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Escola Estadual deEducação Profissional - EEEPEnsino Médio Integrado à Educação Profissional

Curso Técnico em Estética

Organização e Gestão doProcesso de Trabalho em Estética

Governador

Vice Governador

Secretário Executivo

Assessora Institucional do Gabinete da Seduc

Cid Ferreira Gomes

Francisco José Pinheiro

Antônio Idilvan de Lima Alencar

Cristiane Carvalho Holanda

Secretária da Educação

Secretário Adjunto

Coordenadora de Desenvolvimento da Escola

Coordenadora da Educação Profissional – SEDUC

Maria Izolda Cela de Arruda Coelho

Maurício Holanda Maia

Maria da Conceição Ávila de Misquita Vinãs

Thereza Maria de Castro Paes Barreto

Escola Estadual de Educação Profissional [EEEP] Ensino Médio Integrado à Educação Profissional

Escola Estadual deEducação Profissional - EEEP

Ensino Médio Integrado à Educação Profissional

Curso Técnico em Estética

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DO PROCESSO DE TRABALHO EM ESTÉTICA

TEXTOS DE APOIO

Fortaleza - Ceara

2011

ESTÉTICA – Organização e Gestão do Processo de Trabalho em Estética 1


SUMÁRIO

ESTÉTICA E REGULAMENTAÇÃO DA PROFISSÃO

ÉTICA PROFISSIONAL DO ESTETICISTA

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS E CONTROLE DE ESTOQUES

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

ANEXOS

BIBLIOGRAFIA



ESTÉTICA E REGULAMENTAÇÃO DA PROFISSÃO

A Constituição Federal Brasileira é a Lei suprema outorgada à nação, pela vontade soberana do povo, por meios de seus representantes escolhidos. A constituição é expressa e costumeiras (não escrita), no sentido de Direito público e supremo, designa normas fundamentais, tendo por finalidade estabelecer todas as formas necessárias para delimitar a competência dos poderes públicos, impondo as regras de ação das instituições públicas, e as restrições que devem ser adotadas para garantia dos direitos individuais. DE PLÁCIDO E SILVA (2008).

FEDERAÇÃO

Segundo Plácido Silva, a Federação é empregada na técnica do Direito Público, representada como a união indissoluvelmente instituída por Estados independentes ou da mesma nacionalidade para a formação de uma só entidade soberana. Portanto, pode-se entender que tudo que está relacionado na Federação, refere-se ao Estado soberano, “federal”, e às coletividades públicas unidas na federação tem referencia “federado”.

A FEBRAPE – FEDERAÇÃO BRASILEIRA DOS PROFISSIONAIS ESTETICISTAS

A FEBRAPE é uma entidade que surgiu com o intuito de unificar as associações de Esteticistas e representá-las diante dos governos, instituições e entidades que a representasse a toda sociedade brasileira, desde que estejam todas regulamentadas e reconhecidas legalmente. A Federação sobre poderes legais objetivas o nascimento da ética, dos valores, da moral da classe organizada, tendo por incentivo o movimento cidadania e responsabilidade social. Segundo Rosângela Façanha, presidente da FEBRAPE, a Federação desenvolve um canal de comunicação com os poderes; Executivo, Legislativo e judiciário.

REGULAMENTAÇÃO DA PROFISSÃO DE ESTÉTICA

CÂMARA DOS DEPUTADOS PROJETO DE LEI Nº. 595, DE 2003

Dispõe sobre a regulamentação das profissões de Técnico de Estética e de Tecnólogo em Estética.

O CONGRESSO NACIONAL decreta:

Art. 1º Esta lei visa regulamentar as profissões de Técnico em Estética e de Terapeuta Esteticista. (Tecnólogo em Estética).

Art. 2º O exercício das profissões de Técnico de Estética é privativo:

I – dos portadores de diploma do Curso de Formação de Estética Facial e Corporal, no caso do Técnico de Estética;

II – dos portadores de diploma de Nível Superior de Tecnologia em Estética, no caso do Terapeuta Esteticista;

III – dos que até a data da publicação desta lei tenham comprovadamente exercido a atividade de Esteticista por mais de cinco anos.

Art. 3º Compete ao Técnico de Estética atuar na área de estética facial e corporal mediante



as seguintes atividades:

I – análise e anamnese da pele;

II – limpeza de pele profunda;

III – tratamento de acne simples com técnicas cosméticas;

IV – tratamento de manchas superficiais de pele;

V – procedimentos pré e pós cirúrgicos como drenagem linfática, eletroterapia facial, massagens relaxantes e aplicação da cosmetologia apropriada;

VI – auxílio ao médico dermatologista e cirurgião plástico nos tratamentos pós procedimentos dermatológicos, bem como pré e pós operatórios em cirurgia plástica;

VII – auxílio aos setores de dermatologia em ambulatórios hospitalares dos centros de tratamento de queimaduras na recuperação de pacientes queimados;

VIII – esfoliação corporal, bandagens, massagens cosméticas, banhos aromáticos e descoloração de pelos;

IX – drenagem linfática corporal;

X – massagem mecânica, vacuoterapia;

XI – eletroterapia geral para fins estéticos;

XII – depilação eletrônica.

Art. 4º Compete ao Tecnólogo em Estética:

I – a direção, a coordenação, a supervisão e o ensino de disciplinas relativas à Estética Facial e Corporal;

II – o treinamento institucional nas atividades de ensino e de pesquisa na área de Estética Facial e Corporal;

III – a auditoria, a consultoria e a assessoria sobre cosméticos e equipamentos específicos de estética;

IV – o gerenciamento de projetos de desenvolvimento de produtos cosméticos e serviços correlacionados à Estética;

V – a elaboração de informes, de pareceres técnicos científicos, de estudos, de trabalhos e de pesquisas mercadológicas ou experimentais relativos à Estética e à Cosmetologia;

VI – a atuação em equipes multidisciplinares dos estabelecimentos de saúde quanto aos procedimentos de dermatologia e de cirurgia plástica.

Art. 5º Esta lei entra em vigor na data de sua publicação.

Sala da Comissão, em 24 de abril de 2003.

Deputado HENRIQUE EDUARDO ALVES

Presidente



ÉTICA PROFISSIONAL DO ESTETICISTA

A nossa constituição Federal é clara quando proibi a discriminação religiosa, social, racial e política. Devendo o Esteticista atender seus clientes sem restrições, mantendo uma posição solidária e humana. È inescusável que o esteticista não conheça o código de ética do esteticista e desconheça a Constituição Brasileira, devendo o profissional obter conhecimento do que a Lei proibi para somente de posse desse conhecimento ter segurança e domínio para fazer o atendimento.

O esteticista deve está habilitado em curso técnico em Estética ou superior em Tecnologia em Estética, para que tenha permissão em assumir a profissão. Sendo assim, o profissional de Estética assume responsabilidade perante o Estado e a FEBRAPE, devendo ter capacidade de atuar em sua ação prática no manuseio de cosméticos específicos e equipamentos relacionados à estética, bem como; conhecimento de anatomia e fisiologia da pele.

Para um bom profissional, deve-se atualizar em conhecimentos técnicos e científicos, apresentar-se zelosamente, ter atitude honrosa, resguardando os interesses dos clientes sem prejuízo da dignidade.

A avaliação em anamnese estética do cliente é fundamental para a indicação de procedimentos estéticos, de acordo com cada tipo e alteração de pele.

Para a recuperação da pele, o profissional deve executar todas as técnicas existentes na tecnologia estética, desde que seja adequada e reconhecida cientificamente.

È fundamental para um bom desempenho que o ambiente de trabalho esteja padronizado conforme exigência da vigilância sanitária, e que o esteticista tenha domínio a técnica no manuseio dos equipamentos eletro-estético ao aplicá-los em seus clientes. É essencial que possua agilidade, coordenação motora, percepção, paciência, hábitos de higiene de si mesmo e do ambiente.

ESTÉTICA E O CÓDIGO PENAL

Das lesões corporais

È vedado ofender a integridade corporal ou saúde de outrem, sob pena aplicada nos rigor da lei. Segundo o artigo 129 CP:

É PROIBIDO POR LEI

● o esteticista anunciar cura seja da pele ou outras enfermidades;

● usar títulos que não possua que não foi habilitado- especializações;

● praticar atos de deslealdade com o colega de profissão e seus clientes,

● prescrever medicamentos

● injetar substâncias ou praticar atos cirúrgicos

● publicar trabalhos científicos sem citar bibliografias;

● o profissional de estética deve fazer cumprir a LEI, sobre o risco de ser responsabilizado pelo ato cometido. Responderá administrativamente e em caso de lesão corporal, responderá criminalmente.



ESTÉTICA E DIREITOS ADQUIRIDOS POR LEI

É legitimado ao profissional de estética devidamente formado em cursos Técnicos e de Tecnologia superior o exercício de:

● a técnica de Drenagem Linfática Manual

● pré e pós-cirúrgico e ademais procedimentos estéticos

● ultra-som estético

● endermoterapia

● vacuoterapia

● equipamentos em geral relacionados à estética

● honorários

● direito a recursos judiciais mediante advogados

● adquirir centro de estética

● centro de beleza

● estabelecimento direcionado á estética.

AMBIENTE DE TRABALHO

O ambiente de trabalho deve ser calmo e silencioso para proporcionar relaxamento ao cliente. O cliente deve estar confortavelmente instalado e, no caso da drenagem linfática manual da face, a maca estará levemente erguida para que a gravidade auxilie na drenagem.

A pele deve estar completamente limpa, sem cosméticos que poderiam dificultar o tato e provocar o deslizamento dos dedos sobre ela, o que não deve ocorrer. Em alguns casos, como os de acne e pós-cirurgia plástica, a drenagem pode ser aplicada sobre compressas de gaze umedecidas em soro fisiológico.



FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO

AS EMPRESAS

A empresa é uma organização social que utiliza recursos a fim de atingir determinados objetivos. Cada empresa é constituída de particularidades, pois tem as suas próprias características, seus recursos, seus objetivos, seus problemas, etc. É uma organização social por ser uma associação de pessoas que trabalham em conjunto para a exploração de um negócio. Seus objetivos são geralmente a produção de bens ou de serviços a serem oferecidos ao mercado.

No mundo dos negócios de hoje, dá-se à conservação do lucro ênfase diferente da que lhe era dada no passado.

O lucro que toda empresa moderna procura continua a ser o resultado favorável ao fim de cada período de atividade. Obviamente, conciliando com o bem-estar da coletividade, mediante o atendimento das necessidades desta.

Em sentido amplo, a organização empresarial é uma instituição econômica. Ela é criada principalmente para fornecer ao público os bens ou serviços necessitados ou desejados. Esse objetivo é fundamental. Aos olhos dos clientes, e de uma perspectiva econômica, não há outro motivo para a existência da empresa que os serviços que ela presta. Se esse objetivo da prestação não for alcançado, a organização acabará definhando e morrendo.

Para atingir esse objetivo, a empresa moderna tem as vistas voltadas para o aperfeiçoamento. Através de intensos programas de pesquisas, a produção e a comercialização têm recebido melhoramentos contínuos.

Também a administração financeira tem melhorado dia-a-dia. Outrora, as empresas contentavam-se com métodos rudimentares de registro. Hoje em dia, dados e informações diversos fluem ao encontro do desejo do empresário, prestando-lhe grande ajuda nas tomadas de decisões. As estatísticas referentes ao passado já não satisfazem à curiosidade nem às necessidades dos homens de empresa, que procuram investigar as possibilidades futuras para traçar metas.

As empresas podem ser classificadas quanto à propriedade, tipo de produção ou tamanho:

• Quanto à propriedade:

Públicas: são empresas de propriedade do Estado. Seu objetivo é prestar serviços públicos fundamentais à coletividade, como: saneamento básico, segurança, etc.

Privadas: são empresas de propriedade particular, ou seja, de indivíduos (pessoas físicas) ou grupos (pessoas jurídicas). Seu objetivo é produzir bens ou prestar serviços a fim de obter lucro suficiente para remunerar o capital investido.

• Quanto ao tipo de produção:

Primárias: são empresas dedicadas às atividades agropecuárias e extrativas.

Secundárias: são empresas que produzem bens físicos por meio da transformação de matérias-primas.

Terciárias: são empresas especializadas em serviços, como bancos, financeiras, empresas de comunicação, escolas, etc.



• Quanto ao tamanho:

Grandes: são empresas que possuem muitos empregados e grandes instalações físicas. As grandes empresas possuem uma estrutura organizacional composta de vários níveis hierárquicos.

Médias: são empresas com uma quantidade média (razoável) de empregados ocupando instalações medianas.

Pequenas: são empresas que têm poucos empregados e pequenas instalações. As pequenas empresas podem ser desdobradas em microempresas, onde o(s) próprio(s) dono(s) dirige(m) os negócios.

ADMINISTRAÇÃO

Conceito

A palavra Administração vem do latim, ad (junto de) e ministratio (prestação de serviço) e significa a ação de prestar serviço ou ajuda. Modernamente, administração representa não somente o governo e a condução de uma empresa, mas todas as atividades relacionadas com o planejamento, organização, direção e controle da ação empresarial.

Objetivos

A Administração, basicamente, segue dois princípios: proporcionar eficiência e eficácia às em-presas. A eficiência refere-se aos meios: métodos, processos, regras e regulamentos sobre como as coisas devem ser feitas na empresa, a fim de que os recursos sejam adequadamente utilizados. A eficácia refere-se aos fins: objetivos e resultados a serem alcançados pela em-presa.

Fazer as coisas corretamente

Preocupação com os métodos, proces-sos, regras e regulamentos

Preocupação com os problemas

Jogar um belíssimo futebol

Escolher o melhor roteiro

Não faltar às aulas

Alcançar objetivos e metas

Preocupação com resultados, metas, objetivos e afins

Preocupação com as soluções

Marcar gol e ganhar a partida

Chegar ao destino da viagem

Aprender a ser bem-sucedido

O administrador eficiente está sempre procurando os melhores métodos e processos de traba-lho e tentando fazer as coisas corretamente e com perfeição. O administrador eficaz está sempre procurando os melhores resultados e tentando alcançar os objetivos empresariais. Não resta dúvida de que tanto a eficiência como a eficácia são ferramentas e porque não dizer in-


Eficiência Eficácia


dispensáveis no trabalho administrativo. Contudo, de nada vale a eficiência (fazer bem) se a eficácia (alcançar objetivos e obter resultados) não for alcançada.

Princípios

A administração não é uma ciência exata. Ela não pode basear-se em leis rígidas. Ao contrário ela precisa basear-se em princípios gerais e flexíveis capazes de serem aplicados a situações diferentes. Os princípios são condições ou normas dentro das quais o trabalho administrativo deve ser aplicado e desenvolvido. No fundo, os princípios são regras ou receitas de comportamento que o administrador deve adotar em todas as situações que enfrenta na empresa.

Os mais importantes princípios gerais de administração são os seguintes:

Princípio da Divisão do Trabalho e da Especialização:

Todo trabalho deve ser dividido a fim de possibilitar a especialização das pessoas em alguma atividade. Por este princípio, toda pessoa deve ter uma função. A especialização provoca divisão do trabalho, consequentemente, a heterogeneidade do trabalho dentro da empresa.

Princípio da Autoridade e Responsabilidade

Autoridade é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência, aspectos indispensáveis à atividade administrativa. A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a responsabilidade emana do subordinado perante o superior. Ambas devem ser equivalentes e balanceadas. Por este princípio entende-se que deve haver uma linha clara, definida, conhecida e respeitada de autoridade e responsabilidade dentro de uma empresa.

Princípio da Hierarquia ou Cadeia Escalar:

A hierarquia representa o volume de autoridade e responsabilidade de cada pessoa ou órgão na empresa. À medida que se sobe na escala hierárquica, aumentam o volume de autoridade e responsabilidade.

Princípio da Unidade de Comando:

Cada pessoa deve subordinar-se a um e somente um único superior. Funciona para evitar a duplicidade de chefia e consequente confusão de ordens de vários chefes para um único subordinado.

Princípio da Amplitude Administrativa:

É o inverso do princípio anterior. Enquanto aquele se refere às relações subordinado-chefia, este se refere a quantos subordinados deve ter um chefe. Cada chefe deve ter uma quantidade de subordinados adequada com as funções a serem desempenhadas.



Princípio da Definição:

Todas as relações sejam de autoridade e responsabilidade, deveres de cada pessoa ou órgão, e suas relações com os demais, devem ser definidos previamente por escrito e comunicado a todos.

Recursos empresariais

As empresas são unidades sociais dotadas de recursos necessários para ao alcance de objetivos. Para os economistas, as empresas visam à produção de alguma coisa mediante a reunião de três fatores de produção, a saber: a natureza, o capital e o trabalho integrados pela empresa. Em administração, os fatores de produção recebem o nome de recursos empresariais.

Os recursos empresariais são os meios pelos quais a empresa procura realizar suas atividades para atingir seus objetivos. Existem cinco tipos diferentes de recursos empresariais:

• Recursos materiais: denominados físicos. São prédios, edifícios, equipamentos, etc.

• Recursos financeiros: representam o capital. São o faturamento, o fluxo de caixa, o próprio dinheiro. Etc.

• Recursos humanos: correspondem ao ser humano. São os diretores, chefes, funcionári-os, etc.

• Recursos mercadológicos: correspondem ao modo como a empresa se comunica com o meio externo. São as vendas, a propaganda, a distribuição dos produtos.

• Recursos administrativos: representam o esquema administrativo da empresa. São a di-reção, a gerência, a supervisão, etc.

Funções do administrador

A tarefa do administrador consiste em interpretar os objetivos propostos pela empresa e estabelecer as maneiras adequadas para alcançá-los através da ação administrativa sobre os recursos empresariais. A ação administrativa pode ser desdobrada em Planejamento, Organização, Direção e Controle, que constituem as funções administrativas. Elas podem também ser chamadas de funções do administrador, pois se referem ao próprio ato de administrar. Assim administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar as ações da empresa. Em seu conjunto, as funções administrativas formam o processo administrativo.

As funções administrativas podem ser assim conceituadas:

• Planejamento: visualizar o futuro, definir os objetivos e metas, e traçar o plano de ação para alcançá-los.

• Organização: estruturar os órgãos e cargos da empresa para cuidar dos recursos empre-sariais, definir as relações de autoridade e responsabilidade entre eles e estabelecer mé-todos e processos de trabalho, bem como regras e regulamentos necessários para a ativi-dade organizada.

• Direção: conduzir e orientar o pessoal, proporcionar os meios de comunicação e lide-rança para o alcance dos objetivos e resultados.



• Controle: avaliar as operações e seus resultados e verificar se o que foi planejado, or-ganizado e dirigido foi executado adequadamente e quais as ações corretivas necessárias.

PLANEJAMENTO

As empresas não funcionam ao acaso. E muito menos na base da improvisação. Tudo nelas deve ser planejado. Isso significa que as empresas precisam decidir antecipadamente o que pretendem e o que deve ser feito para atingir suas pretensões e alcançar seus objetivos.

Conceito

O planejamento constitui a primeira etapa do processo administrativo e vem antes da execução de qualquer atividade. Ele determina antecipadamente o que se quer e como chegar lá.

A necessidade de um planejamento bem definido está na racionalidade que se deve adotar ao administrar uma empresa. Deve-se entender racionalidade como a escolha dos meios mais adequados e corretos, eticamente falando, para se atingir o objetivo traçado.

Princípios Fundamentais

Para se elaborar um planejamento ele deve ser claro e flexível. Portanto é necessário conhe-cer estes dois princípios básicos:

a) Princípio da definição do objetivo: o objetivo deve ser definido de forma clara e concisa;

b) Princípio da flexibilidade do planejamento: todo planejamento é suscetível a alterações, portanto não o deixe “engessado”, estabeleça períodos para revisão e adaptações.

Técnicas de Planejamento

Existem três técnicas básicas para se planejar e controlar com maior facilidade. São as se-guintes:

a) Cronograma: É o gráfico que utiliza o tempo como padrão de planejamento e controle. O objetivo é relacionar as atividades a serem desempenhadas em função do tempo que se leva para a conclusão de cada uma.


Planejamento

Controle Organização

Direção


Atividades Janeiro Fevereiro Março Abril Maio

1. Definição da atividade

2. Levantamento de Capital

3. Pesquisa de mercado

4. Localização

5. Registro

6. Contato com fornecedores

7. Compra de máquinas

8. Recrutamento e seleção

Cronograma da abertura de uma empresa

b) Gráfico de Gantt: É um gráfico semelhante ao cronograma, porém difere quanto á medida de tempo, em vez de mensal ele é semanal.





4. Localização




8. 1a compra

Gráfico de Gantt da abertura de uma empresa

c) Caminho Crítico: É uma técnica indicada para quando existe uma grande quantidade de atividades interdependentes e relacionadas entre si em períodos de tempo, muitas das quais exigindo execução simultânea.

Para se adotar esta técnica é necessário antes de tudo verificar as condições necessárias para a execução das tarefas, estabelecendo a sequência em que as tarefas serão realizadas e o tempo exato de cada uma.

O caminho crítico é exatamente a sequência de duração máxima exigida por todo o grupo de atividades.



A. Preenchimento do talão na loja

B. Lançamento no sistema

C. Solicitação de compra

D. Checagem venda no escritório

E. Aprovação da solicitação de compra

F. Elaboração do pedido ao fornecedor

G. Recebimento do pedido

ORGANIZAÇÃO

Nas empresas é imprescindível que tudo funcione harmoniosamente nos seus devidos lugares. As pessoas, os equipamentos e todos os demais recursos empresariais devem ser alocados e arranjados de acordo com as suas funções, de maneira lógica e racional.

Conceito

A organização é responsável pelo agrupamento harmonioso e eficaz dos diversos órgãos e ati-vidades necessárias para atingir o objetivo da empresa. Tal agrupamento envolve a reunião de pessoas e recursos empresariais sob a autoridade de um superior.

Logo, a organização lida diretamente com pessoas, órgão e relações de autoridade e respon-sabilidade. Para garantir o alcance dos objetivos é necessário que as pessoas trabalhem de forma eficiente e eficaz, as atividades devem ser adequadamente agrupadas e a autoridade convenientemente distribuída dentro da empresa.

Princípios

A organização deve basear-se em cinco princípios de organização:

a) Princípio da Especialização: a organização deve fundamentar-se na divisão do trabalho que provoca a especialização das pessoas em determinadas atividades. A especialização produz um incremento de qualidade e quantidade do trabalho executado.

b) Princípio da Definição Funcional: o trabalho de cada pessoa, a atividade de cada órgão e as relações de autoridade e responsabilidade são aspecto que devem claramente definidos por escrito.


A B D

C E F G

04 20

15

05

05 05 60


c) Princípio da Paridade da Autoridade e Responsabilidade: deve haver uma correspondência entre o volume de autoridade e de responsabilidade atribuídos a cada pessoa ou órgão. Essa equivalência é necessária para que evitar que certas pessoas ou órgãos tenham excessiva autoridade para pouca responsabilidade.

d) Princípio Escalar: cada pessoa deve saber a quem deve se reportar e sobre quem possui autoridade.

e) Princípio das Funções de Linha e de Staff: as funções de linha são as atividades diretamente ligadas aos objetivos principais da empresa, enquanto que as funções de staff são aquelas que não estão diretamente ligadas àqueles objetivos. O critério é da distinção é o relacionamento direto ou indireto com os objetivos empresariais a serem alcançados. Isto não significa que as funções de linha sejam mais importantes que as funções de staff, ou vice-versa.

Estruturas

Uma empresa para se organizar necessita de uma estrutura onde seja feita a disposição ou o arranjo dos órgãos e/ou cargos. Esta estrutura pode ser formal ou informal. A estrutura formal é definida pela direção da empresa e pode ser contemplada no organograma da empresa, onde lá estão os cargos e/ou funções, alinhados hierarquicamente. Já a estrutura informal é a rede de relacionamentos humanos e sociais que existe espontaneamente entre as pessoas que trabalham em uma empresa.

A seguir são detalhadas as quatro principais formas de estruturação de uma empresa.

Organograma em Pirâmide (linear)

É o gráfico que representa a organização formal de uma empresa, ou seja, a sua estrutura or -ganizacional. Ele é composto de retângulos, que representam os cargos ou funções, e são liga-dos entre si por linhas, que representam as comunicações. Quanto mais alto o retângulo, mai-or a sua autoridade dentro da empresa. À medida que se desce no organograma é menor a au-toridade do órgão inferior. Quando as linhas que ligam os retângulos são laterais implica dizer que, além deles estarem no mesmo nível, a relação entre eles é de apenas comunicação. Ao passo que as linhas verticais representam relações de autoridade (no sentido de cima para baixo) e de responsabilidade (no sentido de baixo para cima).


Diretor Presidente

Diretor de Produção

Diretor Financeiro

Diretor Comercial

Diretor Administrativo

Fabric. Logíst. Contab. Tesour. Vendas Propag. R.H. Compras

Comitê Consultivo


O organograma pode obedecer a uma estrutura linear, mais simples e antiga, originada pela organização militar e muito adotada em pequenas empresas. É chamada linear por causa de suas linhas únicas de autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados.

Ela é de fácil compreensão e implantação, porém à medida que as informações “sobem”, surge o problema de congestionamentos das comunicações, pelo fato delas serem verticais quase sempre indiretas.

Organograma Achatado (funcional)

Outra estrutura é a funcional que ao contrário da linear cada subordinado responde a diversos superiores, cada qual especializado em uma determinada área. O problema que pode ocorrer é a confusão de ordens de diversos superiores a um mesmo subordinado.



Células

Originada das grandes indústrias têxteis, a estrutura em células é caracterizada pela organi-zação de setores/órgãos de acordo com a produção da empresa. As células estão no mesmo nível hierárquico, sendo subordinadas a uma gerência/supervisão, a qual está abaixo da dire-ção da empresa. Porém elas têm autonomia para se gerirem.

O trabalho flui naturalmente, e cada célula entra ou não no processo de acordo com o que for o bem final produzido. Por exemplo, uma calça jeans que ao invés de zíper possui botões. A célula responsável pela colocação do zíper não fará parte do processo de produção.


Diretor Presidente

Diretor de Produção

Diretor Financeiro

Diretor Comercial

Diretor Administrativo

Fabric. Logíst. Contab. Tesour. Vendas Propag. R.H. Compras

Comitê Consultivo

Diretor

Supervisor

Corte Costura

Zíper Botão

Bainha Acabamento


Redes ou Projetos

Em empresas onde a velocidade das informações deve ser rápida em um ambiente de alta competição, o ideal são estruturas em rede ou projetos, onde as pessoas são responsáveis não por uma função ou cargo, mas sim estão integradas à empresa de forma que podem desenvol-ver um ou mais projetos ao mesmo tempo. O trabalho é desenvolvido em team works, ou seja, grupos de trabalho, onde todos os componentes detêm conhecimentos específicos ao projeto. Em caso de ações que necessitem de áreas que não são à base do projeto, a consulta é feita fora do grupo e implementada. Como por exemplo, um grupo que está responsável por lançar um novo produto. As atividades de como selecionar e contratar degustadores são orien-tadas pelo RH.

Departamentalização

A departamentalização, não necessariamente, deve ser feita através de funções, mas também por produtos ou por localização geográfica

DIREÇÃO

Cabe à direção conduzir e coordenar o pessoal responsável pelas atividades que foram plane-jadas e organizadas para se alcançar o objetivo traçado. A importância da direção baseia-se no fato de que não adianta um bom planejamento e uma organização perfeita se as pessoas ali alocadas não forem bem instruídas e coordenadas.



Para isso utilizam-se 4 princípios básicos de direção:

a) Unidade de Comando: cada subordinado deve se reportar a somente um superior.

b) Delegação: todas as atividades a serem desempenhadas devem ser delegadas a quem for melhor capacitado para tal.

c) Amplitude de Controle: cada superior deve possuir um determinado número de subordina-dos para que possa supervisioná-los adequadamente.

d) Coordenação: todas as atividades a serem desempenhadas devem ser coordenadas e inte-gradas de tal forma que o objetivo pretendido seja alcançado.

Meios de Direção

Para dirigir subordinados, o administrador – em qualquer nível que esteja – deve dar ordens ou instruções, comunicar, motivar, liderar e coordenar. O talento do bom administrador reside no fato de saber utilizar adequadamente todos esses meios de direção para lidar com pessoas.

a) Emissão de ordens ou instruções: a ordem refere-se ao que fazer, enquanto a instrução, a como fazer.

b) Comunicação: comunicar é fazer com que sejamos entendidos e também que entendamos. Ela constitui uma das maiores dificuldades enfrentadas pelo administrador, uma vez que a comunicação é uma “via de mão dupla”.

c) Motivação: proporcionar um motivo a alguém para que se comporte de uma determinada forma. Em outras palavras, seria despertar um interesse e um entusiasmo em alguém para algo.

A hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow.

d) Liderança: é a capacidade de influenciar o comportamento de pessoas.

e) Coordenação: é a união e harmonização de todas as atividades e esforços diferentes em prol de um objetivo único.

CONTROLE

Consiste em medir e avaliar o desempenho das pessoas diante das tarefas executadas, para assegurar o atingimento objetivo traçado. Deve ser verificado se tudo está sendo realizado


Necessidades Fisiológicas

Necessidades de Segurança

Necessidades Sociais

Necessidades de Estima

Necessidades de Auto-Realização


em conformidade com o que foi planejado e organizado, de acordo a direção dada, para que erros possam ser corrigidos e futuramente evitados.

Processo de Controle

O controle é um processo cíclico e repetitivo composto de quatro etapas:

a) Estabelecimento de Padrões: para se mensurar é necessário se estabelecer padrões de quantidade, qualidade, tempo e custo.

b) Avaliação de Desempenho: deve-se avaliar ou mensurar o que está sendo feito ou o que já foi feito.

c) Comparação do Desempenho com o Padrão Estabelecido: comparar o que está sendo feito ou o que já foi feito com o padrão estabelecido.

d) Ação Corretiva: corrigir o erro detectado.

Técnicas de Controle

O cronograma visto na fase de planejamento é utilizado, como dito, também para controle, assim como o Gráfico de Gantt. A diferença visual é que enquanto no planejamento as linhas, que indicam o tempo de uma atividade, são contínuas, no controle as linhas para as mesmas atividades são pontilhadas.





4. Localização

5. Registro




Cronograma de Controle

Áreas de Controle

Todas as áreas de uma empresa devem estar sempre sob controle, pois um desvio em que qualquer uma delas pode afetar o objetivo pretendido. As áreas são:

a) Área Institucional: controle do desempenho global através de relatórios e balanços contá-beis.

b) Área de Finanças: controle através de orçamentos

c) Área de Produção: controle de planejamento e produção.

d) Área Mercadológica: controle de vendas

e) Área de Pessoal: controle de frequência.



ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS E CONTROLE DE ESTOQUES

Objetivos

O controle de estoques é a parte vital do composto logístico, pois eles podem absorver de 25 a 40% dos custos totais, representando uma porção substancial do capital da empresa.

Logo o objetivo do gerenciamento de estoques é otimizar o seu investimento, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investi-do em estoques.

Razões para manter estoques

A armazenagem de mercadorias prevendo seu uso no futuro exige investimento por parte da organização. O ideal seria a perfeita sincronização entre oferta e demanda, de maneira a tor-nar a manutenção de estoques desnecessária. Entretanto, como é impossível conhecer exata-mente a demanda futura e como nem sempre os suprimentos estão disponíveis a qualquer mo-mento, deve-se acumular estoque para assegurar a disponibilidade de mercadorias e minimi-zar os custos totais de produção e distribuição.

Na verdade, estoques servem par uma série de finalidades, são elas:

a) Melhoram o nível de serviço: estoques auxiliam a função de marketing a vender os produ-tos da empresa. Estes podem ser localizados mais aos pontos de venda e com quantidades adequadas. Isso é vantajoso para o cliente que precisa de disponibilidade imediata ou tempos de ressuprimento pequenos.

b) Incentivam a economia na produção: o mínimo custo unitário de produção geralmente ocorre para grandes lotes de fabricação com o mesmo tamanho.

c) Permitem economias de escala nas compras e no transporte: a possibilidade de descontos nos transportes pelo emprego de grandes lotes equivalentes à capacidade dos veículos.

d) Agem como proteção contra aumentos de preços: bens comprados em mercados aberto têm seus preços ditados pela oferta e demanda e podem ser feitas compras antecipadas em função ao aumento previsto nos preços.

e) Protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento: como não é possível conhecer com certeza as demandas e/ou o tempo de ressuprimento, deve-se man-ter um estoque de segurança, para garantir o abastecimento.

f) Servem como segurança contra contingências: greves, incêndios e inundações são apenas algumas contingências que podem atingir uma empresa. Manter estoques de reserva é uma maneira de garantir o fornecimento normal nessas ocasiões.

Tipos de Demanda

Dividir o estoque em classes ou tipos facilita o controle do mesmo. Uma das maneiras de clas-sificar estoques é quanto à natureza de sua demanda. Esta pode ser:

a) Permanente: muitos produtos têm ciclos de vida muito longos, de forma que parecem que vão ser comercializados para sempre. Um exemplo é a caneta BIC.



b) Sazonal: grande número de produtos tem tal sazonalidade na demanda que não podem ser controlados da mesma forma que produtos com demanda permanente. É o caso de ilumi-nação para árvores de Natal, lembranças para turistas, ovos de Páscoa.

c) Irregular: alguns produtos têm comportamento tão irregular que a projeção de suas vendas é muito difícil.

d) Em declínio: o declínio da demanda é geralmente gradual e os estoques excedentes podem ser diminuídos pouco a pouco. Porém para alguns produtos o final ocorre subitamente, mas de modo planejado. Um caso bem típico é o de microprocessadores para computador.

e) Derivada: para alguns produtos a sua demanda é conhecida se a demanda dos produtos acabados puder ser determinada. Por exemplo, sabendo o período do Natal, os enfeites já começam a serem preparados meses antes.

Princípios para o gerenciamento de estoques

Para organizar um setor de controle de estoque, inicialmente deve-se descrever suas funções principais que são:

a) Determinar “o que” deve permanecer em estoque (número de itens);

b) Determinar “quando” se devem reabastecer os estoques (ressuprimento);

c) Determinar “quanto” de estoque será necessário para um período predeterminado (quanti-dade de compra);

d) Acionar o departamento de compras para executar a aquisição de estoque (comprar);

e) Conferir todo material adquirido que deve dar entrada no estoque;

f) Receber, armazenar e atender os produtos estocados de acordo com a necessidade;

g) Controlar os estoques em termos de quantidade e valor, além de fornecer informações sobre a posição do estoque;

h) Manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados dos materiais esto-cados;

i) Identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.

Custos de Estoque

Todo e qualquer armazenamento de material gera determinados custos que são:

• Juros;

• Depreciação;

• Aluguel;

• Equipamentos de movimentação;

• Deteriorização;

• Obsolescência;

• Seguros;

• Salários;

• Conservação.

Existem duas variáveis que aumentam estes custos: a quantidade e o tempo de permanência em estoque. Grandes quantidades em estoque poderão ser movimentadas com a utilização de



mais pessoal ou, então, com o maior uso de equipamentos, tendo como consequência a eleva-ção destes custos.

Níveis de Estoque

A representação da movimentação (entrada e saída) de uma peça dentro de um sistema de estoque pode ser feita por um gráfico, em que a abscissa é o tempo decorrido (T), para o consumo, normalmente em meses, e a ordenada é a quantidade em unidades desta peça em estoque no intervalo do tempo T. Este gráfico é chamado de dente de serra, conforme pode-se ver.

Quant.

T

Métodos para controle de estoques

Existem várias formas para controlar a quantidade de produtos em estoque de modo a aten-der os requisitos de nível de serviço e ao mesmo tempo minimizar o custo de manutenção do estoque.

Curva ABC

Como é do conhecimento da empresa que nem todos os itens estocados merecem a mesma atenção ou precisam manter a mesma disponibilidade para satisfazer os clientes. Os requisi-tos de marketing não são os mesmos para toda a linha de produtos. Alguns deles são mais competitivos que outros, ou são mais rentáveis, ou podem ter clientes que exigem melhor ní-vel de serviço. Isto mostra que, antes de estabelecermos uma política firme de estoques, cada produto deve ser classificado quanto aos seus requisitos.

A classificação ABC serve muito bem para este propósito, pois o princípio deste método refe-re-se ao fato de que, a grosso modo, 20% de uma linha de produtos (em número de itens) é responsável por 80% das vendas realizadas (em valor).

Just-in-time

A ideia do Just-in-time é suprir produtos para linhas de produção, depósitos ou cliente apenas quando eles são necessários. Se as necessidades de material ou produtos e os tempos de res-suprimento são conhecidos com certeza, pode-se evitar o uso de estoques. Os lotes são pedi-


ConsumoReposição

Estoque Mínimo


dos apenas nas quantidades suficientes para atender o consumo com antecedência de apenas um tempo de ressuprimento.

Necessidades de tabletes por loja Amanhã Dias Futuros

02 03 04 05 06 07 08

Loja 01 150 110 110 110 120 100 90

Loja 01 Hoje Dias Futuros

01 02 03 04 05 06 07

Necessidade de tabletes 150 110 110 110 120 100 90

Recebimento programado 500

Estoque (inicial 500) 350 240 130 20 400 300 210

Ordem de compra 500

Método Kanban

Tradicionalmente, a programação de produção explode, em diversas ordens de serviço, a fabricação dos diversos tipos de peças que compõem um determinado produto. Cada seção executa operações independentes, de acordo com as ordens de fabricação em seu poder e as fornece às seções subsequentes. Esse método é hoje conhecido como PUSH METHOD. Ou seja, um método que poderia ser entendido como "Empurrar a Produção".

Kanban é um sistema de controle de produção comandado através do uso de cartões ou painéis onde quem determina a fabricação de um novo lote é o consumo das peças realizado pelo setor seguinte.

A palavra Kanban em japonês possui o significado de cartão, símbolo ou painel. No sistema Kanban a produção é comandada pelas linhas de montagem. Somente após o consumo das peças na linha de montagem é gerada autorização da fabricação de novo lote.

O Kanban é um sistema de produção em lotes menores. Cada lote é armazenado em recipientes padronizados (containers), contendo um numero definido de peças. Para cada lote existe um cartão Kanban correspondente. As peças dentro dos recipientes padronizados, acompanhadas do seu cartão correspondente, são movimentadas através das seções, sofrendo as diversas operações do processo até chagar sob a forma de peça acabada às linhas de montagem.

A medida que as peças são consumidas na montagem do produto acabado e se esvaziam os containers, os cartões Kanban correspondentes são colocados em escaninhos existentes em lo-cal próximo. Uma ou duas vezes ao dia os cartões são recolhidos e, juntamente com os con-tainers, enviados para a seção onde se inicia o processo de fabricação daquela peça. Cada cartão Kanban representa uma autorização para fabricação de novos lotes de peças, nova-mente colocadas dentro dos containers, juntamente com o seu cartão Kanban, percorre outra vez todas as etapas do processo de fabricação até chegar a montagem, completando o ciclo. Se, por algum motivo for interrompido o consumo de peças na linha de montagem, os cartões Kanban não serão mais colocados nos escaninhos, interrompendo-se, como consequência, o fluxo.

As seções de início da fabricação não tendo mais cartões Kanban autorizando a fabricação de novos lotes, suspendem, automaticamente, a produção. Literalmente, nenhum investimento



em estoque é feito até que surja nova necessidade com o reinício do consumo nas linhas de montagem. Os setores de fabricação são responsáveis pelo fornecimento das peças para a montagem no prazo de reposição, na quantidade, com qualidade. O sistema Kanban utiliza o PULL METHOD, ou seja, um método que pode ser entendido com sentido de "Puxar a Produção".



ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

O Contexto da Gestão de Pessoas

O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar o sucesso. De um lado, o trabalho toma considerável tempo de vida e de esforço das pessoas, que dele dependem para sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, quase impossível, em face da im-portância e impacto que nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações onde trabalham para atingir os seus objetivos pessoais e individuais.

Crescer na vida e ser bem sucedido, quase sempre significa crescer dentro das organizações. De outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Com certeza as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos.

Em que consiste a Gestão de Pessoas

Em seu trabalho, cada administrador – seja ele, um diretor, gerente, chefe ou supervisor – de-sempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: plane-jar, organizar, dirigir e controlar. A administração de RH está relacionada a todas essas fun-ções do administrador. Ela refere-se às políticas e práticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas, são elas:

a) Análise, desenho e descrição de cargos;

b) Recrutamento e seleção de pessoal;

c) Admissão, orientação e integração de novos funcionários;

d) Administração de cargos e salários;

e) Incentivos salariais e benefícios sociais;

f) Avaliação de desempenho dos funcionários;

g) Comunicação, treinamento e desenvolvimento de pessoal;

h) Higiene, segurança e qualidade no trabalho;

i) Relações com empregados e sindicatos;

j) Desenvolvimento organizacional

Técnica de Gerenciamento B2E

Muitas empresas propalam que seus funcionários representam seus maiores ativos, mas quan-do as coisas apertam, desfazem-se desses ativos preciosos a fim de aumentar a eficiência e produtividade. E se fosse possível reduzir os custos e cultivar os funcionários ao mesmo tem-po? A internet – que revolucionou o gerenciamento da cadeia de valor com os programas B2B



(de empresa para empresa) e o varejo com os programas B2C (da empresa para o cliente) – torna isso possível.

O gerenciamento B2E (da empresa para o funcionário) permite que as empresas satisfaçam as necessidades dos funcionários e ao mesmo tempo reorganizem processos que demandam mui-to tempo e mão-de-obra. Ao reduzir as barreiras organizacionais, o B2E faz com que as pesso-as interajam mais nas linhas de trabalho do que nas linhas de comando. Várias empresas, como Coca-Cola e Delta Air Lines, estão instalando sistemas B2E, que tratam os funcionários como clientes, baseados em modelos B2C.

Embora ainda não haja um veredicto quanto aos benefícios de longo prazo dessa abordagem as primeiras reações são positivas. Em uma empresa da relação Fortune 100, os executivos calcularam que, a partir de um investimento inicial de US$ 8 milhões, em dois anos podem chegar a uma economia anual de US$ 75 milhões e a um ganho de produtividade estimado em 2% durante os cinco anos seguintes. Contudo, essa empresa descobriu que a verdadeira promessa do B2E está em sua capacidade de transformar o trabalho.

Um programa completo de B2E tem três componentes: processos empresariais on-line, gerenciamento de pessoal on-line e serviços on-line para a comunidade do local de trabalho. A “forma de entrega” desses componentes é o portal integrado da empresa que proporciona aos funcionários um local em que podem obter não só informações, mas também serviços. Pode ser personalizado para levar em conta que função é realizada pelo funcionário e, portanto de que recurso necessita.

Processos Empresariais on-line

Principal estímulo: redução dos esforços de interação

a) Interação e coordenação embutidas em procedimentos e softwares on-line.

• Programação on-line

• Substituição da interação tradicional (telefone, fax, verbal) por interação on-line.

Problema Potencial: há risco de que as interações cara-a-cara sejam substituídas por interações on-line, mesmo nos casos em que seriam necessárias as interações pessoais.

Solução: verificar atentamente os processos que devem ser on-line e os que devem permanecer off-line.

b) Banco de Informações on-line.

• Banco de dados de conhecimentos específicos para dar suporte aos principais processos empresariais.

Problema Potencial: os bancos de dados podem ficar desatualizados e inundados de documentos de baixa qualidade.

Solução: destacar funcionários para a tarefa de gerenciamento dos bancos de dados (solicitação e triagem de documentos). Fornece quantidade menor de documentos sobre cada assunto, porém de qualidade superior.

c) Ferramentas on-line para auxiliar os representantes no atendimento aos clientes.

• Sistemas de busca ligados a bancos de dados que contêm as informações de que os clientes precisam.



Problemas Potenciais: os sistemas de busca podem trazer informações irrelevantes; algumas buscas não surtem efeito.

Soluções: desenvolver o sistema de busca de forma a atender às necessidades dos usuários; treinar os representantes de atendimento a formular buscas eficazes.

Gerenciamento de pessoal on-line

Principal estímulo: auto-serviço; personalização em massa.

a) Informações on-line sobre assistência médica, administração e benefícios.

• Informações detalhadas sobre benefícios e assistência médica disponíveis.

• Inscrições e opções on-line.

Problemas Potenciais: sem a orientação correta, os funcionários podem fazer mais escolhas das quais depois venham a se arrepender; manter informações atualizadas on-line requer vigilância.

Soluções: dedicar um número suficiente de funcionários ao processo de atualização; indicar aos funcionários para onde devem dirigir-se se tiverem dúvidas quanto às opções de benefícios e assistência médica.

b) Treinamento on-line

• Buscas on-line de cursos e informações sobre a disponibilidade dos cursos.

• Inscrições on-line

• Cursos ministrados on-line

Problema Potencial: os cursos oferecidos off-line exigirão mais documentação.

Soluções: continuar a colocar os cursos on-line; passar a administração dos cursos off-line para on-line.

c) Desenvolvimento de carreira on-line

• Avaliações de desempenho realizadas on-line.

• Os gerentes supervisionam trajetos de carreira on-line de forma proativa, acompanhando o desempenho, as avaliações e o andamento do treinamento.

Problema Potencial: os usuários podem ter certo desconforto inicial para interagir on-line.

Solução: garantir que o desenvolvimento profissional on-line complemente e não substitua as discussões cara-a-cara.

Serviços on-line à comunidade

Principal estímulo: agregação da vida pessoal e profissional.

a) Mercado on-line para funcionários

• Produtos e serviços oferecidos on-line aos funcionários com descontos.

• Tempo disponível para que os funcionários resolvam assuntos pessoais no trabalho.

Problema Potencial: os funcionários podem vir a abusar do privilégio e gastar muito tempo



com seus assuntos pessoais.

Solução: responsabilizar os funcionários por seu próprio desempenho, de forma que não tenham tempo a perder no portal.

b) Assistência on-line aos funcionários

• Aconselhamento

• Consultoria educacional

• Consultoria financeira

Problema Potencial: os funcionários podem ter preocupações quanto à confidencialidade ao discutir assuntos pessoais.

Solução: estabelecer procedimentos para que os registros das transações on-line não contenham dados que possam ser associados aos indivíduos.

c) Riqueza de comunicação entre funcionários e empresa

• Mensagens dos gerentes seniores enviadas a segmentos da força de trabalho.

Problema potencial: uso excessivo em virtude da facilidade do sistema.

Solução: encorajar a disciplina no uso de ferramentas de comunicação on-line (por exemplo, somente uma mensagem curta por semana).

EMPOWERMENT: PODER E ENERGIA PARA AS PESSOAS

O fortalecimento ou criação do poder de decisão do empregado dentro da empresa, tornando-os responsáveis pelo trabalho que desenvolvem, é conhecido como Empowerment.

Uma ferramenta que possibilita grandes e arcaicas corporações a se tornarem mais competitivas, pois terão em seu quadro funcional pessoas realmente engajadas e dispostas a darem tudo de si pela organização, com um alto grau de comprometimento e criatividade, motivados pelo estímulo externo, proveniente dos patrões na adoção dessa ferramenta, e interno, proveniente de suas próprias ambições.

O interessante que a pirâmide organizacional se inverte, pois o poder decisório passa a estar nas mãos de quem está em constante contato com o cliente.

Há dois tipos básicos de posicionamentos das empresas no que diz respeito à adoção de estí -mulos a descentralização do poder decisorial:

• Um é quanto ao cumprimento de ordens, ou seja, a empresa acredita que somente ela possui as informações que são capazes de gerir a empresa de forma correta, sem a intro-missão de empregados, tanto no que diz respeito a orientações para o mercado, quanto aos gostos e preferências de seus clientes.

• Outro posicionamento é quanto ao estímulo ao uso do próprio discernimento do emprega-do, pois os indivíduos que detêm o Empowerment são capazes de realizar a missão da em-presa devido às informações que possuem sobre a “frente de loja”, e isso é o que a em-presa espera dos indivíduos.

Utilizar o Empowerment não é somente seguir uma manual ou similar, existem condições de uso para se obter o melhor aproveitamento da ferramenta. Existem cinco requisitos básicos para a implementação do Empowerment:



1. A competência e a experiência dos empregados são essenciais, pois a habilidade e o racio-cínio são essenciais;

2. A circulação de informações que eram irrestritas é básica para a tomada de decisão por parte de todos os envolvidos;

3. Uma recompensa pelos esforços com o comprometimento dos indivíduos e o atingimento das metas estipuladas;

4. Conhecimento da missão da empresa por parte de todos é antes de tudo o essencial, é o primeiro passo para a mudança;

5. A tolerância a erros é necessária uma vez que muitos estavam acostumados a serem meros executores de tarefas e agora terão que decidir sem ordem superior.

Deve-se ter o cuidado para não confundir o Empowerment com outras ferramentas, como ODS (sigla de Organizar, Delegar, Supervisionar), que nada mais é do que um gerente tomar uma decisão e delegar responsabilidades para outros. Isso na realidade sequer exercita a capacida-de do empregado, que está na ponta do processo, de tomar decisões, apenas é um mero exe-cutor.

No caso dos times que se falam muito, a diferença para o Empowerment está no fato de que o grupo está reunido com um espírito colaborativo, de entrosamento absoluto, porém ninguém está colocando em prática a sua capacidade de decidir, tem que haver uma “consulta” aos demais.

Para a implementação da ferramenta se faz necessário seguir alguns passos básicos:

PASSO 1: Tolerância a erros: o erro deve ser tolerado desde que não faça parte de um padrão, que possibilite um aprendizado, quando se busca uma meta, quando estiver dentro do escopo da responsabilidade de cada um, e acima de tudo sem contrariar as leis e princípios da organização.

PASSO 2: A confiança deve ser desenvolvida pela alta administração para que os empregados realmente se sintam envolvidos no processo. O grau de confiança deve seguir os estágios de:

• Previsibilidade – quando a empresa confia somente pelos seus próprios interesses. Para estabelecer e manter este nível é necessário que nos contatos pessoais que ocorrem den-tro da empresa seja eliminada a superficialidade, que haja coerência e todos se demons-trem bem sucedidos.

• Confiabilidade – quando a empresa faz e cumpre as suas metas, passando confiança ao empregado. Para estabelecer e manter esse nível deve-se cumprir sempre com o prometi-do deixando sempre as pessoas cientes de todas as opiniões favoráveis ou desfavoráveis.

• Mutualidade – onde há a convergência de interesses, a cumplicidade e o compromisso mú-tuo. Para estabelecer e manter esse nível é necessário que se promova o apoio mútuo, re-servando algum tempo para cuidar das pessoas e fornecendo o máximo de segurança possí-vel.

PASSO 3: Para que o Empowerment seja bem estruturado é imprescindível que ele esteja alicerçado na visão da organização.



PASSO 4: A fixação de metas deve ser concentrada no rumo idealizado da missão. As metas são guiadas em direção essencialmente aos clientes, aos funcionários, aos investidores e à comunidade.

PASSO 5: É necessário que façam avaliações constantes para se mensurar o resultado da ferramenta. Através de avaliações financeiras, avaliações voltadas para o mercado, operacionais e organizacionais, eventuais deslizes podem ser corrigidos.

PASSO 6: A motivação que é essencial, pois para toda mudança é necessário estímulo traduzido em confiança e segurança. Pois somente empregados motivados são capazes de se comprometer com a missão organizacional direcionando seus esforços para alcançá-la.

E quando mesmo depois de todos os passos seguidos o Empowerment dá errado. Os fatores que mais causam isso, e que devem ser analisados nas avaliações que contam nos passos anteriormente descrito, são:

Os programas orientados para o uso da ferramenta são cheios de contradições internas, ou seja, delegar, atribuir poder e incentivar a criatividade se chocam com a obediência aos superiores.

Os executivos e gerentes, frequentemente, sabotam os programas de Empowerment, ainda que o façam inconscientemente. Isso acontece porque o tradicional modelo de comando ainda permanece arraigado nos altos executivos e gerentes.

Os indivíduos possuem dúvidas quando ao que venha a ser Empowerment, pois na maioria das vezes não abordadas e esclarecidas.

Portanto essa ferramenta tem por finalidade ressaltar para as organizações a importância do incentivo à capacidade criativa e intelectual das pessoas que a compõem, uma vez que de nada adianta possuir a mais avançada tecnologia se a capacidade humana não é 100% aproveitada.



ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

Definição de Marketing

No dicionário, a definição de marketing é: “provisão de bens ou serviços que satisfaçam as necessidades do cliente”. Em outras palavras, o marketing envolve descobrir aquilo que o cliente quer e adaptar os produtos de uma empresa para que satisfaçam essas exigências, e produzir lucro para a empresa. Os clientes só compram aquilo que querem. Uma propaganda poderosa muitas vezes é criticada como sendo uma ferramenta que permite que as empresas convençam os clientes a comprar o que a empresa quer vender. Isso não deixa de ser verdade – veja a tentativa da Coca-Cola de introduzir uma Coca-Cola com nova fórmula, ou a reação inicial com o Ford Ka.

Dois terços dos novos produtos fracassam no mercado. As empresas têm de ouvir os clientes e o mercado, e consequentemente adaptar seus produtos. Têm de tornar-se orientadas para o mercado. O marketing é o processo que reúne as capacidades de uma empresa e as exigências de seus clientes.

• O cliente recebe os benefícios que satisfazem suas exigências.

• A empresa recebe o pagamento pelos bens e aufere certo lucro.

Distinção entre venda e marketing

Vender é um conceito direto que envolve persuadir um cliente a comprar determinado produto. Entretanto, é apenas um aspecto do processo de marketing.

Fatores que afetam o equilíbrio do Marketing de uma empresa

As empresas precisam ser flexíveis de forma a conseguir o equilíbrio entre oferta e demanda no mercado. Deve estar preparadas a mudar os produtos, introduzir novos produtos ou entrar em novos mercados. Devem ser capazes de fazer uma leitura de seus clientes e do mercado. Esse processo de equilíbrio acontece no ambiente de marketing, Há uma série de importantes fatores que afetam a maneira como o equilíbrio é conseguido na prática bem como o ambien-te de marketing.

a) Preferências locais e culturais: certos clientes demonstram preferências por determinados produtos ou uma aversão a outros baseados em tradições locais ou ainda por razões culturais.

b) Políticas governamentais: os programas econômicos, políticos ou ambientais praticados em determinados locais podem viabilizar investimentos naquela área.

c) Concorrência: tudo o que uma empresa faz afeta seus concorrentes, e vice-versa. Mesmo a empresa líder de mercado não pode ser complacente e deve monitorar aquilo que os concorrentes estão fazendo.

d) Nova tecnologia: como a tecnologia vem sofrendo um avanço nas últimas décadas os produtos também vêm melhorando, sendo modificados e até mesmo sendo substituídos.

e) Mudanças nos padrões de distribuição: as empresas estão buscando cada vez mais a proximidade com o cliente, para isso estão se adaptando às suas necessidades de não-deslocamento por falta de tempo. A abertura de lojas de self-service e o uso de delivery são uma realidade.


D E F

Tempo


Análise PFOA

As Potencialidades e Fragilidades referem-se à empresa e aos seus produtos, ao passo que as Oportunidades e Ameaças comumente são tomadas como fatores externos sobre os quais a empresa não exerce controle.

POTENCIALIDADES

Aquilo que a empresa possui de melhor para agregar valores ao seu produto.

FRAGILIDADES

Aquilo em que a empresa precisa melhorar para agregar valores ao seu produto.

OPORTUNIDADES

São fatores externos que podem ser explorados a favor da empresa.

AMEAÇAS

São fatores externos que podem representar perigo à empresa, agora ou no futuro.

O Marketing Mix

O Marketing Mix frequentemente é conhecido como os “quatro Ps". Eles são quatro variáveis controláveis que permitem que uma empresa traga à tona uma política que seja lucrativa e que satisfaça seus clientes. São eles:

• Os produtos vendidos (produto)

Produto é qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para uso ou consumo e que possa satisfazer a um desejo ou necessidade.

Para se chegar a esse mercado específico é necessária uma segmentação que consiste em descobrir a necessidade de grupos de indivíduos para que dessa forma a empresa atinja seus objetivos de marketing com maior facilidade. Cada produto tem seu ciclo de vida que informa à empresa dentre outras coisas, o momento certo de reformular a política de marketing do mesmo, ou mesmo suspender o seu fornecimento ao mercado.

A – Introdução B – 1º crescimento C – Crescimento rápido

D – Maturidade E – Saturação F – Declínio


A B CVendas


• Política de estabelecimento de preços (preço)

As estratégias de fixação de preços em geral mudam à medida que o produto atravessa seu ci-clo de vida. O estágio inicial é especialmente desafiador.

PREÇO

Mais Alto Mais Baixo

QUALIDADEMais Alta Estratégia de preço Premium Estratégia baseada no

valor

Mais Baixa Estratégia de preço exorbitante

Estratégia de economia

• A forma como o produto é promovido (comunicação)

O programa de comunicações de marketing de uma empresa consiste na combinação específi-ca de propaganda, promoção de vendas, relações públicas e venda pessoal que a empresa uti-liza para perseguir seus objetivos de propaganda e marketing.

a) Propaganda: apresentação impessoal e promoção de ideias

b) Venda pessoal: apresentação pessoal da força de vendas da empresa

c) Promoção de vendas: incentivos para encorajar a compra por parte de clientes

d) Relações públicas: desenvolvimento de relações agradáveis com clientes para evitar rumo-res ou eventos desfavoráveis.

• A praça onde o produto é colocado à venda (distribuição)

A distribuição consiste em definir como o produto vai chegar ao cliente. Existem três meios chaves:

a) Os canais de marketing: são os meios pelos quais a empresa deve escolher para chegar a um contato mais próximo com seus clientes potenciais. Os quais podem ser as vendas dire-tas, os distribuidores, o telemarketing ou a mala direta.

b) A distribuição física: consiste em disponibilizar aos clientes potenciais filiais para a aquisi-ção do produto. Isso envolve custos com armazenagem, custos com instalações, manuten-ção de estoques, transporte, comunicações, embalagem, etc.

c) O serviço ao cliente: consiste em disponibilizar aos clientes aquilo que é de interesse no momento que deseja. É o prazo de entrega.



ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

Definição de Finanças

Sendo a arte de administrar fundos, as finanças de uma empresa devem muito bem administradas, pois qualquer ação tomada erroneamente afeta diretamente a vida de todos que em nela trabalham.

O papel do Administrador Financeiro

Em grandes empresas, as funções da Administração Financeira podem ser executadas através de um departamento específico, dirigido pelo diretor financeiro, a quem se reportam o tesoureiro e o controller; em pequenas empresas, as funções financeiras são, geralmente, desempenhadas pelo departamento de contabilidade. A Administração Financeira está estreitamente relacionada às disciplinas de Economia e Contabilidade.

O administrador financeiro deve entender o ambiente econômico e basear-se fortemente nos princípios econômicos de análise de mercado, ao tomar decisões. Os administradores financeiros utilizam os dados contábeis, mas de forma distinta dos contadores. Enquanto estes dirigem sua atenção ao regime de competência e à coleta e apresentação dos dados, os administradores financeiros concentram-se no regime de caixa e na tomada de decisão.

Entende-se como regime de competência o reconhecimento de receitas no momento da venda e as despesas, quando incorridas. Enquanto o regime de caixa reconhece as receitas e despesas apenas quando ocorrem entradas e saídas de caixa. Fazendo uma analogia poderá ajudar a esclarecer a diferença básica entre contadores e administradores financeiros. Se considerarmos o corpo humano como uma empresa, cada pulsação cardíaca funciona como uma transação. A preocupação do contador seria a registrar cada uma dessas pulsações como receitas de vendas, despesa e lucros.

Enquanto que a preocupação do administrador financeiro seria verificar se o fluxo sanguíneo nas artérias alcança as células e mantém todos os órgãos do corpo funcionando. É possível que o corpo tenha um coração forte e esteja bombeando o sangue no ritmo normal, mas devido à presença de algum coágulo no sistema circulatório o corpo pode padecer. Da mesma forma uma empresa pode ser lucrativa (bombeando sangue) e mesmo assim fracassar, devido a um insuficiente fluxo de caixa (coágulos) para satisfazer suas obrigações nas datas de vencimento.

O objetivo do Administrador Financeiro

O objetivo do administrador financeiro é a maximização da rentabilidade da empresa, proje-tando e monitorando sempre as suas receitas e os seus custos. Para que dessa forma possa ser coerente com a preservação dos interesses de empregados, clientes, fornecedores, credores e outros que possuam vínculo econômico com a empresa.



CONCEITOS FINANCEIROS BÁSICO

Os Custos

São o somatório de valores dos bens e serviços consumidos e/ou aplicados para obter um novo bem ou serviço. A produção de qualquer tipo de produto ou serviço, irá sempre incorrer em algum tipo determinado de custo. Normalmente, essa produção resulta de uma série de cus-tos distintos. Por exemplo, um restaurante para produzir uma refeição com carne, irá incorrer em uma série de custos, como: carnes, cereais, mão-de-obra, aluguel, impostos, energia, etc. São chamados de custos de produção, que são divididos em:

• Custos Variáveis: variam diretamente proporcionalmente com a produção. Impostos dire-tos, comissões, aquisição de matéria-prima, embalagens, horas extras, etc.

• Custos Fixos: não variam de acordo com o nível de produção, mesmo que haja alterações de valores de um período para outro, isso não acontecerá de forma diretamente proporci-onal à produção. Mão-de-obra, seguros, aluguel, suprimentos, encargos sociais, etc.

IMPORTANTE: Custos Totais = Custos Variáveis + Custos Fixos

As despesas

São os gastos que não dizem respeito à produção da empresa. Portanto, as despesas englobam honorários de diretoria, despesas de manutenção de escritório, custos de comercialização, custos com material de escritório e itens afins.

É importante ressaltar que como cada empresa é uma particularidade deve-se ressaltar que a classificação de custos e despesas irá variar com a atividade produtiva da mesma. Por exemplo: a energia gasta na produção é um custo variável, mas a energia do escritório é uma despesa; os salários do pessoal de produção são custos fixos, mas os salários do pessoal de escritório são despesas; etc.

Os investimentos

Compreende o aporte de recursos financeiros para o funcionamento de uma empresa. Tal aporte destina-se a aquisição de máquinas, imóveis, treinamentos e equipamentos.

A depreciação

É um lançamento sistemático, que não corresponde a desembolso efetivo e sim a uma parcela do custo dos ativos permanentes. Funciona para saber qual é o valor atual de cada item que compõe o ativo permanente da empresa, desde a sua aquisição até determinado momento. A estipulação do valor da parcela é calculado da seguinte forma:

Data da compra do bem: 01/01/2000 Valor de aquisição: R$ 10.000,00

Vida útil: 5 anos Data do balanço: 31/12/2002

Parcela da depreciação ao ano = 10.000,00 = 2.000,00/ano



Valor da depreciação para o balanço: R$ 2.000,00 x 2 anos = R$ 4.000,00

Lançamento no balanço: R$ 10.000,00 – R$ 4.000,00.

Valor atual do bem adquirido em janeiro de 2000: R$ 6.000,00

As receitas

São os valores originados da venda da produção da empresa ou mesmo de outras fontes, como receitas originadas de juros pagos por clientes em atraso, ou recebimento de parcelas decor-rentes de empréstimos a sócios.

O lucro

O lucro é o excedente do faturamento da empresa sobre os seus custos totais. Apesar de sua conceituação simples, e de ser bastante utilizado como parâmetro no processo de precifica-ção nas micro e pequenas empresas, ainda gera uma série de dúvidas quanto ao seu conceito puro. Devido a não existência de sistemas coerentes de apuração sistemática de custos nas micro e pequenas empresas, estes normalmente não são apurados corretamente, isso quando não são confundidos com margens rudimentares sobre os custos de aquisição de produtos e serviços.

Exemplo: Dona Orleide, dona da Clinica de Estética Passione, compra um Creme de Algas por R$ 150,00 (preço na Nota Fiscal) e revende por R$ 300,00. Segundo seus cálculos, ele teve um lucro na operação de R$ 150,00, ou seja, uma lucratividade de 100%.

Na verdade sabe-se que o resultado está completamente errado, pois o Dona Orleide não le-vou em conta outros custos como: impostos, salários, aluguel, etc.; além de haver feito o cál-culo partindo do preço de venda, quando na realidade o cálculo é ao contrário, partindo do preço de custo (resultado correto: 150/300 = 50%).

A margem de contribuição

A margem de contribuição de um produto é representada pela “sobra” do preço de venda, após deduzirmos os seus custos variáveis, onde irá contribuir para o pagamento dos custos fi-xos e formação do lucro.

Pode ser representada pela seguinte fórmula:

PV = CV + CF + Lucro

Se:

PV – CV = MC, onde MC é a Margem de Contribuição

Logo:

MC = CF + Lucro



Para melhor compreensão desse conceito, faremos um simples exercício com três produtos conforme a tabela abaixo:

Produto(a)

Preço Venda

(b)

Preço Custo

(c)

Custo Venda

(d=b+c)

Total do CV

Margem Contrib.(g)

Venda R$

(h=gxe)

MC Total(e=a-d)

R$

(f=e/a)

%

A 12,00 8,00 2,40 10,40 1,60 13 1.200,00 1.920,00

B 14,00 7,00 2,80 9,80 4,20 30 400,00 1.680,00

C 6,00 2,00 1,20 3,20 2,80 47 500,00 1.400,00

Total da M. Contribuição 5.000,00

Custos Fixos 3.200,00

= Lucro Líquido 1.800,00

Analisando a tabela acima podemos fazer algumas observações simples, como por exemplo: se fôssemos analisar somente a margem de contribuição o melhor produto seria o “C”, mas con-siderando o giro dos produtos, verificamos que o produto “A”, por possuir o maior giro, apesar do menor percentual, é quem gera a maior contribuição total.

Capital de Giro (ou Capital Circulante Líquido)

Uma empresa utiliza para seu funcionamento recursos materiais de renovação lenta, como as instalações, equipamento e imóveis – denominados capital fixo ou permanente – e recursos materiais de rápida renovação, como os estoques de matérias-primas e produtos que formam seu capital circulante.

Os recursos materiais de renovação rápida são denominados capital de giro. No balanço patri-monial da empresa, o capital de giro é representado pelo ativo circulante, composto pelas disponibilidades financeiras, contas a receber e estoques, subtraído do passivo circulante, composto por fornecedores, salários, impostos e obrigações de curto prazo.

O ideal é sempre manter o capital de giro positivo, o que denota uma boa administração de recursos próprios e/ou de terceiros. Pois quando é negativo significa dizer que a empresa está impactando capital em imobilizado, o que não é vantagem para empresa deixar dinheiro para-do.

O PLANO DE CONTAS

Toda empresa para se organizar financeiramente deve identificar e monitorar todas as suas receitas e despesas. Para isso é necessária a classificação de suas contas através de um plano de contas, que nada mais é do que a relação de todas as contas que estão presentes em uma empresa. Por exemplo:

1. Vendas

2. Receitas

3. Despesas Variáveis de Vendas – DVV

3.1. Impostos

3.2. Comissões

4. Custo da Mercadoria Vendida – CMV

5. Despesas Administrativas

5.1. Pró-labore

5.2. Pessoal

5.2.1. Salário



5.2.2. Encargos

5.2.4. 13º salário

5.2.5. Rescisões

5.3. Aluguel

5.4. Material de Expediente

6. Despesas Comerciais

7. Despesas Tributárias

DESPESAS FINANCEIRAS

Ferramentas de Análise do Administrador Financeiro

Todo administrador financeiro deve utilizar três ferramentas básicas para uma análise econô-mico-financeira de uma empresa. Elas são a base para a tomada de decisões, portanto a fide-dignidade das informações é vital.

Elas se baseiam em regime de caixa ou regime de competência e jamais ambos devem ser mesclados na confecção do mesmo relatório.



As ferramentas são as seguintes:

• Demonstração de Resultados do Exercício – DRE

A DRE fornece um resumo financeiro, através do regime de competência, dos resultados das operações da empresa durante um período específico. Normalmente, a DRE cobre o período de um ano encerrado em uma data específica, em geral 31 de dezembro do ano calendário. Porém é comum o preparo de DRE’s mensais ou trimestrais para o uso da administração.

CENTROS DE CUSTOS JAN FEV VARIAÇÃO

Vendas Totais 240.000 100% 190.000 100% 0,79

DVV- Desp. Var. Vendas 23.000 10% 17.000 9% 0,74

CMV- C. Merc. Vendidas 85.000 35% 76.000 40% 0,89

Margem de Contribuição 132.000 55% 97.000 51% 0,73

Desp. Operacionais 70.500 29% 81.500 43% 1,16

Lucro Operacional 61.500 26% 15.500 8% 0,25

I.R. e Contribuição Social 8.500 3% 7.200 4% 0,85

Lucro Líquido 53.000 22% 8.300 4% 0,16

Balanço Patrimonial

O balanço reflete a situação patrimonial da empresa em determinado momento e constitui-se do ativo, passivo e patrimônio líquido.

No ativo, estão incluídos os bens – dinheiro em caixa, depósitos bancários, imóveis, instalações e equipamentos – e os direitos da empresa, representados pelos valores que ela tem a receber de terceiros. Todos esses valores são classificados dentro de três subgrupos: ativo circulante, ativo realizável a longo prazo e ativo permanente.

O passivo compreende as obrigações da empresa para com terceiros, representadas por fornecedores, salários, impostos e financiamentos. Esses valores também são classificados em três subgrupos: passivo circulante, passivo exigível a longo prazo e patrimônio líquido.

O patrimônio líquido representa os recursos financeiros dos sócios ou acionistas aplicados na empresa sob a forma de capital inicial e reinvestimento de lucros.

A estrutura do balanço é composta por duas colunas. A coluna da esquerda corresponde ao ativo. O passivo e o patrimônio líquido ficam na coluna da direita.

A escrituração contábil é realizada pelo sistema de partidas dobradas e, por isso, os valores do ativo originam-se do passivo e do patrimônio líquido. Assim, o balanço patrimonial contém a seguinte identidade:

ATIVO = PASSIVO + PATRIMÔNIO LÍQUIDO

A legislação sobre balanços utiliza um conceito abrangente para passivo, colocando o patrimônio líquido como um subgrupo deste. Assim, nos balanços o total do ativo é sempre igual ao total do passivo.



Ativo

Circulante

Caixa e bancos

Aplicações financeiras

Contas a receber

Estoques

Total do ativo circulante

Realizável a longo prazo

Permanente

Participações

Imobilizado

Total do ativo permanente

Total do ativo

1.455,00

11.345,00

28.323,00

35.665,00

76.788,00

4.025,00

11.438,00

123.444,00

134.882,00

215.695,00

Passivo

Circulante

Fornecedores

Impostos e contribuições

Instituições financeiras

Outras contas a pagar

Total do passivo circulante

Exigível a longo prazo

Patrimônio líquido

Capital social realizado

Lucros acumulados

Total do patrimônio liquido

Total do passivo

26.888,00

8.679,00

51.435,00

1.968,00

88.970,00

42.111,00

67.666,00

16.948,00

84.614,00

215.695,00

Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa é uma ferramenta de planejamento financeiro que tem por objetivo fornecer estimativas da situação de caixa da empresa em determinado período de tempo à frente. Adota o regime de caixa. As necessidades de informações sobre o saldo de caixa podem ser em base diária para gerenciamento financeiro de curto prazo, ou períodos mais longos, como mês ou trimestre, quando a empresa precisa fazer um planejamento por prazo maior.

FLUXO DE CAIXAJUL AGO SET

Previsto Realiz. Previsto Previsto

VENDAS 120.000 116.798 140.000 130.000

RECEITAS (média 96%) 115.200 107.754 134.400 124.800

PAGAMENTOS 102.080 98.441 95.928 94.866

Despesas c/ Pessoal 14.000 13.922 13.800 13.400

Despesas Administrativas 4.580 4.333 4.006 4.430

Despesas Comerciais 4.430 4.532 4.410 4.750

Fornecedores 46.530 43.457 43.332 37.326

Financeiro 1.400 1.057 1.400 1.400

Impostos / Tributos 29.540 29.540 27.680 32.260

Amortizações 1.600 1.600 1.300 1.300

SALDO DO PERÍODO 13.120 9.313 38.472 29.934

SALDO ACC 13.120 9.313 51.592 81.526

O fluxo de caixa é a ferramenta capaz de traduzir em valores e datas dos diversos dados



gerados pelos demais sistemas de informação da empresa. É muito utilizado para planejar a contratação de empréstimos e financiamentos, maximizar os rendimentos das aplicações das sobras de caixa, avaliar o impacto financeiro de variações de custo, avaliar o impacto financeiro de aumento de vendas, etc.

ANÁLISE DE ÍNDICES

Para simplificar as análises das demonstrações contábeis (DRE e Balanço Patrimonial) são co-mumente utilizados pelos administradores financeiros índices que representam situações em determinados períodos vivenciados pela empresa.

Os índices podem ser: de liquidez, de rotação, de lucro e de estrutura do capital.

Índices de Liquidez

Esses índices permitem prever a capacidade financeira da empresa para liquidar seus compromissos financeiros no vencimento, fornecendo uma indicação de sua capacidade de manter seu capital de giro no volume necessário à realização de suas operações.

A interpretação desses índices pode ser feita comparando-os com os de outras empresas, ou analisando sua evolução ao longo do tempo na própria empresa.

Existem vários índices de liquidez financeira, mas aqui serão apresentados apenas de significado relevante.

a) Liquidez Corrente: indica a capacidade da empresa em liquidar seus compromissos financeiros de curto prazo.

Índice de Liquidez Corrente = Ativo Circulante

Passivo Circulante

b) Liquidez Seca: indica a capacidade da empresa em liquidar suas dívidas de curto prazo, considerando seus ativos de maior liquidez.

Índice de Liquidez Seca = Ativo Circulante - Estoques

Passivo Circulante

c) Liquidez Imediata: indica a capacidade da empresa em liquidar suas dívidas de curto prazo, considerando somente os valores em caixa e em banco.

Índice de Liquidez Imediata = Disponibilidades

Passivo Circulante

d) Liquidez Geral: indica a capacidade da empresa em liquidar todas as suas dívidas com terceiros.

Índice de Liquidez Geral = Ativo Circulante + Realizável a Longo Prazo

Passivo Circulante + Exigível a Longo Prazo



Como os índices de liquidez estabelecem uma relação sempre entre Ativo e Passivo, quanto maior forem os índices, melhor será a situação financeira da empresa.

Índice de Rotação

O índice de rotação trata do giro de caixa, ou seja, indica quantas vezes o estoque foi vendi-do e reposto através de novas compras. Logicamente quanto maior for esse índice representa-rá uma boa administração dos estoques, pois as vendas ocorrem de uma forma sincronizada com as novas compras e a empresa evita empatar capital em estoques parados.

Índice de Rotação dos Estoques = Custo da Mercadoria Vendida

Estoque de Mercadorias

Índice de Lucro

Esse índice mede a rentabilidade da empresa e a capacidade que a mesma possui de reaver investimentos.

Taxa de Retorno sobre Investimentos

Mede a viabilidade de um investimento através da relação entre o lucro projetado e o investimento. Esse método pode superdimensionar a verdadeira rentabilidade do investimento porque não leva em conta o valor do dinheiro no tempo.

Taxa de Retorno sobre Investimentos = Lucro

Investimentos

Margem Operacional: relaciona o lucro operacional (lucro antes do Imposto de Renda e Contribuição Social) com as vendas.

Margem Operacional = Lucro Operacional

Vendas

Índices de estrutura do capital

Medem o risco da empresa fundamentando-se na relação entre obrigações de terceiros e o pa-trimônio líquido. Como relacionam as obrigações a pagar com o patrimônio líquido a melhor situação para a empresa é diminuir esse índice.

Obrigações de Curto Prazo: indica o risco, com as obrigações de curto prazo, em relação ao patrimônio líquido.

Obrigações de Curto Prazo = Passivo Circulante

Patrimônio Líquido

Total das Obrigações: indica o risco, com todas as obrigações, em relação ao patrimônio



líquido.

Total das Obrigações = Passivo Circulante + Exigível a Longo Prazo

Patrimônio Líquido



IMPLANTAÇÃO DE UM CENTRO DE ESTÉTICAA cada dia, mais e mais pessoas estão preocupadas com a beleza, que, para alguns, está associada à sensação de saúde. Os centros de estética multiplicam-se, sobretudo nas grandes capitais. Com o ingresso dos públicos masculino e da terceira idade a tendência é que haja um aumento continuado na procura por estes serviços. Centro de estética é uma empresa que presta serviço de tratamento corporal e facial, através de cosméticos e equipamentos diversos, objetivando a reabilitação ou a melhora estética dos clientes. Estes passam por avaliações feitas por profissionais habilitados e esteticistas.

Assim, se o proprietário não for esteticista, deve contar com um profissional qualificado para tal atividade. As clínicas de estética diferenciam-se dos centros de estética, porque as primeiras exigem profissionais técnicos responsáveis (usualmente médicos), além de registro em órgão específico, uma vez que neste tipo de empresa realizam-se cirurgias plásticas, de eliminação de varizes, dentre outros procedimentos orientados por um profissional médico. Já os centros de estética não demandam profissional técnico responsável, recomendando-se, contudo, que os tratamentos estéticos sejam realizados por profissional qualificado. Equipamentos básicos para instalação de um centro de estética (sem responsabilidade médica)

- Cadeiras de manicure

- Secador com pé

- Secadores manuais

- Vaporizador

- Macas (para depilação e massagem)

- Cadeira reclinável (para limpeza de pele e massagem facial)

- Cadeiras para bancadas com espelho

- Cadeiras para espera

- Cadeira para vaporizar

- Cadeira para secador com pé

- Estufas

- Carrinhos de apoio (para secador, escovas, "bobbies" etc.)

- Espelhos

- Utensílios de trabalho (tesouras, escovas, pentes, "bobbies", alicates, bacias, toalhas, etc.)

- Móveis de escritórios (mesas, cadeiras, armários)

- Balcão para recepção com banqueta

- Telefone

- Computador / Impressora

- Prateleiras

Tipos de equipamentos, de acordo com os serviços oferecidos:

- Linha Corporal: eletroforese de grande superfície, drenagem linfática para membros inferiores, tonificador muscular corporal com três tipos de onda, ionizador corporal, micro correntes;

- Linha Facial com vácuo: vacuoterapia e pulverizador, alta frequência, desencruste, ionizador;

- Linha Facial: vaporizador, alta frequência, desencruste, ionizador, estimulador facial.

Antes de investir na montagem do centro de estética, o empreendedor deve avaliar a existência de mercado consumidor para os produtos/serviços que deseja disponibilizar, a



quantidade e a forma de atuação dos concorrentes. A partir da identificação de virtudes e problemas na atuação dos concorrentes, o empreendedor pode moldar sua atuação, a fim de tornar-se mais competitivo que os demais.

Em relação ao mercado consumidor, o empreendedor deve estar atento ao volume da demanda potencial e ao perfil dos consumidores. A partir da avaliação destes aspectos, poderão ser definidos características importantes do negócio, como localização, mix de serviços oferecidos, políticas de propaganda, dentre outras. Assim, por exemplo, o centro de estética voltado para o atendimento de clientes das classes A e B pode contar com serviços que não seriam demandados em outro centro, orientado para os públicos das classes C e D. O sucesso do empreendimento depende da capacidade da empresa de adequar as características de seus produtos e serviços às necessidades e desejos dos clientes, ao mesmo tempo em que se diferencia em relação aos concorrentes.

Em geral os serviços prestados em um centro de estética são os seguintes:

- Bronzeamento artificial

- Peeling

- Tratamentos anticelulite e estrias

- Tratamento antienvelhecimento

- Tratamento anti-flacidez

- Tratamento anti-manchas

- Tratamento à base de ozônio

- Limpeza de pele

- Programas de emagrecimento

- Massagem facial

- Massagem corporal (relaxante, anti-stress, shiatsu)

- Banho de ofurô

- Aromaterapia

- Hidroterapia

- Depilação definitiva (a base de laser)

- Depilação temporária (a base de cera)

Todos eles exigem muita responsabilidade, conhecimento técnico e utilização de produtos comprovadamente eficazes e indicados para cada caso. Deve ser ressaltado que o tratamento estético varia muito de cliente para cliente, uma vez que vários são os fatores para se determinar o tipo de tratamento a ser seguido.

Os profissionais do centro de estética precisam atuar também como consultores de beleza, sugerindo o tratamento mais adequado às necessidades de cada cliente. Além de um bom curso, é preciso ter sensibilidade e ficar atento às novidades dessa área, pois o mercado é bastante exigente quanto à atualização dos profissionais.

É preciso estar informado sobre os lançamentos de cosméticos, equipamentos sofisticados, a entrada de produtos importados e de tecnologias avançadas, importados pelas franquias de empresas com tecnologia internacional. Os congressos, cursos e seminários contribuem para a formação de especialistas no ramo.

Deve ser mantida uma relação justa entre preço e qualidade, instalações agradáveis e cômodas, além de equipamento e técnicas atualizadas, que possibilitem o melhor atendimento e garantam a manutenção da saúde dos clientes.

Dentre os tipos de tratamento disponibilizados pelos centros de estética, o banho de ofurô vem ganhando muito destaque. O ritual do banho é uma técnica terapêutica, que tem sido resgatada de culturas milenares orientais, unindo o homem moderno às fontes naturais de saúde e equilíbrio. O ofurô (banheiras japonesas de madeira) é feito em cedro rosa, e proporciona relaxamento, combatendo o estresse e dores musculares. Técnica milenar



japonesa proporciona um retorno aos hábitos naturais de equilíbrio energético, rejuvenescimento e eliminação das toxinas nocivas ao ser humano.

No banho de ofurô, a temperatura da água fica entre 32°C e 38°C. O formato da banheira, a posição do corpo de quem se banha, o volume e a temperatura da água lembram o útero materno, trazendo sensação de conforto, segurança e bem-estar. É necessário que a banheira seja profunda, acima de 60 cm, para que haja total imersão do corpo, que deve ficar em posição fetal durante o banho.

É um ritual que celebra todos os sentidos e prepara a pele para o toque, podendo ser associado a outras técnicas terapêuticas, como massagem e estética. Seu uso depende da idade, tempo de imersão, horários, restrições orgânicas e alergias. O curso de banhos de ofurô é indicado para esteticistas, terapeutas e interessados em montagem de sala de banho oriental.

Independentemente dos tipos de serviços oferecidos, a qualidade deve ser uma constante nas atividades da empresa, especialmente porque um tratamento mal conduzido pode implicar em danos à saúde dos clientes. A prestação de um serviço ao cliente engloba a adequação às especificações prescritas, a monitoração do serviço e o ajuste do processo de prestação do serviço, quando ocorrem desvios.

Para que o fornecedor, isto é, o centro de estética possa avaliar a qualidade do serviço prestado, o controle da qualidade deve ser parte integrante do processo de prestação de serviço. As atividades de controle devem incluir a medição e a verificação das atividades-chave de processos, auto-inspeção pelo pessoal de prestação de serviço e avaliação final do fornecedor na interface com o cliente.

A avaliação pelo cliente é a última medida da qualidade do serviço. As organizações de serviço devem incluir a avaliação e a medição contínua da satisfação do cliente, pois este é fator determinante do sucesso do empreendimento com efeitos óbvios sobre futuros negócios. Os clientes raramente se manifestam espontaneamente quanto à qualidade do serviço recebido.

Clientes insatisfeitos, muitas vezes, simplesmente deixam de usar ou de adquirir os serviços, sem fornecer informações que permitam a tomada de ações corretivas. Todos na organização têm o dever e a responsabilidade de identificar e relatar não conformidades, que devem ser registradas, analisadas e corrigidas. Ações corretivas, visando à eliminação da causa e a prevenção da repetição do problema, devem ser tomadas em grau adequado à magnitude e ao efeito do problema. Após sua implementação, as ações corretivas devem ser monitoradas, para assegurar sua efetividade.



ANEXOS

AS LIÇÕES DOS ANOS 90 - OS PRINCÍPIOS BÁSICOS PARA ENFRENTAR A SUPERCOMPETIÇÃO.

Por Allan J. Magrath (Revista HSM – maio/junho 1997)

Simplificar a vida do consumidor

Várias empresas cresceram nos anos 90 com o lançamento d e produtos ou serviços que, de certa forma, simplificam a vida do consumidor. Um exemplo é o detergente para limpeza de vasos sanitários Toilet Duck (Pato Purific), da S.C.Johnson & Son. A marca já ultrapassou o volume de vendas de US$ 25 milhões por ano simplesmente porque, com seu formato, o produto alcan -ça mais facilmente a borda do vaso, simplificando a tarefa de limpeza menos apreciada por todos.

Pensar às avessas

Frequentemente é possível crescer quando se pensa às avessas. Assim foi com a Block-buster, quando adotou o simples princí -pio: quando quiser ir ao cinema não vá ao cinema, venha às nossas lojas. Ou ainda: não vá ao banco quando quiser ir ao banco, use os caixas eletrônicos ou o sistema de Office bank à disposição na internet.

Multiplicar as marcas

Outra tática de crescimento típica dos anos 90 foi jogar com a multiplicação das marcas, como fez a MasterCard que está asso-ciando sua marca a outras, como a Shell, General Motors, GE. Dessa forma houve um aumento de 70% do volume de vendas da MasterCard com essas parcerias.

Dar o que o cliente quer

Uma das idéias mais inovadoras dos anos 90 foi oferecer aos clientes exatamente o que eles estiverem dispostos a pagar. Por exemplo, a GOL linhas aéreas, que em suas refeições dispõe somente amendoins e cereais, pois o que o cliente quer é o trans -porte rápido, barato e com segurança para o seu ponto de destino.

Pegar um atalho para o mercado

No ano em que começou a vender seus pneus na Wal-Mart, a Goodyear aumentou sua participação no mercado em 15%. Ultra-passar os limites de suas revendas foi positivo para o crescimento da empresa.

Reciclar velhos produtos

Numa era de intensa reciclagem, não deveria ser surpresa que o crescimento muitas vezes resulte de velhas idéias ou negócios antigos. É possível revitalizar pordutos através de publicidade, nova embalagem e organização inteligente. Um exemplo vem de Hollywood com o remake de clássicos da televisão, como: Os Flintstones, A família Adams, etc.

Exagerar na variedade

Numa revolução impulsionada pela opção, nas qual os consumidores parecem ter um apetite quase insaciável por variedade, o crescimento pode resultar do desbravamento de novas fronteiras. A Logitech com seus mais variados modelos de mouses (des-tros, canhotos, com fio, sem fio, em várias formas, etc.), transformou-se num sucesso mundial, com um volume de vendas de US$ 300 milhões, passando a dominar o mercado.

Atacar com golpes combinados

Durante um tempo demasiadamente longo, os especialistas em marketing lutaram para aumentar a participação no mercado e a taxa de crescimento usando apenas um golpe: investindo na marca Premium. Eles não consideravam as marcas secundárias, marcas rivais ou acordos para o fornecimento de produtos com marcas de outras empresas. Hoje, muito estão mudando de táti -cas e apostando em produtos diferente lançados simultaneamente. Um exemplo é a Kodak que possui uma segunda linha de fil-mes chamada Funtime.

Sofisticar ou simplificar

Algumas vezes é possível sofisticar produtos com um toque de alta tecnologia e assim conseguir crescer. Isso acontece no setor de lâmpadas elétricas. As lâmpadas feitas para uso ao ar livre, fabricadas pela GE, agora vêm com sensores para mudar o ângu -lo de inclinação, transformando-as em dispositivos de segurança, para detectar movimentos.



Dar mais com menos

Nem sempre o crescimento resulta de acréscimo, seja de capacidade, tamanho, força, luxo, seja de velocidade. A Bomba que disponibiliza aos seus clientes peças que eles mesmos podem montar para construir seus móveis, a ideia do “faça-você-mesmo”, substitui a mão-de-obra anteriormente empregada e economiza dinheiro.



BIBLIOGRAFIATISSI, Janaína. Direito e estética. Regulamentação da profissão de estética. In. http://www.opet.com.br/comum/paginas/arquivos/artigos/estetica_direito.pdf

MILANI, Anselmo Vidotto, Sandro. Organização de uma Empresa de Beleza. Ed. Senac-SP

GONÇALVES, Maria Helena Barreto; KRITZ, Sônia. Introdução à Administração. Editora Senac. 1999.

HARGREAVES, Lourdes. Qualidade em Prestação de Serviços. Rio de Janeiro: Ed. Senac Nacional, 2005. 112p.


http://www.opet.com.br/comum/paginas/arquivos/artigos/estetica_direito.pdf

Hino do Estado do Ceará

Poesia de Thomaz LopesMúsica de Alberto NepomucenoTerra do sol, do amor, terra da luz!Soa o clarim que tua glória conta!Terra, o teu nome a fama aos céus remontaEm clarão que seduz!Nome que brilha esplêndido luzeiroNos fulvos braços de ouro do cruzeiro!

Mudem-se em flor as pedras dos caminhos!Chuvas de prata rolem das estrelas...E despertando, deslumbrada, ao vê-lasRessoa a voz dos ninhos...Há de florar nas rosas e nos cravosRubros o sangue ardente dos escravos.Seja teu verbo a voz do coração,Verbo de paz e amor do Sul ao Norte!Ruja teu peito em luta contra a morte,Acordando a amplidão.Peito que deu alívio a quem sofriaE foi o sol iluminando o dia!

Tua jangada afoita enfune o pano!Vento feliz conduza a vela ousada!Que importa que no seu barco seja um nadaNa vastidão do oceano,Se à proa vão heróis e marinheirosE vão no peito corações guerreiros?

Se, nós te amamos, em aventuras e mágoas!Porque esse chão que embebe a água dos riosHá de florar em meses, nos estiosE bosques, pelas águas!Selvas e rios, serras e florestasBrotem no solo em rumorosas festas!Abra-se ao vento o teu pendão natalSobre as revoltas águas dos teus mares!E desfraldado diga aos céus e aos maresA vitória imortal!Que foi de sangue, em guerras leais e francas,E foi na paz da cor das hóstias brancas!

Hino Nacional

Ouviram do Ipiranga as margens plácidasDe um povo heróico o brado retumbante,E o sol da liberdade, em raios fúlgidos,Brilhou no céu da pátria nesse instante.

Se o penhor dessa igualdadeConseguimos conquistar com braço forte,Em teu seio, ó liberdade,Desafia o nosso peito a própria morte!

Ó Pátria amada,Idolatrada,Salve! Salve!

Brasil, um sonho intenso, um raio vívidoDe amor e de esperança à terra desce,Se em teu formoso céu, risonho e límpido,A imagem do Cruzeiro resplandece.

Gigante pela própria natureza,És belo, és forte, impávido colosso,E o teu futuro espelha essa grandeza.

Terra adorada,Entre outras mil,És tu, Brasil,Ó Pátria amada!Dos filhos deste solo és mãe gentil,Pátria amada,Brasil!

Deitado eternamente em berço esplêndido,Ao som do mar e à luz do céu profundo,Fulguras, ó Brasil, florão da América,Iluminado ao sol do Novo Mundo!

Do que a terra, mais garrida,Teus risonhos, lindos campos têm mais flores;"Nossos bosques têm mais vida","Nossa vida" no teu seio "mais amores."

Ó Pátria amada,Idolatrada,Salve! Salve!

Brasil, de amor eterno seja símboloO lábaro que ostentas estrelado,E diga o verde-louro dessa flâmula- "Paz no futuro e glória no passado."

Mas, se ergues da justiça a clava forte,Verás que um filho teu não foge à luta,Nem teme, quem te adora, a própria morte.

Terra adorada,Entre outras mil,És tu, Brasil,Ó Pátria amada!Dos filhos deste solo és mãe gentil,Pátria amada, Brasil!

escola estadual de educação profissional - eeep · art. 4º compete ao tecnólogo em estética: i...

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