es os dr. marcos a. f. borgescamolesi/forum/marcos.pdf · energia materiais 19/03 ... qualidade e...

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Dr. Marcos A. F. Borges

[email protected]

mailto:[email protected]

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Um pouco de mim...

19/03/2010Qualidade e gestão: hoje e amanhã

Seminiários do IC/UNICAMP 2

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O que usar para qualidade e gestão? Sempre uma coisa diferente “na moda”

Mas não tão diferente assim...

Ferramentas, metodologias, filosofias

Consultores, profetas, gurus



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O que implantar? O que é melhor?

Lean

TQM

Re-

engenharia Padronização

(ISO/CMMI)

Gestão de

projetos

Gestão por

processos

Seis Sigma



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MIT Unicamp

Todas são boas, desde que bem aplicadas.

O importante é fazer bem feito.E saber o que usar em cada situação.

KNOWLEGE-BASE vs BELIEF-BASE



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Mas vale a pena? Empresas premiadas

Baldrige ou o European Quality Award

Melhores resultados no longo prazo.

Resultados mais significativos:

Empresas pequenas e de baixo capital

Justo as empresas que menos usam



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A história da produçãoProdução em massa

Henry FordFinal do

século XX

Produção artesanal

Início do século XX

Produção

Enxuta



http://pt.wikipedia.org/wiki/Imagem:Henry_ford_1919.jpg

C:/Users/Marcos/Desktop/Qualidade&Gestao/Tempos_Modernos_Trecho1.wmv

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A história da produçãoProdução em massa

Henry Ford

Possibilidade de produzir mais

e com melhor qualidade

• processos estudados e bem definidos

• instruções sistemáticas e

adequadas aos trabalhadores

• supervisores para controle

• lotes econômicos

• co-participação nos resultadosF. W. Taylor



http://pt.wikipedia.org/wiki/Imagem:Henry_ford_1919.jpg

http://pt.wikipedia.org/wiki/Imagem:Frederick_Winslow_Taylor.menor.jpg

C:/Users/Marcos/Desktop/Qualidade&Gestao/Seabiscuit.wmv

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A história de TI Programação

Estruturada

Orientada à Objetos

Engenharia de Software

RUP

Scrum

Programas de Gestão

CMMI

Produção artesanal



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TQM Centrado na qualidade

Melhorias contínuas

Baseado na co-responsabilidade de todos

Comprometimento da alta direção

Foco na satisfação dos clientes

Atender, superar, encantar

1019/03/2010

Qualidade e gestão: hoje e amanhãSeminiários do IC/UNICAMP 10

C:/Users/Marcos/Desktop/Qualidade&Gestao/Starfish History.wmv

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A definição de Qualidade

Há um limite para a qualidade. Muita qualidade custa caro!

“Qualidade é a conformidade consistente

com as necessidades dos clientes”

Qualidade inclui:- Preço- Serviços- Qualidade técnica-Etc.



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TQM - BrasilUinício dos anos 90



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Lean - Origem

W.E.Deming

• Durante a Segunda Guerra

apoiou EUA

• Foi ao Japão para apoiar

reconstrução



Adotando apropriados princípios de gestão, organizações podem aumentar qualidade e

reduzir custosA chave é praticar as melhorias contínuas e

pensar na manufatura como um sistema

Qualidade = Resultados do trabalhoCustos Totais

http://en.wikipedia.org/wiki/Image:W._Edwards_Deming.gif

http://pt.wikipedia.org/wiki/Imagem:Flag_of_Japan.svg

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Ferramentas LeanKaizen ou Melhorias Contínuas

É a base de tudo

Não há limites para a qualidade

Zero defeitos

Todos altamente comprometidos com os resultados da empresa

Qualidade é responsabilidade de todos

日本語

Kaizen

Kai: mudar

Zen: para melhor



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Ferramentas LeanPoka-Yoke

Prevenção de defeitos pela

prevenção de ocorrência de erros Simples

Muitos

日本語

Poka-yoke

Poka: erros

Yokeru: evitar



http://pt.inmagine.com/crbs061/crbs0611704-photo

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Ferramentas LeanJust-in-time

Filosofia: fornecer exatamente o necessário

na quantidade necessária

no tempo necessário

Minimizar desperdício de Tempo

Energia

Materiais



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Ferramentas LeanMapeamento de fluxo de valor (VSM)

Todo o fluxo Da criação do produto

À entrega ao cliente

Fluxos de: Material

Informação



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Ferramentas LeanTrabalho padronizado

Padronizar melhor maneira de se realizar determinado conteúdo de trabalho num dado momento Processo vivo, criado, mantido e aperfeiçoado em conjunto com os

trabalhadores que o executam

Kaizen: se houver melhor, essa passa a ser o novo padrão

Mudança proposta por todos os níveis

Sem padronização das atividades e disciplina em segui-la, qualquer melhoria estará sujeita a retrocessos.



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Ferramentas LeanPull System

Produção na mesma taxa do consumo Fase a fase, do consumidor ao fornecedor

Só se produz quando há vendas

Manufatura sincronizada

Redução do lead time

Respostas rápidas às necessidades dos clientes



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Ferramentas LeanCélulas

Fases de um produto Foco no resultado final

Fluxo completo

Layout em U Transporte

Estoques intermediários

Visualização

1 2

3

45

Produto A

Fornecedor

Cliente

1 2

3

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Produto B

Fornecedor

Cliente

1 2

3

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Produto C

Fornecedor

Cliente19/03/2010


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Ferramentas LeanOne piece flow

Mover uma peça por vez entre operações em uma célula



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Lean em TI? Kaizen:

Pokayoke: evitar erros

VSM

Trabalho padronizado

Pull System

Células

One piece flow

22

SEPG e processos fixos

Vide texto “prof.” Marins

Área de controle de qualidade

CMMI e ISO / visão crítica

ainda é artesanal!

Projetizado

Compartimentalizado: estruturas de especialização fortemente implantadas

Fluxo por função/SCRUM


Seminiários do IC/UNICAMP

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Scrum é Lean?• Enxugar

• Eliminar as perdas na área administrativa

• Reduzir burocracia

• reduzir ciclo de tempo nas atividades

• criar uma empresa sem barreiras

• delegar ações para os subordinados

23

Área comercial, jurídica: menos discussões sobre escopo e prazo

Equipes multifuncionais

Diminuição hierarquia



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Scrum não é LeanLEAN

Processos muito bem definidos

PDCA para melhoria de um processo

24

SCRUM

Resistência do perfil à processos

Como os pedreiros não seguem as plantas, não vamos mais fazer projetos para construir casas...

PDCA como processo?



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Seis Sigma“Six Sigma is an organized and systematic

method for strategic process improvement that relies on statistical methods and the scientific method to make dramatic reductions in customer defined defect rates.”

(Linderman, Schroeder, Zaheer, & Choo, 2003)



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Seis SigmaOrganizado e Sistemático

“Six Sigma is an organized and systematic method for strategic process improvement that relies on statistical methods and the scientific method to make dramatic reductions in customer defined defect rates.”

organized and systematic• Baseado em projetos, com todos os passos a ser

seguidos bem definidos: essa é sua característicamais distinta da maioria dos outros programas de gestão

• DMAIC roadmap: Define, Measure, Analyse, Improve and Control.

• Cada fase involve a aplicação de ferramentasespecíficas de estatística e qualidade

(Chen & Lyu, 2009)19/03/2010


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Seis SigmaMelhoria de processos estratégicos


Strategic process improvement

• Não é uma ferramenta genérica paraqualquer tipo de problema

• É adequado para resolver problemas quegeram grandes perdas, há muito tempo identificados e sem solução conhecida



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Seis SigmaMétodos estatísticos


Statistical methods

• Usa conhecidos métodos estatísticos nas

análises que conduz, de forma bastante

criteriosa, sempre buscando

comprovações matemáticas



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Seis SigmaMétodo Científico


Scientific method

• Sempre baseado em métricas, que

precisam ser usadas com extremo

critério

• Conclusões só podem ser feitas com base

em resultados que comprovem

estatisticamente as suposições19/03/2010


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Seis SigmaGrandes ganhos


Dramatic reductions

• É um programa de gestão bastanteelaborado

• Eficaz para resolver problemas com grande retorno em curto prazo(quatro a seis meses, tipicamente)

• Não busca o “pequeno ganho diário” de melhorias contínuas, como no Kaizen



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Seis SigmaFocado no cliente


Customer defined

• Os ganhos tem que se mostrar

perceptíveis aos olhos dos clientes• Do projeto: alta liderança da empresa, que objetiva

retorno financeiro, principalmente

• Do produto: cliente final da empresa



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Seis SigmaPragmático


defect

• É um programa de gestão bastante

pragmático e assertivo

• A meta principal é sempre um alto

ganho financeiro em curto prazo

• Trabalha com problemas e defeitos



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DMAIC

Define

Measure

Analyse

Improve

Control• Cada fase tem:

• um conjunto de ferramentas associadas

• um conjunto de perguntas a ser respondidas

• Não se pode ir para uma próxima fase sem terminar

efetivamente a anteriorQualidade e gestão: hoje e amanhã


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Seis Sigma em TI Cultura projetizada e com mudanças constantes:

Mais fácil implementar

Métricas

Difícil de se obter

Interessante para validar

Foco em $

Não tecnologia

Nem “obrigações metodológicas”



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Reengenharia Organize por produto, não por áreas.

Uma pessoa acompanha todo o processo.

Use a informação onde ela é gerada

Não mude processos por distância física

Busque ligações ao longo do processo, não integrações ao final

Controle e decida onde o trabalho é executado

Capture as informações uma única vez e na fonte



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Reengenharia e TI Veio de TI

Visão TI de que sempre há uma forma correta de fazer as coisas

Explora profundamente TI na implantação

TI está preparada para esta responsabilidade?



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Selecionando um programa de gestãoNão é simples, nem tem respostas óbvias:

Padronizar processos é bom:



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Selecionando um programa de gestãoAlthough dinner may seem assured to a snake who notices

a rabbit strolling nearby, there is no guarantee of nourishment. If the rabbit is extraordinarily large, it may get stuck in the snake's throat; snakes have, on occasion, died when their eyes were too large for their throat. And if the rabbit is just a baby, consumption and digestion are easy, but there is little real nourishment. Eating a baby rabbit is hardly worth the trouble it takes to catch it. Organizational change programs, can go wrong for the same two reasons that snakes sometimes have trouble with their dinners (Hackman & Wageman, 1995).



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Além da eficiência operacional Estratégia

Visão sócio-técnica

Estratégia

Estrutura

Cultura

Recursos Humanos



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Visão de uma empresa de futuro

Uma empresa

não é um prédio

bonito. Ela não é

nada sem...

uma liderança

que defina uma

estratégia de

longo prazo...

e que apoie uma

equipe altamente

comprometida,

colaborativa e

motivada19/03/2010Qualidade e gestão: hoje e amanhã


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Visão de uma empresa de futuro

Sabendo escolher o modelo e programas de gestão

adequados para seu momento, sem preconceitos



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Dúvidas?

Marcos A. F. Borges

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www.ft.unicamp.br/liag

www.nied.unicamp.br

www.ft.unicamp.br

www.auctus.com.br

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http://www.ft.unicamp.br/liag

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