escuela de graduados monografia para optar por el …

UNIVERSIDAD APEC

ESCUELA DE GRADUADOS

MONOGRAFIA PARA OPTAR POR EL TITULO MAESTRIA EN GERENCIA Y PRODUCTIVIDAD

Diseño del departamento de talento humano a la empresa ANTILLANA DOMINICANA, C. POR A. en la ciudad de Santo

Domingo, 2009

SUSTENTADO POR:

Francisca Reynoso 2007-1669 Cristino Pozo 2007-1670

ASESORA Edda Freites

Distrito Nacional, R.D Abril, 2009

[DISEÑO DE DEPTO. DE TALETO HUMANO] Caso: Antillana Dominicana, C. X A.

2

Diseño del departamento de talento humano a la empresa

ANTILLANA DOMINICANA, C. POR A. en la ciudad de Santo Domingo, 2009


3

INTRODUCCION 7

ADENDUM 8

PARTE I MARCO CONCEPTUAL

1.1 LAS COMPETENCIAS: Conceptos Básicos

1.1.1 Que son las competencias 10

1.1.2 Principales cualidades de las Competencias 10

1.1.3 Tipos de competencias 11

1.1.4 ¿Que compone una competencia? 11

1.1.5 Contenidos implicados en una competencia 12

1.1.6 Elementos o características que componen una

competencia: 12

1.1.7 Modelos de competencias 13

1.2 IMPLEMENTACION DEL MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

1.2.1 Que es la Gestión por Competencias 15

1.2.2 Objetivos de un sistema de competencias 15

1.2.3 Implantación del sistema 16

1.2.4 Diccionario de competencias Organizacional 17

1.2.5 Especificación de los niveles estandarizados de la

escala conductual de cada competencia 17

1.2.6 Formatos utilizados en los Diccionarios de

Competencias Organizacionales 17


4

1.2.7 Etapas de la implementación de la Gestión por

competencias. 18

1.3 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN POR COMPETENCIAS 22

1.3.1 Fases de un proceso de selección 22

1.3.2 Herramientas utilizadas para la selección por

competencias 23

1.4 DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION Y DESARROLLO

DEL RECURSO HUMANO POR COMPETENCIAS 25

1.4.1 Que es la capacitación por competencias 25

1.4.2 Características de la capacitación por competencias 25

1.4.3 Detección de Necesidades de Capacitación DNC 25

1.5 EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS 27

1.5.1 ¿Qué Es Evaluación? 27

1.5.2 ¿Por qué evaluar? 27

1.5.3 ¿Para qué evaluar? 27

1.5.4 ¿Cómo Evaluar? 27

1.5.5 ¿Por qué evaluar por competencias? 27

PARTE II MODELO DE GESTION POR COMPETENCIA EN ANTILLANA DOMINICANA.

CAPITULO 2 PLANEACION ESTRATEGICA ORGANIZACIONAL DE

ANTILLANA DOMINICANA


5

2.1 Generalidades de Antillana Dominicana C. por A. 31

2.2 Origen y evolución. 32

2.3 Visión, misión, y valores. 32

2.4 Estructura Organizacional 33

2.5 Fuerza Laboral 34

CAPITULO 3 IMPLEMENTACION DEL MODELO DE GESTION POR

COMPETENCIAS EN ANTILLANA DOMINICANA.

3.1 Diccionario de competencias en Antillana Dominicana,

C. pro A. 36

3.2 Especificación de los niveles estandarizados de la

escala conductual de cada competencia 37

3.3 Formatos utilizados en los Diccionarios de

Competencias Organizacionales 38

3.4 Etapas de la implementación de la Gestión por

Competencias

54

3.5 Organización funcional de los principales procesos de

gestión del talento humano. 57

CAPITULO 4 PROPUESTA DE UN PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO

Y SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO POR

COMPETENCIAS. 58

CAPITULO 5 PROCEDIMIENTO DE CAPACITACION DEL

TALENTO HUMANO 76

CAPITULO 6 PROCEDIMIENTO DE EVALUACION DEL

DESEMPEÑO POR COMPETENCIA 92


6

CONCLUSION 120

BIBLIOGRAFIA 123

APENDICE- A-: Formularios implementados.

APENDICE – B-: Anteproyecto


7

Introducción

La gestión por competencias es uno de los factores primordiales para que

cualquier organización pueda mantener y perfeccionar el que hoy constituye su

principal recurso: el capital humano, y en tal virtud, es que hemos visto la

necesidad imperiosa de embarcarnos en la preparación de una propuesta para la

aplicación de la Gestión por competencias del talento humano, en la empresa

Antillana Dominicana C por A., ya que en estos actuales momentos carecen de

una buena organización en esta materia, y con lo cual entendemos que daremos

solución a grandes males y conflictos existente en la actualidad.

En este trabajo de investigación, solamente estamos enfocándonos a tres fase de

la gestión por competencia, las cuales son: reclutamiento y selección, capacitación

del talento humano y evaluación del desempeño,

En esta empresa no existe un departamento de Gestión Humana, desde el 2007,

por lo cual la empresa hace uso de un outsourcing desde entonces.


8

ADENDUM

La implantación del nuevo modelo ha sido sólo parcial en muchas empresas, y no

ha resultado exitosa en otras tantas por dificultades asociadas a la carencia de

técnicas y métodos efectivos o prácticos para evaluar las competencias.

Como resultado de esta limitación, devino sucesivamente la frustración en tales

intentos, porque al no poder determinar el nivel de dominio y las consiguientes

brechas en la gente, con respecto a las competencias exigidas por su cargo, no se

puede activar la aplicación del enfoque de competencias en la selección, el

entrenamiento, el desarrollo de carrera y en la compensación del personal.

En la mayoría de las empresas donde se implantó el modelo, se llegó a generar el

inventario de competencias corporativo, hasta la formulación de los perfiles o

modelos de competencias vinculados a los cargos de la estructura organizativa.

Pero, la activación de los procesos de gestión de personal por competencias, en

muchas empresas quedó en el vacío, exceptuando algunas acciones vinculadas a

la selección de personal donde se utilizó la entrevista BEI y otros recursos

exploratorios de las competencias.

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10

1.1 LAS COMPETENCIAS: Conceptos Básicos

1.1.1 ¿QUE SON LAS COMPETENCIAS?

El concepto de competencia es utilizado con frecuencia en las empresas a nivel mundial

para designar un conjunto de factores o elementos, asociados al éxito en el desempeño

de las personas, por lo que es necesario tener en cuenta algunos elementos expuestos

por varios autores y poder comprender mejor el origen de la idea competencias.

Para el creador de esta metodología de gestión, David MacClellan, los tests académicos

de aptitud tradicionales y los tests de conocimientos, al igual que las notas escolares y las

credenciales no predicen el rendimiento en pruebas o el éxito en la vida y a menudo están

sesgados en contra de las minorías, las mujeres, y las personas de los niveles

socioeconómicos más bajos. Esto condujo a MacClelland a buscar otras variables, a las

que llamó “Competencias”. Enfoque de varios autores:

• Boyatzis, Richard (1982). Las competencias laborales no son más que

características subyacentes en una persona, que están causalmente relacionadas

con una actuación exitosa en un puesto de trabajo.

• Spencer y Spencer (1993): consideran que es: "una característica subyacente de

un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o

superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio"

• Rodríguez y Feliú (1996): las definen como "Conjuntos de conocimientos,

habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la

realización exitosa de una actividad".

1.1.2 PRINCIPALES CUALIDADES DE LAS COMPETENCIAS. Son características permanentes de la persona.

Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.

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12

Boyatzis plantea que una competencia puede ser "una motivación, un rasgo, una

destreza, la autoimagen, la percepción de su rol social, o un conjunto de conocimientos

que se utilizan para el trabajo".

Las competencias indican “formas de comportarse o pensar, que se generalizan a través

de situaciones y perduran durante un período razonable de tiempo”i

1.1.5 CONTENIDOS IMPLICADOS EN UNA COMPETENCIA. Son los contenidos necesarios para el desarrollo de la competencia.

• SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos.

• SABER HACER: Habilidades, destrezas, técnicas para aplicar y transferir el saber

a la actuación.

• SABER SER: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener unas

convicciones y asumir unas responsabilidades.

• SABER ESTAR: Predisposición al entendimiento y a la comunicación

interpersonal, favoreciendo un comportamiento colaborativo.

1.1.6 ELEMENTOS O CARACTERÍSTICAS QUE COMPONEN UNA COMPETENCIA:

1. Motivos: Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma consistente

que causen acción. Los motivos, “dirigen” acciones o metas que marcan el

comportamiento de una persona en la organización, no solo para él mismo, sino

también para sus relaciones con los demás. Por ejemplo, una persona orientada al

éxito establece de forma consistente metas retadoras, se responsabiliza para

conseguirlas y usa el feedback para hacerlo mejor.

2. Rasgos: Son características permanentes (típicas) de las personas. Por ejemplo,

el autocontrol emocional (algunas personas no “se salen de sus casillas” y actúan

adecuadamente para resolver problemas bajo estrés), ser un buen escucha, ser

una persona fiable, ser una persona adaptable.

3. Autoconcepto (imagen de sí mismo): Es el concepto que una persona tiene de

sí mismo en función de su identidad, actitudes, personalidad y valores. Un ejemplo


13

sería la autoconfianza (la creencia de una persona de que puede desempeñarse

bien en casi cualquier situación de trabajo) o verse a sí mismo como una persona

que desarrolla a otros.

4. Conocimientos: Es la información que una persona posee sobre áreas de

contenido específico. Por ejemplo programación multiobjetivo (técnica de

investigación de operaciones). Ahora bien, los conocimientos predicen lo que

alguien puede hacer, pero no lo que hará en el contexto específico del puesto.

5. Habilidades: Es la capacidad para desempeñar una tarea física o mental; es la

capacidad de una persona para hacer algo bien. Por ejemplo dirigir una reunión.

Las

1.1.7 MODELOS DE COMPETENCIAS. Mundialmente se han hecho numerosas propuestas para garantizar la implementación de

las competencias laborales. Mertens establece una agrupación de estas propuestas en

tres modelos fundamentales:ii

1. Modelo Funcional. Orientado principalmente a identificar y definir competencias

técnicas asociadas, en el caso de una empresa a un cargo o labor. Este Modelo

proviene del ámbito anglosajón, muy extendido en el Reino Unido, con

experiencias notables en los sistemas de competencias de Australia y nueva

Zelanda. En el mismo las competencias son definidas a partir de un análisis de las

funciones claves, con énfasis en los resultados o productos de la tarea, más que

en el cómo se logran. Este Enfoque permite a las empresas medir el nivel de

competencias técnicas de su personal, principalmente ligadas a oficios, y definir

las brechas; asimismo, es el referente para emprender procesos de certificación

de competencias.

2. Modelo Conductual, que se sitúa en el ámbito de las conductas asociadas a un

desempeño destacado. Este modelo surge en Estados Unidos hace 40 años. En

el mismo las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor

desempeño o empresas con mejores prácticas en su industria.


14

El conductualismo no pretende capturar las competencias técnicas asociadas a

una determinada formación las supone, sino que busca explicar qué determina, en

igualdad de condiciones, un desempeño más destacado que el promedio. Los

estudios de competencias conductuales buscan identificar atributos como la

iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrés, la ambigüedad, el riesgo,

la capacidad de persuasión o el liderazgo, todas características personales

asociadas al alto desempeño. Este enfoque tiene su propia metodología y tiende a

aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se piensa que este tipo de

competencias predicen mejor el desempeño superior, aunque también es válida a

nivel de mandos medios y cargos menores en áreas como las ventas y la calidad

de servicio, donde la competencia conductual es muy relevante.

3. Modelo Contructivista o Integrativo, donde las competencias se definen por lo

que la persona es capaz de hacer para lograr un resultado, en un contexto dado y

cumpliendo criterios de calidad y satisfacción. Reconoce lo que la persona trae

desde su formación temprana. Este Modelo de origen francés, da gran valor a la

educación formal y también al contexto, entendiendo que las competencias ligan el

conocimiento y aprendizaje a la experiencia. Las competencias se definen por lo

que alguien debe ser capaz de hacer para lograr un resultado, cumpliendo criterios

de calidad y satisfacción. Como modelo recoge aspectos funcionales, pero con

énfasis en los conductual. Es el más difícil y complejo de implementar.


15

1.2 IMPLEMENTACION DEL MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

1.2.1 ¿Qué es la Gestión por Competencias? La Gestión por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento

mediante la alineación consistente de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en

base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente.

Para esto es necesario primero que nada, definir la visión de la empresa (hacia donde

vamos), los objetivos y la misión (que hacemos), y a partir de los lineamientos generados

por los máximos organismos de dirección de la empresa desarrollar un lenguaje común,

competencias laborales que se estructuran en torno a los perfiles. Estas competencias

resultantes deben ser validadas para dar paso al diseño de los procesos de recursos

humanos por competencias.

Mediante el sistema de competencias se consigue una información necesaria y precisa

con la cual contar en momentos de cambio. Además, la reducción de las tensiones

generacionales y la obtención de una mayor integración del trabajo hacen que las

personas se comprometan más con la organización, reduciendo así la resistencia al

cambio y se logre más fácilmente la aceptación de nuevas medidas.

1.2.2 Objetivos de un Sistema de Competencias.

El objetivo primordial del enfoque de gestión por competencias es implantar un nuevo

estilo de dirección en la organización para administrar los recursos humanos

integralmente, de manera más efectiva.

Por medio a la gestión por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos:

1. La mejora y simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos.


16

2. La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los

recursos humanos.

3. La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas

de la organización.

4. La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.

5. La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en

un entorno cambiante.

6. La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios homogéneos.

1.2.3 Implantación del Sistema.

Una vez abordados los conceptos fundamentales del sistema de gestión por

competencias, se describirá, en términos generales el proceso de implantación a

desarrollar y algunas ideas a considerar en la implementación.

Se debe recoger información sobre las políticas y prácticas de recursos humanos con el

propósito de evitar rupturas del modelo existente con respecto al nuevo, logrando así la

evolución de los actuales hacia el nuevo modelo. Para ello se deben analizar los

procesos y procedimientos de recursos humanos relativos a:

1. Selección

2. Formación

3. Plan de Carrera/sucesión

4. Promoción

5. Retribución

6. Desempeño

7. Potencial

Aunque inicialmente el sistema de gestión por competencias esta orientado a cubrir una

necesidad primordial de la organización, el mismo proporciona independientemente de su

aplicación, las siguientes informaciones:

• Perfiles ideales de los puestos.

• Grado de adecuación persona/puesto (análisis de brecha).

• Necesidades de formación individual y grupal.

• Apreciación general del desempeño de la persona en su puesto.

• Potencial de la persona a corto plazo.


17

Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable, comprensible, útil, fiable y de fácil manejo

para poder alcanzar el desarrollo profesional de las personas.

1.2.4 Diccionario de competencias Organizacional. Un diccionario de competencias es un listado que sintetiza el abanico de competencias

que puedan aparecer en una organización, que incluye una clasificación por temas, la

definición de cada una y niveles de definición o escala conductual. Este documento

esquemático constituye el primer paso para la implementación del modelo en cualquier

entidad.

1.2.5 Las competencias empleadas en el diccionario deben ser: Adecuadas al tipo de organización.

Adaptadas a la situación actual y deseada.

Exhaustivas

De terminología clara

De fácil identificación y evaluación.

En la actualidad las organizaciones cuentan con una amplia gama de formatos estándares

de Diccionarios de Competencias que conforman un punto de partida que les permite a

sus gerentes implementarlos en la gestión por competencias con el simple hecho de

modificar en el contenido de los mismos todo aquello que entiendan no los representa.

1.2.6 Especificación de los niveles estandarizados de la escala conductual de cada competencia. Usualmente las competencias están divididas en cuatro o cinco grados o niveles, no

obstante muchas organizaciones se acogen a la utilización o definición de 5 niveles o

grados de aparición de cada competencia por permitirnos este abanico de posibilidades

ser mas objetivos a la hora de evaluar los niveles requeridos o de aparición en los perfiles.

1.2.7 Formatos utilizados en los Diccionarios de Competencias Organizacionales.

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19

1.2.8.2 Análisis de los puestos de trabajo y elaboración de perfiles de competencias

Una vez lograda la afiliación y compromiso de la alta gerencia y el personal clave,

se inicia la segunda etapa, la cual esta compuesta por dos acciones principales:

• Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son

compatibles con la Misión de la empresa.

• Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las

actividades correspondientes a cada uno.

En este punto la empresa determina cuales son los criterios de desempeño que hay que

utilizar para evaluar a un nuevo trabajador, sabiendo así si hemos contratado a la

persona adecuada o no.

La organización debe saber lo que pide exactamente a sus empleados, pero sobre todo

es de vital importancia determinar cuales son las competencias que deben manifestar el

perfil exitoso de cada posición dentro de la organización y cual es el nivel o medida de

estas competencias que determina el éxito en la ejecución de una actividad

Existen diferentes métodos utilizados que permiten a las organizaciones identificar las

competencias organizacionales y sus niveles, entre los de mayor frecuencia se

encuentran:

a) Panel de expertos. Es un brainstorming de buenos conocedores del puesto mediante

el cual se buscan las características personales de excelencia. Consiste en una reunión

estilo tormenta de ideas en que las personas con visión global acerca de cómo encaja

un puesto de la organización y que lo conocen en profundidad llegan a un consenso

acercas de las características personales que los ocupantes de ese puesto deben tener

para desempeñar de forma optima sus funciones y gestionar sus recursos para cumplir

los objetivos según los factores claves de éxito identificados.

b) Incidentes Críticos. Este método busca los motivos, habilidades y conocimientos que

una persona realmente tiene y usa. Esta técnica puede ser aplicada a través de un

cuestionario o una entrevista de incidentes críticos y/o Eventos conductuales. Los

Eventos conductuales consisten en datos específicos sobre la forma en que la persona


20

se ha comportado en el pasado y así establecer el tipo de conducta que diferencia a las

personas eficientes de las menos eficientes.

Para este proceso se tomaran en cuenta las siguientes preguntas:

• ¿Cual era la situación?

• ¿Quién o quienes estaban involucrados?

• ¿Qué quería hacer usted?

• ¿Qué fue lo que concretamente hizo?

• ¿Cuál fue el resultado?.

Los entrevistadores requieren un entrenamiento específico para conducir la entrevista

hacia identificar cómo trabaja la persona en la práctica. De ahí que se invite a analizar

los incidentes críticos de la trayectoria laboral de la persona en el cargo, pues está

demostrado que en dichos incidentes, sean estos exitosos o no exitosos, se constatan

los máximos niveles de competencia e incompetencia.

1.2.8.3 Definición del perfil de competencias requeridas. La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear

los perfiles en base a ello.

¿Qué es un perfil de competencias? Es un Subconjunto de competencias que hacen referencia a un perfil ocupacional, a una

ocupación genérica, presente en el mundo productivo a través de los “cargos” que cada

empresa tipifica.

En su contenido describe detalladamente los elementos que componen una competencia

laboral y muestra, mediante gráficos y/o tablas, cómo ésta debe estructurarse para ser

considerada como “competencia laboral”. Para ello tiene en cuenta los siguientes

componentes:

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23

• Para alcanzar los objetivos que se ha propuesto: crecimiento, reorganización de la

estructura, ampliación de algún departamento concreto, etc.

• Para cubrir posiciones que se han quedado vacantes, debido a la rotación de

personal.

• Porque ha surgido un puesto de nueva creación debido a nuevas necesidades de

la organización que no estaban previstas.

El primer paso a la hora de comenzar un proceso de selección es la planificación, aunque

debemos tener la suficiente flexibilidad como para afrontar procesos de selección imprevistos.

Una buena gestión integral de los recursos humanos minimizará los procesos imprevistos,

mientras que una mala gestión puede producir una alta rotación de personal, lo que a su vez

exige un gran esfuerzo de selección.iii

1.3.1 Fases de un Proceso de Selección. Para seleccionar a las personas con las máximas garantías posibles debemos atender a todas

las fases del proceso:

• Análisis y definición del perfil.

• Convocatoria (interna o externa).Redacción de la convocatoria, elección de los medios

de difusión.

• Preselección de currículos.

• Evaluación de candidatos: Entrevistas iniciales y aplicación de pruebas, en el caso de

que se requiera.

• Solicitud de referencias y redacción de informes de los candidatos finalistas.

• Presentación de candidatos al departamento solicitante.

• Contratación y acogida.

• Comunicación a los candidatos no seleccionados.

• Actualización de la base de datos.

1.3.2 Herramientas Utilizadas para la Selección por Competencias.

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25

1.4 DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION Y DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO POR

COMPETENCIAS.

1.4.1 ¿Que es la Capacitación por Competencias? Es el proceso de desarrollo de competencias, donde se planifican cursos curriculares o

procesos pedagógicos para el personal, con el fin de cubrir la brecha entre sus

competencias actuales y las que deben tener para el puesto. Esta garantiza con mayor

nivel de certeza la pertinencia y la calidad de la formación porque se origina

independiente y personalizada.

1.4.2 Características de la Capacitación por Competencias: • Específica a la competencia a desarrollar

1.4.3 La cap

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27

1.5 EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS 1.5.1 ¿QUÉ ES EVALUACIÓN? Es un conjunto de procesos que permite establecer un conocimiento compartido acerca

de lo que se debe conseguir y cómo se va a conseguir.

1.5.2 ¿POR QUÉ EVALUAR? • Porque es un derecho del supervisado saber cómo se ha desempeñado en un

plazo determinado, conociendo tanto sus aciertos y contribuciones como sus

limitaciones y necesidades de mejora, con vistas al desarrollo de su carrera

laboral.

•

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29

desempeño pasado y la medida de los resultados y de las competencias no es fácil ni

están bajo control constante.

MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS EN ANTILLANA DOMINICANA, C. POR A.

PARTE II


30

ANTILLANA DOMINICANA, C. X A.

PLANEACION ESTRATEGICA DE ANTILLANA DOMINICANA, C. POR A.

CAPITULO 2

2.1 G Esta e

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32

El primer Gerente General que tuvo Antillana Dominicana C por A. fue el Lic. Luis

Manuel Sanchez , quien fuese el gestor de las negociaciones de separación de la

empresa que en ese entonces hacia la función de representante naviero de

Antillean, y es este señor quien encabeza , organza y coordina todos los tramites

legales para la fundación de este empresa

La esencia de esta empresa es la de representar a una empresa naviera de capital

cubano, radicada en Miama Florida, propiedad de la familia Babun, y cuyas

actividades serán de la de realizar todas las operaciones de carga y descarga de

los buques de cargas, ventas de los servicios de transporte terrestre y marítimo,

sobre todo el territorio nacional, por medio de preparación de cotizaciones con

precios altamente competitivos en nuestro mercado.

Los servicios ofertados por esta empresa incluyen:

• Transporte marítimo – Servicios

• Logísticos – Transporte Terrestre

• (Servicio Intermodal) – Almacenaje

• Consolidación Carga -Agenciamiento

• Seguros Transporte – Documentación

• Renta Buques charters – Asesoría

• General de Transporte

2.2 ORIGEN Y EVOLUCION: Antillana Dominicana, C. por A., fundada en el 1998 y operante desde el Año

2000. Es una empresa naviera, representante de Antillean Marine Shipping Corp,

en República Dominicana. Antillean Marine es una empresa de servicio de

transporte marítimo entre los Estados Unidos y el Caribe con más de 40 años de

experiencia y labor.

2.3 VISION, MISION Y VALORES:

2.4 ES

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RECURSOS HUMANOS

SERVICIOS GENERALES

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34

2.5 FUERZA LABORAL.

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Administración 2

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Contabilidad 3

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Caja 1

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35

Documentación

Informática 1

Recepción 2

Ventas 5

Operaciones 30

Control de equipos 5

Taller 15

Mantenimiento físico 3

Aduana 2

Transportación 15

Total 92

IMPLEMENTACION DEL MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS EN ANTILLANA DOMINICANA, C. POR A.

CAPITULO 3

3.1 P

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37

3.2 ESPECIFICACION DE LOS NIVELES ESTANDARIZADOS DE LA ESCALA CONDUCTUAL DE CADA COMPETENCIA. Las competencias de cada perfil de puesto están divididas en cuatro grados o

niveles de aparición de cada competencia para permitir la objetividad de las

evaluaciones de desempeño.

TABLA 3.1: RELACION DE LAS COMPETENCIA-PERFILES DE PUESTOS

Gerentes Encargados

Departamentales Personal de

oficina Operadores- Taller

1. Liderazgo 1. Profundidad en el

conocimiento de los

productos.

1. Alta adaptabilidad. 1. Productividad

1. Liderazgo para el

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2. Orientación al cliente 2. Dinamismo -

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2. Flexibilidad

2. Pensamiento

Estratégico

3. Comunicación 3. Capacidad para

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3. Tolerancia a la

presión

3. Dinamismo -Energía 4. Aprendizaje continuo 4. Habilidad analítica. 4. Temple

4. Relaciones Públicas 5. Credibilidad técnica. 5. Productividad 5. Creatividad técnica

5. Orientación al cliente 6. Trabajo en equipo 6. Tolerancia a la

presión

6. Alta adaptabilidad

6. Integridad 7. Adaptabilidad al cambio 7. Responsabilidad 7. Responsabilidad

7. Orientación a los

resultados

8. Dirección de equipos de

trabajos.

8. Trabajo en equipo 8. Adaptabilidad al

cambio.

8. Iniciativa 9. Pensamiento analítico 9. Búsqueda de

información.

9. Conciencia

Organizacional

9. Trabajo en equipo 10. Flexibilidad 10. Preocupación por

el orden y la claridad.

10. Preocupación por

el orden y la claridad.


38

LA DIVISION DE LOS NIVELES SE REALIZA DE LA SIGUIENTE MANERA

A: Alto

B: Bueno, por encima del estándar.

C: Mínimo necesario para el puesto (dentro del perfil requerido). No indica una subvaloración de la competencia

D: Insatisfactorio En nuestra propuesta, el grado D tiene dos versiones que, identificada en cada caso, pueden significar “insatisfactorio” o “grado mínimo” de la competencia. En este rango, el GRADO D no indica ausencia de competencia, sino su desarrollo en el nivel mínimo.

3.3 FORMATO UTILIZADO EN EL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONAL A continuación presentamos el diccionario de competencia propuesto para la

empresa Antillean Marine Shippng Corp., donde definimos cada una de las

TABLA 3.2: MODELO DE ESCALA CONDUCTUAL


39

competencia propuesta en la tabla 7.1 y sus niveles de definición o escala

conductual.

TABLA 3.3 COMPETENCIA PARA PERFILES GERENCIALES ANTILLANA DOMINICANA, C. X A.

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

1. Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.

NivelesA Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores de acción y

anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza su seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energía y la transmite a otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo.

B El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los demás y es escuchado.

C Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado.

D El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.

2. Liderazgo para

el cambio Es la habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma, que hace que esa visión aparezca no solo posible sino deseable para los accionistas, creando en ellos una motivación y un compromiso genuinos; actúa como sponsor de la innovación y los nuevos emprendimientos, consigue que la firma afecte recursos para la instrumentación de cambios frecuentes.

NivelesA Comunica su visión de la estrategia de la firma y los negocios haciendo que aquélla parezca

posible y deseable para los accionistas, despertando compromiso genuino con su gestión y sus planes. Apoya y propone nuevas tendencias y nuevos emprendimientos.

B Su visión genera aceptación por parte de los accionistas, consigue que estos se comprometan y apoyen los cambios y las nuevas propuestas.

C La visión que propone no siempre es percibida por los otros de un modo que genera adhesión y apoyo.

D Rara vez sus propuestas reciben apoyo por parte de los accionistas. 3. Pensamiento

estratégico Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio, comprar negocios en marcha, realizar alianzas estratégicas con clientes, proveedores o competidores. Incluye la capacidad para saber cuando hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro.

NivelesA Comprende rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las


40

amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización cuando deben identificar la mejor respuesta estratégica. Detecta nuevas oportunidades de negocio, de compra de empresas en marcha, de realizar alianzas estratégicas con clientes, proveedores o competidores.

B Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. Detecta nuevas oportunidades de hacer negocios y de crear alianzas estratégicas.

C Puede adecuarse a los cambios del entorno detectando nuevas oportunidades de negocios. D Escasa percepción de los cambios del entorno que modifican las reglas del juego del

mercado. 4. Entrepreneurial Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur, que es aquel que lleva recursos

económicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio, responde a él y lo aprovecha como una oportunidad. Lo hace para sí mismo o para la empresa para la que trabaja. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana, posee iniciativa y talento para los negocios, y se transforma en el espíritu de los mismos. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios.

NivelesA Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun

donde otros no las ven. Frente a una situación nueva, inmediatamente visualiza como operarla y transformarla en oportunidades para si y para su empresa. Identifica tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compañía. Elabora y propone estrategias y cursos de acción exitosos.

B Tiene una clara y positiva visión de los negocios. Conoce a fondo todas las situaciones. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar su empresa y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos; habitualmente lo logra.

C Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organización.

D Su percepción de los negocios es realista pero no realiza aportes de cambio. Escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado.

5. Relaciones

públicas Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperación es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos líderes del mercado, clientes, accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes en todos los niveles (estatales, provinciales, y locales), legisladores, grupos de interés, proveedores y la comunidad toda.

NivelesA Establece rápida y efectivamente relaciones con redes complejas logrando la cooperación de

personas necesarias para manejar su influencia sobre líderes del mercado, clientes, accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes en todos los niveles, legisladores, grupos de interés, proveedores, la comunidad toda.

B Establece adecuadas relaciones con redes complejas logrando apoyo y cooperación de las personas necesarias.

C En ocasiones logra establecer relaciones convenientes para la organización, obteniendo la cooperación de personas necesarias.

D Le resulta difícil conseguir apoyo y cooperación de redes complejas. Se maneja adecuadamente cuando se mueve dentro de los vínculos conocidos.

6. Orientación al

cliente Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final al que van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa – cliente, como los proveedores y el personal de la organización.

NivelesA Establece una relación con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para resolver

sus necesidades, debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en función de los futuros. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente, pensando incluso en los clientes de los clientes. Es un referente dentro de la organización en materia de ayudar y satisfacer las necesidades de los clientes.


41

B Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, la búsqueda de información sobre las necesidades latentes, pero no explícitas, del cliente. Indaga proactivamente más allá de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades.

C Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente, brindando más de lo que éste espera. El cliente siempre puede encontrarlo. Dedica tiempo a estar con el cliente ya sea en su propia oficina o en la del cliente.

D Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, el contacto permanente con el cliente para mantener una comunicación abierta con él sobre las expectativas mutuas y para conocer el nivel de satisfacción.

7. Trabajo en

equipo Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Par que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en su definición más amplia, es un grupo de personas que trabajan en procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la persona es un número uno de área o empresa, la competencia “trabajo en equipo” no significa que sus subordinados sean pares sino que operarán como equipo en su área/grupo.

NivelesA Fortalece el espíritu de equipo en toda la organización. Expresa satisfacción personal con los

éxitos de sus pares o de otras líneas de negocios. Se preocupa por apoyar el desempeño de otras áreas de la compañía, aunque la organización no le de suficiente apoyo. En beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo, es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando es necesario. Se considera que es un referente en el manejo de equipos de trabajo.

B Anima y motiva a los demás. Desarrolla el espíritu de equipo. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, buen clima y espíritu de cooperación. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equipo.

C Solicita la opinión al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y experiencia de los demás; mantiene una actitud abierta para aprender de los otros, incluso sus pares y subordinados. Promueve la colaboración de los distintos equipos, dentro de ellos y entre ellos. Valora las contribuciones de los demás aunque tengan diferentes puntos de vista.

D Coopera. Participa de buen grado en el grupo, apoya sus decisiones. Realiza la parte de trabajo que le corresponde. Como miembro de un equipo, mantiene informados a los demás y los tiene al corriente de los temas que lo afectan. Comparte información.

8. Orientación a

los resultados Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando se deben tomar decisiones importantes necesarias para superara los competidores, responder a las necesidades del cliente o mejorar la organización. Es la capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados.

NivelesA Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y la orientación

a la eficiencia. Promueve el desarrollo y/o modificación de los procesos para que contribuyan a mejorar la eficiencia de la organización. Se considera que es un referente en esta competencia.

B Actúa para lograr y superar estándares de desempeño y plazos establecidos, fijándose para sí y/o otros los parámetros a alcanzar. Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes. Utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados obtenidos.

C No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Promueve el mejoramiento de la calidad, la satisfacción del cliente y las ventas.

D Intenta que todos realicen el trabajo bien y correctamente. Expresa frustración ante la


42

ineficiencia o la pérdida de tiempo pero no encara las mejoras necesarias. Marca los tiempos de realización de los trabajos.

9. Integridad Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. Incluye

comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Las acciones son congruentes con lo que se dice. Queda fuera de este concepto cualquier manifestación de “doble discurso”, como “haz lo que digo pero no lo que hago”, actitud frecuente en muchos managers.

NivelesA Trabaja según sus valores, aunque ello implique un importante coste o riesgo. Se asegura de

señalar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato. Despide o no contrata a una persona de dudosa reputación, aunque tenga alta productividad. Da permiso a una persona que lo está pasando mal a causa del gran estrés para que se recupere. Propone o decide, según su nivel de incumbencia, abandonar un producto, servicio o línea que aun siendo productivo él considera poco ético. Se considera que es un referente en materia de integridad.

B Admite públicamente que ha cometido un error y actúa en consecuencia. Dice las cosas como son aunque pueda molestar a un viejo amigo. No está dispuesto a cumplir órdenes que impliquen acciones que él considera que no son éticas. Acepta este tipo de planteo de sus subordinados e investiga las causas.

C Desafía a otros a actuar con valores y creencias. Está orgulloso de ser honrado. Es honesto en las relaciones con los clientes. Da a todos un trato equitativo.

D Es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Reconoce errores cometidos o sentimientos negativos propios y puede comentárselos a otros. Expresa lo que piensa, aunque no sea necesario o sea más sencillo callarse.

10. Iniciativa Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que hacer en el

futuro. Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas, no sólo de palabras. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los problemas.

NivelesA Se anticipa a las situaciones con una visión a largo plazo; actúa para crear oportunidades o

evitar problemas que no son evidentes para los demás. Elabora planes de contingencia. Es promotor de ideas innovadoras. Se considera que es un referente en esta competencia y es imitado por otros.

B Se adelanta y prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo. Crea oportunidades o minimiza los problemas potenciales. Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo plazo. Es ágil en la respuesta a los cambios. Aplica distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo.

C Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Actúa rápida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sería esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Tiene distintos enfoques para enfrentar un problema.

D Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Actúa rápida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sería esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Tiene distintos enfoques para enfrentar un problema.

TABLA 3.4 COMPETENCIA PARA ENCARGADOS DEPARTAMENTALES





43

1. Profundidad en el conocimiento de los productos.

Es la capacidad de conocer a fondo el/los producto/s y evaluar la factibilidad y viabilidad de su adaptación a los requerimientos, gustos y necesidades del cliente.

NivelesA Conoce tanto los productos de la compañía que es consultado sistemáticamente acerca

de ellos y es capaz de aportar ideas para el desarrollo o las mejoras de las nuevas versiones de un producto y ser tenido en cuenta.

B Es el referente del producto para la comunidad profesional local. Realiza mediciones de prestaciones de los productos. Conoce profundamente a la competencia y las ventajas/desventajas competitivas de sus productos.

C Investiga y se mantiene informado sobre los productos actuales, obteniendo ventajas con los beneficios que cada uno de ellos ofrece. Conoce los productos de la competencia.

D Conoce los productos utilizados habitualmente. 2. Orientación al cliente interno y externo.

Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos pueden requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. Se la diferencia con “atención al cliente”, que tiene más que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción. Conceder la más alta calidad a la satisfacción del cliente. Escuchar al cliente. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzándose por una mejora continua.

Niveles

A Crea necesidades en el cliente para fidelizarlo. Gana clientes y logra que el cliente lo reconozca y aprecie su valor agregado y lo recomiende a otros. Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy cortés. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades del cliente.

B Identifica las necesidades del cliente; en ocasiones se anticipa a ellas aportando soluciones a la medida de sus requerimientos. Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez, diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas.

C Actúa a partir de los pedidos de los clientes ofreciendo respuestas estándar a sus necesidades. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía.

D Provoca quejas y pierde clientes. Tiene escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las necesidades del cliente.

3. Comunicación Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva,

exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cuándo y a quién preguntar para llevar adelante un propósito. Es la capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones. Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisión y claridad.


44

NivelesA Es reconocido por su habilidad para identificar los momentos y la forma adecuados para

exponer diferentes situaciones en las políticas de la organización y llamado por otros para colaborar en estas situaciones. Utiliza herramientas y metodologías para diseñar y preparar la mejor estrategia de cada comunicación.

B Es reconocido en su área de incumbencia por ser un interlocutor confiable y por su habilidad para comprender diferentes situaciones y manejar reuniones.

C Se comunica sin ruidos evidentes con otras personas tanto en forma oral como escrita.

D En ocasiones sus respuestas orales o escritas no son bien interpretadas.

4. Aprendizaje

continuo Es la habilidad para buscar y compartir información útil para la resolución de situaciones de negocios utilizando todo el potencial de la empresa (o corporación según corresponda). Incluye la capacidad de capitalizar la experiencia de otros y la propia propagando el Know How adquirido en foros locales o internacionales

NivelesA Es reconocido como un experto en su especialidad en el medio donde actúa y como

experto en la comunidad internacional. Comparte sus conocimientos y experiencia actuando como agente de cambio y propagador de nuevas ideas y tecnologías.

B Participa en la comunidad local actuando como referente. Ofrece su experiencia y conocimientos para resolver problemas de otras áreas. Escribe papers, artículos, informes o realiza trabajos de investigación que comparte con colegas en el ámbito local.

C Realiza un gran esfuerzo por adquirir nuevas habilidades y conocimientos. Busca y analiza proactivamente información pertinente para planificar un curso de acción.

D Mantiene su formación técnica aunque tiene una actitud reactiva: busca información sólo cuando la necesita, lee manuales/libros para aumentar sus conocimientos básicos.

5. Credibilidad

técnica Es la capacidad necesaria para generar credibilidad en los demás (fundamentalmente en la comunidad de negocios) sobre la base de los conocimientos técnicos de su especialidad.

NivelesA Es considerado el referente técnico clave en los diferentes medios donde actúa y lo

consultan para la toma de decisiones de la empresa.

B Logra demostrar una visión estratégica sobre las tendencias técnicas participando en foros de discusión. Goza de mucha credibilidad; esto lo convierte en uno de los referentes técnicos de las empresas cliente.

C Resuelve problemas de clientes relacionados con los aspectos técnicos de los productos, sobre la base del conocimiento de sus aspectos positivos y negativos. Establece contactos formales e informales con usuarios finales de los productos de la compañía.

D Comprende adecuadamente los requisitos del cliente demostrando conocimiento de los productos.


45

6. Trabajo en equipo

Es la capacidad de participar activamente en la prosecución de una meta común subordinando los intereses personales a los objetivos del equipo.

NivelesA La empresa es un solo equipo. Coopera incluso en forma anónima para el logro de los

objetivos organizacionales, considerando como más relevante el objetivo de todo que las circunstancias del propio equipo de trabajo.

B Promueve el trabajo en equipo con otras áreas de la organización. Crea un buen clima de trabajo, comprende la dinámica del funcionamiento grupal e interviene destrabando situaciones de conflicto interpersonal centrándose en el logro de los fines compartidos. Trata las necesidades de otras áreas con la misma celeridad y dedicación con que trata las de su área.

C Se compromete en la búsqueda de logros compartidos. Privilegia el interés del grupo por encima del interés personal.

D Prioriza los objetivos personales por encima de los del equipo y tiene dificultades para involucrarse en la tarea grupal. Participa sólo cuando le interesa o preocupa el tema en cuestión.

7. Adaptabilidad

al cambio Es la capacidad para adaptarse y avenirse a los cambios, modificando si fuese necesario su propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nueva información, o cambios del medio, ya sean del extorno exterior, de la propia organización, de la del cliente o de los requerimientos del trabajo en sí.

NivelesA Realiza adaptaciones organizacionales y estratégicas a corto, mediano y largo plazo en

respuesta a los cambios del entorno o las necesidades de la situación. Evalúa sistemáticamente su entorno atento a cambios que pudieran producirse.

B Adapta tácticas y objetivos para afrontar una situación o solucionar problemas. Sistemáticamente revisa y evalúa las consecuencias positivas y/o negativas de las acciones pasadas para agregar valor.

C Evalúa y observa la situación objetivamente y puede reconocer la validez del punto de vista de otros, utilizando dicha información de manera selectiva para modificar su accionar. Revisa situaciones pasadas para modificar su accionar ante situaciones nuevas.

D Sigue siempre los procedimientos. En ocasiones puede reconocer la validez de otros puntos de vista y modificar su accionar.

8. Pensamiento

analítico Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar sistemáticamente sus partes; realizando comparaciones, estableciendo prioridades, identificando secuencias temporales y relaciones causales entre los componentes.

NivelesA Realiza análisis extremadamente complejos, organizando, secuenciando, y analizando

sistemas interdependientes de alta complejidad.

B Realiza análisis complejos desagregando problemas en sus partes componentes. Es capaz de comunicar claramente sus conclusiones y hacerlas comprensibles a otros.

C Analiza las relaciones entre las muchas partes de un problema. Reconoce varias cusas o consecuencias de las acciones. Anticipa obstáculos y prevé los próximos pasos.

D Analiza relaciones entre las pequeñas partes de un problema. Establece prioridades


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para las tareas según su importancia.

9. Dirección de equipos de trabajos

Es la capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad. Se relaciona con el trabajo en equipo y con el empowerment.

NivelesA Exige alto rendimiento estableciendo estándares que consensúa con sus colaboradores.

Logra que el equipo se fije objetivos desafiantes, pero posibles y que éstos guarden relación con los planes de la empresa y con las competencias de sus integrantes.

B Asigna objetivos claros a mediano plazo, mostrándose disponible para brindar apoyo o ayuda cuando el equipo lo considere necesario. Retiene a la gente con talento y logra una eficaz comunicación tanto vertical como horizontal en el equipo.

C Organiza equipos de trabajo definiendo pautas generales de actividad y delegando algunas a los integrantes del mismo. Ocasionalmente media en situaciones de conflicto.

D Organiza el trabajo de otros asignando tareas a partir de la correcta identificación de lo que cada uno es capaz de hacer.

10. Flexibilidad Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas

o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia organización o las responsabilidades de su cargo.

NivelesA Modifica sus objetivos o acciones para responder con rapidez a los cambios

organizacionales o de prioridad. Realiza cambios en la estrategia de negocios o proyectos ante los nuevos retos o necesidades del entorno.

B Decide qué hacer en función de la situación. Modifica su comportamiento para adaptarse a la situación o a las personas, no de forma acomodaticia sino para beneficiar la calidad de la decisión o favorecer la calidad del proceso.

C Aplica normas que dependen de cada situación o procedimientos para alcanzar los objetivos globales de la organización.

D Reconoce que los puntos de vista de los demás son tan válidos como los suyos. Es capaz de cambiar su opinión ante nuevos argumentos o evidencias.

TABLA 3.5 COMPETENCIA PARA PERSONAL DE OFICINA


47




1. Alta adaptabilidad - Flexibilidad

Hace referencia a la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse s distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma rápida y adecuada. La flexibilidad esta más asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad. También está vinculada estrechamente a la capacidad para la revisión crítica.

NivelesA Alta adaptabilidad a contextos cambiantes, medios y personas en forma rápida y

adecuada tanto propia como en el rol de líder de un grupo. Revisa rápida y críticamente su accionar y el de su grupo poniendo en marcha cambios cuando las circunstancias lo aconsejen.

B Se adapta a situaciones cambiantes, medios y personas en forma adecuada y consigue cambiar el rumbo del equipo a su cargo. Revisa críticamente su accionar y puede instrumentar cambios.

C Puede poner en marcha cambios en situaciones cambiantes cuando los mismos le son sugeridos por un superior.

D Tiene escasa capacidad para instrumentar cambios y revisar críticamente su accionar. 2. Capacidad para aprender

Esta asociada a la asimilación de nueva información y su eficaz aplicación. Se relaciona con la incorporación de nuevos esquemas o modelos cognitivos al repertorio de conductas habituales y nuevas formas de interpretar la realidad o de ver las cosas

NivelesA Tiene gran capacidad de aprender y de incorporar nuevos esquemas o modelos

cognitivos y nuevas formas de interpretar al realidad. Se transforma en un referente en sus ámbitos de actuación por su disposición para el aprendizaje, que siempre está sobre el promedio.

B Tiene muy buena capacidad para aprender, puede incorporar nuevos esquemas y modelos. Aprende no sólo en las actividades estructuradas de aprendizaje, como es el estudio, también lo hace con la práctica y la observación de personas que tienen más experiencia y conocimientos.

C Aprende nuevos esquemas y modelos asimilando los conceptos impartidos.

D Tiene escasa capacidad para aprender; se limita a los contenidos impartidos.

3. Dinamismo- Energía

Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.

NivelesA Tiene mucho dinamismo y energía para trabajar duro en situaciones cambiantes o

alternativas, con interlocutores diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo y en


48

jornadas de trabajo prolongadas; aun así su nivel de actividad no se ve afectado.

B Demuestra dinamismo y energía trabajando duro sin que su nivel de rendimiento se vea afectado.

C Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente.

D Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas: su rendimiento decrece en esas situaciones.

1. Habilidad analítica

Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un análisis lógico. La capacidad de identificar los problemas, reconocer la información significativa, buscar y coordinar los datos relevantes. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadísticos y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.

NivelesA Realiza análisis lógicos, identifica problemas, reconoce información significativa, busca y

coordina datos relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadísticos, y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.

B Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos y establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.

C Puede analizar e identificar problemas coordinando datos relevantes organizar y presentar datos numéricos.

D Tiene escasa capacidad para el análisis y para identificar problemas y coordinar los datos relevantes.

5. Productividad Habilidad de fijar para sí mismo objetivos de desempeño por encima de lo normal,

alcanzándolos exitosamente. No espera que los superiores le fijen una meta, cuando el momento llega ya la tiene establecida, incluso superando lo que se espera de ella.

NivelesA Se desafía a sí mismo estableciéndose objetivos cada vez más altos, y los alcanza. Se

transforma en un referente a imitar por sus pares o por las generaciones venideras.

B Establece objetivos que superan al promedio y los cumple casi siempre. Supera a lo que se espera para su nivel.

C Cumple con los objetivos de productividad establecidos de acuerdo con lo esperado.

D No siempre cumple con los objetivos establecidos por sus superiores.

6. Responsabilidad Esta competencia está asociada al compromiso con que las personas realizan las tareas

encomendadas. Su preocupación por el cumplimiento de lo asignado está por encima de sus propios intereses, la tarea asignada está primero.

NivelesA Desempeña las tareas con dedicación, cuidando cumplir tanto con los plazos como con la

calidad requerida y aspirando a alcanzar el mejor resultado posible. Su responsabilidad está por encima de lo esperado en su nivel o posición.


49

B Cumple con los plazos preestablecidos en la calidad requerida, preocupándose de

lograrlo sin necesidad de recordatorios o consignas especiales.

C Cumple los plazos tomando todos los márgenes de tolerancia previstos y la calidad mínima necesaria para cumplir el objetivo

D Cumple los plazos o alcanza la calidad pero difícilmente ambas cosas a la vez.

7. Tolerancia a la

presión Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo, oposición y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia.

NivelesA Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presión de tiempo, inconvenientes

imprevistos, desacuerdos, oposición y diversidad. Su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia.

B Habitualmente alcanza los objetivos aunque este presionado por el tiempo, y su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia.

C Alcanza los objetivos aunque este presionado, su desempeño es inferior en situaciones de mucha exigencia.

D Su desempeño se deteriora en situaciones de mucha presión, tanto sea por los tiempos o por imprevistos de cualquier índole: desacuerdos, oposición, diversidad.

8. Trabajo en

equipo Es la habilidad para participar activamente de una meta común, incluso cuando la colaboración conduce a una meta que no está directamente relacionada con el interés personal. Supone facilidad para la relación interpersonal y capacidad para comprender la repercusión de las propias acciones en el éxito de las acciones del equipo.

NivelesA Promociona y alienta la comunicación y actúa como modelo del rol en su área. Logra

comprensión y compromiso grupal y demuestra superioridad para distinguir, interpretar y expresar hechos, problemas y opiniones.

B Sabe integrar los diversos estilos y habilidades que hay en un equipo para optimizar el desempeño y el entusiasmo. Ayuda al equipo a centrarse en los objetivos. Apoya y alienta las actividades en equipo de los miembros

C Sabe integrar los diversos estilos y habilidades que hay en un equipo para optimizar el desempeño y el entusiasmo. Ayuda al equipo a centrarse en los objetivos. Apoya y alienta las actividades en equipo de los miembros.

D Explícita o calladamente, antepone sus objetivos personales a los del equipo.

9. Búsqueda de

información Es la inquietud y la curiosidad constante por saber más sobre las cosas, los hechos o las personas. Implica buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de lo requerido en el puesto. Puede implicar el análisis profundo o el pedido de una información concreta, la resolución de discrepancias haciendo una serie de preguntas o la búsqueda de información variada sin un objetivo concreto, una información que quizás sea útil en el futuro.

NivelesA Permanentemente (a diario) hace algo que le permite recoger información (por ejemplo,

lee sistemáticamente ciertas publicaciones). Habitualmente, se ocupa de que otras


50

personas recojan información y se la proporcionen.

B Realiza un trabajo sistemático en un determinado lapso para obtener la máxima y mejor información posible de todas las fuentes disponibles. Obtiene información en periódicos, revistas, bases de datos, estudios de mercado, financieros o de la competencia.

C Aborda personalmente el esclarecimiento de una situación o problema cuando lo normal es no hacerlo. Se encuentra con las personas más cercanas al problema y les hace preguntas. Recurre a personas que no están personalmente involucradas en la situación o problema.

D Hace preguntas directas tanto a las personas que están presentes o que se supone conocen la situación como a las directamente implicadas aunque no estén presentes. Utiliza la información disponible o consulta las fuentes de información adicionales.

10. Preocupación

por el orden y la claridad

Es la preocupación continua por controlar el trabajo y la información. Implica también una insistencia en la claridad de las responsabilidades y funciones asignadas.

NivelesA Realiza el seguimiento de tareas y proyectos asignados. Se preocupa por mejorar el

orden de todo lo que esta bajo su responsabilidad. Presenta a sus superiores propuestas para mejorar el orden y la claridad de las tareas.

B Realiza el seguimiento del trabajo de los demás vigilando su calidad para asegurarse de que se siguen los procedimientos establecidos. Lleva un registro detallado de las actividades propias y la de los demás. Se preocupa por dejar claras las normas y procedimientos empleados

C Comprueba la calidad y exactitud de las tareas a su cargo y si está su alcance, por la de otros de su sector. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos.

D Muestra preocupación por el orden y la claridad. Busca claridad de funciones, tareas, datos expectativas y prefiere tenerlos por escrito. Se niega firmemente a hacer cosas que van en contra de las normas y procedimientos.

TABLA 3.6 COMPETENCIA PARA OPERADORES-TALLER


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1. Productividad Habilidad de fijar para sí mismo objetivos de desempeño por encima de lo normal, alcanzándolos exitosamente. No espera que los superiores le fijen una meta, cuando el momento llega ya la tiene establecida, incluso superando lo que se espera de ella.

NivelesA Se desafía a sí mismo estableciéndose objetivos cada vez más altos, y los alcanza. Se

transforma en un referente a imitar por sus pares o por las generaciones venideras.

B Establece objetivos que superan al promedio y los cumple casi siempre. Supera a lo que se espera para su nivel.

C Cumple con los objetivos de productividad establecidos de acuerdo con lo esperado.

D Cumple con los objetivos de productividad establecidos de acuerdo con lo esperado.

2. Responsabilidad Esta competencia está asociada al compromiso con que las personas realizan las tareas

encomendadas. Su preocupación por el cumplimiento de lo asignado está por encima de sus propios intereses, la tarea asignada está primero.

Niveles

A Desempeña las tareas con dedicación, cuidando cumplir tanto con los plazos como con la calidad requerida y aspirando a alcanzar el mejor resultado posible. Su responsabilidad está por encima de lo esperado en su nivel o posición.

B Cumple con los plazos preestablecidos en la calidad requerida, preocupándose de lograrlo sin necesidad de recordatorios o consignas especiales.

C Cumple los plazos tomando todos los márgenes de tolerancia previstos y la calidad mínima necesaria para cumplir el objetivo

D Cumple los plazos o alcanza la calidad pero difícilmente ambas cosas a la vez.

3. Tolerancia a la

presión Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo, oposición y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia.

NivelesA Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presión de tiempo, inconvenientes

imprevistos, desacuerdos, oposición y diversidad. Su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia.

B Habitualmente alcanza los objetivos aunque este presionado por el tiempo, y su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia.

C Alcanza los objetivos aunque este presionado, su desempeño es inferior en situaciones


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de mucha exigencia.

D Su desempeño se deteriora en situaciones de mucha presión, tanto sea por los tiempos o por imprevistos de cualquier índole: desacuerdos, oposición, diversidad.

4. Flexibilidad Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o

grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia organización o las responsabilidades de su cargo.

NivelesA Modifica sus objetivos o acciones para responder con rapidez a los cambios

organizacionales o de prioridad. Acepta de buen grado los cambios en la estrategia de negocios o proyectos que establezca la organización o sus superiores.

B Decide qué hacer en función de la situación. Modifica su comportamiento para adaptarse a la situación o a las personas, no de forma acomodaticia sino para beneficiar la calidad de su tarea o favorecer la calidad del proceso.

C Aplica normas o procedimientos adecuados para la situación de modo de alcanzar los objetivos globales de su grupo y, por ende, de la organización.

D Acepta puntos de vista de superiores y reconoce que los puntos de vista de los demás son tan válidos como los suyos. Es capaz de cambiar de opinión ante nuevos argumentos o evidencias.

5. Preocupación

por el orden y la claridad

Es la preocupación continua por controlar el trabajo y la información. Implica también una insistencia en la claridad de las responsabilidades y funciones asignadas.

NivelesA Realiza el seguimiento de tareas y proyectos asignados. Se preocupa por mejorar el

orden de todo lo que esta bajo su responsabilidad. Presenta a sus superiores propuestas para mejorar el orden y la claridad de las tareas.

B Realiza el seguimiento del trabajo de los demás vigilando su calidad para asegurarse de que se siguen los procedimientos establecidos. Lleva un registro detallado de las actividades propias y la de los demás. Se preocupa por dejar claras las normas y procedimientos empleados

C Comprueba la calidad y exactitud de las tareas a su cargo y si está su alcance, por la de otros de su sector. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos.

D Muestra preocupación por el orden y la claridad. Busca claridad de funciones, tareas, datos expectativas y prefiere tenerlos por escrito. Se niega firmemente a hacer cosas que van en contra de las normas y procedimientos.

6. Adaptabilidad

al cambio Es la capacidad para adaptarse y avenirse a los cambios, modificando si fuese necesario su propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nueva información, o cambios del medio, ya sean del extorno exterior, de la propia organización, de la del cliente o de los requerimientos del trabajo en sí.

NivelesA Realiza adaptaciones organizacionales y estratégicas a corto, mediano y largo plazo en

respuesta a los cambios del entorno o las necesidades de la situación. Evalúa sistemáticamente su entorno atento a cambios que pudieran producirse.


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B Adapta tácticas y objetivos para afrontar una situación o solucionar problemas.

Sistemáticamente revisa y evalúa las consecuencias positivas y/o negativas de las acciones pasadas para agregar valor.

C Adapta tácticas y objetivos para afrontar una situación o solucionar problemas. Sistemáticamente revisa y evalúa las consecuencias positivas y/o negativas de las acciones pasadas para agregar valor.

D Sigue siempre los procedimientos. En ocasiones puede reconocer la validez de otros puntos de vista y modificar su acción.

7. Temple Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los

acontecimientos negativos.

NivelesA Es fuerte aun frente a los problemas, puede admitir sus errores y busca siempre la forma

de solucionarlos para agregar valor a sus conductas y corregir problemas.

B Aprende de sus errores. Analiza su desempeño para comprender los fracasos y mejorar su accionar futuro.

C Intenta explicar las causas o motivos de sus propios errores; en ocasiones culpa de ellos a los demás o a las circunstancias.

D Presenta dificultades para explicar y explicarse las razones de sus errores. No pide ayuda y le resulta difícil cambiar

8. Alta

adaptabilidad Hace referencia a la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse s distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma rápida y adecuada. La flexibilidad esta más asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad. También está vinculada estrechamente a la capacidad para la revisión crítica.

NivelesA Alta adaptabilidad a contextos cambiantes, medios y personas en forma rápida y

adecuada tanto propia como en el rol de líder de un grupo. Revisa rápida y críticamente su accionar y el de su grupo poniendo en marcha cambios cuando las circunstancias lo aconsejen.

B Se adapta a situaciones cambiantes, medios y personas en forma adecuada y consigue cambiar el rumbo del equipo a su cargo. Revisa críticamente su accionar y puede instrumentar cambios.

C Puede poner en marcha cambios en situaciones cambiantes cuando los mismos le son sugeridos por un superior.

D Tiene escasa capacidad para instrumentar cambios y revisar críticamente su accionar.

9. Credibilidad

técnica Es la capacidad necesaria para generar credibilidad en los demás (fundamentalmente en la comunidad de negocios) sobre la base de los conocimientos técnicos de su especialidad.

NivelesA Es considerado el referente técnico clave en los diferentes medios donde actúa y lo

consultan para la toma de decisiones de la empresa.


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B Logra demostrar una visión estratégica sobre las tendencias técnicas participando en foros de discusión. Goza de mucha credibilidad; esto lo convierte en uno de los referentes técnicos de las empresas cliente.

C Resuelve problemas de clientes relacionados con los aspectos técnicos de los productos, sobre la base del conocimiento de sus aspectos positivos y negativos. Establece contactos formales e informales con usuarios finales de los productos de la compañía.

D Comprende adecuadamente los requisitos del cliente demostrando conocimiento de los productos.

10. Conciencia

organizacional Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones, clientes, proveedores, etc. Ello implica una capacidad de identificar tanto a las personas que toman las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever la forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarán a las personas.

NivelesA Comprende las razones que motivan determinados comportamientos en los grupos u

organizaciones o los problemas de fondo, oportunidades o fuerzas de poder poco obvias que los afectan. Si se tratase de una empresa, por ejemplo tendencias de mercado o, en otro tipo de instituciones, algunas situaciones del contexto o del mundo exterior.

B Comprende describe y utiliza las relaciones de poder e influencia existentes dentro de la organización con un sentido claro de cómo influir en ellas.

C Comprende y utiliza las estructuras informales identificando las figuras clave. Aplica este conocimiento cuando la estructura formal no funciona como debería.

D Identifica o utiliza la estructura formal o jerárquica de una organización, la cadena de mando, las normas, los procedimientos operativos establecidos, etc. Entiende las normas, los procedimientos establecidos.


55

3.4 ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS. 3.4.1 Sensibilización Dada la situación actual existente en esta empresa, en donde no existe un

departamento de Gestión del Talento Humano, ya que este servicio es manejado

por medio de un Outsourcing, y no existen políticas para gestionar la parte

humana, pues la esencia de este servicio es solamente el pago de nomina y

entrega de suministro, nosotros pretendemos mostrar a la Dirección de la

empresa, lo necesario que es tener un departamento de gestión del talento

humano basado en competencias, mostrándoles que todos los males existentes

en la actualidad, tales como son la falta de controles, la alta rotación existente, los

tantos accidentes laborales, y los frecuentes conflictos laborales, mermaran

sustancialmente en su totalidad, con la implementación de esta herramienta dentro

de un departamento de recursos humanos.

Pero estamos plenamente conscientes que para lograr tener éxito en este proceso

es de vital importancia que la Gerencia, la Dirección y todas las personas claves

en cada una de las posiciones de la empresa, estén de acuerdo con este

proyecto, para que puedan brindar su apoyo, y brindar las informaciones

necesarias en cada uno de los procedimientos y pasos durante la etapa de

implementación, para esto trabajaremos con:

• Reuniones de presentación y discusión del modelo, para la adquisición de

nuevas competencias.

• Focos de discusión o brainstorming para detectar las equivocaciones del

modelo.

• Participación en charlas o seminarios que traten el tema.

• Estudio de los puestos de trabajo


56

3.4.2 Análisis de puestos: Después de logrado el apoyo y el compromiso con la implementación

del sistema de Gestión por competencia del la lata gerencia y el

personal clave de Antillana Dominicana, procederemos a los

siguientes pasos:

1. Realización de charlas con todo el personal, para iniciar la

adhesión de una cultural del nuevo sistema.

2. El encargado del proyecto de Sistema de Gestión por

competencia, debe reunirse con el empleado que de cada puesto

y su jefe inmediato correspondiente para el análisis de puesto

con el fin de identificar cuales son las competencias que deben

manifestar el perfil exitoso de cada posición dentro de la

organización y cual es el nivel o medida de estas competencias

que determina el éxito en la ejecuccion de una actividad. Para la

realización de dicho análisis se llevara a cabo mediante el

formulario de entrevista conductual focalizada por competencia

(AD-00-FECFC01)

3.4.3 Definición del perfil de Puesto: Con los resultados de los análisis de las entrevistas conductuales

focalizadas por competencias, el encargado del proyecto de

implementación de Sistema de Gestión por Competencia, va a lleva a

cabo las definición del perfil de cada puesto en Antillana Dominicana. El

modelo del perfil de puesto incluye los siguientes pasos (ver formato

siguiente): Objetivo del puesto

Responsabilidades de las actividades principales.

Formación de base y experiencia requerida para su desempeño.

Competencias requeridas para el buen desarrollo del puesto.


57

3.4.4 Evaluación sistemática y rendimiento de los perfiles: Después de un

mes de implementación de los descriptivos depuestos, los encargados de cada

departamento con ayuda del Encargado de RR. HH., llevaran a cabo una

evaluación preliminar de las necesidades de personal, el desempeño de sus

colaboradores presentes y las competencias exigidas en su decriptivo de

puesto, para determinar si determinar si la descripción de puesto realizada

anteriormente se ajusta a la posición y al desempeño del empleado.

Si el empleado presenta un desempeño por debajo del perfil exigido

en su descriptivo de puesto, será entrenado y participará de

programas de capacitación y desarrollo.

Si el empleado presenta un desempeño por encima del perfil exigido

en su descripción de puesto, recibirá nuevos desafíos y será

estimulado a desarrollar nuevas competencias. En este caso el

encargado del proyecto procederá a modificar la descripción de

puesto de esta posición.

3.4.5talen

D

5 Organizanto human

Admisión

Aplicación

Compensper

Desarrollo d

Retención

Monitoreo

[DISEÑO DE

ación funcno:

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58

gestión ddel


59

PROPUESTA DE UN PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS.

CAPITULO 4


60

ANTILLANA DOMINICANA, C. X A. PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

POR COMPETENCIA DEL TALENTO HUMANO

1. Objetivo: Establecer una metodología definitiva para el proceso de reclutamiento y selección por competencia del talento humano, que nos garantice captar los candidatos más idóneos y competitivo del mercado para cada puesto.

2. Alcance: Este proceso se realiza y aplica para el proceso de reclutamiento y selección por

competencia del talento humano en Antillean Dominicana.

3. Definiciones: 3.1 Requisición de Personal (AD-01-RP01): Formulario llenado por el supervisor de

área y enviado al departamento de Recursos Humanos cuando surge la necesidad

de solicitar algún personal para un puesto determinado.

3.2 Descripción del perfil del puesto (AD-01-DP02): Formulario que en su contenido

describe detalladamente los conocimientos, habilidades y cualidades para

desempeñar con eficacia un puesto.

3.3 Solicitud de Empleo (AD-01-SE03): Formulario llenado por el candidato a

empleado de la empresa.

3.4 Formulario de Entrevista (AD-01-FE04): Formulario utilizado para resumir el

resultado una entrevista.

3.5 Programa de Horario de Entrevista (AD-01-PHE05): Formulario para programar

el horario de varias entrevistas pendientes por realizar.

3.6 Formulario de Indagación de Referencias (AD-01-FIR06): Formulario utilizado

Procedimiento: AD-RH-PRSCTH-01 Revisión: 00


61

por el departamento de Recursos Humanos para documentar las información

recibida por las referencias indicadas en los diferentes currículos recibidos en un

proceso de reclutamiento y selección de personal.

3.7 Acción de Personal (AD-01-AP07): Este formulario consta de original y tres

copias, es utilizado por el departamento de Recursos Humanos para registrar las

diferentes acciones del personal, ya sea ingreso, ascenso, transferencia, despido,

etc.

4. Responsabilidades: 4.1 Responsabilidades del Gerente General:

4.1.1 Aprobar el inicio de cada proceso de reclutamiento y selección del personal. 4.1.2 Proveer los recursos para que se lleve a cabo el proceso de reclutamiento y

selección del personal. 4.2 Responsabilidades del Encargado Recursos Humanos:

Coordinación y realización del desarrollo de este procedimiento.

4.3 Responsabilidades del los Encargados solicitantes: Asistir al Encargado de RR. HH. Durante todo el proceso de reclutamiento y

selección por competencia.

5. Desarrollo: Este proceso se realiza y aplica siguiendo las siguientes fases: 1) Planificación

2) Convocatoria.

3) Preselección de currículos.

4) Evaluación de candidatos.

5) Solicitud de referencias y redacción de informes de candidatos finalistas

6) Presentación de candidatos al departamento solicitante

7) Contratación de acogida.

8) Comunicación a los candidatos no seleccionados.

9) Actualización de la base de datos


62

5.1 Planificación. 5.1.1 Una vez creada la vacante el departamento solicitante debe envía una

Requisición de Personal (AD-01-RP01)al departamento de RR.HH.

5.1.2 Después de analizada la Requisición de Personal (AD-01-RP01) el Encargado

de RR.HH. debe verificar que exista aprobación y contenido presupuestario para

el proceso de selección y reclutamiento.

5.1.3 Si la vacante es nueva, el Encargado de RR. HH. Debe reunirse con el

departamento solicitante para crear la Descripción del perfil de puesto (AD-01-

DP02) de puesto correspondiente a dicha posición.

5.1.4 Si es para reemplazar una vacante ya existente, el Encargado de RR.HH.

verifica con el Depto. Solicitante, si en el perfil de esta posición han surgido

cambios. Si han surgido cambios se procede a la actualización de la Descripción

del perfil de puesto (AD-01-DP02).

5.1.5 El Encargado de RR.HH. debe de definir cuales herramientas va a utilizar para

la selección del personal por competencia, entre ellas: Anuncios, las entrevistas

focalizadas, test, simulaciones, ejercicios prácticos, informaciones biográficas y

entrevistas telefónicas.

5.2 Convocatoria. El departamento de RR.HH, debe dar prioridad a las promociones internas, con fines de

promover la motivación al crecimiento del talento humano.

5.2.1 Convocatoria Interna: El Encargado de RR.HH. debe definir, que herramientas utilizará para hacer la

convocatoria, según el perfil de la posición.

Realizar la convocatoria.

Abrir un concurso internamente para los (as) colaboradores (as) que están

interesados (as) en ser considerados (as), o bien, para dar referencias de

posibles candidatos.

5.2.2 Convocatoria externa: El Encargado de RR.HH. debe definir, que herramientas utilizará para hacer la


63

convocatoria, según el perfil de la posición.

Realizar la convocatoria.

5.3 Pre-selección de currículos: 5.3.1 Para convocatoria Interna:

Si se pre-selecciona un candidato (según el punto 5.2.1), se continua con la

programación de entrevistas y citas.

Si no se ha pre-selecciona un candidato durante el concurso, se revisa la base

de datos, se pre-selecciona un candidato, y se continua con la programación de

entrevistas y citas.

5.3.2 Para convocatoria externa: Llegados los currículos de los solicitantes, realiza una 1era. pre-selección,

continuar con la Programación del Horario de Entrevistas (AD-01-PHE05) y citas

de los candidatos.

Enviar con anticipación los currículos de los solicitantes adjunto del Programa del

Horario de Entrevistas (AD-01-PHE-05) y el Formulario de Entrevistas (AD-01-

FE04).

5.4 Evaluación de candidatos. Entrevistas iníciales y aplicación de pruebas 5.4.1 Una vez realizada la coordinación de horario de entrevista entre RR.HH., el

solicitante de la vacante y el Encargado del Departamento solicitante, se inicia el

proceso de entrevistas, llenado del Formulario de Solicitud de Empleo (AD-01-

SE03) y aplicación de pruebas conductuales, si el caso lo requiere.

5.4.2 Revisar, analizar y archivar los resultados de las pruebas aplicadas.

5.4.3 El Encargado de RR. HH. en coordinación con el Jefe inmediato del puesto

vacante, realiza una pre-selección del personal entrevistado, tomando en cuenta

los resultados de las pruebas (si aplica).

5.5 Solicitud de referencias y redacción de informes de los candidatos finalistas. 5.5.1 Con los currículos pre-seleccionados se verifican las referencias laborales y

personales de los (as) candidatos (as), utilizando el Formulario de Indagación de


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Referencia (AD-01-FIR06).

5.5.2 El Encargado de RR.HH. analiza conjuntamente con el jefe inmediato del puesto,

los resúmenes de las entrevistas, los resultados del Formulario de Indagación de

Referencia (AD-01-FIR06) y selecciona el candidato final a contratar.

5.5.3 Si el Jefe Inmediato del puesto no selecciona un candidato a contratar se vuelve

al punto 5.1.

5.6 Presentación de candidato al Depto. solicitante. 5.6.1 El Encargado de RR. HH. Coordina con el Jefe Inmediato del puesto, el espacio

físico donde se ubicará el nuevo empleado, uniformes (si aplica), herramientas y

cualquier otro implemento que requiera para su desempeño y su plan de inducción.

5.6.2 Citar al candidato final seleccionado e informarle las condiciones de su

contratación.

5.6.3 Si el candidato final seleccionado acepta las condiciones de contratación, se

define la fecha en ingreso.

5.6.4 Si el candidato final seleccionado no acepta las condiciones de contratación, se

procede a seleccionar otro candidato de los entrevistados, prosiguiendo con los

puntos del 5.5 al 5.6.

5.6.5 Una vez el candidato final seleccionado se apersona en la empresa, en la fecha

acordada, se procede a someterlo a un período de inducción.

5.7 Contratación y acogida. 5.7.1 El Encargado de RR.HH. debe de confeccionar la Acción de Personal (AD-01-

AP07) y adjuntarla al expediente del nuevo empleado, agregando currículo vitae,

fotografía, copia de cedula, Formulario de Evaluación de Entrevistas, Formulario de

Indagación de Referencias, entre otros que crea pertinente.

5.7.2 Archivar el expediente y enviar al departamento de contabilidad (nóminas) copia

de la Acción de Personal (A,D-01-AP07) con la autorización para los trámites

pertinentes.

5.8 Comunicación a los candidatos no seleccionados.


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El Encargado de RR. HH. procede a informar del cierre del proceso a los restantes

candidatos, manifestándole que aunque no fueron seleccionados, en esta ocasión de

tendrán en consideración para cuando se presente otra oportunidad.

5.9 Actualización de la base de datos. El Encargado RR. HH. procederá a ingresar las informaciones del nuevo empleado en la

base de datos de la compañía y gestionar su carnet de identificación.

6. ANEXOS. 6.1 Requisición de Personal (AD-01-RP01).

6.2 Descripción del perfil del puesto (AD-01-DP02)

6.3 Solicitud de Empleo (AD-01-SE03).

6.4 Formulario de Entrevista (AD-01-FE04)

6.5 Programa de Horario de Entrevista (AD-01-PHE05).

6.6 Formulario de Indagación de Referencias (AD-01-FIR06)

6.7 Acción de Personal (AD-01-AP07).

FIRMA FECHARealizado por: (Nombre) (cargo)

Revisado por: (Nombre) (cargo)

Aprobado por: (Nombre) (cargo)


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PROPUESTA DE UN PROCEDIMIENTO CAPACITACION DEL TALENTO HUMANO.

CAPITULO 5


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ANTILLANA DOMINICANA, C. X A. PROCEDIMIENTO DE CAPACITACION

DEL TALENTO HUMANO

1. Objetivo: Establecer una metodología definitiva para el proceso de capacitación, que nos garantice con mayor nivel de certeza la pertinencia y la calidad de la formación de nuestro talento humano en el desarrollo por competencias, para alcanzar un mayor productividad y competitividad en el mercado.

2. Alcance: Este proceso se realiza y aplica para el proceso de capacitación del talento humano en

Antillean Dominicana.

3. Definiciones: 3.1 Formulario de Detección de Necesidades de Entrenamiento (AD-02-FDNE01):

Formulario utilizado para analizar las necesidades de entrenamiento del personal.

3.2 Plan de Capacitación (AD-02-PC02): Es un formato establecido por la empresa

para la planificación de la Capacitación anual, que tiene que llevar el Departamento

de Recursos Humanos.

3.3 Formulario de Capacitación Interna (AD-02-FCI03): Formulario utilizado para

documentar los entrenamientos internos.

3.4 Formulario de Evaluación de la Eficacia de la Acción Formativa (AD-02-FEEAF04): Formulario utilizado para medir la contribución que ha tenido la

capacitación, tanto en el rendimiento del empleado como en el desarrollo de la

empresa.

Procedimiento: AD-RH-PCTH-02 Revisión: 00


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4.1.1 Aprobar el Plan de Capacitación. 4.1.2 Proveer los recursos para que se lleve a cabo el proceso de capacitación

interno y externo. 4.2 Responsabilidades del Encargado Recursos Humanos:


4.3 Responsabilidades del los Encargados solicitantes: Asistir al Encargado de RR. HH. durante todo el proceso de detección de las

necesidades, capacitación y evaluación de la eficacia de la acción formativa.

5. Desarrollo: Este proceso se realiza y aplica siguiendo las siguientes fases: 1) Capacitación para el personal de nuevo ingreso.

2) Detección de las necesidades de capacitación.

3) Propuesta de un plan de capacitación.

4) Evaluación de la acción formativa.

5.1 Capacitación para el personal de nuevo ingreso. 5.1.1 La capacitación para el personal de nuevo ingreso de lleva a cabo mediante por

requerimientos del puesto (Descripción de Puesto AD-01-DP02), a cargo del jefe

inmediato de la posición o un facilitador designado.

5.2 Detección de las Necesidades de Capacitación. 5.2.1 A partir de los 12 meses después de la entrada de un empleado, se somete a un

análisis de detección de las necesidades de capacitación anualmente.

5.2.2 La identificación de necesidades de capacitación de cada empleado, estará a

cargo de su jefe inmediato, el cual se realizará de acuerdo a lo establecido en


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el Formulario de Detección de Necesidades de Entrenamiento (AD-02-

FDNE01)

5.3 Propuesta de un Plan de Capacitación. El Encargado de RR.HH. debe de realizar un Plan de Capacitación (AD-02-PC02) con los

resultados del Formulario de Detección de Necesidades de Entrenamiento (AD-02-FDNE01)

y los entrenamientos de actualizaciones de puesto sugeridos por la Alta Gerencia. Una vez

analizados los entrenamientos mediante el Plan de Capacitación (AD-02-PC02), el

Encargado de RR. HH. en coordinación con la alta gerencia determina cuales

entrenamientos de van a realizar interno y cuales requieren la intervención plan de una

institución externa.

5.3.1 Si la capacitación interna, se realizara mediante el Formulario de

Capacitación Interna (AD-02-FCI03), donde el facilitador del entrenamiento debe

de documentar los recursos a utilizar, el contenido o a desarrollar durante el

entrenamiento, las horas acumuladas de práctica y teoría y algunas

observaciones importantes que se pudo percibir durante el entrenamiento.

5.3.2 Si la capacitación impartida por una institución externa, se llevara a

cabo según los establecido por dicha institución y lo coordinado con el Enc.

RR.HH.

5.4 Evaluación de la Eficacia de la Acción Formativa: 5.4.1 Después de tres meses de cada entrenamiento planificado según el Plan de

Capacitación (AD-02-PC02) el Enc. RR.HH. en coordinación con el jefe

inmediato del empleado que ha recibido la capacitación, deben evaluar la

eficacia del entrenamiento mediante el Formulario de Evaluación de la Eficacia

de la Acción Formativa (AD-02-FEEAF04).


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6. ANEXOS.

6.1 Formulario de Detección de Necesidades de Entrenamiento (AD-02-FDNE01).

6.2 Plan de Capacitación (AD-02-PC02)

6.3 Formulario de Capacitación Interna (AD-02-FCI03).

6.4 Formulario de Evaluación de la Eficacia de la Acción Formativa (AD-02-FEEAF04)

FIRMA FECHA Realizado por: (Nombre) (cargo)




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PROPUESTA DE UN PROCEDIMIENTO EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL TALENTO HUMANO.

CAPITULO 6


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ANTILLANA DOMINICANA, C. X A. PROCEDIMIENTO PARA EVALUACION DEL DESEMPENO

DEL TALENTO HUMANO

1. Objetivo: Establecer una metodología definida para la el proceso de evaluación del desempeño del talento humano que nos permita:

• Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa

• Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un resultado "negativo".

• Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que se desarrollan en la empresa.

• Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.

2. Alcance: Este proceso se realiza y aplica para el proceso de evaluación de desempeño del talento

humano en Antillana Dominicana, C. por A.

3. Definiciones: 3.1 Formulario de Evaluación de Periodo en Prueba (AD-03-FEPP05): Formulario

utilizado evaluar al personal de nuevo ingreso, durante el periodo de prueba.

3.2 Personal en periodo de Prueba: Es el personal contratado por la empresa, que

regularmente tiene menos de tres meses laborando.

3.3 Personal fijo: Es el personal contratado por la empresa, que regularmente tiene

mas de tres meses laborando en la empresa.

Procedimiento: AD-RH-PEDTH-03 Revisión: 00


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4.1.1 Aprobación del análisis de los resultados de las evaluaciones de desempeño. 4.1.2 Proveer los recursos para que se lleve a cabo el proceso de evaluación del

talento humano en Antillana Dominicana. 4.2 Responsabilidades del Encargado Recursos Humanos:


4.3 Responsabilidades del los Encargados solicitantes:

• Evaluación de sus colaboradores.

• Asistir al Encargado de RR. HH. durante todo el proceso de evaluación de

desempeño.

5. Desarrollo: Antillana Dominicana periódicamente revisa y analiza el desempeño del

talento humano se la siguiente madera: 1) Evaluación del desempeño del personal fijo.

2) Evaluación del desempeño del personal en periodo de prueba.

5.1 Evaluación del desempeño del personal fijo. 5.1.1 El plan de evaluación del desempeño del personal fijo es el siguiente:

Área Periodo para la evaluación

Gerencial Anual

Enc. Departamentales Anual

Personal de oficina Anual

Operadores Semenestral

5.1.2 Llegado el periodo de evaluación del desempeño el Encargado del

Departamento de Recursos Humanos, debe comunicar el inicio del proceso de

evaluación y calificación a todos los jefes y/o encargados departamentales,

explicándoles los motivos y los objetivos que se pretende alcanzar en este


96

proceso.

5.1.3 Los Encargado departamentales a su vez, deben de comunicarlo a todos sus

colaboradores, especialmente las fechas de evaluación.

5.1.4 El encargado del Departamento de Recursos Humanos, debe facilitarle a cada

Encargado Departamental los formularios de evaluación del desempeño. Las

evaluaciones son llevadas a cabo el jefe inmediato de cada posición, con los

siguientes formularios:

1) Formulario de Evaluación del Desempeño- Grupo A (AD-03-FEDA1): Mediante este formulario se evalúan el desempeño laboral y las

competencias del personal gerencial

2) Formulario de Evaluación del Desempeño- Grupo B (AD-03-FEDB2): Mediante este formulario se evalúan el desempeño laboral y las

competencias de los encargados departamentales.

3) Formulario de Evaluación del Desempeño- Grupo C (AD-03-FEDC3): Mediante este formulario se evalúan el desempeño laboral y las

competencias del personal de oficina.

4) Formulario de Evaluación del Desempeño- grupo D (AD-03-FEDD4): Mediante este formulario se evalúan el desempeño laboral y las

competencias de los operadores.

5.1.5 Una vez depositado todas las evaluaciones en el Departamento de Recursos

Humanos, el Enc. RR. HH. Debe de analiza y documentar las recomendaciones

(de capacitación, mérito, deterioro, etc.) realizadas en dicho documento para ser

tomadas en consideración.

5.1.6 El Encargado del departamento de Recursos Humano debe de reunirse con los

encargados departamentales para coordinación de los resultados de las

evaluaciones de desempeño, es decir: el Plan de Capacitación de acuerdo a lo

recomendado por los evaluadores, desahucio de empleados, ascenso,

reconocimiento meritorio, etc.

5.1.7 Aprobado por la Alta Dirección, el análisis de los resultados de las evaluaciones

de desempeño, el Encargado del departamento de Recursos Humanos debe de


97

comunicar por escrito, a cada empleado los resultados y recomendaciones de su

evaluación, dando con este punto por terminado el ciclo de evaluación.

5.2 Evaluación del desempeño del personal en periodo de prueba. 5.2.1 A los treinta días de ingreso del nuevo empleado como mínimo, el jefe inmediato

deberá realizar la evaluación correspondiente al periodo de prueba mediante el

Formulario de Evaluación de Periodo en Prueba (AD-03-FEPP5) y remitirlo al

área de recursos humanos.

5.2.2 El jefe inmediato deberá comunicar al nuevo empleado la apreciación sobre su

desempeño y grado a adaptabilidad durante este primer mes.

5.2.3 Cumplidos los setenta y cinco días, del periodo de prueba en caso de

empleados no calificados, deberá proceder a evaluar de forma definitiva al

nuevo empleado y formular las correspondientes conclusiones para decidir su

continuidad o separación.

5.2.4 En caso de empleado que, por la naturaleza de sus puestos, observan periodos

de prueba mayores de tres meses, la evaluación deberá practicarse

mensualmente y treinta días antes de concluir dicho periodo el jefe inmediato

debe de proceder a la evaluar definitiva al nuevo empleado, a fin de formular sus

correspondientes conclusiones para decidir su continuidad o separación.

6. ANEXOS. 6.1 Formulario de Evaluación del Desempeño- Grupo A (AD-03-FEDA1)

6.2 Formulario de Evaluación del Desempeño- Grupo B (AD-03-FEDB2)

6.3 Formulario de Evaluación del Desempeño- Grupo C (AD-03-FEDC3)

6.4 Formulario de Evaluación del Desempeño- Grupo D (AD-03-FEDD4)

6.5 Formulario de Evaluación de periodo en prueba (AD-03-FEPP05)

FIRMA FECHA


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Realizado por: (Nombre) (cargo)




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CONCLUSION


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CONCLUSIÓN

El proceso desarrollado de esta herramienta, en sí mismo contribuye

considerablemente a la participación e integración de las personas que integran la

organización, lo cual puede indirectamente contribuir a incrementar la

comunicación e integración entre las personas involucradas. Sin embargo, es

necesario contar con una estrategia de comunicación que oriente y asegure a

cada una de las personas involucradas, las implicancias de la aplicación de este

modelo, señalando los beneficios y alternativas de mejora tanto a nivel laboral

como personal que es posible llevar a cabo a través de los planes de desarrollo de

competencias, que idealmente debiera ofrecer la organización.

Para que el proceso de implementación del Modelo de Gestión por competencias

resulte efectivo, es vital que la Dirección de la empresa tengan conocimiento y

apoyen las diferentes actividades a realizar, respaldando y promoviendo de esta

manera la colaboración de las demás personas que integran la organización.

El costo en el cual la empresa incurre para la administración de su personal, por

medio de un servicio externo es de RD$60,000, mensuales, para un total anual de

RD$720,000 y este servicio lo único que hace en es el pago de nomina,

distribución de los suministro entre otras cosas, que no aportan nada para lograr la

integración de la relación del empleador con el empleado.

Con la propuesta que estamos haciendo a esta empresa, los resultados serán muy

significativo, aun en, ya que aparte de la herramienta de gestión por competencias

que estamos sugiriendo, también propone una persona como empleada fija de la

empresa, con un costo anual de RD$373,443.30, que aun esta persona vaya

acumulando cesantía, la empresa obtiene un ahorro anual de RD$ 346,556.70.


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• Mejor relación del empleador con sus empleados

• Mejores niveles de selección del talento humano, acorde con las

competencias de la empresa

• Evaluaciones periódicas de los niveles de desempeño de los empleados.

• Mejorar los niveles de integración de los empelados con su área de trabajo.

• Entre tantas cosas positivas que se pueden lograr con el manejo de un

departamento de gestión del talento humano basado en competencias.

Esto además es positivo en términos de validez y aceptación de las competencias

definidas y las aplicaciones que estas sustenten, dentro de las que se destacan

los diferentes procesos de Recursos Humanos.


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BIBLIOGRAFIA


125

Bibliografía OBRAS CONSULTADAS:

• Alles, Martha. Desarrollo del talento humano. Talleres Gráficos Color Efe, Buenos Aires, República Argentina. Diciembre, 2005.

• Bordas, Montserrat. Nuevas formas de gestionar los recursos humanos: la

gestión por competencias en las administraciones locales. OPS Factoría Serveis.

• Chiavenato, I. Administración de Recursos Humanos, Buinta Edición,

Editora Mac Graw Hill, Bogotá, 2000

• Chiavenato, I. Gestión del Talento Humano, Primera Edición, Editora Mac Graw Hill, Bogotá, 2002

• Daft, Richard L. Teoría y diseño organizacional, Sexta Edición, International

Thomson Editores, S.A., México, 2000, pág. 11

• Gómez Mejía, Luis y Bakin, David. Dirección y Gestión de Recursos Humanos, 3ra edición. Prentice Hall. Madrid, 2002

• Lacoviello M. Falivene y Diez M, Capacitación y desarrollo en Revista,

1999, aporte No. 9

• Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), 2003. Gobierno de Chile

• Villamayor, Esteban. Gestión por competencias: una aproximación a su

necesidad. VI Reunión sobre Administración de Recursos Humanos de Banca Central Buenos Aires - 13 y 14 de mayo 2004


126

OTRAS FUENTES DE INFORMACION:

• Diccionario Enciclopédico Nauta Mayor, Ediciones Nauta, S.A., Edición 1997

• Cris Bolívar. Más allá de la formación: El desarrollo de competencias.

Disponible en: • Http//www.arearh.com/formacion/masallaformacion.htm

• Sistema Nacional de Certificación de Competencias Laborales. Portal de

competencias laborales de Chile. Disponible en: http://www.competencialaboral.cl/self/visor/Contenidos.asp?ID=2472&GUID=#GUID .

• Cinterfor/OIT - Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento

en la Formación Profesional. Disponible en: • http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/i

.htm .

• Un concepto muy controvertido: Competencias Laborales. Enrique Cejas Yanes, MSc y Jesús Pérez González, MSc. Disponible en:

• http://www.monografias.com/trabajos14/competencias-laborales/competencias-laborales.shtml.

• ¿Qué es la competencia laboral? Gestiopolis.com. Disponible en:

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/30/complab.htm .

• Los Recursos Humanos , portal de RR.HH., www.losrecursoshumanos.com http://www.losrecursoshumanos.com/

escuela de graduados monografia para optar por el …

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