: 10/12/2012
Para la evaluación de cada indicador se evalúa a través de una escala numérica,
es decir, por cada indicador logrado y no logrado se marcara con una equis “X” para
sumar, cada equis representara un 1 punto.
41
Figura N#2: Lista de Cotejo
CRITERIOS ACTIVIDAD INDICADORES SI NO OBSERVACION
ATENCION
AL CLIENTE
Control de
Costos
Costo de atención al cliente actual contra año pasado y contra presupuesto.
X
Evaluación del costo enfocado a la atención al cliente anualmente
Costo como % del costo de artículos vendidos contra presupuesto
X
Costo de artículos vendidos igual al inventario de mercancía al principio mas compras netas de mercancía menos inventario de mercancías final. Realizar anualmente.
Costo por pedido X
Costo del servicio relación cliente entre numero de pedidos. Mensualmente
Costo por llamada telefónica
X
Costo de las llamadas entre el número de llamadas. Mensualmente.
X
Tiempo de llamada total entre número total de llamadas. Mensualmente.
Pedidos
Valor promedio por pedido X
Valor total de los pedidos entre numero de pedidos anual.
Margen promedio por
pedido X
Total margen entre numero de pedidos. Anualmente.
Facturación
Discrepancias de
facturación X
Numero de facturas con discrepancias entre numero total de facturas. Realizado anualmente.
Discrepancias de precio X
Numero de líneas de factura con discrepancias de precio entre el número total de líneas de factura. Realizado anualmente.
42
Pago Términos de Pago
X
Término de pago promedio contra el objetivo. Realizado semestralmente.
X
Término de pago promedio contra término de pago contractual por cliente. Realizado semestralmente.
Actividades Comerciales
Tasa de conversión en ventas X
% de llamadas mensuales finalizadas con una venta.
Calidad
De
Servicio
Fiabilidad del proceso de pedido X
Numero de líneas de pedido con error al procesar el pedido entre número total de líneas de pedido. Realizado semestralmente.
Entregas a tiempo y completas (On Time In Full)
X Plazo promedio de entrega de los pedidos. Realizado anualmente
X
Numero de líneas de pedido entregadas a tiempo semestralmente entre el número de líneas de pedido entregadas durante el mismo periodo.
Quejas del cliente X
Numero de líneas de pedido con quejas semestral entre el número total de líneas de pedido entregadas durante el mismo periodo.
Plazo de resolución de llamadas X
Plazo promedio necesario para resolver las quejas, Realizado semestralmente.
Devoluciones de clientes X Número de artículos devueltos por clientes
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mensualmente entre el número total de artículos entregados durante el mismo periodo.
Disponibilidad en línea telefónica
X
Tiempo total de espera semestral entre el número total de llamadas.
X
% de llamadas contestadas después del límite (p.e. 10 segundos...) semestralmente
RRHH Productividad del personal X
Numero de pedidos procesado por día. Realizado mensualmente.
SATISFACCION AL CLIENTE
Servicio Índice global de satisfacción de todos los clientes
X
Indicador que se obtiene de los cuestionarios de satisfacción, los cuales deben contener una pregunta de valoración cuantitativa de la satisfacción general con el servicio. Realizado trimestralmente.
Índice de aceptación general del servicio
Net Promoter Score o grado de recomendación X
Se debe preguntar al cliente si recomendaría a un amigo o conocido. El índice se calcula restando el porcentaje de promotores del de detractores. Realizado trimestralmente.
Nivel de reclamos
Volumen y porcentaje de reclamaciones/quejas recibidas
X Volumen de quejas u otras recibidas trimestralmente.
MARKETING Corporativo Ingresos contra año pasado X Ingreso actual con el ingreso del año pasado
44
contra objetivo se realiza comparación con el objetivo para evaluar efectividad, realizar trimestralmente.
Margen bruto contra año pasado contra objetivo X
Realizar trimestralmente
Margen bruto
X Margen bruto entre el valor de compra trimestral
X
Margen bruto entre ventas trimestral
Cuota de mercado X
Considerando el volumen de las ventas (cuota de mercado en unidades) o el valor de las ventas (cuota de mercado en valor) trimestral
Costo del marketing X
Costo total de las actividades de marketing (publicidad, ferias profesionales, RR. PP., promociones, catálogos, lanzamiento de producto...)Trimestral.
Clientes
Nuevos Clientes
X Numero de nuevos clientes adquiridos anual.
X
Análisis de la demografía de los nuevos clientes anualmente
Clientes Existentes
X Ingresos generados por segmento de clientes trimestralmente
X
Rentabilidad por segmento de clientes trimestralmente.
Producto Ciclo de vida del producto X % de nuevos productos.
45
Semestralmente.
X % de ingresos debidos a nuevos productos semestralmente
X % de productos en fin de vida semestral.
Ventas debidas al lanzamiento de productos / servicios
X
% de las ventas debido al lanzamiento de nuevos productos actual entre los servicios durante el periodo pasado. Realizado semestralmente.
Canibalización de las ventas debida a nuevos productos X
Reducción de las ventas semestral de productos existentes debido a nuevos productos.
Plazo de recuperación de la inversión para los cambios en antiguos productos / servicios
X
Plazo entre el momento en el cual un cambio en el producto está definido y el producto esta rentable. Realizado anualmente
Plazo de recuperación de la inversión para los nuevos productos / servicios
X
Plazo entre el momento en el cual un nuevo producto está definido y el producto esta rentable. Realizado anualmente.
Tiempo de mercado de productos / servicios existentes
X
Plazo entre el momento en el cual un cambio en el producto está definido y el producto está en estanterías. Realizado anualmente
Tiempo de mercado de nuevos productos / servicios X
Plazo entre el momento en el cual un nuevo producto está definido y el producto está en estanterías. Realizado anualmente.
Satisfacción de los clientes con los nuevos productos X
Nivel de satisfacción de nuevos productos
46
anual.
% de nuevos clientes debido a nuevos productos / servicios
X
Captación de nuevos clientes por nuevos productos y servicios anual.
Promoción Numero de promociones por año contra objetivo. X
Realizado anualmente
Publicidad
Crecimiento de las ventas durante la promoción contra objetivo.
X Realizado anualmente
Costos de promoción X Realizado anualmente
Retorno Sobre la Inversión promocional X
Valor de las ventas contra costos de promoción anual.
Numero de campañas de publicidad por año contra objetivo.
X Realizado anualmente
Crecimiento de las ventas durante la campaña de publicidad contra objetivo.
X
Realizado anualmente
Costos de publicidad X Realizado anualmente
Retorno Sobre la Inversión en publicidad X
Realizado anualmente
Conocimiento del producto antes y después.
X
Número de personas que reconocen el producto entre el número total de personas realizado actualmente.
Número de personas que quieren comprar el producto después de la campaña(efectividad de la campaña)
X
Número de personas que compraron el producto entre el número total de personas que preguntaron sobre el producto después de la campaña actual
Ventas de los productos en campaña de publicidad : a medir antes y después de la campaña
X
Durante la campana publicitaria actual.
47
Plaza
-
Distribución
Índice de sensibilidad de las ventas
X % ventas entre el % de estanterías utilizado semestralmente
Índice de frecuentación X
Número de clientes frecuentes entre el número de clientes en el negocio semestralmente.
Índice de compra X
Número de clientes comprando el producto entre el número de clientes en el negocio semestralmente.
Rentabilidad del inventario X
Margen bruto entre el valor medio del inventario (a costo) anualmente.
TOTAL 16 44
Fuente: Torrealba (2012).
La lista cuenta con 60 (100%) indicadores de gestión la cual arrojo que la
empresa logra el 26.6% y no logra el 73.3%, esto quiere señalar que en la
organización no existen formalmente normas y procedimientos adaptados a la
estructura actual de las empresas que puedan llevar gráficamente y estadísticamente
para la toma de decisiones ante problemas en cualquier criterio que se presente. Las
funciones llevadas a cabo por los empleados son establecidas en medios pocos
formales, sin normativas y en diferentes ocasiones al momento de necesitar un dato es
realizado de manera cualitativa.
Por otro lado específicamente se puede observar que la organización no lleva
un control del criterio de satisfacción del cliente y en atención al cliente solo se deja
llevar por los costos de los mismos pero no en el proceso llevado a cabo, esto es algo
que se debe tomar importancia ya que hoy en día las organizaciones pequeñas y
grandes están inmersas a cambios inesperados y los clientes siempre exigen más allá
48
de la compra de un producto, es imperativo entender entonces por qué razones y hacia
donde se produce el cambio con el fin de orientar las acciones de sus responsables.
4.1.2 Flujograma de procesos.
En esta actividad se solicita y entrevista al personal específicamente a tres (3)
empleados de la organización tales como: Gerente General, Asistente Administrativo
y Asistente de Mercadeo – Ventas, para la verificación e identificación de los
procesos comercialización, ventas y de servicio que son inherentes al enfoque y área
en estudio.
El primer flujograma se refiere al proceso de ventas, el cual consiste en la
solicitud de pedido de clientes existentes o nuevos y simultáneamente se verifica en
inventario; se analiza y se procesa el pedido en el sistema de administración, luego es
verificado por la gerencia general en cuanto proceso o condición de pago y es
enviado a la administración de mercadeo y ventas para verificar promociones o
descuentos de productos para imprimir factura y finalmente la administración
verifica cobranzas para enviar a despacho. Este procedimiento completo es rápido y
conciso si no se presenta ningún inconveniente, abarca un ciclo estimado de 15
minutos. A continuación se presenta el procedimiento.
49
Figura N# 3 Flujograma del proceso de Ventas
El segundo procedimiento operativo en estudio, de Distribuidora Giobert, C.A.
se muestra a continuación a través de un flujograma detallado del proceso de
comercialización, la cual cuenta con tres etapas, la primera enfoca la evaluación de
los costos, seguido de la supervisión y captación de clientes y finalmente el análisis
50
de productos nuevos y existentes. Este procedimiento complejo es realizado en un
tiempo aproximado de 5 días. A continuación se muestra los procedimientos.
Figura N# 4 Flujograma del proceso de comercialización
Fuente: Torrealba (2012)
Finalmente se encuentra el flujograma de proceso de servicio que consta de
tres etapas: Gestión de análisis de promoción y descuentos, servicio al cliente nuevo,
residente y existente y por último registro de clientes y proveedores. Este
procedimiento en las organizaciones suelen ser un proceso más completo en la
51
empresa Distribuidora Giobert, C.A. suele ser un poco más reducido, es realizado en
un tiempo aproximado de 5 días. A continuación se muestra los procedimientos.
Figura N# 5: Flujograma del proceso de servicio
Fuente: Torrealba (2012)
Luego de haber concentrado los procesos en estudio se puede describir que la
empresa se observa una con estructura organizacional de forma piramidal, donde las
decisiones de mayor interés de la organización son tomadas por la Gerencia General,
52
seguidamente en el organigrama de la empresa se encuentran los cargos
administrativos, Mercadeo y Ventas.
Figura N#6: Organigrama de la empresa Distribuidora Giobert, C.A.
Fuente: Distribuidora Giobert, C.A.
El estilo gerencial encontrado en la empresa es de un tipo flexible, donde
generalmente la gerencia decide los lineamientos a seguir en la mayoría de las
situaciones que se presentan pero siempre dispuesto a propiciar delegaciones de
autoridad en algunos casos. Posteriormente se observa que las acciones a desarrollar
son concisas, es decir por ser una pequeña empresa (PYME) se dispone solo a
comprar – vender – distribuir no indagan un poco más en los elementos internos y
externos de la organización como lo son el estudio de la competencia, análisis
marketing, atención y servicio al cliente, estudios estadísticos para toma de decisiones
53
comerciales, entre otros, esto resta importancia a funciones gerenciales, hoy en día
para este tipo de organizaciones donde los cambios son considerables e importantes
en todos los ámbitos es importante llevar a cabo un control y seguimiento gerencial
de todos los procesos de alguna manera u otra ayudaran de manera significativa para
la toma de decisiones a corto y largo plazo.
4.1.3 Entrevistas al personal
El objetivo principal es la de evaluar y diagnosticar los procesos que se
ejecutan de la empresa Distribuidora Giobert, C.A., por medio de una entrevista tipo
abierta no estructurada con el fin de recopilar puntos que debilitan el servicio y otros.
A continuación se presentan algunas preguntas realizada pertinentemente a los
criterios en estudio: Marketing, Atención y Satisfacción a los clientes, realizadas al
personal de la empresa y respuestas recibidas:
1.- ¿Cómo considera usted actualmente a la empresa en los niveles comerciales?
Sujeto 1: La empresa posee niveles adecuados para llevar comercialmente en la actualidad.
Sujeto 2: Bueno, a pesar de los problemas actuales económicos la empresa se encuentra en un punto de equilibrio.
Sujeto 3: Bien, pero podría estar mejor el nivel de trabajo es alto y llevar a cabo todos los procesos cada día es más complicado.
2.- ¿Considera usted que la empresa cuenta con la logística y capacidad necesaria para abordar las exigencias de los clientes?
Sujeto 1: La empresa está creciendo y tenemos la capacidad en cuanto a estructura física sin embargo los procesos logísticos están quedando un poco cortos para la capacidad de clientes existentes.
Sujeto 2: La distribución ha funcionado y en cuanto a capacidad el personal cada día es muy pequeño para el reto que afrontamos.
54
Sujeto 3: Clientes exigentes más clientes nuevos el proceso logístico deberá crecer para poder cumplir.
3.- Explique algunos de los procesos que se llevan a cabo en cuanto al servicio y atención de los clientes.
Sujeto 1: Es un proceso muy corto solo nos enfocamos en solucionar los problemas y quejas rápidamente.
Sujeto 2: Solucionar rápidamente y efectivamente, no llevamos un control estadístico o algo por el estilo.
Sujeto 3: Básicamente es llevar a cado rápidamente y dar el problema a la persona indicada para que solucione rápidamente.
4.- ¿Como es la gestión comercial de Distribuidora Giobert, C.A. con sus clientes?
Sujeto 1: Bien.
Sujeto 2: Bien.
Sujeto 3: La relación comercial es importante la idea es que nuestros clientes se identifiquen con nuestros procesos y obviamente con la organización.
5.- ¿Es parte de usted y sus procesos la imagen e identidad corporativa de la empresa?
Sujeto 1: La empresa no lleva una identidad corporativa
Sujeto 2: Es una empresa familiar donde lo principal fue comprar y vender es más operacional, la identificación definida no la llevamos a cabo
Sujeto 3: No tenemos una identidad definida.
6.- ¿Existen algunos métodos y reportes estructurados para la medición del nivel de satisfacción y expectativas del cliente?
Sujeto 1: No no existen.
Sujeto 2: Por los momentos no existen
Sujeto 3: No tenemos ni llevamos control al respecto.
55
7.- ¿Como es la comunicación entre sus compañeros de trabajo? ¿Es efectiva?
Sujeto 1: Buena, por ser pequeña el contacto es rápido y directo
Sujeto 2: Muy bien, la comunicación es efectiva
Sujeto 3: Excelente.
8.- ¿Al diseñar estrategias para cumplimiento de objetivos, como se lleva a cabo?
Sujeto 1: Son llevadas a cabo por la gerencia general, cumplimos órdenes
Sujeto 2: Básicamente se analiza los procesos, números y se toma la decisión adecuada para cada objetivo
Sujeto 3: No tenemos reunión claves para diseños de estrategias, la mayoría son llevadas por la gerencia general.
9.- ¿Como es llevado a cabo por parte del departamento de Mercadeo y ventas las normas y funciones para cumplir con los objetivos?
Sujeto 1: Básico, es solo un apoyo de la gerencia.
Sujeto 2: Apoyo continúo a los vendedores
Sujeto 3: Los procesos básicos de mercadeo, apoyo a ventas, apoyo logístico y de servicio.
10.- La planificación de las funciones laborales para el desarrollo, ¿Cómo se lleva a cabo?
Sujeto 1: Normalmente es rutinario, se lleva desde los inicios de la empresa.
Sujeto 2: Planificación a corto plazo los empleados saben cómo manejar o llevar a cabo cada situación.
Sujeto 3: La planificación es relativa, todos llevamos a cabo los procesos cotidianos.
11.- ¿Como manejan el proceso de quejas y reclamos por parte de los clientes?
Sujeto 1: Responder y solucionar rápidamente.
Sujeto 2: Sencillo, la idea es solucionar rápidamente y al momento.
56
Sujeto 3: Rápido, el problema es que a veces dejamos de hacer lo que hacemos para solucionar y atrasa otras aéreas, corto personal.
12.- ¿Posee algún conocimiento o ha asistido en los últimos meses a cursos, seminarios con referencia a los servicios y la cultura organizacional?
Sujeto 1: Lo básico, no lamentablemente.
Sujeto 2: No, pronto
Sujeto 3: Lo básico.
13.- ¿Qué aspectos o proceso considera usted que se debe mejorar para obtener efectividad en la atención y servicio en los clientes?
Sujeto 1: Muchos procesos que se debe mejorar pero los despacho y distribución se deben mejorar
Sujeto 2: Considero que el despacho, crecemos cada día y se nos hace un grande problema no atender a tiempo y de calidad.
Sujeto 3: Marketing, promociones, servicio y despacho.
14.- ¿Qué aspectos o proceso considera usted que se deben mejorar para obtener efectividad en los planes de marketing y ventas?
Sujeto 1: Son muy básicos es hora de cambiar.
Sujeto 2: No se lleva a cabo un plan como tal, pero es algo que se debe efectuar.
Sujeto 3: La organización crece y con ello las exigencias y marketing es la manera de llevar a cabo con el cumplimiento de sus necesidades y satisfacción.
15.- Por ser una empresa manejarse en el ramo alimenticio ¿Que consideraciones, cambios o procesos en especial deben llevar a cabo en la organización?
Sujeto 1: Cambios siempre, por decretos gubernamentales por ejemplo deben ser rápidos
Sujeto 2: En el ramo alimenticio existes cambios adicionales una de ellas es la venta rápida un producto no puede estar en inventario más de tres o cinco días, costos y despacho.
57
Sujeto 3: Inventario y despacho son diferentes.
16.- Los productos a comercializar en que rango se encuentran en cuanto a Calidad-Precio-Servicio.
Sujeto 1: Calidad, y Buenos precios es nuestra identificación.
Sujeto 2: Sin la calidad no vendemos, es fundamental para la empresa
Sujeto 3: Considero Calidad – Precio por eso estamos posicionados en la zona.
17. Coméntenos las condiciones físicas de la empresa ¿Se ajusta a las necesidades de su funcionamiento?
Sujeto 1: Con la nueva adquisición, si efectivamente.
Sujeto 2: Estamos creciendo, es por esto que nos preparamos en infraestructura, procesos para mejorar
Sujeto 3: Estamos en progreso.
18. RRHH como manejas el proceso de motivación de los empleados de la organización?
Sujeto 1: Bien, cumpliendo las leyes establecidas efectivamente.
Sujeto 2: Muy bien, una empresa familiar nos ayudamos mutuamente.
Sujeto 3: Excelente.
19. Como maneja la empresa las campanas publicitarias y/o promociones
Sujeto 1: Son muy pocas.
Sujeto 2: Promociones y relatados al momento de compra.
Sujeto 3: Publicidad escasa en cuanto a promoción indicadas al momento
Finalizada y analizada la entrevista realizada a los empleados clave en la
empresa Distribuidora Giobert, C.A., se logra detectar y comprobar que las Pyme en
el sector alimentos de la zona se ven inmersos en un conjunto complejo de cambios,
58
tanto impuestos en el entorno como requeridos en su propia organización con el fin
de ser competitivas y manejan procesos más sencillos para llevar a cabo. Se dificulta
entender el por qué y hacia donde se deben llevar a cabo los cambios con el fin de
desarrollar las acciones y responsabilidades en la empresa ya que debido a su
naturaleza no suelen desarrollar un esquema de trabajo o procesos organizacionales
más completo quizás por el corto personal, infraestructuras entre otros, y en el
momento de solución de problemas o decisiones se les dificulta por no tener la
información necesaria o errada, si enfocaran sus estrategias con planes de trabajo más
completo solucionarían de manera inmediata lo que se les presente.
Aunado a esto se detecta lo siguiente en la empresa Distribuidora Giobert,
C.A. por su carácter familiar, otorga mayor libertad de acción al personal;
permitiéndoles adquirir la experiencia y el talento necesario para generar nuevas ideas
y advertir oportunidades de negocio; sin embargo, de la entrevista se observa que en
la empresa no existe un conjunto de normas, principios y valores manifiestos que
estén formalmente por escrito divulgados a todos los integrantes de la organización,
de manera que no se puede constar cual es la cultura organizacional que busca ser
transmitida o los objetivos que se desean llegar desde la gerencia.
De igual manera la Visión y Misión de la empresa no escapan de esta realidad
en la compañía, dado que no tienen definida de una identidad corporativa lo cual
dificulta los planes y a donde se desea llegar a largo plazo en la organización. Sin
embargo debido al tamaño y estructura que generalmente posee, surge un contacto
entre el empleador y el trabajador más directo e informal, lo que conlleva a un clima
laboral más grato y mayor facilidad de educar al empleado en la cultura de la
organización, procesos, entre otros.
En las herramientas de observación directa y entrevista se pudieron investigar que
el talento humano conformado en la empresa por una parte se encuentra calificado
(Licenciados, técnicos superior) la cual se encuentran divididos en las áreas
principales conformadas como: Administración/Contabilidad, Ventas, Mercadeo,
59
Distribución, Recursos humanos. Se espera a largo plazo la contratación de más
empleados para mejorar eficientemente los procesos, dado que hoy en día existe una
multiplicidad de la labor administrativa, el gerente general normalmente cumple casi
todas las funciones de la organización él no contar con un equipo estructurado puede
significar asumir una inmensa variedad de operaciones, lo que puede conducir a que
las labores no se realicen en forma óptima.
Los beneficios del talento humano son manejados a lo establecido en la Ley
Orgánica de Trabajo, sin embargo la empresa ofrece facilidades de crédito para
procesos personales y descuentos para los empleados en productos a la venta por la
organización la cual es tomada como elementos motivadores al personal; sin embargo
no existe otros métodos motivacionales como: inducción de la filosofía de la
empresa, capacitación, empowerment, entre otros las cuales son fundamentales para
la filosofía organizacional y estrategias de la empresa. En cuanto a los sueldos que
percibe que el personal en comparación con otras empresas del sector alimentos en el
sector resulta un poco atractivo esto debido a la influencia de crisis económica y
laboral que atraviesa el país.
En cuanto a la infraestructura de la organización no presenta problemas de
espacio y de distribución de sus instalaciones. Sin embargo se debe realizar una
reorganización de los espacios para permitir de manera adecuada el flujo de procesos
operativos en la organización específicamente distribución y despacho, cada día la
empresa crece y este problema aumenta y dificulta las labores cotidianas de la
compañía. La manera encontrada actualmente surgió de acuerdo a las necesidades
que se fueron originando pero sin un marco planificado previamente establecido.
Uno de los procesos de cambios a largo plazo que le gerencia desea cambiar es
el sistema de información de la empresa, ya que actualmente cuenta con un sistema
administrativo – contable (VSAG, Sistema de información), adaptado a los
requerimientos de la organización que integra las principales funciones y
departamentos de la empresa; sin embargo el sistema no cuenta con una base de datos
60
que suministre información de tipo estratégico (estadístico) en relación con
información sobre los clientes, servicios, etc. Que son útiles para desarrollar las
estrategias comerciales de la organización.
Aunada toda esta información se pudo comprobar que la empresa se enfrenta a
los siguientes problemas en los diferentes procesos que desarrollan:
- No se tienen claros los conceptos de cultura y calidad de servicio.
- La calidad y satisfacción de los clientes se mide cualitativamente, no de forma
cuantitativa, por lo que la percepción de cómo es tratado el cliente solo la tiene el
cliente y los empleados que lo atienden.
- No se tienen estándares de calidad de servicio al cliente. El personal de atención no
está capacitado en técnicas y herramientas de calidad de servicio al cliente.
- Solo existe conciencia que para permanecer en el mercado actual solo debe tener
calidad en los productos.
- No poseen una identidad corporativa definida.
- Carece de estrategias de marketing. Esto provoca una actuación pasiva en vez de
activa en la innovación de productos y procesos y formas modernas de venta.
- No poseen una planificación efectiva para cubrir cabalmente la distribución y
despacho de la organización.
4.2. FASE II: Identificación los factores críticos de éxito de los servicios dirigidos
a las PYMES del sector alimentos.
4.2.1. Encuesta
La encuesta cuenta con un total de 32 preguntas, la población total de esta
encuesta fueron 110 clientes de la empresa, a continuación se muestra detalladamente
61
los resultados obtenidos de la aplicación de la encuesta, y el análisis correspondiente
a cada una de las preguntas respondidas por los clientes de la empresa.
Objetivo de la Encuesta: Desarrollar estrategias comerciales para una
empresa del sector alimentos a través de un estudio de los procesos de mercadeo,
atención y satisfacción de los clientes tomando en cuenta las necesidades,
expectativas y perspectivas de los clientes, con el fin de detectar oportunidades de
mejora que sirvan de apoyo a la optimización de la calidad de servicio ofrecida y
lograr la ampliación del mercado.
Instrucciones: Indicar con una “X” la respuesta acorde a la pregunta
realizada en las siguientes ponderaciones: Excelente, Bueno, Regular, Malo y Muy
Malo
Figura N#7: Formato encuesta a los clientes
Parte I: La organización Calificación
Ítems a evaluar Excelente Bueno Regular Malo Muy Malo
1.- Días y horas de visita del vendedor (puntualidad)
2.- Asesoría del vendedor (Inventario - Espacios - Información de los productos)
3.- Flexibilidad de pago 4.- Relación de confianza con el vendedor 5.- Relación de confianza con las administradoras
6.- Relación de confianza con el personal de distribución.
7.- Relación de confianza con la gerencia. 8.- Cumplimientos de pedidos (Exactitud en la entrega acordada)
9.- Atender pedidos de emergencia 10.- Atender canjes y devoluciones 11.- Ambientación y presencia de material POP
12.- Avisos publicitarios en el negocio 13.- Promociones al consumidor 14.- Promociones al punto de expendio 15.- Capacidad de respuesta ante los reclamos
16- Relación Calidad – Precio de los productos
Parte II: Producto / Distribución / Personal
62
Ítems a evaluar ¿Cómo calificaría los productos en cuanto a?:
17- Calidad Interna (Contenido) 18.- Calidad Externa (presentación, empaques)
¿Cómo calificaría la distribución / Transporte en cuanto a:
19.- Manipulación de los productos. 20.- Puntualidad y Presencia 21.- Amabilidad y trato 22.- Disponibilidad 23.- Identificación (Uniformes, carnets, otros).
24.- Entrega de productos. ¿Cómo califica usted a nuestro personal administrativo?:
25.- Amabilidad en el trato 26.- Disponibilidad 27.- Conocimientos de los productos y servicios (soporte técnico)
28.- Disposición para la atención de inquietudes, problemas y reclamos.
29.- Apoyo / Gestión y respuesta oportuna
30.- Frecuencia de visitas y llamadas 31.- Puntualidad y presencia 32.- Identificación (Uniformes, carnets, otros)
Recomendaciones y Sugerencias ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
QUEREMOS MEJORAR, POR ESO VALORAMOS SU OPINIÓN. GRACIAS POR SU COLABORACIÓN.
Fuente: Torrealba (2012)
A continuación se muestra los resultados y análisis de la encuesta realizada a
los clientes:
La población total de esta encuesta, Fue realizada a 110 clientes de la empresa.
A continuación se muestra detalladamente los resultados obtenidos en la aplicación
de la encuesta, y el análisis correspondiente a cada una las preguntas respondidas por
cada uno de los clientes actuales de la empresa Distribuidora Giobert, C.A.
63
1.- Días y horas de visita del vendedor (puntualidad)
Cuadro N#2: Dias y horas visitas del Vendedor
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 50 45%
Bueno 48 44%
Regular 12 11%
Malo 0 0%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 110 100%
Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 1: Dias y horas visitas del Vendedor
Fuente: Torrealba (2012)
Según los resultados en la primera pregunta, el 45% afirma que el vendedor
posee una excelente puntualidad en horas y visita, seguidamente el 44% señala
opción de bueno y por último el 11% posee una percepción regular del empleado. Se
puede decir que las actividades o procesos del vendedor son eficientes debido a que
en su mayoría son llevado por la gerencia general como se comenta anteriormente, la
cual se maneja un sistema multifuncional en los procesos por parte de la gerencia; sin
embargo para el mismo es importante el buen trato incondicional con los clientes de
la organización.
64
2.- Asesoría del vendedor (Inventario - Espacios - Información de los productos)
Cuadro N#3: Asesorias del vendedor
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 43 39%
Bueno 67 61%
Regular 0 0%
Malo 0 0%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 110 100% Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 2: Asesorias del vendedor
Fuente: Torrealba (2012)
Según los resultados obtenidos, el 61% de los clientes afirma que son buenas
las asesorías del vendedor en cuanto inventario e información de los productos,
seguidamente el 39% afirma de ser excelente. Se puede decir que es la misma
situación de la grafica anterior donde se afirma que se realiza de manera eficiente el
proceso del vendedor. Pero debemos tener en cuenta en resultados anteriores
(entrevista) que dicho proceso son llevados a cabo en el 80% por la gerencia, el cual
es la persona que conoce y lleva más tiempo en el negocio y está al tanto de fondo
todos los sistemas en cuanto al sector alimenticio, los productos, procesos, entre
otros.
65
3.- Flexibilidad de pago
Cuadro N#4: Flexibilidad de pago
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 10 9%
Bueno 80 73%
Regular 20 18%
Malo 0 0%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 110 100% Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 3: Flexibilidad de pago
Fuente: Torrealba (2012)
Como señala la grafica, el 73% de los clientes afirma que la empresa posee
una flexibilidad de pago buena, el 18% menciona que es regular y finalmente el 9%
dice que es excelente. Esto es debido a políticas de pago por parte de la empresa
donde su prioridad es ofrecer alternativas a la hora de compra por parte de los
clientes, básicamente se posee un sistema a clientes existentes donde el proceso de
pago es a 15 días, dando un nivel considerable para los clientes activos. En cuanto a
los clientes nuevos se esperan próximas compras (mínimo 3) para ser incluidos en el
sistema para futuros descuentos y promociones. Es importante mencionar que en el
momento de presentarse problemas de escasez o políticas gubernamentales en
algunos productos las promociones o descuentos son descartados hasta la mejora de
la situación.
66
4.- Relación de confianza con el vendedor
Cuadro N#5: Relacion de confianza con el vendedor
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 98 89%
Bueno 12 11%
Regular 0 0%
Malo 0 0%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 110 100% Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 4: Relacion de confianza con el vendedor
Fuente: Torrealba (2012)
En dicha grafica el 89% afirma que es excelente la relacion de confianza con
el vendedor y solo un 11% dice que es buena. Dicho resultado es lo que se toma de
las herramientas anteriores (entrevista), donde afirman que el proceso de venta en su
mayoria es llevado a cabo por la gerencia de la organización, la cual conoce desde sus
inicios a todos los clientes como: costumbres de compra, manejarlos en los diferentes
criterios, entre otros. Es por esto que la relacion de confianza con el vendedor es
positiva. Principalmente el 80% de la ventas son llevadas a cabo por la gerencia
general definitivamente es el mas involucrado con los clientes y la confianza entre
ambos es estrecha facilita de vez en cuando la comunicación bien sea positiva o
negativa en cuanto a procesos que se presenten.
67
5.- Relación de confianza con las administradoras.
Cuadro N#6: Relacion de confianza con las administradoras
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 96 87%
Bueno 14 13%
Regular 0 0%
Malo 0 0%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 110 100% Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 5: Relacion de confianza con las administradoras
Fuente: Torrealba (2012)
La grafica muestra que el 87% afirma que existe una relacion de confianza
con las administradoras de manera excelente y solo un 13% afirma que es buena. A
pesar de la realcion existente con la gerencia, las administradoras particpan en el
proceso o en muchas oportunidades los clientes son recibidos en el negocio, otro
resultado puede ser por la naturaleza de la organización, por ser pequeña el contacto
con los clientes es inmediato y en muchas ocasiones origina asi buenas relaciones.
68
6.- Relación de confianza con el personal de distribución.
Cuadro N#7: Relacion de confianza con el personal de distribuccion.
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 0 0%
Bueno 42 38%
Regular 55 50%
Malo 13 12%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 110 100% Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 6: Relacion de confianza con el personal de distribuccion.
Fuente: Torrealba (2012)
En dicha grafica el 50% señala que existe una relacion de confianza con el
personal de distribuccion regular, el 38% afirma que es buena y finalmente el 12%
afirma que es mala. Estos resultados son de enfoque de analisis ya que dicho personal
posee resultados negativos en cuanto a la confianza de los clientes, la cual puede ser
originado por la carga considerable de trabajo donde su trabajo a veces es
rudimentario o simplemente porque en su mayoria son siempre rotados por zona y la
relacion a veces es momentanea. Es importante mencionar que el perosnal de
distribuccion no posee capacitacion en cuanto a la filosofia de la organización y
servicio al cliente.
69
7.- Relación de confianza con la gerencia.
Cuadro N#8: Relacion de confianza con la gerencia.
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 110 100%
Bueno 0 0%
Regular 0 0%
Malo 0 0%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 110 100% Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 7: Relacion de confianza con la gerencia.
Fuente: Torrealba (2012)
Se puede observar en dicha grafica que la relación de confianza con la
gerencia es efectiva lo demuestra los clientes afirmando un 100%, evidentemente lo
que se viene relatando en el análisis de las herramientas anteriores (entrevista) la
gerencia participa en muchas funciones y a su vez el enfoque en satisfacción total a
los clientes es importante, en algunos casos la solución positiva o negativa es
realizada de manera cordial por parte del mismo.
70
8.- Cumplimientos de pedidos (Exactitud en la entrega acordada).
Cuadro N#9: Cumplimientos de pedidos
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 0 0%
Bueno 99 90%
Regular 11 10%
Malo 0 0%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 110 100% Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 8: Cumplimientos de pedidos
Fuente: Torrealba (2012)
Los resultados de la grafica señalan que el 90% afirma que los cumplimientos
de pedidos son buenos y solo un 10% afirma que es regular. A pesar de tener un
proceso de venta sencillo es analizado por tres empleados claves para luego concluir
el proceso la cual se puede observar en el flujograma de proceso de venta, por esto es
quizas el resultado arrojado en el cumplimiento de pedidos, sin embargo el proceso
no escapa de errores comunes (error de facturacion en cantidad, producto, entre otros)
en el personal de administracion y despacho a la hora de entregar la mercancia es algo
relativo.
71
9.- Atender pedidos de emergencia
Cuadro N#10: Atender pedidos de emergencia
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 110 110%
Bueno 0 0%
Regular 0 0%
Malo 0 0%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 110 110% Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 9: Atender pedidos de emergencia
Fuente: Torrealba (2012)
El 100% afirma que a la hora de atender pedidos de emergencia la empresa es
excelente. Esto se debe a la naturaleza de la organización (PYME), por ser una
empresa pequeña posee una definición organizacional de ser una empresa familiar y
junto con la estrecha relacion de la gerencia con los clientes estos al presentar una
emergencia en cuanto a despacho o cambio de productos es llevado a cabo sin
inconvenientes.
72
10.- Atender canjes y devoluciones
Cuadro N#11: Atender canjes y devoluciones
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 0 0%
Bueno 110 100%
Regular 0 0%
Malo 0 0%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 110 100% Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 10: Atender canjes y devoluciones
Fuente: Torrealba (2012)
En el resultado de la grafica el 100% afirma que el proceso de canje y
devolucion es bueno, esto es debido a la flexibilidad y negociacion adecuada por
parte de la gerencia. La gerencia realizo previamente con su proveedores los posibles
manejo en cuanto a devolucion o cambio de mercancia, es importante recalcar que los
alimentos como embutidos llevan un sistema de cuidado y vigilancia significativos ya
que estos deben estar en buena presencia, consistencia y sabor de lo contrario deberan
ser devuelto a los proveedores (En varias oportunidades al presentar negativo en
apariencia y sabor es un producto dañado o de baja calidad).
73
11.- Ambientación y presencia de material POP
Cuadro N#12: Ambientacion y presencia de material POP
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 0 0%
Bueno 10 9%
Regular 84 76%
Malo 9 8%
Muy Malo 7 7%
TOTAL 110 100% Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 11: Ambientacion y presencia de material POP
Fuente: Torrealba (2012)
En dicha grafica el 76% afirma que la ambientacion y presencia de material
POP es regular, el 9% que es bueno, un 8% que es malo y finalmente un 7% que es
muy malo. La empresa no posee un proceso efectivo en cuanto material publicitario,
la variedad de respuesta a esta pregunta es porque basicamente la empresa no realiza
material publicitario para la venta de sus productos, normalmente son dados por los
proveedores y sin embargo es muy poca y es manejado solo para clientes exclusivos y
solicitado por los mismos en muchas oportunidades, es importante mencionar que por
ser productos de consumo masivo para algunos comercios no es indispensable una
publicidad o propaganda or medio de volantes sino a traves de descuentos y
promociones en precios.
74
12.- Avisos publicitarios en el negocio.
Cuadro N#13: Avisos publicitarios en el negocio
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 0 0%
Bueno 23 21%
Regular 80 73%
Malo 5 4%
Muy Malo 2 2%
TOTAL 110 100% Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 12: Avisos publicitarios en el negocio
Fuente: Torrealba (2012)
En dicha grafica se repite un poco los resultados de la grafica anterior la cual
el 73% afirma que en cuanto avisos publicitarios en el negocio es regular, el 21% que
es bueno, un 4% que es malo y finalmente un 2% que es muy malo. La empresa posee
poca publicidad en el establecimiento, la cual es dada por los proveedores y sin
embargo es muy poca en varias oportunidades es vencida y solo puede ser vista por
distribuidores exclusivos.
75
13.- Promociones al punto de expendio
Cuadro N#14: Promociones al consumidor
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 0 0%
Bueno 50 46%
Regular 53 48%
Malo 7 6%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 110 100% Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 13: Promociones al consumidor
Fuente: Torrealba (2012)
La grafica da como resultado que el 48% afirma que las promociones en el
establecimiento son regulares, un 46% son buenas y finalmente un 6% es malo.
Existen pocas promociones en el establecimiento debido a que el negocio es un centro
mayorista normalmente el espacio es mostrado para almacenamiento y despacho y en
ocasiones es muy difícil la colocación de publicidad en el negocio; sin embargo bajo
estos resultados es importante una estrategia en el expendio ya que los clientes lo ven
de forma negativa para la organización.
76
14.- Promociones al consumidor
Cuadro N#15: Promociones al consumidor
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 0 0%
Bueno 50 46%
Regular 53 48%
Malo 7 6%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 110 100% Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 14: Promociones al consumidor
Fuente: Torrealba (2012)
Seguidamente el 48% afirma que las promociones son regulares, un 46% son
buenas y finalmente un 6% es malo. Existen pocas promociones debido al rubro que
pertenece la compañía y debido a problemas económicos y de escasez es poco
probable un resultado efectivo de la pregunta. Se debe tomar en cuenta que las
promociones regularmente son para clientes activos, los clientes nuevos no poseen
este beneficio a menos que la proporción de compra sea mayor en el tiempo.
77
15.- Capacidad de respuesta ante los reclamos
Cuadro N#16: Capacidad de respuesta ante los reclamos
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 30 27%
Bueno 60 55%
Regular 10 9%
Malo 10 9%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 110 100% Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 15: Capacidad de respuesta ante los reclamos
Fuente: Torrealba (2012)
El 55% afirma que la capacidad de respuesta ante los reclamos es buena, el
27% afirma que es excelente, un 9% que es regular y finalmente un 9% que es mala.
Existe una diversidad de resultados y esto suele ser debido a lo que se relata en
resultados anteriores (entrevista), es una empresa pequeña donde el personal es muy
poco y a su vez no están capacitados para una repuesta acorde ante reclamos y quejas.
Por otro lado la mayoría deberán ser resueltas por la gerencia ya que lleva el control
de la mayoría de las funciones.
78
16- Relación Calidad – Precio de los productos
Cuadro N#17: Relacion calidad – precio de los productos.
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 45 41%
Bueno 60 55%
Regular 5 4%
Malo 0 0%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 110 100% Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 16: Relacion calidad – precio de los productos.
Fuente: Torrealba (2012)
En cuanto a la calidad – precio de los productos el 55% afirma que es buena,
el 41% dice que es excelente y finalmente un 4% que es regular. Calidad de los
productos es uno de los elementos importantes de la organización, la empresa se
mantiene muy bien posicionada al respecto y la relación con el precio es accesible
sobre todo para los nuevos y pequeños comerciantes de la zona. Hoy en día para los
clientes encontrar distribuidores que tengan una relación calidad – precio es muy
confortable ya que para los mismos es difícil encontrar todo es un mismo
establecimiento.
79
17.- Calidad Interna del producto (Contenido)
Cuadro N#18: Calidad Interna del producto (contenido)
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 64 58%
Bueno 46 42%
Regular 0 0%
Malo 0 0%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 110 100% Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 17: Calidad Interna del producto (contenido)
Fuente: Torrealba (2012)
Un 58% afirma que la calidad del producto es considerada excelente y el
restante grupo de 42% afirma que es buena. La calidad del producto es parte
fundamental para la venta en la organización. En la empresa la selección de
proveedores viene asociado a la calidad del producto de lo contrario son rechazados
para la venta, luego de recibirlos son constantemente evaluados y controlados, el
proceso de almacenamiento es estricto ya que un cambio de temperatura o
aislamiento puede cambiar textura y consistencia de la mercancia.
80
18.- Calidad Externa del producto (presentación, empaques)
Cuadro N#19: Calidad Interna del producto (contenido)
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 64 58%
Bueno 46 42%
Regular 0 0%
Malo 0 0%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 110 100% Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 18: Calidad Externa del producto (empaque)
Fuente: Torrealba (2012)
Los resultados que se muestran en la grafica afirman que el 58% de la calidad
del empaque y presentacion de los productos es excelente y el restante grupo de 42%
afirma que es buena. Viene aunado con la calidad interna del produto en el resultado
de la grafica anterior, es importante tambien para la oganizacion que los productos
tengan adecuada presentacion, facil de manejar e higienicos para la venta ya que para
los clientes en su mayoria son comercios detales y su mercancia es mostrada al
cliente directamente desde el mostrador por lo tanto no puede mostar desperfectos y
sobre todo el empaque debe ser facil para empacar.
81
19.- Manipulación de los productos. (Transporte)
Cuadro N#20: Manipulacion de los productos (Transporte)
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 64 58%
Bueno 46 42%
Regular 0 0%
Malo 0 0%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 110 100% Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 19: Manipulacion de los productos (Transporte)
Fuente: Torrealba (2012)
En cuanto a la manipulacion de los productos por parte del personal de
despacho y transporte el 58% afirma que es excelente y un 42% afirma que es buena.
En una empresa integrada al sector de alimentos la manipulacion de los productos
debe ser adecuada por lo tanto un rango negativo es importante solucionar de
inmediato, es por esto que la empresa realiza y muestra a sus oerarios como debe ser
el manejo adecuado de los mismos. Las sanciones o multas son relativamente altas
que pueden llevar al cierre de una organización es por esto que es importante una
evaluacion continua.
82
20.- Puntualidad y Presencia (Transporte)
Cuadro N#21: Puntualidad y presencia (Transporte)
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 30 27%
Bueno 20 18%
Regular 50 46%
Malo 10 9%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 110 100% Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 20: Puntualidad y presencia (Transporte)
Fuente: Torrealba (2012)
La grafica muestra que la puntualidad y presencia de los empleados de
transporte el 46% afirma que es regular, un 27% que es excelente, un 18% afirma que
es bueno y finalmente un 9% afirma que es malo. La variedad de los resultados
quizás es debido a que el personal que labora en despacho no es obligado a llevar un
uniforme e identificación de la compañía y en cuanto a puntualidad a veces dificulta
ser puntual debido a que la empresa está ubicada en una zona central donde el tráfico
es mayor, generando así tardías en la entrega.
83
21.- Amabilidad y trato (Transporte)
Cuadro N#22: Amabilidad y trato (transporte)
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 30 27%
Bueno 40 37%
Regular 40 36%
Malo 0 0%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 110 100% Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 21: Amabilidad y trato (transporte)
Fuente: Torrealba (2012)
En la grafica da como resultado que la amabilidad y trato de los empleados de
transporte el 40,37% afirma que es bueno, un 36% que es regular, y finalmente un
30,27% afirma que es excelente. A pesar de obtener rangos positivos en la pregunta
realizada es importante evaluar dichos comportamientos variados, esto suele pasar a
que parte del personal de despacho no posee capacitación de la filosofía de la
organización y de atención/servicio al cliente, a su vez debido al corto personal estos
suelen trabajar de manera rápida para poder cumplir con los despachos del día, esto
conlleva a que el personal de transporte no entable un buen trato con los clientes.
84
22.- Disponibilidad (Transporte)
Cuadro N#23: Disponibilidad (transporte)
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 30 27%
Bueno 20 18%
Regular 60 55%
Malo 0 0%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 110 100% Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 22: Disponibilidad (transporte)
Fuente: Torrealba (2012)
En la grafica se observa que un 55% afirma que la disponibilidad de los
empleados de tranposte es regular, un 27% que es excelente y un 18% que es bueno.
Los clientes aseguran no tener una buena respuesta por parte de este perosnal en
cuanto a disposicion al ser atendidos por los mismos. Esto pude ser el mismo caso de
la grafica anterior, parte del personal de despacho no posee capacitación de la
filosofía de la organización y de atención/servicio al cliente, a su vez debido al corto
personal estos suelen trabajar de manera rápida para poder cumplir con los despachos
del día, esto conlleva a que el personal de transporte no entable un buen enfoque de la
disponibilidad para los clientes.
85
23.- Identificación (Uniformes, carnets, otros). (Transporte)
Cuadro N#24: Identificacion (Transporte)
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 10 9%
Bueno 10 9%
Regular 60 55%
Malo 20 18%
Muy Malo 10 9%
TOTAL 110 100% Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 23: Identificacion (Transporte)
Fuente: Torrealba (2012)
La grafica da como resultado que para un 55% la identifacion del personal de
transporte es regular, seguidamente de un 18% que es mala y respectivamente un 9%
que es excelente, bueno y muy malo. Un punto considerable a tomar en cuenta a la
hora de la solucion de problemas, es parte del enfoque de identidad corporativa de la
organización. Los empleados no son obligados a llevar una identificacion corporativa
de la empresa, los despachadores suelen usar lo que ellos desean generando asi una
impresión no muy agradable a los clientes.
86
24.- Entrega de productos. (Transporte)
Cuadro N#25: Entrega de productos (Transporte)
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 50 46%
Bueno 50 45%
Regular 10 9%
Malo 0 0%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 110 100% Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 24: Entrega de productos (Transporte)
Fuente: Torrealba (2012)
La grafica da como resultado que para un 46% la entrega de productos por
parte del personal de transporte es excelente, seguidamente de un 45% que es buena y
finalmente un 9% que es regular. Cumplen puntos a favor por parte del personal a la
hora de entregar los productos solicitados ya que son despachados y entregados al
cliente de la mirma forma que fue solicitada, es decir sin margen de errores
considerables.
87
25.- Amabilidad en el trato (Administrativo)
Cuadro N#26: Amabilidad en el trato (Personal Admon)
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 20 18%
Bueno 56 51%
Regular 34 31%
Malo 0 0%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 110 100% Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 25: Amabilidad en el trato (Personal Admon)
Fuente: Torrealba (2012)
Como se observa en la grafica un 51% afirma que la amabilidad en el trato del
prosnal administrativo es buena, un 31% que es regular y un 18% que es excelente.
Importante encontrar la discrepancia de no ser 100% efectivas en la amabilidad por
parte de dicho personal. Suele suceder que por la larga lista de trabajo por dia de las
mismas a veces dificulta dar de manera adecuada un trato al cliente por otro lado es
importante mencionar que el personal no ha recibido capacitacion de la filosofia de la
empresa y servicio/atencion al cliente, lo cual dificulta en algunos casos como atender
a los mismos.
88
26.- Disponibilidad (Administrativo)
Cuadro N#27: Disponibilidad (Personal Admon)
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 20 18%
Bueno 56 51%
Regular 34 31%
Malo 0 0%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 110 100% Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 26: Disponibilidad (Personal Admon)
Fuente: Torrealba (2012)
Se puede observar en la grafica que un 51% afirma que la disponibilidad del
personal administrativo es buena, un 31% que es regular y un 18% que es excelente.
Importante encontrar la discrepancia de no ser 100% efectivas en cuanto a la
disponibilidad por parte de dicho personal. Es similar al resultado de la grafica
anterior, suele suceder que por la larga lista de trabajo al dia por parte de las
administradoras a veces dificulta dar una disponiblidad completa al cliente.
89
27.- Conocimientos de los productos y servicios (soporte técnico) (Administrativo)
Cuadro N#28: Conocimientos de los productos y servicios (Personal Admon)
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 20 18%
Bueno 40 36%
Regular 50 46%
Malo 0 0%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 110 100% Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 27: Conocimientos de los productos y servicios (Personal Admon)
Fuente: Torrealba (2012)
La grafica da como resultado que un 46% afirma que el perosnal
administrativo posee un conocimiento de los productos y servicios regular, un 36%
que es bueno y un 18% que es excelente. Es importante que recalcar que dichos
conocimientos engloba todo lo relacionado con los productos en algunos casos son
tan variados que es dificil conocer de manera efectiva en especifico por parte de las
administradoras.
90
28.- Disposición para la atención de inquietudes, problemas y reclamos. (Administrativo)
Cuadro N#29: Disposición para la atención de inquietudes, problemas y reclamos (Personal Admon)
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 36 33%
Bueno 42 38%
Regular 32 29%
Malo 0 0%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 110 100% Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 28: Disposición para la atención de inquietudes, problemas y reclamos (Personal Admon)
Fuente: Torrealba (2012)
La grafica muestra que en cuanto a la disposicion para atender a los clientes
en cuanto a problemas, reclamos y otros un 38% afirma que es buena, seguidamente
un 33% que es excelente y un 29% que es regular. Es similar a los resultados
anteriores que debido al poco personal la disponibilidad quizas en ocasiones no es
inmediata o siemplemente no es dada a tiempo; sin embargo los clientes poseen un
buen concepto de la disposicion por parte de las administradoras de la empresa.
91
29.- Apoyo / Gestión y respuesta oportuna (Administrativo)
Cuadro N#30: Apoyo / Gestión y respuesta oportuna (Personal Admon)
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 36 33%
Bueno 42 38%
Regular 32 29%
Malo 0 0%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 110 100% Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 29: Apoyo / Gestión y respuesta oportuna (Personal Admon)
Fuente: Torrealba (2012)
La grafica muestra que en cuanto al apoyo y gestion a respuestas oportunas
por parte de las administracion un 38% afirma que es buena, seguidamente un 33%
que es excelente y un 29% que es regular. A pesar del poco personal que lleva la
organización los clientes afirman obtener un buen apoyo y gestion de las
administradoras, esto puede resultar en la entrega de informacion a tiempo a pesar del
volumen de trabajo que lleva el personal la cual es agradable para los clientes.
92
30.- Frecuencia de visitas y llamadas (Administrativo)
Cuadro N#31: Frecuencia de visitas y llamadas (Personal Admon)
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 98 89%
Bueno 10 9%
Regular 2 2%
Malo 0 0%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 110 100% Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 30: Frecuencia de visitas y llamadas (Personal Admon)
Fuente: Torrealba (2012)
Como se observa que el 89% afirma que la frecuencia de visitas y llamadas
por parte del personal administrativo es excelente, un 9% que es buena y un 2% que
es regular. Este resultado es debido a que los clientes han sido acostumbrados a una
llamada semanal para la solicitud de pedidos la cual en oportunidades el cliente
aprovecha incluir alguna solicitud que necesite adicional al pedido.
93
31.- Puntualidad y presencia (Administrativo)
Cuadro N#32: Puntualidad y presencia (Personal Admon)
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 98 89%
Bueno 10 9%
Regular 2 2%
Malo 0 0%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 110 100% Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 31: Puntualidad y presencia (Personal Admon)
Fuente: Torrealba (2012)
Se puede mencionar que un 89% afirma que la puntualidad y presencia del
personal de administración es excelente y un 9% que es buena y un 2% que es
regular. Es importante para el personal de administración tener buena presencia y
puntualidad ante los clientes ya que son vistas como las clave de la organización, en
este resultado son vistas positivamente lo cual es importante.
94
32.- Identificación (Uniformes, carnets, otros) (Administrativo)
Cuadro N#33: Identificación (Personal Admon.)
DESCRIPCION NUMEROS
SELECCIONADOS PORCENTAJE
Excelente 50 45%
Bueno 22 20%
Regular 38 35%
Malo 0 0%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 110 100% Fuente: Torrealba (2012)
Grafico N# 32: Identificación (Personal Admon.)
Fuente: Torrealba (2012)
Finalmente se señala que un 45% afirma que la identificación del personal de
administración es excelente, seguidamente de un 35% que es regular y un 29% que es
mala. La empresa no posee una identificación organizacional de la empresa como:
carnets y otros para algunos clientes es importante una presencia al 100% como lo
evidencia los resultados.
95
4.3. FASE III: Diseño de estrategias comerciales de servicio.
4.3.1 Las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter:
A Continuación se presenta el modelo de las cinco fuerzas de Porter para
determinar los factores externos que influyen en el impulso de la participación de la
empresa Distribuidora Giobert, C.A. en el mercado donde se desenvuelve, junto a
posteriores diagnósticos a través de otras herramientas, extraer las posibles fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas que se encuentran bajo esta perspectiva.
Figura N#8: 5 Fuerzas de Porter
Fuente: Torrealba (2012)
Barreras a la Entrada - Demanda inestable. - Políticas del gobierno no estimula el crecimiento del sector. - Incremento de inflación. - Impuesto valor agregado (IVA) son altas tasas que deben ser canceladas para poder operar en el país. - Altos costos
Proveedores - El proveedor principal (Robernan Embutidos, C.A.) no posee interés en entrar a competir en el sector. - Existen variedades de alternativas, sin embargo cambiar de proveedor es riesgoso por la calidad de los productos - Productos variados para compra-venta. La relación con los proveedores es de dependencia mutua, sin embargo se pretende negociar siempre con diferentes proveedores-productores a la hora de problemas de escasez o inventario por parte de los mismos.
Competidores - Aunque el tamaño de la zona de comercialización se encuentra definida y limitada solo existente dos competidores importantes en la zona: Comercializadora Proape (Guacara), Distribuidora Mis Nietos (Maracay). - Demanda Inestable Es posible una fuerte competencia debido a la inestabilidad de la demanda en los últimos meses, la cual puede ser disminuida si se enfoca en un plan de objetivos de ventas y mercado.
Clientes Minoristas Bodegas Frigorificos Supermercados
Consumidores - Zona de Carabobo: Guacara, Mariara, San Joaquín, Valencia, Los Guayos, Tocuyito, Yagua, Ciudad Alianza. - Aproximadamente semanal poseen un volumen de ventas 1000Kg en su producto principal (Chorizos y derivados). - Sensibles al precio. - Leales a marca de productos de fabricación nacional. Conclusión, alto poder de negociación que puede ser disminuido por falta de planes de ventas, servicio y atención a los clientes.
Sustitutos - Productos como carne u otros complementos para los alimentos.
96
Analizando los factores en cuanto a los competidores la empresa desde sus inicios
realizo una alianza comercial con su proveedor principal (Robernan Embutidos, C.A.)
donde concentraron fuerzas estrategias para abastecimiento en la zona del producto,
la cual es efectivo ya que el producto es uno de los más vendidos de la zona conocido
por su Calidad-Precio, los cuales son factores importante en la organización. En el
tiempo la empresa desarrollo una cartera de clientes con solo ese producto en
especifico, (chorizos y derivados), desde entonces su comercialización ha ido
creciendo.
La distribuidora en la actualidad se puede ver como la líder en cuanto a
competidores en la zona regional, ya que lleva los principales negocios de la zona y la
constancia y suministro del producto durante todo el año ha sido clave para ello (Hoy
en día por escasez de materia prima manejan planes de contingencia la cual ha
funcionado para la distribución de los productos).
Entre los principales competidores para la empresa se encuentran, por orden
de importancia, en primer lugar Comercializadora Proape, C.A., ubicada en la misma
zona central la cual trabaja solo con un establecimiento a la venta detal y al mayor en
ocasiones es compra y venta sin almacenaje. Y en segundo lugar se encuentra
Distribuidora Mis Nietos, C.A., ubicada en la zona sur de Carabobo esta posee la
particularidad de asociarse con pequeños comerciantes que por mala negociación se
declaran en bancarrota y este suele ayudarlos con la condición de siempre ser surtidos
por el mismo, sin embargo algunos fracasan en el intento.
La empresa como tal no cuenta con un riesgo de expropiación como es el caso
de otras empresas de alimentos ya que su función es comercializar y no producir, sin
embargo el espacio encontrado en la infraestructura de la organización es importante
llevar a un oficio técnico por la empresa ya que en cuestión de espacio el gobierno es
un poco desconsiderado, para esto se maneja ampliar la red de distribución en otras
zonas de estado y un establecimiento al detal.
En otro orden de ideas, entre las ventajas que tiene la organización con
respecto a sus competidores se encuentran, en primer lugar seguir abasteciendo sin
97
inconvenientes a sus principales comercios, llevando a cabo la relación comercial con
el proveedor principal. Es parte del poder de negociación con los proveedores
En cuanto a los compradores satisface ampliamente a todos sus clientes por su
calidad y es requerido engrandes volúmenes. En la mayoría de los casos los clientes
en el sector, son los que buscan a la empresa para establecer un lazo comercial y ser
su proveedor, lo cual indica un posicionamiento de alto nivel.
Como oportunidad el posicionamiento en el mercado, capital humano y
financiero disponible para seguir creciendo e incorporar nuevos rubros es
fundamental para la organización, de vez en cuando los mismos compradores exigen
la venta de otros productos como víveres ya que desean sean llevados por un mismo
proveedor.
En el caso de desaparecer la empresa en el sector a nivel del producto
principal de la empresa lo sustituyen otros rubros o el mismo de calidad inferior.
4.3.2. Matriz Foda
A continuación se muestra el cuadro Foda, donde se señalan las principales
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas encontradas, las cuales fueron
obtenidas mediante información suministrada por la empresa a través de entrevistas y
mediante el desarrollo de las herramientas de diagnósticos aplicadas, como el modelo
de las 5 fuerzas de Porter y las encuestas a los clientes. Por lo que se espera obtener el
conocimiento estado de la empresa con respecto a los factores internos y externos que
excluyen en la misma.
98
Figura N#9: Matriz Foda
FFOORRTTAALL EEZZAASS.. DDEEBBII LL II DDAADDEESS..
1.- Los alimentos que ofrece la empresa en su mayoría reciben una opinión positiva por parte de los clientes (Calidad).
2.- Flexibilidad para adaptarse a los cambios.
3.- Infraestructura (espacio) y transportes disponibles para expansión y adaptación a nuevos métodos y/o procesos de trabajo.
4.- Equipo altamente comprometido.
5.- Experiencia y conocimiento del mercado y consumidor en la zona.
6.- Empresa rentable capital y activos sostenibles.
1.- Presenta generalmente bajos controles de calidad, lo que disminuye su competitividad.
2.- Carece de estrategias de marketing, esto provoca una actuación pasiva en el mercado
3.- El personal de atención que poseen generalmente no está capacitado en técnicas y herramientas de calidad de servicio al cliente.
4.- No cuenta con planificación estratégica bien definida de la visión y misión del negocio, valores, políticas y normas del mismo.
5.- Dificultades para cubrir demandas de insumos, por la elevada cantidad que se requiere.
6.- Limitadas actividades de publicidad y promoción.
7.- Sistema lento y rudimentario de ventas y despacho.
8.- Incumplimiento de niveles de servicio al cliente
AAMM EENNAAZZAASS.. OOPPOORRTTUUNNII DDAADDEESS..
1.- Políticas y medidas gubernamentales.
2.- Incertidumbre económica debido a la situación de inestabilidad que presenta Venezuela actualmente.
3.- La escasez de materia prima para los productores (proveedores) debilitan en ocasiones los inventarios de contingencia.
4.- Alta inversión de la competencia.
5.- Introducción del gobierno en el sector, a través de cumplir mecanismos (creación y/o expropiación)
1.- Ejemplos exitosos de grandes comercializadoras que pueden ser utilizados como benchmarking.
2.- Diversificación de productos (incorporación de víveres y otros).
3.- Expansión y captación de nuevos clientes.
4.- Alto nivel de consumo en la zona de embutidos ofrecidos por la empresa. Es considerada primera opción como proveedor para pequeños comerciantes.
5.- Apertura o incorporación de nuevo establecimiento para venta al detal
Fuente: Torrealba (2012)
99
4.3.3. Esquema conceptual de las estrategias comerciales
La presente actividad abarca específicamente la conceptualización de la
propuesta planteada, así como también se señalan objetivos, ventajas, alcances,
usuarios entre otros que esta puede llegar a tener; como se muestra a continuación:
4.3.3.1 Conceptualización
El diseño de estrategias comercial para el mejoramiento de los procesos de la
organización Distribuidora Giobert, C.A. en el sector, está basado en factores
esenciales para dar optimización en los niveles de venta, servicio y comercialización
de la empresa; lo cual genera un aumento de la lealtad de los clientes actuales y su
vez permitirá la ampliación de los mismos, a través del logro y superación de los
indicadores de marketing, servicio y satisfacción al cliente y los activos de la
organización.
4.3.3.2 Objetivo
Diseñar estrategias comerciales para la optimización de los procesos en la
empresa Distribuidora Giobert, C.A. Orientadas a la satisfacción de las necesidades
del mercado.
4.3.3.3 Ventajas
- Optimización de los procesos en las áreas de venta, servicio y
comercialización de la empresa.
- Maximización de los costos fijos y de la inversión realizada en activos.
- Incremento de las ventas (volúmenes de ventas).
- Aumento de los niveles de servicio al cliente y mejoramiento de indicadores
de satisfacción.
- Crecimiento comercial en el sector.
4.3.3.4 Alcance
La propuesta de estrategias comerciales planteada, implica desde la
planificación de las acciones en cada proceso de la organización, definición de las
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áreas de trabajo, nuevos elementos para toma de decisiones gerenciales como: plan
estratégico, plan marketing, entre otros.
4.3.3.5 Usuarios
- Directos: Empresa Distribuidora Giobert, .C.A., que desea un desarrollo de
estrategias comerciales para optimización de procesos.
- Indirectos: Para todas aquellas pequeñas empresas organizacionales del sector
alimento, que presenten las mismas necesidades u oportunidades de la empresa donde
se realizo la investigación.
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CONCLUSIONES
Como primer objetivo de la investigación, se realiza un diagnostico en
relación a la situación actual comercial de la empresa Distribuidora Giobert, C.A,
debido a la necesidad de conocer las características del sector al cual pertenece y los
procesos y factores claves internos y externos; mediante la descripción completa de
indicadores de gestión, flujogramas de procesos de ventas, servicio y
comercialización y por ultimo entrevista a los empleados con el fin de identificar
desde una perspectiva en cuanto a los elementos de mercadotécnica, servicio y
atención al cliente
Esto se caracteriza mediante procesos internos, en donde se destaca desde la
venta de los productos hasta la distribución de los mismos, estos instrumentos
ayudaron a concretar el bajo nivel de rendimiento de procesos marketing y servicio,
la posibilidad de maximización y rentabilidad así como también crecimiento en el
mercado.
Para el desarrollo del segundo objetivo se realizó encuesta a los clientes con el
fin de conocer la perspectiva que tienen con la organización y así conocer los
aspectos que deben mejorar, arrojando información necesaria para el estudio la cual
fue analizada mediante gráficos.
Para el desarrollo del tercer objetivo del trabajo de grado se procedió a diseñar
las estrategias comerciales que llevaran a cabo un rendimiento óptimo en la
organización. El esquema permitió la estipulación de definición y de todo su contexto
característico, es decir, de aspectos como sus ventas, objetivos y alcances y usuarios,
para el abordaje de los factores internos o externos determinados en la organización
en estudio, en sus parámetros de solución.
Finalmente para la culminación del presente trabajo se debe destacar que las
organizaciones pueden llevar a cabo estrategias de esta naturaleza, caracterizadas en
cualquier tamaño y en el sector que desean optimar sus operaciones comerciales para
elevar la fidelidad de su clientela, el uso de la infraestructura disponible e inversión
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realizada en activos; así como también que tengan la oportunidad de crecer o
expandirse en su mercado.
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RECOMENDACIONES
Distribuidora Giobert, C.A. es una empresa que presenta como fortalezas una
estructura flexible en donde las decisiones son tomadas por la gerencia, pero permite
que otros aporten sus opiniones y conocimientos, además por ser casi plana y una
empresa familiar las decisiones se toman relativamente rápidos sin demorarse por
fácil circulación de información. Por otro lado la empresa se maneja en ocasiones en
incertidumbre debido a condiciones económicas en el sector alimento del país y otros
que impiden una productividad considerable en las ventas.
Debido a esto para que la empresa pueda mejorar su rentabilidad en el tiempo,
se recomienda:
- Utilizar las estrategias propuestas durante la investigación que están orientadas a la
optimización de los procesos de venta, servicio y comercialización y así mejorar la
calidad en el servicio y atención de los clientes, de manera que puedan mantenerse en
el mercado.
- Establecer alianzas estratégicas con los productos secundarios, como lo lleva a cabo
con el producto principal para garantizar el suministro en cuanto a tiempo de
abastecimiento, cantidad de insumos, situaciones económicas y alimenticias en el país,
que requiera la organización.
- Tomar en cuenta todas y cada una de las sugerencias de los clientes, para la
detección de debilidades u oportunidades de mejoras.
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