CENTRO UNIVERSITRIO UNIRG

CURSO DE ADMINISTRAO

RELATRIO DE ESTGIO

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA CORREIOS E

TELEGRAFOS (ECT)

Acadmicos: Waldeci Dias Santana Junior e Erick de Almeida da Silva

Professora orientadora: Donria Coelho Duarte, Dra.

GURUPI TO

DEZEMBRO, 2009

ERICK DE ALMEIDA DA SILVA

WALDECI DIAS SANTANA JUNIOR

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA CORREIOS E

TELEGRAFOS (ECT)

Relatrio organizacional apresentado ao

Centro Universitrio UNIRG, como requisito

parcial para a disciplina Estgio

Supervisionado I.

Orientador: Profa. Adm. Donria Coelho Duarte, Dra.

GURUPI TO

DEZEMBRO, 2009

SUMRIO

1 INTRODUO.................................................................................................................3

2 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS...................................................................4

2.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA..................................................................................4

2.2 TCNICAS DE PESQUISA...............................................................................................5

2.3 ANLISE DE DADOS.......................................................................................................5

3 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO E MEIO AMBIENTE.........................7

3.1 AMBIENTE INTERNO......................................................................................................7

3.1.1 Aspectos estratgicos.......................................................................................................7

3.1.2 Aspectos financeiros.......................................................................................................14

3.1.3 Aspectos mercadolgicos...............................................................................................17

3.1.4 Aspectos de recursos humanos......................................................................................21

3.1.5 Aspectos de prestao de servios.................................................................................24

3.2 AMBIENTE EXTERNO.................................................................................................27

4 CONCLUSO................................................................................................................30

REFERNCIAS......................................................................................................................32

APNDICE A Organograma da Regio Operacional de Gurupi...................................34

APNDICE B Fluxograma de Atividades.........................................................................35

ANEXO A - Organograma Administrao Central............................................................36

ANEXO B - Organograma Diretoria Regional do Tocantins.............................................37

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INTRODUO

Diante dos problemas atuais no mbito empresarial fica cada vez mais difcil manter

uma estabilidade no mercado. O mundo globalizado tornou o ambiente empresarial mais

competitivo e intenso, exigindo grande esforo das organizaes em maximizar a qualidade,

eficincia e eficcia dos seus produtos e servios. Este novo cenrio leva a refletir que, para a

sobrevivncia de uma empresa, necessrio quebrar paradigmas e buscar adaptao conforme

o decorrer das mudanas.

As inovaes tecnolgicas vm favorecendo muito nas mudanas no mundo

empresarial. Em apenas um curto espao de tempo novas tecnologias vo surgindo, tornando

os processos organizacionais mais lucrativos.

Visando sempre atender os clientes ligados s novidades, a Empresa Brasileira de

Correios e Telgrafos (ECT), representada pela REVEN (Regio de Vendas) neste

diagnstico, dispem de uma grande diversidade de servios e produtos, alm de efetuar

grandes investimentos com o objetivo de satisfazer da melhor forma possvel os anseios e

desejos da clientela.

Neste relatrio ser apresentado caractersticas da organizao, visando transmitir de

forma clara todos os processos das reas departamentais e funcionais, alm de informaes

fundamentais como suas atividades principais, histrico, ramo de atuao, entre outros

aspectos que fazem parte do perfil da mesma.

O presente diagnostico vem com intuito de transmitir de forma clara e precisa as

informaes coletadas no decorrer deste estgio, servindo tambm como base para que os

demais acadmicos e interessados tenham conhecimento dos servios realizados pela empresa

pesquisa.

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2 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Este diagnstico tem como objetivo demonstrar fielmente os dados da empresa

pesquisada, tendo como base fundamental o conhecimento metodolgico e tcnicas

transmitidas aos acadmicos pela instituio de ensino no decorrer dos perodos de estudo e

aprendizagem.

Em seguida, sero relatados dados essenciais que formaram esta pesquisa.

2.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

A pesquisa tem como finalidade transmitir dados sobre a ECT e como funciona os

seus processos organizacionais. As informaes foram obtidas da REVEN de Gurupi, onde

abrange aspectos como: estratgico, financeiro, mercadolgico, recursos humano e prestao

de servios

O mtodo indutivo foi realizado no desenvolver dessa pesquisa, pois conforme

Marconi e Lakatos (2001, p.106), mtodo indutivo cuja aproximao dos fenmenos

caminha geralmente para planos cada vez mais abrangentes, indo das constataes mais

particulares s leis e teorias (conexo ascendente).

Para Cervo e Bervian (2004, p. 31), induo e a deduo, antes de mais nada, das

formas de raciocnio ou de argumentao e, como tais, so formas de reflexo, e no de

simples pensamento.

Em relao s formas de pesquisa, foram utilizadas as tcnicas descritivas e

exploratrias para o desenvolvimento da pesquisa, onde teve-se por base documentos e

informaes fornecidas pelo gerente e colaboradores.

Vergara (2005, p. 47), conceitua que:

A pesquisa descritiva expe caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno. Pode tambm estabelecer correlaes entre variveis e definir sua natureza. No tem compromisso de explicar os fenmenos que descreve, embora sirva de base de tal explicao.

Vergara (2005, p. 47) afirma que:

A investigao exploratria, que no deve ser confundida com leitura exploratria, realizada em rea na qual h pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Por sua natureza de sondagem, no comporta hipteses que, todavia, podero surgir durante ou ao final da pesquisa.

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Em seguida, sero relatadas as tcnicas de pesquisa utilizadas para a realizao deste

diagnstico.

2.2 TCNICAS DE PESQUISA

Para a realizao dessa etapa foi analisado todos os mtodos utilizados na formao

desse relatrio. A coleta de dados foi feita atravs de experincias dentro da organizao,

entrevistas e fontes bibliogrficas. A pesquisa foi realizada com a inteno de se obter

informaes ao mximo para relatar detalhadamente o funcionamento de todos os sistemas da

organizao

Cervo e Bervian (2002, p. 68), afirmam que:

A coleta e pesquisa de dados, porm, com toda sua significao, no constituem, por si ss, uma pesquisa, mas sim tcnicas especficas para a consecuo dos objetivos da pesquisa. A pesquisa seja qual for o tipo, resulta da execuo de inmeras tarefas, desde a escolha do assunto ate o relatrio final, o que tambm implica a adoo simultnea e consecutiva de variadas tcnicas dentro de uma mesma pesquisa.

Cervo e Bervian (2002, p. 65), conceituam que:

A pesquisa bibliogrfica procura explicar um problema a partir das referncias tericas publicadas em documentos. Pode ser realizada independentemente ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental. Em ambos os casos, busca conhecer e analisar as contribuies culturais ou cientficas do passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema.

No decorrer do desenvolvimento deste relatrio foi necessrio observar os trabalho e

a interao entre equipes.

Segundo Cervo e Bervian (2002, p. 28), quando um objeto de pesquisa ,

simultnea ou concomitantemente, observado por vrias pessoas com o mesmo propsito,

ainda que em tempos e lugares distintos.

Adiante, sero abordadas as anlise de dados.

2.3 ANLISE DE DADOS

A anlise de dados ser formada conforme as informaes obtidas durtante o

processo de estgio. Marconi e Lakatos (2001, p.23), definem que:

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Analisar , portanto, decompor um todo em suas partes, a fim de poder efetuar um estudo mais completo. Porm, o mais importante no reproduzir a estrutura do plano, mas indicar os tipos de relao existentes entre as idias expostas.

O diagnstico basea-se em um mtodo qualitativo, visando relatar como funciona

todas as reas da empresa e seus processos.

Oliveira (1999, p. 116), afirma que:

Com relao ao emprego do mtodo ou abordagem qualitativa, esta difere de quantitativo pelo o fato de no empregar dados estatsticos como centro de anlise de um problema. A diferena est no fato de que o mtodo qualitativo no tem a pretenso de numerar ou medir unidades de caractersticas homogneas.

No seguinte tpico, estar sendo abordando caractersticas referentes ao ambiente da

empresa.

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3 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO E MEIO AMBIENTE

Para a elaborao desse relatrio obtive-se informaes da REVEN (Regio de

Vendas) de Gurupi, empresa pesquisada com endereo na Rua Ministro Alfredo Nasser, 1090

Centro Gurupi/To, CEP: 77402-970, CNPJ: 34.028.316/5896-54 e Inscrio Estadual

29.999.238-1. As atividades exercidas esto relacionadas correspondente bancrio e

Servios Postais.

Em sequncia, sero enfatizados temas que abordam informaes sobre o ambiente

interno da organizao.

3.1 AMBIENTE INTERNO

Atualmente o mundo globalizado passou a exigir muito das empresas, por isso

necessrio obter conhecimento do ambiente em que ir atuar, definir objetivos e estratgias,

alm de um equipe preparada que corresponda as metas que a organizao pretende alcanar.

Analisando bem estes fatores, possvel conquistar um espao significativo no mercado.

A viso do diagnstico demonstrar como funciona a empresa de acordo com os

aspectos estratgicos, financeiros, mercadolgico, recursos humanos e prestao de servios.

Os prximos temas sero informandas todas as atividades da organizao com

relao aos aspectos citados.

3.1.1 Aspectos estratgicos

As atividades na qual a ECT (Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos) focada,

relacionam-se as condio de prestao de servios postais, recente correspondente bancrio,

comercializao de produtos e servio de telecomunicaes. Define-se seu ramo de atuao

como uma instituio pblica que presta servios de recebimento, transporte e entrega de

encomendas e/ou objetos. Assim, seu pbico alvo consiste na populao em geral que utiliza

seus servios e organizaes do setor pblico e privado.

Se a organizao quiser obter sucesso, o primeiro passo definir o pblico alvo,

assim possvel elaborar uma forma de trabalhar para conquistar os seus clientes, levando em

considerao o perfil e comportamento de cada um.

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Para Yanaze (2006, p. 30):

A caracterizao do pblico alvo de uma determinada ao de marketing deve levar em conta a existncia e localizao, perfil e o peso participativo de cada uma das pessoas envolvidas no processo de consumo, desde a informao, escolha, deciso, aquisio, uso, no uso, manuteno, repetio da aquisio e etc.

A organizao foi instituida em 1931 na era do governo de Getulio Vargas, at ento,

intitulada como Departamento de Correios e Telgrafos (DCT) submissa ao Ministrio da

Aviao e Obras Pblicas. Surgiu atravs de um decreto baixado pelo governador com o

intuito de sanar as necessidades de comunio . Em 20 de maro de 1969, atravs da Lei n

509, cria-se a ECT (Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos), visando satisfazer as

necessidades de seus usurio com sistemas mais modernos, pois a anterior, j no apresentava

uma infra-estrutura capaz de suprir grandes demandas derivados da expanso do setor

produtivo brasileiro. (CORREIOS, 2007)

A partir maio de 2002 a ECT passa ento a atuar tambm como correspondente

bancrio, atravs de uma parceria com o Banco Bradesco. Sendo assim, a mesma renova

ainda mais seus servios, lananando o Banco Postal, fazendo com que millhares de

braliseliros pudessem ter acesso aos mais diversos tipos de servios bancrios, facilitando a

vida das familias de baixa renda, pois com a implantao do banco postal, o governo federal

consegue desponibilizar tais servios para quase todos os municipios brasileiros (CORREIOS,

2007)

A ECT vem se modernizando, e gerando novos servios de qualidade para satisfazer

a vida seus clientes desde sua criao, no por menos que a mesma, ao completar seus 35

anos, firma-se como uma das organizaes brasileiras mais confiveis. Tendo um papel muito

importante na expanso da sociedade brasileira, na incluso e integrao social. (CORREIOS,

2007).

A presidncia da empresa, juntamente com gerentes de reas e diretores regionais

comprometem-se a elaborar o planejamento estratgico. Tal planejamento criado na

administrao geral, aps recebida as informaes obtidas pelos gerentes de agncias atravs

de reunies. Nas reunies focados todos os aspectos influentes que envolvem a organizao, o

controle e a direo. A participao dos colaboradores de nvel operacional atravs de

reunies com gerentes de agncias, onde so coletados os dados necessrios para o

planejamento.

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A empresa tem sua administrao central fomada por diversos tipos de profissionais

voltados para as reas de finanas, operao, analises de sistemas, engenharia, recursos

humanos, direito, marketing, infra-estrutura e outros.

importante que as empresas na fase da elaborao e implementao do

planejamento estratgico, tracem metas para que todos que trabalham na empresa, fiquem

empenhados na razo central da organizao.

Bateman e Snell (1998, p. 124), definem que:

O planejameto estratgico envolve a tomada de sobre os objetivos e estratgias de longo prazo. Os planos estratgicos tm uma orientao externa forte e envolvem as partes principais da organizao. Os altos executivos so responsveis pelo desenvolvimento e execuo do plano estrtegico, embora eles no formulem ou implementem pessoalmente o plano todo.

A misso, viso, valores e polticas so caractersticas essenciais que formam uma

empresa e devem ser respeitadas. com base nisso que todos da organizao trabalham juntos

para o mesmo objetivo.

A Organizao tem como Misso: facilitar as relaes pessoais e empresariais

mediante a oferta de servios de correios com tica, competitividade, lucratividade e

responsabilidade social. (ECT, 2004, p. 3)

Segundo Maximiano (2004, p. 175), define que:

A misso declara qual o papel da organizao na sociedade. Em funo da avaliao da situao estratgica, da anlise do ambiente e da anlise interna, a organizao confirma ou modifica sua misso. A misso de uma organizao pode permanecer ou variar no tempo. As mudanas no ambiente frequentemente foram a redefinio da misso.

A Viso da organizao : Ser reconhecida pela excelncia e inovao na prestao

de servios de correios. (ECT, 2004, p. 3).

Bateman e Snell (1998, p. 127), concetuam que:

A viso estratgica vai alm da declarao da misso para prover uma perspectiva em relao ao direcionamento da empresa e em que a organizao pode transforma-se. Embora os termos misso e viso sejam utilizados muitas vezes como sinnimos, a declarao da viso idealmente explicita o direcionamento a longo prazo da empresa e seu intento estratgico. A Delta Airlines, por exemplo, definiu a viso de tornar-se a empresa area de escolha mundial. Essa viso inspira a dedicao da Delta em buscar novas rotas e aliano estratgicas, enquanto fornece o melhor servio e seus consumidores.

Os valores da empresa so: satisfao dos clientes, respeito aos empregados, tica

nos relacionamentos, competncia profissional, compromisso com as diretrizes

governamentais, responsabilidade social e excelncia empresarial. (ECT, 2004, p. 3).

Maximiano (2004, p. 148), explica que Uma poltica ou diretriz uma orientao

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genrica, que define em linhas gerais o curso de ao a ser seguido quando determinado tipo

de problema se apresenta.

Em seguida, sero abordados temas sobre o funcionamento do organograma da

empresa:

O presente relatrio possui trs organogramas em anexados. Onde o anexo A

representa a Administrao Central, o B representa a Diretoria Regional do Tocantins (DRT)

e por fim, o anexo C representa antiga Regio Operacional de Gurupi (REOP), que

recentemente passou a ser a Regio de Vendas (REVEN). Por ter ocorrido essa recente

mudana no foi possvel ter acesso ao organograma da recm criada, REVEN. No entanto, a

atual REVEN possui poucas diferenas nas suas funes em relao extinta REOP.

Bateman e Snell (1998, p. 127), Salientam que:

O organograma representa as posies na empresa e como esto organizadas. Fornece tambm um quadro da estrutura de autoridade (quem responde a quem) e da diviso de trabalho. A maioria das empresas possui organogramas oficiais para oferecer essas informaes as pessoas.

A seguir, ser ressaltado assuntos relacionados estrutura organizacional da

instituio pesquisada:

A estrutura organizacional da empresa baseada no planejamento estratgico que foi

elaborado e definido pela sede em Braslia (Administrao Central), onde seguem-se niveis

hierarquicos cujo qual, a administrao central efetua as decises estratgicas, as diretorias

regionais, ficam a cargo das aes tticas e por fim as regies operacionais, que se

responsabilizam pelas aes do nivel operacional.

Como se trata de uma organizao pblica que possui deveres e responsabilidades

em quase todos os municpios brasileiros, seus pontos de atendimento recebem apoio

operacional, administrativo e tcnico, assim, a ordem mantida em todas as Regies

Operacionais existentes onde cada uma subsidiada pelas suas correspondentes Diretorias

Regionais.

Para Maximiano (2004, p. 202), estrutura organizacional funciona como o plano

permanente que define as responsabilidades, a autoridade e o sistema de comunicaes dentro

da organizao.

A organizao possui suas reas gerenciais onde so negociadas e definidas todas as

atividades que cada colaborador ir desempenhar de acordo com seu cargo e/ou funo que

ocupa dentro da empresa.

Maximiano (2004, p. 177), define que estratgias so os caminhos que a

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organizao escolhe. Em outras palavras, so os cursos de ao, as formas de competir ou as

polticas de negcios da organizao.

Juntamente com o plano estratgico, a organizao passou a revisar o modelo de

gesto, com o intuito de estar mais preparada para o futuro, verises essas, que consistem em

aderir novas estratgias e estipular uma estrutura que suporte o novo modelo de concorrencia.

(ECT. 2004, p.4).

Maximiano (2004, p. 145) conceitua que:

Objetivos so os resultados desejados, que orientam o intelecto e a ao. So os fins, propsitos, intenes ou estados futuros que as pessoas e as organizaes pretendem alcanar, por meio da aplicao de esforos e recursos. Embora nem sempre estejam explcitos, os objetivos so a parte mais importante dos planos. H quem afirme que, sem objetivos, no h administrao.

Depois que os objetivos e metas so estabelecidos pela administrao central so

transmitidos para todas as reas gerenciais da empresa. Acontece uma reunio entre os rgos

onde ser definido um plano de ao que deve ser colocado em prtica durante o decorrer das

atividades. O alcance dos objetivos possvel considerando que a organizao possui recursos

necessrios.

Existe uma ferramenta de gesto denominada Gerenciamento de Competncia e

Resultados (GCR), que utilizada pela Regio Operacional de Gurupi a cada incio de

semestre quando acontece a reunio de servios com seus gestores para a negociao de uma

plano de trabalho. Aproveitando a ocasio, so negociados recursos necessrios para o

cumprimento das metas. Feita a negociao, a Regio operacional de Gurupi responsvel em

fornecer para todas as suas unidades subordinadas os recursos que estiverem em falta.

Segundo Fischmann e Almeida (1991, p. 25), metas so valores definidos dos

objetivos a serem alcanados ao longo do tempo.

Embora o Correios seja uma empresa pblica e subordinada ao Ministrio das

Comunicaes independente nos rercusos para se auto-sustentar e sobreviver frente aos seus

concorrentes, mesmo apesar de sofrer forte influncia poltica, conforme a opinio do gerente.

O caixa disponibiliza recursos que favorece para o alcance de objetivos importantes em mdio

e longo prazo, e conforme os resultados apresentados nos ltimos anos os pontos desejados

esto sendo atingidos.

Em seguida, estar sendo relatado os recursos existentes dentro da organizao em

relao rea da tecnologia da informao.

Na organizao todos os setores ativos so informatizados, contendo softwares

especficos para cada funo exercida nos setores. Devido a estes dispositivos possvel

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manter uma troca de informaes entre os sistemas, desde operacional ao estratgico, de

modo que facilita no momento da tomada de decises. Assim todo o sistema est

correlacionado com o planejamento estratgico.

Sistema de informao compreende como uma nova metodologia de

desenvolvimento de sistemas que proporciona maior agilidade na concepo de novos

sistemas e no atendimento a demanda dos clientes. (ECT. 2004, p. 28).

A Gerncia de Sistema e Tecnologia (GESIT) a rea responsvel pela aquisio dos

equipamentos de informtica, e tambm, de acordo com a autorizao da administrao, os

processos corporativos so encaminhados. Ano aps ano a regional realizada adaptaes

conforme as necessidades prioritrias das unidades de atendimento. Assim, tais adaptaes

so analisadas e resumidas pela Regio Operacional e posteriormente repassada para GESIT

que por fim, providencia os processos de aquisio.

Os processos de manuteno de equipamentos que fazem parte do sistema de

informao de responsabilidade da Gerncia de Engenharia (GEREN), que formada por

uma equipe de profissionais que atende os grandes centros, j nas localidades do interior os

atendimentos acontecem atravs de empresa terceirizada.

Adiante, sero ressaltados os pontos fortes e fracos da empresa.

Os pontos fortes e fracos so influenciados pela cultura, clientes e localizao

geogrfica da regio. Com base nesses pontos, os gestores obtem uma viso mais abrangente

de como lidar cada situao, tanto no ambiente interno e externo.

Oliveira (1991, p. 60), define que:

O ponto forte a diferenciao conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial varivel controlvel. O ponto fraco uma situao inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial - varivel controlvel.

Os pontos fracos geram grandes impasses para a organizao, so eles: a transferncia

de funcionrios, a rotatividade; a burocracia do sistema pblico, o que vem a acarretar demora

nos servios; atraso na finalizao de processos internos como contrataes, licitaes e

produtos que esto ultrapassados ainda so comercializados.

Os pontos fortes formam grandes vantagens como: rede de atendimento ampla que

ocupa todas as regies do Brasil, os novos funcionrios so devidamente treinados antes de

ocupar o cargo, recursos tecnolgico so disponibilizados quando necessrio, monoplio de

parte dos servios da empresa, grande necessidade por parte da sociedade para com os

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servios da empresa, estrutura organizacional ampla, excelente benefcios de sade e

incentivo a educao.

Abaixo, sero relacionados os programas sociais desenvolvidos e acompanhados pelo

Correios onde o mesmo se preocupa com a sociedade desde a sua criao, so elas:

a) Programa nacional dos Livros Didticos: Onde utiliza-se de toda sua capacidade e

tecnologia de distribuio para entregar mais de 89 milhes de livros didtico para os alunos

das escolas da rede pblica de ensino. (CORREIOS, 2007)

b) Papai Noel dos Correios: O programa esta ativo desde 1997, e tem como objetivo,

fazer com que tanto os colaboradores, quanto a comunidade, adotem cartinhas destinadas ao

Papai Noel, fazendo assim com que atendam o pedido de crianas carentes, preservando

sempre a magia do natal. (CORREIOS, 2007).

c) Carteiro Amigo: um projeto que visa reduzir a mortalidade infantil, atravs de um

treinamento realizado pela secretaria de sade com os carteiros. Aps o treinamento, os

carteiros distribuem panfletos e ficam aptos a dar orientaes para a sociedade sobre o quanto

importante o aleitamento materno. (CORREIOS, 2007)

d) Cidadania em Ao: O Programa tem como objetivo, desenvolver atividades socio-

educativas, com o intuito do crescimento pessoal, social e profissional de adolescentes, ex

detentos e portadores de necessidades especiais (PNEs), para que tenham a possibilidade de

adentrar no mercado de trabalho, aps a finalizao do programa do Correios. Lembrando que

todos realizam funes remuneradas. (CORREIOS, 2007)

e) Aes Culturais: Tem a participao do departamento de Marketing e

Comunicaco, com o intuito de promover diversos projetos culturais visando o

enrriquecimento cultural da sociadade brasileira com diversas atividades. (CORREIOS, 2007)

f) Solidariedade Expressa: O programa faz com que seja facilitada a coleta de

donativos para ajudar populaes vitimas de situaes de emergncia ambiental e/ou social.

(CORREIOS, 2007).

Os stakeholders sempre se interessam em apoiar as atividades sociais, pois a mdia

divulga a repercusso dos projetos e o que fundamental para a aprovao da opinio pblica,

trazendo uma boa imagem para empresa.

A empresa define responsabilidade social como:

A grandeza de uma empresa no medida apenas pela quantidade de equipamentos ou empregados que possui, mas tambm por seu comprometimento com as transformaes da sociedade. Consciente da importncia de sua atuao na construo de uma sociedade mais igualitria, os Correios contribuem para o desenvolvimento social e cultural do Pas, unindo-se vontade de cada brasileiro em mudar a realidade e escrever uma nova historia, promovendo o desenvolvimento e

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incluso social. (ECT, 2004, p.3).

Conforme Wright, Krolf e Parnell (2000, p.17), a responsabilidade social refere-se

expectativa de que as empresas ajam de acordo com os interesses pblicos. Sem dvida,

sempre se esperou que as empresas oferecessem empregos para as pessoas e bens e servios

aos clientes.

Estratgia a palavra mais utilizada nas empresas, pois com base nela que todas as

operaes ou processos de uma organizao funcionam. No caso da empresa pesquisada, no

diferente, pois a ECT elabora as suas estratgias visando utilizar da melhor forma possvel

os seus recursos para alcanar os resultados desejados. Assim ela mantm o seu nome forte no

mercado em relao aos concorrentes.

O seguinte tema estar abordando assuntos referentes ao aspecto financeiro:

3.1.2 Aspectos financeiros

Por se tratar de uma empresa pblica de grande porte, todas as decises tomadas

relacionadas s politicas gerais de finanas so realizadas pela administrao central e conta

sempre com a participao do presidente da empresa e o conselho de administrao. O gerente

da Regio Operacional de Gurupi fica responsvel pelo gerenciamento dos gastos

relacionados aos investimentos, manuteno das unidades e fornecedores.

Maximiano (2004, p. 31), define que:

A funo financeira cuida do dinheiro da organizao. A funo financeira de uma organizao tem por objetivo a proteo e a utilizao eficaz dos recursos financeiros, o que inclui a maximizao do retorno dos acionistas, no caso das empresas. Ao mesmo tempo, a funo financeira busca manter certo grau de liquidez, para que a organizao consiga cumprir seus compromissos.

Os recursos financeiros esto includos no planejamento estratgico, onde criada

uma previso oramentria das unidades de atendimento que possuem necessidades

prioritrias. So levadas em conta, as despesas operacionais e de aquisio de materiais

durante as atividades, assim fica sob responsabilidade dos gestores de cada rea, em controlar

os recursos fornecidos.

A Diretoria Regional da empresa, juntamente com a Regio Operacional de Gurupi,

prontificam-se a desenvolver um plano de ao para definir todas as estratgias e os objetivos

referentes ao atingimento das metas, onde ambas possuem grande capacidade de obteno de

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receitas de cada unidade.

Parte das agncias, por vezes, apresentam resultados econmicos desfavorveis para

suportar os programas de investimentos. Aes so desenvolvidas, com o intuito de envolver

todos os orgos da organizao, sendo assim, os valores investidos tornam-se compativeis

com os resultados.

Diariamente, parte das agncias do estado apresentam demonstrativos financeiros

para a Regio Operacional de Gurupi, lembrando que a mesma responsvel pela gesto das

demais. Os dados so avaliados pela Gerencia Financeira da Regio. Antes de realizar

investimentos, so analisados os resultados financeiros da organizao para que se possa ter

uma melhor viso de quando e como aplicar os recursos, mantendo assim, a organizao

competitiva diante do mercado.

De acordo com Gitman (2002, p. 100), essas demonstraes so: (1) a demonstrao

do resultado do exerccio, (2) o balano patrimonial, (3) a demonstrao de lucros e prejuzos

acumulados (4) a demonstrao do fluxo de caixa.

A Regio Operacional de Gurupi, conta somente com a auditoria interna, que

realizada pela Gerncia de Inspeo da Diretoria Regional, cuja qual, segue um cronograma

anual para as inspees em todos os departamentos da Organizao.

Bateman e Snell (1998, p. 435)

As auditorias internas melhoram o processo de planejamento e o sistema de controle interno da organizao. Uma avaliao peridica do planejamento, da organizao, da liderana e do controle da prpria empresa a funo essencial de uma auditoria administrativa interna. A auditoria analisa o passado da empresa, bem como seu presente e futuro.

Bateman e Snell (1998, p. 435) conceituam que: Uma auditoria externa ocorre

quando uma organizao avalia outra. Tipicamente, um elemento externo tal como uma

empresa de contadores pblicos faz auditorias financeiras em uma organizao.

O plano de contas da empresa operado pelo Sistema de Automao da Rede de

Atendimento (SARA) que atua como responsvel pelo balano dirio. Ao final de cada ms,

repassado Administrao central. A Gerncia Financeira tem total controle e normatizao

do plano de contas.

Braga (1999, p. 67) salienta que: O plano de contas um valioso instrumento

gerencial, por meio do qual se pode predeterminar a forma de evidenciar e controlar as

operaes da empresa, seus resultados e os reflexos sobre o patrimnio administrativo.

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A previso oramentria apresentada em forma de planilha, onde so demonstrados

todos os gastos com manuteno operacional, patrimnio da empresa e investimentos para o

prximo ano. Tal previso realizada ao final de cada ano

De acordo com Hoji (2003. p. 358):

Um conjunto de planos e polticas que, formalmente estabelecidos e expressos em resultados financeiros, permite administrao conhecer, a priori, os resultados operacionais d empresa e, em seguida, executar os acompanhamentos necessrios para que esses resultados sejam alcanados e os possveis desvios sejam analisados, avaliados e corrigidos.

Apenas para os clientes que possuem contrato com a empresa realizado os servios

a faturar. Servios esses, so realizados de forma igual para todas as agncias, e as cobranas

so realizadas atravs de boleto bancrio, cujos mesmos so encaminhados via postal ou

disponibilizados no site da empresa.

Todo processo referente s aplicaes financeira fica a cargo da Administrao

Central dos Correios. Devido a empresa possuir parceria com o banco Bradesco, a mesma

opera somente como correspondente bancrio, ou seja, no esta habilitada para realizar

nenhum tipo de operao financeira, apenas realiza depsitos bancrios de valores

provenientes da arrecadao das agncias.

As reas financeiras e administrativas juntamente com as diretorias regionais ficam

encarregadas de todos os processos de planejamento tributrio e fiscal, onde tambm realizam

o relacionamento com clientes e fornecedores.

Para Fabretti (2003, p. 32), plano fiscal e tributrio o estudo feito

preventivamente, ou seja, antes da realizao do fato administrativo, pesquisando-se seus

efeitos jurdicos e econmicos e as alternativas legais menos onerosas.

So vrias as normas na rea financeira da empresa e so regulamentadas por

manuais, uma delas so os limites operacionais no recebimento de cheques de clientes

avulsos (pessoa fsica e jurdica), esta norma utilizada apenas nas unidades de atendimento

e a responsvel pelo seu controle e superviso a Regio Operacional de Gurupi.

Todas as vertentes envolvidas no processo do planejamento financeiro so realizados

pela Diretoria regional, que conta com a parceria da gercia da rea comercial, regies

operacionais e financeira. Ao trmino do planejamento, o mesmo repassado para os gerentes

das agncias, onde posteriormente os colaboradores envolvidos no atendimento tomaram

conhecimento das metas e assim sera definida a participao de cada colaborador que esteja

envolvido no processo.

So realizadas reunies par comparar valores planejados e realizados em um perodo

17

de seis em seis meses pela diretoria regional juntamente com os gerentes das demais agncias

para que haja o conhecimento dos processos administrativos.

A administrao central juntamente com a conselho administrativo da empresa so os

nicos a realizar o mecanismo de fluxo de caixa formal, sendo assim, os demais

colaboradores da organizao, no possuem dados concretos a cerca de quando ou como so

realizados tais procedimentos.

Segundo Zdanowicz, (2004. P. 19), fluxo de caixa o instrumento que permite ao

administrador financeiro planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos

financeiros de sua empresa para determinado perodo.

A empresa sabe da grande importncia que o capital de giro e gerenciamento das

fontes de recursos exerce para mesma, pois, uma organizao de suma grandeza e grande

volume de negcios. Para o Gerente, necessrio que ambos estejam constando na poltica

financeira da organizao. Tambm ressalta que grande parte da receita total da empresa,

provem de aplicaes financeiras de curto e mdio prazo.

Gitman (2002, p. 459) salienta que, ativos circulantes, comumente chamados de

capital de giro ou capital circulante, representam a poro de investimento que circula de uma

forma para outra na conduo normal dos negcios.

No que se refere a aspectos financeiros, a ECT de Gurupi visa sempre manter o

controle das suas atividades que envolvam algum recurso financeiro, pois todo o final de ms

cada agncia de atendimento precisa prestar contas com a Administrao Central. Dessa

forma, a empresa obtm mais segurana no momento de investir em algum material ou

servio necessrio para atingimento das metas.

O tema seguinte ir apresentar assuntos sobre os aspectos mercadolgicos da

organizao:

3.1.3 Aspectos mercadolgicos

Na administrao central encontram-se pessoas formadas em administrao postal

pela Universidade Federal de Braslia, e so elas as responsveis pelas polticas de marketing

de todas as agncias do correios.

De acordo com Kotler (1996, p. 29):

O conceito de marketing conduz-nos ao crculo amplo do conceito de marketing. Marketing significa a atividade humana que ocorre em relao a mercados. Marketing significa trabalhar com mercados para realizar trocas potenciais para o

18

propsito de satisfazer a necessidade e desejos humanos.

A empresa identifica as necessidades e os desejos dos clientes atravs do uso de uma

ferramenta de marketing crucial, a pesquisa de mercado, onde so levantadas informaes

teis para a elaborao de um planejamento estratgico de marketing.

Em relao as necessidades e desejos. Kotler (1996, p. 25) afirma que, necessidade

humana um estado de privao de alguma satisfao bsica e desejos so carncias por

satisfaes especficas para atender a estas necessidades mais profundas.

Para ouvir reclamaes e/ou ajudar seus clientes em necessidades especficas, a

empresa possui um procedimento estruturado chamado Ouvidoria dos Correios, que funciona

como um servio de atendimento ao cliente e pode ser realizado pelo site do Correios ou pela

central de atendimento.

Ao lanar novo servio, a empresa faz acompanhamento durante perodo pr-

determinado para conhecer a opinio dos clientes. Para esse processo de acompanhamento a

empresa utiliza o projeto piloto, que se baseia em implantar uma agncia do Correios para

analisar como o novo servio est sendo aceito pelos clientes, caso o servio seja aprovado o

mesmo instalado em todas as agncias.

Para Kotler (1996, p. 26), servio algo que pode ser oferecido para satisfazer a

uma necessidade ou desejo.

Na divulgao dos produtos ou servios, a empresa tem como objetivo atingir a

maior parte possvel do seu pblico, utilizando sistemas de comunicao de massa. Os

resultados da divulgao so mensurados, obtendo assim um maior controle de investimentos

sobre os veculos de comunicao utilizados.

A imagem da empresa divulgada por meio de diversas aes de responsabilidade

social com o objetivo de conquistar dos clientes e colaboradores uma maior credibilidade,

devido a isso, a organizao considerada atualmente uma das empresas brasileiras que

possui maior credibilidade entre seus colaboradores, alm de contribuir para o

desenvolvimento do pas. Os resultados da divulgao so mensurados tendo em vista a

preocupao com a imagem da empresa.

De acordo com Etzel (2001, p. 446), divulgao a comunicao impessoal paga

pelo patrocinador e na qual esse patrocinador claramente definido, as formas mais comuns

de divulgao so: TV, jonais, revistas, mala-direta, autdoor e internet.

A distribuio dos produtos realizada por unidades que esto centralizadas nos

estados brasileiros. Quando um cliente posta um objeto com seu respectivo destino, no meio

19

do trajeto existe uma logstica para agilizar o encaminhamento do objeto passando de uma

unidade a outra, e por fim chegando em seu local destinado.

Cobra (1992, p. 491), salienta que: para que um produto chegue do fabricante at o

consumidor, ele normalmente intermediado. Esses intermedirios de produtos so chamados

de intermedirios de produtos ou ainda de canais de distribuio.

O Governo Federal responsvel em definir e aprovar os preos dos produtos e as

tabelas de preos, no entanto, para os clientes corporativos que contem contrato com a

empresa h uma poltica de preos a ser respeitada. Os preos combinados em geral, esto

correspondentes aos prazos e condies dos fornecedores.

Kotler (1996, p. 425), conceitua que, o preo o nico elemento do composto de

marketing que produz receita; os outros elementos geram custos.

A empresa identifica as novas oportunidades de negcios tendo como base as

mudanas ou tendncias do mercado. Dependendo das mudanas, a empresa busca adequar-se

ao mximo para melhor satisfazer seus clientes.

Vrios produtos ou novos servios foram lanados pelo Correios, principalmente em

termos tecnolgicos. No Correios de Gurupi, no h uma informaes sobre o processo de um

produto que foi recentemente lanado no mercado.

Os servios executados so classificados de acordo com o prazo de entrega, preo,

outros servios extras solicitados pelos clientes, com o objetivo de oferecer mais qualidade e

valor atravs da prestao dos mesmos.

Porter (1990 apud COBRA, 1998, p. 324), define diferenciao como: uma empresa

pode obter vantagens competitivas com base em uma liderana de custo e atravs da

diferenciao de seus produtos em relao concorrncia.

O Correios realiza suas vendas atravs de suas agncias de atendimento. Clientes que

possuem o credenciamento podem utilizar os servios on-line, onde podero ter acesso a uma

variedade de servios e podero solicitar produtos ou/e servios.

Segundo Kotler (1998, p. 597), venda arte de vender que consiste na abordagem,

apresentao, argumentao, resposta a objees e fechamento da venda.

Kotler (1998, p. 625), define: o comrcio eletrnico mudar o papel do P (ponto de

venda) que forma o composto de marketing, medida que os consumidores podem comprar

roupas, flores e outros itens de qualquer lugar em qualquer momento, sem irem loja.

Nos pargrafos a seguir, sero relatadas informaes referentes s polticas de vendas

da Organizao, atendimento e clientes.

No Correios existem rgos responsveis pela definio de metas e formulao de

20

estratgias, so eles: Coordenao Comercial e Assistncia Comercial, ambas tm suas metas

atreladas s da Diretoria Regional, fazem um acompanhamento constante durante o

atingimento de metas, campanhas e premiaes elaboradas pela Gerencia comercial da

Empresa (na administrao geral) que tem o Estado de Braslia como sede.

feito o acompanhamento sobre o andamento das polticas de vendas e de

atendimento ao cliente atravs das coordenaes com a apresentao de proventos dirios

obtidos pelas agncias de atendimento, assim sendo, so identificadas as unidades de

atendimento que apresentam dfict e as mesmas so ordenadas a adotar e/ou mudar suas

estratgias com o intuito de conseguirem o atingir as metas impostas.

Os atendimentos telefnicos so padronizados dentro da organizao, com o objetivo

de sempre atender o cliente com cordialidade, respeito, agilidade e qualidade, sendo medido

de seis em seis meses pela administrao central, atravs de pesquisas em parceria com a

Assessoria de Planejamento e Qualidade.

Clientes que tem contrato de prestao de servios com a ECT e grandes usurios

que no esto atrelados a contratos possuem um cadastro onde constam informaes como:

CNPJ/CPF, telefone, endereo e os principais servios utilizados. Pelo fato de no haver um

programa voltado para a fidelizao de clientes, essa tarefa fica a cargo dos gerentes de

agncia em semelhana com o perfil de seu municpio de atuao.

Cheth, Mittal, Newman (2001, p.773), definem que fidelizao : lealdade do

cliente um compromisso do cliente com certa marca, ou loja ou fornecedor, com base em

uma forte atitude favorvel manifestada na recompensa consistente

Grande parte das reclamaes refere-se s encomendas que no so entregues dentro

do prazo estipulado, assim feito uma analise rgida a respeito do objeto encaminhado de

forma a detectar o impasse. Quando localizado o problema, so tomadas medidas que visam

reparar os danos causados que consistem tambm em ressarcir o cliente prejudicado, sendo

atravs de devoluo do valor pago para o transporte do objeto juntamente com

correspondncia explicado os problemas ocorridos, bem como, mtodos corretivos

objetivando que o mesmo no ocorra novamente no futuro.

Para que a empresa pesquisada possa exercer suas atividades visando atender o

pblico-alvo da melhor forma possvel, primeiro ela procurar identificar as necessidades dos

seus clientes, pois s assim as misses, os objetivos e as metas podem ser definidos e

direcionados ao mercado em que a organizao atua.

O relatrio segue apresentando assuntos a respeito dos recursos humanos da

organizao.

21

3.1.4 Aspectos de recursos humanos

As polticas gerais de recursos humanos so formuladas pela Administrao Central

da organizao e cabe ao Gerente da Gerncia de Recursos Humanos comandar todas as

tarefas em conformidade essas polticas.

De acordo com Gil (2001, p. 17), recursos humanos: a funo gerencial que visa

cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para alcance de objetivos tanto

organizacionais quanto individuais.

Na Gerncia de Recursos Humanos existe o Manual de Pessoal (MANPES), que

possui normas a serem seguidas em relao s atividades que envolvem contratao, quadro

de pessoal, distribuio de cargos, funes e treinamentos.

O gestor da organizao geralmente comunicativo, bom negociador,

compromissado com as metas, promove oportunidades, possui bons relacionamentos e busca

sempre incentivar e motivar os colaboradores em relao funo que cada um desempenha.

Para cada cargo, rea e funo h manuais de procedimentos formalizados. Esses

manuais so muito respeitados porque cada membro da organizao realiza suas operaes e

so avaliados com base nesses manuais.

Uma das caractersticas mais importantes de acordo com o gerente do Correios de

gurupi, a unio e o esprito de equipe que a maior parte dos colaboradores possui,

principalmente quando se trata de alcanar um resultado especifico ou vencer algum

obstculos que a direo da empresa empoe.

Por sempre estar preocupada com os seus funcionrios, a organizao possui diversas

aes e polticas adotadas que visam atingir o interesse dos mesmos. Exemplos: fornecimento

de bolsa de estudo, benefcios relacionados sade, no reduo de salrio caso o funcionrio

tenha que se ausentar para realizar alguma carga horria de estudo e entre outros.

realizada uma pesquisa ano aps ano referente ao clima organizacional, todos os

aspectos operacionais e funcionais so envolvidos, aps o surgimento dos resultados so

apresentados pelos gestores de diferentes reas relatrios de aes direcionados a melhorar as

reas que obtiveram o menor ndice de aceitao relacionado a segurana, sade, motivao,

ambiente de trabalho dos funcionrios, bem estar e satisfao.

Vergara (2000, p. 42), afirma que motivao uma fora, uma energia que nos

impulsiona na direo de alguma coisa [...], absolutamente, intrnseca, isto , est dentro de

ns, nasce de nossas necessidades interiores.

H uma adoo da prtica de poltica de competitividade dentro da empresa, no

22

entanto, a unio do grupo sempre mantida com colaborao, respeito, tica e participao

entre as reas, tendo em vista que essa unio de extrema importncia caso a organizao

necessite alcanar alguma meta.

Chiavenato (2004, p. 164), salienta que a cultura organizacional ou cultura

corporativa o conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos por normas, valores, atitudes e

expectativas, compartilhado por todos os membros da organizao.

O capital intelectual da empresa formado por empregados competentes, sendo que

cada funo de confiana dentro da empresa exercida por colaboradores aprovados em todos

os nveis do Processo Seletivo Interno (PSI).

Segundo Chiavenato (2004, p. 54), capital intelectual invisvel e intangvel, o

capital intelectual composto por capital interno, capital externo e capital humano.

No que se refere ao Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPAS),

formado por seis representantes e funcionrios da organizao, cujo a funo trabalhar em

aes preventivas que garantam a preservao da integridade fsica e sade de todos os

colaboradores, prestadores de servios terceirizados e entre outros parceiros. So emitidos

mensalmente relatrios pelos membros da empresa sobre irregularidades identificadas dentro

do ambiente de trabalho da organizao.

Conforme Campos (2004, p. 232), CIPA tem como objetivo a preveno de

acidentes e doenas decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatvel permanentemente o

trabalho com a preservao da vida e a promoo da sade do trabalhador.

A empresa obtm diversas formas de se comunicar com seus colaboradores, entre

essas formas existe o Comunicao Interna (CI), telefone e e-mail. Devido a esses

mecanismos ocorre maior participao por parte dos colaboradores quando se trata de fazer

sugestes sobre processos que precisam ser melhorados.

O Recrutamento acontece atravs do edital de concurso pblico. Quando um

candidato aprovado ele passa por uma srie de exames e avaliaes mdicas, logo depois

estabelecido um contrato que consiste na obteno de experincia por um prazo de noventa

dias, assim antes de ocupar o cargo pretendido o empregado fica submetido a um treinamento.

Realizada a contratao, existe um programa de treinamento de trs nveis na qual o

empregado precisa passar. O primeiro nvel o Curso de Cidadania Postal (curso terico de

40 horas de durao), o segundo nvel o curso especfico da rea do cargo (curso terico de

40 horas de durao) e o ltimo nvel o curso prtico de durao de 80 horas dentro do local

de trabalho. Todos esses nveis so necessrios para a avaliao do candidato, mas

solicitado dispensa caso ele no consiga atingir a mdia de aprovao.

23

Segundo Chiavenato (2004, p. 113), recrutamento o processo de atrair um

conjunto de candidatos para um particular cargo. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo

no mercado e atrair candidatos qualificados para disput-lo.

Tambm conforme Chiavenato (2004, p. 113), seleo o processo pelo qual uma

organizao escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcana os critrios de

seleo para a posio disponvel, considerando as atuais condies de mercado.

Depois de todas as etapas de treinamento, o empregado ocupa a sua respectiva

unidade de trabalho como forma de experincia e supervisionado e avaliado pelo seu

gerente imediato durante 90 dias. Se o empregado for aprovado estabelecido um contrato

definitivo.

Sempre quando ocorre alteraes ou implantao de novos servios dentro da

empresa os empregados veteranos so treinados adequadamente.

Chiavenato (2004, p. 339), salienta que: treinamento o processo educacional de

curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizado, por meio do qual as pessoas

aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos.

de total responsabilidade da administrao regional cuidar de todos os processos

jurdicos a respeito da integrao do colaborador na organizao. Aps os treinamentos e a

integrao do colaborador na empresa, ocorre uma vez por ms uma avaliao de desempenho

incluindo tambm todos os empregados. Cabe ao supervisor avaliar cada funcionrio de

acordo com os critrios estabelecidos pela administrao central.

De acordo com Chiavenatto (2000) a Avaliao de desempenho consiste em uma

apreciao sistemtica da performance de cada pessoa, em funo das atividades que ela

executa, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento.

A empresa possui um plano de capacitao para que as atuais e novas habilidades

sejam desenvolvidas. Geralmente a organizao envia a Palmas alguns funcionrios

selecionados para participarem de treinamentos, quando retornam transmitem tudo o que

aprenderam para os outros funcionrios.

Para o plano de cargos e salrios da empresa acontece uma seleo atravs de um

processo seletivo interno entre os colaboradores interessados em determinado cargo. Os

cargos designados no consistem em renumerao definida, o funcionrio apenas recebe uma

gratificao por cumprimento da tarefa.

Segundo carvalho e Nascimento (2002, p. 19), cargo um conjunto de funes

assemelhadas e/ou complementares, executadas por um ou mais indivduos na instituio. O

24

cargo plural, ou seja, para cada cargo pode haver uma ou vrias pessoas numa mesma

empresa.

De acordo com Bulgacov (1999, p. 381), planejamento de carreira e/ou plano de

cargos e salrios o estabelecimento de metas e da trajetria de carreiras dos funcionrios

dentro da organizao.

A organizao possui sistema definido de renumerao como: incentivo, bonificao,

premiao e salrio. Uma vez por ano sempre ocorre uma negociao da empresa com o

sindicato dos trabalhadores sobre aumento de salrio. A empresa oferece tambm vrios

benefcios, como por exemplo: vale alimentao, vale transporte, assistncia mdica e

odontolgica para os dependentes legais, participao nos resultados e nos lucros da

organizao e cesta bsica.

H um percentual mnimo de ndice de rotatividade e absentesmo dos colaboradores

do Correios de Gurupi. Cada empregado passa por acompanhamento e caso for identificado

falta no trabalho com atestado mdico em perodos repetitivos, este colaborador ira se

submeter a exames mdicos e programas de assistncia da empresa para que possa retornar

para suas atividades normais. Portanto, a empresa possui um controle em absentesmo e

rotatividade.

Para Chiavenato (2004, p. 86), absentesmo ou ausentismo a freqncia ou

durao do tempo de trabalho perdido quando os empregados no vm ao trabalho. Tambm

Chiavenato (2004, p. 86), cita que: a rotatividade de pessoal o resultado da sada de alguns

funcionrios e a entrada de outros para substitu-los no trabalho.

A administrao central processa automaticamente as folhas de pagamento e no

ultimo dia do ms o dinheiro depositado na conta corrente do funcionrio.

Todos os aspectos referentes aos recursos humanos da empresa tm como finalidade

selecionar, auxiliar e orientar os colaboradores na direo dos objetivos e das metas

estipuladas pela empresa. Atender da melhor forma possvel todas as necessidade bsicas dos

empregados buscar garantir que os mesmo possam desempenhar um bom retorno no horrio

de trabalho

Em seguida, elencar-se- assuntos relacionados aos aspectos de produo.

3.1.5 Aspectos de prestao de servios

A administrao central fica responsvel por todos os procedimentos e rotinas a

25

respeito da prestao de servios da empresa, sendo que a prestao de servios normatizada

pelo Manual de Comercializao e Atendimento (MANCAT) que est disponvel em todas as

unidades de atendimento da empresa. Portanto, no h especificamente uma pessoa

responsvel por todos os procedimentos de prestao de servios.

Kotler (1996, p. 26), afirma que servio algo que pode ser oferecido para

satisfazer a uma necessidade ou desejo.

De uma forma geral, os servios prestados pela empresa so referentes postagem de

objetos, que pode ser realizada de forma simples ou com registro. Segue em anexo o

fluxograma de atividades que a organizao desempenha.

Segundo Cruz (2002, p.135):

fluxograma de atividade so tcnicas tradicionais de anlise de rotinas. Essas tcnicas podem assumir uma interminvel serie de nomes, formas e pequenos detalhes que no invalidam o carter de tcnica desenvolvida para desenhar o fluxo de processo.

H rgo responsvel por todo o controle da qualidade de servios prestados

denominado Gerncia de Operaes (GEOPE). A GEOPE acompanha mensalmente e tambm

emite relatrios que apresentam os resultados alcanados pelas diversas agncias, logo depois

esses resultados so repassados para a Regio de Vendas (REVEN) de Gurupi para que os

problemas dos processos operacionais das unidades de atendimento sejam corrigidos.

Gianesi e Corra (1994, p. 197), afirmam que: o conceito de qualidade total

fundamenta-se em algumas consideraes importantes: todos na organizao tm algo a

contribuir para a qualidade final percebida pelo cliente; a qualidade deve ser construda ao

longo do processo e no apenas verificada ao final.

A organizao sempre se preocupa no desenvolvimento de novos mtodos de

padronizao no atendimento, principalmente em departamentos que se relacionam

diretamente com o cliente. No entanto, existem certos casos que necessitam de outra

estratgia, mas independente de qualquer ocasio h um padro definido como base que deve

ser seguido.

Os empregados de todas as unidades devem estar devidamente apresentveis, com os

seus uniformes limpos e com a aparncia visual adequado de forma que possa transmitir uma

boa imagem e impresso para os clientes.

Com o intuito de demonstrar um ambiente apresentvel, a organizao utiliza o

programa 5S, sendo que todos os funcionrios so responsveis em manter o seu local de

trabalho limpo e organizado, caso algum funcionrio no acate com essa responsabilidade

26

ser cobrado pelo gerente.

Para Falconi (2004, p. 256), O programa 5S no somente um evento episdico de

limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de

produtividade.

So informatizados o sistema de triagem e o sistema de encaminhamento de objetos,

processo que facilita na hora de obter informaes sobre o objeto e rastreia em tempo real os

servios que os clientes utilizam.

A administrao Central idealiza as estratgias de custos, foco e diferenciao de

mercado, no entanto, no foi possvel coletar mais informaes a respeito do funcionamento

dessas estratgias na agncia do Correios de Gurupi.

Os servios prestados em geral so normatizados e padronizados com base no

Manual do Atendimento (MANCAT). A direo da empresa possui orientaes e normas

estabelecidas que devem ser fielmente seguidas pelos atendentes. Por isso os funcionrios da

linha-de-frente no possuem autonomia para tomar decises. Cabe ao supervisor a tomada de

deciso para pequenos problemas e cabe ao gerente da agncia a tomada de deciso para

problemas maiores.

De acordo com Gil (2001, p. 45), empowerment :

reconhecidamente eficaz para conferir qualidade ao trabalho, implica dotar os empregados de habilidades e de autoridade para tomar as decises que tradicionalmente tm sido confiados ao chefe. Sua adoo requer uma verdadeira revoluo na organizao, pois envolve uma das dimenses mais crticas nas organizaes, que a do poder.

H um sistema informatizado (online), o Sistema de Gerenciamento e Atendimento

(SGEA) que gerencia as filas de atendimento. Esse sistema est conectado em todas as

mquinas dos guichs e a um micro gerencial que fica monitorando relatrios gerenciais

emitidos e tambm o fluxo de clientes.

Para Gianesi e Corra (1994, p.167), o gerenciamento de filas so aspectos dos mais

sensveis e importantes na percepo do cliente quanto qualidade do servio prestado,

devendo merecer, numa maioria de vezes, grande ateno gerencial.

De acordo com o gerente do Correios de Gurupi, com base nos regulamentos de

estatutos governamentais definidos pelo Ministrio das Comunicaes que todos os servios

so realizados e aprimorados.

A prestao de servios que a empresa pesquisada realiza possui padres a serem

seguidos, justamente por ser uma empresa pblica e por ter que respeitar as normas que a lei

estipula. Apesar de haver normas bem definidas, a ECT busca a melhoria dos seus servios

27

sempre visando satisfao do cliente, e para isso so realizados treinamentos adequados,

atualizao dos sistemas, entre outras operaes.

O prximo tpico ressaltar como ocorre o funcionamento da empresa no ambiente

externa do Municpio em que se encontra.

3.2 AMBIENTE EXTERNO

Umas das principais fontes de renda de do Municpio de Gurupi a agricultura e a

pecuria. possvel contar tambm com as instituies de ensino como o Centro

Universitrio Unirg que chamam a ateno de vrias pessoas de estados prximos. Esses

fatores movimentam muito a economia da cidade e favorecem o Correios de Gurupi no

crescimento de seu negcio, tendo em vista que devido ao grande movimento de pessoas que

vem de fora do estado do Tocantins h muita solicitao de servios de postagens de

encomendas a serem enviadas para outras regies. (GURUPINET, 2009)

Os impostos pela qual a organizao est sujeita so: alvar de licena e IPTU. O

IPVA, PIS, ICMS e entre outros impostos so acertados pela administrao central que

sempre realiza seus pagamentos regularmente.

de responsabilidade da administrao central pagar regularmente os impostos

estabelecidos por lei e os encargos sociais dos colaboradores da organizao.

Em 20 de maro de 1969, mesmo ano em que a ECT tornou-se empresa pblica

vinculada ao Ministrio das Comunicaes, foi criada a lei de n. 509, que a legislao

especifica para o ramo de atividades que a ECT desempenha. Esta a lei que permite que o

Correios preste servios postais no territrio nacional de forma monopolizada.

No que se refere a clientes a empresa tem como foco as empresas privadas e

pblicas. realizado um vnculo contratual com essas empresas para a prestao de servios

que a ECT exerce.

Existe uma boa relao da organizao com o sindicato. Em algumas ocasies

ocorrem greves que levam a negociaes a respeito de salrio ou de outros problemas, mas

geralmente as negociaes so concludas atendendo o interesse no s dos trabalhados como

tambm da empresa.

A agncia de Gurupi no tem relao com fornecedores, pois cabe a administrao

central manter este relacionamento. Geralmente os fornecedores esto localizados nas capitais

dos estados como Goinia, Palmas, etc.

28

A organizao classificada em termo jurdico como pblica, subordinada ao

Ministrio das Comunicaes. Em Gurupi a empresa considerada como empresa de mdio

porte, pois proporcional ao tamanho da cidade. No mbito nacional a organizao

considerada de grande importncia, pois contribui para o desenvolvimento da sociedade

oferecendo postagens de correspondncias para a populao e entres outros servios.

Em relao ao mercado internacional a empresa parceira de outras empresas que

tambm lidam com envio de correspondncias, no entanto a legislao mantm a ECT

focalizada apenas em prestar servios para o Brasil.

Para atender melhor a populao, aumentar a qualidade nos servios e garantir a

satisfao do cliente, o Correios possui as mais recentes tecnologias, tendo em vista que

mercado competitivo atual obriga este preparo em termos tecnolgicos.

Segundo o Gerente do Correios de Gurupi, h boas expectativas a respeito das

polticas econmicas que o governo estipula, pois a organizao vem obtendo timos

resultados nos ltimos anos.

A nvel nacional a ECT tem como principais concorrentes a TAM, transportadoras de

encomendas, empresas de nibus, etc. A nvel internacional a ECT tem como principais

concorrentes empresas que atuam no ramo de transporte como por exemplo a FEDEX.

Segundo Bateman e Snell (1998, p.77), concorrente quando as organizaes

competem pelos mesmos consumidores e tentam ganhar participao de mercado a expensas

de outros, todo devem reagir e antecipar as aes de seus concorrentes.

Atividades de produo compartilhadas com outras organizaes no so

desenvolvidas pela ECT de Gurupi.

Em alguns meses que acontece sazonalidade como em janeiro e dezembro, os

funcionrios no recebem frias ou folga, pois h muitas tarefas que devem ser cumpridas

dentro de prazos estabelecidos, caso contrrio, a empresa pode se prejudicar no conseguindo

alcanar certos resultados.

Cobra (1992, p. 90) Salienta que: sazonalidade se refere aos perodos de alta e baixa

das vendas, onde h necessidade de descontos ou procedimentos para se adequar situao.

Por ser uma empresa pblica, a ECT possui todos os procedimentos de criao de

servios de acordo com os requisitos estatutrios e regulamentares.

Dia aps dia o Correios enfrenta seus obstculos, e a melhor forma de se preparar

analisar o ambiente externo a procura de novas tendncias, necessidades e oportunidades que

mercado vem demonstrando. com base nas mudanas do ambiente que a organizao inicia

seus passos em direo a adaptao, visando tambm obter destaque em meio aos

29

concorrentes.

A seguir, ser abordado o item concluso de forma resumida em resposta ao

diagnstico empresarial.

30

4 CONCLUSO

Este relatrio teve como foco relatar detalhadamente todas as atividades exercidas

pela empresa pesquisada, a ECT. Foram demonstrados todos os processos e mtodos que a

organizao utiliza no seu dia a dia, desde atividades rotineiras e implantao de novos

sistemas e tcnicas que fazem parte do cotidiano da empresa.

Para a realizao do relatrio foi feita uma analise do ambiente externo e interno da

empresa, alm de outros mtodos utilizados como pesquisas em livros, sites, entrevistas e a

convivncia constante dos acadmicos com organizao.

Em relao aos aspectos estratgicos da organizao, existem estratgias bem

definidas pela administrao central a respeito do ramo de atuao da empresa, elaboradas por

profissionais de administrao da mais alta capacidade. Embora a maior parte dos empregados

no participa da elaborao de estratgias importantes, h uma unio dos grupos de

departamentos para alcanar as metas estabelecidas.

A respeito dos aspectos financeiros, a ECT uma organizao pblica, e devido a

isso, possui critrios definidos pela administrao central que devem ser seguidos

rigorosamente por todas as agncias de atendimento.

Quanto aos aspectos mercadolgicos, nota-se, que a organizao elabora todas as

suas estratgias de marketing tendo como base as mudanas que ocorrem no mercado, assim,

so tomadas medidas para melhor satisfazer as exigncias e necessidades dos clientes,

principalmente no que diz respeito a servios e atendimento.

No que se refere a aspectos de recursos humanos, a organizao atende as

necessidades dos funcionrios, mantendo o local de trabalho agradvel para que todos os

colaboradores possam exercer suas funes da melhor maneira possvel, alm de fornecer

benefcios relacionados sade, salrio, incentivo educacional, vale transporte, vale

alimentao, recursos essenciais para que os empregados possam gerar um retorno satisfatrio

para a empresa.

Analisando os aspectos de prestao de servios, a empresa possui recursos

tecnolgicos para melhor controle e atendimento ao cliente. Existe uma padronizao na

forma em que os servios so prestados, mas s vezes, para determinadas ocasies, os

funcionrios tomam medidas que fogem um pouco das polticas de prestao de servios

definida pela administrao central da empresa. certo afirma que essas novas medidas no

podem torna-se rotineiras, pois pode acabar gerando conflitos.

31

A organizao possui vrios pontos fortes: contribui para o desenvolvimento da

sociedade em qualquer lugar que se encontra, possui parcerias internacionais e as mais

recentes tecnologias.

Devido ser uma empresa pblica, possui um ponto fraco que precisa ser trabalhado, a

acomodao dos funcionrios. Apesar dos funcionrios passarem por avaliaes antes de

serem contratados, existe alguns empregados que com o passar do tempo acabam se

acomodando com suas funes deixando os compromissos em pendncia.

A cidade de Gurupi, onde a empresa pesquisada se encontra, vem demonstrando um

bom crescimento nos ltimos anos, o que vem favorecendo para o surgimento de muitas

oportunidades em relao aos servios que a ECT desempenha. Existe uma equipe dentro da

organizao preparada para atender a populao da cidade da forma mais eficiente possvel,

pois a empresa tem esse compromisso de atendimento ao cliente em todos os lugares do

territrio nacional em que atua.

Sobre as dificuldades para formao do diagnstico, certas informaes importantes

que faltaram encontram-se apenas na administrao central e a maior parte dos funcionrios

no se disponibilizaram em participar da entrevista.

4.1 SITUAO PROBLEMTICA

Um bom atendimento de vital importncia para qualquer organizao e no se

resume a apenas fabricar produtos ou prestar servios de boa qualidade. O atendimento est

relacionado a todos os processos da empresa e no a apenas sorrir ou ouvir reclamaes dos

clientes, mas sim, buscar a satisfao deles. Na ECT de Gurupi possvel perceber como

situao problemtica o mau atendimento. Todos os profissionais da linha de frente que esto

em contato direto com o cliente, receberam os treinamentos adequados antes de ocuparem

suas funes, no entanto alguns funcionrios se encontram estressados com o trabalho ou

acomodados. Esses fatores acabam atingindo o cliente, contribuindo para uma pssima

formao da imagem da organizao. Essa situao pode ser resolvida com uma nova poltica

de atendimento, onde os funcionrios possam ser motivados a atender o cliente visando

sempre conquist-los cada vez mais. No que se refere rea de atendimento, existe uma

questo: Como a ECT de Gurupi poder desenvolver uma nova poltica de atendimento que a

tornar uma excelncia nesse critrio, tendo vista que seus servios so extremamente

solicitados pela populao local?

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REFERNCIAS

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