Empreendedorismo

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Empreendedorismo

Copyright 2014 Editora etb Ltda.

2 edio

Todos os direitos reservados.

Diretora acadmica: Simone Savarego

Coordenadora editorial: Rosiane Aparecida Marinho Botelho

Produo editorial: lab 212

As informaes e as imagens so de responsabilidade dos autores.

Proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem a autorizao escrita da Editora.

A Editora no se responsabiliza por eventuais danos causados pelo mau uso das informaes contidas neste livro.

Impresso no Brasil

Printed in Brazil

Esse livro est catalogado na CIP.

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Palavra da Abril Educao

Desenvolver uma gerao de profissionais capazes de estar frente de um mercado de trabalho desafiador, que exige cada vez mais eficincia e competncias comprovadas, uma das preocupaes mais evidentes dos Governos Federal, Estaduais e Municipais, dos gestores de polticas pblicas e dos desenvolvedores de programas implementados.

Com o objetivo de conquistar esse desafio e contribuir para a formao de profissionais competentes e eficazes, o Sistema etb de ensino tcnico apresenta uma proposta de apoio ao processo de ensino-aprendizagem, a partir de um material didtico desenvolvido especificamente para programas de formao profissional Cursos Profissionalizantes de Nvel Mdio na modalidade Subsequente e Concomitante.

Abrangendo mais de 12 eixos de conhecimento e com mais de 50 colees de cadernos de contedo, o Sistema etb cobre mais de 90% das demandas de formao profissional por todo o Brasil, contando com o endosso da Abril Educao, cuja trajetria bem-sucedida j atravessa cinco dcadas.

O Sistema etb tem ao seu dispor a experincia e a abrangncia de um dos maiores expoentes no setor educacional, com destaque para metodologias diferenciadas e recursos educacionais exclusivos para a educao profissional.

A oferta de programas de formao profissional, baseada em um material didtico de qualidade e focado no desenvolvimento de habilidades e competncias, associada sequncia de polticas pblicas que estimulam o investimento no setor da educao profissional compem uma proposta aos cidados para que consigam entrar no mercado de trabalho pela porta da frente, como convidados a exercer suas atividades de maneira segura e eficiente em empresas que clamam por profissionais diferenciados.

Este livro mais um convite na direo da real compreenso da expresso SER PROFISSIONAL. O objetivo deste curso a formao de profissionais que no s tenham conhecimento profundo e capacidade de resolver problemas, mas tambm sejam criativos, ticos e preocupados com aes e processos sustentveis.

A reunio de autores renomados na rea do ensino fortalece o carter criterioso e responsvel dos captulos componentes desta obra, para que, com eles, o aluno esteja provido do material necessrio para iniciar sua carreira profissional, a qual ser repleta de conquistas e outras lies.

Ivan SartoriDiretor de Novos Negcios da Abril Educao

Mantenedora do etb Editora Tcnica do Brasil

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Autor(es)

Breno Guilherme de Arruda

MBA em gesto empresarial pela Fundao Getlio Vargas e em marketing pelo Centro Universitrio Central Paulista, ps-graduado em engenharia de produo pela Universidade So Judas, aperfeioamento universitrio na rea de negociaes pela Fundao Getlio Vargas e graduado em processos de produo pelas Faculdades Integradas Senador Flaquer. Atuou como gerente de implantao comercial no grupo Manetoni, como gerente geral e industrial na Faine Indstria e Comrcio de Autopea, como supervisor de engenharia industrial e tcnico de processos na Vamatex do Brasil. Atualmente consultor industrial e de novos negcios na BGA e docente na Faculdade Anhanguera Educacional.

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SumrioEmpreendedorismoBreno Guilherme de Arruda

INTRODUO AO EMPREENDEDORISMO .....................................................................................................7INTRODUO AO EMPREENDEDORISMO .....................................................................................................9CONCEITO: EMPREENDEDORISMO ................................................................................................................11EMPREENDEDORISMO VISO DE MERCADO ....................................................................................... 12A TICA NO DECORRER DA HISTRIA ......................................................................................................... 12A TICA NO DECORRER DA HISTRIA ......................................................................................................... 14CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR ................................................................................................... 16ESCOLHA DO PRPRIO NEGCIO ................................................................................................................. 18ESCOLHA DO PRPRIO NEGCIO ................................................................................................................. 21ESCOLHA DO PRPRIO NEGCIO ................................................................................................................. 22TOMADA DE DECISO ...................................................................................................................................... 24TOMADA DE DECISO ....................................................................................................................................... 26TOMADA DE DECISO ....................................................................................................................................... 29TOMADA DE DECISO ....................................................................................................................................... 31TOMADA DE DECISO ....................................................................................................................................... 33TOMADA DE DECISO ....................................................................................................................................... 37TOMADA DE DECISO ....................................................................................................................................... 40MARKETING ........................................................................................................................................................... 45MARKETING ........................................................................................................................................................... 46MARKETING .......................................................................................................................................................... 48ORIENTAES DE MARKETING ...................................................................................................................... 48ORIENTAES DE MARKETING ESTRATGIA DE VENDAS ............................................................... 49MARKETING - SEGMENTAO ...................................................................................................................... 52MARKETING MERCADO ALVO .................................................................................................................... 54MARKETING - MARKETING DIRETO ............................................................................................................. 55MARKETING INFOMERCIATIS - FORMAS DE MARKETING .............................................................. 57MARKETING ON-LINE .................................................................................................................................... 59MARKETING .......................................................................................................................................................... 61MARKETING DE RELACIONAMENTO ............................................................................................................ 63MARKETING DE RELACIONAMENTO ............................................................................................................ 65

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MARKETING - DETERMINAO DO PREO DOS PRODUTOS ............................................................ 67MARKETING- CANAIS DE DISTRIBUIO E SCM .................................................................................... 68TICA NO MARKETING E RESPONSABILIDADE SOCIAL ........................................................................ 69MARKETING PLANEJAMENTO ESTRATGICO ........................................................................................ 70MARKETING PLANEJAMENTO ESTRATGICO ...................................................................................... 73QUALIDADE NO ATENDIMENTO ..................................................................................................................... 75QUALIDADE NO ATENDIMENTO ..................................................................................................................... 77QUALIDADE NO ATENDIMENTO ..................................................................................................................... 78LIDERANA ............................................................................................................................................................ 81LIDERANA GESTO DE PESSOAS ............................................................................................................ 83LIDERANA GESTO DE PESSOAS ............................................................................................................ 85LIDERANA LIDERANA EMPRESARIAL ............................................................................................. 87AS GRANDES PEQUENAS EMPRESAS ......................................................................................................... 90AS GRANDES PEQUENAS EMPRESAS ......................................................................................................... 91AS GRANDES PEQUENAS EMPRESAS ......................................................................................................... 92CDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR ..................................................................................................... 94CDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR ..................................................................................................... 96

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Empreendedorismo

EmpreendedorismoBreno Guilherme de Arruda

INTRODUO AO EMPREENDEDORISMO Conhecer a origem do empreendedorismo. O empreendedorismo vem sendo tema de discusso h muitos anos no Brasil, entretanto, mais

significativamente dos anos 1990 para a atualidade devido forte presso nas indstrias brasileiras em funo da globalizao, pois ao chegarem nesta mesma dcada no pas, as empresas se tornaram mais competitivas, cortando despesas e revendo custos. Nesta poca, comeou a sobrar mo de obra especializada no mercado, sendo o momento para alar novos voos e buscar novas alternativas, s vezes at mesmo desconhecidas, porm necessrias. Por falta de opes de emprego no mercado, muitos abriram seus prprios negcios, sendo que parte destes novos microempresrios trilhou pela economia formal, enquanto outros seguiram pela economia informal. A informalidade resultado da alta tributao no Brasil, assim como responsvel pela alta mortalidade de empresas emergentes.

A busca pelo empreendedorismo no pas vem se aquecendo desde a dcada de 1990, porm, em outros

pases, uma atividade normal. Por exemplo, nos Estados Unidos da Amrica, um pas extremamente capitalista, onde tal modalidade conhecida por entrepreneurship, e j difundida h dcadas, ao contrrio do que se apresentava no incio aqui no Brasil.

Mais recentemente, a partir de 1999, uma nova modalidade comeou a surgir, denominada a nova

economia, ou ainda negcios pontocom, poca onde comearam a surgir jovens empreendedores via internet, e a se tornarem milionrios dentro da modalidade.

A partir de ento, comearam a se desenvolver maiores interesses no tema, at mesmo com o

surgimento de programas implantados pelo governo federal, voltados s microempresas ou novos empreendedores, incluindo aqueles que herdavam negcios da famlia j em andamento, porm possuam necessidade de upgrade, ou seja, necessidade de se redirecionar s novas tendncias de mercado, s novas concorrncias e tecnologias.

Estudos apresentados pelo SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas)

mostram o comportamento desta atividade no mercado. Por exemplo, entre 1990 a 1999, foram criadas no Brasil 4,9 milhes de empresas, sendo 2,7 milhes de microempresas nos setores de indstria, servios e comrcio. No site do SEBRAE (www.sebrae.com.br), so apresentadas atualizaes anuais sobre o empreendedorismo, divulgadas pelo GEM (Global Entrepreneurship Monitor), responsvel por monitorar o empreendedorismo no Brasil. O estudo atualizado em 2012 apresenta dados sobre a mentalidade empreendedora no Brasil, s pesquisas foram realizadas a partir da amostragem de 10.000 indivduos entre 18 e 64 anos:

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Figura 1 - Comportamento do Empreendedor. Fonte: www.sebrae.com.br

Outro dado interessante o crescimento de empreendedores individuais no Brasil, conforme o

grfico a seguir:

Figura 2 - Crescimento do empreendedorismo no Brasil. Fonte: http://gestorial.com.br/mapaBrasil/php/graf/BR.jpg

No grfico, podemos observar o contnuo crescimento de indivduos que buscam trabalhar como

empreendedores, porm poucos buscam ajuda de entidades competentes para assessoramento destas novas ideias e realizaes. Diversas perguntas podem ecoar neste momento: o empreendedor nasce pronto? O empreendedor dever ser um administrador?

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Empreendedorismo

O quadro a seguir mostra informaes da populao de empreendedores.

Figura 3 - Classificao do empreendedor no Brasil. Fonte www.sebrae.com.br Perfil dos Empreendedores

Estudos mostram que empreendedores entram no mercado para realizar sonhos ou por extrema necessidade, porm, poucos so preparados atravs de assessorias, por escolaridade ou ainda por experincia adquirida como empregados em uma organizao. A falta de preparao os leva a serem includos na estatstica chamada Taxa de Mortalidade de Pequenas Empresas.

INTRODUO AO EMPREENDEDORISMO

Para dar continuidade ao tema Introduo ao Empreendedorismo, focaremos nos cuidados ao abrir

um novo negcio, a relevante mortalidade destes novos negcios sem foco ou com focos distorcidos, ou ainda a falta de acompanhamento profissional para orientao aderncia ao mercado.

Mortalidade das empresas

Quase todas as empresas que morrem so de menor porte

Segundo o estudo, 98,3% das empresas que entraram no mercado e 99,3% das que saram em 2010 tinham at 9 pessoas assalariadas. Entre as empresas que abriram 78,6% no tinham empregados e 19,7% tinham entre 1 e 9 funcionrios registrados. J entre as que fecharam as portas, 89,1% no tinham empregados e 10,2% tinham entre 1 e 9 funcionrios. O estudo

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conclui que h uma relao direta entre o porte das empresas e a taxa de sobrevivncia. Segundo os dados do IBGE, enquanto 67,3% das empresas sem pessoal assalariado so sobreviventes, nas empresas com 1 a 9 pessoas esta taxa sobe para 88,5% e, para as empresas com 10 ou mais pessoas ocupadas, o ndice de sobrevivncia foi de 95,9%. (http://economia.uol.com.br/ultimas-noticias/redacao/2012/08/27/quase-todas-as-empresas-que-nasceram-ou-morreram-sao-de-menor-porte-diz-ibge.jhtm)

O grfico a seguir mostra: A mortalidade das empresas criadas em 2006 nos primeiros dois anos de

atividades por Brasil e por regies:

Figura 4 - Sobrevivncia da Empresa no Brasil. Fonte Sebrae www.sebrae.com.br

Podemos concluir, ento, que para ser empreendedor no basta ter vontade ou necessidades, preciso

ter conhecimentos de mercado, em particular do mercado no qual ir atuar, assim como conhecimentos estratgicos, planejamento de curto, mdio e longo prazo. Enfim, preciso, alm de sabedoria, muito conhecimento.

Nas aulas a seguir, buscaremos mostrar formas de cumprimento de estratgias e pesquisas para o

sucesso do empreendedorismo. Para todo novo empreendedor, por mais experiente que possa ser, interessante a busca por

especialistas no assunto, tanto como empreendedorismo, como com foco no negcio especfico que est a se abrir.

A busca por profissionais ou empresas especializados, poder lhe dar outro norte ao negcio:

Orientaes de mercado podero indicar o melhor negcio a se iniciar, pois nem sempre o que sabemos fazer a partir de experincias em outras empresas pode ser o melhor, podendo at saturar o mercado instalando-se no segmento errado. Para todo novo empreendedor por mais experiente que possa ser, interessante a busca por especialistas, tanto nos assuntos ligados ao empreendedorismo, como foco nos detalhes especficos do negcio que est interessado em abrir.

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Empreendedorismo

CONCEITO: EMPREENDEDORISMO Objetivo desta aula dar noes do conceito de empreendedorismo aos iniciantes, fixando os novos

paradigmas e desafios para ser um empreendedor na atualidade.

O empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo XXI mais que a Revoluo Industrial foi para o sculo XX.

Jeffry Timmos, 1990

A palavra empreendedorismo derivada do francs entrepreneur, que nasceu no incio do sculo

XVI e era utilizada para denominar, como empreendedores, aos construtores de pontes e arquitetos. Segundo autores do sculo XII, ser um empreendedor assumir riscos, mas conforme esta modalidade foi se refinando ao longo dos tempos, ser empreendedor buscar inovaes, criar novos negcios com valores agregados.

Segundo Aidar (2007) criar uma nova ideia relativamente simples, o difcil transform-la em

negcio. A ideia de um novo negcio no somente pode partir da necessidade pessoal de abrir um negcio, e sim da viso e anlise externa, ou seja, da anlise de mercado, para verificar oportunidades, buscar entender quais as suas necessidades e carncias e viabilizar estratgias de transformao. Devemos estar sempre atentos s novas necessidades de mercado, porm no somente com a tica de indstria, e sim na tica de servios e comrcio, pois tambm se incluem na sistemtica de empreendedorismo.

Ser empreendedor estar pronto no apenas para o sucesso e, sim, para encarar as reaes dos

concorrentes e as ameaas que tais reaes podem vir a trazer como consequncia no novo negcio. Para tal, a estruturao do novo negcio deve estar bem definida.

Farah (2008) ainda define empreendedor como algum capaz de transformar a condio mais

significante numa excepcional oportunidade. Ser um empreendedor ser sonhador, alm de visionrio, e buscar viver o futuro, as necessidades que o mercado possa a vir apontar.

Voc erra 100% dos chutes que no d.

Walt Disney

O conceito de empreendedorismo com o passar dos anos, vem aprimorando tcnicas e ferramentas

para sustentar o empreendedor e seu novo negcio. O ponto que devemos salientar que no podemos entender como empreendedor um indivduo que somente cria algo novo, ou seja, saindo do zero. Devemos entender como aquele que junta seu negcio a outro para buscar crescimento, para melhorar o posicionamento no mercado, mas sobretudo, para melhor atendimento ao seu pblico alvo.

A seguir relacionamos a revoluo do empreendedorismo, das invenes e conquistas do sculo XX.

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Figura 5 - Adaptao da tabela do livro empreendedorismo Dornelas 2008

A tabela acima mostra exemplos de sucessos de grandes ideias colocadas em prtica, porm, neste

mesmo sculo alguns paradigmas necessitaram ser quebrados. A seguir algumas frases que comprovam os paradigmas que empreendedores necessitaram vencer

no sculo XX: O avio um invento interessante, mas no vejo nele qualquer utilidade militar. (Marechal Foch,

titular de estratgia na Escola Superior de Guerra da Frana, 1911). A televiso no dar certo, as pessoas tero que ficar olhando sua tela e a famlia americana no

tem tempo para isso. (The New York Times, 12 de abril de 1930, na apresentao de um prottipo de um aparelho de TV).

No basta ser sonhador e desejarmos algo mais, temos que acreditar no negcio e na expectativa de

mercado; temos que entender o mercado ou, pelo menos, nos orientarmos com quem conhece.

EMPREENDEDORISMO VISO DE MERCADO Dar noes de viso de mercado atravs de um estudo de caso.

A TICA NO DECORRER DA HISTRIA Apresentar ao aluno a evoluo da tica, como se desenvolveu ao longo dos tempos e a importncia

em aplic-la.

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tica o estudo do juzo de apreciao que se refere conduta humana suscetvel de qualificao do

ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente determinada sociedade, seja de modo absoluto (Aurlio Buarque de Holanda Ferreira).

a teoria ou cincia do comportamento moral dos homens em sociedade (Adolfo Snchez Vzquez).

Moral Conjunto de regras de conduta consideradas como vlidas, quer de modo absoluto para qualquer

tempo ou lugar, quer para grupo ou pessoa determinada (Aurlio Buarque de Holanda Ferreira).

Capitalismo Para estudarmos tica, necessrio buscarmos na histria a origem do capitalismo, assim como do

feudalismo. Ao longo da histria, o esprito capitalista sempre esteve identificado ao homem, porm, com comportamento diferente a cada fase, mas sempre difundindo o capitalismo.

Max Weber (1985) descreve o esprito capitalista como uma forma de racionalizar a busca por

lucros. Ao longo da histria, as sociedades aplicavam o capitalismo ou o utilizavam como uma forma de estancar a busca pelo lucro utilizando as formas racional ou sistmica, ou seja, de forma a conseguir o resultado a qualquer custo. Weber (1985) defende que a forma mais justa pela busca de lucro o resultado da eficincia e virtudes que so concentradas no homem.

Portanto, definimos que quando citamos capitalismo, citamos lucros. Seja ele no comrcio, indstria

ou servios, a busca pelo lucro incessante, pois vital para a sobrevivncia de qualquer tipo de negcio.

Feudalismo No feudalismo, a relao entre as partes servo e senhor, sempre se deram atravs de contratos, onde

o servo tinha liberdade para escolha do senhor que melhor lhe conviesse, ou melhor, se relacionava. Entretanto, essa liberdade de escolha no o titularia como produtor, permanecendo sempre como servo de algum produtor, um princpio fundamental do feudalismo.

Ao longo da histria, veio a surgir a figura do comerciante dentro da estrutura feudal, que at ento

era vista como uma rgida estrutura hierrquica. At o surgimento do comerciante, a produo era somente para suprimento do prprio feudo, sendo, a partir deste momento, comercializado o excedente de produo de forma sistemtica.

Como sobreveio uma circulao crescente de dinheiro atravs da troca, penetrando na autossuficincia da economia senhorial, como a presena do comerciante ou mercador incentivou uma inclinao crescente no sentido de permutar produtos excedentes no mercado (DOBB, 1977, p. 54).

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Conclumos ento que o capitalismo sempre andou com a tica no lucro pelo negcio gerado e o feudo sempre teve como moeda de troca o prprio produto produzido, se estendendo depois do surgimento da modalidade comercial ao mercado, porm, ainda dentro do conceito de troca. Mesmo desta forma intensa que o comrcio alcanou, no tornou a modalidade assalariada, mantendo ainda os moldes de pagamento atravs de mercadorias.

O posterior surgimento das cidades, formadas por arteses urbanos e por donos de produo que

vendiam seus produtos em centros de forma independente - fomentou cada vez mais o comrcio, foi de extrema importncia. A partir da surge a classe burguesa, que comear a viver atravs de lucros gerados por vendas independentes.

A burguesia apenas modificou as estruturas da sociedade, ficando ento mais perceptvel e muito

mais simples a diferenciao entre as classes burguesas e proletrias, sendo a primeira detentora dos meios de produo, ou seja, das fbricas, e a segunda como a que detm a fora de trabalho, que chamamos na atualidade como operrios.

Para Marx, a burguesia derivada da evoluo das condies materiais da vida em constante

mutao. Sendo assim, so criadas condies de consolidao sobre a conscincia social legitimada pela ideia de capitalismo moral e tico.

Fizemos esta pequena introduo para verificar a origem da comercializao dos produtos atravs

de negcios com gerao de lucros. A partir da, podemos comear a entender um pouco mais sobre moral e tica dentro destes negcios.

Todo negcio se sustenta com o lucro, que, ao longo da histria, foi comprovado e fixado como

ponto estratgico. Porm, no h lucro sem tica. Devemos considerar a tica como um ponto de sustentabilidade dentro do negcio.

A TICA NO DECORRER DA HISTRIA

Fixar a importncia da tica dentro do mundo corporativo e mostrar a importncia do lucro no

empreendedorismo, alm da importncia da tica para sustentar o negcio junto ao mercado. Percebemos pelo texto do executivo que a tica nos negcios no est somente no papel, e, sim,

nas posturas dos executivos, assim como das empresas. Hoje cada empresa tem seu prprio cdigo de tica, pautando sua misso, viso e valores. A estratgias ticas que sustenta os princpios de uma empresa, pode ser sintetizado pelo termo valores.

No podemos afirmar que quando pensamos em tica concordamos em no falar mal de algum

ou de alguma empresa, visto que hoje a tica dentro do mundo corporativo vai muito alm. No como no incio do capitalismo, quando as companhias visavam lucros exorbitantes em detrimentos de qualquer regulao tica ou moral, criando os alguns dos fatos mais desumanos da historia da economia clssica para moderna, subjugando explicitamente a classe trabalhadora em funo de lucros. Mesmo que tal subjugao ainda prevalea nos dias de hoje, possvel ver mudanas, acreditamos que

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no na velocidade que todos almejam, mas o importante que vem mudando tambm o foco em busca de novos significados sobre tica e moral. Podemos citar aes como do executivo da Mercedes Bens, Jrgen Ziegler.

(Trecho transcrito da revista tica nos Negcios edio 3)

Um exemplo do compromisso de Jrgen Ziegler com a tica, presente no dia a dia da Mercedes-Benz, foi o evento Dilogo de Integridade Amrica Latina, realizado em setembro deste ano (2013). Trata-se de um evento indito para 400 pessoas realizado com o objetivo de promover o debate e o compartilhamento de ideias sobre a integridade, bem como desenvolver entendimento comum sobre o tema e sua aplicao em nosso dia a dia. O encontro contou com o apoio da matriz do Grupo Daimler na Alemanha, alm da presena da representante de integridade e assunto jurdicos do grupo no mundo, senhora Christine Hohmann-Dennhardt e profissionais das unidades da Empresa na Argentina, Colmbia, entre outros.

Os resultados do Dilogo de Integridade sero posteriormente incorporados ao novo Cdigo de tica Mundial da Companhia, desenvolvido com base em princpios mutuamente acordados.

Na figura a seguir, mostramos a roda da tica atual, onde as empresas buscam se ancorar em aes

para manter a tica dentro da viso mundial.

Figura 6 - Relaes intrnsecas entre Moral e tica

Algumas entidades oferecem, alm de encontros sobre tica, prmios para empresas de destaque

por promoverem tica dentro de suas organizaes o que vem a refletir dentro do mercado como um todo. O empreendedor deve ter como objetivo iniciar seu negcio cumprindo, alm de suas obrigaes

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fiscais, suas obrigaes morais, como por exemplo, preos justos em seus produtos; focar sempre um padro de qualidade que o cliente almeja e focar em produes com viso ambientalista, qualificando seus colaboradores operacionais a trabalharem de forma segura e sustentvel, sempre com foco no meio ambiente alm do quesito produtividade.

O novo empreendedor deve buscar orientaes em entidades de classe ou que visam direcionar

pequenas empresas a situaes normais de mercado, pautando o aprendizado voltado ao atendimento da tica, atendimento a legislaes vigentes e aos anseios da sociedade.

A adoo de programas de treinamento, encontros, palestras e exemplos dentro das organizaes

se tornam positivos para aderncia de programas de tica nos meios corporativos, programas estes que nem sempre so aplicados fora do ambiente de trabalho.

No basta apenas gerar emprego, o emprego deve ser gerado com sustentabilidade. Deve-se pregar

tica, pensar tica e praticar tica.

tica do Lucro Segundo Matos (2008, p.13), h muita interpretao equivocada sobre lucro. O lucro a condio para

a perpetuidade da empresa e no cabem questionamentos quanto necessidade de uma tica do lucro, at para que se evitem, muito comumente, distores e erros operacionais, assim como o aparecimento de contradies de vrios nveis. O lucro se constitui em fator de sobrevivncia no capitalismo.

Segundo o autor, a tica do lucro envolve a compreenso do papel de quatro itens fundamentais

e simultneos a qualquer empreendimento: empresa, capital, trabalho e comunidade. A empresa deve ser considerada como a parte do lucro voltada aos reinvestimentos, de forma a garantir sobrevivncia e renovao contnua; o capital precisa ser compreendido como a parte destinada remunerao dos investidores que bancam o risco. J o trabalho representa a parte do lucro que deve se comprometer com a remunerao/salrio justo e, finalmente, a comunidade parte do lucro a quem se destina a retribuio pelo sucesso do empreendimento, ou o que o autor denomina solidariedade social.

A viso sobre a tica do lucro significa limpar a conscincia empresarial da confuso e prtica distorcida, responsvel pelo fracasso em seus posicionamentos. (Matos, 2008, p.13).

O empreendedor deve ter o lucro como objetivo e a tica como dever. Sem a tica nos negciios, o

empreendedor estar ferindo, alm de princpios, o prprio cliente. Pense em sustentabilidade.

CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR Dar a viso empreendedora, mostrando quais as habilidades necessrias, despertando aderncia e

confiana para empreender. Segundo Chiavenato (2005), o empreendedor deve ter trs caractersticas bsicas:

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Empreendedorismo

Figura 7 - Habilidades do perfil empreendedor. Adaptao de Chiavenato, pelo autor.

1. Necessidade de realizao Tal impulso se d perante a sociedade ao montar uma nova empresa, um novo negcio; em alguns casos, esta necessidade se apresenta logo na infncia, em alguns garotos ou garotas que juntam seus poucos ganhos, geralmente dos pais, para que ao final do ms consigam comprar um novo brinquedo.

2. Disposio para assumir riscos O empreendedor assume vrios riscos. Engana-se quem olha

para um empreendedor e pensa que o risco assumido somente financeiro. Existe o risco familiar, ao envolver toda a segurana na famlia, trocando-se um bom salrio por algo em que no tenha certeza; o risco psicolgico, pois se der errado, com certeza, o passivo psicolgico fica evidente. Mas a necessidade de realizao faz com que o empreendedor saia da zona de conforto, trocando, s vezes, um bom salrio por uma confiana que em mdio ou longo prazo multiplicar seu investimento e lhe permitir ter bom rendimento novamente.

3. Autoconfiana - Ser autoconfiante se traduz em olhar para o mercado, entender todos os

problemas que poder enfrentar em seu novo negcio e se sentir confiante em suas habilidades para neutralizar ou enfrentar tais problemas. Basicamente, o perfil natural dos empreendedores, segundo pesquisas apresentadas na mdia.

Ainda assim existem diversas definies de caractersticas de empreendedores citadas por vrios

autores. Segundo Dornelas (2008), tais caractersticas se resumem no exposto a seguir: visionrios; tomar decises; indivduos que fazem a diferena;

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explorar ao mximo as oportunidades; determinados e dinmicos; dedicados; otimistas e apaixonados pelo que fazem; Independentes e constroem o prprio destino; ricos; lderes e formadores de equipes; bem relacionados (networking); organizados; planejadores e insistentes em planejar; conhecimento; riscos calculados; valor para sociedade. Dos dezesseis itens citados acima, dois merecem algumas consideraes. Quando citamos que so

dedicados, podemos traduzir que estes se dedicam 24 horas por dia, os sete dias da semana, ou seja, esto 100% focados em seu negcio, atentos aos movimentos de mercado, verificando as oportunidades assim como ameaas geradas pelos concorrentes. Outro ponto a citar a questo ficar rico: este no o principal objetivo dos empreendedores, pois sabem que o resultado financeiro o resultado direto do esforo e sucesso do negcio.

O empreendedor deve pensar no lucro, entretanto, deve pensar tambm nas cidades, nas ruas, ou

seja, pensar em sustentabilidade.

ESCOLHA DO PRPRIO NEGCIO Dar noes de direcionamento e posicionamento para escolha do prprio negcio. A escolha do prprio negcio deve estar direcionada a ideias e a experincias de mercado adquiridas

ao longo da carreira, adquiridas atravs de estudos ou, ainda, aptides. Uma grande ideia somente tem validade se colocada em prtica, porm para coloc-la em prtica devemos adotar passos consistentes de planejamento do negcio a ser instalado.

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a) objetivos claros, ao longo, mdio e curto prazo. b) destes objetivos, gerar aes de implementaes. c) os objetivos definidos, necessrio gerar metas que possam ser mensuradas. Segundo Dornelas 2008, o fato de uma ideia ser ou no nica no importa. O que distingue o

empreendedor saber como utiliz-la, tirar o melhor proveito dela, aproveitando oportunidades que, estas sim, so nicas. Deixar de aproveitar oportunidades pode impedir o empreendedor de ganhar novos mercados, estabelecer parcerias, lanar novos produtos, diferenciar-se ante seus concorrentes.

Jovens empreendedores costumam esconder ideias, com a alegao de ser nica ou revolucionria

e no possuir concorrentes. uma inverdade, pois ideias revolucionrias aparecem a todo o momento; o que temos que perceber a oportunidade de negcio no mercado, a carncia do mercado em algum produto, ou, ainda, a escassez deste produto por uma minoria de fabricantes ou prestadores de servio.

Quando se tem uma ideia, revolucionria ou no, o importante conversar sobre esta ideia com

pessoas de seu relacionamento, com outros empreendedores mais experientes, com grupos de clientes potenciais, ou seja, buscar informaes consistentes, para entender se a ideia vem a agregar ao mercado.

Outro ponto importante verificar o grupo de clientes em potencial, quanto compraro e quanto

pagaro neste produto ou servio. Entender de forma muito clara qual ser seu maior desafio na entrada no mercado, se ficar na tica de preos, qualidade, quantidade, enfim, onde voc dever concentrar seus esforos.

Muitas vezes o mercado est saturado de mesmice e a expectativa por algo diferente. s vezes nem

se espera por preos, mas sim por algo diferente. Observe o caso a seguir (real), a respeito de jovens empreendedores.

(Trecho transcrito do livro Empreendedorismo, Jos Carlos Assis Dornelas, 2008) Trata-se de jovens empreendedores, que ficaram durante vrios anos desenvolvendo um software de

automao comercial dirigido a pequenos estabelecimentos no interior de So Paulo. Eles queriam obter o software mais completo possvel, com vrias funcionalidades, relatrios, grficos, e

com argumento que consideravam infalvel para venda do produto: a customizao para cada tipo de cliente. Imaginavam que com isso, estariam no s conquistando os clientes como tambm seriam indicados para outros clientes, podendo assim conquistar todo o interior de So Paulo e posteriormente a capital, bem como o resto do pas. A estratgia estava estabelecida, nos cenrios otimistas projetados e o sonho de ganhar muito dinheiro s crescia. Conseguiram alguns clientes iniciais que aceitaram apostar na ideia dos jovens, bancando o desenvolvimento do primeiro mdulo. Porm, cada cliente possua necessidades prprias, e queriam v-las atendidas pelo produto. Comeava ento a falncia da empresa de software dos jovens visionrios. Eles no conseguiam atender a seus clientes inicias, pois todos queriam algo diferente. No conseguiam aumentar a

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carteira de clientes, pois eram apenas trs na empresa de software, e o tempo deles j estava comprometido com as adaptaes dos softwares para cada cliente atual da empresa. No conseguiam aumentar a receita e j estavam com trabalho atrasado... Enquanto isso, um empreendedor do ramo de informtica, ao visitar um dos clientes dos jovens, viu o software funcionando e gostou da ideia. Comeou a desenvolver um software bsico de automao comercial dirigido ao mercado de revendedores de autopeas, sem muita funcionalidade e sem possibilidade de customizao para um cliente especfico. O negcio do empreendedor comeou a prosperar, e este estabeleceu parcerias com o sindicato dos revendedores de autopeas da regio, que passou a recomendar o software como padro assegurado pelo sindicato. Isso fez com que a venda de seu produto multiplicasse por 10 em menos de um ano. Contratou mais funcionrios para dar suporte aos clientes e partiu para ampliao dos servios prestados aos clientes conquistados, com um mdulo de comunicao online via internet, com o qual todos os usurios do software poderiam ter acesso ao estoque de peas uns dos outros visando comunicao entre as revendas, com uma rede comercial de negcios. Enquanto isso, os jovens empresrios, que desenvolveram a proposta de um software que atendesse a cada cliente em particular, tiveram que fechar a empresa por no conseguirem atender aos clientes iniciais, em consequncia, no conseguindo conquistar novos clientes.

Podemos concluir ento que a ideia inicial dos softwares foi dos jovens, porm a viso de um

empreendedor mais experiente capitalizou o negcio, levando-o a horizontes maiores. Outro fator importante a ser considerado a questo da ideia quando colocada no momento errado,

pois tecnologia avana muito rapidamente. No caso dos jovens do caso citado, poderiam ter tecnologia que j estava ultrapassada, ou estavam alm da expectativa e necessidade do cliente ou do negcio como necessidade.

Podemos ainda observar que a experincia um diferencial, como citamos no primeiro pargrafo,

pois, ainda citando o caso acima, o empreendedor, alm de visionrio, era experiente. E temos que levar em considerao tambm que, em primeiro lugar, vem paixo pelo negcio, e, em segundo plano, devemos considerar o ganho, pois este vem como consequncia de um negcio bem estruturado dominado pelo empreendedor.

Se no entendemos o mercado, devemos buscar ajuda nas empresas ou profissionais de marketing,

que tenham este domnio, para avaliar a possvel oportunidade que estamos vislumbrando junto ao mercado, para que entremos nos negcios com algumas chances de no dar certas j avaliadas e eliminadas, e, para tanto, alguns questionamentos devem ser feitos neste momento (Dornelas 2008):

a) Qual mercado ela atende? b) Qual o retorno econmico que ela proporcionar? c) Quais as vantagens competitivas que ela trar ao negcio? d) Qual a equipe que transformar essa oportunidade em negcio? e) At que ponto o empreendedor est comprometido com o negcio?

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Conclumos ento que, alm de muito foco no negcio, no mercado empreendedor, o empreendedor para escolher de seu negcio no basta apenas conhecer o produto que estar colocando no mercado. necessrio buscar entender as necessidades deste mercado com viso futurista, com foco em atendimento das necessidades, tendo como base principal o comprometimento, e, combinado a este comprometimento, estar sempre buscando informaes com pessoas do mercado alvo, para melhor se situar.

Figura 8 - Caminho para o sucesso

ESCOLHA DO PRPRIO NEGCIO

Orientar para escolha certa do negcio, orientaes e entendimento de mercado.

Anlise de Oportunidades Ainda que tenhamos definido o negcio, de grande importncia o conhecimento do mercado no

qual voc deseja atuar. Este conhecimento busca-se atravs de pesquisas de marketing, ou simplesmente atravs de informaes de especialistas, ou at mesmo de empreendedores mais experientes, consumidores com desejo de mudana, e tambm atravs de ferramentas de pesquisa, para tomadas de deciso.

Um roteiro utilizado para conhecimento de mercado e anlise das oportunidades oferecidas o

chamado 3Ms. Conforme Dornelas (2003), os 3Ms so definidos como Demanda de Mercado, Tamanho e Estrutura

de Mercado e Anlise de Margem. No primeiro M, devemos avaliar algo como: Qual o tamanho deste mercado? Qual o perfil cliente? Como chegar at ele (canal); Qual o real desejo deste cliente? No segundo M, devemos avaliar: Este mercado est crescendo?

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Existem barreiras de entradas, tais como grandes fornecedores do mesmo produto? Quantos so estes concorrentes? O setor bem definido, h fornecedores estruturados para atendimento sua demanda? No terceiro M, devemos avaliar: H possibilidade de margem de lucro no mercado? preciso uma anlise de custos detalhada, necessria a viso de seu ponto de equilbrio; Anlise de investimentos em curto, mdio e longo prazo, ou seja, temos que avaliar o potencial de

crescimento e necessidade de investimentos alm do inicial. Para Porter (2004), a intensidade da concorrncia em uma indstria no uma questo de

coincidncia ou m sorte. O grau da concorrncia definido atravs de cinco foras, para que tenhamos uma avaliao mais definida do mercado que estamos entrando e de como lidar com ele. A figura a seguir identifica estas cinco foras que devem ser analisadas quando fazemos a escolha do negcio.

Figura 9 - Foras que dirigem a concorrncia Adaptada pelo autor

ESCOLHA DO PRPRIO NEGCIO

Dar noes de anlise de oportunidades de mercado.

Anlise de Oportunidades

Barreiras de Entrada

Segundo Porter (2004), existem seis fontes principais de barreiras de entradas. So elas:

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Figura 10 - Barreiras de entrada

1. Economias de escala referem-se aos declnios nos custos unitrios de um produto, medida

que o volume absoluto por perodo aumenta. Economias de escala detm a entrada forando a empresa entrante a ingressar em larga escala e arrisca-se a uma forte reao das empresas existentes, ou ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo; duas opes indesejveis. (Porter, 2004).

2. Diferenciao do produto As empresas estabelecidas j tm pontos fortes desenvolvidos

juntamente com seus clientes, cujos quais foram atingidos atravs de publicidades do servio ao consumidor.

A diferenciao cria uma barreira entrada forando os entrantes a efetuarem despesas pesadas para superar os vnculos estabelecidos com os clientes. (Porter, 2004).

3. Necessidade de Capital A necessidade de investir vastos recursos financeiros de modo a

competir cria uma barreira de entrada, particularmente se o capital requerido para atividades arriscadas e irrecuperveis como a publicidade inicial ou pesquisa e desenvolvimento. O capital no necessariamente para produo, mas pode ser voltado para financiar clientes, ou at mesmos para suprir custos de estoques. (Porter, 2004).

4. Custos de mudanas O custo de mudana se refere a despesas necessrias para que o consumidor

comece a utilizar um novo produto, treinamentos, a introduo de novos servios de assistncia tcnica, etEste custo pode ser transferido ao fornecedor que neste caso trata-se de um entrante. (Porter, 2004).

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5. Acesso a canais de distribuio Uma barreira de entrada pode ser criada pela necessidade de a nova entrante assegurar a distribuio para seu produto. Considerando que os canais de distribuio lgicos j esto sendo atendidos pelas empresas estabelecidas, a empresa novata precisa persuadir os canais a aceitarem seu produto por meios de descontos de preos, verbas para campanhas de publicidade em cooperao e coisas semelhantes, o que reduz lucros. (Porter, 2004).

6. Desvantagens de Custo Independentes de Escala As empresas j estabelecidas concentram

vantagens em custos atravs de conhecimentos j adquiridos, Tecnologia patenteada e dominada, acesso favorvel matria prima, subsdios estabelecidos pelo governo, curva de aprendizado j dominada, etc.

Para entrarmos no mercado, temos que ter a viso apropriada para o negcio como um todo, desde

o produto, passando por tecnologias instaladas, e chegando ao cliente e suas exigncias.

TOMADA DE DECISO Dar noes sobre a estrutura macro de um plano de negcios.

Figura 11 - modelo de plano de negcios

Ao chegarmos ao ponto da tomada de deciso, temos que nos fortalecer atravs de planejamento de

implementao, e para tal precisamos fazer a seguinte pergunta: temos um plano de negcios? O que um plano de negcios? Como definimos um plano de negcios? Temos que saber responder a esta pergunta e temos uma definio. Definio: em ingls Business Plan - definio em linguagem escrita, um plano empresarial, para

algo a se iniciar, ou j iniciado.

Plano de Negcios Segundo Dornelas, 2008, Plano de Negcios, nada mais que:

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um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa. Sua elaborao envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negcios. (DORNELAS, 2008)

Os aspectos chaves que devem ser focados em qualquer plano de negcios so descritos a seguir

(Bangs, 1998): 1. Em que negcio voc est? 2. O que voc realmente vende? 3. Qual o seu mercado alvo?

Qual a necessidade de escrever um Plano de Negcios? Entender o negcio em que est atuando, com diretrizes estabelecidas. Fazer gesto mais assertiva do negcio. Enxergar e aproveitar oportunidades oferecidas pelo mercado. Ter uma comunicao interna e externa mais eficaz, junto aos colaboradores, fornecedores,

clientes, investidores e bancos para linha de crditos. Muitos empreendedores deixam de lado o plano de negcios, alegando experincia, ou seja, no

precisam de plano para fazer gesto da empresa; outros alegam que sempre trabalharam assim e deu certo, e que no seria um plano de negcios que mudaria o rumo da empresa, pois est sempre ganhando. Realmente enxergamos empresas que operam sem o mnimo de planejamento e esto ganhando, porm poderiam ganhar muito mais e aproveitar melhor as oportunidades oferecidas.

Um importante cuidado que devemos ter relativo a mudanas rpidas e radicais que o mercado vem

apresentando, principalmente nos momentos de crise ou ps-crise. Quando adotado um planejamento que prev oscilaes com alternativas de suporte, encarar as dificuldades torna-se mais fceis e aponta precaues e rumos a seguir. o mesmo que um avio com ou sem plano de voo, numa tempestade.

Segundo Dornelas (2008), o plano de negcios, tem como pblico alvo: Mantenedores de incubadora (SEBRAE, Universidades, etc.); Parceiros, para utilizao de esclarecimentos e definies de estratgias; Bancos, para liberao de linhas de crdito;

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Investidores, como por exemplo, BNDES, ou outras empresas que se Interessem pelo negcio, como investimento;

Fornecedores, para liberao de limite de crdito, e prazos de pagamento; Clientes, para compra com credibilidade, e publicidade da empresa. Existem vrios modelos para plano de negcios, modelos por atividades da empresa, por tamanho

da empresa. No existe um tamanho ideal para um plano de negcios, e sim o objetivo do plano de negcios, ou seja, qual o pblico alvo que a empresa queira atingir, como, por exemplo, uma instituio financeira para captao de linha de crdito para investimentos. Neste caso, o leitor, que pode ser um gerente desta instituio financeira, dar maior nfase para os dados financeiros apresentados no plano.

Dentre os modelos existentes classificamos, como: a) plano de negcios completo para se pleitear grande quantidade de dinheiro, para investimento,

podendo chegar perto de 40 pginas, mais anexos contendo planilhas e outros documentos que se julgar necessrio;

b) plano de negcios resumido este ficando em at 15 pginas, com informaes resumidas, ou

seja, informaes macro sobre o negcio, destinadas a investidores, por exemplo; c) plano de negcios operacional este utilizado no ambiente interno da empresa para diretores

para tomada de decises, com tamanho variado, dependendo do tamanho da empresa ou sua complexidade.

Lembramos ento que o plano de negcios, no somente serve para iniciar um negcio, serve para

empresas j fixadas no mercado, para o lanamento de um novo produto, ou um novo negcio, para captao de recursos financeiros, enfim, o plano de negcios uma ferramenta de extrema importncia para tomada de decises estratgicas como, por exemplo, a viabilidade do negcio.

TOMADA DE DECISO

Mostrar os tpicos de um plano de negcios, dando ao aluno a viso da estrutura para mont-lo, a

sequncia correta.

Plano de Negcios

Apresentao A seguir destacamos o roteiro para um plano de negcios, elaborado pelo SEBRAE. (www.sebrae.com.

br) Plano de negcios.

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Estrutura: 1. Sumrio Executivo

Descrio do Projeto

Dados dos Empreendedores, perfis e atribuies.

2. Apresentao da Empresa

2-1. Dados do Empreendimento

2-2. Setores de atividades

2-3. Formas Jurdicas

2-4. Enquadramentos Tributrios

2-5. Capital Social.

3. Plano de marketing

3-1. Apresentao dos principais produtos

3-2. Estudo dos clientes

3-3. Estudo dos concorrentes

3-4. Estudo dos fornecedores

3-5. Estratgias promocionais

3-6. Estrutura de comercializao

4. Plano Operacional

4-1. Localizao da empresa

4-2. Layout ou arranjo fsico

4-3. Capacidade produtiva e/ou comercial

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4-4. Processo de produo e/ou comercializao

4-5. Necessidade de mo de obra

5. Plano Financeiro

5-1. Estimativa do investimento total

- 5-1-1. Estimativa de investimentos fixos

- 5-1-2. Estimativa de investimentos financeiros

- 5-1-3. Estimativa dos investimentos pr-operacionais

- 5-1-4. Estimativa do investimento total (resumo)

5-2. Estimativa de faturamento mensal da empresa

5-3. Estimativa dos custos de materiais e/ou insumos

5-4. Apurao dos custos dos materiais e/ou mercadorias vendidas

5-5. Estimativa dos custos de comercializao

5-6. Estimativa dos custos com mo de obra

5-7. Estimativa dos custos de depreciao

5-8. Estimativas dos custos fixos mensais

5-9. Demonstrativo dos resultados (DRE)

5-10. Indicadores de viabilidade

6. Anexos Para pequenas empresas o plano de negcios requisito bsico para o SEBRAE, quando indicadas

para incubadora.

Em pesquisa realizada junto a essas incubadoras (SEBRAE, 1998), constatou-se que 67% das empresas incubadas, em um universo de mais de 220 empresas, elaboraram um plano de negcios, como requisito bsico ao processo de seleo dessas empresas junto incubadora (DORNELAS, 2008).

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A importncia de um plano de negcios bem elaborado de suma importncia, assim como do seu sequenciamento correto, devido integrao entre os tpicos.

TOMADA DE DECISO

Explicar um plano de negcios

Apresentar o desdobramento de cada tpico de um plano de negcios. Dar ao aluno viso isolada

de cada passagem do plano, tornando possvel o sequenciamento correto de montagem, assim como o entendimento da integrao entre as informaes.

Explicando o Plano de Negcios Parte I

Figura 12 - Caminho para o negcio Criada pelo autor

Apresentou-se o plano de negcio com tpicos macros, extrados de um plano de negcios sugerido

pelo SEBRAE. Explicaremos nesta aula o que significa cada tpico:

Sumrio Executivo Resumo do plano de negcios: No se trata de um resumo e sim de definies onde constar a

descrio do projeto, os dados dos empreendedores, o perfil e atribuies dos scios envolvidos, os dados dos responsveis pela administrao. Vejamos ponto a ponto.

Na descrio do projeto, devem constar: O que o negcio; Principais produtos ou servios; Clientes focos; Localizao da empresa; Capital necessrio para investimento;

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Objetivo de faturamento mensal; Lucro esperado; Tempo esperado para o retorno de capital investido. Neste quesito deve-se tomar um cuidado com escolha dos scios, verificando se intenes e objetivos

se casam com os seus. Outro ponto forte, neste momento, verificar as atribuies de cada um, para que no fique nada solto ou mal combinado. Definio de valores de retiradas ou pr-labores, tambm so de suma importncia antes da efetivao do negcio.

Autonomia, dados cadastrais, dados referentes a familiares, extenses familiares, ou seja, tudo que

for referente a informaes sobre os possveis scios, deve constar neste momento de listar os dados dos scios do negcio.

Apresentao da Empresa

Devem ser colocados todos os dados da empresa, tais como CNPJ, nome da oficial da Empresa. O setor de atividades deve ser detalhado, em quais os negcios a empresa estar atuando, como,

por exemplo, agropecuria, Indstria de transformao, comrcio, etc.

Forma Jurdica Neste item devemos informar a forma de constituio da empresa, se uma sociedade simples, ou

seja, de dois profissionais que devem atuar juntamente nos negcios, como por exemplo, dois dentistas em forma societria num consultrio.

Outra forma a Sociedade Empresria, aquela que exerce atividade econmica organizada. Ainda

podendo utilizar como exemplo os dentistas, que aqui constituem um convnio odontolgico, devendo estar inscrito na junta comercial.

O empresrio exerce atividade econmica organizada sendo para produo ou circulao de bens ou de

servios, podendo ser uma pessoa fsica individual, com obrigatoriedade de inscrio na junta comercial.

Enquadramento Tributrio As pequenas empresas utilizam-se dos regimes de tributao simples ou normal, para impostos

federais. No regime normal, so enquadradas empresas que recolhem os impostos de forma tradicional, que cumprem todos os requisitos previstos em lei.

Para o regime Simples so empresas que se beneficiaro de redues de carga tributria nas quais

os impostos so unificados de forma simplificada. Este enquadramento sujeito avaliao da Receita Federal, considerando-se critrios como ramos de atividade e estimativa de faturamento da empresa.

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Alm dos tributos federais, necessrio se recolher os tributos estaduais como ICMS (imposto sobre a circulao de mercadorias e servios), e o ISS (imposto sobre servio).

Capital Social

Deve ser elencado e registrado no contrato social da empresa o valor de entrada de cada scio,

assim como a parcela de poder societrio de cada scio em porcentagem da empresa. Este valor inicial no necessariamente deve ser em moeda corrente, tambm podendo ser em mquinas, ferramentas, equipamentos, porm cada um com seu valor estipulado e acordado entre os scios.

TOMADA DE DECISO

Apresentar o desdobramento de cada tpico de um plano de negcios. Dar ao aluno viso isolada de

cada passagem do plano, tornando assim possvel o sequenciamento correto de montagem, assim como o entendimento da integrao entre as informaes.

Explicando o Plano de Negcios Parte II

1. Plano de marketing Apresentaodosprincipaisprodutos: Informar com detalhes todos os produtos ou servios

oferecidos ao mercado, podendo, se necessrio, incluir fotografias para melhor esclarecimento do produto ou servio.

Estudo dos Clientes: Esta etapa deve ser considerada como importantssima, pois neste

momento que voc comea identificar e entender o perfil do cliente que deseja conquistar, e, para tanto, importante conhecer os dados a seguir.

a) Faixa etria;

b) Qual a maioria? Homem ou mulher?

c) Tamanho da famlia;

d) Qual tipo de trabalho que exerce?

e) Renda individual e renda familiar;

f) Escolaridade;

g) Local que mora.

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Se para pessoa Jurdica, devemos formatar o estudo de maneira especfica. a) Qual o ramo de atuao? b) Quais os produtos ou servios que oferece no mercado? c) Qual a quantidade de empregados que possui em seus negcios? d) H quanto tempo est no mercado? e) Possui filiais e quantas so, em caso positivo. Ainda necessria, no estudo do comportamento dos clientes, a verificao da frequncia de compra

e local que costumam comprar. EstudodosConcorrentes:Buscamos, neste estudo, identificar o comportamento do concorrente,

enxergando a orientao em:

a) preo;

b) localizao;

c) servios disponibilizados;

d) garantias oferecidas;

e) qualidade;

f) prazos de entrega;

g) condies de pagamento que oferece no mercado. Aps elencar algumas informaes de seus possveis concorrentes, indicado fazer algumas

comparaes, para verificar se voc consegue encarar os concorrentes em p de igualdade. Estudodosfornecedores: necessrio entender quantos so, qualidade oferecida, onde esto,

prazos de pagamento, e opes oferecidas por cada um que seja relevante ao produto. Este estudo importante para voc classificar a importncia de cada um dentro do seu negcio, tanto em qualidade do produto, como qualidade de prazo de atendimento e preo oferecido. Devemos sempre buscar fornecedores com focos em parcerias a longo prazo, e nunca menos de trs fornecedores. Outro ponto muito importante manter cadastro sempre atualizado de todos eles.

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EstratgiasPromocionais:Promoo toda ao de informao ou apresentao do produto ao mercado, que visa convencer o cliente a utilizar seu produto ou servio, e no o do concorrente. Porm so necessrias algumas estratgias:

a) distribuio de amostras grtis;

b) propagandas na mdia;

c) catlogos, folhetos promocionais;

d) descontos crescentes conforme volume de compra;

e) participaes em feiras; exposies, eventos; etc.

f) brindes; etc.

EstruturadeComercializao: Neste momento, fazemos uma reflexo: como o produto chegar at a mo do cliente?

Definimos ento os canais de distribuio, como, por exemplo, equipes de vendas internas e/ou

externas, representantes comerciais. Uma boa equipe de vendas estruturada pode fazer o diferencial no mercado e junto ao seu

concorrente. Vendedores que conheam o mercado e dominem o produto. A contratao de representante comercial deve acontecer quando a rea de cobertura geograficamente identificada for muito grande e desconhecida, porm com cuidados a serem tomados na contratao, sempre com contratos trabalhistas orientados por especialistas no assunto.

Um canal bastante utilizado o meio telefnico, muito aderente ao processo de venda.

TOMADA DE DECISO Apresentar o desdobramento de cada tpico de um plano de negcios. Dar ao aluno viso isolada

de cada passagem do plano, tornando possvel o sequenciamento correto de montagem, assim como o entendimento da integrao entre as informaes.

Explicando o Plano de Negcios Parte III

2. Plano Operacional LocalizaodoNegcio:Este o momento de analisar o local de instalao da empresa, seja ela

indstria ou comrcio, ou ainda somente prestadora de servios. O local de instalao tem tudo a ver com o tipo de negcio que ser montado, principalmente quando se tratar de indstria.

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Alguns aspectos devem ser analisados com maior profundidade. a) Contrato de locao, com o cuidado em verificar condies financeiras e condies de pagamento

para o aluguel; b) Verificao do local onde o prdio ou galpo esto instalados, como vizinhana e acesso, por

exemplo; c) Acesso aos clientes e fornecedores. Outra opo a compra de terreno para construo do imvel, ou imvel j pronto. Porm, para as

duas opes, alm dos itens acima, devem se observar se h condies de crescimento do negcio, assim como legislao do municpio, para verificao das leis locais, pois se deve atender a todas.

Esta consulta deve ser feita na Prefeitura da cidade, assim como Corpo de Bombeiros, vigilncia

sanitria, para verificao de possveis implicaes. Layout: tambm podendo ser chamado de Arranjo Fsico, a forma de distribuio de mveis

ou equipamentos dentro das reas, ou seja, dentro de um escritrio como ficaro distribudas as mesas de trabalho; em uma rea fabril, como ficaro distribudas as mquinas dentro do setor produtivo, com viso das entradas e sadas de matria prima e produtos acabados. Deve ser observada, alm dos aspectos de instalao de mveis ou equipamentos, a circulao de pessoas, o trnsito fcil daqueles que trabalham na empresa.

As influncias de um layout bem definido so: a) produtividade, com maior eficincia; b) desperdcio de trabalho controlado; c) reas de estoque com maior facilidade de identificao dos produtos; d) facilidade de visualizao entre departamentos ou reas produtivas, facilitando a comunicao

entre elas. Existem no mercado empresas especialistas em projetos de layouts, tanto para comrcio como para

indstria, sempre com foco em produtividade e segurana dos trabalhadores. Exemplo ilustrativo de um layout:

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Figura 13 - Exemplo de Layout.

CapacidadeProdutivae/oucomercial: Esta verificao importante para que no se tenha

uma fbrica ociosa, ou seja, com mais funcionrios ou mquinas do que o mercado capaz de absorver, ou, at mesmo, que sua equipe de vendas seja capaz de vender. Para tanto um bom orientador a questo da abordagem ao mercado, verificando quais so os clientes potenciais para se dimensionar a fbrica e rea comercial, pois no podemos vender a mais e nem a menos que a capacidade instalada.

Processo de produo e/ou comercializao:Nas indstrias, os processos de produo so

elaborados pelos profissionais de tempos e mtodos, onde so colocadas cada etapa da operao. Tambm algumas empresas se utilizam de fluxogramas para mostrar o processo de trabalho, porm uma folha de processo bem elaborada d a viso para a empresa no s do fluxo que o produto percorre, mas sim detalhes para cada etapa deste processo, inclusive tempos e ferramentas a serem utilizados. No exemplo a seguir, demonstra-se o fluxo ilustrativo de um processo de produo, porm, na prtica, necessrio se elaborar uma folha com o descritivo de cada etapa envolvida no processo. Este processo tambm executado no comrcio mostrando todas as etapas de comercializao de um produto, com as aes necessrias.

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Figura 14 - Demonstrativo de fluxo de produo com suas etapas. Figura extrada da Internet (Fonte: Google)

3. Plano Financeiro Estimativa de investimentos: necessria uma estimativa de investimentos iniciais para

que a empresa comece a funcionar. Entretanto, h trs tipos de investimentos que totaliza o investimento inicial.

a) Investimentos financeiros; b) Investimentos fixos; c) Investimentos pr-operacionais. Onde temos:

Estimativa de Investimentos Financeiros: Este destinado montagem do capital de giro, que um montante de dinheiro necessrio para que uma empresa tenha um funcionamento normal. Este capital de giro direcionado compra de matria prima ou mercadoria; financiamento de vendas, ou seja, financiar o prazo de pagamento dado ao cliente no ato da venda; pagamento de folha de pagamento e despesas diversas que aparecero no decorrer do funcionamento da empresa.

Estimativa de Investimento Fixo: Este direcionado ao investimento em compras de

equipamentos, ferramentas, mveis, etc.. Tudo aquilo que for necessrio para o funcionamento da empresa.

Estimativade InvestimentosPr-Operacionais: Este trata de todo o dinheiro gasto para

instalao da empresa, como reformas do local, pagamento de taxas de abertura de empresa, etc..

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Empreendedorismo

Estimativa de Faturamento Mensal da Empresa: Estas informaes so difceis de serem mensuradas ou estimadas, pois o negcio ainda no comeou. Entretanto, necessrio ter suporte garantido por algumas informaes.

a) Preo que o mercado est praticando, atravs dos concorrentes diretos; b) Quanto os potenciais clientes esto dispostos a pagar; c) Previso de vendas, elaborada a partir da avaliao do mercado foco, assim como na capacidade

de resposta da empresa, ou seja, quanto a empresa pode fabricar; d) Para a estimativa de faturamento recomenda-se sempre um perodo de 12 meses, sendo passvel

de reviso a cada trimestre para correes de rotas a serem seguidas nas estratgias comerciais e alinhamentos de custos.

e) Outro ponto importante a se destacar que nas formaes de preos sempre buscamos olhar o

preo do mercado, porm de suma importncia verificar a precificao do produto atravs do custo de fabricao tambm, e a compar-lo ao preo de mercado, para busca de alinhamento.

TOMADA DE DECISO

Apresentar o desdobramento de cada tpico de um plano de negcios. Dar ao aluno viso isolada

de cada passagem do plano, tornando possvel o sequenciamento correto de montagem, assim como o entendimento da integrao entre as informaes.

Explicando o Plano de Negcios Parte IV

EstimativadosCustoscomMateriaise/ouInsumos: de extrema importncia o conhecimento

de todos os materiais que sero utilizados na fabricao do produto, ou, no caso do comrcio, de todas as mercadorias que sero compradas para revenda, assim como na rea de servios todos os materiais utilizados nestes. Embalagem outro ponto importante de anlise de custos, pois, assim como matria-prima, considerada custo varivel, ou seja, pode subir ou diminuir o preo de compra. Da a necessidade de estar sempre atento a esta movimentao e haver muito relacionamento com seus fornecedores para coleta de informaes de posicionamento de mercado, quanto ao custo das materiais-primas e embalagens.

ApuraodoCustodosMateriaise/ouMercadoriasVendidas: Nesta fase necessrio se

calcular os Custo com Materiais (CM para Indstria) ou Custo dos Materiais Vendidos (CMV para o Comrcio). Estes custos so aqueles baixados nos estoques e somados aos custos de fabricao, ou aos custos de aquisio no caso do comrcio.

Devemos estar sempre atentos s flutuaes destes custos por serem variveis que se movimentam

em funo de alta ou baixa produo ou vendas.

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EstimativadocustodeComercializao: Este custo incidente, no custo de vendas, de valores extrados sobre comisses a vendedores ou representantes, tambm denominados como variveis, pois oscilam conforme o volume de vendas.

EstimativadosCustoscomModeObra:Este custo se baseia na quantidade de funcionrios que

a empresa ter (necessidade) para andamento dos negcios. Alm do custo nominal, que o salrio de contratao, temos que adicionar tambm FGTS, 13 salrio, INSS, horas extras, aviso prvio, etc.. Alm destes encargos, ainda deve ser somado o encargo social, chegando-se ento ao custo real do salrio. O ideal, para este caso, contratar o servio de um contador, pois o profissional indicado para auxili-lo nesta composio de custos sobre mo de obra.

Estimativa de custo deDepreciao:Devemos entender que toda mquina, ferramenta ou

equipamento, com o tempo de utilizao vai se desgastando, e necessrio se aplicar um clculo para entendermos ao ano o quanto ele deprecia. Para tanto necessrio consultar a tabela de depreciao de bens e encontrar o tempo estimado para depreciao, assim podemos aplicar o clculo, conforme exemplo a seguir:

Chamamos o mtodo de clculo de depreciao linear por cota constante. Exemplo: Um equipamento com o valor de compra de R$ 50.000,00, com depreciao estimada em 5 anos.

Temos ento:

Equipamento ValorR$ Vida til Estimada (ano) Taxa Anual Depr. %

Torno Mecnico 100.000,00 10 10

100.000,00/10 anos = R$ 10.000,00 ao ano R$ 10.000,00 ao ano /12 meses = R$833,33aoms. Portanto, temos que depreciar este valor ao ms, porm no se trata de desembolso, podendo sim ser

encarado como uma reserva para que, ao final dos dez anos, caso necessite de troca, a empresa j teria um fundo de reserva, proveniente dos valores da depreciao, para compra de um novo equipamento.

Este valor considerado como custo fixo dentro da formao do preo. A tabela de vida til estimada disponibilizada pela Receita Federal por se tratar de informao que

deve ser informada ao fisco. Algumas empresas detm processos de fabricao que aceleram o desgaste do equipamento ou

mquina. Esta acelerao deve ser considerada no clculo, acelerando assim o processo de depreciao.

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Empreendedorismo

Estimativa dos custos FixosMensais:Os custos fixos, como o prprio nome j diz, no se alteram durante o ms em funo do volume de fabricao ou venda. Por exemplo, o custo do aluguel considerado como fixo, pois todo ms o valor o mesmo, ao menos no perodo de um ano, quando sofre o reajuste de mercado. Esta modalidade de custo deve ser muito bem controlada, pois quanto maior o custo fixo, maior o risco de desequilbrio da empresa, em funo de meses com baixa produo em funo de baixa previso de vendas.

Demonstrativo de Resultados: Este demonstrativo deve apresentar os resultados entre as

estimativas de faturamento e o total de custos, sendo fixos e variveis. Depois de reunidas todas estas informaes, possvel a verificao se a empresa estar dando lucro ou prejuzo.

IndicadoresdeViabilidade: So indicadores que mostram se a empresa vivel ou no. Pontodeequilbrio:Representa quanto a empresa precisa faturar ou quantas unidades a serem

vendidas para que pague todos os custos num determinado perodo. O ponto de equilbrio calculado em unidades. Porm, para empresas que fabricam uma grande quantidade de produtos, aconselhvel que seja calculado pelo valor do faturamento.

a)Lucratividade o indicador que mede o lucro lquido da empresa. Podemos consider-lo como

um dos principais indicadores para analisar a competitividade da empresa. b)RentabilidadeEste indicador mede o retorno do capital investido aos scios. calculado a

partir da diviso do lucro lquido pelo investimento total, e dado por unidade de tempo como resultado. Mensal ou anual.

c)PrazodeRetornodeInvestimento Assim como rentabilidade, podemos dizer que um indicador

de atratividade, pois indica o tempo necessrio para que o valor investido seja recuperado para o investidor.

Consideraes finais sobre plano de negcios

Para comear uma empresa, ou um negcio qualquer, necessrio, que se tenha entendimento

do mercado e do produto a fabricar, ou ao menos que tenha algum profissional ou alguma empresa especialista no assunto para lhe orientar ao mercado, como, por exemplo, SEBRAE. O plano de negcios a melhor ferramenta para poder instalar um negcio no mercado, pois lhe oferece todas as orientaes necessrias quanto ao investimento, chegando at ao final com demonstrativo de resultados.

Toda orientao ao plano de negcios foi baseada no plano de negcios para pequenos

empreendedores, ou iniciantes, orientado pelo SEBRAE, atravs do site www.sebrae.com.br.

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TOMADA DE DECISO Apresentar os modelos de tabelas utilizadas no plano de negcios.Mostrar exemplos de planilhas e tabelas, que so utilizadas no plano de negcios, durante a coleta

de dados e informaes para resultados. Definir custos fixos e variveis para a viso no momento da coleta, e distribuio destes dentro das tabelas. Dar a definio concreta da diferena entre matria prima e insumos de produo.

A seguir colocamos modelos de tabelas para execuo do plano de negcios

1.Tabelas de Investimentos

2. Estimativa de Estoque Inicial

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Empreendedorismo

3. Capital de Giro

4. Estimativa de Investimentos Financeiros

5. Estimativas de Investimentos Pr-operacionais

6. Estimativa de Investimento Total

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7. Estimativa de Faturamento Mensal da Empresa

8. Estimativa de Custos de Materiais e/ou insumos (Esta tabela deve ser preenchida pelo setor industrial)

9. Apurao do Custo dos Materiais e/ou Mercadorias Vendidas

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Empreendedorismo

10. Estimativas dos Custos de Comercializao

11. Estimativas dos Custos de Mo de Obra

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12. Estimativas dos Custos Fixos Totais

13. Demonstrativo de Resultados

O preenchimento das tabelas/planilhas so exemplos aplicveis em indstrias ou comrcio, porm a

descrio de alguns itens depende diretamente do modelo do negcio instalado, assim como tributao, modelos de equipe de vendas etc.

Definies de custos

a)Variveis-Segundo Dalvio (2012), a classificao no est necessariamente relacionada com a

identificao em si entre outros custo/despesas com produto/mercadoria/servio. O que ocorre estarem tais custos mais relacionados ao volume comercializado. Exemplos: variao no custo total da mercadoria em razo das oscilaes da quantidade vendida, ICMS de venda, PIS/Cofins etc. Em geral, esses custos e essas despesas costumam se manter constantes por unidade vendida.

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Empreendedorismo

b) Fixos - Segundo Dalvio (2012), so aqueles que se mantm inalterados independentemente do volume de atividade: no se modificam em razo do crescimento ou da diminuio do volume dos negcios dentro dos limites de capacidade j estabelecidos. Exemplos: depreciao, manuteno, folha de pagamento da administrao etc. Em geral, quanto maior o montante fsico da empresa, menor a parcela de custo/despesa fixa em relao a cada unidade produzida, e vice-versa.

Definies de Matria Prima e Insumos de fabricao

a)MatriaPrimaPode ser de origem animal, vegetal ou mineral, que se destina em seu estado

bruto ou semimanufaturado para produo industrial de um produto acabado qualquer. b) Insumos de Produo a combinao entre matria prima e insumos como mo de obra,

energia eltrica, ferramentas etc., ou seja, tudo aquilo que, combinado no processo de produo, se torna um produto acabado ou um subconjunto destinado montagem de um produto acabado.

MARKETING

Conceituar marketing em sua essncia, diferenciando conceitos entre marketing e vendas. FunodomarketingTrazer o cliente para perto da empresa.

Conceito Segundo Kotler,

um processo administrativo e social pelo qual indivduos e organizaes obtm o que necessitam e desejam por meio da criao e troca de valor com os outros. Em um contexto mais especifico dos negcios, o marketing envolve construir relacionamentos lucrativos e de valor com os clientes. Assim definimos marketing como o processo pelo qual as empresas criam valor para os clientes e constroem fortes relacionamentos com eles para capturar seu valor em troca. (KOTLER, 2010).

normal vermos pessoas entendendo marketing como propaganda e vendas, porm vendas e

propaganda formam apenas dois braos do marketing, sendo que a verdadeira essncia o atendimento satisfao e desejo do cliente. De acordo com Peter Drucker (guru da Administrao), o objetivo do marketing tornar a venda desnecessria.

Entendendo o mercado e as necessidades dos clientes

Segundo Kotler, as necessidades bsicas do mercado devem ser traduzidas pelas necessidades dos

clientes atravs dos mercados nos quais atuam.

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Necessidades, desejos e demandas. Oferta do mercado (produto, servios e experincias) Valor e satisfao. Trocas de relacionamentos. Mercados. Os seres humanos tm como necessidades fsicas bsicas, alimentao, vesturio, abrigo e segurana;

necessidades sociais de pertencer a grupos, e, por fim, necessidade de expor as prprias ideias. O atendimento ao mercado com foco necessidade do cliente ponto bsico para qualquer empresa,

principalmente empresas entrantes. Para tal de extrema importncia avaliar o processo de marketing junto ao mercado foco de desejo de atendimento para conseguir plena satisfao do cliente.

Processo de marketing

Figura 15 - Processo simplificado de Marketing Adaptada pelo autor fonte Kloter 2010

MARKETING

Dar noes do processo de uma pesquisa de marketing.

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Empreendedorismo

Pesquisa de marketing Segundo Kotler (2010), alm das informaes sobre os concorrentes e os acontecimentos no ambiente

de mercado, profissionais de marketing frequentemente necessitam de estudos formais de situaes especificas. Por exemplo, a Budweiser (cervejaria) que saber quais apelos sero mais eficazes em sua campanha publicitria no Super Bowl. Ou a Samsung deseja saber o nmero e o tipo de pessoas que compraro seus novos televisores de plasma de ltima gerao. Nesses casos, o sistema de inteligncia de marketing no oferecer a informao necessria em detalhes, e os administradores precisaro de uma pesquisa de marketing.

A pesquisa a elaborao de coleta, anlise e registros sistemticos de dados relevantes sobre a

situao especfica de marketing com a qual uma organizao se depara. Empresas de grande porte tm seu prprio departamento de marketing para efetuar estas pesquisas;

outras, de menor porte, contratam empresas especialistas em marketing e pesquisas, para que sejam efetuadas suas pesquisas para direcionamento com maior assertividade no mercado.

Nestas pesquisas, entendemos o comportamento do consumidor, a participao do mercado, preos,

produtos, distribuio e atividades promocionais. Enfim, uma pesquisa de marketing bem elaborada e implementada pode posicionar a empresa num melhor lugar no mercado ou direcion-la a um novo pblico, por exemplo.

O processo de pesquisa de marketing elaborado em quatro etapas: definio dos problemas e objetivos da pesquisa; desenvolvimento do plano de pesquisa; implementao do plano de pesquisa; interpretao e apresentao dos resultados.

Definio dos problemas e Objetivos da pesquisa Nesta primeira fase importante que se tenha a clara noo do porque da pesquisa e quais

informaes sero necessrias para montagem do plano.

Desenvolvimento do plano de pesquisa J definido os problemas que os levaram a fazer a pesquisa, deve-se neste momento elaborar o tipo

de questionrio. A mudana de embalagem de um produto, para que seja de maior resultado financeiro para a empresa, pode ser motivo para uma pesquisa. neste momento que se busca a opinio do cliente quanto a esta nova embalagem, para um comparativo com a embalagem at ento fornecida. Nesta pesquisa, necessrio entender o pblico alvo quanto utilizao da embalagem oferecida e

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quanto aos benficos que a nova pode vir a trazer. Ento, importante entender o consumidor; recolher alguns dados como, por exemplo, praticidade da embalagem; informaes contidas na embalagem; se a nova embalagem pode trazer algum risco segurana de armazenamento, por conta de filhos que o consumidor pode ter, e a praticidade em sua utilizao.

Os mtodos de contato para pesquisa podem ser via telefone, por abordagem pessoal, por observao

do pblico, para entender algumas caractersticas, ou pesquisa de marketing on-line com levantamentos pela internet.

Figura 16 - Processo de um plano de pesquisa adaptado pelo autor Fonte: Kotler, 2010.

MARKETING

Mostrar os cuidados a serem tomados nas pesquisas de marketing.

ORIENTAES DE MARKETING Dar a diferena do foco entre vendas e marketing. OrientaodeAdministraodemarketingBuscar focos em clientes alvos para negociaes

estratgicas e relacionamentos lucrativos. Orientaoproduo Os clientes buscam se servir de produtos com pronta entrega e de

fcil acesso. H dcadas atrs, as estratgias das empresas eram orientadas para produo; hoje, as estratgias so orientadas ao mercado, na busca de relacionamento lucrativo e duradouro. Algumas empresas ainda correm o risco de se concentrar demais em suas prprias operaes e perder de vista seu objetivo principal, que o atendimento ao cliente.

OrientaoaoProdutoO desejo do cliente basicamente ter produto com qualidade superior,

preos justos e no tempo combinado. Buscam tambm caractersticas inovadoras nos produtos, levando a estratgia de Mkt para a busca contnua de melhoramentos dos produtos.