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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR IV – BIGUAÇU
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO COORDENAÇÃO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
GUILHERME GOULART
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA UMA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE ÁGUA MINERAL
BIGUAÇU 2012
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GUILHERME GOULART
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA UMA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE ÁGUA MINERAL
Trabalho de Conclusão Estágio apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração, da Universidade do Vale do Itajaí. Profo Orientador de Conteúdo, Dr. Cláudio Reis Gonçalo.
BIGUAÇU 2012
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GUILHERME GOULART
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA UMA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE ÁGUA MINERAL
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em 30 de
novembro de 2012.
______________________________________________ Prof. Dr. Valério Cristofolini UNIVALI – Campus Biguaçu
Coordenador do Curso
Banca Examinadora:
________________________________________________ Prof. Dr. Claudio Reis Gonçalo UNIVALI – Campus Biguaçu
Professor Orientador _________________________________________________
Prof. Dr. Rosalbo Ferreira UNIVALI – Campus Biguaçu
Membro __________________________________________________
Prof. (a). Esp. Josiane da Luz UNIVALI – Campus Biguaçu
Membro
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RESUMO
O tema deste trabalho é o desenvolvimento de um Plano de Negócio para uma empresa distribuidora de água mineral utilizando os conceitos da administração. O objetivo é elaborar um plano de negócio para a abertura de uma empresa distribuidora de água mineral na cidade de São José, pretende-se com a utilização desta ferramenta, minimizar o risco e estabelecer uma estratégia para o sucesso do empreendimento. A metodologia utilizada para a pesquisa é qualitativa exploratória, reunindo e analisando os dados fornecidos por um case de uma empresa e informações prestadas por empreendedores do segmento, informações sobre o mercado, entre outros, auxiliaram na elaboração do Plano de Negócio, possibilitando ao acadêmico a possibilidade de traçar estratégias, estimativas e projeção de faturamento e vendas para uma análise financeira da viabilidade do negócio proposto. Após a análise de todos os dados foi comprovada a viabilidade da implantação do empreendimento através dos resultados positivos obtidos pelas confrontações dos dados dos indicadores econômico-financeiros. Palavras-chave: Plano de Negócio, Estratégia, Viabilidade.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1: Relação entre a escolha das metas versus utilização dos recursos . .......................5
Ilustração 2: O processo administrativo . ....................................................................................6
Ilustração 3: Processo administrativo e suas principais características.................................... .. 8
Ilustração 4: Caracteristicas do empreendedor .........................................................................12
Ilustração 5: Classificação das empresas ..................................................................................14
Ilustração 6: Motivos que contribuem para o fracasso das organizações.................................15
Ilustração 7: Estratégia Competitiva.........................................................................................19
Ilustração 8: Critérios de avaliação de qualidade de serviços...................................................20
Ilustração 9: Metodologia de Bernardi......................................................................................23
Ilustração 10: Esquema para elaboração de um plano de Baron e Shane .................................24
Ilustração 11: Etapas de um plano de negócios segundo Longenecker, Moore e Petty............26
Ilustração 12: Estrutura do plano de negócio............................................................................27
Ilustração 13: Localização da Goulart Distribuidora................................................................38
Ilustração 14: Estrutura organizacional.....................................................................................39
Ilustração 15: Principais estados produtores.............................................................................44
Ilustração 16: Evolução do consumo da água envasada no mundo..........................................45
Ilustração 17: Projeção de vendas /mês....................................................................................50
Ilustração 18: Layout Goulart Distribuidora.............................................................................51
Ilustração 19: Foto fachada do galpão......................................................................................52
Ilustração 20: Foto interior do galpão.......................................................................................52
Ilustração 21: Investimentos Goulart Distribuidora..................................................................54
Ilustração 22: Projeção de receitas e despesas..........................................................................56
Ilustração 23: D.R.E..................................................................................................................57
Ilustração 24: Indicadores econômico-financeiros...................................................................58
vi
SUMÁRIO Resumo....................................................................................................................................................................iv
Lista de ilustrações..................................................................................................................................................v
1 INTRODUÇÃO . ....................................................................................................................1
1.1 Tema e Problema de Pesquisa ............... ............................................................................2
1.2 Objetivos ...... ......................................................................................................................2
1.2.1 Objetivo Geral ...........................................................................................................2
1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................................3
1.3 Justificativa ....... ................................................................................................................3
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..................................................................................4
2.1 Adminstração ............. .......................................................................................................4
2.1.2 A administração e suas funções ...... ...........................................................................6
2.1.3 Habilidades do Administrador ..... ..............................................................................8
2.2 Empreendedorismo................ ..........................................................................................10
2.3 Micro e pequenas empresas .................... ........................................................................13
2.4 Varejo .............................................................................................................................16
2.5 Estratégia competitiva....................................................................................................17
2.6 Plano de negócios ................. .........................................................................................21
2.6.1 Metodologias de Plano de Negócios.......... ...........................................................23
2.6.2 O modelo de plano de negócios proposto..............................................................28
2.6.2.1 Plano Estratégico .... ..............................................................................................28
2.6.2.2 Plano de Marketing ... ............................................................................................31
2.6.2.3 Plano financeiro ... .................................................................................................32
2.7 Ação empreendedora no ramo de água mineral.............................................................33
2.8 Metodologia de pesquisa................................................................................................35
3. PLANO DE NEGÓCIOS PROPOSTO PARA A DISTRIBUIDORA......................35
3.1 Capa..................................................................................................................................35
3.2 Sumário Executivo ...........................................................................................................36
3.2.1 Descrição do Projeto ..............................................................................................36
vii
3.2.2 Histórico da idéia/empreendimento........................................................................36
3.2.3 Produtos e Serviços.................................................................................................36
3.2.4 Localização.............................................................................................................37
3.2.5 Estrutura Organizacional e Estrutura Funcional.....................................................39
3.3 Plano Estratégico.............................................................................................................41
3.3.1 O Negócio.............................................................................................................41
3.3.2 Missão, Visão, Valores.........................................................................................41
3.3.3 Objetivos e metas..................................................................................................41
3.3.4 Análise Swot.........................................................................................................41
3.3.4.1 Ambiente interno................................................................................................42
3.3.4.2 Ambiente externo...............................................................................................42
3.4 Plano de marketing..........................................................................................................43
3.4.1 Análise mercadológica........................................................................................43
3.4.1.1 Análise do setor..................................................................................................43
3.4.1.2 Posicionamento..................................................................................................45
3.4.2 Análise do Ambiente.........................................................................................45
3.4.2.1 Análise da Clientela ( Segmentação).................................................................45
3.4.2.2 Análise dos Concorrentes..................................................................................46
3.4.2.3 Análise dos Fornecedores..................................................................................46
3.4.2.4 Estratégia Competitiva.......................................................................................47
3.5 Estratégia de Marketing...................................................................................................48
4 PLANO OPERACIONAL............................................................................................49
4.1 Infraestrutura...................................................................................................................51
5 PLANO FINANCEIRO................................................................................................53
5.1 Investimentos...............................................................................................................53
5.2 Despesas e Receitas.....................................................................................................55
5.3 D.R.E – Demonstrativo do Resultado do Exercício....................................................57
5.4 Indicadores Econômico-Financeiros............................................................................58
5.5 Análise dos resultados coletados.................................................................................58
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................59
REFERÊNCIAS ......................................................................................................................60
1
1. INTRODUÇÃO
A independência financeira é o sonho de qualquer pessoa. Com a grande
competitividade e a instabilidade dos postos de trabalho é cada vez maior o número de
pessoas abrindo seu próprio negócio. Certamente a maioria das tentativas ocorre pela
necessidade dos empreendedores em criar uma fonte de renda.
O empreendedorismo não se trata apenas de necessidade ou mesmo sobrevivência,
mas em muitos casos o idealizador busca satisfação pessoal. De acordo com Dornelas (2005)
o empreendedorismo é o envolvimento de pessoas em processos que transformam ideias em
oportunidades. Está baseado em indivíduos que, misturam a inovação com as melhores
práticas de comercialização de novos produtos e serviços.
De acordo com o Anuário Mineral Brasileiro (AMB) o consumo de água mineral
vem crescendo a cada ano. O consumo brasileiro que era de 10 756 970 litros em 2003 passou
para 14 288 375 em 2008, segundo a Agência Beverage Marketing Corporation (2008). O
estado de Santa Catarina ainda está em expansão tanto em sua produção quanto o consumo.
Com o desejo de empreender vislumbrado e uma oportunidade identificada é
necessário planejar a execução do negócio. No planejamento da abertura de um negócio é
necessário observar o cenário ao qual será inserida, levando em consideração fatores como
conjuntura econômica, desenvolvimento do local, atuação estratégica dos concorrentes, entre
outros. É a “forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em
procedimentos formalizados e articulados de resultados e em uma programação”.
(OLIVEIRA, 2001).
Para que o planejamento de fato aconteça existem diversas ferramentas disponíveis
para o empreendedor. Uma dessas ferramentas utilizadas é o plano de negócios, que de acordo
com Salim et al (2005, p. 3) “é um documento que contém a caracterização do negócio, sua
forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatiado mercado e as
projeções de despesas, receitas e resultados financeiros.”
O plano de negócios é uma ferramenta que auxilia os empreendedores a especificar
detalhadamente seu empreendimento já iniciado ou que ainda iniciará. Com isto ele poderá
verificar a viabilidade ou não do seu negócio, fazendo que sua empresa não faça parte das
estatísticas de mortalidade das micro e pequenas empresas antes do primeiro ano de vida.
2
1.1 Tema e Problema de Pesquisa
O plano de negócios é uma ferramenta que permite ao empreendedor visualizar de
forma sistêmica o empreendimento, verificando dessa forma a viabilidade ou não do negócio.
Têm como objetivo orientar o empreendedor a analisar os riscos e de uma forma correta
corrigir os erros. Visualizar seu negócio de forma ampla possibilita que o empreendedor possa
identificar seus pontos fortes e melhorar seus pontos fracos.
Outra grande dificuldade encontrada pelos empreendedores é a disponibilidade de
recursos financeiros. Um plano de negócios bem elaborado trás consigo informações
imprescindíveis para que um investidor em potencial tenha conhecimento do empreendimento
proposto.
Independente de qual seja a fonte de recursos financeiros para a viabilização do
projeto a análise de um plano de faz necessário. Atualmente tornou-se um documento
indispensável para a concessão de crédito nas instituições financeiras.
Vale ressaltar que a forma mais comum de iniciar um empreendimento é através de
recursos dos próprios fundadores. Entretanto, mesmo dessa forma é indispensável o estudo e
análise de uma ideia de negócio a ser implantada, pois através dessa ferramenta consegue-se
elaborar taxas de retorno através de diversas simulações com cenários diferenciados.
Diante desse contexto, a pergunta norteadora desse estudo é: Existe viabilidade de
implantação de uma distribuidora de água mineral no município de São José/SC?
1.2 Objetivos
Baseado no problema de pesquisa apresentado segue o objetivo geral e os objetivos
específicos deste estudo.
1.2.1 Objetivo Geral
Elaborar um plano de negócio para a abertura de uma empresa distribuidora de água
mineral na cidade de São José.
1.2.2 Objetivos Específicos
3
Visando atender ao objetivo geral, os objetivos específicos são:
a) Elaborar uma revisão de literatura dos temas pertinentes com base nos autores
da área;
b) Identificar as diferentes etapas de um plano de negócios;
c) Analisar a viabilidade de abertura de uma empresa distribuidora de água
mineral.
1.3 Justificativa
Este trabalho de conclusão de curso proposto pelo acadêmico visa a discussão do
empreendedorismo e as melhores metodologias para o planejamento de um negócio. Através
das pesquisas realizadas durante o estudo foi possível analisar os dados referentes ao contexto
econômico do setor de comércio de água mineral e ao final disponibiliza-lo para o
empresariado do segmento
Para o acadêmico, a elaboração desse trabalho primeiramente justifica-se pelo
cumprimento de uma exigência para a conclusão de graduação. Entretanto, ao elaborar um
plano de negócios será permitido a revisão e aplicação dos conceitos e técnicas adquiridos em
sala.
Para a academia, o principal beneficio é a disponibilização desse material em seu
acervo como fonte de pesquisas para novos estudos que possam surgir e assim gerar
conhecimento cientifico. O conhecimento é fonte de inovação e vantagem competitiva.
Para o empreendedor, além de visualizar o seu negócio de forma ampla e detalhada,
permite verificar a viabilidade do seu empreendimento e dessa forma optar ou não pelo
investimento no negócio. Além disso, poderá analisar as oportunidades e os riscos que seu
negócio enfrentará por determinado período.
Para a sociedade o presente estudo se justifica pela possibilidade de que um novo
empreendimento seja concebido, de forma planejada, gerando oportunidade e renda para as
pessoas participantes do processo ou que ainda façam parte do contexto ao qual a organização
será inserida.
4
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo tem como objetivo apresentar uma síntese da história da administração,
suas funções, bem como os conceitos referentes à área. Em seguida, abordam-se os conceitos
de empreendedorismo, plano de negócios e suas metodologias.
Por último, ressalta-se que a fundamentação teórica será realizada com base em
autores renomados da área e justifica-se pela necessidade de elaboração de arcabouço teórico
que dê embasamento para o estudo a ser realizado.
2.1 Administração
O conceito de administração é salutar para a compreensão das atividades da
sociedade moderna e os impactos que são gerados na vida das pessoas. Qualquer organização
que desejar ser competitiva no mercado atendendo as demandas de sua atividade fim
necessariamente deverá estar preparada para enfrentar e sobreviver as adversidades do
mercado.
Para que isso seja possível, o conhecimento da ciência da administração faz uma
diferença significativa. Para Maximiano (2010, p. 6) “administração é o processo de tomar
decisão sobre objetivos e a utilização de recursos.”
Stoner e Freeman (1994, p.4) definem organização como “duas ou mais pessoas
trabalhando juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo específico ou um
conjunto de objetivos”. Enfatizam ainda que:
A administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organização, e de usar todos os recursos disponíveis da organização para alcançar objetivos estabelecidos.
Segundo Amboni e Andrade (2007) administrar é a arte de liderar pessoas e utilizar
os recursos escassos e valiosos da organização (tecnológicos, econômicos, financeiros, dentre
outros), de maneira eficiente e eficaz visando atingir os objetivos através de metas pré-
estabelecidas. Os mesmo autores definem administração como “uma ciência, pois lida com
fenômenos complexos, sobre os quais o administrador tem pouco conhecimento”.
Do ponto de vista de Silva (2001, p. 37) existem inúmeros conceitos sobre
administração e obras literárias sobre o assunto. Todavia, a grande maioria defende a ideia
5
básica de que “administrar está relacionada com a mobilização de outras pessoas para o
alcance de objetivos organizacionais”.
Na história da administração, algumas pessoas foram responsáveis por torna-la uma
ciência. Segundo Maximiano (2010, p. 31), “os dois nomes que exerceram maior impacto
dentre os pioneiros estudiosos da Administração foram, sem dúvida, Frederick Winslow
Taylor e Henri Fayol”.
Para assegurar o melhor desempenho de uma organização, é necessário que suas
ações estejam pautadas nos conceitos de eficácia e eficiência. A relação entre o uso dos
recursos e o alcance das metas determina os níveis de eficiência e eficácia, como mostrado na
figura a seguir.
Fonte: Adaptado de Silva (2005, p. 57)
A primeira caracteriza-se pela capacidade que a organização e seu corpo diretivo têm
em explorar seus recursos visando a correção dos meios para atingir o alcance dos seus
objetivos. A segunda relaciona-se com a racionalidade econômica, ou seja, a razão
custo/beneficio que a organização pode atingir para prestar ou produzir determinados bens e
serviços (MAXIMIANO, 2010).
Baixa Eficiência/Alta Eficácia O administrador escolhe metas certas para alcançar, mas faz mau uso dos recursos para alcançar as metas. Resultado: um produto que o consumidor quer, mas muito caro para que ele compre.
Alta Eficiência/ Alta Eficácia O administrador escolhe metas certas para alcançar e faz bom uso dos recursos para alcançar as metas. Resultado: um produto que o consumidor quer, a uma qualidade e preço que ele pode pagar.
Baixa Eficiência/Baixa Eficácia O administrador escolhe metas erradas para alcançar e faz mau uso dos recursos. Resultado: baixa qualidade de produtos, que o consumidor não quer.
Alta Eficiência/Baixa Eficácia O administrador escolhe metas inadequadas, mas faz bom uso dos recursos no alcance das metas. Resultado: um produto de alta qualidade que o consumidor não quer.
BAIXA ALTA
EFICIÊNCIA
BA
I
ALT
A
EFICÁCIA
Ilustração 1: Relação entre a escolha das metas versus utilização dos recursos
6
2.1.2 A administração e suas funções
Para que a organização consiga atingir seus objetivos, é necessário que seu gestor
decida qual a forma mais adequada de utilização dos recursos disponíveis. Esse processo de
tomada de decisão corresponde ao processo administrativo.
De acordo com Chiavenato (2001, p. 193), “dá-se o nome de processo a uma
sequência de atividades que formam um todo integrado ou um conjunto de operações
contínuas e recorrentes necessárias para realizar uma ação integrada”.
Na teoria clássica desenvolvida por Fayol, o processo administrativo era composto
por cinco funções a saber: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Entretanto,
tal processo sofreu uma readequação e as funções de comandar e coordenar foram substituídas
pela função dirigir. Sendo assim, o processo administrativo é composto atualmente por:
planejar, organizar, dirigir e controlar, conforme demonstrado na ilustração a seguir.
Ilustração 2: O processo administrativo
CEUT
O Processo Administrativo
RECURSOSn Humanosn Financeirosn Materiaisn Informaçãon Tecnologia
RESULTADOSn Alcance de
metas;n Melhoria de
desempenhon Aumento de
capacidades e recursos para metas futuras
Planejamento
Direção
OrganizaçãoControle
Fonte: Adaptado de Silva (2005, p. 10)
Para Stoner e Freeman (1994, p.5), “planejar significa que os administradores
pensam antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em algum
método, plano ou lógica, e não em palpites”.
7
As organizações não podem atuar de forma improvisada, mas determinar
antecipadamente quais os seus objetivos e como fazer para alcançá-los. Planejar não é
adivinhação, e sim o reconhecimento de que as ações presentes refletem antecipações e
presunções sobre o futuro. O planejamento requer a habilidade de trabalhar com incertezas e
com as mudanças, determinando em uma situação extrema a possibilidade de adiar ou abortar
uma decisão a ser tomada. (CHIAVENATO, 2001).
A função de organizar, de acordo com Amboni e Andrade (2007), compreende a
distribuição do poder, das tarefas, das responsabilidades e da prestação de contas. A
organização também expressa a distribuição otimizada dos recursos em uma empresa, a
divisão do trabalho racionalmente, a departamentalização das atividades, designar coordenar
os esforços.
Na mesma linha, para Stoner e Freeman (1994, p.6), organizar “é o processo de
arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma organização,
de modo que eles possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma”.
Para Chiavenato (2001), a direção é a função administrativa que se refere as relações
interpessoais dos administradores em todos os níveis. Dirigir significa interpretar os planos e
orientar as pessoas na execução para atingir os objetivos organizacionais.
De acordo com Silva (2005, p. 10), direção é “a influência para que outras pessoas
realizem suas tarefas de modo a alcançar os objetivos estabelecidos, envolvendo energização,
ativação e persuasão daquelas pessoas”.
Maximiano (2010) e Silva (2005) concordam que direção está intimamente ligada à
liderança das pessoas.
Liderar é conduzir um grupo alcançar os objetivos e metas de interesse comum do
grupo e também da organização, influenciando seu comportamento de acordo com uma visão
do futuro baseada num conjunto coerente de idéias e princípios (LACOMBE; HEILBORN,
2003, p. 49).
E por último a função de controle, de acordo com Stoner e Freeman (1994, p.7) “ é
quando o administrador deve se certificar de que os atos dos membros da organização levam-
na de fato em direção aos objetivos estabelecidos”.
O controle é a compatibilidade entre os objetivos organizacionais esperados com os
resultados alcançados. A função controle institui mecanismos para controlar todos os aspectos
da organização com o objetivo de monitorar a execução das tarefas anteriormente planejadas,
organizadas e distribuídas entre as pessoas para que não destoem dos resultados esperados
(MAXIMIANO, 2010).
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Na ilustração a seguir podemos perceber as funções administrativas e suas principais
características. Ilustração 3: Processo administrativo e suas principais características
1. PLANEJAMENTO 2. DIREÇÃO
- Estabelecer objetivos e missão
- Examinar as alternativas
- Determinar as necessidades de recursos
- Criar estratégias para o alcance dos
objetivos
- Conduzir e motivar os empregados na
realização das metas organizacionais
- Estabelecer comunicação com os
trabalhadores
Apresentar solução dos conflitos
- Gerenciar mutações
3. ORGANIZAÇÃO 4. CONTROLE
- Desenhar cargos e tarefas específicas
- Criar estrutura organizacional
- Definir posições de staff
- Coordenar as atividades de trabalho
- Estabelecer políticas e procedimentos
- Definir a alocação de recursos
- Medir desempenho
- Estabelecer comparação do desempenho
com os padrões
- Tomar as ações necessárias para melhoria
do desempenho
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2001)
Ao exercer essas funções o administrador deve possuir características em comum
com a atividade que está sendo realizada pela organização. Essas características podem ser
definidas como habilidades e que dependendo da função são inevitáveis.
2.1.3 Habilidades do Administrador
Os administradores diferem-se pelo perfil de cada um e pela postura com realizam
seu trabalho. Alguns com comportamento mais sereno em sua forma de negociar e outros um
pouco mais agressivos nesse processo. Entretanto, para que exerça suas atividades gerenciais
é necessário que possuam habilidades técnica, humana e conceitual.
De acordo com Lacombe e Heilborn (2003, p.10), a habilidade técnica “é a
compreensão e domínio de determinado tipo de atividade. Envolve conhecimento
especializado, habilidade analítica dentro da especialidade e facilidade no uso das técnicas e
do instrumental da disciplina específica”.
Amboni e Andrade (2007, p.11), definem a habilidade técnica da seguinte forma:
Pode-se dizer que uma pessoa possui habilidade técnica quando compreende e tem domínio da atividade que realiza. Exige conhecimento especializado, habilidade
9
analítica dentro da especialidade e facilidade no uso das técnicas e do instrumental voltados especificamente para as atividades que desenvolve.
Na habilidade conceitual, podemos entender como a visão sistêmica de visualizar a
empresa como um conjunto integrado, mas é necessário posicionar-se a partir do ponto de
vista da organização, dessa forma pode-se perceber como as várias funções são independentes
e como a falta de uma delas afeta as demais (ANDRADE; AMBONI, 2007).
Já para Lacombe e Heilborn (2003, p.10), “é a habilidade para visualizar a
organização (instituição, empresa ou grupo de empresas) como um conjunto integrado”.
De acordo com Stoner e Freeman (1994), a habilidade humana é a aptidão de
trabalhar com outras pessoas, indivíduos membros do grupo, entendendo e motivando-as.
Lacombe e Heilborn (2003) vão além e definem a habilidade humana como sendo a
capacidade de trabalhar com eficácia como membro de um grupo e de conseguir esforços
cooperativos nesse grupo na direção dos objetivos estabelecidos.
Corroborando com estes autores, Andrade e Ambone (2007) conceituam tal
habilidade como sendo a capacidade que os membros de uma equipe têm de trabalharem com
eficácia no sentido de conseguirem esforços cooperativos em prol do alcance dos objetivos
comuns pré estabelecidos, de certa forma é a habilidade de trabalhar com pessoas, com boa
comunicação, com o intuito de compreender as necessidades e aque motivam os membros da
equipe.
Um empreendedor para obter sucesso necessariamente deve possuir esse conjunto de
habilidades bem desenvolvidas, pois precisa possuir habilidade técnica, devido à natureza do
seu empreendimento, habilidade humana, devido à necessidade de um trabalho em equipe em
prol do objetivo, e a habilidade conceitual para visualizar seu empreendimento de forma
sistêmica.
O próximo capitulo trata da conceituação do empreendedorismo e como ocorre esse
processo.
2.2 Empreendedorismo
A palavra empreendedorismo está presente na história da humanidade e é utilizada
para caracterizar a idealização e concretização de um projeto, seja em qual area ela for
concebido.
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Diversos fatos podem ser elencados no decorrer da história para exemplificar o
processo de empreendedorismo. De acordo com Dornelas (2008), o primeiro exemplo de
empreendedorismo foi quando Marco Polo estabeleceu rotas para o Oriente, assumindo riscos
físicos e emocionais. Já Idade Média, o termo empreendedor foi utilizado para quem
gerenciava grandes projetos de produção, sem muitos riscos. No século XVII, os primeiros
indícios da relação entre assumir riscos e empreendedorismo foram quando o governo
estabelecia um acordo contratual com o empreendedor para realizar algum serviço ou fornecer
produtos, podendo gerar lucro ou prejuízo.
Já no século XVIII, o empreendedor e capitalista foram diferenciados,
provavelmente devido à industrialização. No final do século XIX e início do século XX, os
empreendedores foram frequentemente confundidos com administradores devido às
similaridades das atividades, mas cabe ressaltar que todo o empreendedor deve ser um bom
administrador, mas nem todo administrador é um empreendedor (DORNELAS, 2008, p.14-
15).
De acordo com Dolabela (2008, p.59), “empreendedorismo é um neologismo
derivado da livre tradução da palavra entrepreneurship e utilizado para designar os estudos
relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de
atuação”
Por outro lado, Dornelas (2008, p.22) define empreendedorismo como “o
envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam a transformação de ideias em
oportunidades”.
Chiavenato (2008, p.7) caracteriza o empreendedor como:
[...] o empreendedor é a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os negócios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades. Com esse arsenal, transforma ideias em realidade, para benefício próprio e para benefício da comunidade. Por ter criatividade e um alto nível de energia, o empreendedor demonstra imaginação e perseverança, aspecto que, combinados adequadamente, o habilitam a transformar uma ideia simples e mal estruturada em algo concreto e bem-sucedido no mercado.
O significado da palavra empreendedor mudou de acordo com o país e a época. Hoje,
é a atividade de toda pessoa que está na base da empresa, desde um dono de uma oficina até
aquele que criou e desenvolveu uma multinacional (DOLABELA, 2008, p.59).
Dolabela (2008, p.61) reforça que o empreendedor “é alguém capaz de desenvolver
uma visão, mas não só. Deve saber persuadir terceiros, sócios, colaboradores, investidores,
convencê-los de que sua visão poderá levar todos a uma situação confortável no futuro”.
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O Empreendedor é a pessoa que, para realizar um sonho pautado numa idéia ou
projeto pessoal, assume todos os riscos e responsabilidades que poderão ser enfrentados
quando esse projeto for extraído do papel e transformado em realidade, com consciência das
dificuldades advindas dessa ação: “[...] aproveitando as oportunidades fortuitas, antes que outros aventureiros o façam”. (CHIAVENATO, 2008, p.3). “Da mesma forma que o ser humano precisa dormir para produzir sonhos, o empresário precisa saber criar seu espaço de relaxamento e reflexão para deixar fluírem os sonhos profissionais. Um empresário que não sonha morre”. (KUAZAQUI, 2006, p.107).
Administrar esse novo empreendimento e transformá-la numa empresa que gere
lucros e cresça de maneira sustentável é o principal desafio desse empreendedor. No entanto: [...] nenhuma empresa pode crescer sem funcionários talentosos e motivados, [...] então se tornam cruciais as questões sobre como atrair tais pessoas, motivá-las e evitar que deixem a empresa”. (BARON, 2007, p.14).
Além disso, o empreendedor pode promover barreiras contra imitações,
racionalização e controle de matéria-prima utilizados na exploração de determinados ramos,
estabelecendo uma reputação ilibada da organização perante seus clientes e buscar a inovação
de seus produtos constantemente. Todas essas medidas podem e devem ser adotadas de
maneira racional para garantir a competitividade de maneira justa e coerente com resultados
que propicie um desenvolvimento sustentável da organização e do mercado como um todo.
(BARON, 2007)
O empreendedorismo busca diminuir a distância que ainda separa os principais
fundamentos econômicos: de um lado as unidades geradoras de conhecimento com seus
valores e cultura e de outro lado a comunidade com suas empresas, governos, terceiro setor,
que teriam a responsabilidade de transformar o conhecimento em ativos para melhorar as
condições de vida da sociedade. Tanto as unidades de geração de conhecimento como a
comunidade empresarial devem ter o mesmo objetivo comum: gerar desenvolvimento
econômico tendo beneficiário o ser humano, a vida e a natureza (DOLABELA, 2008, p.60).
Dornelas (2008, p.6), ao relatar a revolução do empreendedorismo enfatiza que:
[...] o momento atual pode ser chamado de era do empreendedorismo, pois são os empreendedores que são os empreendedores que estão eliminando barreiras comercias e culturais, encurtando distâncias, globalizando e renovando os conceitos econômicos, criando novas relações de trabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e gerando riquezas para a sociedade.
Os empreendedores são indivíduos que diferem demais e possuem algumas
características que Dornelas (2008, p.17) destaca a seguir:
12
Ilustração 4: Características do empreendedor
São Visionários Eles têm a capacidade de visualizar o futuro do seu negócio e têm a
habilidade de implantar as suas ideias.
Sabem tomar decisões Não são inseguros, sabem tomar as decisões na hora certa,
principalmente em momentos em dificuldade.
São indivíduos que
fazem a diferença
Possuem a habilidade de transformar algo novo em uma boa
oportunidade de negócio, transformando o abstrato em realidade.
Sabem exploram ao
máximo as oportunidades
São aqueles que conseguem ver as ideias que todos veem mas não
conseguem transformar aquilo em uma oportunidade.
São determinados e
dinâmicos
São inconformados com a rotina, programam todas as ações com
total comprometimento, ultrapassando todas as adversidades.
São dedicados Dedicam-se 24horas por dia ao seu negócio. Comprometem o
relacionamento com amigos e familiares. São trabalhadores exemplares,
incansáveis e loucos pelo trabalho.
São otimistas e
apaixonados pelo que fazem
O principal combustível que os matem animados e
autodeterminados é o amor por aquilo que fazem. Devido a esse otimismo
sempre enxergam o sucesso.
São independentes e
constroem o próprio destino
Querem ser donos do próprio destino, serem patrões e não
empregados, querem determinar os seus próprios passos.
Ficam ricos Eles acreditam que o dinheiro é a consequência do sucesso.
São liderem e
formadores de equipes
Destacam-se por seu perfil de liderança incomum, sendo
respeitados e agraciados por seus empregados. Querem a melhor equipe, os
funcionários mais competentes.
São bem relacionados Sabem construir uma rede de relacionamento forte que auxiliam o
desenvolvimento da empresa.
São organizados Sabem alocar os recursos disponíveis no empreendimento.
Planejam Estão sempre planejando cada passo do seu negócio.
Possuem conhecimento Querem saber e aprender frequentemente, pois quanto mais sabem
do seu ramo de negócio, maior será a possibilidade de sucesso do
empreendimento.
Assumem riscos
calculados
A característica mais conhecida e a mais forte. Quanto maior o
desafio mais estimulante será a jornada empreendedora.
Criam valor para a
sociedade
Geram empregos, geram dinamismo para a economia e inovem,
sempre usando sua criatividade em busca de soluções para melhorar a vida
das pessoas.
Fonte: Adaptado de Dornelas (2008, p.17-18).
13
É um tema complexo, mas o espírito empreendedor é composto por três
características básicas: necessidade de realização, disposição para assumir riscos e a
autoconfiança (CHIAVENATO, 2008, p.8-9).
Percebe-se algumas semelhanças entre o papel e as funções do administrador e as
características do empreendedor, mas as diferenças se acentuam em relação ao processo
visionário, onde o empreendedor possui mais evidente este quesito. O empreendedor é muito
mais preocupado com aspectos estratégicos do seu negócio e principalmente, são muito mais
comprometidos. Há exceções a toda regra e não é preciso possuir todas as características para
possuir sucesso como empreendedor.
2.3 Micro e pequenas empresas
As micro e pequenas empresas, mesmo possuindo algumas características
diferenciadas perante as grandes corporações, são de grande importância para a economia,
gerando empregos, exportando e participando cada vez mais do crescimento do Produto
Interno Bruto. As micro e pequenas empresas contribuem com inovações tecnológicas, pois
normalmente preenchem espaços não ocupados pelas grandes corporações.
Para Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 34), “como parte da comunidade
empresarial, as pequenas empresas contribuem inquestionavelmente para o bem estar
econômico da nação. Elas produzem uma parte substancial do total de bens e serviços”.
O Serviço brasileiro de apoio as micro e pequenas empresas (2011) ao analisar seus
dados estatísticos para o Brasil, mostra que:
[...] Em conjunto, as micro e pequenas empresas responderam, em 2002, por 99,2% do número total de empresas formais, por 57,2% dos empregos totais e por 26,0% da massa salarial. Em função do aumento expressivo do número de empregos gerados entre os dois anos nos dois segmentos, a massa salarial apresentou incremento real de 57,3% nas microempresas e 37,9% nas pequenas.
Quanto ao conceito de micro e pequenas empresas, definir qualquer padrão para
determinar tamanho de empresas é algo completamente arbitrário, pois as pessoas podem
adotar qualquer padrão de acordo com sua necessidade (LONGENECKER; MOORE;
PETTY, 1997, p. 34).
Corroborando, Bernardi (2010, p.88) reforça que, “não há um conceito
14
universalmente aceito sobre o que seja uma pequena e média empresa, e sim uma profusão e
variedade de critérios, que conforme o enfoque apresenta valores relativos”.
Já Serviço brasileiro de apoio as micro e pequenas empresas (2011), classifica as
empresas de acordo com o setor econômico que ela está inserida e o número de pessoas
ocupadas, conforme ilustração abaixo:
Ilustração 5: Classificação das empresas
Microempresa na indústria, até 19 pessoas ocupadas; no comércio
e serviços, até 09 pessoas ocupadas
Pequena empresa na indústria, de 20 a 99 pessoas ocupadas; no
comércio e serviços, de 10 a 49 pessoas ocupadas
Média empresa na indústria, de 100 a 499 pessoas ocupadas; no
comércio e serviços, de 50 a 99 pessoas ocupadas
Grande empresa na indústria, acima de 500 pessoas ocupadas; no
comércio e serviços, acima de 100 pessoas ocupadas
Fonte: Sebrae Nacional (2010)
Alguns critérios usados para medir o tamanho são: número de empregados, volume
de vendas, valor dos ativos, seguro da força de trabalho, volume de depósitos. Embora, o
número de empregados seja o parâmetro mais usado, o melhor critério depende do propósito
do usuário (LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997, p.28).
Deve-se considerar também o lado negativo das micro e pequenas empresas, o
registro de fracasso nos negócios, ou seja, a sua taxa de mortalidade. Segundo Longenecker,
Moore e Petty, (1997, p. 41), “os custos do fracasso nos negócios envolvem mais do que os
custos financeiros ao dono do negócio e aos credores. Os custos incluem os de natureza
psicológica, social e econômica também”.
Com base em informações de uma pesquisa recente feita pelo Serviço Brasileiro de
Apoio as Micro e Pequenas Empresas (2007), a taxa de mortalidade das micro e pequenas
empresas em Santa Catarina é de 24,1%. Essa alta taxa de mortalidade está atrelada as micro e
pequenas empresas emergentes.
Conforme Machado (2005), alguns motivos contribuem para o fracasso das
empresas, e na ilustração a seguir destaca-se os principais:
15
Ilustração 6: Motivos que contribuem para o fracasso das organizações
Carga fiscal
os impostos que incidem sobre as empresas vem
aumentando e ressalta que quanto maiores as aliquotas, maior é a
sonegação fiscal fazendo com que muitas empresas atuem na
informalidade
Falta de experiência
administrativa
a maior dificuldade que os empresários encontram é no que
diz respeito aos controles financeiros
Caixa da empresa versus
caixa do prorietário
a não diferenciação do caixa pessoal e da empresa
Altas taxas de juros e
dificuldade de financiamento
com as taxas de juros elevadas, os empresários não tem
acesso aos financiamentos, muitas vezes por não possuir garantias
exigidas pelas instituições financeiras
Fonte: Adaptado de Machado (2005)
Independente de levar em consideração fatores externos que influenciam no
processo, que de certa forma o empreendedor deve estar preparado, os fatos que tem um
impacto mais acentuados nos anos iniciais são internos, o que leva a crer a alta taxa de
mortalidade nos primeiros anos de existência da organização (BERNARDI, 2010, p. 90).
Conforme Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 689) “outro tipo de peso
governamental é o dos impostos. Os impostos tem um impacto direto sobre o fluxo de capital
das pequenas empresas e, portanto, representam uma custosa drenagem de sua renda
financeira”.
Em relação à legislação da microempresa, está a criação da lei 7.256, de 27 de
novembro de 1984, que institui o Estatuto da Microempresa. Em virtude de seu pequeno
porte, tem a vantagem de precisar de poucos papéis e documentos relativos aos negócios
realizados (CHIAVENATO, 2008, p.48).
De acordo com o sistema brasileiro de apoio as micro e pequenas empresas, o Brasil
se prepara para a elaboração da Lei Geral da Pequena Empresa, desta forma os
empreendedores de pequenos negócios estarão fortalecendo suas atividades e contribuindo
para ajudar a resolver diversos aspectos cruciais no Brasil.
O município de Palhoça dá a sua contribuição com as leis n. 2174/92 e 2274/92, onde
concede isenção do pagamento da taxa do alvará de licença para a construção em lotes na área
industrial do município de palhoça e do pagamento de alvará aos proprietários de
empreendimentos turísticos.
16
Segundo Dolabela (2008, p.49) “é importante constatar o papel decisivo de algmas
instituições no apoio a programas de empreendedorismo, como SEBRAE, IEL, CNPq,
BNDES, Finep, algumas fundações estaduais de amparo à pesquisa, institutos estaduais de
amparo à pesquisa, institutos estaduais de tecnologia, prefeituras”.
Neste trabalho será abordado o setor de varejo que cresce e favorece
consideravelmente a economia em função da sua facilidade de implantação. Ele é o elo de
ligação entre o consumidor final e o produtor.
2.4 Varejo
Ao fabricar um produto deve-se levar em consideração diversos fatores, como
qualidade, preço, inovação, mas caso a empresa não tenha um contato positivo com o
cosumidor, seus benefícios deixam de ser valorizados.
Podemos perceber a importância do varejo quando Urdan (2006, p.148) explana que:
Mesmo a empresa com bom produto, promoção adequada, preço certo e distribuição correta depende muito do que acontece quando o consumidor está diante de algum varejista para resolver suas necessidades [...] Como o gerente que realizou uma pesquisa exploratória procurando necessidades do mercado mal atendidas e agora, depois do trabalho de desenvolvimento de um novo produto, chega ao consumidor por meio do varejo.
O varejo é a intermediação entre o produtor e o consumidor final, com o propósito de
lucro. Devido a esta aproximação deve estar atendo aos princípios básicos de atendimento e as
técnicas mercadológicas apropriadas (BERNARDI, 2010, p.194).
Para Kotler (2009, p.493), “o varejo inclui todas as atividades envolvidas na venda
de bens e serviços diretamente aos consumidores finais para uso pessoal. Um varejo ou loja
de varejo é qualquer empresa cujo volume de vendas decorre, principalmente, do
fornecimento por unidade ou pequenos lotes”.
Segundo Chiavenato, (2008, p.45) as empresas varejistas “são aquelas que vendem
mercadorias ou produtos acabados diretamente ao consumidor”.
As organizações varejistas são variadas e novas formas continuam surgindo, mas três
tipos destacam-se: as lojas de varejo, onde os consumidores podem encontrar os bens e
serviços disponíveis em ampla variedade de lojas como supermercado, loja de conveniênia,
varejos de liquidação, entre outros; varejo sem loja, encontramos os produtos na televisão, por
computador, via internet e correio; e organizações de varejo, essas organizações obtêm
17
economia de escala em função do maior poder de compra, onde detacam-se rede corporativa,
cooperativas de varejistas, franquias,entre outras (KOTLER, 2009, p.497).
Hoje os varejistas procuram novas estratégias para manter e atrair novos
consumidores. Não basta apenas oferecer boa localização ou até cartões de crédito da loja,
hoje o varejista deve-se preocupar constantemente com o cliente.
De acordo com Bernardi (2010, p.96-97), “dentre as várias condições de sucesso do
comércio varejista destacam-se: imagem positiva, atendimento excelente, serviços na venda e
na pós-venda, entrega, orientação, atenção ao consumidor, aspectos objetivos e subjetivos de
imagem, controle de estoques e compras, preços competitivos”.
2.5 Estratégia competitiva
Para um bom desempenho da empresa, se faz necessário o planejamento com uso de
estratégias competitivas com o intuito de focar na qualidade do serviço prestado ao
connsumidor, e otimizar os lucros.
De acorco com Porter (1980), no livro “Estratégia Competitiva”, ele descreve a
estratégia competitiva como ações ofensivas e defencivas de uma empresa para criar uma
posição sustentável dentro da indústria, ações que são uma resposta às cinco forças
competitivas ( Poder de Barganha dos Fornecedores, Ameaça de Novos Entrantes, Rivalidade
entre Concorrentes, Ameaça de Produtos Substitutos e Poder de Barganha dos Clientes) que o
autor indica como determinantes da natureza e grau de competição que cerca uma empresa.
Porter identificou três estratégias genéricas que podem ser usadas individualmente ou
em conjunto para criar uma posição sustentável a longo prazo.
A primeira é a estratégia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus
esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e
minimização de gastos com propaganda, assitência tecnica, distribuição, pesquisa e
desenvolvimento, e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor.
A opção da estratégia competitiva da diferênciação faz com que a empresa invista
mais pesado em imagem, tecnologia, assistência tecnica, distribuição, pesquisa e
desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de
criar diferênciais para o consumidor.
A estratégia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, em que a firma
atende necessidades específicas de um determinado grupo, dessa forma, a empresa pode
oferecer algo considerado único pelos seus clientes.
18
A adoção de qualquer estratégia competitiva tem seus riscos e suas armadilhas. Na
estratégia de custos, as principais são: a excessiva importância que se dá à fabricação; a
possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação; a dificuldade de se estabelecer
um critério de controle de custos; e que apareça um novo concorrente com nova tecnologia,
novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe a valorizar o
produto por critérios diferentes. Na estratégia de diferenciação, as principais armadilhas são
representadas pela diferenciação excessiva, pelo preço muito elevado, por um enfoque
exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os critérios de sinalização. Na estratégia
de foco o risco é de o segmento escolhido não propiciar massa crítica que permita à empresa
operar.
Embora não seja impossível, a adoção simultânea das estratégias de menor custo e de
diferenciação é difícil, pois obter um desempenho, qualidade ou serviço excelentes são mais
onerosos, na maioria dos casos, do que pretender ser apenas comparável aos concorrentes, em
tais atributos (PORTER, 1990). Uma empresa que fica no meio termo estará em uma situação
estratégica extremamente pobre, sendo quase garantido que obterá uma baixa rentabilidade.
Por um lado perderá os clientes de grandes volumes que exigem baixos preços, ou renunciará
a seus lucros para competir com as empresas de baixo custo. Por outro lado, perderá negócios
com altas margens para empresas que atingiram um padrão de diferenciação global. Além
disso a empresa no meio-termo sofre de uma cultura organizacional indefinida e de um
conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivação. Dadas as
inconsistências potenciais envolvidas na busca simultânea das estratégias genéricas de menor
custo e diferenciação, essa abordagem é quase sempre fadada ao fracasso (PORTER, 1989).
19
Ilustração 7: Estratégia Competitiva
Fonte: Adaptado Porter (1980)
Já em estratégias competitivas relacionadas ao serviço, de acordo com Gianesi e
Corrêa ( 1994, p.42), “ a parcela que realiza operações de alto contato com o cliente é
normamlemnte chamada de front office ou linha de frente, enquanto que aquela que realiza
operações de baixo contato denomina-se back room ou retaguarda”.
As atividades de linha de frente são as de contato, são as que mais fornecem uma
percepção de qualidade do serviço ao cliente, assim os funcionários devem ter uma maior
flexibilidade ao atender as necessidades dos clientes. As atividades de retaguarda servem para
apoiar o processo de prestação do serviço.
As operações de serviços devem ter recursos e gestão diferentes, as atividades de
linha de frente são difíceis de controlar, padronizar, enquanto as de retaguarda ou suporte, que
dão apoio a prestação do serviço são mais fáceis de padronizar e controlar, sendo facilmente
flexibilzadas de acordo com a demanda.
De acordo com Gianesi e Corrêa (2008, p. 17), “alguns fatores propiciam o aumento
por demanda de serviços”, são eles:
• Desejo de melhor qualidade de vida; • Mais tempo de lazer; • A urbanização, tornando necessári alguns serviços (como segurança, por exemplo); • Mudanças demográficas que aumentam a quantidade de crianças e/ou idosos, os quais consomem maior variedade de serviços;
20
• Mudanças socioeconômicas como o aumento da participação da mulher no trabalho remunerado e pressões sobre o tempo pessoal; • Aumento da sofisticação dos consumidores, levando as necessidades mais amplas de serviços; • Mudanças tecnológicas (como o avanço dos computadores e das telecomunicações) que têm aumentado a qualidade dos serviços, ou ainda criadas serviços completamente novos.
Também segundo GIANESI e CORREA (1994), se tem os seguintes critérios para avaliação
da qualidade de serviços, que podem ser considerados como fatores de competitividade veja na
ilustração a seguir:
Ilustração 8: Critérios de avaliação de qualidade de serviços
Fonte: GIANESI E CORREA, 1994
• Elementos tangíveis – Evidência física do serviço (instalações físicas, equipamentos,
ferramentas, pessoal e materiais de comunicação).
• Confiabilidade – Consistência de desempenho. O serviço é realizado de forma
confiável, precisa e cuidadosa. Quando um cliente é atendido por um fornecedor de serviço e
a experiência é satisfatória, isto levará o cliente a repetir a compra do serviço.
21
• Capacidade de Resposta – Disposição ou rapidez em prestar o serviço (velocidade
de atendimento). Deve ser considerado o tempo que o cliente é colocado a esperar nas
diversas fases da prestação do serviço.
• Competência – Posse das habilidades e conhecimentos necessários para prestar o
serviço. Acompetência é normalmente um critério importante para os serviços profissionais,
onde o cliente procura uma capacitação da qual não dispõe. O critério competência sempre
estará presente quando o cliente necessitar de um diagnóstico para identificar suas reais
necessidades.
• Atendimento atmosfera – Educação, respeito, consideração pela propriedade,
aparência limpa e asseada. Este é o critério que avalia o nível de prazer que o cliente tem em
participar ou estar presente no processo de prestação de serviço.
• Custo – Este critério leva em conta quanto o cliente irá pagar por determinado
serviço. Inclui também o tempo gasto e os esforços.
• Acesso – Facilidade que o cliente tem em entrar em contato com o prestador do
serviço.
• Flexibilidade – Capacidade de se adaptar rapidamente a operação, devido a
mudanças nas necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de recursos.
• Credibilidade/Segurança – Este critério se refere à formação de uma baixa
percepção de risco no cliente e a habilidade de se transmitir confiança.
Logo após será abordado temas referentes ao principal objetivo desse trabalho, o
plano de negócios de um empreendimento.
2.6 Plano de negócios
Um novo empreendimento, mesmo possuindo um empreendedor a sua frente que
possua todas as características ideais de sucesso, está vulnerável a muitas dificuldades e por
esse fato toda a cautela é indispensável. Para ser bem sucedido, o empreendedor precisa
planejar o seu negócio. A falta de preparo, de estrutura, de análise, pode impactar no fracasso
do novo empreendimento. Um plano de negócios não garante, mas aumenta as chances de
sucesso do empreendimento.
Bernardi (2010, p.109) define plano de negócios como “um projeto específico,
desenvolvido para produzir um determinado resultado”. Para Baron e Shane (2007 p.184), o
plano de negócios é constituído por:
22
[...] tal plano constitui-se de uma expressão escrita e formal da visão do empreendedor para a conversão de ideias em negócio próspero e rentável e, na maioria dos casos, é a porta de entrada para que capitalistas de risco, bancos e outras fontes de fundos considerem seriamente uma proposta.
Um plano de negócios é um documento que contempla as ideias básicas de um novo
negócio, além de todas as considerações operacionais, financeiras, gerenciais e
mercadológicas. O plano deve orientar onde você está, para onde quer ir e como propõe
chegar lá. O plano de negócios é a primeira criação, algo mental que depois se concretizará.
Mas também pode ser feito para empresas em funcionamento, que necessitam expandir seu
negócio. (LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997, p.162).
Corroborando com os autores acima, Chiavenato (2008 p.132) comenta que um
“plano de negócios – business plan – descreve a ideia de um novo empreendimento e projeta
os aspectos mercadológicos, operacionais e financeiros dos negócios próprios, geralmente,
para os próximos três ou cinco anos”.
A condição do mercado atual não permite amadorismos na gestão, nas ideias e na
avaliação da consistência, isto é suprido por um plano de negócios bem fundamentado,
elaborado, estruturado, factível e viável. Desta forma, seja um negócio novo, de crescimento,
de expansão, de abertura do seu capital, de fusões ou aquisições, pode avaliar seus conceitos e
divulgar aos potencias investidores (BERNARDI, 2010, p.110).
Para Longenecker, Moore, Petty, (1997, p.162), “o plano escrito é essencial para
assegurar o tratamento sistêmico de todos os aspectos importantes da nova empresa. O plano
se torna o “modelo” daquilo que queremos que aconteça”. Corroborando, Baron e Shane
(2007, p.186), “[...] um plano de negócios bem preparado explicará o que o novo
empreendimento está tentando realizar e como alcançará as metas propostas”.
De acordo com Dornelas (2008, p.84), um plano de negócios busca atender a alguns
objetivos básicos relacionados ao mercado:
- Testar a viabilidade de um conceito de negócio;
- Orientar o desenvolvimento das operações e estratégia;
- Atrair recursos financeiros;
- Transmitir credibilidade;
- Desenvolver a equipe;
Bernardi (2010, p.110) comenta que, para “desenvolver um plano de negócios são
envolvidas cinco etapas distintas: ideia e concepção do negócio; coleta, preparação de dados;
análise dos dados; montagem do plano; avaliação do plano”.
23
Não existe um tipo de plano de negócios específico, pois depende da situação. Em
algumas situações é necessário um plano longo e detalhado, por exemplo, para alavancar
recursos financeiros. Talvez um plano de negócios menor e menos detalhado será suficiente,
desde que forneça orientações que possibilite que o negócio comece e logo seja alterado
durante o funcionamento (BARON; SHANE, 2007, p.187).
Muitos empreendedores de sucesso fazem seu plano com as informações que tem e
não com suposições, então iniciam o negócio com essas informações e logo após
incrementam que outros dados conforme a necessidade. Cabe ressaltar que o plano de
negócios é um documento flexível e está aberto a mudanças.
2.6.1 Metodologias de Plano de Negócios
Os modelos apresentados darão suporte à criação de um plano de negócios de acordo
com o tema proposto pelo trabalho. A seguir serão apresentados os procedimentos
metodológicos fundamentais para a elaboração desse trabalho.
De acordo com Bernardi (2010), a estrutura de um plano de negócios deverá conter
as seguintes partes:
Ilustração 9: Metodologia de Bernardi
Capa é a parte mais visível, a embalagem,
devendo conter o logo, o nome, o endereço, telefone,
entre outras informações
Termo de Confiabilidade trata-se de um documento usual e de praxe
no mercado, visando assegurar os dados confidencias
do empreendimento
Conceito do negócio essa parte do plano é a síntese introdutória
do projeto, com o objetivo de fornecer aos
interessados uma visão geral e preliminar da natureza
do negócio, sem maior detalhamento
Organização e estrutura nessa parte, serão descritas a estrutura legal
prevista para o negócio e as razões, o organograma e
os fatores críticos da organização
Marketing uma das mais importantes e críticas, será
analisado o ramo de atividade no qual o projeto estará
inserido, tanto aspectos estratégicos como táticos
24
Produtos e serviços nessa parte, definem-se os requisitos
técnicos dos produtos ou serviços propostos
Operações delineiam-se os fatores de operação
necessários à produção de determinado bem ou
serviço
Recursos necessários nessa parte, estão identificadas todas as
necessidades de investimento, como capital de giro,
custos, despesas, entre outras
Planejamento econômico-financeiro são demonstradas as avaliações financeiras
do plano de negócio que se pretende implantar
Proposta de implantação nessa parte, o foco dirige-se ao modo como
o negócio será controlado e gerido, bem como a um
cronograma de implantação
Sistemas de controle e monitoramento São definidos os indicadores vitais do plano
de negócios que serão monitorados no futuro, como
qualidade dos produtos e serviços, clientes e mercado,
entre outras medidas críticas de desempenho definidas
Sumário descrevem-se e reafirmam-se as razões
pelas quais o negócio é viável e tem chances de
sucesso
Anexo nos anexos, incluem-se os currículos dos
executivos, contrato social, estatutos, entre outros
documentos
Fonte: Adaptado de Bernardi (2010)
Para Baron e Shane (2007), apesar de as seções de um plano de negócios não
obedecer a uma regra preestabelecida e sim pela natureza da ideia. Dessa forma descrevem
um esquema de elaboração de um plano semelhante ao de Bernardi, porém com algumas
diferenças demonstradas na ilustração a seguir:
Ilustração 10: Esquema para elaboração de um plano de Baron e Shane
Resumo executivo é a parte do plano de negócios que tem de
ser breve e ir direto ao ponto, contendo uma visão
geral concisa, clara e persuasiva sobre o novo
empreendimento
Histórico e finalidade descreve sua ideia e a situação atual de seu
negócio
Concorrência informações sobre a concorrência e sobre
25
como pode ser vencida, preços que são praticados e
questões que são relacionadas
Desenvolvimento, produção e localização informações sobre o ponto em que seu
produto ou serviço está em termos de
desenvolvimento como você pretende chegar à
produção real e informações sobre a localização do
seu negócio
Marketing seção que descreve o mercado de seu
produto ou serviço
Administração seção que descreve a experiência, as
habilidades e o conhecimento da equipe de
administração do novo empreendimento
Seção financeira avisa sobre o atual estado financeiro da
empresa e oferece projeções para necessidades
futuras, receitas e outras medidas financeiras
Fatores de risco descreve os futuros riscos do novo
empreendimento e com proteger deles
Colheita ou saída os investidores querem saber como
colherão o investimento se a empresa for bem
sucedida
Programação das etapas e marcos deve-se fornecer a programação de cada
fase do novo empreendimento
Sistemas de controle e monitoramento São definidos os indicadores vitais do plano
de negócios que serão monitorados no futuro, como
qualidade dos produtos e serviços, clientes e mercado,
entre outras medidas críticas de desempenho definidas
Anexo é a parte em que devem ser apresentados
informações financeiras e resumos detalhados dos
membros da cúpula administrativa
Fonte: Adaptado de Baron e Shane (2007)
Longenecker, Moore e Petty (1997), apresentam uma metodologia semelhante as
anteriores, entretanto com algumas inovações em seu processo a serem consideradas,
conforme demonstrado na ilustração a seguir:
Ilustração 11: Etapas de um plano de negócios segundo Longenecker, Moore e Petty
Resumo executivo uma visão geral do plano total de negócios
26
Descrição geral da empresa descreve o tipo de empresa e fornece sua
história, se ela já existir
Plano de Serviços e Produtos descreve o produto e/ou serviço e aponta
quaisquer aspectos singulares
Plano de Marketing mostra quem serão os seus clientes e que
tipo de competição você enfrentará
Plano Gerencial identifica os principais participantes, os
investidores ativos, a equipe gerencial e os diretores
Plano Operacional explica o tipo de manufatura ou sistema
operacional que você enfrentará
Plano Jurídico mostra o tipo proposto de constituição
jurídica da empresa
Apêndice fornece materiais suplementares ao plano
Fonte: Adaptado de Longenecker, Moore e Petty (1997)
Percebe-se que os autores acima trazem diversos elementos do plano de negócios
comuns uns com outros, e alguns com formatação diferenciada. Independente da formatação
que tenha o plano de negócios, verifica-se que o objetivo é realizar um levantamento de dados
que permita ao empreendedor tomar decisões de forma mais sustentavel. A formulação de
estratégias eficazes para um negócio depende da fidelidade dos dados e de que forma ocorre
sua interpretação.
No momento em que empreendedor decide elaborar seu plano de negócios não deve
se prender a um modelo de plano pronto e sim considerar as caracteristicas de seu
empreendimento. Dessa forma, ressalta-se que cada negócio demanda uma sequencia
diferente de etapas a serem realizadas em seu plano de negócios.
Após análise dos modelos apresentados e levando em consideração as características
do negócio proposto por este estudo, defini-se a seguinte estrutura de plano de negócios:
Ilustração 12: Estrutura do plano de negócios
Capa
1. Sumário Executivo
2. Descrição do Projeto
2.1 História da ideia/empreendimento
2.1.1 Produtos e Serviços
2.1.2 Localização
27
3. Plano Estratégico
3.1 O Negócio
3.2 Missão, Visão, Valores
3.3 Objetivos, Metas
3.4 Analise de SWOT: Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades, Ameaças,
4. Plano de Marketing
4.1 – Análise Mercadológica
4.1.1 – Análise do Setor
4.1.2 – Posicionamento
4.2 – Analise do Ambiente
4.2.1 – Analise da Clientela (Segmentação)
4.1.2 – Analise dos Concorrentes
4.1.3 – Analise dos Fornecedores
4.2 – Estratégia de Marketing
4.2.1 - Produto
4.2.2 – Preço
4.2.3 – Praça (Canais de Distribuição)
4.2.4 – Propaganda e Promoção
5. Plano Operacional
5.1 – Infraestrutura
5.2 – Fluxograma de Funcionamento
6. Plano Financeiro
6.1.1 - Investimentos
6.1.2 – Despesas e receitas
6.1.3 – D.R.E – Demonstrativo do Resultado do Exercício
6.1.4- Indicadores Econômico-Financeiros
Fonte: Dados desta pesquisa
O modelo de plano de negócios proposto para este estudo foi construido visando o
objetivo de satisfazer as necessidades do empreendedor. Através desse modelo acredita-se que
será possivel visualizar todas as areas e etapas essenciais para a realização do
empreendimento.
28
2.6.2 O modelo de plano de negócios proposto
A capa é a apresentação do plano e deve receber um cuidado especial em sua
elaboração pois é o cartão de visitas do negócio. Através da capa o investidor pode ou não
criar-se uma boa impressão. “É a parte mais visível, a embalagem, devendo conter o logo e o
nome da empresa, endereço, telefone, nome do principal executivo e chamativo aos
interessados” (BERNARDI, 2007, p. 172).
2.6.2.1 Plano Estratégico
De acordo com Oliveira (2001, p. 33), “o planejamento estratégico (...) corresponde
ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a
situação em que o futuro tende a ser diferente do passado”.
Para Maximiano (2010) O processo de planejamento estratégico compreende a
tomada de decisões sobre qual o padrão de comportamento que a organização pretende seguir,
produtos e serviços que pretende oferecer, e mercados e clientes que pretende atingir.
Para Oliveira (2007, p. 5), “toda atividade de planejamento nas empresas, por sua
natureza, deverá resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame do impacto das
mesmas no futuro, que lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado”. Para ele,
planejamento é o desenvolvimento de técnicas e processos que propiciam a criação de “[...]
uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos
objetivos empresariais, que facilitaram a tomada de decisão no futuro”.
Para Bethlem (2004, p.116)
Planejamento envolve tomar decisões tomadas essencialmente pelo reconhecimento de que existe um problema identificando formas de resolvê-lo analisando as consequências de cada alternativa e comparando essas consequências para decidir qual é a melhor.
Os benefícios do planejamento às organizações, segundo Kotler e Armstrong (1993),
são:
a) melhor definição de seus objetivos e políticas;
b) obter e aplicar recursos necessários ao alcance de seus objetivos;
29
c) realização de atividades congruentes aos objetivos e procedimentos escolhidos,
por seus membros;
d) padrões de desempenho mais fáceis de controlar;
e) ações corretivas caso o resultado de sua ação não seja satisfatório.
Segundo Westwood (1996), Objetivo é “aquilo que queremos conseguir
[...]”.Segundo Kotler (2009), os objetivos devem ser organizados hierarquicamente
estabelecendo uma ordem de acordo com as prioridades da organização.. Na opinião de
Fischmann e Almeida (1991, p. 23), “a meta é a quantificação do objetivo que é aquilo que a
empresa deseja alcançar”.
Diante do que foi exposto, percebe-se que a função planejamento é muito útil e
oferece vantagens às organizações. Dessa forma, essa ferramenta é utilizada para atingir os
objetivos organizacionais e para tanto deve ser disseminada desde os níveis mais altos da
organização.
Os objetivos são os resultados esperados pela organização aplicando-se determinados
recursos disponíveis ou possíveis e deve ser uma palavra importante no vocabulário do
administrador, pois sem estes não há administração. Caracterizam a maneira de pensar da
organização e orientam o desempenho organizacional e as partes envolvidas (MAXIMIANO,
2010).
De acordo com Certo e Peter (2005, p. 53) “um objetivo organizacional é uma meta
para qual a organização direciona seus esforços”. Ao estabelecer os objetivos a organização
está fundamentando e orientando suas funções administrativas. Entretanto, alerta para a
distinção feita por alguns teóricos entre os objetivos e as metas.
Quanto ao objetivo, Oliveira (2001) coloca que é o alvo a ser atingido e as metas
correspondem às ações e às etapas quantificadas e com prazos para alcançar esses objetivos.
Segundo Chiavenato (2001), as metas são a quantificação dos objetivos, sua
associação aos indicadores de desempenho específicos a serem atingidas em curto prazo.
Uma organização que deseja manter-se competitiva no mercado necessita ter seus
objetivos e metas alinhados e ainda deixá-los claros e fazer com que todos que a compõem
tenham conhecimento desses indicadores (SOUZA, 2004).
A importância de se estabelecer os objetivos organizacionais segundo Certo e Peter
(2005) está relacionada a sua utilização para a tomada de decisão, ou ainda como um guia
para aumentar a eficiência organizacional e avaliar seu desempenho. Tais objetivos podem ser
30
de curto prazo, os quais se tentam atingir em até dois anos, e os de longo prazo quando se
busca realizá-los em um período de três a cinco anos.
De acordo com Andrade e Amboni (2007), existem quatro fatores que afetam os
objetivos da organização: a situação de concorrência seja por clientes, recursos financeiros,
parceiros, entre outros; a negociação dos recursos entre duas ou mais organizações; a
cooptação, ou seja, a absorção de novos elementos ameaçadores à existência da organização;
a coalizão, ou interdependência de outras organizações que visam objetivos comuns.
O processo consiste em analisar o ambiente externo (ameaças e oportunidades) e
também o ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) através de um diagnóstico
estratégico. Com estas análises feitas, o planejador poderá definir o negócio, a missão, os
valores, os objetivos estratégicos, as estratégias e os planos de ações (AMBONI, 2002).
A análise do ambiente externo é a identificação das ameaças e oportunidades. As
ameaças são situações presentes ou futuras que afetam a organização negativamente. As
oportunidades são fatores que influenciam a empresa positivamente e podem melhor
aproveitadas através de indicadores (AMBONI, 2002). De acordo com Giglio e Ryngelblum
(2010, p. 88), “os vários atores do ambiente externo as empresas que dão origem às
influências sobre elas, são chamadas de stakeholders”.
Na análise do ambiente interno, verificam-se os pontos fortes e fracos da
organização. Os “pontos fortes são as características da organização, tangíveis ou não, que
podem ser potencializadas para otimizar seu desempenho”. Já os pontos fracos são
características que devem ser minimizadas para evitar influências negativas na organização
(AMBONI, 2002).
2.5.2.2 Plano de Marketing
Segundo Kotler (2006, p.30) o plano de marketing é um documento que reuni
informações referentes ao mercado onde a organização está inserida. Comenta ainda que
“marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos obtêm aquilo de que
necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de
valor com os outros”.
Através do plano de marketing a organização estabelece quais estratégias serão
adotadas para fazer a comunicação com o cliente. Para que a elaboração seja possível é
necessário realizar uma análise completa do mercado, avaliando o setor, a concorrência e os
31
clientes, além da estratégia de marketing que envolve os 4 “pês “do mix de marketing, quais
sejam: Produto, Preço, Praça e Promoção.
O primeiro P refere-se ao produto que a organização oferece ao cliente, e segundo
Kotler (2006, p. 366), “um produto é tudo que pode ser oferecido a um mercado para
satisfazer uma necessidade ou um desejo”.
Os produtos podem ser classificados de acordo com sua natureza em três categorias,
definidas por Kotler (2006).
a) bens não duráveis: são tangíveis, consumidos rapidamente e comprados com
frequência, como por exemplo, cervejas e chocolates;
b) bens duráveis: são tangíveis e usados durante um determinado período, como
ferramentas, geladeiras e vestuário;
c) serviços: são produtos intangíveis, variáveis e perecíveis. Normalmente exigem
mais controle de qualidade, credibilidade do fornecedor e adaptabilidade. São exemplos de
serviços as refeições em restaurantes e fast-foods.
Todo produto possui um ciclo de vida, ou seja, um período para ser introduzido no
mercado, outro momento para seu crescimento até atingir a maturidade e em seguida o
declínio. Uma ferramenta muito utilizada para mensurar o ciclo de vida de um produto
denomina-se Análise de Ciclo de Vida e de acordo com Las Casas (2009) é a analise do
faturamento de um produto em determinado período.
O segundo P está relacionado ao preço que o único entre eles que produz receita.
Para a formulação do preço as empresas seguem um roteiro de seis etapas. Primeiro
estabelece seu objetivo de preço levando em consideração a sobrevivência, crescimento,
receita, lucro da organização. Em seguida estabelece a curva da demanda, ou seja, a
quantidade de produtos vendidos para cada preço estabelecido. A terceira etapa é a verificar a
variação dos custos para cada experiência de preço. Após esse momento é necessário observar
o comportamento do concorrente. A quinta etapa é estabelecer um método de preço ( preço de
mark-up, retorno-alvo, preço percebido, preço de valor, preço de mercado e preço de
licitação. Por último, determina-se o preço final (KOTLER, 2006).
De acordo com Kotler (2006) o terceiro P refere-se a promoção de venda e trata-se
de uma forma de incentivar o consumo do produto de forma mais rápida e em maior
quantidade. O veiculo escolhido para a comunicação depende do público a ser atingindo e
pode levar em consideração horários, dias da semana ou mesmo épocas do ano.
32
A propaganda de acordo com Kotler (2006, p. 566), “é qualquer forma de
apresentação não pessoal e promocional de idéias, bens e serviços por um patrocinador
identificado”.
A praça segundo Dornelas (2005, p.191), “envolve todas as atividades relacionadas à
transferência do produto do fabricante para o consumidor”. Ao estabelecer a praça para a
troca do produtos é importante observar o transporte, armazenamento, localização, etc.
De acordo com Tuleski (2009) a forma de distribuição pode ser direta, que é a
entrega do produto diretamente ao consumidor final ou indireta, que utiliza a participação de
um intermediário no processo.
2.5.2.3 Plano Financeiro
O planejamento financeiro é um documento que reuni informações financeiras do
projeto. Através desse plano pode-se mensurar os investimentos necessários, despesas e
custos prováveis e análise de rentabilidade do negócio.
Um dos grandes desafios dos empreendedores é a obtenção de recursos para a
viabilidade do empreendimento, principalmente quando trata-se de um negócio em que seu
investimento seja maior que o capital do empreendedor e nesse momento é possível captar
recursos com amigos, angels, incubadoras de empresas e linhas de crédito do governo
(DORNELAS, 2006)
Para Dornelas (2006), ao iniciar o negócio é necessário dispor de dinheiro para as
despesas pré-operacionais, custos fixos e capital de giro. Através do balanço patrimonial
pode-se conhecer esses valores existentes no negócio. O balanço está organizado em duas
colunas distintas. Uma delas reúne informações do passivo da empresa, ou seja, suas
obrigações e a outra estão os valores do ativo, ou seus direitos e bens
Outro documento importante é a Demonstração de resultado no exercício (DRE) que
permite conhecer a receita liquida, lucro bruto e liquido a partir da subtração de valores
pertinentes as operações do negócio.
No plano financeiro, uma ferramenta muito utilizada é o ponto de equilíbrio, onde se
calcula a quantidade de produtos vendidos necessária para que a organização atinja um lucro
operacional igual a zero.
33
O payback é outra técnica utilizada no plano e calcula o tempo necessário para que o
empreendedor recupere o capital investido determinando sua atratividade. Essa informação é
de suma importância para um investidor na hora de decidir onde investir seu capital.
O Valor presente líquido (VPL) de um projeto é a soma dos valores presentes de
cada um dos fluxos de caixa, tanto negativos quanto positivos, que ocorrem nos anos
de vida do projeto Damodaran (2002). Um projeto ou investimento será rentável e
deverá ser aceito se o VPL for positivo, e rejeitado se for negativo. Para o desconto
dos fluxos de caixas, deve-se utilizar uma taxa denominada taxa de corte. Esta taxa indica
o custo de oportunidade do capital investido no empreendimento, que deve refletir o valor
do dinheiro no tempo e o risco do projeto.
Normalmente é usada uma taxa que indique a rentabilidade que se estaria ganhando
se o montante do investimento inicial tivesse sido aplicado em outro tipo de investimento
acrescida do risco envolvido no projeto.
A taxa interna de retorno (TIR) e baseada nos fluxos de caixa descontados. A TIR é a
taxa de desconto que torna o VPL igual a zero. Uma das vantagens da TIR é que ela pode ser
utilizada quando a taxa de desconto é de desconhecida. Se a TIR do projeto for maior que a
taxa de corte o projeto deve ser aceito, caso contrário não (Damodaran, 2002).
2.7 Ação Empreendedora no Ramo de Água Mineral
A Água Mineral Imperatriz tem sede na cidade de Santo Amaro da Imperatriz, no
bairro Caldas da Imperatriz, próximo às fontes Caldas I e Caldas II, de onde extrai sua
matéria-prima. Tem uma área de aproximadamente 802m². Conta com uma infraestrutura de 2
linhas de produção de 20 e 10 litros com capacidade de 2.800 garrafões litros/hora, uma linha
de produção de garrafas descartáveis de 350ml, 500ml e 1.500ml com capacidade de
produção de até 12.000 garrafas/hora. Além dessas, possui ainda uma outra linha de produção
para descartáveis de 05 litros com capacidade de até 4.000 garrafas/hora, apresentando uma
capacidade produtiva de 10 milhões de litros/mês
Apresentada a empresa e seus produtos, mostrarei a ação empreendedora dos irmãos
Baracuhy, proprietários da JAN DISTRIBUIDORA, que começaram as suas atividades em
1992, trabalhando com a distribuição de bebidas em geral. Em 1997 passaram a distribuir
exclusivamente a água mineral imperatriz, depois de verificarem a possibilidade de obter a
concesão do envase da água mineral imperatriz, devido a Imperatriz Empreendimentos e
34
Participações ter sido vendida para o grupo VOMPAR, que por sua vez parou as atividades da
fábrica por 6 meses, até prejudicando a marca Imperatriz no mercado na época.
A partir daí, os irmãos Baracuhy passaram a investir na marca, na fábrica, para que a
água mineral imperatriz voltasse ao mercado com força. Mesmo com a forte crise enfrentada
nesses anos de reinício de atividades, os empreendedores continuaram investindo no produto
conseguindo assim em 2005 o certificado do instituto Falcão Bauer de Qualidade, um orgão
certificado pelo INMETRO, sendo assim a única água mineral do país a possuir este
certificado.
Em 2008, a empresa conquistou um certificado internacional do American National
Standart Institute (ANSI), uma espécie de INMETRO americano, abrindo as portas para uma
futura exportação dos produtos, e ainda nesse ano recebeu o selo ISO 22000/2006 que é o
Sistema de Gestão de Segurança Alimentar, sendo a primeira água brasileira a conquistar tal
título.
Já no ano de 2010, a empresa recebeu o prêmio Top One da ADVB/SC, prêmio que
foi conferido às empresas Água Mineral Imperatriz e Mercado Propaganda e Marketing pelo
case: “Mate a sede bonito: estratégias para tornar a água Mineral Imperatriz a mais lembrada e
consumida de Santa Catarina”. De acordo com o empreendedor, o prêmio foi um reflexo do
trabalho de marketing elaborado pela agência, que propôs a reformulação da marca e a criação
de novas embalagens, além da ampliação de produtos, fazendo com que superassem duas
grandes crises nos anos de 2005 e 2008. O resultado das ações foi super positivo, no período
de outubro de 2005 a março de 2006 a água mineral imperatriz obteve um incremento de 45%
nas vendas, além de um aumento de 100% na margem de fidelização dos clientes, mantendo
nos dias de hoje um crescimento nas vendas na ordem de 25% ao ano, o que já fez o
empreendedor prever a necessidade de aumento na produção, adquirindo então, em 2009, uma
nova área para a implantação de outra unidade de produção, o processo que está em trâmite
nos órgãos competentes, mas o estudo dá água encontrada no local já indica a viabilidade.
No que se refere à distribuição, o empreendedor comenta dificuldade pela falta de
capacidade logística dos distribuidores, pela falta de uma gestão de qualidade a fim de
otimizar o sistema de entregas, organizar rotas, e ter um controle total dos processos até a
entrega do pedido para o cliente. A empresa vem investindo constantemente em treinamento e
capacitação dos seus funcionários, novas formas de contato com os cliente, através da
internet, por exemplo, mas ainda há muito a ser explorado e melhorado neste quesito.
35
2.8 Metodologia de pesquisa
Este trabalho tem como objetivo a elaboração de um plano de negócio para uma
empresa distribuidora de água mineral, sendo importante para a tomada de decisão do
empreendedor.
Para acalçar os objetivos deste, foram utilizados procedimentos metodológicos que
são fundamentais para uma pesquisa científica seja desenvolvida coerentemente.
A presente pesquisa é classificada como qualitativa exploratória, onde o autor obteve
maiores informações sobre o negócio a partir de dados obtidos através de informaçoes sobre o
setor e qualitativa no sentido de produzir dados a partir de observações extraídas diretamente
dos empreendedores do ramo, estabelecendo uma interação direta para a conclusão do plano
de negócio.
Para Gil (1999), a pesquisa exploratória tem como principal finalidade desenvolver,
esclarecer e modificar conceitos e idéias para que sejam formulados problemas mais precisos
ou hipóteses pesquisáveis para posteriores estudos.
Para Richardson (1999) os estudos que empregam metodologia qualitativa podem
descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis,
compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sejam de indivíduos ou de
organizações, ressaltando também que pode contribuir no processo de mudança de
determinados grupos, possibilitando o maior nível de profundidade e entendimento das
particularidades do comportamento.
3. PLANO DE NEGÓCIOS PROPOSTO PARA A DISTRIBUIDORA
3.1 Capa
Goulart Distribuidora Rua Joaquim Manoel Sarmento, Ld 215, Kobrasol
88102-400 – São José – SC
Tel: (48) 3337-4488
36
Cel: (48) 8411-4488
Guilherme Goulart
Sócio Proprietário
Rua Das palmeiras, 352 ap 102 – Kobrasol
88102-445 – São José – SC
Este Plano de Negócios foi elaborado em Setembro de 2012 por Guilherme Goulart
3.2 Sumário Executivo
A Goulart Distribuidora será uma micro empresa, distribuidora de água mineral
exclusiva da marca Imperatriz, que será instalada na cidade de São José, no bairro Kobrasol,
na grande Florianópolis, que tem como meta a distribução de água mineral em galões de 20
litros em toda região da grande Florianópolis, tendo como clientes pessoas físicas e jurídicas
que utilizam esse produto no seu dia a dia. A venda do produto será feita por varejo, sendo
que a empresa terá serviço de tele entrega, ou por atacado, onde outros pequenos
distribuidores possam buscar o produto diretamente na sede da empresa, ou recebe-lo depois
de fazer o pedido pelo telefone da empresa ou pelo pedido feito online pelo site na internet..
3.2.1 Descrição do Projeto
37
Esse capítulo abordará a descrição do projeto, apresentando a história do
empreendimento, os produtos e serviços, a localização, a equipe empreendedora, a estrutura
organizacional, estrutura funcional, estrutura legal, a manutenção de registros e a legislação
específica para a empresa.
3.2.2 História da Ideia/Empreendimento
A ideia nasceu a partir da vontade do acadêmico em abrir seu próprio negócio após
ter observado a possibilidade de entrar no mercado de distribuição de água mineral devido a
demanda existente e a falta de um distribuidor na região postulada, que seria no bairro
kobrasol. O acadêmico sugere a elaboração de um plano de negócios para verificar a
viabilidade do negócio e assim prevenir erros ocorridos em negócios anteriores.
A idéia veio, por que a família do acadêmico já possuir um imóvel (Galpão)
localizado na Rua Joaquim Manoel Sarmento, bem próximo da região central do bairro
kobrasol e da BR 101, que está desocupado, então tendo uma posição estratégica para
implementação de uma distribuidora, então o acadêmico se propôs a fazer o plano de negócio.
3.2.3 Produtos e Serviços
A empresa atuará no setor de serviços comercializando e distribuindo água mineral
em garrafões de 20 litros, na modalidade de atacado e varejo, atendendo organizações,
residências e pequenos distribuidores.
3.2.4 Localização
A distribuidora será localizada próximo ao centro do bairro Kobrasol, na cidade de
São José, na Rua Joaquim Manoel Sarmento.
38
Ilustração13: Localização da Goulart Distribuidora.
Fonte: Google Earth, 2012.
O município de São José, localizado na Grande Florianópolis, é o quarto mais antigo
de Santa Catarina e foi colonizado em 26 de outubro de 1750 por 182 casais açorianos, foi o
primeiro núcleo de colonização alemã do Estado. São José possui uma extensão territorial de
113,6km² e segundo dados da prefeitura possui uma população de 209.804 habitantes, o que
destaca como o quarto mais populoso de Santa Catarina.
A base de sustentação da economia josefense está fundamentada no comércio,
indústria e atividade de prestação de serviços, mantendo ainda a pesca artesanal, maricultura,
produção de cerâmica utilitária e agropecuária como atividades geradoras de renda. Possui
mais de 1.200 indústrias, cerca de 6.300 estabelecimentos comerciais, 4.800 empresas
prestadoras de serviços e 5.300 autônomos. São José apresenta ainda um enorme potencial
turístico, histórico, cultural e arquitetônico, tendo como destaque o complexo histórico-
arquitetônico do Centro Histórico com casarios de origem luso-brasileira dos séculos XVIII,
XIX e XX e de construções isoladas associadas a inúmeras belezas naturais-paisagísticas e
aos centros gastronômicos.
O bairro do Kobrasol embora de ocupação recente, tornou-se um dos mais
importantes da região da Grande Florianópolis, sendo considerado, por muitos, como o
coração do município de São José. Possui um comércio muito ativo e uma área residencial em
grande expansão devida, principalmente, à proximidade ao centro da Capital catarinense,
39
Florianópolis, o que fez com que não só o bairro, como também todo o município de São José
fosse considerado por muito tempo como "dormitório" da Capital, apesar de, atualmente, o
município ser muito mais independente, fruto do crescimento acelerado dos últimos anos.
A Avenida Lédio João Martins, conhecida popularmente como Avenida Central do
Kobrasol é a principal via do bairro e também a de maior movimento. Concentra uma centena
de lojas, bares e restaurantes e recentemente começou a ser explorada recentemente também
por empreendimentos ligados a vida noturna.
A proximidade da empresa desses principais pólos e gargalos (BR 101) faz com que
facilite a logística da distribuição do produto.
3.2.5 Estrutura Organizacional e Estrutura Funcional
O gerenciamento da distribuidora será realizado da seguinte forma:
Por ser uma micro empresa, a distribuidora, terá uma administração enxuta, com
poucos profissionais, mas que possibilitará a divisão de tarefas, visando a qualidade nos
processos. O empreendedor ficará responsável pela direção e por todas as gerências e será
auxiliado por mais cinco pessoas, uma responsável pelo atendimento e duas pessoas para
realizar as entregas, dois vendedores externos que eventualmente poderão fazer entregas, além
de contar com os serviços terceirizados de uma assessoria contábil.
Direção
Gerência Marketing
Gerência Financeira
Gerência Operacional
Gerência de RH
Entregadores Atendimento
Assessoria Contábil
Ilustração 14: Estrutura organizacional
Fonte: o autor
40
Sendo assim, segue as atribuições da direção, de cada gerencia, das pessoas
responsáveis pelo atendimento e pela entrega.
a. direção geral: será responsável pelas decisões estratégicas da empresa. Terá
contato com todas as gerências e irá planejar, desenvolver e liderar as principais ações
visando o alcance dos objetivos e a manutenção e integração das gerências.
b. gerência de marketing: será responsável em promover a divulgação da
empresa, atrair os consumidores para esse tipo de mercado, estabelecer parcerias para a
empresa, identificar novas oportunidades de mercado, gerenciar as vendas e estabelecer as
metas.
c. gerência financeira: será responsável pelo caixa da empresa, fazendo o
fechamento deste todos os dias, realizar fluxo de caixa, acompanhar contas a pagar e receber,
fazer os serviços bancários, negociar melhores preços de produtos com os fornecedores,
realizar relatórios financeiros mensais. Dará o suporte à contabilidade.
d. gerência de recursos humanos: promoverá cursos de aperfeiçoamento
profissional, principalmente nas áreas ligadas diretamente ao atendimento aos clientes.
Promoverá pesquisa de clima, visando deixar sempre seus colaboradores motivados. Prestará
atenção nos colaboradores para identificar as necessidades de promover cursos. Além disso,
quando necessário, será responsável em promover recrutamento e seleção e administração de
pessoal.
e. gerência operacional: Será responsável direto pelo atendimento aos clientes,
supervisionando a forma que estes estão sendo tratados, buscando fornecedores de qualidade,
cuidando para manter sempre o estoque de produtos, realizando possíveis trocas de
mercadorias, e cobrando o pagamento no caixa.
f. atendente: Será responsável pelo atendimento aos clientes, passando as
informações sobre os produtos de forma clara, com competência e responsabilidade. Deverá
receber os telefonemas e anotar pedidos, encaminhando-os para o setor de distribuição.
g. distribuidores: Serão responsáveis por toda a logística da organização. Deverão
indicar quais os locais adequados para armazenagem dos produtos e estabelecer o sistema
para a entrada e saída dos produtos, cuidando do prazo de validade.
h. assessoria contábil: é feita por profissionais terceirizados, que darão suporte a
empresa, nas questões de departamento pessoal, como registro de funcionários, folhas de
pagamento e férias e questões legais e tributárias.
41
3.3 - Plano Estratégico
O plano estratégico é uma ferramenta fundamental para o projeto, pois através dele é
possível formular estratégias que orientem as ações da organização a fim de atingir seus
objetivos.
Neste capítulo serão definidos, o negócio, a missão, visão, valores, fatores chaves de
sucesso, os objetivos, as metas, ainda será feito a análise Swot.
3.3.1 O Negócio
A distribuidora está inserida no setor privado, no segmento de comércio de atacado e
varejo. Será uma microempresa, especializada na distribuição de água mineral na cidade de
São José.
Através de sua estrutura poderá oferecer um serviço de qualidade e com agilidade na
entrega dos produtos.
3.3.2 Missão, Visão, Valores.
Como missão, a Goulart Distribuidora pretende: “Fornecer produtos com qualidade,
com foco no atendimento e satisfação dos clientes”.
Como visão, a empresa tem: “Ser reconhecida como a melhor opção em distribuição
de água mineral na região de São José”.
Como Valores a empresa vai presar pela pontualidade, agilidade, honestidade e pró-
atividade.
3.3.3 Objetivos e Metas
Como objetivos a Goulart Distribuidora pretende ser referência na venda, entrega e
distribuição de água mineral na região através da especialização e foco no produto, no caso a
água em galões de 20 litros, visando sempre o aumento gradativo do faturamento e dos lucros.
Como metas a Goulart Distribuidora pretende:
• Aumentar em 25 % ao ano o volume de vendas nos próximos 2 anos;
• Reduzir o tempo de entrega para 4 horas no primeiro ano;
• Aumentar a participação da marca na região em 15% nos próximos 2 anos.
42
3.3.4 Analise de SWOT
A análise do ambiente para a empresa é de suma importância, pois a partir dela será
elencado as informações relevantes sobre a empresa e o seu mercado de atuação, auxiliando o
alcance do sucesso empresarial. No ambiente interno a análise é relacionada aos os pontos
fortes e fracos da empresa, no ambiente externo as oportunidades e ameaças do mercado.
3.3.4.1 Ambiente Interno
Pontos fortes:
• Estrutura funcional enxuta: em razão de ser uma micro e pequena empresa a
estrutura funcional será pequena, o que garante uma folha de pagamentos reduzida, facilita a
comunicação e permite um controle maior no processo garantindo a qualidade.
• Local estratégico: a distribuidora ficará localizada no bairro Kobrasol, que é
considerado o coração do município e está concentrado um número expressivo de
estabelecimentos comerciais, grandes empresas, e diversos outros pequenos distribuidores, e
da BR 101, gargalo de saída pra todos os bairros e municípios vizinhos.
• Parcerias para a viabilidade do negócio o empreendedor possui contato com a
maior envasadora de água mineral da Grande Florianópolis.
Pontos fracos:
• Falta de experiência: os empreendedores nunca trabalharam no ramo de
distribuição de bebidas.
• Investimento para divulgação: por tratar-se de uma organização nascente será
necessário realizar investimentos para divulgar a empresa e seus serviços para o público alvo;
• Concorrência forte na região.
3.3.4.2 Ambiente Externo
Oportunidades:
• A falta de qualidade da água distribuída pela rede pública está cada vez mais
prejudicada apesar do intenso investimento das estatais;
43
• A constante preocupação da população com o bem estar e a saúde;
• O crescimento gradual do poder aquisitivo da população, que a faz utilizar
mais produtos como esse;
• Comodidade de receber o produto em casa.
Ameaças:
• O crescente surgimento de novos distribuidores;
• A sazonalidade, que faz com que os clientes consumam menos o produto em
certos períodos do ano;
• A crescente criação de novos produtos relacionados com o setor.
3.4 - Plano de Marketing
Neste momento, torna-se fundamental o conhecimento do mercado em que a
distribuidora irá atuar e a elaboração das estratégias dos 4 Ps (produto, preço, praça,
promoção e propaganda) , com a intenção de dimensionar e conhecer as características do
mercado.
3.4.1 Análise Mercadológica
A análise de mercadológica permite desenvolver e aumentar o conhecimento sobre o
mercado em que a empresa irá atuar sendo este um fator importante para que a empresa se
desenvolva de maneira correta, diminuindo as chances de erros e minimizando os riscos do
empreendimento.
3.4.1.1 – Análise do Setor
O mercado de água envasada no Brasil vem se mantendo estável e com leve
crescimento na produção e consumo e segundo relatório do Departamento Nacional de
Produção Mineral (DNPM) acompanha a tendência mundial.
44
Segundo Anuário Mineral Brasileiro (AMB 2001-2008), a produção brasileira de
água mineral e potável de mesa envasada passou de 3,73 bilhões de litros em 2001 para 4,37
bilhões de litros em 2008.
Os principais estados produtores de água mineral no Brasil no período 2004 a 2008
foram São Paulo, com 22% da produção nacional, seguido de Minas Gerais e Pernambuco
com 8%, Bahia e Rio de Janeiro com 7%, Rio Grande do Sul com 6%, Paraná com 5% e
Santa Catarina com apenas 3% conforme demonstrado na ilustração a seguir. Ilustração15:Principaisestadosprodutores.
Fonte: Adaptado de Anuário Mineral Brasileiro (2008)
Os valores ilustrados dessa produção são relativos a quantidade de lavras concedidas
nos estados. O estado de São Paulo possui atualmente 258 concessões de lavras enquanto que
no estado de Santa Catarina são apenas 45 concessões.
De acordo com o relatório da Beverage Marketing Corporation, o Brasil aumentou
seu consumo de 10.756.970 para 14.288.375 de litros o que representa um aumento de 5,8%
de crescimento, conforme ilustração a seguir.
SP22%
MG 8%
PE8%
BA7%RJ
7%RS6%
PR5%
PA4%
Outros 14%
CE4%
MT3%
ES3%
AL3%
SC3%
RN3%
Principais estados produtores 2004-2008
45
Ilustração 16: Evolução do consumo da água envasada no mundo
Evolução do consumo de água envasada no mundo (em litros)
Países/Produção
Estados Unidos
México
China
Brasil
Itália
Indonésia
Alemanha
França
Tailândia
Espanha
2003
23.728.165
16.491.245
9.549.555
10.756.970
10.348.190
6.941.690
9.946.980
8.902.320
4.931.855
5.094.610
2008
32.979.025
24.606.285
19.708.495
14.288.375
11.884.900
10.972.715
10.836.455
8.395.130
6.453.425
4.886.435 Fonte: Beverage Marketing Corporation (2008)
O consumo per capita ainda é muito baixo quando comparado a outros países, cerca
de 24 litros (considerando-se uma população estimada em 2008 de 189 milhões de habitantes,
segundo o IBGE), enquanto que nos Estados Unidos, por exemplo, é de cerca de 110 litros
(Beverage Marketing Corporation, 2008).
Outro fator que impulsiona o consumo de água mineral no Brasil e no mundo,
segundo Zenith International, empresa de consultoria especializada no ramo, é a maior
consciência em questões relativas à saúde, especialmente entre as classes de maior renda.
A produção de água mineral de Santa Catarina é consumida cerca de 95% pelo
próprio estado. Assim como em outras regiões do país, o consumo de água engarrafada em
Santa Catarina torna-se artigo de primeira necessidade, impulsionado pela qualidade não
satisfatória da água de abastecimento público.
3.4.1.2 – Posicionamento
A Goulart Distribuidora pretende atender com qualidade de serviços, cumprindo
prazos de entrega, tendo produtos e serviços de qualidade com preços competitivos para que
se torne referência na distribuição do produto na região.
A empresa tem como clientes outros pequenos distribuidores e consumidores finais,
e o diferencial será a entrega personalizada através da gestão da qualidade dos serviços
prestados.
46
3.4.2 - Analise do Ambiente
A análise do ambiente visa proporcionar maior conhecimento da empresa e do perfil
dos seus sócios, para que as decisões da empresa possam ser tomadas com segurança, levando
em consideração o perfil dos clientes, a análise da concorrência e a análise dos fornecedores.
3.4.2.1 - Análise do Cliente (Segmentação)
A distribuidora atuará no mercado de atacado e varejo de garrafões de 20 litros, dessa
forma, atenderá clientes empresariais e residenciais.
Em razão da falta de qualidade da água oferecida pelas empresas de água encanada é
cada vez maior o número de residências que se utilizam de água mineral, especialmente no
bairro do Kobrasol, onde o padrão de vida das pessoas é mais elevado.
O local escolhido para a instalação da organização possui grande número de
empresas e estabelecimentos comerciais. O cliente que visita esses estabelecimentos
comerciais além de procurar um produto ou serviço de qualidade também exige conforto e
comodidade e não aceitaria a ideia de consumir uma água de má qualidade. Da mesma forma
os empresários se preocupam com é a satisfação de seus colaboradores e a oferta de água
mineral para beber é um zelo que merece destaque.
Entretanto, para que seja possível conhecer as reais necessidades dos potenciais
clientes é necessário realizar uma pesquisa de mercado para o setor.
3.4.2.2 - Análise dos Concorrentes
Analisando o mercado de água mineral na região da grande Florianópolis, verifica-se
a presença de dezenas de distribuidores de diversos portes, desde pequenos “Disk água e gás”,
até empresas com boas infraestruturas, com sistemas de tele entregas, entregas programadas,
porém tendo contato com a fábrica, segundo informações coletadas, ainda existe uma grande
lacuna a ser preenchida na distribuição do produto na grande Florianópolis.
A JAN bebidas e a Distribuidora Água Pura, hoje, são as principais concorrentes
nesse segmento, por que também são distribuidoras exclusivas da Água Mineral Imperatriz,
porém cada uma tem uma rota específica, que segundo a fábrica, não tem dado conta de suprir
as necessidades dos clientes em algumas regiões, principalmente em épocas da sazonalidade,
47
onde a deficiência de atendimento acaba deixando outras marcas entrarem no mercado devido
a impossibilidade de atendimento, então a Goulart distribuidora entraria no mercado para
auxiliar a suprir essa deficiência.
Pontos Fortes dos concorrentes:
• Grande experiência no mercado de água mineral conquistada com anos no
mercado;
• A lista grande de clientes e rotas já conquistadas nesses anos de mercado;
Pontos Fracos dos concorrentes;
• Por venderem a água mineral não só em garrafões de 20 litros, mas em
embalagens descartáveis e outras embalagens, as empresas não podem se especializar na
venda de um único produto.
• Posição desprivilegiada em relação a Goulart Distribuidora no que diz respeito
a localização;
• O custo operacional é maior devido a efetuar a venda de diversos tipos de
embalagens.
3.4.2.3 - Analise dos Fornecedores
A Goulart Distribuidora terá apenas um fornecedor.
• Água mineral, que será fornecida pela empresa Água Mineral Imperatriz Ltda.,
fornecerá a água pelo preço de R$ 2,50 20 litros, isso só o líquido, o preço é um dos melhores
praticados no mercado, e só é possível sendo distribuidor exclusivo da marca.
• Os Galões também serão fornecidos pela própria envasadora pelo custo de R$
8,50 o galão, a empresa terá que investir um capital maior inicialmente, para possuir um
estoque mínimo de galões, e posteriormente poderá aumentar esse estoque de acordo com a
evolução das vendas.
3.4.2.4 – Estratégia Competitiva
48
A Goulart Distribuidora terá como estratégia competitiva a diferenciação de serviços,
que serão oferecidos de forma eficiente fazendo com que o cliente lembre-se da empresa na
hora que tiver necessidade da compra do produto.
Isso será feito através de entregas personalizadas e programadas que serão realizadas
de forma diferenciada, com qualidade, focando nos clientes e sempre inovando e buscando
novas ideias para superar as expectativas dos clientes de modo a fidelizá-los.
As entregas também serão agilizadas por conta da localização da empresa, local
estratégico, que auxiliará na qualidade e na rapidez do serviço de entrega.
Como a empresa será uma distribuidora exclusiva da marca, ela terá sempre estoque
para atender seus clientes, o que pode não ocorrer com outros distribuidores que não tem
exclusividade. A empresa sempre terá estoques à pronta entrega.
Também como estratégia, a empresa oferecerá vários canais de comunicação com o
cliente, através da Web, com o site que pode ser utilizado para realizar pedidos, através do
telefone, pelos vendedores ou ainda diretamente na empresa.
Os fatores competitivos da Goulart Distribuidora serão:
• Serviços de qualidade;
• Entregas personalizadas;
• Localização privilegiada;
• Estoques a pronta entrega;
• Canais de comunicação cliente/empresa.
3.5 - Estratégias de Marketing
Produto
O produto que será comercializado pela Goulart Distribuidora será a água mineral
Imperatriz em garrafões de 20 litros, que já é um produto reconhecido no mercado e será
distribuída por um serviço rápido e eficiente, agregando valor ao produto.
Preço
49
O preço que vai ser praticado pela Goulart Distribuidora, vai ser de acordo com o
praticado no mercado, o que, de acordo com o pesquisado é cobrado uma média de R$ 6,50
(Seis reais e cinquenta centavos) pela água, e R$ 13,00 (Treze reais) pelo galão no varejo, já
no atacado, em quantidades maiores que 20 (vinte) unidades terão o preço de R$ 4,60 (Quatro
reais e sessenta centavos) pela água, e R$ 11,00 (onze reais) pelo galão.
Praça
O público alvo da Goulart distribuidora serão empresas e pessoas físicas, no caso de
empresas elas poderão retirar o produto diretamente no depósito da empresa, o que é
facilitado pela localização, fazer o pedido pelo televendas, que terá um serviço eficiente e
seguro com um prazo estipulado para entrega ou para um dos vendedores externos, os quais
vão agendar visitas periódicas e agendadas para agilizar e otimizar o serviço das entregas.
Propaganda e Promoção
Como ações para promover a Goulart Distribuidora, serão feitos folders que serão
distribuídos em condomínios, nos sinais, propagandas nas rádios locais, além da visita
frequente e regular dos vendedores aos pequenos distribuidores para fazer os pedidos, fazendo
com que a marca seja fixada.
Também será criado um web site, com o objetivo de se fazer pedidos on-line, e
também será possível ter informações sobre a empresa e o produto.
Como propaganda e promoção a empresa distribuirá junto as entregas imã de
geladeira com o telefone da tele entrega e também cartão de fidelidade, com o intuito de
fidelizar os clientes.
Projeção de vendas
Levando em conta a capacidade de vendas, e também a meta estipulada de aumento
de 25% ao ano nas vendas, nos dois anos seguintes a fundação da empresa, a ilustração abaixo
mostra a projeção desejada, onde A/A= Vendas de água (somente líquido) no Atacado, A/V=
vendas de água (somente o líquido) no Varejo, G/V venda de Galões (Líquido + Galão) no
Varejo, e G/A venda de Galões (Líquido + Galão) no Atacado.
50
Ilustração 17: Projeção de vendas/mês
Vendas/Mês 2013 Vendas/Mês 2014 Vendas /Mês 2015
A/A 4.000 x 4,60 R$ 18.400,00 A/A 5.000 x 4,76 R$ 23.800,00 A/A 6.250 x 4,93R$
30.791,25
A/V 1.000 x 6,50 R$ 6.500,00 A/V 1.250 x 6,73 R$ 8.409,38 A/V 1.562 x 6,97R$
10.880,19
G/V 600 x 19,50 R$ 11.700,00 G/V 750 x 20,18R$ 15.135,00 G/V 937 x 20,18R$
18.908,25
G/A 400 x 15,60 R$ 6.240,00 G/A 500 x 16.15 R$ 8.075,00 G/A 625x 16.72 R$
10.447,03
Total R$
42.840,00
Total R$ 55.419,38 Total R$ 71.026,73
Fonte: Dados da Pesquisa
4 Plano Operacional
As operações básicas da empresa se darão através de ligações telefônicas feitas por
clientes para empresa, por pedidos solicitados por vendedores externos, pelas vendas feitas na
própria empresa quando os próprios clientes forem retirar a mercadoria, ou ainda pelos
pedidos feitos através do site na web.
Em todos os casos, no momento da venda é feito um pedido, o qual irá gerar a nota
fiscal, para ser carregado no caminhão, nas motos, ou no veículo do cliente. No caso de
entregas feitas pela empresa, irá se fazer um relatório a parte para a contagem dos garrafões
vazios que voltaram das entregas.
A empresa irá utilizar-se de um programa que auxiliará na gestão de todo o processo
gerencial tais como;
• Caixa;
• Contas a Pagar;
• Contas a Receber;
• Informações de compra e venda;
• Relatórios de clientes
• Pedidos;
• Notas Fiscais.
51
Através da análise de todos os itens acima, será feito o controle através de
indicadores de produtividade (tempo de entrega, numero de entregas por dia, número de
garrafões por entrega) e controle da qualidade ( reclamações, trocas) e dados financeiros,
auxiliando na gestão da qualidade dos serviços.
4.1 Infraestrutura
A Goulart Distribuidora contará na sua infraestrutura com um galpão de 450 m²
onde será utilizada uma parte para a recepção, escritório, sala de reuniões, depósito e garagem
dos veículos.
Nas ilustrações a seguir será apresentado o Layout da empresa e fotos do galpão que
será utilizado para a instalação da mesma. Ilustração18: LAYOUT Goulart Distribuidora
Fonte: O autor, 2012.
52
Ilustração19: Foto fachada do galpão.
Fonte: O autor, 2012.
Ilustração 20: Interior galpão
Fonte: O autor, 2012.
53
A empresa contará também com uma frota de um caminhão para transporte de até
3000 kg, duas caminhonetes de pequeno porte para transporte de até 1800 kg, e ainda duas
motos de 125cc para entregas rápidas.
5 PLANO FINANCEIRO
5.1 – Investimentos
Os investimentos que serão feitos na Goulart Distribuidora serão advindos de
recursos levantados com familiares do empreendedor que farão o investimento inicial, e vão
ser utilizados no sentido de adquirir todos os equipamentos, móveis, utensílios, caixa, o
primeiro estoque e os veículos que farão parte da frota da empresa.
Na ilustração abaixo, está relacionado o que será adquirido e também o custo das
despesas pré-operacionais.
54
Ilustração 21: Investimentos Goulart Distribuidora
INVESTIMENTOS INICIAIS GOULART DISTRIBUIDORA
DESPESAS PRÉ- OPERACIONAIS
Máquinas e Equipamentos
Item Quant. R$ Unit. R$ Total
Computadores 2 R$ 1500,00 R$ 3.000,00
Impressora/Scanner 2 R$ 250,00 R$ 500,00
Telefone sem Fio / Fax 1 R$ 450,00 R$ 450,00
R$ 3.950,00
Móveis e Utensílios
Item Quant. R$ Unit. R$ Total
Balcão de atendimento 1 R$ 1.350,00 R$ 1.350,00
Mesas de escritório 3 R$ 300,00 R$ 900,00
Cadeira Executiva 2 R$ 80,00 R$ 160,00
Armário 2 R$ 300,00 R$ 600,00
Mesas/ cadeiras 1 R$ 820,00 R$ 820,00
Divisórias 1 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00
Refrigerador 1 R$ 700,00 R$ 700,00
Cafeteira 1 R$ 50,00 R$ 50,00
R$ 5.580,00
CAPITAL DE GIRO
Item Quant. R$ Unit. R$ Total
Caixa R$ 11.000,00
Estoque ( 7.000 Galões) R$ 77.000,00
Água, Luz e Telefone R$ 500,00
Marketing & Publicidade R$ 1000,00
Material de Escritório R$ 150,00
Contador R$ 250,00
Salário de Colaboradores 4 R$ 1.100 R$ 4.400,00
Pró-labore 1 R$ 2.500 R$ 2.500,00
Frota (Caminhão, Caminhonetes e Motos) R$ 156.100,00
Outras Despesas ( Combustíveis e outros) R$ 1.666,67
R$ 254.466,67
Total dos Investimentos Iniciais R$ 263.996,67 Fonte: Dados da Pesquisa
55
5.2 Despesas e Receitas
Nesse item, serão inumeradas as projeções de faturamento dos 3 primeiros anos de
atividade da empresa, levando em conta o aumento anual das vendas em 25%, o custo com
compras de galões ( com um reajuste anual de 3,5% que acontece no setor), os custos fixos e
as devidas variações estimadas levando em conta os índices atuais de IGP-M (ano de 2011
5,1%), os reajustes salariais de 4% a.a., os encargos sociais que ficam com uma estimativa de
30% do total dos salários pagos, e os impostos calculados através da forma tributação da
empresa (Simples) o qual tributa 5,25% das receitas até o valor de R$ 600.000,00 por ano, e
6,75% das receitas acima desse valor.
Marketing e Publicidade também estão sendo estimados, e seus custos levarão em
conta o aumento de investimentos nessa área de 25% a.a.
Despesas como água, luz, telefone, combustíveis entre outras despesas também tem
uma estimativa de reajuste anual que constam na ilustração a seguir:
56
Ilustração 22: Projeção de receitas e despesas.
2013 2014 2015
RECEBIMENTOS
Receitas (Vendas 6.000 GALÕES/MÊS,
aumento 25% a.a.)
Faturamento
PAGAMENTOS
Compras à vista (GALÕES/MÊS,
reajuste 3,5% a.a.)
Impostos ( 5,25% faturamento até R$
600.000,00 e 6,75% acima de R$
600.000,00)
CUSTOS FIXOS
Salários (Reajuste 4% a.a.)
Encargos sociais (30% dos salários)
Água/Luz/Telefone (Reajuste 3,5% a.a.)
Contador ( Reajuste 4% a.a)
Marketing e Publicidade ( Aumento de
investimento em 25% a.a.)
Pró Labore ( Reajuste 7% a.a.)
Outras Despesas( Combustíveis e
outros) Reajuste 2,5% a.a.
R$ 514.080,00
R$ 514.080,00
6.000 G/M R$ (282.000,00) R$ (26.989,20) R$ (52.800,00) R$ (15.840,00) R$ (6.000,00) R$ (3.000,00) R$ (12.000,00) R$ (30.000,00) R$ (20.000,00)
R$ 665.032,56 R$ 665.032,56 7.500 G/M R$(333.787,56) R$ (44.889,70) R$ (54.912,00) R$ (16.473,60) R$ (6.180,00) R$ (3.120,00) R$ (15.000,00) R$ (32.100,00) R$ (20.500,00)
R$ 852.320,76 R$ 852.320.76 9.374 G/M R$(399.614,04) R$ (57.531,65) R$ (57.108,48) R$ (17.132,54) R$ (6.396,30) R$ (3.244,80) R$ (18.750,00) R$ (34.347,00) R$ (21.012,50)
Custo Total R$ (448.629,20) R$(510.495,26) R$ (558.029,44)
Fonte: Dados da Pesquisa
57
5.3 - D.R.E – Demonstrativo do Resultado do Exercício
O Demonstrativo do Resultado de Exercício da Goulart Distribuidora levando em
conta o ano da abertura e os 2 anos subsequentes está relatado na ilustração a seguir: Ilustração 23: D.R.E
DEMONSTRATIVO RESULTADO DO EXERCÍCIO
Discriminação Ano 2013 Ano 2014 Ano 2015
TOTAL RECEITA BRUTA R$ 514.080,00 R$ 665.032,56 R$ 852.320,76
Impostos (Simples) R$ (26.989,20) R$ (44.889,70) R$ (57.531,65)
Produtos (Galões) R$ (282.000,00) R$(333.787,56) R$(399.614,04)
Salários R$ (52.800,00) R$ (54.912,00) R$ (57.108,48)
Encargos Sociais R$ (15.840,00) R$ (16.473,60) R$ (17.132,54)
Água/Luz/Telefone R$ (6.000,00) R$ (6.180,00) R$ (6.396,30)
Contador R$ (3.000,00) R$ (3.120,00) R$ (3.244,80)
Marketing e Publicidade R$ (12.000,00) R$ (15.000,00) R$ (18.750,00)
Pró-Labore R$ (30.000,00) R$ (32.100,00) R$ (34.347,00)
Outras Despesas ( Combustíveis e
outros)
R$ (20.000,00) R$ (20.500,00) R$ (21.012,50)
TOTAL DOS CUSTOS FIXOS E
VARIÁVEIS
R$ (448.629,20) R$(510.495,26) R$(558.029,44)
RESULTADO OPERACIONAL R$ 65.450,80 R$ 154.537,30 R$ 294.291,32
RESULTADO LÍQUIDO R$ 65.450,80 R$ 154.537,30 R$ 294.291,32
Fonte: Dados da Pesquisa
58
5.4 Indicadores Econômico-Financeiros
Utilizando os dados conseguidos através das projeções realizadas, irá se fazer o
cálculo dos indicadores econômicos que revelarão a viabilidade da implantação do plano de
negócios proposto, mostrado na ilustração a seguir:
Ilustração 24: Indicadores econômico-financeiros
INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS PARA O PERÍODO DE 3 ANOS
2013 2014 2015
INVESTIMENTO (252.996,67)
CAPITAL DE GIRO (11.000,00)
LUCRO LÍQUIDO 65.450,80 154.537,30 294.291,32
FC. DESC. ACUMULADO (263.996,67) (198.545,87) (44.008,57) 250.282,75
PAYBACK DESCONTADO 2,7 ANOS
PONTO DE EQUILÍBRIO 232.346,09 260.424,30 294.595,60
LUCRO LÍQUIDO 12,73% 23,23% 34,53%
RENT. S/INVESTIMENTO 24,79% 58,54% 111,47%
VPL* R$ 242,820,12
TIR 17%
*Para calculo do VPL a taxa de poupança de 0,6% a.m. Fonte: Dados da Pesquisa
5.5 Análise dos Resultados Coletados
Analisando os resultados coletados, através das projeções realizadas, se nota que o
referido plano é viável uma vez que o Payback se dá no prazo de 2,7 anos, o que é um prazo
relativamente curto, tendo em vista o valor do investimento inicial de aproximadamente R$
264.000,00. A TIR (Taxa Interna de Retorno) também reforça a viabilidade mostrando um
resultado bem maior que o custo do capital, e finalmente o VPL indica um valor positivo, o
que indica que o valor presente dos fluxos é maior que o investimento inicial.
59
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com a execução deste trabalho, mostrou a grande utilidade da ferramenta plano de
negócio para os futuros empresários, fazer o estudo dos dados do setor, realizar projeções e
analisar possíveis resultados ajudará o empreendedor na tomada de suas decisões em relação à
implementação do negócio pretendido.
A revisão da literatura permitiu ao autor a absorção da teoria de vários autores
considerados essenciais para a elaboração de um plano de negócio, teorias sobre
administração, empreendedorismo, sobre micro e pequenas empresas, varejo, estratégia
competitiva, o próprio caso de uma ação empreendedora no ramo de água mineral auxiliaram
na elaboração do plano de negócio.
O mercado e água mineral têm muito a crescer, o que vai obrigar novos
empreendedores a procurar sempre soluções inovadoras para oferecer o produto e os serviços,
com qualidade e preços competitivos.
A elaboração deste Plano de Negócio foi muito importante para o autor se situar no
mercado onde pretende atuar, com visitas a empresa que irá fornecer o produto, contato com
empreendedor do ramo e pesquisas sobre o mercado forneceram ao autor informações para a
implantação do plano.
Todas as projeções financeiras, os estudos sobre qualidade, fatores competitivos,
deram ao autor indispensáveis informações, diminuindo os riscos para a viabilização do
projeto, confirmando que existe a possibilidade de implantação de uma distribuidora de água
mineral na cidade de São José, que poderá ser implantado já no ano de 2013.
A realização desse trabalho contribuiu muito para a formação acadêmica do autor,
fazendo com que fizesse a aplicação na prática dos conhecimentos e técnicas desenvolvidas
ao longo do curso de Administração de Empresas e servindo como um instrumento para
conclusão do curso.
60
REFERÊNCIAS
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