empreendedorismo sustentável ewaldo russo. minha experiência médico formado em 1972 pela...
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Empreendedorismo Empreendedorismo SustentávelSustentável
Ewaldo RussoEwaldo Russo
Minha experiênciaMinha experiência Médico formado em 1972 pela UNIFESP/EPMMédico formado em 1972 pela UNIFESP/EPM Residência em Clínica Médica 1972-1974Residência em Clínica Médica 1972-1974 Convite para entrar no Fleury 1975Convite para entrar no Fleury 1975 Doutorado em Endocrinologia 1981Doutorado em Endocrinologia 1981 Professor na UNIFESP 1983 – 1996Professor na UNIFESP 1983 – 1996 Pós-Doutorado pela Harvard em Biologia Molecular 1988-89Pós-Doutorado pela Harvard em Biologia Molecular 1988-89 MBA-E FIA 1992 e PGA FDC 1997MBA-E FIA 1992 e PGA FDC 1997 Diretor do Fleury 1990 – 1997, Presidente 1997-2005Diretor do Fleury 1990 – 1997, Presidente 1997-2005 Sócio e Secretário do Conselho de Administração Sócio e Secretário do Conselho de Administração Ingresso no Terceiro Setor (Instituto Paradigma, Associação Ingresso no Terceiro Setor (Instituto Paradigma, Associação
dos ex-alunos e Instituto GESC)dos ex-alunos e Instituto GESC) Professor do Centro Paulista de Economia da Saúde (UNIFESP)Professor do Centro Paulista de Economia da Saúde (UNIFESP)
Objetivos desta apresentaçãoObjetivos desta apresentação
Discutir os principais pontos de relevância Discutir os principais pontos de relevância para alinharmos o empreendedorismo junto para alinharmos o empreendedorismo junto com o desenvolvimento sustentável.com o desenvolvimento sustentável.
Mostrar a minha experiência na construção Mostrar a minha experiência na construção de alianças entre os 3 setores da sociedade de alianças entre os 3 setores da sociedade visando o empreendedorismo sustentável.visando o empreendedorismo sustentável.
Estratégia e SociedadeEstratégia e SociedadeValor CompartilhadoValor Compartilhado
Uma empresa de sucesso precisa de uma sociedade saudável.Uma empresa de sucesso precisa de uma sociedade saudável. Educação, saúde e igualdade de oportunidades são essenciais para Educação, saúde e igualdade de oportunidades são essenciais para
uma força de trabalho produtivo.uma força de trabalho produtivo. Condições de trabalho e produtos seguros não só atraem clientes Condições de trabalho e produtos seguros não só atraem clientes
como também reduzem o custo interno de acidentes.como também reduzem o custo interno de acidentes. O uso eficiente de solo, da água e da energia e de outros recursos O uso eficiente de solo, da água e da energia e de outros recursos
naturais torna a empresa mais produtiva.naturais torna a empresa mais produtiva. Um bom governo, o Estado de Direito e direitos de propriedade são Um bom governo, o Estado de Direito e direitos de propriedade são
vitais para a eficiência e inovação.vitais para a eficiência e inovação. Uma sociedade estável expande a demanda.Uma sociedade estável expande a demanda. Qualquer empresa que prejudique a sociedade para seus fins vai Qualquer empresa que prejudique a sociedade para seus fins vai
verificar que seu sucesso é temporário.verificar que seu sucesso é temporário. Uma sociedade saudável precisa de empresas de sucesso.Uma sociedade saudável precisa de empresas de sucesso. Nenhum programa social pode substituir o papel da empresa na Nenhum programa social pode substituir o papel da empresa na
sociedade na geração de empregos, de riqueza e inovação.sociedade na geração de empregos, de riqueza e inovação.
M. E. Porter e M. R. Kramer HBR dez/2006
Estratégia e SociedadeEstratégia e SociedadeIdentifique pontos de intersecçãoIdentifique pontos de intersecção
Toda a atividade da empresa atinge as comunidades onde Toda a atividade da empresa atinge as comunidades onde atua.atua.
O impacto da empresa depende do local aonde atua e O impacto da empresa depende do local aonde atua e muda com o tempo, à medida que os padrões sociais muda com o tempo, à medida que os padrões sociais evoluem e a ciência avança (Ex amianto).evoluem e a ciência avança (Ex amianto).
Qualquer aspecto do contexto pode abrir a possibilidade Qualquer aspecto do contexto pode abrir a possibilidade para práticas de RSE.para práticas de RSE.
Cada empresa deve se concentrar em questões que Cada empresa deve se concentrar em questões que tenham alguma intersecção com sua área de atuação, tenham alguma intersecção com sua área de atuação, deixando outras causas para empresas de outros setores deixando outras causas para empresas de outros setores (ONGs ou instituições públicas).(ONGs ou instituições públicas).
M. E. Porter e M. R. Kramer HBR dez/2006
Da pirâmide ao losangoDa pirâmide ao losango
Na China há 25 anos atrás cerca de 600 milhões Na China há 25 anos atrás cerca de 600 milhões de pessoas viviam na extrema pobreza (abaixo de de pessoas viviam na extrema pobreza (abaixo de US1/dia), hoje são 180 milhões. No mundo como US1/dia), hoje são 180 milhões. No mundo como um todo 135 milhões de pessoas escaparam da um todo 135 milhões de pessoas escaparam da pobreza entre 1999 a 2004 (Economist Jan 2008).pobreza entre 1999 a 2004 (Economist Jan 2008).
Nos últimos 5 anos (2002 a 2006) cerca de 20 Nos últimos 5 anos (2002 a 2006) cerca de 20 milhões de brasileiros migraram da classe D/E milhões de brasileiros migraram da classe D/E para a C. A classe D/E encolheu de 46% para para a C. A classe D/E encolheu de 46% para 26% e classe C cresceu de 32 a 49% 26% e classe C cresceu de 32 a 49% (IBGE/Datafolha Dez 2007).(IBGE/Datafolha Dez 2007).
A Riqueza na Base da PirâmideA Riqueza na Base da Pirâmide Se pararmos de pensar nos pobres como vítimas e como um fardo e Se pararmos de pensar nos pobres como vítimas e como um fardo e
começarmos a reconhecê-los como empreendedores incansáveis e começarmos a reconhecê-los como empreendedores incansáveis e criativos e consumidores conscientes de valor, um mundo totalmente criativos e consumidores conscientes de valor, um mundo totalmente novo de oportunidades se abrirá.novo de oportunidades se abrirá.
É preciso uma melhor forma de ajudar os pobres, que os envolva em É preciso uma melhor forma de ajudar os pobres, que os envolva em uma parceria para inovar e atingir cenários ganha-ganha sustentáveis, uma parceria para inovar e atingir cenários ganha-ganha sustentáveis, dos quais sejam participantes ativamente engajados e em que, ao dos quais sejam participantes ativamente engajados e em que, ao mesmo tempo, as empresas que os suprem de produtos e serviços mesmo tempo, as empresas que os suprem de produtos e serviços obtenham lucros.obtenham lucros.
Se tomarmos 9 países – China, Índia, Brasil, México, Rússia, Indonésia, Se tomarmos 9 países – China, Índia, Brasil, México, Rússia, Indonésia, Turquia, África do Sul e Tailândia – em conjunto eles abrigam cerca de 3 Turquia, África do Sul e Tailândia – em conjunto eles abrigam cerca de 3 bilhões de pessoas, 70% da população do mundo em desenvolvimento.bilhões de pessoas, 70% da população do mundo em desenvolvimento.
Os ricos tem dinheiro para fazer estoque de conveniência e podem Os ricos tem dinheiro para fazer estoque de conveniência e podem comprar embalagens grandes. Com os pobres é diferente, o seu fluxo de comprar embalagens grandes. Com os pobres é diferente, o seu fluxo de dinheiro é imprevisível, e eles só fazem compras quando tem dinheiro na dinheiro é imprevisível, e eles só fazem compras quando tem dinheiro na mão e compram apenas o indispensável para o dia.mão e compram apenas o indispensável para o dia.
A Riqueza da Base da Pirâmide C. K. Prahalad e James Wright
Da pirâmide ao losangoDa pirâmide ao losango
Os muito pobres4 bilhões
2 bilhões
A classe média
A Riqueza da Base da Pirâmide C. K. Prahalad
Três estágios da convergência entre Três estágios da convergência entre iniciativa privada e terceiro setoriniciativa privada e terceiro setor
Pré – Convergência Empresas e ONGs adotam posturas distintas, gerando conflitos e discordam quanto àregulamentação.
Estágio 1Empresas e ONGs percebem que precisam coexistir. Buscam maneiras de influenciar a outra erealizam projetos conjuntos.
Estágio 2Empresas e ONGs investem no segmento consumidor e em mer-cados de nicho. E começam a aprender a trabalhar em parceria.
Estágio 3Empresas e ONGs iniciam rela-ções comerciais e desenvolvem negócios em que as ONGs fa-zem parte da geração de valor.
J Brugman & Ck Prahalad: Novo pacto social uma criação conjunta, HBR fev 2007
Novas regras entre empresas e Novas regras entre empresas e ONGsONGs
A partir de modelos de negócios inovadores para criar A partir de modelos de negócios inovadores para criar mercados para a base da pirâmide.mercados para a base da pirâmide.
Colaboração fundada em tarefas específicas, e não em Colaboração fundada em tarefas específicas, e não em discussões ideológicas e programáticas.discussões ideológicas e programáticas.
Alinhamento de posições e normas em escala global, para Alinhamento de posições e normas em escala global, para focar sua capacitação em gerar valor para o cliente.focar sua capacitação em gerar valor para o cliente.
Modelos de negócios desenvolvidos e com alta Governança.Modelos de negócios desenvolvidos e com alta Governança. Legitimidade na sociedade pela criação de propostas de valor Legitimidade na sociedade pela criação de propostas de valor
nas três dimensões.nas três dimensões. Pressão para defenderem pauta programática comum e Pressão para defenderem pauta programática comum e
desenvolvimento de uma regulamentação adequada.desenvolvimento de uma regulamentação adequada.
J Brugman & Ck Prahalad: Novo pacto social uma criação conjunta, HBR fev 2007
Estágio da relação conjunta entre Estágio da relação conjunta entre empresas e ONGs.empresas e ONGs.
Levar produtos de baixo preço para a Levar produtos de baixo preço para a população de baixa renda, ou levar população de baixa renda, ou levar produtos de nicho para mercados maduros.produtos de nicho para mercados maduros.
Criar modelos híbridos envolvendo Criar modelos híbridos envolvendo empresas, ONGs e empresários na base da empresas, ONGs e empresários na base da pirâmide econômica.pirâmide econômica.
Promover a legitimidade social da empresa Promover a legitimidade social da empresa e ao mesmo tempo ampliar o impacto social e ao mesmo tempo ampliar o impacto social da ONG.da ONG.
J Brugman & Ck Prahalad: Novo pacto social uma criação conjunta, HBR fev 2007
O mercado na base da pirâmideO mercado na base da pirâmide
Empresa Privada
Agências de desenvolvimento
e ajuda
Consumidores da BPEmpreendedores da BP
Organizações da sociedade civile governo local
Desenvolvimentoeconômico e
transformaçãosocial
A Riqueza da Base da Pirâmide C. K. Prahalad
A Revolução NecessáriaA Revolução Necessária(Peter Senge)(Peter Senge)
Economia
Sociedade
Meio Ambiente
SociedadeMeio
Ambiente
Economia
Antes Depois
Os 5 estágios para integração da sustentabilidade Os 5 estágios para integração da sustentabilidade na estratégia da empresa na estratégia da empresa (segundo Bob Willard)(segundo Bob Willard)
1. Pré-cumprimento legal
2. Cumprimento legal
3. Além do cumprimento legal
4. Estratégia integrada
5. Propósito e paixão
•Pressão Regulatória•Pressão Pública
•Ecoeficiência•Ameaça Regulatória•Crise de Relações Públicas
•Oportunidades de negócios•Gerenciamento de Riscos
•Alinhamento com os valores•Líder apaixonado
REATIVA
PRÓATIV
A
Os 4 elementos de criação de valor Os 4 elementos de criação de valor para o acionista para o acionista (segundo S. Hart e M. Milstein)(segundo S. Hart e M. Milstein)
Valor para o Acionista
Amanhã
Hoje
Interno Externo
Inovação e Reposicionamento
Padrão de Crescimento e Trajetória
Reputação eLegitimidade
Redução de Custose de Riscos
O imperativo competitivo do O imperativo competitivo do aprendizadoaprendizado
Na execução por aprendizado não é garantir Na execução por aprendizado não é garantir apenas que o processo seja executado, mas apenas que o processo seja executado, mas ajudá-lo a evoluir, usando: 1)o melhor ajudá-lo a evoluir, usando: 1)o melhor conhecimento disponível sobre o assunto; conhecimento disponível sobre o assunto; 2)facilita e disponibiliza a informação; 3)registra 2)facilita e disponibiliza a informação; 3)registra rotineiramente dados de processos para descobrir rotineiramente dados de processos para descobrir como está sendo feito; 4)estuda os dados para como está sendo feito; 4)estuda os dados para buscar melhorias.buscar melhorias.
Em ambientes psicologicamente seguros, as Em ambientes psicologicamente seguros, as pessoas estão dispostas a dar idéias, fazer pessoas estão dispostas a dar idéias, fazer perguntas, manifestar temores. Estão dispostas perguntas, manifestar temores. Estão dispostas até a errar e com isto aprendem.até a errar e com isto aprendem.
Harvard Business Review 7-2008, Amy C. Edmonson
O imperativo competitivo do O imperativo competitivo do aprendizadoaprendizado
Harvard Business Review 7-2008, Amy C. Edmonson
Segundo PassoDê ferramentas quepermitam as pessoas colaborarem em tempo real (TI).
Terceiro PassoInstitucionalizar osdados dos processos,entendendo o quefunciona e o que nãofunciona, e impedir a repetição de erros.
Primeiro PassoDescubra a melhor formade executar cada atividade a partir de melhores práticasjunto a especialistas, publicaçõese até concorrentes.
Terceiro Passo:Coletar dados doprocesso, não impedindopequenos desvios doprocesso na busca demelhorias.
A relação desafio-competênciaA relação desafio-competênciae o bem-estar e auto-eficáciae o bem-estar e auto-eficácia
O nível ótimo de motivação-desempenho-satisfação é obtido quando O nível ótimo de motivação-desempenho-satisfação é obtido quando conjugados altos desafios com altas competências.conjugados altos desafios com altas competências.
Baixa Alta
Alto
COMPETÊNCIAS
DE
SA
FIO
S
Baixo
Absorção total, prazer, “flow”, “best performance”
Apatia Rotina Acomodação
Tédio
ControleEficiência
Preocupação
Ansiedade
AprendizagemEngajamento
RotinaAcomodação
Adaptado de: Csikszentmihalyi, 1990
A importância da segurança psicológicaA importância da segurança psicológica Harvard Business Review – Julho 2008, Amy C. EdmondsonHarvard Business Review – Julho 2008, Amy C. Edmondson
Zona de confortoZona de conforto
Funcionários gostam muito de Funcionários gostam muito de trabalhar com os colegas, mas trabalhar com os colegas, mas não se sentem desafiados. não se sentem desafiados. Tampouco se empenham muito. Tampouco se empenham muito.
Zona de aprendizadoZona de aprendizado
Aqui, o foco é a colaboração Aqui, o foco é a colaboração e o aprendizado a serviço do e o aprendizado a serviço do alto desempenho.alto desempenho.
Zona de apatiaZona de apatia
Funcionários tentem a ser Funcionários tentem a ser apáticos e passar o tempo apáticos e passar o tempo tentando garantir sua posição. A tentando garantir sua posição. A empresa deste quadrante tente a empresa deste quadrante tente a ser burocrática, hierárquica, ser burocrática, hierárquica, onde as pessoas cumprem sua onde as pessoas cumprem sua função. Predomina a bajulação.função. Predomina a bajulação.
Zona de ansiedadeZona de ansiedade
As pessoas tentam sugerir As pessoas tentam sugerir idéias, testar coisas novas ou idéias, testar coisas novas ou pedir ajuda a colegas, mas pedir ajuda a colegas, mas predomina a ansiedade.predomina a ansiedade.
Baixa
Baix
a
Alta
Alt
aResponsabilidade por atingir metas exigentes
Seg
ura
nça
Psic
oló
goca
Passado no FleuryPassado no Fleury
Fleury UNIFESP
FAPESPCNPQFINEP
Harvard
Momento atual no FleuryMomento atual no Fleury
Fleury
Universidade
FAPESPInstitutoFleury
Instituto ParadigmaInstituto Paradigma
InstitutoParadigma
Ministério Público (TAC)
Empresas
Prefeituras
Associação dos ex-alunos da FIAAssociação dos ex-alunos da FIA
FEA-USP
InstitutoGESC
Associação dosex-alunos da
FIA
FIA
Centro deEmpreendedo-
rismo
São Paulo Anjos
DBM
““To me poor people are like bonsai trees. When you To me poor people are like bonsai trees. When you plant the best seed of the tallest tree in a flower pot, plant the best seed of the tallest tree in a flower pot, you get a replica of the tallest tree, only inches tall. you get a replica of the tallest tree, only inches tall. There is nothing wrong with the seed you planted, There is nothing wrong with the seed you planted,
only the soil –base that is to inadequate. Poor only the soil –base that is to inadequate. Poor people are bonsai people. There is nothing wrong in people are bonsai people. There is nothing wrong in
their seeds. Simply, society never gave them the their seeds. Simply, society never gave them the base to grow on. All it needs to get the poor people base to grow on. All it needs to get the poor people
out of poverty is for us to create an enabling out of poverty is for us to create an enabling environment for them. Once the poor can unleash environment for them. Once the poor can unleash their energy and creativity, poverty will disappear their energy and creativity, poverty will disappear
very quickly”.very quickly”.
Muhammad Yunus
Criação da Diretoria de Inovação, Pesquisa e Criação da Diretoria de Inovação, Pesquisa e Desenvolvimento (abril/2007)Desenvolvimento (abril/2007)
Por que criar uma Diretoria de IPD?
- Atividades de pesquisa, desenvolvimento, inovação e conhecimento
Sempre presentes na história do Fleury (vários atributos de empresa do conhecimento)
Contribuição significativa para o crescimento da empresa
- Criação da Diretoria de Inovação, Pesquisa e Desenvolvimento
Oportunidade de organizar atividades de P&D, inovação, gestão de conhecimento
Sistematização de processos; adoção de indicadores
Adoção de filtro de interesse institucional na seleção de projetos
Objetivo maior: alçar as atividades a um novo patamar, com plena fruição de benefícios advindos
de investimentos realizados
Avaliação de Projetos de Pesquisa
- Relatórios periódicos
- Acompanhamento de resultados:Congressos/ Publicações/ Patentes
- Testes realizados somente com sigla IC
Área de PesquisaÁrea de Pesquisa
Proteômica
Genômica
Biologia Celular
Área física destinada exclusivamente às atividades P&DJabaquara - S2
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Desenvolvimento: fluxo de avaliação de novos Desenvolvimento: fluxo de avaliação de novos produtosprodutos
Pro
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Assessor Médico/ Assessor Científico
Registro no Cadastro De Produtos
Projeto Aprovado
Fase Desenvol-vimento
Fase Avaliação do Projeto
Finalizado
Sigla/Tarefas
Produto Implantado
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Info
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ões
Identificação de oportunidade de implantação de novo produto
Critérios de avaliação: dados científicos que justifiquem a implantação, posicionamento estratégico, viabilidade técnica e econômica, demanda
Desenvolvimento do novo produto, validação, registro do desenvolvimento
Dispara tarefas necessárias para implantação do produto na rotina (IG, POP, Grade, Preço)
Pesquisa e Desenvolvimento: IndicadoresPesquisa e Desenvolvimento: Indicadores • Implantação dos primeiros indicadores (monitoramento por IPD) em 2007
• Ausência de sistematização prévia dificulta/impossibilita resgate de histórico
• Indicadores atualmente monitorados por IPD (desde jan/2008):
No de projetos de pesquisa conduzidas/ano
No publicações de artigos científicos indexados/ano
No trabalhos em congressos internacionais/ano
No trabalhos em congressos nacionais/ano
No depósito de patentes/ano
% desenvolvimentos concluídos/programados(/ano)
Tempo de lançamento de novo produto após conclusão de desenvolvimento
No de novos produtos/UN/ano
No de novos relatórios integrados/ano
Receita/novo produto lançado
Receita anual decorrente de novos produtos
Fruição de benefícios fiscais em P&D (/ano)
• Projeto de definição de indicadores de áreas corporativas para inserção no painel de acompanhamento
(Comex): em andamento; indicadores de IPD: 2o semestre de 2008
Plataforma de inovação: processo de Plataforma de inovação: processo de inovação estratégicainovação estratégica
PROCESSO DE INOVAÇÃO ESTRATÉGICAPROCESSO DE INOVAÇÃO ESTRATÉGICA
NECESSIDADES DE NEGÓCIOS
NECESSIDADES DE NEGÓCIOS
ANÁLISE ESTRATÉGICA
ANÁLISE ESTRATÉGICA
EXPLORAÇÃO DIRECIONADA
EXPLORAÇÃO DIRECIONADA
DEFINIÇÃO DA SOLUÇÃO
INOVADORA
DEFINIÇÃO DA SOLUÇÃO
INOVADORAEXECUÇÃO /
IMPLAN-TAÇÃO
EXECUÇÃO / IMPLAN-TAÇÃO
MAPEAMENTO DO VALOR DA
INOVAÇÃO
MAPEAMENTO DO VALOR DA
INOVAÇÃO
Inovar:• PARA QUÊ?
Inovar:• PARA QUÊ?
Inovar:• POR QUÊ?
• PARA QUEM?• ONDE?
Inovar:• POR QUÊ?
• PARA QUEM?• ONDE?
Inovar:• COMO?
• COM QUÊ?
Inovar:• COMO?
• COM QUÊ?Inovar:
• O QUÊ?
Inovar:• O QUÊ?
Inovar:• QUANDO?
• QUEM?
Inovar:• QUANDO?
• QUEM?Inovar:
• QUANTO?
Inovar:• QUANTO?
• Discussões sistematizadas
• Agrupamento de Idéias/projetos pulverizados
• Decisão por consenso; implantação facilitada
• Alinhamento estratégico e entre áreas
• Ferramentas/metodologias de gestão de inovação
• Priorização de atributos: inovação com foco
Funil de idéiasFunil de idéiasID
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AVALIAÇÃO E SELEÇÃO DAS IDÉIAS
AVALIAÇÃO E SELEÇÃO DAS IDÉIAS
DA CONCEPÇÃO DAS IDÉIAS À CRIAÇÃO DE VALOR
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?GESTÃO DE PROJETOS (PMO)
GERAÇÃO DAS IDÉIAS
GERAÇÃO DAS IDÉIAS
GERAÇÃO DE VALOR
GERAÇÃO DE VALOR
Idéias em avaliação
Idéias em avaliação
Idéias aprovadas
Idéias aprovadas
Idéias a serem
implantadas
Idéias a serem
implantadas
Idéias armazenadas
Idéias armazenadas
Idéias em implantação
Idéias em implantação
Idéias implantadas
Idéias implantadas
Idéias submetidas
Idéias submetidas
Idéias armazenadas
Idéias armazenadas
Idéias em análise de viabilidade
Idéias em análise de viabilidade
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IMPLANTAÇÃO DAS IDÉIAS
IMPLANTAÇÃO DAS IDÉIAS
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Status do Programa Central de Idéias Status do Programa Central de Idéias
(novembro 2007- maio 2008)(novembro 2007- maio 2008)
241
410
93
76 61 150
100
200
300
400
500
IdéiasSubmetidas
Idéias emavaliação
Idéiasarmazenadas
Idéiasaprovadas
Idéiasaguardando
implementação
Idéiasimplantadas
““GC significa rever e organizar as principais políticas, processos e GC significa rever e organizar as principais políticas, processos e
ferramentas gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor ferramentas gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor
compreensão dos processos de compreensão dos processos de geração, identificação, validação, geração, identificação, validação,
disseminação, compartilhamento, uso e proteçãodisseminação, compartilhamento, uso e proteção dos dos
conhecimentos estratégicos para gerar resultados para a empresa e conhecimentos estratégicos para gerar resultados para a empresa e
benefícios para os colaboradores internos e externos.”benefícios para os colaboradores internos e externos.”
J.C.C. Terra
Gestão de conhecimento: definição