embrapa - organização e método

Faculdade de Ciências Contábeis e Administrativas Organização, Sistemas e Métodos

José Celso Sobreiro Dias, MSc – M01-1

A Área de Organização e Métodos

1. Introdução Em decorrência do crescimento das organizações em termos de tamanho e de

complexidade, foram surgindo problemas estruturais de difícil solução, desvios em relação

aos objetivos previamente determinados, além de defasagem de técnicas e processos.

Tal constatação passou a exigir dessas organizações uma atitude de constante atenção

aos anseios da sociedade paralelamente à revisão e ao controle interno.

Embora a Revolução Industrial tenha incutido na mente dos administradores uma

relativa preocupação com técnicas e processos incrementadores da produtividade e da

produção - uma espécie de organização da produção, o tratamento científico dessas

questões só tomou pulso a partir do final do século passado, notadamente através dos

estudos de Taylor e Fayol e de outros precursores da área.

Desde cedo, verificou-se que os estudos científicos voltados para a elevação dos

níveis de produtividade e de eficiência organizacionais tinham que se concentrar no

elemento fundamental de qualquer processo produtivo: o homem. Deveriam ser criadas

condições que lhe permitissem o máximo do seu rendimento físico e intelectual;

condições capazes, principalmente, de mantê-lo satisfeito, por um lado, e motivado, por

outro.

Tudo isso visava a um objetivo: criar organizações consistentes e mantê-las

funcionando harmonicamente.

Esses fatos engendraram o surgimento de uma nova área de especialização entre

as funções administrativas chamadas Organização e Métodos.

Essa expressão, usada, inicialmente, pelo norte-americano Thomas W. Wilson, foi

difundida na Inglaterra e em outros países europeus, chegando ao Brasil em 1955.

2. A Necessária Efetividade

Organização e Métodos, ou simplesmente O&M, como tem sido chamada, traz em

bojo a idéia de efetividade das coisas.

Tal idéia traduz a preocupação com o sentido lógico de cada operação e de cada

sistema; é o questionamento do:

• Porquê;



• Para quê.

Todo e qualquer empreendimento deve ter efetividade, precisa possuir razoes

lógicas de ser e conduzir a uma série de resultados esperados.

Seguindo a linha de raciocínio cartesiana, onde se alia uma atitude de constante

questionamento com a decomposição do todo em partes, o analista de O & M está

mentalmente armado de uma eficaz ferramenta para a análise organizacional.

Como roteiro que poderá ser seguido, sugerimos o quadro ao lado proposto

inicialmente, por Rudyard Kipling, aprimorado por César Cantanhece e expandido, depois

por A. Nogueira de Faria, entre outros.

Acrescentamos ao mesmo quadro algumas sugestões, tendo em vista,

principalmente, que as variáveis custo e qualidade tornaram-se, hoje fundamentais para a

preservação das empresas. Aqueles, devido às dificuldades econômicas por que passa o

mundo e, em particular, o nosso Pais, esta, devido à elevada concorrência que tem

havido entre empresas altamente especializadas, disputando um mercado ainda escasso.

3. Roteiro cartesiano para análise organizacional. � O que? O que fazer? Por que se faz?

Para que fazer? O que deveria ser feito?

Cada elemento é necessário?

� Quem? Quem faz? Por quem deveria ser feito?

Para quem faz? Para quem deveria ser feito?

� Onde? Onde se faz? Onde deveria ser feito?

Para onde enviar? Para onde se deveria enviar?

� Quando? Quando se faz? Quando deveria ser feito?

É feito a tempo? Qual o melhor instante?

� Quanto? Quanto se faz? Quanto deveria ser feito?

Em quanto tempo se faz? Em quanto tempo deveria ser feito?

� Como? Como se faz? Como deveria ser feito?



O método é prático? Que método deveria ter sido usado?

� Qual o custo? Quanto custa o que se faz? Porque custa isto?

É o mínimo que poderia

custar? Quanto deveria custar?

� Qualidade? O que se faz é de boa

qualidade? Pode ser feito melhor?

A qualidade tem-se mantido ou Quais os meios para melhorar

melhorado? a qualidade?

4. Função de Organização e Métodos (O&M) É uma das funções especializadas de administração e uma das principais

responsáveis pela modelagem da empresa, envolvendo a institucionalização de uma

infra-estrutura compatível com os propósitos do empreendimento (= 0) e, completamente,

a definição e/ou redefinição dos processos e métodos de trabalho, mecanizado ou não,

indispensável à efetividade organizacional (= M). Sendo assim a função de O&M tem como objetivo final à renovação organizacional,

através da manipulação da empresa como um sistema social, aberto, em permanente

sintonia com as demandas de seu ambiente, externo e/ou interno.

5. Visão holística Essa abordagem da função de O&M é denominada de visão holística por

entendermos indispensável pelo enfoque da empresa em seu todo e não em suas partes

– tem-se que considerar que o todo é mais do que a soma das partes.

De acordo com STEINER & MINER (1981) essa perspectiva global permite um

melhor entendimento da empresa, de seus sistemas, de seus ambientes e da

interdependência existente entre eles. Concluíram, ainda que, alem do relacionamento

entre ambiente e mudança organizacional, que as organizações não funcionam em um

único ambiente e que as forças desses ambientes podem afetar a empresa em diversas

partes e ainda que as respostas a essas mudanças não são tão óbvias.

THOMPSON (1976) ao conceber que a organização complexa como um sistema

aberto, indeciso e confrontado pela incerteza, porém sujeito a critérios de racionalidade e



necessitando de certeza. As incertezas impõem desafios à racionalidade e tecnologias e

ambientes constituem fontes básicas de incerteza.

Sendo assim, para que a função de O&M possa atingir sua efetividade, é

fundamental sua institucionalização, dentro da empresa, de forma que ela tenha

condições de atuar nos três cenários que compõe uma organização complexa, sendo

essas i institucional, o dos processos organizacionais e dos processos e métodos de

trabalho conforme esquematizado na Tabela 1

Em sua essência, a função de Organização & Métodos (O&M) tem graves

responsabilidades quanto à efetividade de uma organização em larga escala, desde que,

é obvio, assim seja entendido seu papel pelos articuladores da organização. Devendo,

portanto ser definido a sua área de abrangência, suas atribuições e responsabilidade, sua

estruturação orgânica e seus recursos.

Pesquisando modelos existentes, nas empresas e na literatura tem colocado o

órgão de O&M como staff não linha, geralmente vinculado à cúpula administrativa,

verifica-se em alguns casos se juntar à área de sistemas, com resultados não tão

satisfatórios.

E por fim, em outras organizações é comum encontrar o analista de organização &

métodos espalhado pelos diversos órgãos, sem vinculo a um órgão centralizador, portanto

sem coordenação, padronização.

Uma das principais dificuldades enfrentadas pelo analista de O&M é a crença que

os gerentes de uma área setorial são os únicos responsáveis pelas mudanças nos órgãos

componentes de sua estrutura interna.

6. Estrutura de O&M Basicamente, dois são os profissionais que compõem os quadros de O&M das

organizações: ANALISTA DE O&M e ANALISTA DE SISTEMAS.

As atribuições desses profissionais têm por objetivo:

•••• organizar,

•••• padronizar,

•••• documentar e

•••• automatizar o processo produtivo nas organizações.



Tabela 1 – A função de O&M e seus cenários de atuação nas organizações. Metodologia de Trabalho

Cenários de atuação Principais indicadores

• Institucional • Áreas de políticas & estratégias; • Elementos-chave que determinam respostas aos impactos ambientais • Forças-chave dos ambientes: interno e externo • Etc.

• Processos organizacionais

• Processo decisório • Centralização x descentralização • Relações gerenciais • Cultura organizacional • Burocracia x adhocracia • Novas tecnologias • Estrutura organizacional • Enfoque sistema aberto • Etc.

A N

Á L I S E A

D M

I N I S T R

A T I V A

• Processos & Métodos de trabalho

• Estudos de tempos & métodos • Analise e racionalização do trabalho • Fluxogramas • Layout • Formulários: analise e delineamento • Comunicações administrativas • QDT • Etc.

Fonte: CURY, 1995

6.1. Analista de O&M A função do analista de O&M é conseguir a eficiência e a eficácia da estrutura

administrativa através da aplicação de certas técnicas científicas de redução de tempo,

esforços e custos.

Atualmente, nas empresas em que o cargo/função Analista de O&M existe, suas

atribuições estão intimamente relacionadas com o objetivo final da empresa, com a

Missão Empresarial1.

Obs: cuidados a serem tomados pelo o Analista de O&M:

•••• Não ter a visão do processo como um todo - por ser, numa visão

conservadora, um desenhista de fluxogramas e rotinas, o analista de

O&M corre o risco de passar todo o tempo enxergando apenas parte do

1 Missão – verdadeira razão de existência da empresa; motivo pelo qual a empresa foi constituída e é mantida. AA

mmiissssããoo aapprreesseennttaa--ssee ccoommoo uumm ppoonnttoo ddee ccoonnvveerrggêênncciiaa nnoo sseennttiiddoo ddee oorriieennttaarr ee iinntteeggrraarr aass ppaarrtteess qquuee aa ccoommppõõee

ddeelliinneeaannddoo oo oobbjjeettiivvoo ppeerrmmaanneennttee ee ffuunnddaammeennttaall ppaarraa ssuuaa aattuuaaççããoo..



processo, apenas aquela pequena parte com a qual está, em

determinado momento, preocupando-se. Perde a visão do todo, do

processo interagindo com os outros sistemas da empresa. Acaba

considerando que sua obrigação acaba ao desenhar o processo,

independentemente de estar trabalhando um processo que interessa ou

não para o sucesso da organização e sem utilizar os melhores recursos

da empresa.

•••• Não ter uma formação definida - é comum às empresas aproveitarem

profissionais de seu próprio corpo de funcionários, aqueles que

conhecem muito bem à parte do processo a ser desenhado e controlado.

Normalmente, não importa a formação desse profissional.

•••• Ser apenas um criador de formulários, que nunca são seguidos, pois não

auxiliam no objetivo principal da empresa : servir o cliente. Excesso de

formulários e rotinas podem levar a inflexibilização da organização, tirar o

poder de decisão e, principalmente, a criatividade dos colaboradores.

•••• Analista de O&M deve ter em mente que o importante é saber se o que

está sendo feito é o que deve ser feito.

•••• Os formulários não podem ser um fim em si mesmos. Eles não garantem

nada; nem mesmo que serão seguidos.

•••• Analista de O&M deve ter uma formação específica na área. Deve ser um

administrador ou ter noções básicas para suportar suas atividades.

Na maioria das empresas, o cargo antes ocupado pelo Analista de O&M, foi

substituído pelo Analista de Processo.

6.2. Analista de Sistemas A função básica do Analista de Sistemas é automatizar as rotinas de trabalho

elaboradas pelo pessoal de O&M.

Tem por finalidade atender as necessidades do usuário, seus problemas, suas

dificuldades, e, através do projeto, desenho e programação de um sistema de informação,

resolver todas elas.

Atualmente, além do papel de automatizar processos, o Analista de sistemas deve

ter a preocupação de melhorar o processo em análise.



Obs: cuidados a serem tomados pelo Analista de Sistemas:

•••• Não automatizar o erro,

•••• Não se divinizar,

•••• Ter um fim útil,

•••• Entender que os sistemas são propriedades dos usuários,

•••• Usar a arma poderosa, que é a informática, de forma racional,

•••• Ter formação na área de processamento de dados ou projetos de

processos e conhecimento em banco de dados.

Na grande maioria das empresas, O&M continua com algumas das antigas funções

e responsabilidades, mas, atualmente, cuida principalmente da:

•••• MELHORIA CONTÍNUA DOS PROCESSOS,

•••• DA REORGANIZAÇÃO,

•••• E DA REENGENHARIA DOS PROCESSOS.

Assim, também mudou o perfil do profissional de O&M: o que antes era um Analista

de O&M, passou a ser um ANALISTA DE PROCESSO.

Sendo assim, O&M tem hoje, 03 (três) profissionais em seus quadros :

� ANALISTA DE NEGÓCIOS (O QUE FAZER) - cujo objetivo é pesquisar

continuamente o mercado a fim de constatar o que a empresa deve fazer e

se o que tem feito atende às exigências e necessidades constatadas; é o

responsável pela descoberta de oportunidades e novos negócios, novos

produtos, etc.

� ANALISTA DE PROCESSO (COMO FAZER) - devem formalizar o início,

o meio e o fim do conjunto de atividades que produzem, transformam ou

montam o produto ou serviço : fazer com que existam apenas atividades que

agreguem valor ou resultado e

� ANALISTA DE SISTEMAS (COMO AUTOMATIZAR) - automatizam o

fluxo de produção e informações.

7. Atividades de O & M nas Organizações Se procurarmos, dentro de uma empresa, pelo analista de O & M, provavelmente

encontraremos esse profissional à frente de uma das seguintes funções:

� Montando e reformulando estruturas organizacionais, visando à sua

eficiência e eficácia;



� Racionalizando e simplificando métodos de trabalho;

� Fazendo estudos de arranjo físico, de tempos e movimentos e de

distribuição de trabalho;

� Elaborando documentos referentes a normas e estruturas;

� Elaborando, racionalizando e padronizando formulários;

� Efetuando cálculos de lotação pessoal;

� Elaborando e mantendo atualizados manuais de serviços, guias de

instrução e gráficos organizacionais (organogramas, fluxogramas,

diagramas etc);

� Implantando e controlando métodos voltados para a elevação da

produtividade;

� Definindo atribuições e áreas de competência de órgãos e pessoas;

� Introduzindo processos automatizados onde haja a necessidade e a

disponibilidade de viabilizá-los.

Descrição das tarefas de O & M � Desenvolve estudos, junto aos usuários, para elaborar, analisar e manter

atualizada a distribuição do trabalho, através de processos

desburocratizantes e próprios dos tempos de Reengenharia.

� Elaborar, em conjunto com a área de Arquitetura, o layout adequado para

o desenvolvimento das atividades dos usuários.

� Elaborar e manter atualizados o organograma e demais instrumentos de

visualização, buscando disseminar e conscientizar para a diminuição dos

níveis hierárquicos.

� Promover a racionalizarão e a modernização das rotinas operacionais.

� Ministrar programas de educação e treinamento pertinentes aos sistemas

de desenvolvimento organizacional.

� Desenvolver instrumentos organizacionais, em conjunto com os usuários,

para a implantação e a manutenção dos sistemas.

� Identificar problemas e disfunções organizacionais, bem como

necessidades de informatização e treinamento, e propor às respectivas

áreas a sua viabilização.

� Assessorar e propor, junto aos usuários, estratégias, planos, programas e



metas.

� Disseminar a visão sistêmica da organização em todos os níveis e a

horizontalização das comunicações.

� Desenvolver e propor metodologias necessárias e adequadas ao

desempenho das atividades das diversas áreas.

� Levantar dados para promover diagnósticos, sugerir modificações e

auxiliar no aperfeiçoamento de métodos e processos de trabalho.

� Desenvolver mecanismos e auxiliar os usuários no controle de qualidade

dos serviços organizacionais.

� Promover estudos para a verificação da compatibilidade entre funções,

áreas e nível hierárquicos e propor alterações na estrutura

organizacional.

� Definir, em conjunto com os usuários, a normalização da

operacionalização das rotinas adequadas a todos os sistemas da

organização.

� Promover a integração entre O & M e informática através da

racionalização, da uniformização e da sistematização de procedimentos e

da terminologia técnica.

� Manter-se atualizado sobre a evolução tecnológica e os lançamentos de

literatura técnica, equipamentos, software e acessórios relacionados com

o desempenho de suas atividades, bem como propor as suas aquisições.

� Acompanhar , analisar e propor os devidos ajustes em projetos

elaborados e implantados.

� Levantar; pesquisar e analisar recursos materiais e tecnológicos

adequados aos sistemas organizacionais e operacionais.

� Analisar, projetar e implantar procedimentos e sistemas com o usuário e

não para o usuário.

� Elaborar, padronizar, racionalizar e controlar formulários, impressos

documentos normativos.

� Participar da elaboração de instruções normativas, manuais e demais

instrumentos de organização que norteiem os seus procedimentos

operacionais.

� Realizar estudos e pesquisas visando à definição, à atualização, à



padronização e à racionalização dos sistemas em consonância com

atualizados paradigmas organizacionais.

� Redesenhar processos organizacionais.

� Disseminar novos paradigmas de O & M.

8. Visão de O&M - Passado X Presente Durante muito tempo, O&M foi concebido como o caminho para que a organização

atingisse a eficiência empresarial. Neste sentido, estava preocupada apenas com a

Racionalização dos processos.

O objetivo de O&M estava diretamente ligado à racionalização dos meios de

produção, ou seja, garantir que, sendo mostrado onde se quer chegar, estruturar os

processos de tal maneira que se chegue lá da melhor maneira possível. Portanto, dizia

respeito à eficiência das organizações.

Esta eficiência é atingida de diversos modos. Um dos principais caminhos antes

utilizados pela Organização e Métodos era a elaboração de normas para o fluxo de

informações com o emprego de :

� formulários;

� organização de móveis (layout); e

� até qual cor os formulários utilizariam.

Portanto, ao lado da necessidade de se uniformizar todos os processos da

empresa, estava o imenso poder de quem diz como as coisas devem acontecer. Quem

dita normas, dita procedimentos. Com isso, a organização perdia muito em criatividade.

Era mais fácil fazer as coisas como mandavam os procedimentos do que fazer as coisas

de tal forma que a empresa trabalhasse em seu grau de excelência.

O&M ditava as regras sem, no entanto, saber ou se preocupar com a utilidade

delas e se o pessoal responsável pelo desenvolvimento de sistemas fazia o que e como

era determinado.

O mundo globalizado impede que empresas incompetentes progridam e mesmo

sobrevivam. Há necessidade de por toda a criatividade de seus funcionários a serviço da

organização a fim de que ela atinja o máximo de seu potencial. Assim, e somente assim,

é possível vencer a competição mundial que se estende sobre todos os tipos de bens e

serviços.

Dentro desta visão, não era possível que as empresas continuassem com uma



Unidade interna que se preocupasse, o tempo todo, em dizer como cada coisa deveria ser

feita em qualquer momento, como se não houvesse mudanças que justificassem

alterações de posturas adequadas a cada nova situação. Com isso, O&M foi mudando e,

na maioria das empresas, acabando.

A tendência mundial dificulta o desempenho de Unidade que tem por princípio

básico e como fim em si mesma a produção de normas.

Hoje, as empresas buscam a independência funcional de cada Departamento que

a compõe. Quase todas estão organizadas em Unidades de Negócio, separadas por

centro de competência ou conforme determinados processos, mas com grande autonomia

para decisões que é incompatível com a existência de um órgão regulador. Cobram-se

resultados das Unidades de Negócio.

Com isso, não é difícil entender porque O&M está em baixa na maioria das

empresas do mundo.

No entanto, O&M volta aos currículos de todas as Universidades do país. Por que ?

Várias são as razões. Ainda hoje e, provavelmente, por muito tempo, as

transações entre as empresas são melhor aproveitadas quando negociadas em bloco.

Uma Unidade de Negócio não tem o poder de transacionar com um fornecedor como tem

a Unidade Centralizada. Portanto, se há essas interações entre as Unidades

independentes e uma Centralizadora, várias normas devem ser seguidos, vários

caminhos devem ser uniformizados. Com o cuidado de não enrijecer a organização.

Há necessidade de conciliar criatividade e fluxogramas, geração de energia e

aproveitamento racional, recursos com desperdícios, terceirização e domínio dos

processos, conhecimento dos processos e domínio das atividades empresariais.

Descobre-se o grande poder da informação, quando bem utilizada. O&M tem por

grande objetivo, proporcionar um fluxo de informações que adicione, agregue, valor ao

desenvolvimento dos processos. As informações não devem ser privilégios de quem as

descobre ou produz, mas, no menor espaço de tempo possível, para todos os

componentes da organização.

Neste ponto da análise de O&M, processo deve ser entendido como “a maneira

pela qual se realiza uma operação segundo determinadas normas."

9. Paradigmas em Extinção

� A divisão do trabalho aumenta a produtividade



� Autoridade organizacional deve ser centralizada

� Quem executa não pode controlar

� Para que haja controle é preciso haver normas oficiais

� A finalidade de qualquer negocio é o lucro

� A preocupação maior é a concorrência

� Estrutura organizacional rígida, com linhas de autoridades bem definidas.

� Forte controle orçamentário sobre a gerência, empregados e contas.

� Descrição de cargos rigidamente elaborada para cada membro da

organização.

� Promoção à base da competição entre colegas.

Considerações A função de O & M tem sofrido modificações ao longo dos tempos, exigindo do seu

órgão um novo posicionamento diante da realidade e dos novos paradigmas.

O tratamento tópico das questões administrativas, que caracterizou os primórdios

da atividade de O&M, deu lugar a um tratamento integrado, sistêmico; a preocupação

puramente técnica acrescentou às soluções um novo ingrediente: o homem; o caráter

intransigente e arbitrário foi substituído por uma atitude de conciliação e de diálogo; a

automatização vista, antes, com reservas, transformou-se numa realidade aceita e

desejada.

Um detalhe fundamental que não pode ser esquecido é que as próprias restrições

do órgão de O & M. Ele é apenas um dos órgãos da empresa e sua função é assessorar e

facilitar o trabalho dos demais órgãos, e não, ditar normas.

É um erro grosseiro fazer rápidas visitas a um setor da empresa, colher opiniões e

informações a esmo e, depois, retornar com um sistema já montado, pronto para ser

implantado.

O caráter autoritário de outrora foi substituído pela discussão participativa.

Bibliografia CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração . 4. ed. São Paulo: McGraw-Hill, v. 1,

1993. 651p.

CURY, A. Organização & Métodos – Uma visão holística. 6. ed rev e amp. São Paulo:



Atlas, 1995. 576p.

STEINER, G. A.; MINER, J. B. Política e estratégia administrativa. Rio de Janeiro:

Interciência, 1981. p. 46-47.

CHINELATO, J. F., O&M Integrado à Informática. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

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