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Empreendedorismo

[11]

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UNIDADE II

CAPÍTULO

O Plano de Negócios Visão conceitual

Oficina do Plano de Negócios – Parte I

http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=fanor+fortaleza+ce&source=images&cd=&docid=WfYAcUCinE6EaM&tbnid=gqRK5djv077CEM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.craceara.org.br/portal/index.php?option=com_content&view=article&id=684:fanor-devry-brasil&catid=43:educacao&ei=bM4BUZ_mDcTkqAGyhIHoAw&bvm=bv.41524429,d.aWM&psig=AFQjCNFpIf5LOZrixqCkkb29Btj1bR3UJQ&ust=1359159276946884

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A matriz de SWOT e a avaliação estratégica

40

Fonte: LOBATO,2003.

Forças Fraquezas

Competências básicas em áreas-chave

Recursos financeiros adequados

Liderança/ imagem de mercado

Acesso a economias de escala

Posicionamento competitivo

Habilidades em inovação de produtos

Falta de foco no negócio

Instalações obsoletas

Ausências de competências básicas

Problemas operacionais internos

Atrasos na tecnologia e nos processos

Altos custos unitários

Oportunidades Ameaças

Mudanças de hábitos do consumidor

Surgimento de novos mercados

Expansão do mercado

Desenvolvimento de novas tecnologias

Mudanças de hábitos do consumidor

Entrada de novos concorrentes com

habilidade

Elevação das vendas de produtos

substitutos

Desenvolvimento de novas tecnologias e

obsolescência

Após a avaliação dos itens apresentados no quadro ao lado e de outros itens que

forem relevantes para a análise de sua empresa, pode-se analisar a interrelação

entre forças e fraquezas, e oportunidades e ameaças; Ao fazer essa interrelação,

estabelecem-se quatro regiões na matriz SWOT, relacionadas a cada par de

relacionamentos, como no quadro do próximo slide;



44

Fonte: LOBATO,2003.

Avalie quais são as potencialidades de ações ofensivas, debilidades,

capacidades defensivas e vulnerabilidades dessa empresa;

As organizações, em geral, possuem suas atividades ou processos de

negócios posicionados nos quatro quadrantes apresentados. Cabe aos

gestores elaborar e gerenciar as capacidades da organização de

maneira que os Fatores críticos de sucesso - FCSs se encontrem,

prioritariamente, na região das potencialidades de ação ofensiva,

evitando ao máximo a região das vulnerabilidades. Para tanto,

também é necessário analisar o conjunto de atividades e processos

de trabalho da organização, que se encontram representados

através do conceito de cadeia de valor exposto por Porter.


Reflita sobre as perguntas a seguir, aplicando à sua

empresa, para conhecer os seus FCSs:

[1] Porque os clientes negociam conosco ?

[2] Por que os clientes compram os produtos e serviços pela

primeira vez ?

[3] Quais são as vantagens que nós temos com relação aos

nossos competidores e que podemos explorar ao longo do

tempo ?

[4] quais são as atividades que nós realizamos e que nossos

competidores dificilmente conseguirão imitar ?

Fonte: LOBATO,2003.

Atividade de sala 3 U 2


40

Fonte: LOBATO,2003.

Após a avaliação dos itens

apresentados no quadro ao

lado e de outros itens que

forem relevantes para a

análise de sua empresa,

pode-se analisar a

interrelação entre forças e

fraquezas, e oportunidades

e ameaças; Ao fazer essa

interrelação, estabelecem-

se quatro regiões na matrix

SWOT, relacionadas a cada

par de relacionamentos,

como no quadro do

próximo slide;



41

Fonte: LOBATO,2003.

Oportunidades Ameaças

Forças

1. Alavancagem da capacidade ofensiva

2. Capacidades defensivas

Fraquezas 3.Restrições ou debilidades

4. Crise ou vulnerabilidade

Ao quatro quadrantes servem como sinalizadores da situação da organização.

No primeiro, tem-se a alavancagem na capacidade ofensiva, que representa

as forças e as capacidades da organização para aproveitar as oportunidades

identificadas;

O quadrante da crise ou vulnerabilidade representa a fraqueza da

organização para lidar com as ameaças, podendo sinalizar uma fase de

vulnerabilidade e declínio da organização;

No quadrante de capacidades defensivas identificam-se as forças da

organização que formam barreiras às ameaças do ambiente externo; e

No quadrante restrições ou debilidades, as fraquezas da organização

impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades;



42

Fonte: LOBATO,2003.

Concluída a análise estratégica, pode-se entender como as

tendências, oportunidades e ameaças provenientes do ambiente

externo podem ser relacionadas ao ambiente interno da organização;

A partir daí, analisam-se as estratégias passíveis de implementação

para o negócio;

Veja o exemplo no próximo slide, inspirado na dinâmica competitiva

do segmento de supermercados no Brasil.



43

Fonte: LOBATO,2003.



44

Fonte: LOBATO,2003.

Avalie quais são as potencialidades de ações ofensivas, debilidades,

capacidades defensivas e vulnerabilidades dessa empresa;

As organizações, em geral, possuem suas atividades ou processos de

negócios posicionados nos quatro quadrantes apresentados. Cabe aos

gestores elaborar e gerenciar as capacidades da organização de

maneira que os Fatores críticos de sucesso - FCSs se encontrem,

prioritariamente, na região das potencialidades de ação ofensiva,

evitando ao máximo a região das vulnerabilidades. Para tanto,

também é necessário analisar o conjunto de atividades e processos

de trabalho da organização, que se encontram representados

através do conceito de cadeia de valor exposto por Porter.

Processo para monitorar o ambiente organizacional para identificar as oportunidades e os riscos atuais e futuros; É o conjunto de todos os fatores, internos e externos, que podem influenciar o desenvolvimento obtido por meio da realização dos objetivos. Exemplos: COMPORTAMENTO DO MERCADO E DO CONSUMIDOR: tamanho do mercado; lealdade do consumidor; desenvolvimento de novos mercados; segmentação do mercado; CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS: Participação no mercado; Qualidade dos produtos Fluxo de caixa/investimento de capital bruto SOCIAL, ECONÔMICO E POLÍTICO: Decisões dos governos; Disponibilidade de energia; taxa de juros; FORNECEDORES: Principais mudanças na disponibilidade de matérias-primas (CERTO & PETER, 2010) 3 www.demostenesfarias.wordpress.com

Etapa 1 – análise do ambiente


As cinco forças competitivas de Michael Porter

O principal objetivo da análise da indústria de Porter é prever o nível médio de lucratividade dos competidores, a longo prazo. Conhecer as forças competitivas ajuda o estrategista a elaborar estratégias para concorrer no ambiente dos negócios; A figura mostra os principais fatores que podem fazer com que as empresas se tornem mais poderosas ou não;

Compradores

Concorrentes na indústria

Rivalidade entre as

empresas existentes

Fornecedores

Substitutos Entrantes potenciais

[4]

[1]

[2]

[3]

[5]

*


Administração Estratégica

A administração estratégica envolve

três níveis de análise:

O macroambiente da empresa

O setor em que ela opera e

A empresa em si

(WRIGHT, KROLL & PARNELL, 2010)

O macroambiente Forças político-legais,

econômicas, tecnológicas

e sociais

O setor em que ela opera

5 forças competitivas

A empresa em si Ambiente interno


Administração Estratégica

A administração estratégica envolve

três níveis de análise:

O macroambiente da empresa

O setor em que ela opera e

A empresa em si

1

(WRIGHT, KROLL & PARNELL, 2010)

O macroambiente Forças político-legais,

econômicas, tecnológicas

e sociais

O setor em que ela opera

5 forças competitivas

A empresa em si Ambiente interno


Fon

te: L

OB

AT

O, 2

010

Pode ser feito um exercício no sentido de compreender as tendências e seus impactos nas empresas e nos negócios. Tente responder a algumas questões centrais, a partir de grandes temas:

ECONOMIA: Quais são as tendências com relação à política de crédito e de juros ? Quais são as tendências quanto à taxa de câmbio, exportação e importação e o quanto isso poderá as organizações ? [juros e dólar]

RELAÇÕES TRABALHO / CAPITAL: Quais são as principais competências requeridas do trabalhador do século XXI ? [generalista; trabalho em equipe; inovador] Quais são as tendências relativas às formas de participação do trabalho na gestão e nos destinos das organizações do país ? [acionista]

CONSUMIDORES, MERCADOS E PRODUTOS: Quais são as expectativas e comportamentos dos consumidores em relação aos produtos/serviços e o quanto isso afetará os negócios ? Quais serão as tendências dominantes em termos de desenvolvimento de novos produtos e serviços ? [consumidor mais informado e mais exigente]

Processo de construção de cenários


Fon

te: L

OB

AT

O, 2

010

CONSUMIDORES, MERCADOS E PRODUTOS: Quais são as expectativas e comportamentos dos consumidores em relação aos produtos/serviços e o quanto isso afetará os negócios ? Quais serão as tendências dominantes em termos de desenvolvimento de novos produtos e serviços ? [consumidor mais informado e mais exigente] Exemplos: Homens estão começando a gostar de comprar roupas FONTE: EXAME Homens acompanham as mulheres no Supermercado: 50% O homem tem o tíquete médio mais elevado, compra mercadorias de maior valor agregado, e tende a ser mais racional na hora da compra O homem visa mais o custo-benefício do que marca e outros aspectos que são importantes para as mulheres FONTE: Revista SuperHiper



Fonte: LOBATO, 2010

SOCIEDADE E POLÍTICA: Quais são as tendências relativas à proteção do meio ambiente e da população em geral ? [retorno de equipamentos eletrônicos]

O que os três poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) poderão realizar para contribuir para o ambiente de negócios mais propício à prosperidade do país ? [vide RNKG Doing Business; Lei Geral das MPEs]

TECNOLOGIA: Como os relacionamentos com os consumidores e fornecedores serão impactados pelos avanços da tecnologia ? [conveniência; mobilidade; digitalização da música e da fotografia] Que transformações ocorrerão na organização dos processos de trabalho ? [automatização de processos: montadoras de automóveis; panificação]



Fonte: LOBATO, 2010

TECNOLOGIA: Como os relacionamentos com os consumidores e fornecedores serão impactados pelos avanços da tecnologia ? A plataforma de “informaticidade” vem se acelerando: em 45 anos, entre 1965 e 2005, a capacidade computacional de comunicação e controle cresceu em 1 bilhão de vezes, ao mesmo custo; Esse fenômeno deve acontecer, novamente, até 2030. (Silvio Meira)



Análise do Ambiente externo (Macroambiente): segmentos e elementos

Fonte: LOBATO, 2010

O passo seguinte é identificar as oportunidades ou as ameaças que podem surgir como consequencia das tendências identificadas;

As oportunidades são fatos ou situações que podem contribuir positivamente para o exercício da missão e o alcance da visão da empresa;

As ameaças são as situações que podem prejudicar o exercício de sua missão e o alcance da visão da organização;

Segundo Naisbitt (1990), conhecer e acompanhar de perto as megatendências é um requisito essencial das empresas que buscam a excelência dos resultados, e não apenas a sobrevivência. A capacidade de entender os rumos que o ambiente de negócios está tomando é o grande diferencial;

*


Formulação de Estratégias Empresariais

8

Considerações para a análise de fatores internos e externos

Fonte: CERTO, 1993

Pontos fortes Pontos fracos

Uma competência distintiva ? Direção estratégica não é clara ?

Recursos financeiros adequados ? Instalações obsoletas ?

Líder reconhecido de mercado ? Falta de talento e profundidade administrativa ?

Dona da tecnologia ? Falta de experiência ou competência-chave ?

Essa abordagem tenta equilibrar os pontos fortes e fracos internos da organização com as oportunidades e riscos que o ambiente externo apresente; e sugere que a principal questão enfrentada pela organização pode ser isolada através de uma cuidadosa análise de cada um dos quatro elementos citados;

O autor sugere as questões listadas podem ajudar diretamente na avaliação desses fatores, desde que sejam respondidas adequadamente;

É necessário avaliar e determinar a importância relativa de cada uma das questões colocadas, e seu impacto potencial sobre a formulação da estratégia, considerando, ainda, se a estratégia está sendo formulada em nível organizacional, de negócios ou funcional;


Análise do Ambiente externo (Macroambiente)

As organizações precisam mapear as evoluções do ambiente geral (externo) ou Macro Ambiente, para se antecipar as possíveis oportunidades e ameaças aos resultados desejados, que foram definidos a partir da visão, missão e objetivos empresariais. É necessário identificar o que é relevante para a construção do futuro da organização. Para lidar com as incertezas (Schwartz, 1991) em um mundo cheio de complexidade, a empresa deve estar atenta às mudanças aceleradas e às tendências que influenciam o futuro de forma decisiva. Assim, estará mais preparada para construir uma organização do futuro nesse ambiente.

O ambiente geral é constituído de 4 ambientes a serem estudados pelos estrategistas:

Demográfico – Econômico – Sociopolítico - Tecnológico

Fonte: LOBATO, 2010

*


Análise do Ambiente externo (Macroambiente)

A definição do escopo da análise do ambiente geral depende da abrangência necessária ao trabalho que a empresa pretende desenvolver.

Por exemplo, se a empresa está analisando estratégias de defesa contra um novo entrante no segmento no Nordeste, o escopo estará definido na região e suas especificidades. Mas se está analisando a atuação global de um grande fabricante, deve ficar atenta aos fatores globais e às empresas consagradas em vários países ou até continentes;

Fonte: LOBATO, 2010

Análise do Ambiente externo (Macroambiente): segmentos e elementos Fo

nte

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10



Análise do Ambiente externo (Macroambiente): Desenvolvendo cenários

Os cenários são desenhados a partir de estudos das tendências que impactam o ambiente geral e o setorial.

Pegue o exemplo de algumas tendências relevantes para a sociedade brasileira. Estamos observando o aumento da longevidade, seguindo a tendência mundial de envelhecimento da população, de tal modo que se prevê, para 2020, que a proporção de pessoas com mais de 60 anos tem grande probabilidade de ser maior do que das pessoas com menos de 15 anos.

Esse cenário apresenta oportunidades ou ameaças para quais empresas ? A queda de natalidade vai diminuir a demanda por produtos dirigidos aos jovens ? A longevidade será uma ameaça às seguradoras ou a previdência privada ? Que oportunidades e ameaças sua empresa enxerga diante desse cenário ? E como sua empresa deve reagir a essa tendência ?

Fonte: LOBATO, 2010


Análise do Ambiente externo (Macroambiente): segmentos e elementos

Elaborar cenários é construir ligações coerentes de hipóteses.

É impossível acertar exatamente o que vai acontecer, mas é relevante identificar possíveis situações, de maneira que a organização possa se preparar para elas. Isso estimula o raciocínio dos estrategistas para lidar com incertezas.

A atividade da construção de cenários deve ser constante, para que a empresa perceba o mais rápido possível o surgimento de novos fatores importantes para o futuro.

Os estrategistas costumam elaborar três cenários:

O otimista, o intermediário e o pessimista.

Fonte: LOBATO, 2010

*


Tendências mundiais que estão impactando a maneira de fazer negócios

As tendências podem provocar mudanças na competição, nos mercados, produtos e organizações, de modo que é necessário estar atento e formular planos de ação para lidar com o ambiente de constante mudança.

As tendências podem causar o fechamento de empresas centenárias ou dar oportunidade ao surgimento de novas atividades e empresas

Fon

te: L

OB

AT

O, 2

010


A construção de cenários

Os cenários ajudam a identificar o ponto futuro em que deverão ser tomadas decisões relevantes.

O próximo quadro mostra etapas que podem ser organizadas para a viabilização da construção de cenários

A construção de cenários é importante porque ao estrategista agir de acordo com futuros prováveis; basicamente, é uma ferramenta para a discussão de ideias que estimula a criação de um sistema estruturado para monitorar tendências e eventos importantes.

Fonte: LOBATO, 2010

*


Fon

te: L

OB

AT

O, 2

010



31

Fatores críticos de sucesso [FCSs]:

As forças e fraquezas principais levam a empresa a identificar os fatores

críticos de sucesso - FCSs da organização, considerando o ambiente de

negócios e as especificidades do setor onde a organização atua.

O objetivo das ferramentas FCSs priorizar as atividades-chave do negócio as

quais precisam ser muito bem realizadas para que a organização atinja os

resultados desejados. Assim, é necessário concentrar as energias da

organização para que os FCSs se transformem em pontos fortes. É necessário

considerar a correlação entre o conceito de FCSs e o de capacidade. A

empresa deve identificá-los e gerenciá-los de forma eficaz. Exemplo: para

uma rede de eletrodomésticos, o crédito ao consumidor pode representar

uma alavanca de sucesso; assim, será vital construir a capacidade de

gerenciar bem os recursos da concessão de crédito – capital, tecnologia de

avaliação de risco de crédito e pessoas capacitadas para a operacionalização;

Daí se percebe a importância, para o negócio, de conhecer os FCSs, a partir

do que a empresa poderá alavancar uma série de estratégias vencedoras e

auferir vantagens competitivas sustentáveis.

Fonte: LOBATO,2003.

Identificação das potencialidades e das fragilidades da organização



31

A análise dos fatores críticos de sucesso – FCS contribuirá de forma

definitiva para a construção da análise de SWOT (forças, oportunidades,

fraquezas e ameaças) da organização.

A avaliação estratégica realizada a partir da matriz de SWOT é uma das

ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva. Permite

relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo

com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da

organização.

Uma série de características deve ser observada na análise da matriz

SWOT de uma organização.

O próximo slide é inspirado na dinâmica competitiva do segmento de

supermercados no Brasil.

Fonte: LOBATO,2003.


Análise SWOT

1

Segundo WRIGHT et alli (2000), “o propósito de uma empresa pode

ser conceitualizado no contexto da análise SWOT [ou FOFA]

STRENGHTS=pontos fortes em relação a seus concorrentes

WEAKENESSES=pontos fracos

OPORTUNITIES=oportunidades

THREATS=ameaças do ambiente externo

O objetivo da análise SWOT é permitir que a empresa se posicione

para tirar vantagem de determinadas oportunidades do ambiente e

evitar ou minimizar as ameaças do ambiente;

*


Oportunidades e ameaças (Ambiente externo)

Fonte: LOBATO, 2010

É fundamental identificar as oportunidades ou as ameaças que podem surgir como consequencia das tendências identificadas;

As oportunidades são fatos ou situações que podem contribuir positivamente para o exercício da missão e o alcance da visão da empresa;

As ameaças são as situações que podem prejudicar o exercício de sua missão e o alcance da visão da organização;

Segundo Naisbitt (1990), conhecer e acompanhar de perto as megatendências é um requisito essencial das empresas que buscam a excelência dos resultados, e não apenas a sobrevivência. A capacidade de entender os rumos que o ambiente de negócios está tomando é o grande diferencial;

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Fonte: LOBATO,2003.


Ambiente interno: recursos da empresa, missão e objetivos

1

É a oportunidade de revelar, também pontos fortes que ainda não

foram plenamente aproveitados, assim como identificar pontos

fracos que podem ser corrigidos.

Quando a empresa contrapõe as informações sobre o ambiente com

as capacidades da empresa, poderá formular estratégias realistas

para que os seus objetivos sejam atingidos.

A empresa procura enfatizar os seus pontos fortes e moderar o

impacto de seus pontos fracos.



1



1

Os pontos fracos e fortes de uma empresa constituem seus recursos.

Incluem os

recursos humanos: experiências, capacidades, conhecimentos,

habilidades e julgamento de todos os funcionários da empresa);

recursos organizacionais: sistemas e processos da empresa,

inclusive suas estratégias, estrutura, cultura, administração de

compras e materiais, produção e operações, base financeira,

pesquisa e desenvolvimento, marketing, sistemas de informação e

sistemas de controle;

recursos físicos: instalações e equipamentos, localização

geográfica, acesso a matérias-primas, rede de distribuição e

tecnologia.

*



1

Esse passo do processo estratégico – estabelecer a missão e os

objetivos da organização – exige que a administração determine a

orientação que a empresa deve tomar dentro de seu ambiente

externo.

A menos que a administração e o conselho de administração, com

insumos dos diversos stakeholders tenham delineado claramente o

propósito da empresa, será difícil determinar a orientação para a

empresa.

A empresa privada se destina a criar riqueza para os seus acionistas, por

via da satisfação das necessidades e expectativas de vários

stakeholders. Tony Anderson, da H.B. Fuller, diz que o objetivo de uma

empresa é fazer dinheiro para os seus acionistas, mas se ela tem

clientes e funcionários felizes, a compensação dos acionistas virá

automaticamente.


Atividade de Sala: análise de SWOT

1

Atividade de Sala


Formar grupos Escolher um negócio dentre os participantes do grupo Definir OPORTUNIDADES e AMEAÇAS FORÇAS e FRAQUEZAS

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