ensaios sobre a gestão do esporte gepae eefe-usp - isbn 978-85-68371-01-5

Perfil dos autores 1

Ensaios sobre Gestão do Esporte:reflexões e contribuições do GEPAE/EEFE-USP

Ary José Rocco Júnior

Cacilda Mendes dos Santos Amaral

Flávia da Cunha Bastos

Leandro Carlos Mazzei

(Orgs.)

Ensaios sobre Gestão do Esporte: reflexões e contribuições do GEPAE/EEFE-USP 2

Ensaios sobre Gestão do Esporte:reflexões e contribuições do

GEPAE/EEFE-USP


Direção EditorialOsvando J. de Morais – UNESP

PresidênciaJerônimo Carlos Santos Braga – PUC-RSOsvando J. de Morais – UNESP

Conselho EditorialAfrânio Mendes Catani – USP Ana Sílvia Davi Lopes Médola – UNESP Antonio Carlos (Tunico) Amâncio – UFFAntónio Fidalgo – UBI-PTAntonio Hohlfeldt – PUC-RSCicilia Peruzzo – UMESPHerculano de Campos – UFRNJane Marques- EACH – USP Jerônimo Carlos Santos Braga – PUC-RSJorge Pedro Sousa – UFP-PT José Esteves Rei – UTAD-PT e UNICV-CVJosé Marques de Melo – Cátedra UNESCOMarcelo Magalhães Bulhões – UNESPMaria Ataíde Malcher – UFPAMaria Cristina Gobbi – UNESPMaria Érica de Oliveira Lima – UFRN Massimo Canevacci – USPMauro de Souza ventura – UNESPMaurício R. Gonçalves – SENAC-SPNélia R. Del Bianco – UnBNorval Baitello – PUC-SPOsvando J. de Morais – UNESPPaulo B. C. Shettino – UFRNSylvia Furegatti – UNICAMP


Ensaios sobre Gestão do Esporte:reflexões e contribuições do

GEPAE/EEFE-USP




Leandro Carlos Mazzei(organizadores)

Sarapuí - SPOJM - Casa Editorial

2015


© 2015 OJM – Casa Editorial

Editor Osvando J. de Morais

Direção Editorial Osvando J. de Morais

Projeto Gráfico Mariana Real e Marina Real

Capa Mariana Real e Marina Real

Revisão Carlos Eduardo Parreira

Preparação de Originais OJM – Casa Editorial

Ficha Catalográfica

Todos os direitos desta edição reservados à

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Ensaios sobre Gestão do Esporte: reflexões e contribuições do GEPAE/EEFE-USP [recurso eletrônico] / Organizadores, Ary José Rocco Júnior, Cacilda Mendes dos Santos Amaral, Flávia da Cunha Bastos, Leandro Carlos Mazzei. – Sarapuí, SP: OJM, 2015. 225 p.

Inclui bibliografias E-book. ISBN: 978-85-68371-01-5

1. Esporte. 2. Esporte-Tipologias. 3. Esporte-educação.4. Esporte-organização. 5. Esporte-Gestão. 6. Gestão-Práticas e Modelos. 7. Olimpídas-2016. 8. GEPAE/EEFE-USP. I. Rocco Júnior, Ary José, Amaral, Cacilda Mendes dos Santos, Bastos, Flávia da Cunha, Mazzei, Leandro Carlos. II. Título

CDD 790


Sumário

Prefácio .................................................................. 9Prof. Dr. Carlos Ugrinowitsch

Apresentação ....................................................... 13Organizadores

Parte I – Conceitos e Elementos Básicos da Gestão do Esporte

Capítulo 1.O Gestor do Esporte no Brasil ........................20Cacilda Mendes dos Santos Amaral

Capítulo 2.A Mulher no Contexto Político Esportivo Brasileiro .........................................40Rubiana Lopes CuryFlávia da Cunha Bastos

Capítulo 3.O Ambiente do Esporte no Brasil no período Pré-Olimpíadas Rio 2016: a Transparência de Informações Relativas à Gestão .................... 66José Arthur Fernandes BarrosFlávia da Cunha BastosMartinho Isnard Ribeiro de AlmeidaFábio Lotti Oliva


Parte II – Gestão do Esporte Aplicada

Capítulo 4.Um Longo Caminho: Memória Institucional da Gestão do Judô no Brasil .............................. 105Leandro Carlos MazzeiAna Carolina Costa Cruz

Capítulo 5.Instalações Esportivas no Brasil – conceito e tipologia ..........................................................129Cacilda Mendes dos Santos Amaral

Capítulo 6.O modelo de gestão da Federação de Surfe do Estado do Rio de Janeiro: uma visão crítica ..149Ana Carolina Costa CruzAry José Rocco Júnior

Capítulo 7.Relato das Práticas de Gestão em uma Organização Esportiva: Federação Gaúcha de Judô ....................................................171Luiz Francisco Camilo JúniorRogério da Cunha Voser Leandro Carlos Mazzei

Capítulo 8.Modelo de Gestão da Confederação Brasileira de Vôlei: avaliação do produto Superliga Masculina por parte de seus principais Stakeholders ..................................................190Ana Gabriela Hernades RuizAry José Rocco Júnior

Os Autores .........................................................220


PrefácioProf. Dr. Carlos Ugrinowitsch

Prefácio 9

Prefácio

Prof. Dr. Carlos Ugrinowitsch1

Foi com imenso prazer que recebi o convite da Prof. Dra. Flávia da Cunha Bastos e do Prof. Dr. Ary José Rocco Junior para prefaciar o livro “Ensaios sobre Gestão do

Esporte: reflexões e contribuições do GEPAE/EEFE-USP”.

1. Carlos Ugrinowitsch é bolsista de Produtividade em Pesquisa do CNPq - Nível 1A. É graduado em Educação Física pela Faculdade de Educa-ção Física de Santo André (1987), mestre em Educação Física pela Uni-versidade de São Paulo (1997), doutor em Exercise Science - Brigham Young University, USA (2003) e pós-doutor pela Florida State Univer-sity, USA (2009). Atualmente é professor livre docente-3 da Escola de Educação Física e Esporte da Universidade de São Paulo (EEFE/USP).


Apesar de não atuar na área da gestão esportiva, sou um forte incentivador da mesma. Durante os meus mais de 20 anos de docência na Escola de Educação Física e Esporte da Universidade de São Paulo tenho observado a ânsia com que inúmeros alunos buscam aprofundar-se nessa área. Du-rante alguns anos, essa ansiedade não era saciada, pois ape-sar de várias iniciativas, não havia lideranças com formação específica para alavancar o seu desenvolvimento.

Foi com muita alegria que presenciei, em 2003, a forma-ção do Grupo de Estudos e Pesquisa em Gestão do Esporte da Escola de Educação Física e Esporte da Universidade de São Paulo. Inicialmente, acompanhei os esforços da Prof. Dra. Flávia Bastos no estudo científico da gestão esportiva na Escola de Educação Física e Esporte da Universidade de São Paulo. Depois, com a vinda do Prof. Dr. Ary Rocco Junior, em 2011, observei que o grupo ganhou mais um colaborador importante e começou a destacar-se no estu-do da gestão esportiva. Hoje temos vários alunos de mes-trado e doutorado em nosso programa de pós-graduação debruçando-se sobre a temática. Esses esforços têm que ser aplaudidos e a próxima meta agora é a consolidação dessa área nos cenários nacional e internacional.

A presente obra representa mais um importante passo na consolidação da área de gestão do esporte. A Prof. Dra. Flávia Bastos e o Prof. Dr. Ary Rocco Junior, junto com um grupo talentoso de jovens pesquisadores, nos presenteiam com uma obra que desenvolve, com competência, temáticas importantes para a área, principalmente quando consideramos a oportuni-dade única que o Brasil está tendo em sediar grandes eventos esportivos como a Copa do Mundo e os Jogos Olímpicos.

Prefácio 11

A conjunção de todos esses fatores está traduzida na pre-sente obra e espero que ela seja apreciada pelos leitores e quiçá, dentre esses leitores, novos alunos talentosos possam surgir para continuar o desenvolvimento científico-acadê-mico da gestão do esporte. O momento (i.e. quantidade de movimento na física Newtoniana) que a área ganhou me faz acreditar que teremos o reconhecimento da comunidade científico-acadêmica em um futuro muito próximo!

Boa leitura!


ApresentaçãoOs organizadores

13

Em 2003, em iniciativa pioneira da Professora Dra. Flávia da Cunha Bastos e alguns alunos e pesquisa-dores, surge na Escola de Educação Física e Esporte

da Universidade de São Paulo, o Grupo de Estudos e Pes-quisa em Gestão do Esporte (GEPAE-EEFEUSP).

Constituído por estudantes, profissionais e outros inte-ressados no tema, o grupo, a partir do seu surgimento, cres-ceu, entre outros propósitos, com a missão de produzir e di-fundir conhecimento sobre a Gestão do Esporte no Brasil.

Ciente da carência de estudos e pesquisas, no país, sobre o assunto, o GEPAE sempre atuou no intuito de estimular a gera-ção e disseminação do conhecimento na área, apoiando iniciati-vas para fortalecer as escassas publicações existentes, no Brasil ou no exterior, dedicadas à gestão do esporte e seu vasto universo.

Apresentação


Por outro lado, em razão do crescimento da área e do impacto dos dois principais eventos do Esporte mundial acontecendo no Brasil – a Copa do Mundo 2014 e os Jogos Olímpicos de 2016 -, a gestão do esporte passou a demandar, por parte dos diversos agentes envolvidos com a área, novos olhares e perspectivas de pesquisa até então inéditas no país.

A gestão do esporte, até então restrita a um grupo de ab-negados, passou a ser objeto de discussão ampla dentro da co-munidade cientifica e, também, no mercado. O processo que o país percorreu, desde a sua escolha para sediar os principais eventos do esporte mundial até o presente momento, trouxe para a esfera do debate esportivo um sem número de pesqui-sadores. Acadêmicos interessados nos fenômenos políticos, sociais, econômicos, urbanos e muitos outros que envolvem a compreensão da sociedade brasileira e seu relacionamento com o fato esportivo passaram a se interessar pelo tema.

A Indústria do Esporte possui números consideráveis e seu impacto social, cultural e econômico são expressivos no Brasil e no mundo. O gestor do esporte, no universo de atuação contemporâneo, deve apresentar, como competên-cia básica, uma plêiade de conhecimentos até então não re-queridas pelo mercado e pelos mais diversos agentes que se relacionam com esse universo.

Dentro deste cenário, o GEPAE não poderia deixar de contribuir através dos mais diversos temas trabalhados por seus pesquisadores e integrantes. As múltiplas abordagens demandadas, hoje, pela Gestão do Esporte são pauta cons-tante das pesquisas dos colaboradores do Grupo de Estudos e Pesquisa em Gestão do Esporte da Escola de Educação Física e Esporte da Universidade de São Paulo.

Apresentação 15

O GEPAE gostaria, também, de agradecer à Comissão de Pós-Graduação da Escola de Educação Física e Esporte e aos recursos do PROEX, que apoiaram e financiaram a realização da obra.

Dividido em duas partes – Conceitos e Elementos Bási-cos da Gestão do Esporte e Gestão do Esporte Aplicada – os oito textos escolhidos para essa publicação buscam dissecar alguns dos inúmeros conceitos e variáveis que compõem o vasto universo da Gestão do Esporte no Brasil.

O texto “O Gestor do Esporte no Brasil”, de autoria da pesquisadora Cacilda Mendes do Santos Amaral, abre o li-vro com uma vasta revisão de literatura de tudo aquilo que já foi publicado sobre o perfil do gestor do esporte em nosso país. Uma ampla discussão e reflexão sobre o tema fecha o primeiro capítulo do E-book.

No segundo texto da obra, Rubiana Lopes Cury e Flá-via da Cunha Bastos discutem a inserção da mulher no universo da gestão do esporte no Brasil. Em “A Mulher no Contexto Político Esportivo Brasileiro” as autoras dis-secam as dificuldades enfrentadas pelas mulheres dentro da administração esportiva e chamam a atenção, em espe-cial, para os benefícios que as gestoras trouxeram para a área em nosso país.

Um dos principais desafios enfrentados atualmente pela Gestão do Esporte no Brasil é a questão da transpa-rência das entidades esportivas. Os pesquisadores José Ar-thur Fernandes Barros, Flávia da Cunha Bastos, Martinho Isnard Ribeiro de Almeida e Fábio Lotti Oliva discutem o tema no terceiro capítulo da obra. Em “O Ambiente do Esporte no Brasil no Período Pré-Olimpíadas Rio 2016: a


Transparência de Informações Relativas à Gestão”, os au-tores procuram verificar o nível de “Stakeholder Accounta-bility” das diversas entidades esportivas que atuam no país.

Os três textos iniciais compõem a parte I do E-book, trazendo à tona a discussão sobre temas e conceitos conside-rados fundamentais para a Gestão do Esporte no contexto atual do universo brasileiro da área. A aplicação desses con-ceitos, na atuação do gestor esportivo, é objeto de estudos dos cinco artigos apresentados na segunda parte da obra.

Em “Um Longo Caminho: Memória Institucional da Gestão do Judô no Brasil”, texto que abre a segunda par-te do livro, os pesquisadores Leandro Carlos Mazzei e Ana Carolina Costa Cruz apresentam e discutem o processo his-tórico e os fatores que levaram a gestão do judô no país a ser reconhecida como profissional pela mídia especializada.

A inserção do Brasil na rota dos megaeventos esportivos globais trouxe ao país uma série de obrigações e de necessida-des estruturais para abrigar tais eventos e, também, aproveitar o legado esportivo gerado por esses acontecimentos. Um dos aspectos da gestão do esporte mais afetado por esses eventos foi o das instalações esportivas. Em “Instalações Esportivas no Brasil – conceito e tipologia”, Cacilda Mendes dos Santos Amaral disseca o universo das instalações esportivas no país.

Em “O Modelo de Gestão da Federação de Surfe do Es-tado do Rio de Janeiro: uma visão crítica”, os pesquisadores Ana Carolina Costa Cruz e Ary José Rocco Júnior discu-tem as características da federação carioca, identificam sua estrutura e analisam, de forma crítica, o seu modelo. Atra-vés deste estudo de caso, os autores demonstram que para gerenciar uma organização esportiva é fundamental para o

Apresentação 17

gestor do esporte o entendimento dos vários elementos de sua estrutura e a relação entre esses elementos.

Unindo a experiência de ex-atletas com o conhecimen-to em gestão do esporte, os pesquisadores Luiz Francisco Camilo Júnior, Rogério da Cunha Voser e Leandro Carlos Mazzei apresentam um painel crítico das atividades de ges-tão da Federação Gaúcha de Judô. No texto “Relato das Práticas de Gestão em uma Organização Esportiva: Federa-ção Gaúcha de Judô”, os três autores destrincham a gestão de uma das mais importantes entidades estaduais de uma das modalidades mais vencedoras do Brasil.

Modelo de gestão esportiva consagrado pela mídia especializada, a Confederação Brasileira de Vôlei tem sua gestão criticada por Ana Gabriela Hernandes Ruiz e Ary José Rocco Junior. Os autores, no texto “Modelo de Gestão da Confederação Brasileira de Vôlei: avaliação da Unidade Estratégica de Negócios “Superliga” por parte de seus principais Stakeholders” analisam como os agentes que atuam no voleibol brasileiro avaliam o ne-gócio “Superliga”, gerenciado pela entidade.

O presente E-book, através de seus oito textos, surge, assim, para disseminar o conhecimento produzido pelos pesquisado-res do GEPAE e contribuir para o desenvolvimento das pes-quisas na área, tanto nacional, como internacionalmente.

Além de divulgar o Grupo e os diversos temas pesqui-sados por seus integrantes, o E-book representa, também, um repositório de fácil acesso a amplo material que pode ser ricamente utilizado em diversas disciplinas dos cursos de graduação e pós-graduação do país, que tenham a gestão do esporte como um de seus temas de estudo.


Os textos que compõem esse primeiro E-book do GE-PAE procuram apresentar e debater diversos temas abra-çados pela grande área da Gestão do Esporte. Todos os artigos, cada um com as suas peculiaridades, lança um olhar distinto sobre a profícua relação existente entre a gestão, o esporte e os seus mais diversos agentes. Um verdadeiro convite à reflexão

Os organizadores

Apresentação 19

Parte IConceitos e Elementos Básicos

da Gestão do Esporte

20

Introdução

Na área de gestão do esporte no Brasil há uma já insistente preocupação de alguns autores acerca da formação e preparação do profissional envolvido

com a gestão bem como o aprimoramento deste profis-sional (Bastos, Barhum, Alves, Bastos, Matar, Rezende & Bellangero, 2004; Sarmento, 2011). É esperado que um gestor esportivo seja capaz de unir políticas, definir a mis-são do serviço que se está prestando ou da empresa a que se está dirigindo, possuir conhecimentos de gestão e téc-nicas de marketing, imagem e comunicação, dentre mui-tos outros, dada a interdisciplinaridade do cargo (Celma, 2000; Gasca, 2000).

Capítulo 1.O Gestor do Esporte no Brasil


O Gestor do Esporte no Brasil 21

O conhecimento acerca do profissional que atua na ges-tão do esporte no Brasil é imprescindível para que se ava-liem estes aspectos levantados pela literatura e para também acompanhar a evolução desta ocupação ao longo dos anos. É possível verificar na literatura um esforço de pesquisado-res em conhecer o perfil profissional envolvido com a ges-tão do esporte, inclusive em revisões de literatura acerca do tema (Barros Filhos, Pedroso, Fatta, Lima, Silva & Rocha, 2013; Joaquim, Batista, & Carvalho, 2011; Karnas, 2010). No entanto, estas revisões não conseguem nos apresentar em sua totalidade a produção científica a respeito do perfil de gestores esportivos atuantes no Brasil.

Alguns problemas foram apontados por Amaral e Bastos (2015), como por exemplo, a dificuldade em se reunir em apenas poucos bancos de dados toda a pro-dução científica da área. É possível verificar inclusive que alguns dos estudos encontrados em uma revisão não fazem parte das revisões subsequentes, muito de-vido a escolha da base de dados a ser utilizada na re-visão sistemática, ou mesmo o tipo de base de dados. Um exemplo claro se vê na revisão realizada por Karnas (2010), que consultou diretamente alguns periódicos da área (Karnas, 2010), enquanto que outros autores optaram por banco de dados de teses e dissertações ou de universidades específicas (Barros Filhos et al., 2013), enquanto outros autores optaram por realizar suas bus-cas em bancos de dados reconhecidos no âmbito acadê-mico (Joaquim et al., 2011).

Apesar desta diferenciação, e consequente dificulda-de em se comparar os resultados, algumas característi-


cas estão presentes em todas as revisões acerca do perfil do gestor esportivo no Brasil. Uma delas é a indicação de que os estudos nesta área são recentes, sendo que as primeiras publicações acontecem a partir da década de 2000. Já em países como Estados Unidos e Canadá, estudos a respeito do perfil do gestor esportivo já eram realizados nas décadas de 80 e hoje já não são tão co-muns (Joaquim et al., 2011).

Como já indicado por Amaral e Bastos (2015) da dificul-dade em se obter todos os estudos sob a temática do perfil de gestores esportivos no Brasil em uma única base de dados e ser muito difícil em uma revisão sistemática abordar todas as bases de dados possíveis, o objetivo desta revisão é reunir o maior número de estudos sobre a temática.

Revisão de Literatura

O Gestor do Esporte no Brasil

Apresentamos a seguir o resultado de uma busca em di-versas fontes, tais como Periódicos Nacionais e Internacio-nais, Banco de Teses de Universidades do Brasil e Interna-cionais e busca na internet.

Os estudos classificados nesta pesquisa são necessaria-mente estudos empíricos nos formatos tese, dissertação, trabalho de conclusão de curso, livro ou artigo peer re-view. Não foram considerados para esta pesquisa os arti-gos de revisão, resumos, artigos de opinião de especialis-tas e publicações comerciais.


Os estudos foram classificados quanto ao tipo de publica-ção, ano de publicação, método e amostra do estudo e prin-cipais resultados. Foram classificados ao todo 26 pesquisas, as quais se iniciam na primeira década do ano de 2000 até artigos atuais. Dentre os estudos foi possível observar que a grande maioria foi publicada na forma de artigo peer review (17), seguido de cinco (5) estudos publicados na forma de dissertação de mestrado, dois (2) trabalhos de conclusão de curso (nível graduação) e uma (1) survey em formato de ensaio e um (1) livro. Não foi encontrada nenhuma tese de doutorado com esta temática.

É possível verificar que o método mais utilizado é o questionário, assim como as revisões anteriores pude-ram constatar (Barros Filhos et al., 2013; Joaquim et al., 2011; Karnas, 2010). A amostra se apresenta bem diversificada tanto quanto o número de sujeitos partici-pantes como quanto ao segmento abordado nas pesqui-sas. É possível encontrar pesquisas com apenas 6 sujei-tos como estudos que contaram com 263 participantes, a média é de 31,92.

Quanto aos segmentos que os gestores atuam abordados nos estudos, encontramos 8 ramos diferentes de atuação, dentre eles: clubes, gestores públicos, gestores de academias, gestores de federações, etc. Na tabela 1 é possível visualizar a classificação dos estudos.


Tabela 1:Estudo...

Autores/Tipo de Estudo Ano Método/Amostra Principais Resultados

Azevêdo, P. H., Barros, J. F., Suaiden, S. / peer review 2004

Questionário / 10 presidentes de clubes de futebol (todos do sexo masculino)

Os resultados mostram que os gestores não possuem formação específica para atuar na área (70% estão cursando ou não pos-suem ensino superior), possuem as ocupações de funcionário público e empresário, que acumulam com as atribuições de dirigentes de seus clubes.

Azevêdo, P. H., Barros, J. F. / peer review 2004

Questionário / 19 servidores pú-blicos (13 do sexo feminino e 6 do sexo masculino)

Verificou-se que a maior parte dos sujeitos possui no míni-mo nível superior completo (60% destes em educação física), 70% realizaram treinamento de Gestão Pública e contam com pouco mais de quatorze (14) anos de experiência no cargo.

Bastos, F. C. et al./ peer review 2006 Questionário / 7 gestores de clubes

(todos do sexo masculino)

Verificou-se que o gestor tem formação em Ed. Física, respon-sável pela gestão de atividades das áreas recreativa, competi-tiva e de formação esportiva.

Maurmann, A. / Monografia 2007Entrevistas / 7 gestoras de entidades esportivas do RS (todas do sexo fe-minino)

Verificou-se uma diversidade na formação das gestoras (di-reito, educação física, contabilidade, medicina veterinária). Inserção na gestão após longo período de envolvimento com a federação e com a modalidade.

Gomes, E. M. P., Mourão, L. /Survey 2008

Documental e Questionário / 10 ges-toras de federações e confederações esportivas (todas do sexo feminino)

Apenas 6,4% dos cargos previstos na gestão das federações e confederações são ocupadas por mulheres. A maioria das ges-toras (7) possui formação em educação física.

Gomes, E. M. P. / Livro 2008

Entrevista / 14 gestoras de federa-ções, confederações, Comitê Olím-pico Brasileiro e Ministério do Es-porte

Das quatorze (14) gestoras, nove (9) possuem graduação em Educação Física com especialização na área. As gestoras de federações indicam se dedicar integralmente ao trabalho vo-luntário na gestão da entidade.


Azevêdo, P. H., Spessoto, R. E. N. / peer review 2009 Questionário / 19 dirigentes (majo-

ritariamente do sexo masculino)

Verificou-se que o gestor não tem formação definida (nível médio e superior), tem como ocupação principal a de funcio-nário público e ocupante do cargo de presidente em seus clu-bes.

Maroni, F. C., Mendes, D. R., Bastos, F. C. /peer review 2010

Questionário / 22 gestores de equi-pes de voleibol (21 do sexo mascu-lino e 1 do sexo feminino)

Gestores com formação em educação física ou administração, em sua maioria, no nível de graduação e no nível de pós-gra-duação, 9 possuem especialização em diferentes áreas (admi-nistração esportiva, marketing e treinamento esportivo). Para 45,5% dos gestores possuem outra atividade profissional além da gestão da equipe de voleibol. Foram identificadas diferen-tes estruturas organizacionais entre as equipes.

Palma, D., Inácio, S. L / peer review 2010

Questionário / 39 gestores de atlé-ticas e departamentos de esportes (não abordaram o sexo dos gestores)

Apenas 26% possuem ensino superior completo (as atléticas normalmente são geridas por alunos de graduação). Quanto à experiência no esporte 60% possuem histórico e quanto à ges-tão apenas 24,2% possuem experiência. Das atléticas, apenas 16,4% trabalham profissionalmente.

Pedroso, C. A. M. Q., Me-nezes, V., Sarmento, J. P., Albuquerque, R. J. F. / peer review

2010 Questionário / 6 gestores de federa-ções (todos do sexo masculino)

A maioria dos gestores possui formação superior completa, sendo que apenas 28% possuem formação na área de Educa-ção Física ou Administração. Dentre as funções mais referen-ciadas pelos gestores estão elaboração de competição (71%), planejamento (14,5%) e organização (14,5%). A maioria dos gestores indica possuir outra atividade além da exercida na federação.

Anchieta, T. / Dissertação de Mestrado 2010

Questionário / 44 sujeitos dentre eles: secretário estadual, secretários municipais e presidentes de entida-des de administração de modalida-des esportivas (42 do sexo masculi-no e 2 do sexo feminino)

Verificou-se que o gestor não tem nenhuma formação em ges-tão esportiva, grande parte exerce outra atividade além da de gestor esportivo, seu trabalho relaciona-se principalmente a atividades de rotina, planejamento e contato com treinadores e professores.

26Ensaios sobre Gestão do Esporte: reflexões e contribuições do GEPAE/EEFE-USP

Tavares, A. L./ Dissertação de Mestrado 2010

Grupo Focal e Questionário / 13 se-cretários municipais de esporte (12 do sexo masculino e 1 do sexo fe-minino)

Gestores possuem nível de escolaridade diversa. Competên-cias pessoais foram as mais encontradas, seguidas das compe-tências políticas e técnicas ou administrativas. O cenário en-contrado não concorda com as proposições de competências gerenciais do grupo focal.

Silva, Z. C., Netto, S. /peer review 2010

Não cita metodologia / 7 gestores de centros esportivos municipais (4 do sexo masculino e 3 do sexo feminino)

Todos os gestores possuem formação em educação física, sen-do que 3 deles possuem pós-graduação em curso ou concluída. Quanto ao planejamento dos centros, não há homogeneida-de na forma que é realizado e 57% dos gestores indicaram realizar apenas avaliações informais com as suas equipes de trabalho.

Couto, A. C. P., Aleixo, I. M. S., Lemos, K. L. M., Couto, M. A. / peer review

2011Questionário / 60 gestores esporti-vos (46 do sexo masculino e 14 do sexo feminino)

A maioria dos gestores (78,3%) possui formação na área de Educação Física. As áreas de atuação dos gestores mais repre-sentativas foram gestão de projetos sociais, gestão de institui-ções esportivas e administração privada.

Bastos, F. C., Fagnani, E. K., Mazzei, L. C. / peer review 2011

Questionário / 19 gerentes de redes de academias (majoritariamente do sexo feminino)

A maioria dos gestores possuem formação superior completa (50% em educação física), 94,74% dos gestores são denomi-nados gerentes administrativos, a maioria possui mais de 6 anos de atuação como gestor.

Valente, L. / Dissertação de Mestrado 2011

Questionário/21 gestores de Centros de Esportes e Lazer da Prefeitura de Manaus (11 do sexo feminino e 10 do sexo masculino)

Todos os gestores possuem ensino superior completo, sendo a maioria (19) em educação física. 52,38% possuem curso de especialização, mas apenas um (1) é em gestão do esporte. Dos gestores participantes do estudo, 71% não possuem re-muneração específica para o cargo de gestor, e 95% exercem outras atividades profissionais.

Silva, B. S. / Monografia 2012Questionário / 20 gestores de clubes (19 do sexo masculino e 1 do sexo feminino)

A maioria dos gestores possui formação superior em educação física (80%), seguido de administração (15%). 85% indicam atuar no nível tático da gestão.


Costa, C. P., Sarmento, J. P. / peer review 2012

Questionário / 15 presidentes de federações paraenses (13 do sexo masculino e 2 do sexo feminino)

A maioria dos gestores possui formação superior (apenas 27% possuem formação em Educação Física ou Administração), a maioria tem como ocupação principal ser empresário ou fun-cionário público, 88% possuem até cinco (5) anos de tempo de permanência no cargo. 59% dizem não ter nenhuma ou ter pouca disponibilidade para formação e planejamento, e capta-ção de recursos é a atividade de maior ocupação destes ges-tores.

Santana, L. C., Monteiro, G. M., Pereira, C. C., Bastos, F. C. / peer review

2012Questionário / 263 gestores de aca-demias (69% do sexo masculino e 31% do sexo feminino)

A maioria dos gestores tem formação superior e possui pós--graduação em nível de especialização. Foi identificada uma diferença entre os grupos de gestores no que diz respeito à formação continuada e tempo no cargo.

Pinheiro Neto, W., Voser, R. C. / peer review 2012

Entrevista semiestruturada / 5 ges-tores de academias (todos do sexo masculino)

Todos os gestores possuem formação em educação física, sen-do que dois (2) possuem especialização em gestão. Apenas um (1) dos gestores possui dedicação exclusiva à gestão da academia. Todos os gestores relataram ter alguma dificuldade no que diz respeito a conhecimentos de gestão.

Nery, L. C., Capinussú, J. M. / peer review 2012

Entrevista estruturada / 6 presiden-tes de clubes esportivos (todos do sexo masculino)

Nenhum dos gestores possui formação na área de educação fí-sica ou esporte, sendo que 4 não possuem nível superior com-pleto e a maioria dedica até 4 horas para o exercício do cargo, sugerindo que esta não é ocupação única do gestor.

Mello, J. A. C., Silva, S. A. P. S. / peer review 2013

Entrevista semiestruturada / 12 ges-tores de academias (8 do sexo mas-culino e 4 do sexo feminino).

Formação superior diversa. Foram identificadas competências nas categorias Conhecimento (7), Habilidades (9) e Atitudes (16)

Karnas, G. S. / Dissertação de Mestrado 2013

Questionário / 169 gestores muni-cipais (secretários, coordenadores, diretores) (83% do sexo masculino e 17% do sexo feminino).

Mais da metade dos gestores possui nível superior completo (maioria com no mínimo especialização), com destaque à for-mação em Educação Física. Ampla maioria (80%) ascendeu ao cargo por indicação política. Apenas 22% dos municípios possuem Secretaria específica para o Esporte, e 47% dos ges-tores indicam exercer outra atividade remunerada.


Guitti, V. S., Bastos, F. C. /peer review 2013

Questionário / 8 gestores de equipes de basquetebol (todos do sexo mas-culino)

Todos possuem ensino superior completo, sendo cinco (5) gra-duados em educação física, no entanto apenas um (1) gestor indicou possuir pós-graduação em gestão do esporte. E 62,5% dos gestores indicaram exercer outra atividade profissional além da de gestor.

Mandarino, J. D. B., Silva, C. A. F., Capinussú, J. M., Ribeiro, C. H. V. /peer review

2013

Questionário e Entrevista Semies-truturada / 5 gestores esportivos de IES (não informam sexo dos sujei-tos)

Dos gestores participantes, 4 possuem formação superior em educação física, no entanto apenas 1 possui pós-graduação em gestão do esporte. Todos indicam possuir experiência prévia na gestão de educação física e as nomenclaturas do cargo que exercem são diversas.

Cárdenas, A. R. / Dissertação de Mestrado 2013

Entrevista / 10 gestores de diferen-tes entidades esportivas (não foi so-licitado o sexo do sujeito)

Dos gestores participantes, havia representantes de órgãos públicos, federações, ONGs, empresas privadas. Seis deles indicaram possuir graduação em educação física, dois em administração, um em direito e um apenas ensino médio. No discurso dos gestores a organização de eventos pareceu ser a função central, ou mesmo principal, dos gestores.

Vale destacar a informação sobre a formação destes profissionais que atuam na gestão esportiva no país, tema abordado por todos os estudos. Há uma indicação que os gestores em sua maioria são profissionais advindos da área de Educação Física, alguns poucos com pós-graduação específica. Parece haver uma tendência de gestores de clubes, federações e confederações apresentarem formação mais diversa e não especializada, além de algumas realidades da gestão pública também apresentarem este panorama (Anchieta, 2010; Tavares, 2010).


Discussão

Mesmo considerada uma área de investigação recente, a gestão do esporte possui trabalhos científicos publicados, tanto em periódicos como em forma de dissertações. Mas apenas uma análise da produção científica no campo da ges-tão esportiva será capaz de avaliar a qualidade destes estu-dos e o real estado da arte no que diz respeito a produção de conhecimento. Por ser uma temática que aparece com frequência nos estudos realizados no Brasil (Bastos, 2003), a abordagem dos estudos relacionados à caracterização do gestor se faz necessária, visto a importância que a formação destes profissionais tem na atuação dos mesmos na gestão das diversas entidades esportivas.

Pode-se perceber que a maioria dos trabalhos foi publica-da no formato de artigo “peer review”, um sinal importante para a área, que carece de informação e de disseminação do conhecimento. A publicação em periódicos é uma das formas de alcançar esta disseminação. Ainda assim, como já apontado por Amaral e Bastos (2015), a publicação de alguns artigos ocorre em periódicos não indexados nas prin-cipais bases de dados na área da gestão do esporte e da pró-pria educação física. Este fator dificulta de certa forma o acesso de estudantes, profissionais e demais pesquisadores ao conhecimento gerado na pesquisa.

Como já foi possível observar nas revisões de literatura anteriores (Barros Filhos et al., 2013; Joaquim et al., 2011; Karnas, 2010), o método mais utilizado nos estudos acerca do perfil do gestor do esporte é o questionário. Algumas pesquisas utilizaram-se também da entrevista (6 estudos) e


estas parecem ser as abordagens mais adequadas para se ob-ter conhecimentos acerca do histórico profissional, de for-mação e atuação do gestor de entidades esportivas.

Quanto ao número de sujeitos participantes nas pesqui-sas, pode-se observar que nos primeiros estudos a partici-pação não acontecia em grande número. Apenas no ano de 2010 a amostra mostrou-se mais consistente e desta forma passa-se a ser possível a extrapolação dos achados para toda a população da realidade estudada. Isto pode-se dever ao fato do próprio amadurecimento da área e das pesquisas re-alizadas. No entanto, vale destacar que mesmo em estudos recentes, é possível encontrar amostras com número infe-rior a 10 sujeitos. Alguns autores já referiram à dificuldade em se obter participação de sujeitos em grande número (re-ferências dissertação). É possível verificar nas pesquisas rea-lizadas no Brasil que também encontramos esta dificuldade ao pesquisar nossa realidade. Também temos de levar em conta que em alguns casos o objetivo do estudo é delinear e descrever um grupo específico de gestores, e neste caso, justifica-se o número reduzido de sujeitos na mesma.

Apesar desta característica nas pesquisas acerca do ges-tor brasileiro, podemos perceber uma abordagem bastante diversificada no que diz respeito à área de atuação destes gestores. Pode-se verificar que gestores de clubes (incluindo presidentes), gestores públicos (secretários, coordenadores, diretores), gestores de federações e confederações, gestores de atléticas e entidades relacionadas ao esporte universitá-rio, gestores de academias, gestores de equipes esportivas (basquetebol, voleibol, futebol, etc.) e gestores esportivos de instituições de ensino superior fizeram parte do universo


já estudado na realidade brasileira. No entanto é possível verificar uma lacuna no que concerne a outras áreas, como os gestores de eventos esportivos, instalações esportivas, de Organizações Não Governamentais (ONGs) que se utili-zam do esporte, gestores do chamado sistema S (SESI E SESC), dentre outros.

Dependendo do objetivo da pesquisa, será abordado um ou mais campos de atuação destes gestores, bem como irão se explorar diferentes características destes gestores. Alguns dos estudos além de explorar as características de seu perfil, também abordam questões como as competências e habili-dades dos gestores, estrutura organizacional em que o gestor atua, o histórico profissional deste gestor, as funções desem-penhadas pelo mesmo e conhecimentos acerca da área de atuação. Mesmo no que diz respeito às características do perfil do gestor, há diferentes abordagens, mas ao que pare-ce há uma questão que interessa a todos os pesquisados, que é a formação deste profissional.

Todos os estudos apresentam dados referenciando a es-colaridade e a área a que o profissional pertence. Como des-crito nos resultados, é possível verificar que os gestores em sua maioria são profissionais advindos da área de Educação Física (Azevêdo & Barros, 2004; Bastos et al., 2006; Bastos, Fagnani, & Mazzei, 2011; Cárdenas, 2013; Couto, Aleixo, Lemos, & Couto, 2011; Gomes & Mourão, 2008; Gomes, 2008; Guitti & Bastos, 2013; Karnas, 2013; Mandarino, Silva, Capinussú, & Ribeiro, 2013; Maroni, Mendes, & Bastos, 2010; Pinheiro Neto & Voser, 2012; Santana, Mon-teiro, Pereira, & Bastos, 2012; B. S. e Silva, 2012; Z. C. da Silva & Netto, 2010; Valente, 2011), mas infelizmente


poucos possuem pós-graduação específica em gestão, como indicado por alguns autores (Anchieta, 2010; Azevêdo, Bar-ros, & Suaiden, 2004).

Ainda alguns estudos revelam que parte dos gestores apresenta formação diversa mesmo em pesquisas realiza-dos recentemente (Azevêdo & Spessoto, 2009; Costa & Sarmento, 2012; Maurmann, 2007; Mello & Silva, 2013; Nery & Capinussú, 2012; Palma & Inácio, 2010; Pedro-so, Menezes, Sarmento, & Albuquerque, 2010; Santana et al., 2012; Tavares, 2010).

Apesar de alguns autores indicarem que a constante ca-pacitação destes profissionais é um fator importante que interfere diretamente na gestão das entidades esportivas, assim como na atuação dos demais funcionários envolvi-dos nesta gestão (Gasca, 2000; Mocsányi & Bastos, 2005; Sarmento, 2011), ainda não parece ser possível ver na prá-tica esta preocupação do gestor em se manter atualizado e buscando maiores qualificações para o exercício do cargo. Inclusive em um dos estudos os gestores referenciam exata-mente a falta de conhecimento na área de gestão como uma das barreiras da profissão (Pinheiro Neto & Voser, 2012) e outros indicam ainda a pouca disponibilidade para forma-ção (Costa & Sarmento, 2012).

Outro resultado que foi obtido em algumas das pesquisas é a dedicação deste gestor ao cargo que ele ocupa. Dos estudos analisados, dez deles fazem alguma menção de que parte dos gestores não se dedica integralmente ao cargo de gestor es-portivo, exercendo outras funções em locais diferentes (como empresários, funcionários públicos, professores, etc.) mesmo para estudos recentes (Anchieta, 2010; Azevêdo et al., 2004;


Azevêdo & Spessoto, 2009; Costa & Sarmento, 2012; Guitti & Bastos, 2013; Karnas, 2013; Nery & Capinussú, 2012; Pedroso et al., 2010; Pinheiro Neto & Voser, 2012; Valente, 2011). Este resultado também é um indicador do profissio-nalismo da área, e juntamente com a formação destes gestores já nos é possível formar um panorama das lacunas que a ges-tão esportiva possui em nossa realidade a partir da perspectiva do profissional que é responsável por esta gestão.

Conclusões

Revisões de literatura acerca de um assunto são extrema-mente importantes tanto no que tange o âmbito acadêmico como para prática, dada a característica eminentemente prá-tica de nossa área. Ter ciência do estado da arte acerca do per-fil do gestor do esporte no Brasil nos permite, além de nor-tear futuros estudos, traçar comparações ao longo dos anos de nossa realidade, compará-la com realidades distintas a fim de contribuir para o exercício da função de gerir o esporte no país e debater os resultados com intuito de consolidar o conhecimento do profissional em questão e suas atribuições.

Conhecer o profissional que tem o papel protagonista na gestão do esporte no Brasil nos dá base para contribuir com a formação e crescimento deste profissional e também dar indicativos de quais são as maiores dificuldades que estes pro-fissionais podem enfrentar e voltar também nossas pesquisas para colaborar com o exercício da gestão, propondo mudan-ças e alternativas às dificuldades encontradas na prática.


Com esta revisão pudemos perceber que os estudos acerca da temática têm crescido e amadurecido ao longo dos anos, apresentando uma metodologia solidificada e evolução no número de participantes nas pesquisas, ape-sar de ser uma área recente de estudos. A difusão deste conhecimento também se mostrou diversa, uma vez que várias bases de dados tiveram que ser consultadas para a obtenção de todos os estudos analisados, mostrando a dificuldade em se disseminar o conhecimento produzido academicamente a todos os interessados.

Ainda assim, o material produzido é rico e nos dá indi-cadores importantes no que tange a nossa realidade, como as áreas de atuação destes gestores, a formação acadêmi-ca que eles possuem e a dedicação destes profissionais aos cargos que eles ocupam. Também foi possível visualizar uma lacuna no que diz respeito à áreas de atuação não abordadas em nenhum dos estudos e, portanto, áreas que ainda devem ser exploradas pelos pesquisadores, como os gestores de eventos esportivos, o gestor de ONGs, de ins-talações esportivas, dentre outros.

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Introdução

Tentativas de inserção da mulher no cenário da políti-ca brasileira datam de 1922. Embora constatado, em 1928, a primeira participação efetiva da mulher nes-

te cenário – com a eleição da prefeita Alzira Soriano no Rio Grande do Norte - é somente em 1932 que há um início de redemocratização do país nesse sentido.

Na campanha eleitoral da Assembleia Nacional Constituinte, durante a Revolução Constitucionalista (1932), as mulheres obtiveram a permissão para, pela primeira vez, ter direito ao voto. Isso resultou em uma participação feminina efetiva na política do país (Souza & Mourão, 2011).

Capítulo 2. A Mulher no Contexto Político Esportivo Brasileiro

Rubiana Lopes CuryFlávia da Cunha Bastos

A Mulher no Contexto Político Esportivo Brasileiro 41

O avanço da participação feminina na política entra em choque com a regulamentação da participação feminina no esporte. No ano de 1941, o Decreto-Lei 3.199 (1941) de-limita restrições quanto à prática de esporte pelas mulheres e essa situação só é contornada em 1979 quando por inter-médio de uma revogação há a suspensão dessas restrições. Durante esse período são levantados diversos aspectos quan-to ao preconceito e a discriminação para com as mulheres, em especial às que praticavam determinadas modalidades esportivas. Comissões e eventos para a discussão acerca da temática eclodem a fim de superar tal obstáculo.

Ações relacionadas a essa interação entre a mulher, po-lítica e ambiente esportivo mantêm-se vivas na gestão go-vernamental atual. Assim, esse artigo teve como pretensão explorar e averiguar essa interação no contexto brasileiro sob aspectos como o preconceito, discriminação e políticas de expansão da prática e representação esportiva feminina.

Contextualização da Interação Mulher e Esporte no Brasil

Nos Jogos Olímpicos de Los Angeles em 1932, Maria Lenk, nadadora de 17 anos, foi a primeira atleta olímpica sul-americana. Tendo em vista que a inserção feminina no contexto esportivo é marcada pela participação da mulher em competições nacionais e internacionais, tal fato faz-se relevante como o início do histórico da rela-ção mulher e esporte no Brasil.


Anteriormente a esse marco, os primeiros indícios da ini-ciativa das mulheres brasileiras à prática esportiva datam do início do século XIX. Devido ao fato dessas iniciativas pro-virem do conhecimento cultural, no geral, trazido por eu-ropeus, esse acesso era mais restrito às mulheres da camada mais rica da sociedade (Goellner, 2004). Entretanto, aquilo que parece ser um avanço na relação, mascara a realidade encontrada alguns anos depois.

No ano de 1941, o general Newton Cavalcanti foi o res-ponsável por apresentar ao Conselho Nacional de Desporto (CND) o Decreto-Lei no 3.199 (Brasil, 1941), publicado no Diário Oficial da União (DOU) e que regulamentava os esportes femininos. Conforme capítulo IX

Às mulheres não é permitida a prática de desportos incompatíveis com as condições de sua natureza, devendo para este efeito, o CND baixar as necessá-rias instruções às entidades desportivas do País (De-creto n 3.199, 1941).

No entanto, no período da Ditadura Militar (1964-1985) foram realizados eventos os quais tinham como objetivo garantir às mulheres espaço para praticar es-portes e competir: Jogos da Primavera (RJ) e Jogos Abertos Femininos (Porto Alegre) (Farias, 2011; Souza & Mourão, 2011). As modalidades presentes no geral se restringiam ao atletismo, basquete, ciclismo, esgrima, hipismo, natação, vôlei, tênis, tênis de mesa e golfe. Fa-rias (2011) aponta que a existência desses Jogos Femi-ninos levava a uma exposição das mulheres em práticas


esportivas demonstrando a “preocupação” em construir um espaço para que elas executem essas atividades.

Em 1965, há uma piora no cenário do esporte feminino no que diz respeito às restrições. Isso ocorre com o estabele-cimento da deliberação 7/65 (1965) que posteriormente é substituída pela lei nº 6.251 para ratificação. A deliberação estabelecia que

Às mulheres – item 2: não é permitida a prática de lutas de qualquer natureza, futebol, futebol de sa-lão, futebol de praia, polo, rugby, halterofilismo e beisebol (Deliberação 7/65, 1965).

No ano de 1976, governo do general Ernesto Geisel, foi instaurada a Comissão Parlamentar Mista de Inquérito (CPMI) com o objetivo de observar a situação da mulher em todos os setores de atividade. Um total de 32 mulheres de expressão do cenário nacional na época foi escutado em 1977, incluindo a nadadora Maria Lenk e a jornalista e te-nista Íris Carvalho. Ambas abordaram em seus discursos a necessidade da revogação dos Decretos-Lei de modo que as mulheres possuíssem o direito de escolha de se exporem ou não às situações das práticas esportivas pelas quais optassem e a abertura de desenvolverem seus corpos da maneira que lhes agradava (Souza & Mourão, 2011).

Uma atitude peculiar, e de certa maneira influencia-da por essa abertura à discussão da mulher no esporte, ocorreu no ano de 1979. Na época, a prática de esportes de luta era proibida para as mulheres e, por isso, o en-tão presidente da Confederação Brasileira de Judô (CBJ)


(naquele momento Federação Guanabariana de Judô), Jo-aquim Mamede inscreveu quatro atletas junto ao CND com nomes masculinos para conseguir à elas passagens para competir o Campeonato Sul-americano de Monte-vidéu. Convidado a prestar esclarecimentos ao retornar, levou consigo as meninas de kimono (roupa utilizada para a prática de judô) e suas medalhas, assim como advogados de modo a não acarretar em graves problemas.

De fato, essa ação resultou em um momento chave no que diz respeito às práticas esportivas que eram proibidas, tendo em vista que o assunto foi colocado em questão nova-mente. O presidente em exercício do CND, Nelson Malle-mont, revogou a deliberação 7/65 no mesmo ano, e assim, a participação da mulher na prática esportiva a partir de 1979 não passava mais por restrições (Souza & Mourão, 2011).

Essa revogação abriu espaço para que as modalidades pro-movessem o esporte feminino dentro de seu contexto. Em 1980, por exemplo, a CBJ realiza oficialmente a primeira competição feminina com o intuito de ranquear as atletas para participar do I Campeonato Mundial de Judô Feminino.

Um aspecto interessante levantado pelas autoras Souza e Mourão (2011), consiste no fato de que embora houvesse o decreto de proibição, viu-se que a modalidade de judô já possuía muitas praticantes. Outro fato que provavelmente teve influência dessa revogação e do trabalho que vinha sen-do feito em prol do espaço da mulher no esporte foi a pre-sença da delegação feminina, pela primeira vez, ultrapassan-do 10% de representatividade da delegação brasileira (13%) nos Jogos Olímpicos de Moscou em 1980. Essa proporção se amplia, evidenciando-se, 20 anos depois, 111 homens


e 94 mulheres compondo a delegação brasileira nos Jogos Olímpicos de Sidney em 2000 (Goellner, 2004). A Tabela 1 ilustra a participação da mulher ao longo desse período.

Tabela 1:Participação Feminina nos Jogos Olímpicos – 1896 a 2000

Participação feminina em números de competidoras nos Jogos Olímpicos

Ano Mulheres Brasileiras

Total de Mulheres Ano Mulheres

BrasileirasTotal de

Mulheres1896 0 0 1956 1 3841900 0 21 1960 1 6101904 0 6 1964 1 6831908 0 44 1968 4 7681912 0 55 1972 5 10581920 0 77 1976 7 12461924 0 125 1980 15 11241928 0 290 1984 21 15671932 1 127 1988 35 21891936 6 328 1992 51 27081948 11 355 1996 70 36261952 5 510 2000 94 4254

Nota. Fonte: (Mourão & Gomes, 2004).

Com o objetivo de “promover a igualdade entre homens e mulheres e combater todas as formas de preconceitos her-dadas de uma sociedade patriarcal e excludente”, o presidente


Lula criou, em 2003, a Secretaria de Política para as Mulheres – SPM. Em 2013, o Decreto n. 8.030 (2013) consolidou a aprovação dessa Secretaria. Hoje, ela estrutura-se em Conse-lho Nacional dos Direitos da Mulher, Gabinete da Ministra de Estado Chefe, Secretaria-Executiva e de três outras secretarias - Secretaria de Enfrentamento à violência contra as mulheres, Secretaria de Políticas do Trabalho e Autonomia Econômica das mulheres e Secretaria de Articulação Institucional e Ações Temáticas. Essa articulação com outros ministérios faz-se ne-cessário para que ela possa vir a atingir seus objetivos, viabi-lizando a formulação e desenvolvimento de políticas para as mulheres (Brasil, 2014). As linhas de ação dessa secretaria são (1) Políticas do Trabalho e da Autonomia Econômica das Mu-lheres; (2) Enfrentamento à Violência contra as Mulheres; e, (3) Programas e Ações nas áreas de Saúde, Educação, Cultura, Participação Política, Igualdade de Gênero e Diversidade.

Em caráter mais específico ao Esporte, ocorreu, com o apoio dessa Secretaria Federal, o “Fórum Mulheres no Es-porte” em 2014, na cidade de Campinas. Esse Fórum pro-moveu um debate da história da prática esportiva por mu-lheres e os desafios da área (Portal Brasil, 2014). Na ocasião discutiu-se também o Plano Nacional de Políticas para Mu-lheres, elaborado pela SPM para 2013-2015.

O Esporte e o Gênero

O conceito de gênero advém das ciências sociais como ta-xonomia para distinguir o fato de existir o dimorfismo sexu-


al da espécie humana. No entanto, a condição de ser homem ou mulher é estabelecida conforme a cultura em que se in-sere (Capitanio, 2004). E, essa mesma cultura, utiliza-se da conceituação de gênero para estabelecer relações de poder.

Sob os padrões estabelecidos pela cultura do contexto, as crianças desenvolvem sua identidade - feminina ou mas-culina. No esporte, a mulher representa o que dela se es-pera socialmente baseado no comportamento da imagem feminina ao invés de seu desempenho esportivo. Ou seja, o conceito de gênero adquire conformações comportamen-tais voltadas ao sexo e a sexualidade. Essa situação também possui influência das origens e valores pregados pelos Jo-gos Olímpicos - evento considerado o auge do esporte. Nas primeiras edições modernas, não houve a participação das mulheres e, o espírito de sacrifício, força de vontade e poder de decisão remetendo à essência ideal de um guerreiro de virtudes essencialmente masculinas segmentaram o esporte como digno de um sucesso efetivo apenas quando atingido por homens (Capitanio, 2004; Zoboli & Costa, 2014).

Assim, para a relação entre o esporte e gênero, Knijnik (2004) propõe a reflexão de alguns tópicos do cenário esportivo:

• Diferençasnasexpectativasdofuturo–oprovedorvesus a mantenedora do lar;

• Diferençasentreosmodelosestéticosmasculinosefemininos – positivo e negativo respectivamente;

• Diferençasnoacessoenarecompensadeparticipa-ção em alguns esportes;

• Diferençasnascondiçõesdejogo.


Knijnik (2004) ao investigar a origem da organização do esporte, aponta que esta se deu genereficadamente, ou seja, uma instituição constituída por relação de gênero. Dessa maneira, estrutura e valores refletem essas origens tornan-do-se um “fenômeno generificador” e auxiliando na cons-trução de ordem de gênero.

Inspirado em uma pesquisa norte-americana que evi-denciou que a maior parte das executivas americanas bem sucedidas possuíam histórico esportivo na infância ou ado-lescência, Pessanha (2007) conduziu no Brasil o Projeto “A Mulher e o Esporte”. Essa pesquisa realizou-se em duas etapas: a primeira foi um levantamento de informações em instituições que conduziam projetos sociais nas cidades de São Paulo e Rio de Janeiro sobre o tema; e, na segunda fo-ram formados grupos focais para a discussão com as pessoas envolvidas (atletas, técnicos e coordenadores, pais e respon-sáveis e não atletas com vínculos nas instituições pesquisa-das). Quatro questões nortearam a pesquisa:

(1) Qual a motivação das mulheres para a prática do esporte?

(2) Quais os fatores percebidos como facilitadores para a inserção e a permanência da mulher no esporte?

(3) Quais os fatores percebidos como dificultadores para a inserção e a permanência da mulher no esporte?

(4) Quais as sugestões para incentivar a participação fe-minina no esporte?

No Rio de Janeiro os técnicos apontaram para a pri-meira pergunta a paixão da mulher pelo esporte e sua


persistência. Já pais e atletas dividiram a motivação em dois momentos – o de entrada na modalidade e o de permanência. E dentre os motivos apresentados no geral contemplaram a busca de saúde e bem-estar, aproveita-mento de seu dom ou talento, e a busca de efeitos “cola-terais” como os aspectos educacionais (disciplina, foco, liderança, relacionamento com a rotina) e socialização. Os técnicos de São Paulo identificam que as meninas possuem motivações internas – gosto pelo esporte - e externas – incentivo familiar, boas condições financei-ras e outros. Durante o grupo focal houve a citação, por um dos técnicos, do Decreto-Lei 3.199 e sua percepção acerca de sua revogação. Sob sua perspectiva, tal ato mo-tivou as atletas em virtude da possibilidade de competir junto aos meninos, da abertura de oportunidades de não aceitar a condição (muito comum em comunidades mais carentes) e de buscar combater preconceitos e discrimi-nação. As atletas paulistas alegaram não haver motivação única e, adicionalmente, justificaram a possibilidade da “profissionalização” naquilo que gostam como um moti-vador de sua manutenção na prática.

Entre os facilitadores as atletas apontaram a facilidade da mulher com a organização e a menor concorrência com-petitiva. Todos os grupos citaram os aspectos educacionais comportamentais como facilitadores dessa manutenção. Dentre os fatores limitantes, a falta de retorno financeiro, falta de apoio governamental, existência de preconceito e a falta de tempo e estrutura, vieram à luz durante o grupo focal de ambos os estados. No entanto, também foi ressal-tado que algumas dessas limitações contemplam ambos os


gêneros. As atletas de São Paulo, possivelmente decorrente do nível profissional esportivo, categorizaram as principais dificuldades em:

• Falta de atenção quando na presença de equipesmasculinas;

• Preferênciaparaoshomensnascompetições;

• Orientação sexualquestionada todomomento emfunção do esporte que praticam;

• Comparaçãoahomensquandooesporteéconside-rado masculino – “Não se mete com ela porque ela pode te bater”; contra argumento – pode-se ser “masculina” durante a prática e totalmente “feminina” no cotidiano da vida extradesportiva (argumento que ratifica o estere-ótipo dos gêneros arraigados em nossa cultura).

Dentre as sugestões apontadas para superar as dificul-dades de gênero emergiu a necessidade de um trabalho de marketing visando o posicionamento da mulher no espor-te, a importância do papel da mídia tendo em vista que ela reforça o peso do esporte para a sociedade e a importância do apoio familiar, dos técnicos e dos estudos conjunta-mente à prática esportiva.

O estudo de Capitanio (2004) analisou a ansiedade e estresse da mulher esportista com relação às questões de gênero inserida no cenário. Após o levantamento realiza-do, ela conclui que os níveis de estresse e ansiedade são um pouco maiores nas mulheres esportistas em compa-ração aos homens. Porém, as pesquisas não apontavam as causas efetivas desse resultado, como por exemplo, o


diferente comportamento hormonal entre homens e mu-lheres. Tal questão é passível de investigação pois, o esta-do de estresse e ansiedade provêm da interação de aspec-tos fisiológicos e psicológicos e, eventualmente isso pode emergir de certa pressão sobre as mulheres em defende-rem não apenas seus times ou desempenho individual, mas também seu espaço no esporte.

Direito de Escolha e a Imposição Social

A imposição cultural por parte dos detentores da gestão das atividades esportivas pode resultar em preconceitos e gerar situações peculiares. No Campeonato Paulista Femi-nino de Futebol de 2001, por exemplo, para a participação das atletas na competição, foram estabelecidas regras esté-ticas pela Federação Paulista de Futebol. Moças de cabelos raspados foram barradas e atletas com idade inferior a 23 anos também foram impedidas de participar sob a justifica-tiva de serem pouco erotizáveis na mídia. A federação ale-gou querer unir futebol e feminilidade.

O entendimento do processo de inserção da mulher do esporte no Brasil remete à compreensão da condição da mu-lher quanto à dependência masculina e ausência de autono-mia, caracterizado por exclusão social e política (Brauner & Massutti, 2014). O papel da mulher na sociedade corres-pondia ao cenário doméstico, com uma identidade baseada em submissão e fragilidade. Além disso, o caráter feminino se molda pela aparência e uso do corpo.


A prática esportiva tem características que conflitam com toda essa imagem feminina. Ela demanda força, perseverança e resistência permitindo que a mulher de-senvolva seu poder e não aceite a submissão. Assim, pela existência dessa imagem padronizada do ser feminino, as atividades esportivas que exigiam força e velocidade eram consideradas impróprias e, as mulheres que as pra-ticavam eram mal vistas (Farias, 2011).

Justificativas diversas fundamentavam a inadequação, como o risco inerente da atividade esportiva à preservação de sua castidade, beleza física e futura maternidade. As ati-vidades esportivas leves, com ritmo, delicadeza e graciosida-de condiziam com o papel biopsicossocial atribuído a elas (Brauner & Massutti, 2014; Souza & Mourão, 2011).

Brauner e Massutti (2014) entrevistaram seis atletas das décadas de 50 e 60 e evidenciaram que, sob a perspectiva delas, a inserção da mulher no esporte se dá a partir de uma identificação masculinizada dessa mulher. Ou seja, ela aden-tra nesse contexto a partir do momento que é considerada e tratada como “companheiro de jogo”. Em resumo, é a refe-rência a um estereótipo masculino que valida sua inserção. Quando isso não ocorre, o “respeito da fragilidade feminina” e o “jogo não era sério” imperam. O impasse, portanto, é essa necessidade de aproximação da mulher ao modelo mas-culino para assegurar que ela seja aceita no contexto.

Outra peculiaridade do universo esportivo feminino é a avaliação da beleza de determinadas atletas, se perpetuando em eleições de musas, ensaios fotográficos sensuais e atu-ações paralelas como modelos. Desde os Jogos Femininos que ocorriam na década de 50/60 constata-se a ocorrência


de concursos como o “Rainha dos Jogos”, que embora sua proposta fosse considerar os critérios de graciosidade e de-sempenho durante a atividade esportiva além da aparência da jogadora, a comissão julgadora era composta apenas por professores da Escola de Belas Artes e escultores (Farias, 2011). Outro exemplo nesse sentido é que durante o perí-odo de 1995 a 2012, 10 mulheres ligadas ao esporte tive-ram ensaios que acarretaram em publicação de uma edição da Revista Playboy. As modalidades das quais provinham foram Natação, Vôlei, Futebol, arbitragem de Futebol, Jet Ski, Tênis, Triatlo, Body boarding e Surf.

Acrescido a isso, entrevistas e outras vinculações midi-áticas, no geral, pouco abordam desempenhos, resultados ou rotina de treino do esporte feminino. Seus enfoques são mais relacionados à presença de comportamentos femini-nos pelas atletas como cozinhar, pintar as unhas, ir ao salão de beleza e cuidar do lar e filhos. De modo inconsciente essa situação corrobora com a estigmatização de que o esporte é local de homens (Zoboli & Costa, 2014).

Uma vertente de análise de preconceito é sua conceitu-ação. A existência de um pré-conceito sobre algo se insere na ausência de conhecimento sobre ele. Assim, a reflexão acerca do conhecimento científico do corpo da mulher e seu funcionamento, os aspectos da interação entre a prática es-portiva e esse corpo físico, psíquico e social devem ser consi-derados. O conhecimento nessa temática era restrito antiga-mente. Além disso, grande parte do conhecimento que havia não era de fácil acesso para os estudiosos brasileiros.

Em entrevistas com atletas da época percebe-se que havia desconhecimento também por parte de algumas delas e ao


mesmo tempo, sua inserção no esporte, quando não ocorri-da ao acaso, era por influência de irmãos praticantes ou pai professor da modalidade (Souza & Mourão, 2011).

A não adequação aos estereótipos femininos da época em conjunto ao histórico familiar proporcionaram o interes-se de muitas mulheres pelo esporte (Brauner & Massutti, 2014). Em contrapartida, a ausência da imagem corporal feminina idealizada é atrelada à trapaça. Mulheres que tive-ram seus corpos considerados “masculinizados” foram con-denadas por violação de leis da natureza e suspeitas de tra-paças antiesportivas. Edinanci Silva, judoca, teve um teste de feminilidade acusando hermafroditismo e, embora pos-suísse resultados esportivos a nível internacional relevantes para o país, a atleta sofreu grande discriminação.

O direito à prática esportiva da mulher e sua inclusão ausente de preconceitos não significa a busca por igualdade para homens e mulheres. O intuito é a compreensão das diferenças e a criação de uma relação de entendimento e respeito entre as partes e não mais de imposição e submissão construída culturalmente.

O Plano Nacional de Políticas para as Mulheres 2013-2015

O Plano Nacional de Políticas para as Mulheres (2013) foi elaborado pela SPM e apresenta objetivos, metas, linhas de ação e ações direcionadas à consolidação de políticas para essa inserção da mulher no cenário social. Ele é composto


de dez capítulos, sendo o oitavo destinado a ações nas áreas de cultura, esporte e comunicação e mídia. O enfoque di-recionado ao esporte dá-se pelo direito de dimensionar sua vida sociocultural e representar fatores da qualidade de vida, inclusão social, da cidadania e do desenvolvimento huma-no. Cita-se na justificativa:

A Constituição Federal, em seu artigo 217, aponta o fomento aos esportes como dever do estado e di-reito de cada pessoa e em seu artigo sexto arrola o lazer como um dos direitos sociais, lado a lado com o trabalho, educação, saúde, alimentação, moradia e segurança, devendo, portanto, ser assegurados a todas e todos de maneira igualitária (Plano Nacio-nal de Políticas para as Mulheres, 2013).

Dentre os Objetivos Gerais do Plano Nacional, o III é direcionado ao esporte:

III. Promover maior participação e assegurar a in-serção igualitária das mulheres no esporte e lazer, considerando as dimensões étnicas, raciais, de classe social, orientação sexual, identidade de gênero, ge-racionais e mulheres com deficiência (Plano Nacio-nal de Políticas para as Mulheres, 2013).

Constando como objetivos específicos para esta linha:

III. Valorizar e promover a participação das mulheres no esporte e no lazer, favorecendo maior divulgação.

56A Mulher no Contexto Político Esportivo Brasileiro

IV. Estimular, ampliar e qualificar o acesso de meninas, adolescentes, mulheres adultas, idosas e mulheres com deficiência ao esporte e ao lazer, promovendo a qualidade de vida, a inclusão social, a cidadania e o desenvolvimento humano.V. Promover a participação das mulheres na preparação e realização dos grandes eventos esportivos (Plano Nacional de Polí-ticas para as Mulheres, 2013).

A seguir são apresentadas as linhas de ação detalhadamente, conforme consta no documento.

Tabela 2:Linhas de Ação 8.2/ 8.7/ 8.8/ 8.9/ 8.10/ 8.11

Linha de ação 8.2 Promoção do acesso igualitário ao esporte e lazer

Ações Órgão Responsável Parceiros PPA Objetivo/ Meta ou iniciativa

8.2.1. Fomentar a pesquisa, a realização de diagnósticos e difusão do conhecimento em torno da participação das mu-lheres nas atividades de esporte e lazer.

SPM, ME, MS - 0669/02HZ0933/-

8.2.2. Organizar seminários relacionados à participação das mulheres em esporte e lazer. SPM, ME BB 0669/5ª meta

0933/03XT8.2.3. Promover a valorização das mulheres atletas, com atuação em todas as modalidades esportivas e em todas as funções possíveis no esporte, bem como contribuir para que se criem condições para maior presença das mulheres nas arenas esportivas.

SPM, ME, Secom - 0669/ -0933/ -

8.2.4. Buscar maior divulgação das realizações e conquistas das mulheres nos esportes pela mídia. SPM, ME, Secom BB 0669/ -

0933/03XT

57A Mulher no Contexto Político Esportivo Brasileiro

Linha de ação 8.7 Estímulo às práticas esportivas pelas mulheres e ampliação de sua participação nos programas e projetos públicos vol-tados para o esporte e o lazer, articulando a incorporação da perspectiva de gênero nas políticas públicas e as dimensões raciais, étnicas,

de origem, de classe social, de idade, de orientação sexual, de identidade de gênero e de mulheres com deficiência.


8.7.1. Estimular a criação do Comitê de Gênero no Ministé-rio do Esporte e a adoção de políticas para inserção iguali-tária das mulheres no esporte e lazer nos estados, Distrito Federal e municípios.

SPM Funai/MJ 0935/4ª meta0948/-

8.7.2. Estimular a participação de meninas e adolescentes nas atividades esportivas nas escolas, nos Programas Segundo Tempo, Esporte e Lazer da Cidade, Recreio nas Férias, bem como nas Olimpíadas Escolares e Universitárias.

ME, SPM MEC, Funai/MJ 0669/02HW0933/03XT

8.7.3. Estimular a participação das mulheres adultas e idosas nos Programas Vida Saudável, Esporte e Lazer da Cidade e Pintando a Cidadania.

ME, SPM - 0933/ -0948/ -

8.7.4. Realizar campanhas nacionais de incentivo à prática esportiva pelas mulheres, com ênfase nos benefícios para a saúde e qualidade de vida.

SPM, ME BB 0933/6ª meta

Linha de ação 8.8. Promoção do esporte entre as mulheres e apoio às atletas e organizações esportivas.


8.8.1. Estimular a ampliação do número de mulheres contem-pladas com o Bolsa-Atleta. ME, SPM - 0933/6ª meta

0676/ -8.8.2. Desenvolver Plano de Fomento e contribuir para o fortalecimento e maior estruturação do futebol feminino, bem como das outras modalidades do esporte de alto rendimento.

ME SPM, BB 0676/ 7ª meta


Linha de ação 8.9. Estímulo à participação profissional das mulheres nos esportes.


8.9.1. Encorajar a atuação das mulheres em todas as funções possíveis no mundo dos esportes. SPM, ME - 0931/03XL

8.9.2. Estimular a adesão das organizações esportivas ao Programa Pró-Equidade de Gênero e Raça, contribuindo para a ascensão das mulheres a cargos de poder e destaque em suas estruturas administrativas.

SPM BB 0931/ 2ª meta

Linha de ação 8.10. Promoção da participação profissional das mulheres nas obras e serviços relacionados aos grandes eventos esportivos.


8.10.1. Articular a capacitação e inserção das mulheres na organização e execução dos eventos esportivos. SPM TEM, Funai/MJ,

BB0931/ 1ª meta

0948/ -8.10.2. Estimular a inserção e permanência das mulheres capacitadas por meio dos convênios apoiados pela SPM nas obras e serviços relacionados aos grandes eventos esportivos.

SPM, MTur MTE 0736/ 02UU013/ 01CX

Linha de ação 8.11. Estabelecimento de parcerias com as instituições esportivas para o enfrentamento à violência contra as mulheres e à exploração sexual de meninas e mulheres, em particular por ocasião dos grandes eventos esportivos.


8.11.1. Desenvolver ações para prevenir e punir a exploração sexual de meninas e mulheres durante os grandes eventos esportivos

SPM, SDH MTE, Mtur Funai/MJ

0931/1ª meta0259/ 00TP

0834/ -0948/ -0952/ -


8.11.2. Promover campanhas publicitárias nacionais contra a exploração sexual de meninas e mulheres durante os grandes eventos esportivos e estimular a denúncia dos casos.

SPM, ME SDH, MTur, Secom 0999/ 8ª meta

8.11.3. Construir parcerias com clubes, federações e con-federações esportivas para o enfrentamento à violência e à discriminação contra as mulheres.

SPM, ME - 0999/049J

8.11.4. Inserir nos comitês gestores dos grandes eventos esportivos o debate e definição de ações para promover a igualdade de gênero e o enfrentamento à violência e à discri-minação contra as mulheres durante esses períodos.

ME, SPM, SDH - 0686/2ª meta

Nota. SPM - Secretaria de Políticas para as Mulheres; ME - Ministério do Esporte; SDH - Secretaria de Desenvolvimento Humano; MTur - Ministério do Turismo; BB - Banco do Brasil; MEC - Ministério da Educação; Funai - Fundação Nacional do Índio; Secom - Secretaria de Comunicação Social; MTE - Ministério do Tra-balho e Emprego; MJ - Ministério da Justiça. Fonte: Plano Nacional de Políticas para as Mulheres, 2013.

Os quadros apresentados demonstram a preocupação da SPM em unir forças, integrando os Ministérios Federais do Es-porte, Desenvolvimento Humano, Turismo, Educação, Comunicação Social, Justiça e Trabalho e Emprego para efetuar as ações propostas.

Observa-se também a atenção à conscientização das mulheres e da sociedade no todo com relação ao direito de participa-ção da mulher no contexto esportivo, praticando-o como bem-estar, lazer, educação ou profissionalmente. As ações também se propõem a incentivar de modo efetivo essa participação, não só por palestras educativas, mas também através do estímulo a uma destinação com equidade do Bolsa Atleta e na ocupação de cargos de dirigentes e administrativos esportivos, por exem-plo. Concomitante a isso, a ação 8.7.1. tem o intuito de criar o Comitê de Gênero no Ministério do Esporte de modo que haveria uma entidade responsável por fiscalizar, controlar as políticas em torno dessa temática e em certo ponto protegeria os direitos conquistados.


A Mulher na Gestão Esportiva

A inserção da mulher na gestão esportiva no Brasil é re-cente, tendo seu início em 1960 quando a atleta, professora e administradora Maria Lenk foi a primeira mulher a inte-grar o Conselho Nacional de Desporto e se fazer personagem central na oposição ao Decreto-Lei 3.199. Porém, não tem ocorrido progresso nesse sentido. Segundo dados de Goellner (2004), há uma inexpressiva participação da mulher nos car-gos responsáveis por organizar e dirigir o esporte.

Tabela 3:Distribuição de cargos administrativos para mulheres.

Organização Total de instituições

Total sob comando feminino

COMITÊS OLÍMPICOS NACIONAIS 198 4

CONFEDERAÇÕES ESPORTIVAS BRASILEIRAS 53 1*

Nota. Fonte: Adaptação de Goellner (2004).*Confederação Brasileira de Ginástica.

Para as Federações Esportivas, o índice não atingiu 1%. Embora se constate esse baixo nível participativo, já no ano de 2004 o Comitê Olímpico Internacional (COI) havia es-tabelecido uma recomendação de que se chegasse a meta


de 20% de mulheres em cargos diretivos em entidades es-portivas. As autoras Mourão e Gomes (2004) apresentam o levantamento que se segue na Tabela 3.

Tabela 4:Participação da mulher no comando dos principais órgãos da administração esportiva do Brasil.

Órgãos Número de cargos

Efetivo Masculino

Efetivo feminino

Porcentagem de efetivo feminino

Ministério dos Esportes 8848 62 20 22,72%

Comitê Olímpico Brasileiro 50 48 2 4%

Comitê Paralímpi-co Brasileiro 10 07 3 30%

Confederações Es-portivas Filiadas 49 29 28 1 3,7%

Confederações Esportivas Vin-culadas 50

24 24 0 0,0%

Comissão Nacio-nal de Atletas 35 28 7 20%

Total 236 205 33 14%

Nota. Fonte: Mourão e Gomes (2004).

Ou seja, embora políticas estivessem sendo estabelecidas para a participação, estas se demonstraram lentas no ponto


de vista prático. Em nível do Ministério do Esporte, o país conseguiu cumprir a meta estabelecida pelo COI – 20%. Mourão e Gomes (2004) também apontam a necessidade da mulher se candidatar a participar de forma mais ativa como, por exemplo, a intensa participação da ex-atleta de basquete Maria Paula Gonçalves da Silva que foi secretá-ria da Secretaria Nacional de Esporte de Alto Rendimento, membro do Conselho Nacional de Esporte e da Comissão Nacional de Atletas e, no entanto, rejeita os cargos alegando falta de planejamento e indisposição a se construir em prol de uma política nacional esportiva.

A Comissão Nacional de Atletas de 2004 continha 7 mu-lheres, as quais representavam 20% do total. Dados acerca da conformação atual não estão disponibilizados no site do Ministério do Esporte, constando como atual o de 2004.

Conclusão

O preconceito e a discriminação para com a mulher se apresentam em diferentes vertentes da sociedade, inclusive no esporte. Além disso, essa situação vem de um contexto histórico enraizado de dominação do homem a partir do mo-mento que este é tido como o protetor do lar, um guerreiro.

Ações governamentais têm se moldado para o combate dessa situação. Observa-se a presença de diversas políticas para que a inserção da mulher no esporte seja cada vez mais aceita e ela tenha seu direito e respeito como cidadã. Em contrapartida, as políticas são demasiadamente espalhadas


e por vezes não entram em conformidade com os aconte-cimentos. Um exemplo é o que ocorreu no Campeonato Paulista de Futebol, já no ano de 2004, apresentado neste artigo. Isso demonstrou como essas políticas, embora bem intencionadas, têm obtido efeitos lentos e ainda demandam por medidas punitivas mais rigorosas, tendo em vista que atitudes como estas regridem qualquer ação de uma inser-ção efetiva e com liberdade para a mulher. Somado a isso, por vezes resultam no inverso - incentivando o preconceito. O Plano Nacional de Políticas para as Mulheres reflete uma preocupação com a causa e intenção governamental de agir. Porém sua efetiva atuação e relevância dessas ações emergi-rão conforme sua aplicação.

Referências

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Pessanha, M. (2007). A mulher e o esporte. A experiência dos municípios do Rio de Janeiro e São Paulo. Texto resumo. Recu-perado em 20 abril, 2014, de www.noos.org.br/docs/relato-rio-versao-definitiva-com-fotos.pdf.

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Capítulo 3.O Ambiente do Esporte no Brasil no período Pré-Olimpíadas Rio 2016: a Transparência de Informações Relativas à Gestão

José Arthur Fernandes BarrosFlávia da Cunha BastosMartinho Isnard Ribeiro de AlmeidaFábio Lotti Oliva

Introdução

Analisar o Ambiente do Esporte e qualquer fator ligado a ele, em tempos atrás, era por assim dizer uma tarefa her-cúlea. Com o aumento dos estudos e trabalhos publica-

dos sobre o terceiro setor essa realidade vem se transformando.Estas transformações estão de certa maneira liga-

das à compreensão de que o terceiro setor1 não é apenas

1. Uma das definições sobe o Terceiro Setor é a de Fernandes (1994 como

O Ambiente do Esporte no Brasil no Período Pré-Olimpíadas Rio 2016... 67

um lugar de ações filantrópicas ou voluntárias, mas uma área de importância estratégica para a solução de diversas necessidades da sociedade.

Auxiliando a entender o papel das entidades do Terceiro Setor, Falconer (1999) cita:

A emergência do terceiro setor representa, em tese, uma mudança de orientação profunda e inédita no Brasil no que diz respeito ao papel do Estado e do Mercado e, em particular, à forma de participação do cidadão na esfera pública. Isto tem levado à acei-tação crescente da ampliação do conceito de públi-co como não exclusivamente sinônimo de estatal: “público não estatal”.

É então permitido fazer uma ligação entre esporte e ter-ceiro setor já que no Brasil as entidades do Sistema Nacio-nal do Desporto, que têm a responsabilidade de fomentar o Esporte, não pertencem ao primeiro ou ao segundo setor da economia e também não são públicas, embora sejam de interesse público. Bresser Pereira e Grau (1999).

Quanto a gestão destas entidades, Falconer (1999) apon-ta quatro necessidades para desenvolvimento:

citado em Falconer, 1999, p. 2): “[...] o conjunto de iniciativas prove-nientes da sociedade, voltadas à produção de bens públicos, como por exemplo, a conscientização para os direitos da cidadania, a prevenção de doenças transmissíveis ou a organização de ligas esportivas”.


1) “Stakeholder2 accountability”;

2) Sustentabilidade;

3) Qualidade de Serviços e

4) Capacidade de articulação.

Esse entendimento é ampliado sobre a definição de “stakeholders accountability”:

[...] Quando se refere à necessidade de transparência e ao cumprimento da responsabilidade da organiza-ção de prestar contas perante os diversos públicos que têm interesses legítimos diante delas. Os stakeholders de uma organização e de outra podem ser completa-mente distintos, mas a necessidade de transparência diante destes permanece. Falconer (1999).

Entre as necessidades apresentadas por Falconer (1999), “stakeholders accountability” pode-se resumir em avaliar o nível de transparência e responsabilidade destas organiza-ções em prestar contas perante seus diversos públicos.

Outro conceito que deve ser bem esclarecido é o de “em-presa socialmente responsável”. Trata-se de um conceito onde empresas integram essa avaliação permitindo ainda verificar o quanto elas atendem interesses sociais e ambien-tais em suas operações de negócios, ou seja, o quanto elas são socialmente responsáveis.

2. Segundo Fremann (2011 como citado em Esteve, Di Lorenzo, Inglés & Puig, 2011), “Stakeholders”, são grupos ou indivíduos que podem afetar ou são afetados pela realização dos objetivos da empresa.


Ser socialmente responsável significa não só cumprir com o que é esperado legalmente, mas ir além do esperado, investindo mais no capital humano, no ambiente e na rela-ção com os stakeholders. Hums e MacLean (2009).

Reforçando as perspectivas das empresas do “terceiro se-tor”, Esteve, Di Lorenzo, Inglés e Puig (2011), apresentam as justificativas de gestão de “stakeholders”, sob diferentes perspectivas das quais destacamos aquelas aplicáveis as te-máticas desta pesquisa. (Tabela 1)

Tabela 1:Justificativas de gestão de stakeholders

Perspectiva Instrumental (“Nós devemos fazer isso, porque ele vai pagar tudo no final”)

Perspectivas Normativas (“Nós devemos fazer isso, pois é a coisa certa a fazer”)

• Base moral e filosófica para o reconhecimento do interesse das partes interessadas

• Aumento do poder da mídia e maior interesse nas corporações

• Estatutos que permitem ao Conselho de Administração considerações de amplo grupo de stakeholders

Perspectiva descritiva (“Nós devemos fazer isso, porque isso vai nos ajudar a compreender nossa organização e seu ambiente”)

• Melhor compreensão das consequências de decisões gerenciais

• Mais consideração do ambiente de organização na estratégia da organização


Para se avaliar a transparência e a responsabilidade social de um setor de atividades, uma das alternativas é desenvol-ver uma análise ambiental ou ecologia de negócios.

Ecologia de negócios é uma palavra derivada do grego “oikos”, que significa casa. Literalmente, é o estudo das casas, por extensão podemos compreender como estudo dos “ambientes”.

Quem nos traz um destes modelos é Almeida (2001): “A análise do ambiente de negócios é geralmente a etapa mais importante do plano estratégico, pois é quando as entidades são levadas a alcançar a eficácia pela descoberta de oportu-nidades e ameaças”.

Torna-se, então, mais do que necessário que na análise proposta tenha-se as informações sobre como as entidades usam o planejamento estratégico, para obter também infor-mações do ambiente, e assim, formar um ciclo virtuoso de transparência das ações financeiras em busca de melhores resultados técnicos.

Na análise são propostos quatro níveis de segmentação ambiental, comparando a análise do ambiente de empresas à análise de um ambiente ecológico:

1) análise do macro ambiente clima;

2) análise do macro ambiente solo;

3) análise do ambiente operacional e

4) análise do ambiente interno, sistematizados por Fisch-mann e Almeida (1991).

Para que se tenha um tratamento mais condizente com as verbas obtidas por meio de destinações regulamentadas


em Leis, verbas públicas ou que passam pelo poder públi-co antes de chegarem ao seu destino final, as entidades de administração do desporto deveriam utilizar-se do “planeja-mento estratégico”, para informar a sociedade sobre resulta-dos técnicos e financeiros.

A Lei Complementar n.º 101 de 4 de maio de 2000, a chamada Lei de Responsabilidade Fiscal, citava a transpa-rência no 1º parágrafo do artigo 1º.

A Lei Complementar nº 131, de 27 de maio de 2009 que dá nova redação a alguns itens da Lei Complementar 101, aqui especialmente o artigo 48, item II, afirma o pro-pósito de transparência:

[...] II – liberação ao pleno conhecimento e acompa-nhamento da sociedade, em tempo real, de informa-ções pormenorizadas sobre a execução orçamentária e financeira, em meios eletrônicos de acesso público;

No momento político atual, com a necessidade de me-lhorar a transparência das verbas públicas foi implantada a Lei nº 12.527, de 18 de novembro de 2011, conhecida como “Lei da Transparência” (2011).

A referida Lei trata, em quase todo seu texto, do dever de transparência na gestão dos órgãos governamentais, autar-quias ou empresas de economia mista, e cita no seu decreto de regulamentação informações às entidades privadas sem fins lucrativos que recebem verbas governamentais.

Prevê ainda que a forma democrática de prestação de


contas à sociedade é a Internet com a obrigatoriedade de publicação dos dados em um quadro na sede da entidade, o que nos tempos de hoje podemos considerar que é um mé-todo antigo, mas ainda eficiente quanto a sua transparência.

A Lei nº 12.868, de 15 de outubro de 2013, altera a Lei n.º 9.615, de 24 de março de 1998 incluindo o arti-go 18-A no seu item IV que também cita a necessidade de transparência para as Entidades de Administração do Des-porto, com a seguinte redação: “sejam transparentes na ges-tão, inclusive quanto aos dados econômicos e financeiros, contratos, patrocinadores, direitos de imagem, propriedade intelectual e quaisquer outros aspectos de gestão;”

Desta forma, os noticiários eletrônicos já acompanham, por meio de seus repórteres investigativos, algumas alterações na conduta das entidades. Em termos de organização / admi-nistração do esporte, uma manchete recente no site do Jornal eletrônico do grupo “O Estado de São Paulo” nos mostra que existem problemas: “CBT nega fraude e pode ir à Justiça”

Não foi o primeiro problema financeiro constatado em entidades de administração do desporto, sendo as-sim, há uma preocupação com a divulgação correta dos dados com a realização dos dois megaeventos esportivos mundiais e os significativos aportes de verbas públicas por eles demandados.

Sobre os Portais de Transparência dos dois megaeventos (Copa do Mundo de Futebol de 2014 e Jogos Olímpicos de 2016), Martins (2012), traz em seus estudos o pensamento de tornar necessário que a divulgação das informações de

http://legislacao.planalto.gov.br/legisla/legislacao.nsf/Viw_Identificacao/lei%2012.868-2013?OpenDocument

http://legislacao.planalto.gov.br/legisla/legislacao.nsf/Viw_Identificacao/lei%2012.868-2013?OpenDocument


maneira transparente seja imprescindível nas situações em que recursos públicos estão envolvidos.

Quanto ao acesso à informação, o Jornal eletrônico do Grupo “O Estado de São Paulo”, traz dados recentes, publicados em maio de 2013: “Inclusão digital no País chega a menos de 50%, diz IBGE”.

A Internet como meio de divulgação de informações está cada dia mais popular, uma ferramenta que há dez anos atrás só era acessível por meio de computadores pessoais, hoje pode ser também acompanhada em “tablets” e “smar-tphones”, contando ainda com os sinais “wi-fi” gratuitos já existentes em diversos espaços públicos.

Mas divulgar algo pela internet ainda não alcança toda a população, de qualquer forma, números atuais nos infor-mam que cerca de 90 milhões de pessoas já estão conectadas e assim deve-se atingir mais brasileiros com essa ferramenta do que os que teriam possibilidades de visitar as sedes dessas entidades e solicitar que lhes fossem entregues as informa-ções administrativas e financeiras.

Ambiente do Esporte no Brasil

Em relação ao ambiente do esporte no Brasil, ele é com-posto por entidades do terceiro setor e envolve ainda enti-dades públicas, stakeholders do sistema. (Figura 1)


Figura 1 – Sistema Brasileiro do Desporto Atual

No Sistema Brasileiro do Desporto, o Ministério do Espor-te não tem relação hierárquica com os demais “stakeholders”. O Ministério lança seus projetos de fomento para as entidades que se julgarem aptas a pleitear os editais, depois de aprovados seus projetos, poderão obter a verba para realizá-los.

Da mesma forma as secretarias estaduais e municipais de esporte, disponibilizam verbas para a realização dos mais variados projetos e eventos, muitas vezes de interes-se mais político do que esportivo.

Nas leis anteriores a 1993, data da promulgação da Lei n.º 8.672, “Lei Zico” (1993) que depois de atualizada passaria a ser a Lei n.º 9.615, “Lei Pelé” (1998), existia uma organização oficial central, O CND – Conselho Nacional do Desporto.


Figura 2 – Sistema Esportivo Brasileiro até 1993.

Tudo ou quase tudo passava pela aprovação do CND que era por demais centralizador com relação às seus pare-ceres e regras.

Era um ambiente menos complexo pelo ponto de vis-ta operacional e esportivo, mais controlado com relação as suas prestações de contas, mas não existiam mecanismos voltados para a transparência pública e as verbas para a or-ganização e prática esportiva eram muito menores e depen-dentes de apoio do segundo setor por meio de patrocínios, iniciando-se nas décadas de 1970 / 80.

O estado democrático de direito adquirido com a re-forma constitucional de 1988, e a Lei Pelé (1998), trou-xeram muito mais liberdade de transformar o ambiente


operacional do Esporte, mas ainda estamos caminhando para a reorganização das entidades em termos de coorde-nação das políticas públicas e da transparência na aplica-ção dos recursos.

Analisar os processos de gestão e de transparência nas entidades que compõem o sistema brasileiro de ad-ministração do desporto representadas pelo Ministério do Esporte, Comitê Olímpico e Paralímpico Brasileiro, e as Confederações das diversas modalidades esportivas radicadas e oficializadas no Brasil às vésperas dos dois maiores megaeventos esportivos do Mundo as torna re-levantes, uma vez que os recursos públicos estão forte-mente envolvidos e essa utilização tem sido questionada pela sociedade brasileira.

A sociedade brasileira luta em busca de ver o país bem representado nas competições internacionais, por meio de um processo coordenado de financiamento para o esporte e do uso eficiente e eficaz destas verbas.

Objetivos

Este artigo tem como objetivos apresentar uma Análise Ambiental do Esporte no Brasil e o nível de transparência das entidades e seus canais, com informações econômicas e administrativas que estão à disposição da população so-bre as entidades de administração do esporte, “Stakehol-ders” dos Jogos Olímpicos e Paralímpicos Rio – 2016.

77O Ambiente do Esporte no Brasil no Período Pré-Olimpíadas Rio 2016...

Metodologia

Quanto aos fins, a pesquisa realizada é exploratória e des-critiva, pois há pouco conhecimento acerca do ambiente e da disponibilidade de informações sobre os Jogos Rio 2016. Quanto aos meios, é bibliográfica e documental, no sentido de se obter e analisar o clima ambiental e aspectos da gestão das organizações de administração do esporte envolvidas no processo organizacional do evento. Vergara (2011).

Coleta de dados

A coleta de dados das informações relativas ao clima ambiental (análise do ambiente Esporte, o Esporte de alto rendimento, Sistema Nacional do Desporto) foi realizada a partir de fontes secundárias obtidas na literatura, em relató-rios oficiais, em leis e regulamentações, e entidades: Minis-tério do Esporte, Comitê Olímpico e suas Confederações fi-liadas e ao Comitê Paralímpico Brasileiro. O levantamento de informações sobre a gestão (fontes primárias) foi realiza-do por meio do acesso aos sites das entidades. Foi levantada a existência de informação acerca das seguintes variáveis: Planejamento Estratégico, Organograma Funcional, Estru-tura Organizacional, Demonstrativo de Cargos e seus res-pectivos eleitos, Disponibilidade do estatuto da entidade, Patrocinadores e Apoiadores. A coleta de dados foi realizada pelos pesquisadores nos dias 13 e 14 de maio de 2013.


Tratamento dos dados

Os dados referentes ao clima ambiental foram analisa-dos à luz da segmentação ambiental proposta por Almeida (2001): 1) análise do macro ambiente clima; 2) análise do macro ambiente solo; 3) análise do ambiente operacional e 4) análise do ambiente interno. As informações relativas a variáveis de gestão foram registradas em planilha Excel por entidade e tratadas através de estatística descritiva (cálculos de frequência e porcentual).

Limitações da Pesquisa

Alguns dados podem estar publicados nos “sites” das En-tidades sem que tenham o acesso facilitado. Ex.: Encontrar o Estatuto de uma determinada Confederação deve ser um item de acesso simples, procurando-se na página principal do site algum botão indicativo, mas se de alguma forma ele estiver publicado em forma de nota oficial onde a disponibilização da mesma só será feita pelo número e ou título da nota, não será considerado transparência. Neste segundo caso a pesquisa torna-se limitada, pois não foi realizada entrevista com cada Confederação para saber onde e como estão publicados os seus dados, mas foi feita uma “visita” virtual ao seu site para saber se as informações são transparentes, ou seja, de acesso fácil a qualquer pessoa que queira obter estas informações.

Com o passar do tempo, a tendência dos resultados ca-minharem para números melhores do que os obtidos nesta


pesquisa deverá acompanhar o mesmo sucesso na aplicação da Lei, ou seja, as informações deverão estar 100% transparentes até a realização do último megaevento que são os Jogos Paralímpicos Rio 2016.

Análise e Discussão dos Resultados

A Análise do Clima Ambiental do Sistema Nacional do Desporto é apresentada com base nas segmentações propostas por Almeida (2001).

Macro Ambiente Clima

Tabela 2:Resumo das características ambientais – macro ambiente clima

MACROAMBIENTE

COMPARAÇÕES DOS AMBIENTES

CARACTERÍSTICAS

FÍSICO EMPRESARIAL

Variáveis que indicam a fertilidade de uma

região para uma planta

Variáveis que indicam o grau de favorabilida-de de desenvolvimen-to de uma região para

uma empresa.


• CLIMA

Influências atmosfé-ricas

Principais Variáveis:

Nível pluviométrico, temperatura.

Relações de poder (fatores políticos)


Inflação, PNB, legisla-ção, política governa-

mental.

- A previsão do clima pode ser a curtíssimo prazo, ou uma tendência em longo prazo.

- As variações do clima normalmente são gradativas, mas mesmo as súbitas, quase sempre são previsíveis.

- O estudo do clima tem que levar em conta o tipo de planta ou em-presa, pois o calor elevado pode ser benéfico para algumas plantas, da

mesma forma que algumas empresas ganham mais com inflação maior.- As influências para uma alteração climática poderão ser próximas ou distantes. Assim a formação de uma represa poderá aumentar o índice

pluviométrico de uma região, como uma guerra no outro lado do mundo poderá inviabilizar uma empresa por falta de uma matéria-prima.

Nota. Fonte: Fischmann e Almeida (1991)

As principais entidades de administração do desporto nacionais são por ordem o Ministério do Esporte, o Comitê Olím-pico e o Comitê Paralímpico Brasileiro. Deles emanam projetos e verbas que dão sustentação ao sistema esportivo brasileiro.

O grau de influência destas entidades do esporte é de abrangência nacional, sendo que as mesmas não mantêm qualquer ligação hierárquica formal, apenas ligações políticas e de influência econômica já que o Ministério do Esporte detém o co-mando dos projetos públicos na área.

Cabe aqui uma breve explicação sobre o sistema desportivo nacional: A maioria das entidades de administração do despor-to foi criada na metade do século passado (século XX) e respeitavam as regras criadas pelo antigo CND – Conselho Nacional do Desporto em que cada modalidade esportiva poderia ter uma confederação nacional e em cada estado seria representada por apenas uma federação estadual, caso houvesse demanda para isso.


Então devemos imaginar um sistema onde as Con-federações são vinculadas tecnicamente à Federações Internacionais de suas modalidades e administrativa-mente ao Comitê Olímpico ou Paralímpico, conforme for sua especialidade e que, ainda lideram um grupo de Federações filiadas nos estados brasileiros.

Há ainda um grupo de federações e ligas independen-tes, respeitando a Constituição Brasileira e as leis esporti-vas, que foram criadas, mas por não serem vinculados às Confederações Nacionais e não serem reconhecidos pelos Comitês podem ou não ter ligação direta com o Ministério dos Esportes, e assim não fazem parte desta pesquisa.

Um sistema desportivo nacional sem muitas ligações hierárquicas legais, mas com um intricado sistema político baseado nas possibilidades que cada uma das entidades tem de viabilizar a distribuição de verbas para os diversos com-promissos esportivos Nacionais e Internacionais.

Os momentos que transformaram a legislação do des-porto brasileiro, começam com a Constituição (1988) que determina que: “é dever do estado fomentar práticas des-portivas formais e não formais, como direito de cada um”.

A promulgação da Lei 9.615 (1998) e suas complemen-tares, conhecida como Lei Pelé (1998), dez anos após a Constituição (1988), definem o sistema esportivo brasileiro e traz outros detalhamentos técnicos.

A partir destas Leis que deram base ao estabeleci-mento de um esporte mais legalizado e democrático, inclusive de opções de financiamento das suas ativida-des, seria de esperar que o controle sobre as atividades também crescesse no mesmo nível.


O processo democrático deve conceber mais liberdade de associação, mas também e de igual forma mais responsabili-dade, ética e transparência sobre o uso do dinheiro público.

Em 2001, com a chegada de uma nova Lei que possibi-lita a obtenção de verbas advindas das Loterias Federais, a Lei nº 10.264 (2001), conhecida como Lei Agnelo/Piva (2001) o Comitê Olímpico e Paralímpico Brasileiro politicamente ampliam sua influência por conta da res-ponsabilidade na distribuição destas verbas para as Con-federações que é feita mediante critérios de desempenho esportivo adotados pelos próprios comitês.

A Lei de Incentivo ao Esporte (2006) amplia a linha de possibilidades de financiamento do esporte Brasileiro e de-sencadeou que Estados criassem suas próprias Leis de In-centivo, baseadas nos impostos estaduais, São Paulo e Rio Grande do Sul estão entre esses estados precursores que po-tencializaram o financiamento do esporte.

Após o levantamento da variável ambiental, vamos às ca-racterísticas que podemos demonstrar do ambiente esporte:

A tendência do ambiente é que a prestação de contas das diversas entidades esportivas passe a ser controlada como, até então, estão previstas as das demais entidades do terceiro setor.

De um lado o País procura incentivar suas modalidades esportivas por meio de apoio financeiro público e privado além das Leis já citadas para auxiliar no financiamento pú-blico, do outro lado os problemas de gestão podem levar a destinação errada desta verba, implicando, quem sabe, ter mais recursos para fazer menos tarefas.

A ideia de uma pesquisa sobre planejamento estratégico, que reforça o uso estratégico das verbas e, a transparência na


prestação de contas, que prova que os investimentos foram destinados de forma correta, vem apenas elucidar a relação que é estabelecida entre as entidades de administração do desporto e a sociedade, que torce e sofre nas arquibancadas pelas equipes brasileiras.

Barros e Mazzei (2012) questionam o sistema esporti-vo brasileiro quando perguntam: “Como gerir uma enti-dade esportiva baseada em conceitos do início do século XX nos dias atuais? Sem legislação dedicada, sem con-trole e com um quadro de recursos humanos baseado no voluntariado?”, e agora, pode acrescenta-se outro ques-tionamento: como obter resultados esportivos e financei-ros eficazes sem planejamento?

O pouco tempo entre a promulgação das Leis do Espor-te e a Organização de dois dos maiores eventos esportivos mundiais, como o Campeonato Mundial de Futebol em 2014 e os Jogos Olímpicos de 2016 poderá trazer à tona um quadro de falta de planejamento e transparência que prejudique o período posterior a esses megaeventos.

Almeida e Cruz (2002) relacionam as diferenças entre as culturas organizacionais de empresa privadas e empresas públicas, das quais podemos também agrupar as do terceiro setor que pega para si problemas públicos, e uma delas que destacamos é a necessidade de que o pensamento estratégi-co destas entidades esteja voltado, em primeiro lugar, para a obediência da legislação, o que importa é seguir a legislação em detrimento ao resultado.

Percebe-se então, uma clara linha contraditória quan-do iniciamos os estudos do ambiente do esporte especifi-camente no esporte de alto rendimento que em primeiro


lugar coloca o resultado técnico em detrimento ao total res-peito à legislação.

A Lei Pelé (1998) define que: “Alto rendimento tem como finalidade a obtenção de resultados técnicos”. Falco-ner (1999) apresenta que: “A emergência do terceiro setor representa, em tese, uma mudança de orientação profunda e inédita no Brasil no que diz respeito ao papel do Estado e do Mercado e, em particular, à forma de participação do cidadão na esfera pública”.

Mesmo assim, o fato das entidades de administração do desporto, em alguns momentos, cumprirem com o papel de empresas de terceiro setor trazendo resultados em forma de títulos ou medalhas internacionais, não as deixam isentas de prestação de contas financeiras.

Acrescentamos ainda que no relatório apresentado pelo Ministro Augusto Sherman Cavalcanti, do TCU, e publica-do no Diário Oficial da União (2011), aponta que:

[...] A Resolução GM/ME nº 10, de 07/03/2006, aprova a Política Setorial para o Esporte de Alto Rendimento.[...] É importante ressaltar que no documento que tratou de tal política apontavam-se diversos proble-mas existentes para o bom desenvolvimento do Es-porte de Alto Rendimento, dentre os quais:[...] d) a insuficiência na capacitação de recursos hu-manos, técnicos e administrativos; [...][...] 9.1.4. Estruture plano estratégico para o direcio-


namento dos recursos disponíveis à Rede CENESP3 que contemple:[...] 9.1.4.5. Cursos de especialização na área de ges-tão esportiva;[...] 9.1.9.5. Controle público da arrecadação e da utilização dos recursos alocados em programas e ações com esta finalidade, inclusive das fontes que tenham natureza tributária;[...] 9.1.11. Estruture plano estratégico voltado à for-mação de uma rede nacional de centros de treina-mento para apoio ao esporte de alto rendimento, que contemple:[...] 9.1.11.1. O diagnóstico das necessidades de cada modalidade; [...]Brasil, (2011)

No final de 2011 foi promulgada mais uma Lei a de nº 12.527 (2011), que entrou em vigor 180 dias após sua promulgação e que dispõe sobre os procedimentos a serem observados pela União, Estados, Distrito Federal e Municí-pios, com o fim de garantir o acesso a informações. É o que podemos dizer a Lei da Transparência (2011).

3. A Rede CENESP é composta por centros de desenvolvimento de pesquisa científica e tecnológica na área do esporte, treinamento e aperfeiçoamento de atletas. Formada pelas estruturas físicas e admi-nistrativas, recursos humanos e materiais existentes nas Instituições de Ensino Superior, os Centros de Excelência Esportiva têm como objetivo detectar, selecionar e desenvolver talentos esportivos, espe-cialmente nas modalidades olímpicas e paraolímpicas.


Em manchete do jornal eletrônico UOL Romário, então deputado federal e ex-jogador da seleção brasileira, atuante na política e no ambiente esporte, cobra transparência sobre o legado da Copa do Mundo deixado pela Fifa.

Há então, no contexto político, por parte de um deputado federal de grande influência na opinião pública brasileira, uma tendência de não deixar as contas de lado em prol de resultados nos megaeventos. Isso de alguma maneira reforça ainda mais a pressão por maior transparência nos gastos destas entidades e do próprio governo brasileiro.

O uso de verbas públicas pelas Entidades não é feito de forma direta, essa verba antes de chegar à fase operacional passa por três ou quatro outras entidades que criam projetos e mais projetos que definem a alínea de gastos, mas que não colocam como obrigatória a prestação de contas técnica e financeira.

Macro Ambiente Solo

Tabela 3:Resumo das características ambientais – macro ambiente solo

MACROAMBIENTE


CARACTERÍSTICASFÍSICO EMPRESARIAL

Variáveis que indicam a fertilidade de uma

região para uma planta

Variáveis que indicam o grau de favorabilidade de desen-volvimento de uma região

para uma empresa.


• SOLO

Fornecer alimentos para manter e desen-

volver a planta


Nitrogênio, fósforo e potássio (NPK),

umidade, topografia, compactação.

Fornece o lucro necessário para manter e desenvolver a

empresa


População e suas caracterís-ticas (renda, idade, hábitos,

etc.)

- As transformações são lentas e previsíveis.- embora o solo de uma região tenha determinada características,

é normal que apareçam manchas de solo com outras particularida-des; da mesma forma que em uma região de determinadas caracte-rísticas da população, poderemos encontrar grupos diferenciados.- O estudo do solo deverá ter uma abrangência diferente, em

função do tipo de plantação, ou de empresa a ser estabelecido. Ao estabelecermos uma padaria, não terá sentido estudarmos as características da população do país, e sim do bairro, ou

apenas das ruas mais próximas.- O solo e o clima são interdependentes.

- A fertilidade do solo é devida à combinação dos seus elementos.


Nossa análise continua no macro ambiente solo, e um olhar mais detalhado sobre a população se faz necessário.O portal da Agência Brasil, Empresa Brasil de Comunicação, [EBC] (2012), traz como manchete: “População brasileira

envelhece e chega a 23,5 milhões em 2011”, e cita na sua matéria:

[...] O número de idosos na população brasileira passou de 15,5 milhões, em 2001, para 23,5 milhões em 2011, segundo a pesquisa Síntese de Indicadores Sociais: Uma Análise das Condições de Vida da População Brasileira 2012, divulgada hoje (28) pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). As pessoas com 60 anos ou mais já correspondem a 24,5% da população. [...] Nitahara (2012).


No portal de ensino superior da UNICAMP, a Prof.ª Cibele Yahn de Andrade, preocupada em comparar o aces-so ao ensino superior com os de outros países nos traz um dado levantado que também passa a ser interessante para a nossa análise do macro ambiente solo:

No Brasil, a oferta da educação alterou-se signifi-cativamente a partir dos anos 90. Houve a univer-salização do ensino fundamental, o crescimento do ensino médio e também do ensino superior, cujas matrículas triplicaram. Apesar desse intenso cresci-mento observado no ensino superior, o percentual de acesso dos jovens é ainda muito restrito – abran-ge 19% na faixa etária de 18 a 24 anos (PNAD, 2009). [...]Andrade (2013).

São indícios que o Brasil está ficando com uma popula-ção mais velha e mais culta e que poderá, por questões de valores pessoais, cobrar mais ética e transparência no uso das verbas públicas nos próximos anos.

Entende-se que isso é uma oportunidade de pressão da sociedade civil para que as verbas destinadas sejam todas fiscalizadas e em caso de desvio do seu propósito inicial, as responsabilidades sejam apuradas e medidas sejam tomadas.

Passa a ser estratégico que esta necessidade seja divulgada cada vez mais para formar o que chamamos de opinião pú-blica, que assim pressionará os representantes na Câmara Fe-deral a ampliar as Leis sobre o assunto ou até de criar sistemas de controle e vigilância mais definidos e direcionados.


Ambiente Operacional

Tabela 4:Resumo das características ambientais – ambiente operacional

MACROAMBIENTE



Variáveis que indicam a ferti-lidade de uma região para uma

planta

Variáveis que indicam o grau de favorabilidade de desen-volvimento de uma região

para uma empresa.

• Ambiente Operacional

Vegetais e animais que poderão ajudar ou dificultar o desenvol-

vimento de uma planta.


Ecologia local, reunindo plan-tas e animais que habitam o

mesmo lugar.

Organizações e pessoas que no relacionamento com a

empresa poderão interferir na sua performance.


Concorrentes, Fornecedo-res, Prestadores de Serviço,

Clientes Intermediários.

- A análise do ambiente operacional é feita em função do tamanho e tipo de planta / empresa.

- Na análise da concorrência muitas vezes plantas da mesma espécie podem entre ajudar-se, da mesma forma que o agrupamento de empresas do mesmo

ramo poderá criar um ponto de especialização.

Nota. Fonte: Fischmann e Almeida (1991).


Quanto ao Ambiente Operacional, devemos declarar que não existe um estudo pronto de classificação de nos-sas entidades de administração do desporto quanto ao seu tamanho. O COB – Comitê Olímpico Brasileiro mantém uma política de liberação de verbas relacionadas aos resul-tados técnicos, mas que não fazem relação com o tamanho das entidades nem quantidade de praticantes.

Seria, de alguma forma, de interesse do esporte brasileiro que houvesse uma cooperação entre as entidades no senti-do de difusão de políticas esportivas que tornassem “cases” ou “boas práticas” de sucesso, como podemos observar no segundo setor da economia por meio de publicações dos “CEO” de sucesso como “Jack Welch” que tornou público o sucesso na reestruturação da “General Eletric”.

Não podemos esquecer das publicações do atual presidente licenciado da Confederação Brasileira de Volley-ball, Dr. Ary Graça, que colecionou bons resultados esportivos e financeiros nas últimas décadas, mas que é apenas uma exceção à regra de não publicar nada que possa ser “copiado” pelos demais pares.

O Comitê Olímpico Brasileiro está promovendo na atu-alidade da publicação deste estudo, cursos para gestores das entidades nacionais, mas com um processo de seleção que não ficou claro nem mesmo para as próprias entidades, e com cláu-sulas de exclusividade sobre possíveis produções dos contem-plados, inclusive se poderão ou não publicar seus trabalhos.

O ambiente operacional sem regras claras para o meio, sem processos de gestão, sem transparência, sem cooperação, sem uma possível agência de fomento e controle, passou a ser um agrupamento de entidades que procuram de forma individualizada obter vantagens financeiras e políticas para


implementar seus projetos esportivos futuros que não necessariamente serão “cases” de sucesso técnico, mas que de uma forma ou de outra dependem de financiamento na maioria das vezes, público e sem transparência.

Ambiente Interno

Tabela 5:Resumo das características ambientais – ambiente interno

MACROAMBIENTE



Variáveis que indicam a ferti-lidade de uma região para uma

planta

Variáveis que indicam o grau de favorabilidade de desenvolvi-mento de uma região para uma

empresa.

• Ambiente Interno

É o conjunto do ser que trans-forma os elementos de forma a

manter e crescer a planta.


Doenças, Parasitas

É a parte humana e incontrolá-vel da empresa, que forma a or-ganização capaz de transformar

a matéria-prima, ou informa-ções, gerando lucro


Aspirações dos funcionários e proprietários

- O enxerto poderá alterar uma planta, da mesma forma que uma fusão pode modificar

o desempenho de uma empresa.



A manchete: “Como derrubar os senhores feudais: Projeto de lei pretende limitar os mandatos nas confederações” a revista eletrônica Carta Capital, Vives, Lima e Pellegrini (2012) trazem informações quanto ao número excessivo de tempo que os dirigentes permanecem à frente destas entidades.

São esses os valores que de alguma forma necessitam de mudança e pelas informações trazidas pelo portal da Carta Capital, a possibilidade de uma legislação alterar o quadro atual de sucessivas reeleições está a caminho. O Movimento Atletas da Cidadania luta por melhorar esta situação e possivelmente em 2014 este panorama já vai estar legalmente modificado.

Essas entidades se caracterizam por ter Presidentes elei-tos e que não são assalariados. Muitos dos seus Diretores seguem a mesma regra, não recebem salários. Esse ambiente acaba sendo por demais “voluntário”, ou seja, sem aspira-ções profissionais e nem mesmo pequenas obrigações como horário de trabalho, ou carga horária semanal ou mensal.

O seu corpo técnico já recebe o mesmo tratamento que em qualquer outra empresa, e assim, as Confedera-ções, Federações, Associações, ONGs e Ligas que conse-guem reunir um Orçamento anual condizente com seus objetivos e ainda manter profissionais contratados po-dem ter mais êxito e resultados esportivos.

A essa relação está quase que ligada diretamente com o êxito nos resultados esportivos internacionais, mas o ama-dorismo e as dificuldades de gestão já estão ligados ao vo-luntarismo dos dirigentes esportivos.

Em outros países essa situação fica resolvida com mais uma divisão de tarefas. Empresas esportivas, promotoras de


eventos, são responsáveis pela criação e manutenção de Ligas de alto desempenho técnico enquanto as Federações assumem o papel de fiscalização técnica. Assim, uma grande parte dos responsáveis pela gestão dos clubes é profissional e se a Liga obtém sucesso controlando as competições entre os clubes, seus dirigentes também são muito bem remunerados.

Transparência das Informações Administrativas

Foram verificados os sites do Ministério do Esporte, Comitê Olímpico Brasileiro onde foram identificadas 30 Confede-rações Olímpicas, 18 Confederações vinculadas e 3 Confederações reconhecidas e o site do Comitê Paralímpico Brasileiro.

Em relação ao levantamento realizado nos sites das Confederações quanto à existência ou não de informações sobre o nível atual de transparência. Os dados são apresentados na Tabela 6.

Tabela 6:Resultados encontrados nos Sites nas 54 entidades pesquisadas

Ação Percentual Resultado

Existência de site na rede mundial 7,4% Não possuem no momento sites “online” que possibilitem qualquer tipo de difusão de seus sistemas de gestão e controle.

Publicação de qualquer informação esportiva 3,7% Embora tenham sites ativos, não publicam informações administrativas, preocupando-se apenas e tão somente com a área técnica esportiva.


Detecção de Plano Estratégico5,5% Das entidades divulgam ter um modelo de plano estratégico mais completo

enquanto3,7%. Apresentam parte de um plano estratégico

Detecção de Organograma 3,7% Publicam seus organogramas

Detecção de Estrutura Organizacional11,1% Publicam sua estrutura organizacional, sendo que3,7% Delas colocam ainda as estruturas disponíveis para “download”.

Detecção de Cargos e seus respectivos eleitos44,4%

Das entidades publicam pelo menos a configuração básica dos seus cargos e os respectivos eleitos, considerando que o básico como: Presidente, Vice

Presidente, Conselho Fiscal e ao menos um diretor.18,5% Também os publicam, mas com uma formação menor que a básica.

Detecção de Estatutos das Entidades.59,3% Publicam seus estatutos, o que foi o melhor resultado encontrado, e destes,44,4% Disponibiliza-nos para “download”.

Detecção de Patrocínios e Apoios

35,2% Declaram obter patrocínio de empresas privadas,29,5% De empresas estatais,33,3% Recebem apoio de empresas privadas e9,3% De empresas estatais.

Dos 15 itens avaliados na Tabela 6, nove resultados estão abaixo de 20%, cinco entre 20 e 50% e apenas um deles supera os 50% que é de 59,3%.

Há de se pensar que o Tribunal de Contas de União poderia ser o órgão fiscalizador do cumprimento destas Leis que exigem a transparência, já que é dele a missão de fiscalização das contas públicas, mas o excesso de funções para um mesmo órgão, poderá limitar ainda mais o número de fiscalizações por setor.

É também de grande importância que se confirme o uso da Internet como forma de divulgar a prestação de contas de uma entidade que faz uso de verbas públicas.


Segundo Martins (2012), “[...] são diversos os meios de comunicação em que contas públicas podem ser divulgadas, a exemplo da internet, que é a ferramenta de comunica-ção utilizada com elevada frequência, devido à facilidade de acesso às informações por um grande número de usuários das contas públicas [...].

Tabela 7:Meios das informações gerenciais

CLASSIFICAÇÃO LISTAGEM DE MEIOS

Meios Impressos Jornais, revistas, outdoors, cartazes, mu-rais, folhetos, cartilhas e Diário Oficial.

Via Internet

Página do ente, Links e banners em pá-ginas de interesse social do ente, e-mails

para cidadãos que se cadastrarem e forma-ção de grupos de discussão.

Meios Presenciais Reuniões Comunitárias e Audiências Públicas.

Televisão e Rádio Horário eleitoral, publicidade e pronuncia-mentos oficiais.

Meios InovadoresPainéis eletrônicos na rua e em prédios

públicos, cartilhas de cidadania nas escolas (em todos os níveis de ensino).

Nota. Fonte: Platt Neto (2011)

Não há críticas em relação às Leis que potencializam o fi-nanciamento do esporte, mas sim sobre a perspectiva de não


contemplarem a transparência sobre a prestação de contas de todos esses milhões de reais e a obrigação de divulgação dos resultados financeiros já que os resultados técnicos, as mídias, a cada título conquistado pelo Brasil ou por uma equipe brasileira no exterior, publicam imediatamente.

Quanto a omissão da publicação do uso da ferramenta estra-tégica do Planejamento Estratégico pela maioria das entidades e Confederações consultadas, não permite que a sociedade conhe-ça os próximos passos para aquela modalidade no País, Estado ou Município, poucas delas declaram informações neste sentido.

Levando-se em consideração que são Entidades que não têm concorrentes diretos nas suas ações, ou seja, em cada estado do País somente uma Federação estará liga-da à mesma Confederação da modalidade, a divulgação de pontos estratégicos poderia trazer muitos benefícios, inclusive orientar futuros patrocinadores quanto às in-tenções futuras daquela modalidade esportiva.

Sobre o Organograma Funcional, os Cargos e seus Eleitos e a Estrutura Organizacional, é fato de que se alguém no país pre-cisar obter informações sobre qualquer fator técnico ou mesmo para realizar reportagens, pesquisas, ou consultas de gestão, não sabe quem procurar já que as informações de quem são e o que fazem não estão publicadas na maioria das entidades.

Os números apresentados na pesquisa trazem um Am-biente com um perfil de dirigentes de entidades que não mostram as suas identidades administrativas já que mais da metade delas não informam sequer a sua diretoria e conse-lhos fiscais, entre elas duas das mais importantes do país: a Confederação Brasileira de Futebol e a Confederação Brasi-leira de Volley-ball.


A disponibilização do Estatuto da Entidade foi o item que obteve o melhor resultado, inclusive com disponibi-lidade para download do arquivo. Isso evita, em alguns casos, que as pessoas simplesmente não tenham a infor-mação sobre o funcionamento da entidade e as obrigações de seus eleitos, além dos demais detalhamentos como as próprias eleições.

Sobre o patrocínio recebido e os demais apoios, se publi-cados em todos os sites, poderíamos pesquisar mais sobre a influência das empresas estatais na manutenção do Espor-te Brasileiro já que estas empresas aparecem nas principais Confederações. As Confederações que não publicam seus patrocínios, ou não os têm, também, de certa forma, pode-riam balizar o esforço de alguma empresa privada em apoiar seus projetos esportivos.

Os dados contábeis ainda são mais raros, e isso de algu-ma forma significa que não há interesse em publicá-los.

Percebe-se, pelos levantamentos realizados, que a le-gislação está compondo com a ideia de que é necessária a transparência das contas das entidades esportivas, e que possivelmente falte um órgão especializado na verificação destas contas públicas.

Conclusões

A Análise do Ambiente sugere que o sistema precisa de um choque de gestão na cadeia de entidades que forma o Sistema Esportivo Brasileiro.


O dirigente deve ter a visão de que a simples suspeita de que uma Entidade Esportiva não está aplicando bem as verbas recebidas poderá de alguma maneira, influenciar no-vos patrocinadores e apoiadores a escolher outras formas de colaborar com a sociedade que não o esporte.

Como oportunidade principal, o fato de realizar os me-gaeventos e executar antecipadamente a Lei de Transpa-rências (2011) poderá trazer um clima de seriedade até então distante das Entidades de Administração do Des-porto no Brasil.

Fatores que não foram surpresa ao final deste texto são de como as entidades não usam o Planejamento Estratégico e faltam com a transparência nas suas gestões.

A totalidade das entidades inscritas no Comitê Olímpi-co Brasileiro tiveram seus sites pesquisados, e os resultados mostraram que a sociedade ainda deverá se manifestar mais para saber aonde serão aplicadas as verbas transferidas direta ou indiretamente pelo Governo Federal a essas instituições.

Quem sabe até 2016 o próprio Governo Federal indique um órgão que exija a publicação dos dados administrativos destas Entidades, como planejamento estratégico, balanço, prestação de contas por projeto e resultados técnicos de-terminando que as entidades esportivas também estejam incluídas na Lei da Transparência, o que influenciará direta-mente o ambiente operacional destas entidades.

A preocupação do meio esportivo é de como estará o esporte brasileiro depois destes megaeventos já que não ha-verá mais prioridade para que o governo apoie e fiscalize essas entidades.


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Parte IIGestão do Esporte Aplicada

105

Introdução

Em 2011 foi divulgada na mídia a seguinte notícia:

O judô retorna do Mundial de Paris com seis meda-lhas, sendo cinco nas disputas individuais e segundo lugar por equipes. É o melhor resultado da história da modalidade, que investe R$ 5 milhões na prepa-ração da equipe nesse último ano do ciclo olímpico, informam seus dirigentes. Finalmente, assim como o vôlei, presente na maioria das finais internacio-nais, o judô demonstra estar no caminho da gestão profissional do esporte (Cruz, 2011).

Capítulo 4.Um Longo Caminho: Memória Institucional da Gestão do Judô no Brasil

Leandro Carlos MazzeiAna Carolina Costa Cruz


No ano seguinte, o judô conquistou 4 medalhas nos Jogos Olímpicos de Londres 2012, confirmando o melhor resulta-do brasileiro da história desta modalidade em Olímpiadas.

Para que o resultado esportivo se torne realidade, uma série de investimentos devem ser feitos e sustentados pelo profissionalismo das organizações responsáveis pelo geren-ciamento de uma modalidade (Bayle & Robinson, 2007; De Bosscher, De Knop, Van Bottenburg, & Shibli, 2006; Madella, Bayle, & Tome, 2005). O judô brasileiro sempre foi um esporte vencedor, entretanto, nem sempre os recur-sos e o profissionalismo estiveram presentes na gestão da principal organização desta modalidade no país, a Confede-ração Brasileira de Judô (CBJ).

Foram anos e anos para que a CBJ chegasse a uma ges-tão, classificada pela mídia, como profissional e diversos fatos estiveram presentes neste processo histórico. Nada mais co-erente, pois resultados de sucesso são construídos ao longo do tempo, pelas práticas e padrões existentes na organização durante o processo temporal de sua existência (Mintzberg, 1979; Schein, 1996). Práticas e padrões acabam por criar uma identidade para a organização que, segundo Hall (2003), é a intersecção temporária dos discursos e das práticas que nos posicionam como sujeitos em um ambiente processual. Ain-da segundo Hall (2003), a identidade é estratégica e posi-cional, está sempre em processo e entender as implicações da identificação pode também contribuir para a melhora de uma gestão através de pesquisas aplicadas ou lutas políticas.

Este trabalho irá buscar através de memória institucio-nal, a construção de uma periodização do judô no Brasil e da gestão da CBJ, enquanto principal organização esportiva

Um Longo Caminho: Memória Institucional da Gestão do Judô no Brasil 107

desta modalidade no país. A construção será realizada através de fontes bibliográficas e conteúdos disponíveis na imprensa geral e especializada. Serão destacadas as principais ações de marketing e comunicação de cada período. Buscou-se preser-var a integridade dos envolvidos com a não divulgação de no-mes próprios dos personagens, na medida do possível, prio-rizando características gerais e pertinentes a cada período. A periodização ficou constituída da seguinte forma: da Origem à Chegada no Brasil; “Espotivização” e Consolidação; “Escu-ridão”; Reconstrução e Profissionalismo. As características de cada período são apresentadas a seguir.

Da Origem à Chegada no Brasil

O judô é um esporte popular em termos globais. A mo-dalidade é praticada em clubes, escolas, universidades e instituições públicas em diferentes países. Seu principal evento acontece durante as edições do Jogos Olímpicos de Verão. Desde 1964, e oficialmente desde 1972, o judô é um esporte de combate Olímpico. É uma prática física, educacional e filosófica que possui características culturais específicas relacionadas com a sua origem. Deriva das an-tigas artes de luta sem arma realizadas pelos Samurais de-nominada jujutsu. O principal personagem da modalidade é Jigoro Kano (1860-1938), professor japonês tido como fundador da prática do judô como conhecida até hoje.

Jigoro Kano teve a intenção de proporcionar através do judô um sistema de instrução física, intelectual e moral. Ao


mesmo tempo que esta prática refletia os novos conceitos “ocidentais” que o Japão absorvia no final do século XIX, o judô também resgatava tradições presentes nas práticas Sa-murais, particulares da história milenar japonesa (Stevens, 2007; Sugai & Tsujimoto, 2000).

A história mundial do judô possui duas eras distintas. A primeira remete à fundação do Kodokan Judô1 em 1882 e vai até 1938; e neste momento o judô era visto como uma prática física e mental, com objetivos educacionais e filo-sóficos a partir das orientações originais de Jigoro Kano. A segunda se inicia após da II Guerra Mundial e vai até os dias atuais, após 1945 a modalidade foi marcada por um proces-so de “esportivização”, através da evolução das competições internacionais e do desenvolvimento das organizações da modalidade (Franchini & Del’Vecchio, 2007; Villamón & Brousse, 1999; Watson, 2011).

No Brasil, o judô se tornou esporte de combate de fama, muito pela tradição em produzir ídolos com conquistas internacionais (principalmente Olímpicas) e também por ser uma atividade presente em instituições educacionais do país. A história do judô no Brasil passou por diversas nuan-ces históricas e possui duas vertentes.

A primeira, oficializada por dados documentados e deno-minada “intencional”. É a introdução do judô por Mitsuyo

1. No início, o judô era tido como um estilo de jujútsu em meio a tantos outros. Jigoro Kano nomeou sua escola ou estilo em 1882 como Kodokan (Instituto do Caminho da Fraternidade) Judô (Virgílio, 1986; Watson, 2011).


Maeda, o popular Conde Koma, e sua trupe. Esses personagens promoviam desafios envolvendo apostas financeiras e apresen-tavam técnicas de jujutsu e judô em diversas cidades brasilei-ras. Ou seja, na primeira vertente o judô era utilizado como uma espécie de atividade rentável, não especificamente com aulas, mas através de desafios e demonstração de lutas (Bortole, 1997; Franchini, 2008; Nunes, 2013; Virgílio, 2002a).

A segunda vertente, denominada “ocasional”, considera que os principais introdutores do judô no Brasil foram ja-poneses oriundos dos movimentos imigratórios durante a primeira parte do século XX. Os imigrantes japoneses pra-ticavam judô nas colônias como forma de manutenção da cultura de seu país de origem, mas pouco a pouco a prática do judô passou a ser disseminada e conhecida pela popula-ção brasileira (Calleja, 1983; KIAI, 1998; Shinohara, 2000; Virgílio, 1986).

Em termos de organização, a chegada do judô no Brasil se deu de forma desordenada e sem nenhuma espécie de pla-nejamento (Calleja, 1983). Não houve o envio de professo-res japoneses para que o judô fosse implementado no Brasil de forma estruturada e institucionalizada, como aconteceu na Inglaterra e França (Villamón & Brousse, 1999).

Apesar da ausência de uma organização efetiva para a introdução do judô no Brasil, os desafios promovidos pelo grupo do Conde Koma acabavam por provocar uma estru-tura para a realização dos eventos, com ações de comunica-ção e “marketing” (Nunes, 2013). Na Figura 1, o anúncio de evento com a presença do Conde Koma no Rio de Janei-ro em meados de 1915.


Figura 1. Anúncio de estreia do Conde Koma no Rio de Janeiro, Jornal O Paiz em 1° de Maio de 1915.Fonte: Laydner e Takao (2013).

Para Nunes (2013) o que o Conde Koma e seus conterrâ-neos realizavam nas lutas e apresentações eram diversos esti-los de jujutsu, inclusive judô. De certa forma, o que acontecia para a divulgação das exibições eram estratégias de marke-ting não tão programadas, mas que acabavam por despertar a curiosidade da população para este tipo de apresentações. Essa espécie de comunicação também deu impulso a uma prática conhecida hoje por brazilian jiu-jitsu, e os combates e desafios com apostas também podem ser considerados como eventos primitivos dos Mix Martial Arts (MMA) atual.

Após o momento da chegada, houve um natural inte-resse por parte das comunidades japonesas brasileiras e por parte da Kodokan internacional, para que fossem enviados professores graduados para a consolidação e organização da prática do judô no Brasil. Esse processo se deu a partir da década de 1930 e os principais objetivos eram criar uma normatização da modalidade no Brasil (que estivesse con-gruente ao modelo da Kodokan e outros países Ocidentais)


e expandir a prática de judô pelo país (AGMKJB, 2014; KIAI, 1998; Virgílio, 2002b).

O desenvolvimento das atividades esportivas no Brasil possui alguns influenciadores. O legado cultural que povos estrangeiros trouxeram durante os processos migratórios, o desenvolvimento socioeconômico e a geografia do território brasileiro estimularam mais ou menos a disseminação de práticas esportivas pelo país. Retrato desses influenciado-res podem ser observados também no desenvolvimento do judô: os imigrantes japoneses mantiveram seus hábitos cul-turais no Brasil; a partir de São Paulo (que recebeu o maior número de imigrantes japoneses) o judô se disseminou pelo restante do país, até pelo desenvolvimento econômico no início do século XX desta parte do território (Nunes, 2013).

Uma característica identificada no desenvolvimento do judô brasileiro a partir de 1930, foi o surgimento de grupos estruturados, praticamente paralelos à organiza-ção da Kodokan, Com a prática no interior de colônias de imigrantes japoneses já erradicados no Brasil a mais tempo, grupos como o Budokan e Ono tinham tantos alunos e tantas filiais que acabaram com o tempo desen-volvendo suas próprias normas de graduação e regras de competição (Pereira Filho & Damasio, 1997).

Criou-se um sistema de rede, onde um mestre/funda-dor de uma instituição delegava aos seus discípulos mais graduados o gerenciamento de filiais da mesma instituição. Esse sistema de gestão se assemelha em muito ao início do Kodokan no Japão (Watson, 2011). Na realidade este perfil de estrutura é comum em organizações de práticas de lutas, é o denominado sistema “Iemoto” onde se destacam: (1)


relação professor-aluno (de absoluta submissão); (2) hierar-quia contínua (entre professor e aluno; entre o aluno mais graduado e o menos graduado); (3) autoridade de “Iemoto” (fundador, herdeiro ou mais graduado com o poder e con-trole geral da organização); e (4) relação de pseudoconexão (relacionamento familiar entre professor aluno ou de mem-bros de um mesmo local de prática) (Saeki, 1994).

Não havia ainda uma organização clara do judô no Bra-sil. A estrutura e gestão deste esporte entre 1930 e 1950 se caracteriza pelas ações presentes no interior do microuni-verso das redes constituídas que praticamente se dividiam em Kodokan Brasil, Budokan e Ono.

Espotivização e Consolidação

Já com a modalidade mais expandida pelo Brasil, aconte-ceram entre o início da década de 1950 até 1979 os seguin-tes fatos: proliferação de competições esportivas de judô pelo Brasil, participação em competições internacionais por atletas brasileiros, e fundação da CBJ em 1969. Muitos dos aconte-cimentos relatados são consequências da II Guerra Mundial.

Houve uma espécie de clamor para a “esportivização” do judô, desvinculando a imagem de uma relação ideológica japonesa para um contexto mais esportivo (Stevens, 2007; Villamón & Brousse, 1999). Após a II Guerra Mundial, competições internacionais de judô começaram a ser reali-zadas e comissões para a organização e estruturação da mo-dalidade se iniciaram. Em 1948 foi criada a European Judo Union (EJU) e em 1951 a International Judo Federation (IJF),


proporcionando ao judô padrões organizacionais presentes na maioria das modalidades esportivas da época e que aten-diam os critérios para sua inclusão no Movimento Olímpico Internacional (Brousse & Matsumoto, 1999; Chappelet & Kübler-Mabbott, 2008).

O judô no Brasil também sofreu algumas mudanças a partir da década de 1950, não sob a orientação dos órgãos interna-cionais recém fundados, mas através de um processo natural de organização da prática no país. Um dos catalizadores das mudanças foram as realizações de competições esportivas inter-nacionais da modalidade, pois as participações brasileiras em eventos internacionais2 resultaram nas conquistas de títulos, o que demandava uma maior organização do judô brasileiro.

Em 13 de março de 1969, foi fundada a Confederação Brasileira de judô, sendo realmente oficializada pelo go-verno federal em 22 de fevereiro de 1972 (Drigo, 1998). Apesar da fundação de uma organização para o controle da modalidade no Brasil, as primeiras administrações foram marcadas pelo voluntariado. Entre 1969 e 1979 a CBJ teve dois presidentes. Foram pessoas que, por motivações pes-soais, alternavam sua dedicação entre suas atividades pro-fissionais e a gestão da CBJ, como pode ser observado no trecho do trabalho histórico de Virgílio (2002b) sobre um dos presidentes do período:

2. O Brasil só participaria de um evento internacional em 1956, no se-gundo Campeonato Pan-Americano realizado em Cuba. Outro pon-to determinante foi a inclusão do judô nos Jogos Pan-Americanos, a partir de 1963 dos Jogos Pan-Americanos de São Paulo (Calleja, 1983; Nunes, 2013; Virgílio, 1986).


Ele era uma pessoa verdadeiramente extraordiná-ria pela sua capacidade de trabalho, de liderança e ainda, era capaz de ficar horas e horas contando histórias desta nossa arte... ...Voltando ainda na história, possuíam também uma fábrica de sandá-lias (Virgílio, 2002b, p. 25-28).

Historicamente, a gestão baseada no voluntariado é ca-racterística de várias organizações esportivas, principalmen-te de federações e clubes (Chelladurai, 2009; Mazzei & Barros, 2012). Mesmo com essas características, os envolvi-dos com a fundação da CBJ tiveram papel fundamental no desenvolvimento do judô no Brasil. Com uma organização especifica3, a modalidade pôde ter uma identidade própria, propiciando a consolidação da prática do judô no Brasil, além de otimizar a participação brasileira em eventos in-ternacionais. Foram a partir destes fatos que os primeiros ídolos judocas surgiram na mídia, como o caso do primeiro atleta Olímpico da modalidade, Lhofei Shiozawa em 1964, e o primeiro medalhista Olímpico do judô brasileiro, Chiaki Ishii em 1972. Na figura 2 os dois atletas citados podem ser visualizados em foto durante campeonato brasileiro de judô realizado no Maracanãzinho em 1971.

3. Até 1969, o judô foi controlado pela Confederação Brasileira de Despor-tos e posteriormente pela Confederação Brasileira de Pugilismo (KIAI, 1998; Virgílio, 1986).


Figura 2. Foto do Campeonato Brasileiro de Judô de 1971 no Rio de JaneiroFonte: De Oliveria (2012).

“Escuridão”

De 1979 até 2000, a organização do judô brasileiro é marcada por amadorismo, autoritarismo e corrupção. Ape-


sar de um início empreendedor, a gestão da CBJ neste con-siderável intervalo de anos proporcionou, dentre outras coisas, que os atletas selecionados para a representação do Brasil em eventos internacionais se responsabilizassem por contas próprias de bilhetes de viagem, hospedagem e ali-mentação em uma época que os atletas não tinham oportu-nidades de profissionalização como nos dias atuais.

Sobre o empreendedorismo inicial, a direção da CBJ foi responsável pela legalização da prática de judô no gênero feminino. Até o ano de 1979, a prática de atividades espor-tivas “bruscas” para mulheres (principalmente lutas) eram legalmente proibidas no Brasil. Sendo o Brasil convidado para a participação feminina no Campeonato Sul-America-no de 1979 em Montevidéu, os dirigentes brasileiros inscre-veram praticantes femininas com seus homônimos mascu-linos. Com a argumentação da representatividade brasileira em um evento internacional, os dirigentes defenderam a participação feminina na modalidade o que provocou a re-vogação da legislação que proibia as mulheres de praticarem judô. A partir daí, houve uma constante evolução do judô feminino no Brasil (Souza & Mourão, 2011).

Passada a ousadia empreendedora, o judô brasileiro so-freu um longo período de “escuridão”, uma espécie de Idade Média da modalidade no Brasil. Apesar de diversas denún-cias e irregularidades comprovadas, um grupo se perpetuou no poder da CBJ entre 1979 e 2000. Foram 4 presidentes neste período, mas as fontes são claras ao nomear uma fa-mília, ou o patriarca desta família em especial, como lide-rança do judô brasileiro neste período (Folha de São Paulo, 2001a, 2001b).


Ao mesmo tempo em que as conquistas, principalmen-te Olímpicas4, surgiam, a CBJ era frequentemente noticia-da negativamente na mídia geral e especializada. No início dos anos 1990, a principal organização do judô brasileiro foi acusada e condenada pelo Tribunal de Contas da União por irregularidades em seus balanços financeiros (Folha de São Paulo, 2001a). Comprovada as irregularidades, a CBJ perdeu a capacidade de captação de recursos governamentais ou pri-vados. Por imposição da organização, atletas brasileiros passa-ram a ter que arcar com os custos em torneios internacionais.

No relato de atletas sobre o período, foram identifica-dos os seguintes dizeres (Fonte: vídeo comemorativo dos 25 anos da primeira medalha de ouro do judô brasileiro em Jogos Olímpicos, Confederação Brasileira de Judô, 2013)

Atleta 1: “Aquele período de 1989 à janeiro de 1992 eu participei de um movimento que reivindicava melhores condi-ções de estrutura no judô brasileiro. As condições eram muito diferentes das que nós temos hoje”.

Atleta 2: “Então, na época que teve esse movimento dos atletas contra a confederação, eu estava começando a praticar judô, a minha geração estava começando a praticar judô. Foi justamente em 1989, o ano que eu pisei pela primeira vez no

4. Entre 1979 e 2000, o judô brasileiro Brasil teve como principais con-quistas duas medalhas de ouro, três de prata e cinco de bronze em Olímpiadas, se tornando até 2001 uma das modalidades brasileiras mais vitoriosas na história dos Jogos (Folha de São Paulo, 2001a).


tatame. Só que isso de uma forma deixou dois legados, eu acre-dito, pro judô. Um foi o movimento de tentar fazer com que as coisas fossem feitas da forma mais correta possível. A forma de seletivas era uma coisa meio sombria, não se entendia direito quem ia e quem não ia, por quais motivos aquele atleta ou o outro atleta ia para uma competição importante ou não”.

O momento crítico de indignação dos atletas com a gestão da CBJ se deu após 1988. Em 1988 o judô brasi-leiro conquistava sua primeira medalha de ouro em Jogos Olímpicos. O fato deu força aos atletas que reivindicavam, dentre outras coisas, maior transparência e melhores condi-ções para treinamento. Porém, o desfecho deste movimento aconteceria somente em 2001.

Reconstrução e Profissionalismo

As gestões anteriores deixaram legados negativos signi-ficativos. Após processo de luta pelo poder, uma nova ges-tão assumiu o poder da CBJ em 2001. As principais metas traçadas envolviam o saneamento dos problemas adminis-trativos, buscar possibilidades para captação de recursos e melhorar as condições e transparência perante os atletas. Para que os objetivos fossem alcançados profissionais para funções administrativas foram contratados, foi criado um departamento de marketing e foi implementado uma equi-pe multidisciplinar para a preparação de atletas (Mazzei, Vieira, Silva Neto, & Bastos, 2012).


Apesar deste processo ter sido relativamente lento, os resultados da reestruturação começaram a aparecer. Os re-cursos financeiros aumentaram, seja por via governamen-tal, seja por via de patrocínios e foram realmente passados para as equipes selecionadas para representação do Brasil em torneios internacionais.

O período de 2009 a 2012 marcou o judô brasileiro por algumas razões. A manutenção das diretrizes iniciais do gru-po que assumiu a gestão em 2001 e as melhoras constantes e busca por metas mais ambiciosas, fizeram com que a CBJ alcançasse uma notoriedade de gestão perante a mídia, con-forme pode ser observado nas reportagens de Cruz no Portal Universo Online (2011), de Alves para a Folha de São Paulo (2012), de Rogério para o Estado de São Paulo (2012), de Cunha no O Globo (2012) e tantas outras que podem ser encontradas. A conquista de resultados internacionais cada vez mais expressivos confirmaram as manchetes e também satisfez a expectativa de 5 grandes patrocinadores em 2012.

Nas Olímpiadas de Londres em 2012 o judô conquistou 4 medalhas, 23,5% do total de medalhas brasileira nestes Jogos. No total, são 19 medalhas conquistas pelo judô, o que representa 17,5% de todas as 108 medalhas brasileiras conquistadas na história dos Jogos Olímpicos da Era Mo-derna (Comitê Olímpico Brasileiro, 2014).

O desempenho gerencial da CBJ entre 2001 e 2012 proporcionou a melhora do desempenho esportivo; foram conquistadas 9 medalhas, o que representam 47,3% das conquistas Olímpicas do judô brasileiro. O considerável de-sempenho esportivo, expos o judô cada vez mais na mídia e consequentemente atraiu mais patrocinadores. Na figura 3


é apresentado a evolução dos recursos captados entre 2009 e 2013 a partir de 3 fontes principais: recursos captados de empresas que buscaram incentivo fiscal federal com o investimento no esporte; recursos oriundos de contratos de patrocínio; recursos repassados pelo governo via Lei nº 10.264/2001 (Brasil, 2001)5.

Figura 3. Evolução de captação de Recursos da CBJ de 2009 a 2013. Fonte: Balanços patrimoniais disponíveis no site oficial da Confedera-ção Brasileira de Judô (2014).

5. Lei que repassa à organizações do esporte brasileiro, como Comitê Olímpico Brasileiro e Comitê Paralímpico Brasileiro, 2% da arreca-dação das Loterias Federais. O Comitê Olímpico Brasileiro repassa parte do que recebe para confederações brasileiras Olímpicas, como por exemplo a CBJ.


Recursos financeiros são considerados essenciais para o desenvolvimento esportivo (De Bosscher et al., 2006; Green & Oakley, 2001). Observa-se através da figura 3 que o volume de recursos oriundos de contratos de patrocínio com empresas privadas é significativo. Os patrocínios se caracterizam pela provisão de recursos fi-nanceiros para uma atividade ou organização em troca de exposição direta da marca de uma empresa prove-dora. As empresas que realizam patrocínios esportivos buscam através de situações emocionais presentes no es-porte atingir os consumidores, o que não acontece nas maneiras convencionais de propaganda (Pitts & Stotlar, 2002; Rein, Kotler, & Shields, 2008).

Motivadas pelos bons resultados da modalidade em eventos internacionais (o que gera exposição na mídia e atinge mais consumidores), pela boa gestão da CBJ e pela realização dos Jogos Olímpicos no Rio de Janeiro 2016, grandes empresas privadas investem através de patrocínio no judô brasileiro e realizam ações interes-santes associando suas marcas à prática da modalidade, como pode ser observado na Figura 4.


Figura 4. Ações de Marketing de patrocinadores com o judô brasileiro. Fonte: Google Imagens.

Em síntese, os melhores resultados esportivos e o interes-se da mídia potencializaram os contratos de patrocínio. Vale ressaltar que todos os resultados são produtos de um pro-cesso de reestruturação e profissionalismo. Especificamente sobre a divulgação na mídia e os contratos de patrocínios, a criação de departamentos específicos destas áreas (Assesso-ria de Imprensa e Marketing) foram essenciais.


Considerações Finais

Desde a chegada do judô no início do século XX até os mo-mentos atuais, a modalidade teve como características de sua identidade no território brasileiro a internacionalidade. Em um primeiro momento, e obviamente, a presença dos imigrantes ja-poneses no Brasil. Mas em um segundo momento, os títulos internacionais conquistados por atletas brasileiros nortearam o desenvolvimento do judô no Brasil, como pôde ser observado nesta narrativa da história da modalidade no país.

O aspecto internacional, visível principalmente nas conquis-tas Olímpicas, também influenciou a gestão da principal orga-nização do judô brasileiro, a Confederação Brasileira de Judô. A palavra japonesa judô muitas vezes é traduzida como “caminho suave”, historicamente, foi relatado neste trabalho um longo ca-minho para que a CBJ chegasse a uma imagem e identidade de gestão profissional. Certamente ainda há um espaço para a melhora, principalmente na gestão das Federações Estaduais e na qualidade dos professores e treinadores que atuam com o judô por todo o território brasileiro. Ainda há o que fazer, o judô bra-sileiro parece ter tomado ao “caminho” correto para manter um ótimo desempenho no contexto profissional que o esporte de alto rendimento exige nos dias atuais.

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Introdução

Diante das recentes iniciativas de construção e refor-ma de instalações esportivas no país, voltamos nossa atenção à gestão destes espaços, sendo eles privados

ou públicos, a legislação que regulamenta e rege estes espa-ços, e também o próprio entendimento que possuímos acer-ca dos conceitos (caracterização) e tipologias das instalações esportivas. Termos claros que a caracterização e a termino-logia em relação a esses espaços é um facilitador na gestão dos mesmos (Sarmento & Carvalho, 2014), além de tornar possível a comparação de infraestruturas em todo o país.

Países como Portugal, França e Espanha possuem já so-lidificados os conceitos e tipologias de suas instalações por

Capítulo 5.Instalações Esportivas no Brasil – conceito e tipologia



meio de decretos-lei (Gallardo, 2007; Portugal, 1988, 2009; Ribeiro, 2011b), dando suporte a diagnósticos regionais e nacionais que norteiam as políticas públicas destes países (Gallardo, 2007; Lisboa, 2009; Ministère des Sports, 2011; Porto, 2009; Portugal, 1988) e também a própria gestão destes espaços (Aires, 2010; Cunha, 2007).

No Brasil não há um decreto ou órgão que defina estes termos a fim de serem utilizados para a designação e des-crição correta destes espaços bem como sustentar levanta-mentos regionais e nacionais acerca da situação esportiva do país. Enfrentamos certas dificuldades em encontrar os termos relacionados aos espaços de prática esportiva nas pu-blicações acerca deste tema. Mulatinho (2011) chega a indi-car que é necessário buscar conceitos e referências europeias sobre a tipologia de equipamentos esportivos, já que este é um tema pouco explorado no Brasil.

Esta escassez reflete na própria gestão destes espaços, e quando comparados a países mais desenvolvidos, verifica-mos como é pequena nossa geração de conhecimento acerca das construções esportivas no Brasil, no estabelecimento de normas e padrões construtivos, assim como a disseminação de todas as informações sobre o tema (Ribeiro, 2011a).

Tendo em vista este panorama nacional que encon-tramos no que diz respeito à caracterização e tipologia de instalações esportivas, este texto propõe-se a realizar uma apresentação de uma revisão de literatura quanto às caracterizações já utilizadas nos diversos estudos rea-lizados acerca desta temática e indicar quais abordagens apresentam-se como mais adequadas para a utilização em termos de conceituação.

Instalações Esportivas no Brasil – conceito e tipologia 131

Revisão de Literatura

Primeiras publicações abordando instalações es-portivas no Brasil.

No Brasil a primeira tentativa de regulamentar as instala-ções esportivas partiu de um livro de autoria de Maria Lenk em 1941 intitulado “Administração da Educação Física e Desportos” que abordava questões a respeito da construção de piscinas, parques infantis, instalações de remo e aparelha-mento para Educação Física (inventário de plantas e padrões técnicos) e o que chamaram de anexos (sala de fisioterapia, vestiários e ambulatório médico) (Ribeiro, 2006, 2011b), indicando uma primeira nomenclatura das diferentes estru-turas que poderiam compor uma instalação esportiva.

Em 1945 foi publicada a primeira edição do livro “Dêem Estádios ao Exército” de autoria do então Capitão Jair Jor-dão Ramos. No entanto, este manual versava apenas sobre dados e explicações para a construção de instalações uti-litárias e esportivas. Anos mais tarde, em 1957, teríamos outra publicação de mesmo cunho e de autoria de Nestor Lindberg (Ribeiro, 2006).

Na década de 60 e 70 o Ministério da Educação e Cultura através do extinto Departamento de Educação Física publicou dois manuais e um caderno versando sobre instalações espor-tivas. Os manuais diziam respeito à construção de instalações esportivas e módulos para Centro Esportivo e a Instruções acerca de instalações esportivas como parte de um curso de educação física por correspondência, já os cadernos versavam sobre instalações para piscinas e ginásios (Ribeiro, 2006).


Os Serviços Sociais da Indústria (SESI) e do Comércio (SESC) fizeram algo parecido nas décadas de 70 e 80, pu-blicando normas fundamentais para instalações esportivas, constando informações básicas para a construção das mesmas e também uma publicação sobre vestiários (Ribeiro, 2006).

Estas publicações no entanto abordavam em sua maioria in-formações a respeito da construção de instalações para a pratica esportiva, ou seja, com características técnicas e sem a preocu-pação neste âmbito em apresentar conceitos e tipologias.

Levantamentos e Diagnósticos do Esporte no Brasil

Foi a publicação em 1971 do Centro Nacional de Recur-sos Humanos – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (CNRH – IPEA) em convênio com o Departamento de Educação Física do Ministério da Educação e Cultura que visualizou a importância em se conhecer/diagnosticar a si-tuação esportiva no país, incluindo as instalações esportivas (DaCosta, 1971). Sob coordenação do Prof. Lamartine Pe-reira da Costa, este primeiro diagnóstico iniciou as investi-gações sobre o esporte em âmbito nacional e que abordasse as instalações esportivas.

Ainda que não apresentassem de forma precisa os nú-meros acerca das instalações existentes no país uma vez que eram escassos os dados a respeito, este estudo pode fomen-tar a discussão a respeito do acesso da população a espaços voltados a prática esportiva bem como questionar os inves-timentos públicos na área.


Infelizmente, muito por conta da incipiência da área no momento desta publicação, não é abordado em nenhum momento a caracterização ou tipologia das instalações in-cluídas no diagnóstico, dificultando o entendimento do lei-tor do que teria sido considerado pelos autores alguns equi-pamentos descritos (tais como ginásio, piscina, piscina para uso comunitário, quadras, campos de futebol, estádios).

Ainda que não tenham apresentado estas características e que o conhecimento tenha sido preliminar e não tenha seguido os rigores científicos essenciais para este tipo de abordagem, Oliveira (2009) indica que este diagnóstico teve grande impacto e repercussão no país à época de sua publicação, principalmente pelo fato de apresentar um co-nhecimento de aplicação prática para o desenvolvimento de políticas públicas voltadas à educação física e o esporte.

Já em 1998 iniciou-se a coleta de dados para um novo diagnóstico do esporte no Brasil, publicado em 2000 pelo extinto Instituto Nacional de Desenvolvimento do Desporto (INDESP) do então Ministério do Esporte e Turismo (Da-Costa, 2006). A intenção era realizar um reinício da coleta de dados realizada pelo “Diagnóstico da Educação Física e do Desporto no Brasil” de 1971, no entanto, ao utilizar padrões de definição de instalações esportivas diferentes das informa-ções que pretendia utilizar (Da Costa, 2006) e por muitos dos municípios não terem enviado as informações solicitadas para o INDESP dentro do prazo estipulado para a coleta de dados (total de 2.602 municípios) (Oliveira, 2009), a abran-gência e o impacto desta obra foram poucos. Oliveira (2009) ainda destaca que este baixo impacto nas políticas públicas e em última instância à população pode também dever-se ao


fato de que o inventário não apresenta uma introdução e dis-cussão da metodologia utilizada, bem como não realiza uma análise crítica e conclusão acerca dos dados coletados.

Os dados deste inventário abordavam a infraestrutura esportiva quanto a 4 tipos de espaços esportivos (piscinas, quadras simples, quadra poliesportivas e ginásio) sem um referencial para esta tipologia, apresentando os dados em forma de tabelas por município e um resumo de cada es-tado (Oliveira, 2009).

No ano de 2004 iniciou-se a coleta de dados para o Atlas do Esporte no Brasil sob a organização do professor Lamar-tine Pereira da Costa (Ribeiro, 2006). O Atlas, publicado em 2006 a partir dos dados obtidos no levantamento do “Inven-tário da Infra-estrutura Desportiva Brasileira” de 2000 e no recolhimento de informações junto aos CREF’s com os dados referentes a municípios e alguns dados provenientes de even-tuais coletas em campo, apresenta as instalações esportivas por estados divididos por tipo de instalação (DaCosta, 2006).

Com o objetivo de produzir material sobre a dinâmica de desenvolvimento do esporte, lazer, atividade física e áreas correlatas e que tivesse acesso facilitado às varias esferas da sociedade, este foi o maior e mais completo mapeamento realizado acerca do esporte (Oliveira, 2009). Com os ob-jetivos operacionais de, entre outros, preparar uma base de informações qualitativas e quantitativas e organizar tais in-formações para que seja possibilitado a atualização por da-dos mais confiáveis e atuais (DaCosta, 2006 p. 8), o desafio era grande diante da realidade brasileira.

O impacto esperado para a obra também se mostra de-safiadora, quando indica que espera-se um desdobramento


da mesma com o olhar voltado a perspectivas mais locais (como estados e municípios) de forma que o esporte seja cada vez mais delineado e que tenhamos cada vez mais in-formações e que se dê o início de uma padronização de no-menclatura e das definições para a realização de estatísticas que seguissem um padrão e que a partir daí fosse possível comparações entre regiões e comparações internacionais (DaCosta, 2006, p.9), abordagem que não foi feita pelos diagnósticos que sucederam o Atlas.

No que tange às instalações esportivas, apesar da reunião de informações acerca de 3.653 municípios, infelizmente não foram abordadas definições conceituais e tipologia das instalações esportivas ou mesmo definições de tamanho e es-trutura das instalações. No próprio Atlas há uma indicação de que as fontes utilizadas para a coleta de dados referente as instalações esportivas são diversas e portanto escolheu-se adotar um padrão mais genérico para identifica-las para que todos os dados disponíveis pudessem ser utilizados (DaCos-ta, 2006, p. 527). Desta forma, a comparação destes dados com abordagens internacionais ou mesmo entre regiões do país não podem ser realizadas de forma fidedigna.

O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) publicou dois materiais numa iniciativa de apresentar dados relativos ao esporte, notadamente nas esferas municipal e estadual, elaborando um quadro geral de diversos aspectos da gestão do esporte nas cidades/estados. A primeira des-tas publicações iniciou-se em 1999 com a coleta de dados em todos os municípios brasileiros. A partir de 2002 al-guns temas específicos foram incorporados a esta pesquisa e em parceria com o Ministério do Esporte no ano de 2003


coletou-se dados referentes ao desenvolvimento do esporte nestes municípios, dados estes publicados no documento intitulado “Suplemento de Esporte 2003”, parte integrante da “Pesquisa de Informações Básicas Municipais: Perfil dos Municípios Brasileiros” (Brasil - Instituto Brasileiro de Ge-ografia e Estatística, [IBGE], 2006b). As instalações e equi-pamentos esportivos existentes ou em fase de construção e que fossem de administração pública municipal, foram um dos conteúdos pesquisados junto aos gestores municipais para esta pesquisa IBGE, 2006b).

Em continuidade a este estudo, o IBGE no mesmo ano de 2003 passou a coletar os mesmos dados (utilizando-se dos mesmos critérios metodológicos) na esfera estadual, o que deu origem a publicação de um levantamento intitulado “Pesquisa de Esporte 2003”(IBGE, 2006a). Apesar de estes dois estudos terem sido considerados de médio a pequeno impacto para as políticas públicas e privadas para a população (Oliveira, 2009), devido a sua utilização se limitar aos meios científicos e os dados serem restritos (apenas informações de gestores municipais e estaduais), estes estudos são muito im-portantes no que tange a iniciativa de padronizar os procedi-mentos metodológicos e também no que concerne a defini-ção conceitual de alguns equipamentos esportivos, tais como campo de futebol, estádio de futebol, ginásio e o próprio con-ceito do que é considerado instalação esportiva na pesquisa.

Nos diagnósticos realizados anteriormente não há este tipo de abordagem, o que dificulta a padronização e com-paração das realidades tratadas.

Ainda no final de 2006 um novo diagnóstico do espor-te foi publicado a partir de uma iniciativa da empresa de


pesquisas IpsosMaplan e a Globosat (SportTV) intitulado “Dossiê Esporte – Um estudo sobre o esporte na vida do brasileiro”. Este diagnóstico propôs compreender as rela-ções que o brasileiro possui com o esporte, abordando os temas como história do esporte, a pratica esportiva no Bra-sil, o brasileiro como espectador (o que ele assiste), ídolos e torcidas e o Produto Interno Bruto do esporte (Ipsos Mar-plan, 2006). Infelizmente não houve nenhuma abordagem quanto às instalações esportivas.

Diante deste quadro, Oliveira (2009) traçou uma síntese comparativa entre os diagnósticos, destacando no que con-cerne às instalações esportivas, que as tipologias apresenta-das nos diagnósticos e levantamentos acerca do esporte no Brasil são muito diversificadas, e segundo o autor isto pode ser reflexo de uma escolha por critérios a partir de interesses particulares dos pesquisadores envolvidos, ficando evidente que a abordagem deu-se de forma não padronizada para as definições dos temas e que cada estudo possui um conjunto especifico de categorias quantificáveis.

Proposta Para uma Abordagem Sistematizada

A partir do panorama apresentado através dos diagnós-ticos e levantamentos realizados a respeito da realidade es-portiva brasileira, temos certo que possuir procedimentos metodológicos padronizados e definições conceituais é pri-mordial para a reprodutibilidade e comparação dos estudos com outras realidades e para a apropriação dos conheci-


mentos adquiridos pelos órgãos de gestão para a promoção de políticas públicas e privadas voltadas à população. Os conceitos se diferem dependendo de qual autor escreveu a definição (Mulatinho, 2011), e isso prejudica a comparação entre os estudos e realidades.

No próprio Atlas do Esporte no Brasil há indicação de que nenhum dos estudos publicados a respeito das instala-ções esportivas no Brasil foi reeditado ou atualizado pelos seus autores (Ribeiro, 2006), diferentes da realidade de outros países que possuem seus diagnósticos atualizados regularmente, como Espanha e França (AIRES, 2010; Bu-rillo, Barajas, Gallardo, & García-tascón, 2011; Gallardo, 2007; Ministère des Sports, 2011).

Oliveira (2009) ainda discute que esta falta de definições conceituais e tipologia das instalações esportivas provoca uma fragmentação e distorção quando quantificamos estes equi-pamentos em estudos, e ainda dificulta o conhecimento das reais condições estruturais e necessidades de espaços esporti-vos no âmbito nacional e impossibilita uma análise compara-tiva para o setor e uma gestão de conhecimento efetiva.

Tendo em vista o crescimento da pesquisa em gestão do esporte e visando a discussão da utilização de métodos cien-tíficos padronizados para um diagnóstico eficaz da realidade do esporte no Brasil, apresentamos alguns dos conceitos de-finidos nos estudos do IBGE (IBGE, 2006a, 2006b).

Não podemos deixar de comentar que o termo instalação esportiva apresenta uma particularidade em sua definição, uma vez que se todo o local onde se dá a prática do esporte for considerada instalação esportiva, teríamos de levar em conta também os lagos, gramados, ruas e áreas recreacionais


abertas. No entanto, estes locais são geralmente excluídos da definição geral (Fried, 2005), uma vez que na verdade são preparados para a prática do esporte, mas não possuem como principal finalidade a prática esportiva.

Para a apresentação dos dados coletados para a “Pesquisa de Esporte 2003”, o IBGE definiu alguns conceitos para facilitar a coleta de dados (uma vez que foi realizada atra-vés de questionários preenchidos por diversos gestores mu-nicipais) e melhor especificar os resultados alcançados em campo. Tendo em vista que esta é a definição mais clara que encontramos na literatura no Brasil e que a mesma vai ao encontro com as caracterizações utilizadas por outros paí-ses, podemos considerar que a definição estabelecida pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) para instalação esportiva é aquela que podemos tomar como base para os estudos, sendo assim descrita como:

Unidade esportiva fundamental onde propriamente se realiza a atividade esportiva (quadra, campo de futebol, piscina, etc.). A instalação pode aparecer isoladamente ou como uma fração de espaço maior, o equipamento esportivo, que inclusive pode ser composto por um conjunto de instalações esporti-vas (IBGE, 2006a, p. 85).

E para equipamento esportivo, esclarece ser:

Conjunto de instalações implantado em uma área contínua ou em áreas descontínuas, neste último caso desde que em áreas anexas ou muito próximas.


No equipamento esportivo, além das instalações espor-tivas, podem existir instalações destinadas a serviços e apoio à prática do esporte (ambulatório, depósitos, áreas administrativas, refeitórios, alojamentos, restaurantes/lanchonetes, auditórios etc.) (IBGE, 2006a, p. 83).

Neste mesmo estudo, algumas tipologias também são apresentadas e descrevemos os mesmos na Tabela1.

Tabela 1:Tipologia de instalações esportivas segundo IBGE

INSTALAÇÃO DESCRIÇÃO

GINÁSIO

Equipamento esportivo coberto e fechado lateralmente com alvenaria, composto por quadra com ilumina-ção interna, arquibancada, vestiários, banheiros etc., que permite a prática de pelo menos uma das seguintes modalidades de esporte: futsal, bas-quetebol, voleibol e handebol.

QUADRA

Instalação esportiva que pode ser coberta ou não, iluminada ou não, contando ou não com arquibancada, banheiros e vestiários, que permi-te a prática de pelo menos uma das seguintes modalidades de esporte: futsal, basquetebol, voleibol e han-debol. No caso de quadra coberta, com arquibancada, esta se caracteri-za pelo fato de possuir abertura late-ral, o que a diferencia de um ginásio.


ESTÁDIO DE FUTEBOL

Equipamento esportivo destinado essencialmente à prática do futebol, configurado pela existência conco-mitante de: área de jogo gramada e com dimensões oficiais; arquiban-cada que oferece condições de as-sistência ao público; e instalações adequadas destinadas a serviços e apoio à prática do esporte (banhei-ros, vestiários, ambulatórios, depó-sitos, áreas administrativas, restau-rantes/lanchonetes, e demais áreas de serviço e apoio).

CAMPO DE FUTEBOL

Instalação esportiva destinada es-sencialmente à prática de futebol, configurada pela existência de área de jogo, gramada ou não, com di-mensões oficiais ou não, existência ou não de arquibancada e de insta-lações adequadas destinadas a ser-viços e apoio à prática do esporte (banheiros, vestiários, ambulató-rios, depósitos, áreas administra-tivas, restaurantes/lanchonetes, e demais áreas de serviço e apoio)

PISCINA OLÍMPICA

Instalação esportiva que permite a realização de competições oficiais de natação e a homologação de re-cordes, composta de oito raias.

PISCINA SEMI-OLÍMPICA

Instalação esportiva que permite a realização de competições oficiais de natação e a homologação de recordes, com a ressalva de serem obtidos em piscina curta, composta de seis raias.


PISCINA RECREATIVA

Instalação esportiva destinada ao lazer e que não possui um padrão de construção que permita a reali-zação de competições oficiais de natação, nado sincronizado, saltos ornamentais ou polo aquático.

PISTA DE ATLETISMO

Instalação esportiva com pista oval, formada por duas retas e duas curvas, onde são disputadas cor-ridas de curta e média distância. Considera-se, também, na pesqui-sa, a instalação esportiva com piso e extensão adequada à prática do atletismo, ainda que não possuindo as características de uma instalação destinada às competições oficiais.

COMPLEXO AQUÁTICO

Equipamento composto por pelo menos duas instalações esportivas destinadas à prática de modalidades esportivas aquáticas (natação, sal-tos ornamentais, nado sincronizado, polo aquático etc.) e de outras áreas abertas, livres ou construídas, cons-tituindo um espaço contínuo ou des-contínuo, neste último caso desde que adjacente a outra instalação es-portiva. Integram ainda o espaço do complexo aquático, as instalações destinadas a serviços e apoio à práti-ca do esporte (ambulatórios, depósi-tos, áreas administrativas, refeitórios, alojamentos, restaurantes/lanchone-tes, auditórios etc.).


COMPLEXO ESPORTIVO

Equipamento esportivo composto por pelo menos duas instalações e/ou equipamentos esportivos dife-renciados, em que se praticam mo-dalidades esportivas heterogêneas, bem como por outras áreas abertas, livres ou construídas, constituindo um espaço contínuo ou descontí-nuo, neste último caso desde que adjacente a outra instalação es-portiva. Integram ainda o espaço do complexo esportivo as instala-ções destinadas a serviços e apoio à prática do esporte (ambulatórios, depósitos, áreas administrativas, refeitórios, alojamentos, restauran-tes/lanchonetes, auditórios etc.).

Nota. Adaptado: IBGE (2006a).tascritos na tabela 1esportivo. rincipal do question

Algumas outras estruturas também foram abordadas nos estudos do IBGE, como autódromo, salão de ginás-tica, tanque de saltos, anexos das instalações (alojamento, restaurante, ambulatório, cabine de imprensa, etc.), dentre outros, e estes não foram definidos como os equipamentos acima caracterizados. Ainda assim, ressalva-se a importân-cia que estes estudos possuem ao passo que propõem uma nomenclatura para as instalações esportivas de forma que se possam padronizar as análises dos estudos realizados e seja possível a reprodutibilidade e evolução dos mesmos.Tendo em vista que estas classificações, tipologias e nomenclatura de instalações esportivas não são um conceito fixo, pois es-


tas estruturas passam por modificações ao longo do tempo, haverá consequentemente uma evolução destes conceitos, e somente com um acompanhamento ao longo do tempo poderemos identificar estas mudanças no cenário das insta-lações esportivas e propor melhorias para a área.

Atentando-se ao fato de que notadamente o país carece de estudos atuais e com bases teórico-metodológicas bem estabelecidas, o Ministério do Esporte junto à pesquisadores de Universidades Federais (Universidade Federal da Bahia, Universidade Federal do Amazonas, Universidade Federal de Sergipe, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Universi-dade Federal de Goiás e Universidade Federal do Rio Gran-de do Sul) tem iniciado um trabalho para propor um Diag-nóstico Nacional do Esporte que identifique as instituições que compõe o atual sistema esportivo nacional de forma a identificar seus problemas e propor soluções que impactem na Política Nacional de Esporte (Oliveira & Taffarel, 2011).

Ainda não é possível contar no país com informações atuais e fidedignas sobre a situação do esporte no país, mas é importante que iniciativas como estas aconteçam para que futuramente possamos contar com pesquisas nacionais de grande impacto, tanto no âmbito acadêmico como das po-líticas públicas.

Conclusões

Após a análise com os diagnósticos e levantamentos realiza-dos no Brasil acerca da situação do esporte no país, notadamente


em referência às instalações esportivas, é possível perceber que os mesmos contribuíram pouco para a definição conceitual dos ele-mentos estudados, impossibilitando a reprodutibilidade destes estudos, análises comparativas e de certa forma inviabilizando a continuidade dos projetos com a atualização de dados.

A literatura não consegue de forma efetiva criar um deba-te de qualidade acerca do espaço esportivo para a população e não contribui na construção das políticas públicas ou na escolha de investimentos na iniciativa privada. Além disso, a impossibilidade de coletar e analisar de forma qualitativa in-formações sobre a situação das instalações esportivas no país e de estabelecer bases teórico-metodológicas para os estudos acaba por não contribuir para o reconhecimento da área.

Vale ressaltar que o trabalho desenvolvido nos dois diag-nósticos realizados pelo IBGE nos apresenta alguns elemen-tos que podem contribuir com levantamentos futuros no que concerne a definição de alguns conceitos, importantes de serem estabelecidos em qualquer tipo de pesquisa. Estes podem ser utilizados hoje como referência, pois é o que a literatura nos apresenta de mais estruturado.

Iniciativas como do grupo de Universidades Federais em propor um Diagnóstico Nacional do Esporte são de grande importância, pois apenas com um levantamento estruturado e realizado a nível nacional que teremos o retrato fiel da rea-lidade esportiva brasileira. Por outro lado, também não po-demos deixar de destacar que levantamentos e diagnósticos regionais ou mesmo municipais são importantes e devem ser realizados para dar suporte a gestão local bem como para contribuir com o conhecimento acerca do esporte em níveis abaixo do nacional, contanto que também tenham o cuida-


do metodológico necessário, possibilitando assim a dissemi-nação e reprodução do conhecimento em maiores escalas.

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149

Introdução

A gestão do esporte é uma área multidisciplinar e inter-disciplinar que permite grande diversidade de segmen-tos de atuação (Mazzei & Barros, 2012). Em muitos

setores da vida social as organizações estão se especializando e se burocratizando. O esporte no mesmo sentido, depende de organizações que institucionalizem, façam a regulamentação e mantenham o comando de uma modalidade esportiva.

Chelladurai (2005) listou oito principais atributos de uma organização esportiva: identidade, programa de ativi-dades, regras de filiação, fronteiras definidas, permanência, divisão do trabalho, autoridade hierarquizada, regras e pro-cedimentos formais. Uma organização esportiva é essencial-

Capítulo 6.O modelo de gestão da Federação de Surfe do Estado do Rio de Ja-neiro: uma visão crítica

Ana Carolina Costa CruzAry José Rocco Júnior


mente burocrática e apresenta uma divisão de trabalho bem definida, linhas de autoridade claras, regras e procedimen-tos formalizados (Chelladurai, 2005).

Federação é um tipo de organização esportiva. Uma fede-ração é formada por associações que se organizam para fins não econômicos, classificando-se como pessoa jurídica de direito privado, nos termos dos artigos 44 e 53 do Código Civil de 2002 (Mazzei & Barros, 2012, p.80). Normalmen-te é criada com objetivos de desenvolvimento e fomento de determinada modalidade esportiva.

As federações só podem existir se possuírem representativida-de no estado, além de serem formadas por no mínimo três asso-ciações, clubes e ou ligas esportivas de determinada modalidade esportiva. As finalidades dessas entidades são: o gerenciamento, a representação, a promoção, a normatização, regularização dos filiados, organização de eventos e capacitação de recursos.

Lembram os autores Mazzei e Barros (2012) que não existem especificações claras na legislação sobre o papel que as federações devem ter no desenvolvimento do espor-te (educacional, participação ou rendimento), favorecendo estatutos retrógrados que não condizem com a realidade e competitividade de nosso contexto atual.

Raramente se vê uma federação desenvolver as três vertentes do esporte e com programas sérios e institucio-nalizados. Além disso, ainda segundo os autores, geral-mente essas organizações “infelizmente defendem uma minoria ou grupo no contexto político organizacional” (Mazzei & Barros, 2012, p.81). O modelo de gestão da Federação de Surfe do Estado do Rio de Janeiro (FE-SERJ) favorece uma minoria ou grupo político?

O Modelo de gestão da Federação de Surfe do Estado do Rio de Janeiro: uma visão crítica 151

Este artigo pretende identificar as características da federação, reconhecer sua estrutura e analisar seu mo-delo. Segundo Slack e Parent (2006), para gerenciar uma organização esportiva é fundamental para o gestor do esporte a compreensão dos vários elementos de sua estrutura e a relação entre eles.

Para isso, realizamos uma pesquisa documental da referi-da federação durante o segundo semestre de 2013, uma en-trevista em profundidade com o presidente da federação de surfe do Rio de Janeiro e três filiadas da organização. Como resultado prático desse processo, sugerimos a implantação de um setor de pesquisas científicas, além da criação de um centro de memória para a instituição.

Referencial teórico

Ribeiro (2012), ao aplicar o modelo de Ferkins, Shilbury e McDonald (2005) na análise da governan-ça de algumas Federações e Confederações brasileiras, percebe que a dinâmica do ambiente esportivo tem se alterado. A crescente profissionalização do esporte e o envolvimento do Estado, por meio de benefícios fiscais e programas sociais, levaram a uma crescente burocrati-zação dessas organizações.

Defende Ribeiro (2012) que as Federações e Confedera-ções esportivas necessitam de uma gestão cada vez mais pro-fissional, o que pode ser obtido pela contratação de gestores especializados em suas áreas de atuação.


Resumindo, a tendência é uma profissionalização cres-cente das atividades esportivas, seja no esporte de alto ren-dimento seja como no de lazer, aumentando a incompati-bilidade de uma gestão amadora de um setor cada vez mais profissional da economia.

A inexistência de um órgão intermediário entre a As-sembleia Geral e a Diretoria das organizações esportivas, dificulta a participação da comunidade e pulveriza o seu poder. A solução proposta por Ribeiro (2012) é a criação de Conselhos de Administração com poderes estratégicos e não somente fiscalizadores.

A relação entre as Federações é mediada por uma Confe-deração nacional, que assume o papel de representante das Federações locais, mas, mesmo assim, as decisões dos orga-nismos internacionais - como definição de regras, acesso às competições internacionais, principalmente aos campeona-tos mundiais, causam impacto sobre a prática e organização do esporte local (Forster, 2006).

A organização esportiva brasileira defronta-se com três grandes desafios na área da governança, segundo pôde ser apurado na pesquisa de campo de Ribeiro (2012): gerar re-sultados esportivos expressivos e em número crescente; au-mentar a base de praticantes, fãs e apoiadores do esporte; e cumprir a lei, dadas as exigências crescentes de prestação de contas e complexidade de operação.

O autor (Ribeiro, 2012) pontua que o sucesso de uma organização esportiva está ligado ao sucesso de seus atletas e equipes em competições internacionais. Os defensores des-sa métrica alegam que a vitória é um importante indutor de novos praticantes em uma modalidade esportiva.


Hums e MacLean (2006) definem governança no es-porte como

[...] o exercício do poder e da autoridade em uma or-ganização esportiva, incluindo a formulação de políti-cas, a determinação da missão da organização, regras de afiliação, regras de elegibilidade e poder regulatório dentro de um escopo determinado: local, nacional ou internacional (Hums & Maclean, 2009, p.4).

Hitt, Ireland e Hoskisson (2001) identificaram as seis áreas principais de políticas regulatórias: (1) a regulação das práticas organizacionais adotadas pelo esporte; (2) a regula-ção da atividade esportiva; (3) a regulação da segurança para os praticantes de uma modalidade esportiva; (4) a regulação do jogo associado ao esporte; (5) a regulação das transmis-sões esportivas e (6) a regulação da atividade de Educação Física. A FESERJ como organização reguladora do surfe de-veria estar atenta a essas funções.

A organização esportiva brasileira depende das Federações e Confederações, instituições que recebem direta ou indireta-mente recursos públicos, por vezes em grande escala, sem que o Estado tenha participação ativa na sua governança (Ribeiro, 2012). Discutir sobre a efetividade do uso dos recursos públi-cos via entidades esportivas é fundamental.

A institucionalização do surfe

Desde o início do século XX, campeonatos na costa leste dos EUA já eram realizados (Booth, 2001). O surfe é uma


prática cultural corporal que passou a se popularizar no sé-culo passado pelos americanos, que resignificaram uma an-tiga prática havaiana, dando-lhe contornos românticos no pós Guerra, quando uma forte influência mundial norte--americana manifestava-se em diferentes setores.

Segundo Dias (2008, p. 91), “a cultura norte-americana do lazer e, sobretudo, sua embrionária indústria de turismo desempenharam papel importante na definição do surfe em termos esportivos”. Imersas nesse contexto, algumas práti-cas corporais como o surfe começaram a se propagar e se institucionalizar no Brasil.

Nesse sentido, o campo esportivo do surfe no Brasil co-meçou a se formar a partir da década de 1960. Cruz (2012) entrevistou as primeiras competidoras do surfe carioca e agentes que fizeram parte de campeonatos e da formação da Federação Carioca de Surf, em 1965. A autora concluiu que esses momentos foram suspiros na formação de um campo esportivo. Corroborando com os estudos de Fortes (2009), o surfe só se constitui com calendário específico, corpo téc-nico especializado e consumidores na década de 1980.

A FESERJ é uma das 18 entidades filiadas à Confede-ração Brasileira de Surf (CBS). A entidade nacional admi-nistra um instituto brasileiro, duas associações brasileiras (universitária e profissional), uma associação regional, três federações no sul, três federações no sudeste, sete no nor-deste e uma na região norte.

A Federação Catarinense é a mais antiga, fundada em 1987, hoje conta com o maior número de filiados, vinte e sete organizações. Logo em seguida temos a FESERJ, fun-dada em 1990 e conta com 21 entidades associadas. A Fe-


deração Paulista conta com dezesseis. Vale destacar também as federações da Paraíba e do Ceará, pois estão em ascensão, destacando atletas em campeonatos nacionais nos últimos anos e fortalecendo o circuito universitário de surfe.

Apenas em 1988 o surfe passou a ser reconhecido pelo Conselho Nacional de Desporto e os campeonatos brasilei-ros da modalidade começaram a ser disputados de forma oficial. De 1989 a 2000 o ranking contava com as catego-rias: Junior, Open, Mirim, Iniciante, Feminino, Longboard, Keeboard e Equipe. De 2001 até os dias atuais, o Keeboard foi obliterado e o Feminino ganhou a categoria Junior.

As equipes vencedoras (até 2010): São Paulo foi nove vezes campeã, Rio de Janeiro com seis vitórias, Santa Cata-rina quatro, Rio Grande do Norte e Bahia uma vitória cada (dados do site da CBS).

A CBS só foi criada em 1998, em substituição a Asso-ciação Brasileira de Surf Amador (ABRASA) que funciona-va desde 1987, promovendo o Circuito Brasileiro de Surf, definindo anualmente o ranking que serve de base para as delegações que competem no exterior.

No principal campeonato feminino internacional da modalidade, o Word Champioship Tour, existe apenas uma brasileira atualmente, uma cearense, Silvana Lima. Existem também: o Women’s Star Events, Longboard Word Tour e o Junior’s Events, campeonatos com a participação das mulheres como atletas, recebendo premiações inferiores em relação aos atletas masculinos (Knijnik, 2010), mas cada vez mais presentes em número e qualidade de performance.

No masculino, temos sete atletas, sendo quatro paulis-tas, um carioca, um catarinense e um cearense. O Brasil faz


parte da elite do esporte, junto com Austrália, EUA, Havaí (no surfe se divide do colonizador), França e África do Sul. O ano de 2014 marcou o surfe brasileiro, com o primeiro título mundial do país na categoria, com o surfista paulista Gabriel Medina. Além dele, na categoria masculina temos Kelly Slater, americano, onze vezes campeão mundial, e, no feminino, as australianas estão em grande vantagem quanti-tativa de atletas e títulos.

Diante de toda essa influência um grande mercado se for-mou. No Brasil a indústria do surfe movimenta cerca de 7 milhões por ano, isso faz do país o terceiro mercado mundial (DaCosta, 2006). Com a conquista de Medina, a expectativa é que o tamanho do mercado brasileiro de surfe aumente de forma exponencial, com a inserção de novos patrocinadores e o crescente interesse da mídia no novo herói do esporte brasileiro.

Praticantes gastam de 2.500 a 5.000 reais por ano apenas em produtos ligado a prática (DaCosta, 2006), sem contar com viagens nacionais e internacionais que surfistas de dife-rentes classes sociais investem anualmente.

Sobre a FESERJ

Fundada em 1990, a FESERJ realiza vários campeonatos em diversas categorias: Profissional; Sub 18 (junior, femini-no jr, long board e surdos); Sub 14 (pré-petit, petit, femini-no iniciante, infantil e iniciante) e Master (grand kahuna, kahuna, grand máster e máster). Além disso, a entidade or-ganiza o circuito universitário.


A anuidade cobrada pela instituição é de R$ 60,00. Para cada etapa o atleta filiado paga mais R$ 60,00. Entre os pro-fissionais o valor varia de acordo com o campeonato e a tabela da Associação Brasileira de Surfistas Profissionais (ABRASP).

A organização apresenta em seu portal, como forma de informar ao público e aos seus filiados, o calendário, esta-tuto e regras das competições organizadas pela entidade. A FESERJ possui boa comunicação via redes sociais com seus stakeholders, enviando constantemente avisos e informes. A missão e a visão da organização não estão presentes no site da organização. É um portal que está em constante reforma.

Já foram presidentes da entidade, desde sua fundação, Pedro Falcão e Joca Secco. Cada um gerenciou a FESERJ em dois mandatos. Cada mandato tem a duração de três anos e com direito a apenas uma reeleição. Atualmente, Abílio Fernandes é o principal mandatário da entidade.

As filiadas não pagam anuidade à federação e têm direi-to a voto. Já os atletas pagam filiação e mais inscrição por campeonato e não possuem direito de voto. Nesse sentido, um dos pilares da governança, a conduta e o conflito de interesse estão comprometidos com esse modelo.

Princípios básicos da governança, transparência, equi-dade, prestação de contas e responsabilidade corporativa não são apresentados pela entidade, demonstrando pouca ou quase nenhuma preocupação com a transparência no relacionamento com seus principais stakeholders. Segun-do Foster (2006), quando as recompensas financeiras são grandes é vital dar ausência de voz e saída, ou seja, os filia-dos faltam com as prestações de contas, por exemplo, e se calam perante erros.


De forma resumida, a FESERJ apresenta as seguintes ca-racterísticas básicas: não apresenta finalidade lucrativa; é “re-guladora da indústria do esporte, com suas equipes e compe-tições” (Soriano, 2013); define calendário, regulamento das competições e fiscaliza suas disputas; possui uma funcioná-ria própria; seus dados financeiros podem ser solicitados por alguma filiada; tem 320 atletas federados entre amadores e profissionais; e, conta com 21 associações filiadas.

Ribeiro (2012) chama a atenção para a importância da atuação social das federações. Para o autor,

[...] uma das características das Federações é a sua base geográfica. Toda entidade esportiva possui um escopo de atuação, um território, e nessa área existe uma po-pulação que tanto serve como fonte de novos atletas para a modalidade como também é alvo de programas sociais que utilizam o esporte como ferramenta de in-tegração social e profissional (Ribeiro, 2012, p.35).

Com base na afirmação de Ribeiro (2012), destacamos que a FESERJ, durante o ano de 2013, repassou parte das verbas que arrecada para o Projeto O’surfe e para a ONG Adapt Surf, duas entidades a ela filiadas e que se preocu-pam, de forma primordial, com a inclusão social. Além dis-so, a entidade recuperou campeonatos no interior do estado do Rio de Janeiro e organizou competições estaduais, con-forme já mencionado, nas seguintes categorias: Profissional; Sub 18 (junior, feminino jr, long board e surdos); Sub 14 (pré-petit, petit, feminino iniciante, infantil e iniciante) e Master (grand kahuna, kahuna, grand máster e máster).


O Projeto Rio Cidade Surf, gerenciado pela entidade, patrocinou em 2013 duas etapas do circuito brasileiro pro-fissional de surfe com R$ 30 mil reais de premiação cada uma. Em nível nacional, a FESERJ foi responsável, também no mesmo período, pela organização de uma etapa do sub 14 e outra sub 18 e uma do circuito brasileiro.

Conforme já mencionamos, a entidade não apresenta-va, em 2013, em seus meios de comunicação, missão, visão e valores. Tais informações constam apenas do estatuto da entidade e não são trabalhadas ou veiculadas junto aos prin-cipais stakeholders da instituição.

Do ponto de vista do mercado, diante das informações levantadas na análise documental e nas entrevistas realiza-das, pudemos levantar as seguintes informações a respeito do posicionamento da entidade em sua área de atuação:

- Análise ambiental:- Fatores externos:

- Ameaças:- Perda de patrocinadores em 2013: Petrobrás e Matte Leão

- Oportunidades: - Empresas do surfe sempre dispostas a patrocinar. - Mercado já estabelecido. - Mídias especializadas na modalidade.

- Fatores internos:- Pontos Fracos:

- Não tem sede própria. - Recursos humanos escassos (trocas e vo-luntarismo). - Não recebe verba da Confederação Brasi-leira de Surfe.


- Pontos Fortes:- Levou a equipe inteira para todas as eta-pas de 2013.- Possui projetos aprovados tanto pelo muni-cípio quanto pelo estado do Rio de Janeiro.- Envolvimento com o meio ambiente, re-cuperação da restinga na praia, sinalizações e cercamentos.

Com base na análise ambiental apresentada acima, os gestores da entidade definiram as principais estratégias de sua atuação para se posicionar corretamente no mercado, enfrentar as ameaças e aproveitar as oportunidades, sempre com base nos pontos fortes e fracos da FESERJ.

As estratégias de atuação da instituição para o ano de 2013 podem ser resumidas nas ações abaixo:

• Buscadenovospatrocinadores,poissóassurfwears estavam investindo no esporte. Por exemplo, no Sub 14: WQSurf, Oakley e a Carioca FC. Na categoria Sub 18, a Sea Cult com a Hawaiian Dreams.

• Preocupaçãoemgerarnovasreceitascomprodutosesportivos e o portal da entidade.

• Mídiasocialatualizadaconstantemente.Interativi-dade e proximidade.

• Boas premiações para atletas, embora commenosetapas e mais concentradas na cidade do Rio de Janeiro.

• NãorecebeverbaviaConfederação,mastemproje-tos com município e estado aprovados.


• Boarelaçãocomamídiaimpressaetelevisiva.

• Contrataçãodeassessoriadeimprensanoscampeo-natos organizados pela entidade.

Discussão do modelo de gestão da FESERJ

Com base na pesquisa documental realizada, principalmente nos estatutos da FESERJ, podemos definir o organograma bá-sico da entidade de acordo com a Figura 1. O artigo 14 do esta-tuto da Federação determina como poderes e órgãos básicos da entidade sua Assembleia Geral, o Tribunal de Justiça Desportiva, o Conselho Fiscal, a Presidência e a Diretoria.

Figura 1.Organograma da FESERJ (elaborado pelos autores).


Analisando as funções e o organograma da FESERJ, pode-mos apresentar, como características básicas do modelo de ges-tão adotado pela entidade, uma complexidade baixa, com di-ferenciação horizontal (especialização e departamentalização), vertical (número de níveis) e espacialidade (poder e tarefas).

A formalização da organização proposta pela Federação é baixa, com falta da expressão de valores claros, missão e visão não apresentados aos stakeholders, muitas chamadas no portal da entidade, com poucos resultados oficialmente apresentados e observados.

A FESERJ pode ser caracterizada, com tudo isso, por alta centralização, com as decisões tomadas no topo por poucas pes-soas. A organização não possui padrões formais de avaliações.

De acordo com a tipologia proposta por Burns & Stalker (1961), a FESERJ pode ser caracterizada como uma organização quase orgânica, pois está em constante mudança, seus problemas são negociados, não apresentam controles rígidos, mas os cola-boradores ainda não se mostram altamente comprometidos.

Existem estruturas que se organizam por cargo, outros modelos são departamentalizados, as famosas “caixinhas” dos organogramas. Mintzberg (2010), importante teórico da administração, propõe uma maneira própria de visuali-zar o modelo de gestão de organizações.

Para o autor (Mintzberg, 2010), as organizações podem ser dividas em centro operacional (praticantes, atletas e técnicos); vértice estratégico (presidente, vice e diretoria); linha hierár-quica (departamentos para ligar as duas anteriores - vertical e horizontal); tecnoestrutura (serviços que dão suporte direto à estrutura de produção da organização - suporte administrati-vo) e logística (suporte para projetos em eventos, viagens, aloja-


mentos, alimentação em competições, exames laboratoriais de atletas, suporte técnico e informática).

Dentro da tipologia proposta por Mintzberg (2010), podemos classificar a FESERJ como uma organização de estrutura simples. Nesse modelo a complexidade horizontal e vertical da organização é baixa. A formalização é baixa. Já a centralização é alta, ou seja, tudo está concentrado na figura do presidente da entidade. A área de tecnologia, in-formação, é simples e o meio dinâmico. As estratégias nessa estrutura são normalmente intuitivas e oportunistas.

Na Figura 2, apresentamos o modelo de estrutura sim-ples proposto por Mintzberg (2010). A tecnoestrutura, área responsável por gerenciar as informações de uma entidade, e a de logística não se apresentam formalmente. Na FE-SERJ essas áreas são terceirizadas, contratadas para serviços específicos que a federação promove.

Figura 2.Modelo de Estrutura Simples (Mintzberg, 2010).

Dentro da atuação da FESERJ, a participação do Esta-do se manifesta através de três características fundamentais


quando se pensa em modelos de gestão esportiva:

1) a existência de leis que reconhecem o esporte de alto rendimento como sendo interesse do estado;

2) a garantia de seu financiamento através de leis de in-centivo, de mecenato, e impostos;

3) o controle político que:

a) promove a cooperação entre os diversos ór-gãos esportivos, seja a nível nacional, estadual e municipal; e,

b) que regulamenta a criação e manutenção de in-fraestruturas esportivas.

Para o sucesso de qualquer modelo de gestão esportiva é necessário efetivar ofertas de benefícios aos atletas e ações que garantam os meios necessários para seu aperfeiçoamento.

Com base na análise do modelo de gestão adotado pela FESERJ, podemos apontar suas virtudes e deficiências.

As principais virtudes do modelo da entidade são:

• Relaçãocomomeioambienteforte.

• Relaçãointerativacomsuacomunidade.

• Comunicaçãoeassessoriadeimprensaeficiente.

• Promoçãodediferentestiposdeeventos(surf camp/clínicas; fóruns de negócios do surfe).

• PremiaçãodeR$30mil–benefíciosaosatletas.


• ComodeficiênciasmaisnotáveisdaFESERJ,pode-mos citar:

• Nãopossuisedeprópria.

• Poucoenvolvimentodosfiliados.

• Gestãofinanceira: comercializaçãodo site, criaçãode produtos, aumento do número de etapas, melhoria dos contratos de patrocínio.

Conclusões

Durante o período estudado, o ano de 2013, a Federação de Surfe do Estado do Rio de Janeiro, a FESERJ, apresen-tou, conforme mencionado, pontos fortes e pontos fracos em seu modelo de gestão.

Para maior eficiência e eficácia em sua gestão, vamos propor algumas medidas que, julgamos, podem auxiliar em um aprimoramento das atividades gerenciais da entidade. Todas as nossas propostas foram feitas com base nos mo-delos teóricos apresentados neste artigo, em especial, nas ideias de Mintzberg (2010) sobre a gestão das organizações.

Dentro deste contexto, acreditamos que a FESERJ deve departamentalizar ainda mais suas atividades. Hums e Ma-cLean (2009) e Slack e Parent (2005) defendem a departa-mentalização de uma estrutura organizacional, com a dimi-nuição de cargos eletivos e aumento de cargos profissionais. A profissionalização acentua o envolvimento do gestor e um maior comprometimento com os resultados da organização.


A departamentalização atende a qualquer tamanho de en-tidade esportiva, aglutinando setores: administração, esporte e lazer, e, atendimento e serviços. Com isso, diminui as linhas hierárquicas, aumentando a sinergia entre as áreas e a comu-nicação entre todos os níveis de trabalho da entidade.

Outra proposta que julgamos interessante é a implanta-ção de um setor de pesquisas científicas. A FESERJ carece de informações sobre o mercado e sobre a gestão, como, por exemplo, o comportamento do consumidor, avaliações for-mais de funcionários, de patrocinadores, de competições.

A criação de um centro de memória e de cultura do surfe e da entidade facilitaria a construção dos valores organizacio-nais e da veiculação, de forma clara e transparente, da missão e da visão da Federação. O surfe é uma das modalidades esportivas que mais conta com uma cultura própria, envol-vendo estilo de vida, música, cinema, natureza, etc. Um cen-tro de memória e de cultura auxiliaria na preservação e na divulgação desses elementos, tão uteis na construção do po-sicionamento de mercado da modalidade e da organização.

A criação do centro de memória obrigaria, também, a en-tidade, a definir uma clara política de arquivamento, pensada estrategicamente, conectando gestão, construção de identi-dade organizacional, construção de uma cultura da entidade e definição do posicionamento de mercado da FESERJ.

Apesar de sugerirmos uma maior departamentalização do modelo de gestão adotado pela Federação, entendemos que uma maior descentralização do processo de tomada de decisões da entidade, hoje todo concentrado na figura do presidente, possa ser útil para a organização.

Com isso, sugerimos uma alteração nas funções dos Con-selhos de Administração previstos no estatuto da FESERJ. O


aumento dos poderes estratégicos e não somente fiscalizado-res (Ferkins et al.,2005; Ribeiro, 2012) dos Conselhos per-mitiria uma maior descentralização das decisões da entidade, com maior diluição das responsabilidades dos gestores, com consequente melhoria na qualidade das decisões a serem to-madas por esses dirigentes.

Em razão disso, ousamos propor o seguinte organogra-ma (Figura 3).

Figura 3.Organograma proposto para a FESERJ (elaborado pelos autores).

O organograma proposto para a FESERJ seria inviável atualmente pela falta de envolvimento e pela falta de verba/patrocínios. Sugerimos um modelo condizente com a ex-


pectativa de todos os participantes, para conseguir, segundo Mazzei e Barros (2012): criar uma estrutura organizada, an-gariar e gerenciar recursos, contemplar esporte educacional, participativo e de rendimento, estimular a prática esporti-va, desenvolver programas de jovens talentos, capacitar seus técnicos, dar suporte aos atletas (durante e após a carreira); possuir instalações esportivas de qualidade para a prática e treinamento; organizar calendário competitivo racional; re-alizar eventos, não apenas competição, divulgar o trabalho e buscar excelência esportiva e organizacional.

Enfim, a FESERJ cumpre algumas dessas funções cita-das pelos autores, mas ainda precisa ampliar seus serviços e diversificar seus eventos, além de dar suporte aos atletas. Alguns problemas graves de governança foram apontados e devem ser revistos ou minimamente discutidos entre os interessados, para uma possível reestruturação do estatuto e da estrutura organizacional. Com o aumento do interesse pelo surfe, a ser gerado pela conquista do título mundial de Gabriel Medina, esse quadro, já ruim, deve piorar.

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171

Introdução

Atualmente o Judô é o esporte com o maior número de medalhas Olímpicas conquistadas para o Brasil. São 19 medalhas no total, sendo que desde os Jogos

de Los Angeles em 1984, os judocas brasileiros conquistam continuamente pelo menos uma medalha. O Judô também é um dos esportes mais procurados para auxiliar na edu-cação de crianças e adolescentes, muito pela sua inerente cultura, filosofia, valores ligados à educação, respeito, com-portamento e cooperação mútua.

Entretanto, o Judô enquanto esporte ainda carece de desenvolvimento na área da gestão, principalmente em organizações “satélites”. Organizações satélites são institui-

Capítulo 7.Relato das Práticas de Gestão em uma Organização Esportiva: Federação Gaúcha de Judô

Luiz Francisco Camilo JúniorRogério da Cunha VoserLeandro Carlos Mazzei


ções esportivas que compõem um sistema esportivo, pos-suem como missão fomentar uma prática e/ou promover uma modalidade através de eventos (Ferrand & McCarthy, 2008). Como exemplo dessas organizações no Brasil, temos associações, clubes, Universidades e Federações Estaduais.

Sabe-se que no Brasil, algumas organizações esportivas já im-plementaram um modelo profissional para o seu gerenciamento. Modelos que são pautados em sustentabilidade administrativa, aumento do potencial de marketing e qualificação dos colabora-dores de todas as instâncias (Kasznar & Graça, 2012).

Analisar a atual estrutura de gestão, implantar uma política profissional nos órgãos responsáveis, capitalizar e transformar ícones do esporte em produtos e serviços, estes são desafios para as organizações esportivas do es-porte atual (Pitts & Stotlar, 2002).

Ainda são poucas as pesquisas que abordem a temá-tica da gestão, ou os assuntos mencionados acima. Esse quadro se apresenta tanto em um contexto mundial (Pe-set, Ferrer-Sapena, Villamón, González, Toca-Herrera & Aleixandre-Benavent, 2013), como no contexto brasileiro (Franchini & Del’Vecchio, 2011). Por outro lado, o Brasil é o país que possui o maior número de produção acadêmi-ca relacionada ao Judô (Peset et al., 2013). A maior parte dos temas dos artigos brasileiros estão relacionadas com a preparação e especificidades ligadas ao treinamento de atletas, o que abre possibilidades para pesquisadores inte-ressados, mesmo que seja uma temática específica.

Algumas sugestões são levantadas em relação a gestão e organizações que possuem a atividade Judô como foco principal: como são as práticas de Gestão nessas organiza-

Relato das Práticas de Gestão em uma Organização Esportiva: Federação Gaúcha de Judô 173

ções? (já que é um esporte caracterizado por forte filosofia e tradição). Quais mecanismos de gerenciamento são uti-lizados? Como os dirigentes das principais organizações se capacitaram e como aplicam seus conhecimentos? Como uma gestão profissional poderia contribuir para um melhor desenvolvimento do Judô? Quais os desafios que serão en-contrados a partir desta profissionalização na gestão? Etc.

Não com o intuito de responder todas as perguntas aci-ma, mas sim com o propósito de contribuir com o conhe-cimento e talvez abrir possibilidades de reflexão sobre os questionamentos colocados, este estudo objetiva descrever a realidade que uma organização esportiva apresenta, no caso, a Federação Gaúcha de Judô, bem como, apontar os desafios e as perspectivas sobre a gestão esportiva a partir da realidade descrita.

Metodologia

De acordo com os conceitos de Triviños e Molina Neto (2004), este estudo se caracteriza como sendo uma pesquisa descritiva. Sua proposta é retratar a realidade da Federação Gaúcha de Judô a partir das análises qualitativas de entrevis-tas com um atleta que conquistou o bicampeonato mundial de Judô treinando no Rio Grande do Sul e com o próprio presidente da federação. As entrevistas tiveram uma aborda-gem semiestruturada, com um roteiro de perguntas abertas relacionadas com a trajetória pessoal no Judô, gestão da orga-nização e momento atual da Federação e do Judô Nacional.


As entrevistas foram transcritas e posteriormente analisa-das a partir de uma análise de conteúdo. A análise de con-teúdo é uma espécie de descrição e posterior interpretação sistemática da composição de um texto e sua relação com aspectos teóricos (Li, Pitts, & Quarterman, 2008). Devido a sua natureza qualitativa, a análise de conteúdo se apresenta como um método vantajoso, pois possibilita o aprofunda-mento das informações que não seriam produzidas ou en-contradas através de outros métodos tradicionais de pesquisa.

O procedimento básico da Análise de Conteúdo refere-se à definição de categorias pertinentes. Categorias são classes as quais reúnem um grupo de elementos sob um título ge-nérico, agrupamento em uma temática os trechos comuns das entrevistas analisadas (Bardin, 2011).

Três grades podem ser escolhidas pelo pesquisador para a definição das categorias: aberta, fechada ou mista. Na pri-meira, as categorias são definidas durante o andamento da pesquisa. Na segunda, uma grade fechada é determinada pelo pesquisador que recorre à literatura pertinente ao tema da pesquisa para formular as categorias. A terceira grade in-corpora características das duas anteriores.

Para este trabalho será utilizado uma grade de catego-rias abertas, ou seja, as categorias são definidas duran-te as análises das entrevistas, não possuindo limitação numérica, mas respeitando a pertinência com relação à temática proposta por este estudo.


Resultados e Discussão

A partir das análises, foram identificados alguns pontos comuns entre os dois entrevistados, que foram respecti-vamente categorizados e relacionados com a realidade da gestão da Federação Gaúcha de Judô. Sem uma ordem de importância ou hierarquia, as categorias elaboradas são as seguintes: Investimento e estrutura, Relação com os clubes, Ações gerenciais utilizadas e Perspectivas e desafios, que se-rão apresentados a seguir.

Investimento e estrutura

Em âmbito nacional, o atleta entrevistado afirma que:

A Confederação Brasileira de Judô, possui sete grandes patroci-nadores que injetam recursos para que os atletas tenham a infra-estrutura desejada para se dedicarem exclusivamente ao esporte.

Segundo Mazzei et. al. (2012), os investimentos na principal organização do Judô brasileiro começaram a au-mentar a partir de uma reestruturação considerável, dei-xando no passado escândalos de corrupção e amadorismo dos responsáveis pela gestão.

Um dos propulsores por esta reestruturação organizacio-nal na Confederação Brasileira de Judô (CBJ) foi a contri-buição de gestores para os mais diferenciados setores, tais como, administrativo, técnico e político, proporcionando


que o esporte pudesse realmente se consolidar dentro do contexto esportivo nacional.

Por outro lado, não houve uma preocupação em tornar es-sas mudanças em documento. Esta ação seria muito útil para que organizações satélites, como uma Federação Estadual por exemplo, encontrasse exemplos e orientações para a realização de mudanças, como sugerido por Carraveta (2006).

Carraveta (2006) sugere que através de material ou um aporte técnico e administrativo, as Federações Estaduais po-deriam trabalhar efetivamente em prol do desenvolvimen-to de um esporte em um contexto nacional. Assim, com o maior número de informação, seria possível que todos os envolvidos tivessem um modelo padronizado de uma ges-tão, possibilitando assim a criação de uma estrutura nacio-nal mais consistente.

Outro ponto de destaque com relação à CBJ foi o au-mento dos investimentos, provenientes de maior aumen-to governamental e também de maior número de patroci-nadores (Almeida & Marchi Júnior, 2011). Entretanto, o presidente da Federação objeto deste estudo relatou as difi-culdades enfrentadas em seu contexto. Integrante da gestão anterior (onde, por votação venceu o ex-mandatário que estava à frente da administração há vinte e quatro anos), foi relatado a seguinte situação:

Nós recebemos (presidente da gestão passada) há quatro anos, uma federação que tinha uma pasta de papelão vazia, um garfo e um prato quebrado. Foi isso o que recebemos da gestão anterior.


Fica evidente que, mesmo com todos os avanços na orga-nização nacional, onde muitos títulos conquistados foram de atletas representando clube gaúcho1, até o ano de 2008 (data da eleição onde o ex-mandatário retirou-se da admi-nistração), não foram identificados avanços administrativos na Federação Gaúcha de Judô. Ou seja, mesmo com títulos importantes e inéditos, a administração anterior não apro-veitou a oportunidade para prospecção de patrocínios atra-vés dos seus ídolos e atletas de destaque.

A utilização de ídolos para captação de recursos é co-mum nas organizações esportivas. É uma espécie de círculo virtuoso onde atletas são desenvolvidos, títulos são con-quistados, inspirando mais praticantes e possibilitando a captação de recursos e, se possível, o desenvolvimento de uma gestão mais consistente (Van Bottenburg, 2002). Rein, Kotler e Shields (2008) afirmam que a utilização eficiente dos resultados esportivos demonstra o quanto uma gestão esportiva é profissional.

A realidade encontrada na transição não demonstrou que a gestão anterior deixou muitos legados positivos. Essa situação fica ainda mais evidenciada quando questionado por quais motivos, a administração do presidente entrevis-tado não possuía parceiros/patrocinadores:

1. Os títulos Mundiais de João Derly (2005 e 2007) e Tiago Camilo (2007), as medalhas nos Jogos Pan-americanos do Rio 2007, com João Derly (Ouro), Tiago Camilo (Ouro) e Mayra Aguiar (Prata) e a inédita conquista Olímpica em Pequim 2008 com Tiago Camilo (Bronze), todos atletas da SOGIPA.


A Federação tem dificuldades, pois herdamos da gestão ante-rior, a questão referente ao CNPJ da Federação, pois há dívidas impagáveis dos Bingos, essa é uma das questões que atrapalham muito no desenvolvimento da Federação.

A políticas do Bingos, que seriam os financiadores de federa-ções esportivas a partir da Lei Zico, trouxe sérias dificuldades às essas mesmas organizações que seriam as beneficiárias. Diversas federações e gestores foram investigados e irregularidades come-tidas foram identificadas. Mais tarde os bingos foram excluídos das políticas esportivas brasileiras (Santos Silva, 2008).

Sem o direito aos recursos públicos e privados pelas ir-regularidades comprovadas, diversas federações passaram e ainda passam por dificuldades. A Federação Gaúcha de Judô passou a contar para sua sobrevivência com o apoio de aficionados pela modalidade que por motivos pessoais querem que o esporte se organize e profissionalize em ques-tões ligadas a Gestão. Na verdade é um modelo associativo, pouco contingente com o quadro de profissionalismo que o esporte e até mesmo o Judô se encontram atualmente (Pires & Sarmento, 2001).

Relação com os clubes

A abordagem sistêmica permite que qualquer organiza-ção seja visualizada em um contexto mais amplo, onde ao seu redor está todo um sistema. Como citado na introdu-ção, um sistema é formado por organizações “satélites que


possuem como missão fomentar uma prática e/ou promo-ver uma modalidade através de eventos, como pode ser ob-servado na Figura 1 (Ferrand & McCarthy, 2008).

Figura 1.Sistema Esportivo, adaptado de Ferrand e McCarthy (2008).

No contexto nacional, os atletas que integram a Sele-ção Brasileira podem se dedicar exclusivamente a buscar seu melhor aperfeiçoamento técnico, físico e psicológico, já que a Confederação disponibiliza de suporte financei-ro para suprir tais necessidades, como relatado pelo atleta entrevistado:

Não só os atletas da equipe principal que desfrutam do investi-mento, mas também atletas das categorias de base que hoje em dia têm a oportunidade de viajar para o exterior e fazer um maior


intercâmbio com as principais potências do esporte, coisa que no passado não se tinha essa oportunidade.

Mas antes de se chegar na Seleção Brasileira, onde estão os principais representantes de um esporte do país, o fo-mento de praticantes e atletas de Judô acontecem em clubes e Federações Estaduais.

A base do Sistema Esportivo brasileiro são os clubes, que por sua vez formam as federações, é um modelo sistêmico muito comum no esporte mundial (Chappelet & Kübler--Mabbott, 2008). Como são as principais organizações que fomentam o esporte brasileiro, inclusive o Judô, os clubes de-veriam também possuir uma gestão profissional e empreen-dedora. É fundamental para o esporte brasileiro que os clubes ofereçam condições para que seus atletas possam dedicar-se com tranquilidade a busca de seus objetivos (Mazzei & Bas-tos, 2012). Além disso, os clubes devem desenvolver o espor-te como um modelo de negócio, aproveitando as oportuni-dades do ambiente e utilizando os resultados conquistados pelos seus atletas como potencial ferramenta para capitação de recursos e consequente estruturação organizacional.

A abordagem sistêmica também permite que uma Fede-ração Estadual seja analisada a partir de uma posição central de um Sistema. Ambos os entrevistados discorreram acerca do clube que mais investe no Judô do Rio Grande do Sul e um dos que mais investem no Brasil, é a Sociedade de Gi-nástica de Porto Alegre (SOGIPA). Para o atleta:

A SOGIPA sempre me apoiou em todos os momentos de mi-nha carreira, desde meus primeiros passos, ao Bi Campeonato


Mundial e depois na tomada de qual decisão e caminho a seguir na transição da vida de atleta, sou extremamente grato ao clube.

Para o Presidente da Federação:

O Judô gaúcho teve três representantes na seleção que disputou os Jogos Olímpicos de Londres – 2012 (Felipe Kitadai, Maria Portela e Mayra Aguiar) e destes dois medalhistas, isso coloca o Judô como o único esporte no Rio Grande do Sul, em esportes individuais com medalhas em Jogos Olímpicos, em Beijing 2008 tivemos o Tiago Camilo e em Londres 2012 o Felipe Kitadai e a Mayra Aguiar, e esta é uma questão muito interessante a se discu-tir. Todos esses atletas defenderam, além do Brasil, o Rio Grande do Sul e principalmente o Clube, no caso a SOGIPA.

Assim, fica claro que é fundamental a existência de clubes bem estruturados, que possuam administrações profissionais, para um desenvolvimento de um esporte como Judô em um Estado e até da modalidade no país. Potencializando os clubes, potencializa-se o esporte, e existem diversos modelos para que os clubes recebam investimento, tenham importância e for-ça equilibrados (criando uma concorrência saudável). Outro ponto fundamental, é os clubes entenderem qual o seu papel no Sistema: fomentarem atletas de base, atletas adultos, etc.

Ações gerenciais utilizadas

Como em qualquer outra organização, também nas or-ganizações esportivas existem ações gerenciais, que são pro-


venientes de uma estrutura organizacional e também da for-mação e capacidade dos gestores responsáveis. Relatando os pontos positivos, o presidente expressa que foi criado um sistema totalmente digital para auxiliar os eventos e com-petições organizadas pela federação. Através dos códigos de barras presentes nas carteiras de identificação, os atletas quando pesados e identificados são automaticamente loca-dos para suas respectivas categorias de peso e idade. Parece simples, mas esta ação vem agilizando consideravelmente os eventos da federação, juntamente com o sistema de distri-buição e organização das competições que atualmente pos-suem horários determinados para as categorias, agilizando o andamento da competição, otimizando e organizando o tempo das pessoas envolvidas. Eventos com boa organização só agregam valor ao esporte e a organização que os promove.

Corroborando com o que foi afirmado no início desta categoria, a presença de profissionais capacitados é premissa para a existência de ferramentas gerenciais em uma Federa-ção, sejam elas tecnológicas ou organizacionais. Para o entre-vistado que é presidente da organização objeto deste estudo:

Onde recentemente o Diretor Técnico professor Luiz Bayard participou de um curso promovido pelo Comitê Olímpico Brasileiro, sobre Gestão Esportiva, nós temos nossa Comissão de Educação que também aborda questões ligadas a Gestão e estamos programando nosso credenciamento técnico, onde em um dos momentos nossos treinadores possam participar de um encontro onde sejam esclarecidas dúvidas relacionadas a captação de verbas, já que se tem uma legislação pertinente de como apresentar um projeto, como poder captar recursos e


juntamente com a FUNDERGS (Fundação de Esportes do Rio Grande do Sul), estamos procurando fazer um trabalho de formação dos treinadores.

O atual presidente também relata:

[...] então nós criamos aqui, e são novidades desta gestão, algumas diretorias, como a diretoria de logística, como um for-talecimento das questões administrativas, então o que eu gosta-ria de deixar aqui para as futuras administrações é um processo onde a gente não fique reinventando a roda, onde tenhamos critérios para elaboração de calendários, uma avaliação de to-dos os ginásios onde possamos realizar eventos/competições, que tenhamos um dos pontos importantes que estamos tentando fa-zer aqui é que se tenha um processo, que não precise discutir todos os anos, ou se faça coisas diferentes sem uma avaliação, a grande questão que eu gostaria de deixar aqui, é a questão básica do planejamento, de determinar os objetivos, levantar informações, planejar, executar e avaliar.

Esses dois últimos relatos demonstram a importância de dois elementos organizacionais fundamentais: primeiro é a capacidade e qualidade dos recursos humanos; segundo é importância de ações gerenciais duradouras, pautadas em planejamentos em longo prazo e em políticas organizacio-nais, diferentes da busca a qualquer custo por resultados esporádicos e políticas partidárias momentâneas.


Perspectivas e desafios

Nas entrevistas, foi identificado a necessidade da apli-cação de um modelo de gestão profissional em razão dos resultados alcançados em Londres 2012 e pelos objetivos traçados para os Jogos Olímpicos do Rio de Janeiro em 2016. Em 2016 o objetivo é ficar em primeiro no quadro de medalhas da modalidade. Uma meta ambiciosa, pois a competitividade no Judô internacional vem aumentando constantemente desde da década de 1990 (Mazzei, Silva Neto, Vieira, & Böhme, 2012).

Os Jogos Olímpicos não trarão apenas a possibilidade de conquistar os melhores resultados da história do Judô brasileiro, mas também poderão impulsionar a melhoria da gestão das organizações esportivas desta modalidade, além de oportunizar maiores captações de recursos com patrocinadores (Mazzei, Yamamoto, Cury, & Bastos, 2014; Preuss, 2007).

Os entrevistados reforçam a necessidade de que modelos de gestão sejam implantados e executados em escala nacio-nal para uma maior massificação da modalidade, tendo um número maior de praticantes, o esporte pode entrar no “ci-clo de sucesso”. Giovanni, Gebara e Proni (1995) evidencia-ram que quanto mais uma modalidade aparece nos meios de comunicação em massa, maior será o retorno publicitá-rio dos patrocinadores, e como resultado, maior será ainda a possibilidade de comercializá-la. Com mais praticantes, mais patrocinadores, mais exposição em toda mídia e con-sequentemente mais pessoas envolvidas no esporte. Confor-me o parecer do atleta, o mesmo salienta que:


Saber como administrar, saber como lidar com as pessoas certas e saber como conduzir o esporte para que possamos con-seguir bons resultados, principalmente nos Jogos Olímpicos do Rio – 2016, onde o mundo inteiro se prepara para ver os Jogos Olímpicos, toda uma gestão é avaliada na competição, é medi-da pelos resultados que determinada equipe ou atleta desempe-nham, então a gestão pode auxiliar com ferramentas para que tudo seja preparado e os resultados sejam os desejados.

Caso o Brasil se prepare com algumas ações, tanto, no âmbito esportivo como político, pode-se esperar que um “Megaevento” como os Jogos Olímpicos possam trans-formar uma realidade radicalmente, como aconteceu em Barcelona, 1992, onde a cidade usou dos recursos e expe-riências dos Jogos Olímpicos para se projetar no cenário cultural, esportivo e turístico da Europa e do mundo.

Espera-se que o Brasil possa usar esse exemplo e, projetar-se mundialmente em todas as esferas impactadas por esse even-to esportivo. Para que isso aconteça, as categorias anteriores devem ser identificadas cada vez mais. Ou seja, investimento em gestão e estrutura, além de capacitação e planejamento das organizações satélites, principalmente clubes e Federações Estaduais, que compõem o sistema do Judô Nacional.


Após avaliação do material coletado nas entrevistas, al-gumas considerações podem ser realizadas. No contexto


do Judô enquanto modalidade esportiva, podem ser de-senvolvidos planejamentos consistentes e profissionalizar a gestão de uma organização desta modalidade. Pode-se ava-liar que o momento é bastante oportuno para a implanta-ção de um modelo de Gestão que potencialize e principal-mente organize as ações realizadas, como por exemplo, na Federação Gaúcha de Judô.

Além da constatação acima descrita, pode-se afirmar também que já foram implantadas algumas ferramentas que dão determinado suporte ao órgão que rege normas, fomenta, organiza eventos de Judô no território Gaúcho.

Considerando a situação de como foi entregue a Federação em 2008, pode-se observar que muito se evoluiu a partir de al-gumas ferramentas implantadas, esses indicativos podem apon-tar que as ações estão no caminho certo e podem dar resultado, desde que haja continuidade. Um ponto favorável e que não foi mencionado nas categorias, é que o presidente entrevistado é professor Doutor em Educação Física e vê o esporte também como uma oportunidade de entretenimento e negócio.

Já pelo lado do atleta, foi verificado que o atual momento é propício para aumento dos investimentos e profissionali-zação do treinamento no Judô. Mas para que isso aconteça, é preciso pessoas especializadas e capacitadas, potencializan-do assim todas as oportunidades de negócios como con-tratos de patrocínio, de propaganda, ações de marketing e exposição de imagem junto a mídia, etc.

Finalizando, os entrevistados evidenciaram as oportu-nidades com a realização dos Jogos Olímpicos do Rio de Janeiro em 2016. Mas os “legados” positivos só acontece-rão no Judô se houver real interesse em uma melhora na


gestão das organizações deste esporte, principalmente na-quelas que se localizam satélites à Confederação Brasileira de Judô, como clubes e Federações Estaduais.

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190

Introdução

Podemos definir Gestão do Esporte, de forma geral, como o ato de planejar, organizar, dirigir e contro-lar recursos para atingir de forma eficiente e eficaz os

objetivos de uma organização esportiva (Dias, 2002). A pro-fissionalização da Gestão do Esporte no Brasil, apesar de es-tar muito aquém daquela desenvolvida no resto do mundo, começou a ser desenvolvida na década de 1980. Com a pro-fissionalização de várias modalidades esportivas e o aumen-to de investimentos e de transmissões televisivas, o Esporte

Capítulo 8.Modelo de Gestão da Confederação Brasileira de Vôlei: avaliação do produto Superliga Masculina por parte de seus principais Stakeholders

Ana Gabriela Hernades RuizAry José Rocco Júnior

Modelo de Gestão da Confederação Brasileira de Vôlei... 191

foi se transformando em importante negócio, exigindo uma gestão muito mais preparada e que entendesse e acompa-nhasse essas mudanças (Maroni, Mendes & Bastos, 2010).

No Brasil, uma das modalidades que mais se destacou em seu processo de gestão, de forma positiva, foi o Voleibol. O vôlei é, hoje, visto em todo o país como um exemplo de gestão profissional dentro do esporte, sendo enxergada como a modalidade esportiva mais estruturada e organizada no país (Pizzolato, 2004).

O Voleibol é atualmente a segunda modalidade mais praticada no Brasil, a primeira na preferência do público feminino, e vem obtendo cada vez mais espaço dentro do cenário esportivo profissional. Tem se caracterizado como um exemplo de organização e de administração bem plane-jada e bem conduzida, com dirigentes sendo citados como exemplo para outras modalidades (Pizzolato, 2004).

No Brasil, a visão de profissionalização da gestão se concretizou de maneira evidente na Confederação Bra-sileira de Voleibol (CBV), que desde os anos 1970 rees-truturou suas atividades com base em uma gestão profis-sional, estruturada com ênfase no conceito de unidades estratégicas de negócios. A partir de 1997, a entidade formalizou a profissionalização de sua gestão (Maroni et. al., 2010), adotando um modelo que faz uso de diversas ferramentas empresariais adaptadas ou criadas para a ges-tão do voleibol nacional. A CBV passou a fundamentar sua estrutura em unidades de negócios: a UCN – Unida-de de Competições Nacionais; a US – Unidade de Sele-ções; a UE – Unidade de Eventos; a UVP – Unidade de Vôlei de Praia; e a UVV – Unidade VivaVôlei.


Cada unidade estratégica de negócio possui missão, atividades, recursos, clientes, fornecedores, insumos, pro-dutos, medição dos produtos e dos processos próprios e bem definidos para todos os agentes internos e externos. Mantém, cada unidade estratégica, sempre sua autonomia própria, funcionando de forma descentralizada, mas se reportando obrigatoriamente a presidência da entidade, devendo auferir lucro anualmente e obter resultados es-portivos ou gerar benefício social.

Essa mudança na estrutura e na estratégia administrativa do voleibol nacional trouxe mudanças bastante significativas, criando um robusto círculo vicioso, onde uma gestão adequa-da e profissional é base para diversas conquistas dentro da qua-dra - o voleibol é a modalidade esportiva que mais medalhas, prêmios e reconhecimento doméstico e internacional trouxe ao Brasil, entre 1978 e 1998 (Kasznar & Graça Fº, 2012).

O objetivo deste artigo é analisar, com base na avaliação dos principais stakeholders envolvidos com a modalidade voleibol, o produto Superliga de vôlei masculino, vinculado à Unidade Estratégica de Negócios Competições Nacionais. A Superliga é o principal campeonato nacional de clubes or-ganizado pela CBV. Em sua versão masculina, a competição conta com a participação de 12 equipes de diversos estados do país. É nosso objetivo, através da realização de pesquisa semiestruturada, averiguar como os principais stakeholders do produto Superliga avaliam a gestão da competição. Pre-tendemos, com isso, verificar se há uma coerência entre a li-teratura que valoriza a gestão da CBV e a prática vivenciada pelos grupos de interesse que se relacionam com a Superliga em seus mais diversos aspectos.


Para essa avaliação, foram entrevistados, por e-mail, di-versos agentes pertencentes ao cenário nacional do voleibol, incluindo atletas com destaque olímpico, gestores, influen-tes jornalistas, representantes da comissão técnica com ex-periência nacional e internacional e outros stakeholders.

Gestão Esportiva e Planejamento Estratégico

O esporte vem ganhando cada vez mais importância na sociedade contemporânea, com um número cada vez maior de praticantes e, também, de consumidores e admiradores (Maroni et al., 2010). O crescimento do esporte em suas vá-rias vertentes tem provocado um aumento da necessidade de desenvolvimento da Gestão do Esporte, conceito que envol-ve a aplicação de fundamentos das teorias gerais da adminis-tração ao esporte e aos seus diferentes papéis observados na sociedade atual. Seu estudo engloba conhecimentos multi-disciplinares e passou a ser divulgado com maior consistência a partir dos anos sessenta do século passado (Bastos, 2004).

A importância da gestão no esporte é citada por diversos autores em seus estudos, entre eles Lobato e Vitorino (1997). Os autores afirmam que o extenso âmbito de ações abrangido pela administração e a complexidade das organizações espor-tivas demanda um trabalho administrativo satisfatoriamente implantado e efetivamente conduzido, que permitirá a estas organizações esportivas a solução de grande parte dos seus problemas, assegurando o alcance de seus objetivos. Já Testa (2009) constata que o negócio esportivo é um grande alavan-


cador de riquezas nesse século, mas precisará ser gerenciado profissionalmente, tanto pelo setor público como pelo setor privado, que deveriam ter motivação estratégica.

Outro fator que demonstra a importância da gestão do esporte é a evolução do esporte brasileiro em termos de pro-dução. Dados divulgados pelo IBGE demostram que o PIB brasileiro teve em média, entre os anos de 2000 a 2010, um crescimento de 3,2% ao ano. Enquanto isso, o PIB do esporte nacional cresceu 6,2 % anualmente movimentando valores de R$ 78,6 bilhões no ano de 2010 (Spitz, 2012).

A estrutura de uma organização, que é a soma total dos meios utilizados para dividir o trabalho em tarefas distintas e, em seguida, assegurar a necessária coordenação entre as mesmas para que assim a missão e os objetivos da organi-zação sejam atingidos (Slack, 1997). Portanto, para que as organizações desenvolvam sua gestão de forma organizada e obtenham sucesso é necessário que se tenha bem definido seu planejamento estratégico. O planejamento estratégico deve servir como base para que a estrutura organizacional seja capaz de oferecer condições para que as funções de uma boa gestão sejam desempenhadas com o máximo de produ-tividade, eficiência e resultados positivos.

O planejamento estratégico é o processo gerencial no qual a organização irá estabelecer um conjunto de ações estrutura-das, baseada em suas diretrizes e nos fatores internos e exter-nos à empresa, na perspectiva de atingir seus objetivos a médio e longo prazo (Souza, 2007). Pires (2003) considera o plane-jamento estratégico como um processo de longo prazo que possui o objetivo de identificar um conjunto de ações e optar por aquelas que serão estratégicas e que irão dar à determinada


organização as melhores oportunidades de cumprir com os objetivos anteriormente definidos por uma gestão.

Portanto, podemos concluir que tanto o desenvolvimen-to de estruturas capazes de proporcionar eficiência como a realização de planejamentos estratégicos passam a ser pri-mordiais para qualquer organização esportiva.

Essa importância da construção de um bem elaborado planejamento estratégico é mostrada no estudo de Souza (2007) que faz uma investigação da importância da estra-tégia organizacional para a Confederação Brasileira de Vo-leibol. Nele o autor mostra que os agentes integrantes da indústria do esporte, principalmente nesse caso relacionados ao voleibol, interagem entre si, de diferentes formas, numa relação continua de causa e efeito, exercendo assim um papel fundamental para a elaboração da estratégia da entidade.

Souza (2007) aponta que a crescente evolução dos resul-tados obtidos dentro das quadras pelas seleções brasileiras da modalidade desde a década de 1970 e o sucesso fora das quadras com a geração de lucro para a entidade, consolidou o sucesso da estratégia adotada pela CBV. A estratégia da entidade fortaleceu a importância exercida pela elaboração e execução eficiente de uma estratégia empresarial, moldada por um planejamento estratégico bem construído.

A Profissionalização do esporte e a CBV

Um dos elementos fundamentais para o sucesso do pla-nejamento estratégico da CBV foi a promoção da profissio-


nalização de sua gestão. Tal processo foi iniciado a partir de 1997 quando a entidade adotou um modelo empresarial fundamentando em sua estrutura nas unidades estratégicas de negócios (Maroni et. al., 2010). A CBV já fomentava um discurso voltado para uma gestão profissional, quando ain-da na década de 1970, iniciou sua estruturação administra-tiva apostando na conciliação de marketing com o esporte e atraindo a atenção de empresas para investir no voleibol.

Tal fato possibilitou, a partir da década de 1980, a cria-ção de uma infraestrutura e viabilizou a dedicação integral dos atletas e técnicos ao esporte. Por volta de 1975, a CBV enviou pesquisadores ao Japão para estudar a estrutura do voleibol naquele país que, na época, era uma das forças mundiais da modalidade (Pizzolato, 2005). A CBV apostou na estruturação da sua gestão e passou a desenvolver estra-tégias para alcançar seus objetivos traçados, transforman-do o desenvolvimento do voleibol brasileiro em um grande exemplo a ser seguido por outras modalidades esportivas.

Fundada em 16 de agosto de 1954, a CBV teve, como seu primeiro presidente, o ex-jogador Denis Rupert Hathaway que esteve à frente da entidade entre 14 de março de 1955 a 15 de fevereiro de 1957. Porém, o grande salto de qualidade da CBV começou na década de 1970 quando, em 1974, Carlos Artur Nuzman foi eleito seu presidente. Nuzman trouxe para a enti-dade um projeto de aliar o marketing ao esporte, além de um modelo administrativo mais moderno e profissional.

Segundo Souza (2007), ao assumir o cargo, Nuzman bus-cou além da profissionalização da CBV atuar também em duas vertentes distintas. A primeira, em que objetivou viabilizar uma tradicional fonte de receita, já adotada fortemente pelas


instituições americanas e europeias, relacionada ao patrocínio, tanto das empresas públicas como privadas, proporcionando visibilidade das marcas e associação destas com todos os atri-butos positivos que o voleibol proporciona, possibilitando as-sim um aumento significativo de receitas. Na segunda, buscou oferecer uma infraestrutura adequada para o desenvolvimento de novos atletas, técnicos, arbitragens e tudo aquilo que pu-desse agregar valor e fortalecer o voleibol.

A partir da década de 1980, então, o voleibol passou a ter grande respaldo em nível de divulgação. Alguns jogos passaram a ser televisionados e também houve a criação de uma revista direcionada especialmente para a modalidade. Aproveitando o momento, empresas começaram a apostar no retorno econômico da modalidade através da mídia. Pa-ralelamente a tudo isso, durante essa década, capacitação empresarial e estrutural se tornou ponto fundamental e prioritário na estratégia da organização (Souza, 2007). In-ternacionalmente, os resultados vieram dentro da quadra quando, em 1982, a seleção brasileira sagrou-se vice-campeã no Mundial Adulto Masculino da Argentina, e, dois anos depois, conquistou a medalha de prata nos Jogos Olímpicos de Los Angeles (Pizzolato, 2004), sendo essa conquista uma marca da evolução do voleibol brasileiro.

A década de 1990, já em seu início, trouxe para o Bra-sil uma grande conquista, que marcaria a modalidade para sempre a modalidade, que foi a medalha de ouro dos Jogos Olímpicos de Barcelona 1992 com a seleção masculina. Em 1997, já na gestão do presidente Ary Graça, a Confedera-ção Brasileira de Voleibol percebeu a necessidade de criação de uma estrutura organizacional que permitisse maior pro-


dutividade das atividades exercidas pela entidade e assim torná-la competitiva, inclusive internacionalmente. (Souza, 2007). Ainda segundo Souza (2007), a CBV procurou ado-tar o conceito mercadológico da segmentação de mercado, dividindo o esporte por tipo e público-alvo, introduzindo inclusive o conceito de unidade de negócio, que trabalharia focado na performance e rendimento das diferentes práticas existentes no voleibol.

Na década de 2000 até hoje, o entendimento do espor-te como negócio se consolidou na gestão da Confederação Brasileira de Vôlei sendo fundamentada sempre em planeja-mentos estratégicos realizados pela entidade (Souza, 2007). Esta consolidação extrapolou o campo dos negócios, geran-do reflexos nas quadras, com excelentes resultados da mo-dalidade no campo internacional.

A CBV, suas Unidades Estratégicas de Negócios e a Superliga Masculina

Diversos fatores contribuíram decisivamente para tornar o voleibol brasileiro o esporte de grande sucesso de hoje em dia, com suas incríveis vitórias no cenário internacional desde os anos 1980, 1990 até os dias atuais.

Entre esses fatores, podemos citar como os mais notó-rios, a capacidade e o talento excepcionais dos jogadores e treinadores; a onda crescente de atletas motivados e envolvi-dos com a prática do voleibol; a expansão da infraestrutura destinada a modalidade em todo o Brasil; e o apoio dado


por toda a sociedade e seus órgãos, empresas e instituições (Kasznar & Graça Fº, 2006).

Porém outro fator fundamental e determinante que tam-bém explica o crescimento do vôlei nas últimas quatro dé-cadas é a capacidades administrativa, gerencial, executiva e empresarial que a entidade responsável pelo desenvolvimen-to do voleibol no Brasil, a Confederação Brasileira de Vôlei, adotou. A CBV transformou o esporte em um negócio bem estruturado e bem administrado, exemplo a ser seguido pe-las Confederações de outras modalidades esportivas do país.

No livro Estratégia Empresarial – Modelo de Gestão Vito-rioso e Inovador da Confederação Brasileira de Vôlei -, Kasznar e Graça Filho (2006) expõem algumas estratégias adotadas pela CBV que ajudaram a tornar o voleibol uma modalida-de de sucesso no Brasil.

Segundo Kasznar e Graça Fo (2006), já na década de 1980, na gestão Nuzman, a entidade percebeu que necessitava ge-renciar a modalidade como um negócio. Para isso, a CBV vislumbrou um novo desenho e uma estrutura organizacional moderna para a época. Uma estratégia importante adotada foi a que fez com que as federações estaduais de vôlei giras-sem em torno da entidade nacional, cada uma atuando com independência em seu estado (caráter descentralizador), mas ao mesmo tempo ligada e dependente nas decisões de ordem superior da própria CBV (caráter centralizador). Isso permi-tiu uma maior agilidade nas decisões e, ao mesmo tempo, a unificação das entidades (Kasznar & Graça Fº, 2006).

Para alcançar sucesso nos cenários nacional e internacio-nal, o voleibol brasileiro reestruturou todo o seu sistema de gestão. A gestão desenvolvida da CBV, antes amadora, pas-


sou a se estruturar dentro de um modelo operacional mais empresarial, com ferramentas consagradas no universo das grandes organizações corporativas. São exemplos das ferra-mentas adotadas pela CBV: o BSC (Balanced Scorecard1), o Sistema de Gestão da Qualidade e o Diagrama de Processo na linha Porteriana2.

Além das ferramentas mencionadas, outra importante es-tratégia de sucesso adotada pela CBV no período foi a ado-ção de uma estrutura organizacional baseada em Unidades Estratégicas de Negócios (UEN). A expressão Unidade Es-tratégica de Negócios indica uma “entidade” dentro de uma organização com sua própria missão, objetivos e estratégia (Nunes, 2009), utilizados pelos bancos norte-americanos desde a década de 1980 para evoluírem competitivamente. Já segundo Fusco (1997) as UENs podem ser basicamente encaradas como uma “unidade de planejamento”, definidas em termos de necessidades e oportunidades estratégicas.

O objetivo básico desse modelo é possibilitar a avaliação dos negócios explorados nas diversas UENs, como ferra-menta para a tomada de decisões quanto à alocação de re-cursos, aquisição ou liquidação de cada unidade. Representa

1. Modelo de criação de indicadores de desempenho, que segundo Rocha, 2000 traduz a visão e a estratégia de uma unidade de ne-gócios em objetivos e medidas tangíveis. Adotado na CBV por sua rápida exigência para a obtenção de resultados e alinha e integra as áreas de uma empresa.

2. Esta perspectiva postula que as empresas atingem desempenho su-perior ao desenvolver habilidades e possuir recursos raros, de difícil imitação e valorizados.


uma tentativa no sentido de não perder de vista a realidade operacional dos negócios, sem deixar, no entanto, de utilizar um nível mais elevado de agregação.

A adoção de UENs permite ao gestor proceder a uma análise mais completa dos negócios da organização, sim-plifica o processo de planejamento e proporciona melhor qualidade e consistência com a realidade, ao elenco final de estratégias obtidas; permite racionalizar os investimentos necessários para atingir os objetivos, aumentando a eficiên-cia do sistema na utilização de recursos financeiros, levan-do a empresa a se preocupar com as políticas funcionais de cada UEN, além da questão de determinar qual UEN deve receber maior ênfase, qual deve ser acrescentada à empresa e qual deve ser abandonada (Fusco, 1997).

Dentro desse conceito, a CBV decidiu adotar o mo-delo de UENs. Cada uma das unidades passou a contar com equipe própria, rede de contatos, clientes e for-necedores, e conformidade contábil. Além disso, cada UENs possui autonomia própria, funcionando de for-ma descentralizada, mas se reportando obrigatoriamen-te a presidência da CBV (para obter recursos, apoio e orientação aos projetos desenvolvidos pela unidade) de-vendo dar lucro anual e resultados esportivos ou gerar benefício social (Kasznar & Graça Fº, 2006). Ao todo, a Confederação criou cinco UENs: a UCN – Unidade de Competições Nacionais; a US – Unidade de Sele-ções; a UE – Unidade de Eventos; a UVP – Unidade de Vôlei de Praia; e a UVV – Unidade VivaVôlei.

A Unidade de Competições Nacionais (UCN) da CBV tem como principal missão contribuir para o de-


senvolvimento do vôlei Brasil, de forma a obter ganhos de natureza esportiva e financeira a favor da entidade. Apresenta como objetivos gerais aumentar a quantidade de clubes envolvidos, ampliar a presença de público nos eventos do calendário nacional, ampliar a cobertura da mídia, manter os atletas de Seleção no Brasil, e aumentar o volume de patrocínios aos eventos do calendário.

As atividades desenvolvidas por essa unidade se resu-mem à viabilização dos programas e atos que garantam a realização das competições no país. Atividades como a elaboração do calendário, o planejamento das competi-ções, a inscrição dos clubes, a elaboração das tabelas, a divulgação das competições, a elaboração do ranking de classificação dos atletas, e o acompanhamento dos jogos da competição, são atribuições dessa UEN (Kasznar & Graça Fº, 2006).

A Superliga Masculina, principal produto da UCN, é um dos mais importantes produtos da CBV, foi criada pela entidade em 1996 com a finalidade de reunir os me-lhores times do país para uma competição nacional. Por se tornar uma competição bem organizada e permanente (disputada todos os anos), passou a atrair a atenção da mídia (transmitida na TV paga e na TV aberta), e, com isso, o interesse de patrocinadores.

Assim, é nosso objetivo avaliar, através de pesquisa junto aos stakeholders da CBV, se a Superliga Masculina, como produto de um modelo de Unidade Estratégica de Negócios, reflete a tão propalada excelência da entidade na gestão do voleibol nacional.


Metodologia

Como já mencionado, o objetivo desse trabalho foi ana-lisar, junto aos principais stakeholders da CBV, a avaliação do produto Superliga Masculina, gerenciado pela entidade. Como visto anteriormente, podemos perceber que a ges-tão da CBV profissionalizou-se e construiu uma estrutura estratégica de planejamento e de organização bastante inte-ressante e inovadora.

Porém, é necessário investigarmos em que estágio a ges-tão de um dos seus principais produtos – a Superliga Mas-culina - se encontra. Sua eficácia e eficiência no atingimento dos objetivos que se propõe, bem como saber se a Superliga é capaz de oferecer aporte necessário a todos os personagens envolvidos no ambiente do voleibol nacional, assim como saber em quais pontos ainda é necessário melhorar.

Para isso desenvolvemos um questionário, com nove questões abertas, que foi aplicado a diversos agentes sociais envolvidos com o esporte e com a CBV. O objetivo desta pesquisa qualitativa foi verificar a avaliação da gestão da en-tidade máxima do voleibol brasileiro, incluindo a Superliga, por parte de seus principais stakeholders.

Para Amaro, Póvoa e Macedo (2005) o questionário é ex-tremamente útil quando um investigador pretende recolher informação sobre um determinado tema. Como destacado por Michaliszyn e Tomasini (2005) o questionário é utiliza-do para coleta e levantamento de dados através de uma série organizada de tópicos ou perguntas escritas, cujas respostas deverão ser dadas oralmente, pelo entrevistado ou também ser registrado pelo próprio entrevistado. Deste modo, atra-


vés da aplicação de questionário apropriado a um público--alvo constituído, foi possível recolhermos informações que permitiram conhecer melhor o que pensam os stakeholders da CBV sobre seu produto Superliga.

Para isso, inicialmente formulamos um questionário de caráter qualitativo e exploratório. Essa metodologia foi es-colhida, pois a abordagem qualitativa facilita descrever a complexidade de problemas e hipóteses, bem como, ana-lisar a interação entre variáveis, compreender e classificar determinados processos sociais; oferecer contribuições no processo das mudanças, criação ou formação de opiniões de determinados grupos e interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos.

Ao assumir o caráter exploratório, por não haver pesqui-sas anteriores sobre o assunto e querer uma compreensão satisfatória do fenômeno, essa metodologia se apresentou como a melhor forma para tentar explicar os fenômenos se-gundo as perspectivas dos participantes, englobando ques-tões relacionadas à condição da administração das Superli-gas masculina e feminina do voleibol no Brasil, a qualidade da gestão das competições da CBV, o processo de profis-sionalização da gestão das disputas entre clubes e ainda o apontamento de condições, situações e pontos que ainda necessitem serem melhorados.

O questionário foi composto por nove (9) questões aber-tas e opinativas, levando em consideração a opinião dos en-trevistados. Junto ao questionário, uma carta de apresenta-ção foi encaminhada, explicando os objetivos do artigo e esclarecendo que os nomes dos respondentes permanece-riam em sigilo, não sendo divulgados pelos pesquisadores.


Posteriormente à sua construção, o questionário foi en-viado por e-mail a noventa e cinco (95) indivíduos que pos-suíam, de alguma forma, envolvimento com a modalidade (atletas, técnicos, preparadores físicos, gestores de equipes, funcionários e gestores da CBV, árbitros, agentes de jogado-res, presidentes de federação e jornalistas). Foi decidido que enviar para diferentes classes de agentes que se relacionaram com a CBV em algum momento de suas carreiras seria im-portante, pois assim teríamos a dimensão representativa da opinião desse determinado grupo. Assim, foi possível com-pararmos a concepção da gestão da CBV apresentada com as opiniões desses diversos agentes.

Do total de questionários enviados, recebemos o retorno de vinte seis (26) respostas, ou seja, 27,36%. Das respostas obtidas, pudemos classificar os agentes por grupos de inte-resse frente ao voleibol e à atuação da Confederação Brasi-leira. Os respondentes foram assim classificados:

•Atletas:cinco(5)atletas,sendotodoselesmedalhistasolímpicos. Entre os respondentes, estão três (3) campe-ões olímpicos pela seleção masculina de vôlei e dois (2) atletas participantes da Geração de Prata que conquistou tal medalha nos Jogos Olímpicos de 1984;

•Imprensa:seis(6)importanteseinfluentesjornalistasde emissoras de televisão aberta e fechada, do rádio, dos meios de comunicação impressa e também dos meios de comunicação virtual, todos envolvidos com o jornalismo e a crítica esportiva;


•ComissãoTécnica: oito (8) indivíduos representan-tes da comissão técnica, sendo eles técnicos de carreira nacional e internacional (campeões com suas equipes de campeonatos importantes como Superliga e torneios internacionais), ex-treinadores, preparadores físicos e auxiliares técnicos, entre eles apoiadores das seleções nacionais;

•Gestores:cinco(5)gestoresdovoleibolnacional,sendodois (2) deles gestores de importantes equipes partici-pantes da Superliga A no ano de 2012/2013. Também um (1) atual presidente de federação estadual, um (1) ex-presidente de federação e um gestor com elevada in-fluência na própria Confederação Brasileira de Voleibol;

•OutrosStakeholders: nessa categoria foram englobados dois (2) outros agentes envolvidos com a modalidade e sua entidade máxima, mas que não se encaixavam nas outras categorias descritas. Entre eles estão um (1) arbi-tro de carreira nacional e internacional e um (1) empre-sário representante de famosos e importantes atletas do voleibol nacional.

Após essa separação, que facilitou a comparação dos dados entre as diversas categorias e as diferentes possibili-dades e posicionamentos de visões, foi necessário a trans-formação dos dados qualitativos apresentados no ques-tionário em informações quantitativas que pudessem ser mensuradas e facilitar a formulação de conclusões a respei-to do problema da pesquisa.


Como afirma Neves (1996), combinar as técnicas quan-titativas e qualitativas torna uma pesquisa mais forte e reduz os problemas de adoção exclusiva de um desses grupos. O emprego conjunto dos métodos traz benefícios, tais como: possibilidade de congregar controle dos vieses (pelos mé-todos quantitativos) com compreensão da perspectiva dos agentes envolvidos no fenômeno (pelos métodos qualitati-vos); possibilidade de congregar identificação de variáveis específicas (pelos métodos quantitativos) com uma visão global do fenômeno (pelos métodos qualitativos); possibili-dade de completar um conjunto de fatos e causas associadas ao emprego de metodologia quantitativa com uma visão da natureza dinâmica da realidade; possibilidade de enriquecer constatações obtidas em condições controladas com dados obtidos dentro do contexto natural de sua ocorrência; e, possibilidade de reafirmar validade e confiabilidade das des-cobertas pelo emprego de técnicas diferenciadas.

Para tanto, com o intuito de classificar as abrangen-tes respostas obtidas, para cada questão, organizamos os comentários e respostas em categorias similares, levan-do-se em consideração a lógica das possibilidades das respostas atribuídas.

A seguir, fizemos a análise dos argumentos e opiniões obtidos, agrupando as informações em categorias similares já determinadas. Dessa forma, ao final da análise dos ques-tionários, pudemos chegar ao número total de respostas fornecidas para cada categoria e levantar a porcentagem da opinião dos agentes para cada classe apresentada.

Através dessa organização, foi possível visualizarmos as opiniões dadas pelos entrevistados, realizarmos as


comparações das diversas visões apresentadas por ações e atividades exercidas por esses agentes junto ao volei-bol e à gestão da Superliga.

Resultados

Os principais resultados obtidos para responder nosso problema de pesquisa são apresentados a seguir:

Quando perguntados sobre o produto Superliga Mas-culina, os entrevistados afirmam que perceberam mudan-ças significativas na competição nacional após a adoção do modelo de Unidades Estratégicas de Negócios. Nossa ideia foi identificar se os diferentes stakeholders da entidade identificaram mudanças nas disputas, com relação à sua or-ganização, interesse de patrocinadores e apoio aos clubes e aos atletas antes da profissionalização da gestão da entidade CBV e nos tempos atuais.

Nessa questão, classificamos as respostas como mudanças percebidas em: relação a campeonatos, em relação a patrocínio, em relação a atletas, em relação a TV e nenhuma mudança percebida. Por mais de uma resposta por entrevistado, obti-vermos trinta e cinco (35) anotações, ou seja, quando mais de uma mudança era relatada por um dos respondentes, todas as respostas eram consideradas e computadas formalmente.

Das trinta e cinco (35) respostas computadas doze (12) apontaram que após a profissionalização da gestão da CBV houve mudanças sensíveis com relação à organização do campeonato, dez (10) discorreram sobre o fato de percebe-


rem alterações quanto ao patrocínio, quatro (4) com relação ao tratamento dado aos atletas. Cinco (5) respostas afirma-ram ter ocorrido transformações no relacionamento com a TV e por fim outras quatro (4) respostas citaram não haver notado nenhuma mudança significativa na disputa após a profissionalização da gestão da entidade máxima do volei-bol no Brasil.

Figura 1. Mudanças na Superliga, patrocínio e apoio após profis-sionalização.

Das doze (12) respostas que apontaram para mudanças sen-síveis em relação à Superliga uma (1) foi percebida por atleta, cinco (5) delas vieram da imprensa, outras quatro (4) da co-


missão técnica, e, por fim, um (1) gestor e um (1) stakeholder diverso também atribuíram essa resposta na entrevista.

Em relação às mudanças no relacionamento com os pa-trocinadores, das dez (10) respostas obtidas, quatro (4) vie-ram dos atletas, uma (1) da imprensa, outras duas (2) dos representantes da comissão técnica e duas (2) dos gestores.

Nenhum atleta percebeu qualquer tipo de modificação na relação com aqueles que efetivamente participam da competição. Já nas cinco (5) respostas que notaram modi-ficações no relacionamento com a TV, duas (2) vieram da imprensa e três (3) de representantes da comissão técnica. Entre as quatro (4) respostas daqueles que não perceberam mudanças significativas na gestão da Superliga Masculina após a adoção do modelo de UEN, uma (1) foi dada por atleta, uma (1) por um profissional de comissão técnica e duas (2) por gestores.

Figura 2. Mudanças na Superliga, patrocínio e apoio após pro-fissionalização.


Outra questão tinha como escopo analisar a opinião dos respondentes quanto a importância da criação da Superliga Masculina na ajuda do desenvolvimento e crescimento do Voleibol do Brasil.

Para essa pergunta, foram obtidas vinte e sete (27) res-postas. Vinte e quatro (24) afirmaram que a competição ajudou no crescimento e desenvolvimento do esporte no país. Outras três (3) mostraram que o principal produto e campeonato promovido pela CBV não ajudou no desenvol-vimento nacional da modalidade.

Figura 3. Criação da Superliga ajudou no desenvolvimento da modalidade.

Das vinte e quatro (24) respostas que apontaram que a Superliga ajudou no crescimento e desenvolvimento do vo-leibol nacional, quatro (4) vieram dos atletas, seis (6) da


imprensa, oito (8) de representantes da comissão técnica, quatro (4) de gestores e duas (2) de outros stakeholders. Um (1) atleta, um (1) profissional de comissão técnica e um (1) gestor responderam que a Superliga não ajudou no cresci-mento do esporte no país.

Figura 4. Criação da Superliga ajudou no desenvolvimento da modalidade.

Uma das questões do instrumento de pesquisa indagava sobre o argumento de alguns críticos da competição que afirmam que a Superliga Masculina é, hoje, uma competi-ção restrita a quatro (4) equipes com maior orçamento, que, em geral, são sempre as mesmas.

Das vinte e sete (27) respostas obtidas, oito (8) apon-taram o reconhecimento desse fato é que sua ocorrência é prejudicial para o desenvolvimento da modalidade no Brasil. Doze (12) respondentes acham a fato natural e


outros sete (7) consideram a questão não prejudicial para o esporte no país.

Figura 5. Superliga sempre com as mesmas equipes na final

Quando detalhamos as respostas, identificamos que das oito (8) afirmações de que a situação apresentada na Superliga não é prejudicial, duas (2) respostas foram dadas por atletas, duas (2) pela imprensa, uma (1) por profissional de comissão técnica e três (3) por gestores. Quanto às afirmações de que esse cenário é normal, das doze (12) respostas obtidas, três (3) vieram dos atletas, três (3) da imprensa, cinco (5) de membros de comis-são técnica e uma (1) de outro stakeholder. Por fim, entre sete (7) afirmações de que o fato é prejudicial para o voleibol, uma (1) veio da imprensa, três (3) de representantes da comissão técnica, duas (2) de gestores e uma (1) de outro stakeholder.


Figura 6. Superliga sempre com as mesmas equipes na final

Os principais resultados obtidos em nosso processo de pesquisa, e apresentados acima, fornecem importantes ele-mentos de analise para que possamos avaliar a profissiona-lização da gestão do voleibol brasileiro através de sua com-petição nacional mais importante, a Superliga Masculina.

Discussão

Com base nos resultados apresentados, podemos estabe-lecer alguns itens para análise e discussão.

Como já relatado a CBV possui um modelo de gestão es-truturado em Unidades Estratégicas de Negócio. Entre elas, encontramos a Unidade de Competições Nacionais respon-sável, entre outras atividades, pela gestão da Superliga Mas-culina, a mais importante competição nacional entre equipes.


Conceituada, nas últimas décadas, como um modelo de gestão dentro do esporte brasileiro, a Confederação Brasi-leira de Voleibol, através da análise da gestão do seu produto Superliga, reforça esse estigma de boa administração, prin-cipalmente entre seus principais stakeholders. Das vinte e sete pessoas que entrevistamos para esse trabalho, 89% con-sideram que a Superliga contribuiu para o desenvolvimento da modalidade no país.

A adoção do modelo de Unidades Estratégicas de Ne-gócios permitiu a construção de uma estrutura, com gesto-res exclusivamente dedicados aos negócios de sua unidade, uma maior atenção às competições, por exemplo, com uma maior cobrança por resultados por parte da direção da CBV.

A eficiência do modelo de Unidades Estratégicas de Ne-gócios, na gestão do produto Superliga, aparece nas respostas dos stakeholders que perceberam mudanças na gestão da com-petição. A mudança é percebida pela quase totalidade dos en-trevistados. Porém, quando perguntados sobre o que chama a atenção na mudança, há uma pulverização das respostas.

Com isso, podemos concluir que, com gestores exclusi-vamente dedicados à Superliga, uma série de ações pode ser executada com igual qualidade e eficiência, com destaque para todas. A gestão do produto esportivo torna-se, assim, mais completa e eficiente.

Por outro lado, a gestão profissional da CBV não conse-guiu, ainda, beneficiar um grande número de equipes par-ticipantes da competição. Em geral, e isso é visto de forma prejudicial pelos stakeholders, o sucesso das agremiações na disputa depende, de forma direta, ao tamanho do seu orçamento e à sua capacidade de obter patrocínio. Quan-


to maior o orçamento, maior a possibilidade de sucesso na competição. A gestão da CBV ainda não conseguiu, até o momento, auxiliar um número maior de clubes a obter su-cesso financeiro. Esse ainda é um ponto considerado fraco no atual modelo de gestão da entidade.


Após a aplicação do instrumento de pesquisa e análise dos resultados obtidos, é possível concluir que a Confederação Brasi-leira de Voleibol vem realizando uma gestão que se mostra pro-fissional e que, de forma geral, seu produto Superliga Masculina é bem avaliado pelos diversos stakeholders entrevistados.

A gestão profissional é considerada importante para qual-quer organização, seja ela do mundo esportivo ou não. Através dessa gestão profissional é possível que as metas da entidade sejam planejadas, as ações organizadas e os resultados obtidos.

O modelo de Unidades Estratégicas de Negócio mos-tra, também, do ponto de vista da gestão de seus produtos, eficiência e eficácia para a entidade. Pela experiência das respostas obtidas, pudemos perceber que os vários agentes envolvidos com o universo do voleibol têm noção da im-portância da gestão profissional e, por isso, valorizam o tra-balho realizado pela CBV na gestão do negócio Superliga.

A adoção do modelo de gestão organizado em Unida-des de Negócio aumentou o potencial de mercado dos di-versos “produtos” gerenciados pela CBV, como as seleções nacionais, as Superligas masculina e feminina, e o circuito


nacional de vôlei de praia. A adoção de uma estratégia empresarial tendo como base cada uma de suas Unidades de Negócio foi fundamental para a valorização de cada um desses diferentes negócios da entidade.

O modelo de gestão da CBV, tão bem elaborado e, prin-cipalmente, bem adaptado (a adaptação das ferramentas ao ambiente do voleibol foi crucial para o sucesso) ao esporte nacional, é a receita do sucesso da entidade. Ao adotar as Unidades de Negócio, a entidade criou condições para que os gestores pudessem dar maior atenção as suas tarefas, tor-nando o trabalho menos complexo, mais completo (pode--se diversificar ações para tornar a unidade mais lucrativa e convidativa) e mais eficiente.

Apesar disso, também pudemos concluir através do estu-do que há ainda muito a ser feito pela entidade no que diz respeito à gestão do produto Superliga Masculina. Porém, dentro do atual cenário amador da gestão do esporte no Brasil, o modelo da Confederação Brasileira de Futebol re-presenta um verdadeiro oásis no deserto da precariedade da gestão do esporte no país.

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Ana Carolina Costa Cruz

Mestre em Educação Física pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Mestranda do Programa de Mestrado Profissional em Administração – Gestão do Es-porte da Universidade Nove de Julho. Docente da Uni-versidade Moacyr Bastos e da Prefeitura do Município do Rio de Janeiro. Gestora do Centro de Aprendizagem e Desenvolvimento do Surfe (CADES). Pesquisadora do Laboratório de História do Esporte e Lazer da Universi-dade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).

Os Autores


Ana Gabriela Hernandes Ruiz

Bacharel em Esporte pela Escola de Educação Física e Esporte da Universidade de São Paulo (EEFE/USP). Membro do Grupo de Estudos e Pesquisa em Gestão do Esporte (GEPAE) da EEFE/USP. Ganhadora do Prêmio de Mérito Universitário na categoria “Melhor Aluno” da turma de 2013 do curso Bacharelado em Esporte da Escola de Educação Física e Esporte da Universidade de São Paulo (EEFE/USP).


Docente nos cursos de graduação e de pós-graduação em Educação Física e Esporte da Escola de Educação Física e Es-porte da Universidade de São Paulo (EEFE/USP) e do Pro-grama de Mestrado Profissional em Administração – Gestão do Esporte da Universidade Nove de Julho. Pós-doutorando da Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo (ECA/USP). Doutor em Comunicação e Semiótica pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC/SP) e mestre em Administração pela PUC/SP. Pesquisador do Grupo de Estudos e Pesquisa em Gestão do Esporte (GE-PAE). Diretor da Asociación Latinoamericana de Gerencia Deportiva (ALGEDE) e Coordenador do Grupo de Pesquisa em Comunicação e Esporte da Sociedade Brasileira de Estu-dos Interdisciplinares em Comunicação (INTERCOM).



Mestre em Ciências pela Escola de Educação Física e Esporte da Universidade de São Paulo (EEFE/USP), Bacharel em Esporte pela Escola de Educação Física e Es-porte da Universidade de São Paulo (EEFE/USP). Inte-grante do Grupo de Estudos e Pesquisa em Gestão do Es-porte (GEPAE) da EEFE/USP. Tem experiência na área de Educação Física, com ênfase em Esporte, Instalações Esportivas e Políticas Públicas para o Esporte, atuando principalmente nos seguintes temas: instalação esporti-va, gestor do esporte, políticas públicas para o esporte e regulamentação do esporte.

Fábio Lotti Oliva

Graduado em Ciência da Computação pela Universidade de São Paulo. Mestre em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP). Doutor em Administração pela FEA/USP e pós-doutorado em Administração pela Univer-sité Pierre-Mendès-France. Professor da Faculdade de Eco-nomia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP) desde 2003. Professor visitante da Université Pierre Mendès France desde 2007. Coordenador da Fundação Instituto de Administração (FIA).



Docente nos cursos de graduação e de pós-graduação em Educação Física e Esporte da Escola de Educação Física e Esporte da Universidade de São Paulo (EEFE/USP). Pesquisadora Líder do Grupo de Estudos e Pes-quisa em Gestão do Esporte (GEPAE) da EEFE/USP. Doutora em Educação pela Universidade de São Paulo. Associada fundadora, ex-presidente e membro da atual Diretoria da ABRAGESP (Associação Brasileira de Ges-tão do Esporte) e membro da ALGEDE (Asociación La-tinoamerica de Gerencia Deportiva) e da AIGD (Aliança Intercontinental de Gestão do Desporto).

José Arthur Fernandes Barros

Pesquisador do Grupo de Estudos e Pesquisa em Gestão do Esporte (GEPAE) da EEFE/USP. Graduado em Edu-cação Física pela OSEC atual UNISA, Pós Graduado em Administração de Marketing pela UNISAL. Mestrando em Gestão do Esporte pela Escola de Educação Física e Esporte da Universidade de São Paulo (EEFE/USP). Professor con-vidado do curso de Pós Graduação em Entretenimento do SENAC-SP, Membro da atual Diretoria da ABRAGESP (Associação Brasileira de Gestão do Esporte), do PANA-TLHON CLUB INTERNATIONAL e Membro da AIGD (Aliança Intercontinental de Gestão do Desporto).


Leandro Carlos Mazzei

Doutorando da Escola de Educação Física e Esporte da Universidade de São Paulo (EEFE/USP). Mestre em Gestão Desportiva pela Universidade do Porto. Especialis-ta em Administração de Empresas pela FAAP. Bacharel em Esporte pela Escola de Educação Física e Esporte da Uni-versidade de São Paulo (EEFE/USP). Docente do Progra-ma de Mestrado Profissional em Administração – Gestão do Esporte da Universidade Nove de Julho de São Paulo. Pesquisador do Grupo de Estudos e Pesquisa em Gestão do Esporte (GEPAE) e Grupo de Estudo e Pesquisa em Es-porte e Treinamento Infanto-Juvenil, ambos da EEFE-USP. Ex-atleta profissional de judô.

Luiz Francisco Camilo Júnior

Pós-Graduado em Gestão do Esporte pela Faculdade SOGIPA de Educação Física. Graduado em Educação Fí-sica pela Faculdade São Judas Tadeu (Porto Alegre/RS). Participou do Curso Fundamentos da Administração Es-portiva (FAE), promovido pelo Comitê Olímpico Brasilei-ro (COB). Campeão dos Jogos Pan-americanos em Santo Domingo (2003). Integrou a Seleção Olímpica de Judô nos Jogos de Athenas 2004. Comentarista de Judô dos Canais ESPN. Professor e técnico de Judô Lindóia Tênis Clube (Porto Alegre/RS).


Martinho Isnard Ribeiro de AlmeidaGraduado em Administração de Empresas pela Funda-

ção Getulio Vargas - SP (EAESP/FGV). Mestre em Admi-nistração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP) e doutor em Administração pela FEA/USP. É Professor Asso-ciado da Universidade de São Paulo.

Rogério da Cunha VoserDoutor em Ciências da Saúde pela Pontifícia Universi-

dade Católica do Rio Grande do Sul (PUC/RS). Mestre em Ciências do Movimento Humano pela Escola de Educa-ção Física da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Especialista em Ciências do Futebol e do Futsal pelas Faculdades Integradas Castelo Branco. Licenciado em Educação Física pela ESEF-UFPEL. Graduado em Fisiote-rapia pela ULBRA. Professor Adjunto da Escola de Educa-ção Física da UFRGS. Pesquisador do Grupo de Estudos em Esporte (GEE) da UFRGS. Ex-atleta de várias equipes de Futsal nacionais e internacionais.

Rubiana Lopes CuryGraduada em Esporte pela Escola de Educação Física e

Esporte da Universidade de São Paulo (EEFE/USP) e mem-bro do Grupo de Estudos e Pesquisa em Gestão do Esporte (GEPAE) da EEFE/USP.

ensaios sobre a gestão do esporte gepae eefe-usp - isbn 978-85-68371-01-5

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