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ELABORAÇÃO DOS PLANOS DE GESTÃO E DE
MARKETING DA GERMINADORA DE STARTUPS
DO LABGN2 DA UFRJ
Lucca Brandão de Mello
Projeto de Graduação apresentado ao Curso
de Engenharia de Produção da Escola
Politécnica, Universidade Federal do Rio de
Janeiro, como parte dos requisitos necessários
à obtenção do título de Engenheiro.
Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha,
D.Sc.
Rio de Janeiro
Setembro de 2018
III
Mello, Lucca Brandão de
Elaboração dos Planos de Gestão e de Marketing
da Germinadora de Startups do Labgn2 da UFRJ/
Lucca Brandão de Mello – Rio de Janeiro: UFRJ/
Escola Politécnica, 2018.
XII, 75 p.: il.; 29,7 cm.
Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D.Sc.
Projeto de Graduação – UFRJ/POLI/Curso de
Engenharia de Produção, 2018.
Referências Bibliográficas: p. 75-77
1. Empreendedorismo nas universidades. 2. Plano
de Gestão. 3. Plano de Marketing. I. da Rocha, Maria
Alice Ferruccio II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de Produção. III.
Elaboração dos Planos de Gestão e de Marketing da
Germinadora de Startups do Labgn2 da UFRJ.
IV
AGRADECIMENTOS
Por mais que a imposição da síntese não me permita expor plenamente a minha
gratidão por todos os listados aqui, gostaria de dedicar um espaço especial para os que
contribuíram de forma mais relevante para a elaboração deste trabalho e que impactaram de
maneira mais positiva esta longa jornada que foi a graduação.
Antes de qualquer outra palavra, gostaria de agradecer a minha companheira de
vida, Marina. Obrigado pela paciência, pela sabedoria e, sobretudo, por ter dividido comigo
os momentos mais desafiadores da minha vida sempre com tanta disposição e parceria. Te
agradeço, ainda, por ter me obrigado a evoluir em níveis que eu jamais poderia
compreender e por ter trazido tantos ganhos para a minha pessoa. Obrigado por trazer a
todo esse caos algum sentido.
Agradeço também aos meus familiares por terem sido sempre tão incríveis comigo e
por terem me propiciado um ambiente de muito carinho e suporte. Em especial, dedico esse
trabalho aos meus pais, meu irmão, e meu avô Newton, por terem sempre me apoiado nas
minhas escolhas de forma incondicional e por terem oferecido toda a assistência e incentivo
que necessitei ao longo desses anos.
Não poderia deixar de agradecer também a Prof. Maria Alice por ter me orientado no
desenvolvimento deste trabalho e por ter contribuído para a minha formação acadêmica
desde os primeiros períodos (passando pela iniciação científica e pela coordenação do
projeto de extensão) até o trabalho de conclusão de curso. Obrigado por ter me oferecido a
oportunidade de apresentar o Labgn2 e a Germinadora para a Academia.
Gostaria de agradecer também a todos aqueles que fizeram da minha vivência na
Austrália algo tão inacreditavelmente incrível. Obrigado por todas as lições e por terem
compartilhado comigo essa enriquecedora experiência de autoconhecimento e de
crescimento pessoal, e por terem contribuído de forma tão importante para que me tornasse
quem sou hoje.
Por fim, gostaria de agradecer aos amigos da UFRJ, em especial os da Engenharia
de Produção e do futebol de campo: obrigado por terem transformado essa longa e
desgastante caminhada em um emaranhado de lembranças divertidas e em incríveis
histórias a contar. Certamente não teria chegado aqui sem vocês.
Todos os demais que participaram de alguma maneira da minha formação merecem
o meu agradecimento e o mais profundo respeito. É com um enorme sentimento de orgulho
que chego ao fim desta etapa da minha trajetória acadêmica e profissional.
V
“A ship in the harbor is safe, but that is not what ships are built for.”
(John A. Shedd)
“Opportunities don’t happen, you create them.”
(Chris Grosser)
“If everything seems under control, you're not going fast enough.”
(Mario Andretti)
VI
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/UFRJ como parte dos
requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
ELABORAÇÃO DOS PLANOS DE GESTÃO E DE MARKETING DA
GERMINADORA DE STARTUPS DO LABGN2 DA UFRJ
Lucca Brandão de Mello
Setembro/2018
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D.Sc.
Curso: Engenharia de Produção
O Brasil ocupa posição de destaque em algumas estatísticas mundiais relacionadas ao
empreendedorismo, sobretudo no que diz respeito ao número de negócios criados. No
entanto, os produtos e serviços oferecidos por esses empreendimentos são caracterizados
por baixo grau de ineditismo e de inovação. Dentro das universidades, não existe um
ambiente forte de fomento do empreendedorismo e da inovação. O presente projeto busca
fornecer uma análise do atual cenário do empreendedorismo no Brasil, em especial nas
universidades, identificando os principais desafios do ensino empreendedor no país hoje.
Em seguida, os pontos levantados por este diagnóstico são aplicados no estudo de caso de
um projeto de desenvolvimento de startups universitárias – a Germinadora de Startups –
através da elaboração de um Plano de Gestão e de Marketing para o mesmo. A elaboração
destes planos contará com o emprego de ferramentas de análise consagradas na literatura
como Porter (1980) e Kotler (2011), e outras mais recentes como Osterwalder (2011) e
Ferruccio (2015), e permitirá sugerir estratégias e programas de ação para o projeto.
Palavras-chave: Empreendedorismo, Plano de Gestão, Plano de Marketing, Estratégia,
Novos Negócios, Startups, Germinadora.
VII
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Industrial Engineer.
ELABORATION OF MANAGEMENT AND MARKETING PLANS FOR UFRJ
LABGN2’S GERMINADORA DE STARTUPS
Lucca Brandão de Mello
September/2018
Advisor: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D.Sc.
Course: Industrial Engineering
Brazil stands on a prominent position when it comes to some statistics related to
entrepreneurship around the world, especially in terms of the number of businesses created.
However, the products and services offered by these enterprises are characterized by a low
level of innovation. Also, the Brazilian university environment does not foster
entrepreneurship and innovation in a proper way, in general. This project seeks to provide an
analysis of the current scenario of entrepreneurship in Brazil, mostly within its universities,
identifying the main challenges of entrepreneurship education in the country today. Then, the
insights originated from this diagnosis will be applied in the case study of a project for
university start-ups development called ‘Germinadora de Startups’, through the elaboration of
a Management and Marketing Plan. The elaboration of these plans will rely on the use of
traditional analytical tools such as Porter (1980) and Kotler (2011), and more recent ones
such as Osterwalder (2011) and Ferruccio (2015). Finally, the project suggests strategies
and action programs for the future development of the project.
Keywords: Entrepreneurship, Management Plan, Marketing Plan, Strategy, New Business,
Start-ups, Germinadora.
VIII
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Estrato da população empreendedora por níveis de escolaridade. ....................... 30
Figura 2: Logotipo do Labgn2. ............................................................................................. 35
Figura 3: Projetos desenvolvidos pelo Labgn2. .................................................................... 36
Figura 4: Público-alvo da Germinadora. ............................................................................... 38
Figura 5: Timeline da Germinadora 2018. ............................................................................ 39
Figura 6: Ordem de apresentação dos temas da Germinadora 2018. .................................. 41
Figura 7: Business Model Canvas........................................................................................ 45
Figura 8: Quantidade de aceleradoras fundadas no Brasil por ano (2016) ........................... 50
Figura 9: Índice de Cidades Empreendedoras 2017 ............................................................ 51
Figura 10: Modelo de Cinco Forças de Porter ...................................................................... 53
Figura 11: Matriz SWOT ...................................................................................................... 57
Figura 12: Processo de planejamento estratégico de unidades de negócios ....................... 57
Figura 13: Segmentação de Mercado .................................................................................. 61
Figura 14: Estágios de desenvolvimento mais aceitos pelas aceleradoras no Brasil (2016) 63
Figura 15: Primeiro logotipo da Germinadora. ..................................................................... 64
Figura 16: Segundo logotipo da Germinadora...................................................................... 65
Figura 17: Notícia a respeito da Germinadora no site do Parque Tecnológico ..................... 68
Figura 18: Pesquisa por "germinadora de startups" na ferramenta de buscas Google ......... 68
Figura 19: Cadeia de Valor e processo básicos da Germinadora......................................... 71
IX
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Indicadores do cenário empreendedor das principais economias do mundo. ....... 26
Tabela 2: Taxas e estimativas a respeito do empreendedorismo segundo o estágio dos
empreendimentos criados no Brasil (2017) .......................................................................... 27
Tabela 3: Distribuição de empreendedores iniciais e estabelecidos de acordo com o número
de empregos gerados. ......................................................................................................... 28
Tabela 4: Motivação dos empreendedores iniciais em relação a PEA. ................................ 29
Tabela 5: Descompasso no ensino empreendedor brasileiro ............................................... 32
Tabela 6: Temas dos encontros da Germinadora 2018. ...................................................... 40
Tabela 7: Análise CAGMPEST ............................................................................................ 49
Tabela 8: Comparativo entre o modelo da Germinadora e dois outros presentes no Brasil . 62
Tabela 9: FCS Comparativo ................................................................................................. 63
Tabela 10: Ocupações e funções de acordo com a CBO do MTE ....................................... 70
Tabela 11: Síntese das propostas de melhorias para a Germinadora .................................. 72
Tabela 12: Descrição das variáveis individuais utilizadas pelo GEI...................................... 81
Tabela 13: Descrição das variáveis institucionais utilizadas no GEI ..................................... 82
X
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AMECO – Annual Macro-Economic database of the European Commission's
CAGED – Cadastro Geral de Empregados e Desempregados
CBO – Classificação Brasileira de Ocupações
COPPE – Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de Engenharia
FMI – Fundo Monetário Internacional
GEI – Global Entrepreneurship Index
GEM – Global Entrepreneruship Monitor
IBQP – Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade
IDH – Índice de Desenvolvimento Humano
Labgn2 – Laboratório de Empreendedorismo e Novos Negócios da UFRJ
MIT – Massachusetts Institute of Technology
MTE – Ministério do Trabalho e Emprego
OCDE – Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico
PIB – Produto Interno Bruto
RON – Razão Oportunidade/Necessidade
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
TI – Tecnologia da Informação
UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro
UNU – Universidade das Nações Unidas
WEF – Fórum Econômico Mundial
XI
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 13
1.1 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................ 13
1.2 QUESTÃO NORTEADORA ....................................................................................... 14
1.3 HIPÓTESES ............................................................................................................. 14
1.4 OBJETIVOS .............................................................................................................. 14
1.4.1 Objetivo geral ........................................................................................................ 14
1.4.2 Objetivos específicos ............................................................................................. 14
1.5 CONTRIBUIÇÃO ACADÊMICA ................................................................................. 15
1.6 DESCRIÇÃO DAS PARTES ..................................................................................... 15
2 METODOLOGIA DA PESQUISA ................................................................................. 16
2.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ................................................................................... 17
3 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................... 18
3.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES ................................................................................... 18
3.1.1 Empreendedorismo ............................................................................................... 18
3.1.2 Empreendedorismo por oportunidade e por necessidade ...................................... 19
3.2 A IMPORTÂNCIA DO EMPREENDEDORISMO NO MUNDO ................................... 20
3.2.1 Global Entrepreneurship Monitor ........................................................................... 22
3.2.2 Revisão da literatura empírica ............................................................................... 23
3.3 EMPREENDEDORISMO NO BRASIL ....................................................................... 26
3.4 EMPREENDEDORISMO NAS UNIVERSIDADES .................................................... 31
3.4.1 Descompasso entre oferta e demanda por conhecimento ..................................... 32
3.4.2 Ciclo de aprendizado incompleto ........................................................................... 33
3.4.3 Ecossistema deficiente .......................................................................................... 33
3.4.4 Baixo dinamismo e ambição tímida ....................................................................... 33
3.4.5 Distância do mercado ............................................................................................ 34
4 APRESENTAÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO ............................................................ 35
4.1 O LABGN2 ................................................................................................................ 35
4.2 A GERMINADORA DE STARTUPS .......................................................................... 37
4.2.1 Histórico ................................................................................................................ 37
4.2.2 Público Alvo ........................................................................................................... 38
4.2.3 Processo de seleção ............................................................................................. 38
4.2.4 Programação ......................................................................................................... 40
5 PLANO DE GESTÃO ................................................................................................... 42
5.1 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO ..................................................................................... 42
5.1.1 Missão ................................................................................................................... 42
5.1.2 Visão ..................................................................................................................... 43
5.1.3 Valores .................................................................................................................. 43
XII
5.1.4 Estrutura Organizacional ....................................................................................... 44
5.1.5 Quadro do Modelo de Negócios – Business Model Canvas ................................... 44
5.2 ANÁLISE CAMGPEST .............................................................................................. 49
5.2.1 Cultural .................................................................................................................. 50
5.2.2 Ambiental .............................................................................................................. 50
5.2.3 Mercadológico ...................................................................................................... 50
5.2.4 Geográfico ............................................................................................................. 51
5.2.5 Político/Legislativo ................................................................................................. 52
5.2.6 Econômico ............................................................................................................. 52
5.2.7 Social..................................................................................................................... 52
5.2.8 Tecnológico ........................................................................................................... 53
5.3 CINCO FORÇAS DE PORTER ................................................................................. 53
5.3.1 Rivalidade entre concorrentes ............................................................................... 54
5.3.2 Ameaça de novos entrantes .................................................................................. 55
5.3.3 Ameaça de produtos substitutos ............................................................................ 55
5.3.4 Poder de barganha dos fornecedores .................................................................... 55
5.3.5 Poder de barganha dos clientes ............................................................................ 56
5.4 MATRIZ SWOT ......................................................................................................... 56
5.4.1 Forças (Strenghts) ................................................................................................. 58
5.4.2 Fraquezas (Weakness) .......................................................................................... 58
5.4.3 Oportunidades (Opportunities) ............................................................................... 59
5.4.4 Ameaças (Threats) ................................................................................................ 59
5.5 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO ............................................................................. 60
5.6 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO COMPARATIVO (FCS) .................................. 61
6 PLANO DE MARKETING ............................................................................................. 64
6.1 MARCA ..................................................................................................................... 64
6.2 OS 7 P’S DO MARKETING ....................................................................................... 65
6.2.1 Produto .................................................................................................................. 66
6.2.2 Preço ..................................................................................................................... 66
6.2.3 Praça ..................................................................................................................... 66
6.2.4 Promoção .............................................................................................................. 67
6.2.5 Pessoas ................................................................................................................. 69
6.2.6 Processos .............................................................................................................. 70
6.2.7 Público Alvo ........................................................................................................... 71
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................................... 72
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 75
ANEXOS ............................................................................................................................. 78
13
1 INTRODUÇÃO
Em diversos países ao redor do mundo, centenas de universidades já reconheceram
o papel e o poder da educação empreendedora sobre a inovação e seu impacto no
desenvolvimento econômico nacional. Segundo artigo da Universidade das Nações Unidas
(UNU), “o desenvolvimento mundial está entrando em uma fase na qual o
empreendedorismo vai desempenhar um papel cada vez mais importante” (NAUDÉ, 2013).
Seguindo a mesma perspectiva, o Massachusetts Institute of Technology (MIT) –
universidade frequentemente citada como entre as melhores do mundo – ofereceu aos seus
alunos, no período entre 2014 e 2015, 60 cursos relacionados a empreendedorismo, além
de cursos intensivos de viés práticos e um programa de aceleração para empreendedores,
entre outros projetos. Como resultado dessa iniciativa, 30 mil empresas fundadas por ex-
alunos do MIT estavam ativas no mercado em 2014, empregando 4,6 milhões de pessoas e
faturando anualmente valores superiores a US$ 1,9 trilhões1 (ROBERTS, MURRAY e KIM,
2015).
O Brasil – país reconhecido por possuir expressivo número de empreendedores
mesmo diante da pesada burocracia existente – apresenta, no entanto, dificuldades no que
diz respeito a educação empreendedora de seus universitários. Um projeto desenvolvido
pelo Laboratório de Empreendedorismo e Novos Negócios (Labgn2) da Universidade
Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), que será o objeto de estudo central desta monografia,
tem como objetivo principal contornar esse problema.
Os subitens expostos a seguir têm como objetivo apresentar de maneira sucinta as
razões que motivaram a pesquisa em questão bem como apresentar os principais pontos
abordados ao longo do trabalho, qualificando-os. Vários destes tópicos serão retomados e
expostos com maior riqueza de detalhes em capítulos subsequentes, de maneira a dar
maior profundidade à análise realizada e justificar as conclusões apresentadas.
1.1 JUSTIFICATIVA
O empreendedorismo tem se mostrado cada vez mais presente não só no Brasil,
mas também nas grandes economias do mundo, revelando ser uma das mais valiosas
ferramentas para o desenvolvimento econômico e social de um país. A educação
empreendedora nas universidades brasileiras, entretanto, exibe ainda alguns desafios.
Permitir que jovens de diferentes cursos e backgrounds tenham acesso a noções de
gestão empreendedora pode contribuir significativamente para o desenvolvimento de novos
negócios no país, inclusive aumentando a possibilidade dessas novas empresas serem
1 Em relação a este valor, vale lembrar que o Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil em 2015 de acordo com o Banco Mundial foi de aproximadamente 1,8 trilhões de dólares.
14
incubadas ou receberem aportes de investimento no futuro e de fato prosperarem, gerando
emprego e renda.
1.2 QUESTÃO NORTEADORA
A principal questão que motivou esta pesquisa é a percepção de que há um número
crescente de jovens empreendedores na UFRJ (de cursos de diferentes áreas) com
crescente demanda por conhecimento a respeito do empreendedorismo, hoje não atendida
satisfatoriamente. O projeto da Germinadora de Startups busca justamente preencher essa
lacuna na formação dos empreendedores e esta monografia visa auxiliar o projeto a atingir
este objetivo da melhor maneira possível.
1.3 HIPÓTESES
As hipóteses centrais que motivaram a criação da Germinadora serão expostas
abaixo. Essas também correspondem às hipóteses que nortearam a monografia e já
pretendem introduzir os objetivos da mesma. São elas:
1. O empreendedorismo está cada vez mais presente no Brasil e no mundo,
mostrando-se uma relevante ferramenta para o desenvolvimento socioeconômico;
2. Há um número crescente de novos empreendedores na UFRJ, provenientes dos
mais distintos cursos e com diferentes formações;
3. Há uma lacuna no aprendizado destes jovens em disciplinas relativas à gestão,
marketing, estratégia, etc. – essa situação não é exclusiva da UFRJ;
4. O Labgn2 tem uma proposta interessante para suprir essa lacuna e auxiliar o
desenvolvimento destes empreendedores: a Germinadora de Startups;
5. Por ser composta de estudantes da graduação de períodos iniciais da Engenharia de
Produção e por possuir escassos recursos (tempo e capital), a Germinadora pode se
aproveitar bastante de um plano de gestão e de marketing elaborados por um
graduando.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo geral
Elaborar um plano de gestão e um plano de marketing para a Germinadora,
auxiliando o projeto a atacar o problema acima descrito de maneira mais bem estruturada, e
indicar possíveis estratégias que facilitem o desenvolvimento do projeto.
1.4.2 Objetivos específicos
Explorar o cenário empreendedor do Brasil, compreender como se dá o estudo de
empreendedorismo nas universidades do país (sobretudo relacionando as expectativas dos
estudantes com a realidade encontrada por eles), entender como a Germinadora gera valor
15
para a Universidade e para a sociedade e, por fim, incentivar o desenvolvimento futuro da
Germinadora.
1.5 CONTRIBUIÇÃO ACADÊMICA
Em termos de contribuição a academia esta monografia visa primeiramente permitir
que a Germinadora de Startups atinja mais empreendedores e de forma mais estruturada,
auxiliando no desenvolvimento do projeto e contribuindo positivamente para a formação dos
estudantes participantes no mesmo. Além disso, pretende-se apresentar à comunidade
acadêmica a iniciativa da Germinadora, permitindo que o caso seja estudado por outros e
possa evoluir cada vez mais. Não obstante, a monografia se propõe também a expor um
modelo que possa ser replicado em outras universidades pelo país, possibilitando uma
disseminação maior do empreendedorismo pelos centros acadêmicos brasileiros.
1.6 DESCRIÇÃO DAS PARTES
O trabalho se dividirá em: Revisão Bibliográfica, onde será apresentado brevemente
o cenário atual do empreendedorismo no Brasil e em suas universidades, justificando a
escolha do tema; Apresentação do Objeto, que permitirá ao leitor maior familiaridade com o
projeto estudado (dado que não é um caso de domínio público), suportando as análises
apresentadas na sequência; Plano de Gestão e Plano de Marketing, cada um com o
emprego de ferramentas específicas de análise; Considerações Finais, que sintetizará as
propostas de capítulos anteriores e definirá propostas de ação para o futuro próximo, além
de concluir o trabalho de maneira geral.
16
2 METODOLOGIA DA PESQUISA
O presente relatório corresponde a uma pesquisa exploratória a respeito do
desenvolvimento de empreendedores nas universidades, especificamente através do estudo
de caso da Germinadora de Startups, projeto do Laboratório de Empreendedorismo e Novos
Negócios da UFRJ. O objeto de estudo será apresentado em detalhes no Capítulo 4.
Para possibilitar a análise do caso, seguindo a metodologia proposta por Prodanov
(2013), primeiramente foi realizado um estudo bibliográfico (abordagem qualitativa e
quantitativa) a respeito do cenário atual do empreendedorismo no Brasil e no mundo,
explicitando o impacto do empreendedorismo na economia e no desenvolvimento social, de
forma a entender a realidade na qual a Germinadora está inserida. Em seguida, buscou-se
compreender como se dá hoje a formação de empreendedores dentro das Universidades do
país e entender as lacunas existentes nessa formação.
O trabalho foi elaborado com base nos diversos estudos, pesquisas e base de dados
disponíveis sobre economia e empreendedorismo no Brasil e no mundo, sobre o mercado
de trabalho e sobre a educação empreendedora. Alguns exemplos são pesquisas
elaboradas pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE),
pela Endeavor e os dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED).
Sempre que possível, buscou-se também utilizar dados internacionais, visando a
comparação internacional, tais como: os dados do Banco Mundial, da Organização para a
Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), do Global Entrepreneurship Monitor
(GEM) e o Global Entrepreneurship Index (GEI). Foram consultados também outros estudos
e outras fontes de informações sobre o tema, presentes na bibliografia.
Além disso, durante os meses de julho, agosto e setembro de 2018, o graduando
acompanhou in loco o planejamento e a realização do 3º ciclo da Germinadora, participando
das atividades propostas e de sua preparação, de forma a levantar pontos de melhoria e
elucidar questões importantes para a elaboração dos planos aqui expostos.
Esta análise presencial foi acompanhada de entrevistas com os membros do projeto,
com a coordenação do grupo e com os participantes (desta edição e de edições anteriores),
permitindo não só maior compreensão a respeito do caso estudado, mas também validação
das propostas elaboradas. O conteúdo apresentado nos capítulos subsequentes
corresponde justamente a análise e interpretação dos dados obtidos através da pesquisa
exploratória supracitada.
Por fim, antes da elaboração dos planos de marketing e gestão, foi realizada uma
revisão bibliográfica a respeito das ferramentas e técnicas a serem aplicadas no estudo de
caso em questão (aplicando os conhecimentos adquiridos ao longo do curso e aliando
inclusive o uso das ferramentas tradicionais às mais recentes).
17
2.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Mesmo havendo a apresentação breve do atual cenário do empreendedorismo no
Brasil (justificando a relevância do tema em si e do trabalho) e alguns aspectos do ensino
empreendedor nas universidades, a pesquisa não pretende abordar outros grupos que
desempenhem funções semelhantes as deste laboratório. Os planos apresentados,
delineados pelas conclusões sobre o diagnóstico do estudo elaborado, correspondem
apenas a uma proposta de alternativa possível dentre um extenso leque de possibilidades.
O estudo a respeito do cenário do empreendedorismo será enxuto, sendo pesquisado o
necessário para prosseguimento do trabalho com razoabilidade, uma vez que este tipo de
estudo aprofundado demanda tempo e capital não disponíveis para esse trabalho.
É importante ressaltar também que não é intuito do relatório analisar as “empresas
incubadas” pela Germinadora, isto é, analisar especificamente o caso dos empreendedores
participantes do projeto. A pesquisa se limitará especificamente ao projeto como um todo e
não as particularidades dos modelos de negócios idealizados pelos participantes. No
entanto, algumas características gerais do público participante poderão ser utilizadas para
justificar propostas estratégicas apresentadas no relatório.
Não será apresentado neste relatório um plano operacional para a Germinadora,
descrevendo por exemplo a localização, instalações físicas e equipamentos necessários
para o bom funcionamento do projeto. É, sem dúvida, interessante para o projeto
compreender suas operações e estimar qual a sua “capacidade produtiva” (isto é, estimar
quantos participantes consegue atender por ciclo, além de traçar quantos membros serão
necessários para viabilizar tais operações, assim como as tarefas de cada um). Entretanto,
foi decidido que esta definição ficará a cargo da Coordenação do Labgn2, devendo ser
revista periodicamente para que se adeque a realidade do grupo e aos objetivos traçados.
Em relação ao plano financeiro: como será apresentado no Capítulo 4, a
Germinadora é um projeto sem fins lucrativos. As atividades (mentorias, treinamentos,
palestras, etc.) são oferecidas sem custo para os empreendedores participantes e a equipe
responsável não é remunerada pela participação nas mesmas. Dada a estrutura e o
propósito do projeto, não faria sentido analisar aspectos como fluxo de caixa, necessidade
de capital de giro, estimativa de faturamento, viabilidade financeira (...) e apresentar um
plano financeiro para este projeto específico. É importante ressaltar que – como em
qualquer atividade – as operações do projeto trazem consigo alguns custos (mesmo que
reduzidos), que hoje são cobertos a partir de permutas e parcerias/patrocínios. De toda
maneira, embora haja elementos que permitam o estudo dos demais planos, de acordo com
o que foi exposto acima esta pesquisa se limitará à apresentação apenas dos planos de
gestão e de marketing da Germinadora, não apresentando assim o plano financeiro, jurídico
e de operações relativos a mesma.
18
3 REFERENCIAL TEÓRICO
O empreendedorismo de maneira geral já é há anos tema de inúmeros estudos
científicos e acadêmicos, estando também fortemente presente na mídia (tanto na
especializada e quanto na de massa) e nas discussões político-econômicas. Podemos
afirmar que hoje o senso comum já vê no empreendedorismo um motor econômico com
grande potencial.
Não é intuito dessa pesquisa explorar detalhadamente todas as maneiras pelas quais
a atividade empreendedora gera riquezas ao redor do mundo, tampouco apontar razões
pelas quais alguns países são mais empreendedores que outros. Este capítulo terá como
objetivo apenas ressaltar através de dados oficiais o quão relevante esta atividade é para a
economia mundial, de forma a corroborar a necessidade de realização contínua de estudos
acadêmicos que possam estimular o desenvolvimento do empreendedorismo no nosso país.
Além da exposição não exaustiva a respeito do empreendedorismo no Brasil e no
mundo, serão apresentadas também algumas definições básicas importantes para a
compreensão dos demais capítulos do relatório – como por exemplo o que se entende por
“empreendedorismo” e as diferenças entre empreendedorismo por necessidade e
empreendedorismo por oportunidade.
3.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES
3.1.1 Empreendedorismo
Os primeiros registros do termo “empreender” que se tem notícia datam do século
XVII, sendo usado para determinar um indivíduo que assume o risco de criar um novo
negócio. O termo só se popularizou, no entanto, a partir de 1945, ao ser empregado pelo
economista tcheco Joseph Schumpeter – segundo o qual empreendedor é aquele que
“possui habilidades técnicas para lidar com o capital, reunir recursos financeiros e produzir
riquezas, organizando operações internas e realizando vendas de sua empresa, ou seja, um
profissional totalmente versátil” (CASTOR e ZUGMAN, 2009).
Uma revisão histórica a respeito da literatura empreendedora sugere que este termo foi citado pela primeira vez em teorias econômicas, em seguida sendo adotado por cursos e teorias de outros campos das ciências humanas (DUKE, 2004).
O empreendedorismo de forma mais ampla pode ser entendido como “a renovação
das estratégias e a transformação das organizações” (GUTH e GINSBERG, 1990),
“explorando novos mercados e os processos dinâmicos de criação de riqueza nos mesmos”
(DUKE, 2004). Segundo Kuratko (2009), “empreendedorismo é um processo dinâmico de
missão, criação e transformação”. De acordo com essas bases teóricas, podemos concluir
que o “empreendedor nasce da combinação de oportunidades existentes na área em que
19
estão com as características pessoais necessárias para identificar e perseguir essas
oportunidades, atingindo resultados específicos” (MARTIN e OSBERG, 2007).
A definição de “empreendedor”, citada abaixo, segue esta mesma linha. Essa é
especialmente importante para esta pesquisa pois será a definição adotada pelas propostas
para a Germinadora, isto é, a pesquisa leva em consideração que ao pretender formar
empreendedores o projeto se propõe a auxiliar na formação de pessoas com o perfil descrito
abaixo.
Empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem. Por ter visão de futuro, antecipa-se aos fatos e identifica oportunidades para criar novos negócios. É curioso, atento a informações, valoriza o conhecimento e assume riscos calculados. (Labgn2, 2018)
Várias dessas definições são, de certa maneira, atemporais. No entanto, o papel do
empreendedorismo na economia foi sendo modificado com o passar do tempo. “Hoje em dia
o empreendedorismo, um dos principais motores econômicos de qualquer sociedade
moderna, é considerado uma ferramenta para enfrentar o novo cenário competitivo e as
rápidas mudanças estruturais do mundo” (SASCHA e ILKKA, 2009). De acordo com
Bahrami (2012), companhias que desejam se manter competitivos no mundo atual de
crescimento acelerado consideram o empreendedorismo como um requisito comportamental
e funcional indispensável aos seus membros.
3.1.2 Empreendedorismo por oportunidade e por necessidade
Um novo empreendimento pode surgir de duas formas distintas, dependendo da
motivação inicial do empreendedor. Pode ser “por oportunidade” ou “por necessidade”. A
natureza da motivação para a abertura da empresa é importante, pois indica o grau de
maturidade econômica do país, seu desenvolvimento empresarial, o investimento e apoio do
Governo em novos negócios e, em última instância, o grau de inovação desses negócios.
Dornelas (2005) define (e diferencia) esses tipos da seguinte maneira:
A primeira seria o empreendedorismo de oportunidade, em que o empreendedor visionário sabe onde quer chegar, cria uma empresa com planejamento prévio, tem em mente o crescimento que quer buscar para a empresa e visa a geração de lucros, empregos e riqueza. Está totalmente ligado ao desenvolvimento econômico, com forte correlação entre os dois fatores. A segunda definição seria o empreendedor de necessidade, em que o candidato a empreendedor se aventura na jornada empreendedora mais por falta de opção, por estar desempregado e não ter alternativas de trabalho.
Desta forma, conclui-se que empreendedores por necessidade geralmente partem
para negócios autônomos por falta de oportunidade de emprego e para poder manter uma
renda familiar, não exatamente por uma vocação empreendedora. Sua motivação primária é
20
financeira. O surgimento deste tipo de empreendedorismo depende muito da conjuntura
econômica do país e da taxa de desemprego.
Por outro lado, a taxa de empreendedorismo de oportunidade reflete o ‘lado positivo’
da atividade empreendedora nos países. Representa a porção de empreendedores que
observou uma oportunidade específica de mercado e iniciou sua atividade para melhorar
sua condição de vida através dessa oportunidade (GLOBAL ENTREPRENEURSHIP
MONITOR). É o tipo de empreendedorismo mais visionário, motivado pela percepção de um
nicho de mercado em potencial, a busca da realização profissional e a vontade de
independência de ter seu próprio negócio. É importante fazer esta distinção não só para que
se possa entender melhor alguns dos dados expostos nas seções a seguir, mas também
para uma boa compreensão do mercado alvo da Germinadora: o projeto é focado
exclusivamente em empreendedores de oportunidade.
Outros conceitos relevantes para a análise do cenário empreendedor de um país
podem ser encontrados no Anexo A.
3.2 A IMPORTÂNCIA DO EMPREENDEDORISMO NO MUNDO
“O empreendedorismo e a inovação têm uma enorme capacidade de estimular o
crescimento econômico e social” (SAPPIN, 2016). Superficialmente, o motivo por trás dessa
capacidade parece intuitivo: empreendedores criam negócios, negócios criam empregos e
pessoas empregadas consomem mais produtos e serviços, além de fortalecerem a
concorrência e aumentarem a produtividade no geral. No entanto, este não é um tema que
deva ser analisado de forma superficial. Esta seção se propõe a esmiuçar, de maneira um
pouco mais profunda, alguns meios pelos quais a atividade empreendedora (por
oportunidade) contribui para o desenvolvimento da sociedade. A revisão da literatura
empírica de estudos relativos ao impacto do empreendedorismo no crescimento econômico
encontra-se na seção seguinte.
Primeiramente, ao criarem negócios inovadores em resposta às necessidades e
demandas não satisfeitas do mercado (aproveitando a oportunidade de fornecer um produto
ou serviço que não existe atualmente ou se encontra indisponível), empreendedores
contribuem para a elevação do bem-estar social. A disponibilização destes novos produtos à
população somada a criação de novos empregos aumenta a qualidade e o padrão de vida
no geral. Além disso, esse desenvolvimento tende a criar um ciclo vicioso de abertura de
novos empreendimentos, inclusive de outros setores.
Um exemplo desse tipo de ciclo (para não citar o Vale do Silício) é o ocorrido na
Índia. Nos anos 1990, algumas empresas fundaram a indústria de Tecnologia da Informação
(TI) como um hub2 de programadores de back-end 3. Em pouco tempo, a indústria ganhou
2 Núcleos relativamente pequenos concentradores de semelhantes (pessoas, informações, companhias...).
21
ritmo no domínio de seus próprios programadores, ganhando relevância mundial. Este ano,
a Tata Consultancy Services (TCS) tornou-se a primeira empresa de TI indiana a atingir
valor de mercado superior a 100 bilhões de dólares4 – e há várias outras muito relevantes
internacionalmente. Mas o mais importante: vários outros setores se beneficiaram dessa
iniciativa do hub. Empresas de setores associados, como operações de centrais telefônicas,
empresas de manutenção de rede e provedores de hardware, floresceram no local. Os
institutos de educação e treinamento criaram uma nova geração de funcionários de TI que
receberam ofertas de trabalho ainda melhores e com altos salários. Empresas de
construção civil e até mesmo as imobiliárias capitalizaram esse crescimento à medida que
os trabalhadores migravam para núcleos de empregos buscando uma vida melhor.
Além disso, empreendimentos geram novas riquezas: empresas já estabelecidas
podem permanecer confinadas ao escopo dos mercados a que pertencem e podem atingir
um certo limite em termos de faturamento. Novos e melhores produtos, serviços ou
tecnologia de empreendedores permitem que mercados alternativos sejam desenvolvidos e
que mais riquezas sejam criadas. Através da oferta de novos bens e serviços, os
empreendedores contribuem para a redução da dependência da sociedade de sistemas,
tecnologias e produtos obsoletos. Por exemplo, o suprimento de água em uma região com
escassez da mesma, por vezes, forçará as pessoas a pararem de trabalhar para coletar
água. Isso afetará seus negócios, produtividade e renda. Imagine uma bomba inovadora,
automática, de baixo custo e baseada em fluxo, capaz de encher os recipientes de água das
pessoas automaticamente. Esse tipo de inovação garante que as pessoas possam se
concentrar em seus trabalhos sem se preocupar com uma necessidade básica, como a
água. Mais tempo para se dedicar ao trabalho se traduz em crescimento econômico – isso
sem contar no imensurável aumento de qualidade de vida provido por esse tipo de serviço.
Para um exemplo que se relacione melhor com as chamadas economias
desenvolvidas podemos citar smartphones e aplicativos, que revolucionaram o trabalho e o
lazer em todo o mundo (não só nos países mais ricos). Esse tipo de revolução promove
mudanças sociais importantes. No mais, a globalização da tecnologia possibilita que
empreendedores em países menos desenvolvidos tenham acesso às mesmas ferramentas
que suas contrapartes nos países mais ricos. Eles também podem ter, dependendo do caso,
a vantagem de um custo de vida mais baixo, de modo que um jovem empreendedor de um
país subdesenvolvido pode assumir o poder de um produto de relevante valor de mercado
existente em um país desenvolvido.
3 Em TI, desenvolvedores back-end são os que trabalham na parte de “trás” da aplicação, isto é, na parte da aplicação que não interage diretamente com o usurário. Este tipo de programador é o responsável, em termos gerais, pela implementação da regra de negócio na aplicação. 4 Notícia publicada em 23 de abril de 2018, disponível em <www.ndtv.com/business/tcs-makes-history-as-first-indian-company-with-100-billion-dollar-market-value-1841277>, acesso em julho de 2018.
22
Não obstante, o aumento do emprego e os rendimentos mais elevados em um país
contribuem para o aumento da renda nacional, o que eleva (ou ao menos tende a elevar) a
arrecadação de impostos e permitir maiores investimentos do governo – dinheiro que pode
ser usado em outros setores em dificuldades e em capacitação de capital humano.
Além de promover ganhos expressivos em eficiência (o que por si só traz inúmeros
benefícios para a população), novas tecnologias e inovações também são cruciais quando
se trata de enfrentar os enormes desafios ambientais que enfrentamos hoje: combater a
mudança climática, reduzir as emissões globais de gases de efeito estufa e preservar a
biodiversidade no meio ambiente. O acesso confiável a essas inovações (como tecnologia
de irrigação, eletricidade e infraestrutura urbana) aumenta a produtividade e melhora o
desenvolvimento econômico, assim como o bem-estar social.
Por fim, empreendedores tendem a inspirar a criação de negócios de outros
indivíduos com ideias semelhantes, fortalecendo a comunidade. Ao investirem em projetos
comunitários e fornecerem apoio financeiro às instituições de caridade locais, possibilitam
um maior desenvolvimento além de seus próprios empreendimentos.
3.2.1 Global Entrepreneurship Monitor
Vários dados apresentados ao longo das seções seguintes foram retirados 5 do
Global Entrepreneurship Monitor (GEM), o mais importante estudo mundial focado em
empreendedorismo. Antes de apresentar e interpretar os dados selecionados, é interessante
caracterizar o GEM6, qualificando-o para o leitor não familiarizado com o mesmo.
Através de um amplo esforço coordenado internacionalmente de coleta de dados, o
GEM é capaz de fornecer informações de alta qualidade, relatórios abrangentes e histórias
interessantes, que aumentam muito a compreensão do fenômeno empreendedor – mas é
mais do que isso. Como a própria pesquisa se define, “é também uma comunidade
crescente de crentes nos benefícios transformadores do empreendedorismo”.
Convém ressaltar de pronto que o objetivo central do GEM é aprofundar a
compreensão sobre o papel que a atividade empreendedora cumpre para o
desenvolvimento econômico e social dos países, e, com base nos conhecimentos, obtidos
permitir que os responsáveis por políticas e programas voltados ao empreendedorismo
possam cada vez mais aperfeiçoá-los com foco nas realidades identificadas e apreendidas
por meio dos dados e informações produzidos.
Ao longo dos últimos 19 anos, mais de 100 países já participaram da pesquisa. Em
2017 – último ano com dados completos – 54 países fizeram parte do projeto, sendo que o
5 Diretamente por essa pesquisa ou indiretamente pelas pesquisas citadas. 6 Assume-se que as outras fontes utilizadas, como o Banco Mundial por exemplo, dispensam introduções e qualificações dado o seu renome.
23
conjunto desses países representa mais de 70% da população e do Produto Interno Bruto
(PIB) globais.
O GEM distingue-se de outros estudos que têm foco no empreendedorismo
sobretudo pelo fato de que o objeto central de sua investigação está no sujeito
empreendedor (fonte primária de informação) e não no empreendimento propriamente dito.
Com isso se quer salientar que o empreendedor, para o GEM, é “aquele indivíduo que
realizou esforços concretos na tentativa de criação de um novo empreendimento, como por
exemplo uma atividade autônoma, ou uma empresa, seja ela formalizada ou não, bem como
a expansão de um negócio já existente”. Assim sendo, é o sujeito que empreende que
apresenta à pesquisa suas características (idade, escolaridade, renda familiar...), manifesta
suas expectativas (como a criação de postos de trabalho ou inserção internacional) e
descreve o negócio com o qual está envolvido (porte, estágio, inovação e segmento de
atuação).
O Brasil iniciou a sua participação no GEM no ano 2000 e desde então está presente
em todas as edições da pesquisa. No país, a coordenação do projeto está sob a
responsabilidade do Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP), com o suporte
técnico e financeiro do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae).
Tendo feito essa apresentação inicial a respeito do GEM, acompanhada das
ressalvas necessárias, seguiremos para a exposição dos dados analisados e das
interpretações cabíveis, de forma a compreender melhor o impacto do empreendedorismo
nas economias centrais do mundo.
3.2.2 Revisão da literatura empírica
O artigo de Stan e Stel (2009) investiga os efeitos do empreendedorismo sobre o
crescimento econômico nos 36 países participantes do GEM 2002 e traz como contribuição
importante a comparação desses efeitos nos diferentes níveis de desenvolvimento nacional
(países de alta renda, transição e de baixa renda). Além dos dados extraídos do GEM,
utilizou-se também a base do Fundo Monetário Internacional (FMI) e Fórum Econômico
Mundial (WEF). Os resultados indicam que a presença de empresários por oportunidade
parece ser mais importante para alcançar o crescimento econômico do que
empreendedorismo geral. Por fim, as análises sugerem de forma empírica que o
empreendedorismo em si não tem efeito definido sobre o crescimento econômico em países
de baixa renda. Não é o que se constatou, no entanto, nos países de transição e de alta
renda: nestes, tanto o empreendedorismo geral como o orientado por oportunidades
parecem contribuir fortemente para o crescimento macroeconômico nacional.
Observando um conjunto de dados do Banco Mundial sobre 77 países para o ano de
2005, o estudo de Smith (2010) explora a posição do empreendedorismo no contexto do
24
crescimento econômico. A análise estatística examina seis fatores econômicos distintos,
sendo eles: crescimento econômico, empreendedorismo, trabalho, capital, conhecimento e
políticas governamentais pró-mercado. Os resultados da pesquisa confirmam que o
empreendedorismo tem um impacto significativo sobre o crescimento econômico, e que a
presença do empreendedorismo em uma sociedade não pode ser completamente explicada
pelos fatores neoclássicos tradicionais que influenciam o crescimento económico. Desta
maneira, conclui que o empreendedorismo deve ser incluído como um fator independente no
modelo neoclássico de crescimento econômico para uma análise atual precisa.
Afghah et al. (2014) também busca verificar o efeito do empreendedorismo no
crescimento econômico, mas a partir da visão de Schumpeteriana. A pesquisa utiliza dados
de 50 países entre 2004 e 2012 extraídos do GEM e FMI. Os resultados obtidos utilizando a
abordagem de dados em painel desequilibrado com efeito fixo indicam que o
empreendedorismo tem efeito positivo e significativo no crescimento econômico: o aumento
de uma unidade percentual na variável empreendedorismo7 resultará acréscimo de 0,074%
no crescimento econômico.
Marques (2014) em sua tese avalia a contribuição do empreendedorismo no
crescimento econômico dos países da OCDE, a partir dos dados do GEM e da Annual
Macro-Economic database of the European Commission's (AMECO) para o período de 2001
a 2007. Os resultados sugerem que o empreendedorismo contribuiu em média
aproximadamente 0,3 pontos percentuais da taxa de crescimento do produto real, através
do crescimento da eficiência do trabalho. Esse resultado sugere que existe uma relação
positiva entre o nível de empreendedorismo e sua contribuição absoluta para a taxa de
crescimento do produto, mas também que essa relação se torna ambígua ao considerar as
contribuições relativas, sobretudo no conjunto dos países onde o empreendedorismo fica
abaixo de 10%. A pesquisa sugere que cada economia obtém diferentes benefícios de um
mesmo nível de empreendedorismo, podendo depender de outros fatores como a frequência
de criação de novos conhecimentos.
Rocha (2014) aborda a importância dos dois tipos de empreendedorismo para o
crescimento e desenvolvimento econômico. Os resultados empíricos indicam que a razão
entre empreendedorismo por oportunidade e necessidade (RON) pode explicar cerca de
24% da variação total do Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), e que a variação de
cada unidade positiva da RON poderá aumentar em 0,015 o IDH, confirmando a hipótese
levantada de que uma razão maior entre empreendedorismo por oportunidade e
necessidade influencia positivamente o IDH dos países. Além disso, segundo a pesquisa o
empreendedorismo por oportunidade atua positivamente no desenvolvimento econômico
7 A pesquisa utiliza a TEA como variável para o empreendedorismo, incluindo, portanto, empreendedores por necessidade e por oportunidade.
25
dos países. O autor ressalta ainda que, apesar de vários estudos não apontarem relação
significativa entre o empreendedorismo por necessidade e o crescimento econômico, este
ainda tem um papel importante como fonte geradora de emprego e auto emprego.
Há também estudos em sentido contrário ao apresentado acima. Gezer e Cardoso
(2015) têm como objetivo analisar a influência do nível de atividade empreendedora e o grau
de empreendedorismo por oportunidade na competitividade e no desenvolvimento social e
econômico dos países. A pesquisa estabelece duas hipóteses básicas e estima 4 modelos
econométricos para tal. Os resultados mostram que um aumento em um ponto percentual
taxa de empreendedorismo diminui a renda per capita em -1.054 a um nível de significância
de 0,01%, confirmando a primeira hipótese levantada de que há uma relação negativa entre
empreendedorismo e o desenvolvimento econômico, social e competitividade de um país.
Por outro lado, verifica-se uma relação positiva, com significância estatística de 0,01% entre
o nível de empreendedorismo por oportunidade e a renda per capita, corroborando com a
hipótese 2 de que há uma relação positiva entre empreendedorismo por oportunidade e
desenvolvimento econômico, social e competitividade de um país.
Bartolomeu (2015) analisa o crescimento econômico e a sua correlação com o
empreendedorismo, globalização, investimento direto estrangeiro e o comércio internacional,
comtemplando 92 países no período de 2000 a 2012. Os resultados obtidos por ela a
respeito da atividade empreendedora foram considerados ambíguos.
Abdesselam et al. (2017) visa propor uma classificação do empreendedorismo dos
países da OCDE em relação ao crescimento do PIB, taxas de desemprego, níveis de auto
emprego e a taxa de crescimento do trabalho independente, usando uma base de dados
cobrindo o período de 1999 a 2012, implementando uma análise de dados multivariada e
evolutiva. Os resultados sublinham o grande impacto da crise financeira na dinâmica
empresarial e levaram a distinção de três subperíodos para estudar o comportamento
empreendedor: o período pré-crise (1999-2008), a crise (2009) e o período pós-crise (2010 –
2012). O primeiro período é caracterizado pelo elevado crescimento do PIB, altos níveis de
auto emprego e baixa taxa de desemprego. É um período de crescimento favorável ao
empreendedorismo. Os efeitos da crise financeira são visíveis após um atraso em 2009;
este ano caracteriza-se por uma taxa de crescimento do PIB e uma taxa de crescimento do
emprego por conta própria significativamente inferior às registadas no período global. O
período de 2010–2012 mostra uma forte desaceleração na atividade empreendedora; a crise
parece ter impactado significativamente a dinâmica do empreendedorismo. A pesquisa
permite observar que no subperíodo após a crise que a taxa de desemprego é
significativamente maior que a média de todo o período e o nível de auto emprego é
significativamente menor.
26
3.3 EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
Tendo explorado brevemente a literatura empírica a respeito do impacto do
empreendedorismo no crescimento econômico pelo mundo, a pesquisa se voltará agora ao
cenário observado no Brasil. As análises iniciais abaixo descritas serão baseadas nos dados
expostos na Tabela 1, que concentra algumas das variáveis analisadas pela pesquisa GEM
2017 e GEM 2016 – a definição dos conceitos expostos na tabela pode ser encontrada no
Anexo A. Serão analisados apenas os dados relativos às dez maiores economias do mundo
(em função de seu PIB, no ano de 20178), de forma a entender como o Brasil se posiciona
em relação a elas. A tabela foi dividida em duas para permitir a leitura em uma única página
de impressão.
Fonte: elaborado pelo autor a partir dos dados do GEM 2017 e GEM 2016.
Na tabela, a coluna ‘Média Global’ corresponde ao valor médio de todos os países
participantes da pesquisa do passado em questão, não apenas dos países expostos na
tabela. Valores próximos a média global (valor de referência) possuem coloração mais
amarelada. A tonalidade das cores é proporcional à distância do valor observado em relação
à média daquele ano: quanto mais verde mais o índice é superior à referência, e o inverso
para os vermelhos.
As cinco variáveis expostas (entre as 15 principais analisadas pelo GEM) foram
selecionadas de forma a permitir simultaneamente uma comparação – mesmo que
relativamente breve – tanto qualitativa como quantitativa do cenário empreendedor dos
países em questão. As duas primeiras variáveis dizem respeito às taxas de atividade
empreendedora, tendo caráter mais quantitativo. A terceira, também uma taxa de atividade,
8 De acordo com os dados do Banco Mundial para o ano de 2017. Dados disponíveis em <data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.MKTP.CD>. Acesso em julho de 2018.
2017 2016 2017 2016 2017 2016 2017 2016 2017 2016 2017 2016
Média Global 5. Reino Unido4. Alemanha3. Japão2. China1. EUA
Total Early-Stage Entrepreneurial Activity (TEA) 12,46 12,33 13,67 12,63 9,87 10,29 4,68 3,83 5,28 4,56 8,40 8,80
Established Business Ownership Rate (EBOR) 8,50 8,05 7,75 9,20 6,83 7,50 6,34 7,18 6,05 7,00 6,67 6,10
Entrepreneurial Employee Activity Rate (EEAR) 3,30 3,35 7,59 7,00 1,36 1,20 2,76 1,10 5,67 5,10 7,98 7,00Activ
ity
High Job Creation Expectation Rate (HJCER) 19,67 21,31 38,61 34,20 24,32 26,70 28,72 27,08 21,95 21,50 23,39 28,40
Innovation Rate (IR) 26,50 26,38 35,93 37,10 25,51 28,80 24,68 25,27 23,74 24,70 27,06 33,00
2017 2016 2017 2016 2017 2016 2017 2016 2017 2016 2017 2016
Média Global
Impa
ct
6. França 7. Índia 9. Itália8. Brasil 10. Canadá
Total Early-Stage Entrepreneurial Activity (TEA) 12,46 12,33 3,92 5,32 9,28 10,59 20,30 19,56 4,28 4,42 18,75 16,72
Established Business Ownership Rate (EBOR) 8,50 8,05 3,58 4,30 6,22 4,60 16,50 16,90 5,95 5,20 6,18 6,80
Entrepreneurial Employee Activity Rate (EEAR) 3,30 3,35 3,87 3,60 0,21 2,50 0,74 1,50 2,41 2,10 8,16 5,90Activ
ity
High Job Creation Expectation Rate (HJCER) 19,67 21,31 27,86 21,20 5,20 9,52 3,05 4,40 13,96 18,40 20,32 15,90
Innovation Rate (IR) 26,50 26,38 48,63 33,90 25,60 28,00 13,91 12,40 28,22 26,90 43,18 40,90Impa
ct
Tabela 1: Indicadores do cenário empreendedor das principais economias do mundo.
27
permite análises dos dois tipos. E as duas últimas analisam de forma mais qualitativa o
impacto do empreendedorismo nas economias dos países em questão.
Como destacado na tabela, de acordo com o Global Entrepreneurship Monitor, em
2017 a taxa total de empreendedorismo9 observada no Brasil foi de 36,8%, o que significa
que de cada 100 brasileiros adultos10 , 36 deles estavam conduzindo alguma atividade
empreendedora, quer seja na criação ou aperfeiçoamento de um novo negócio, ou na
manutenção de um negócio já estabelecido. A Taxa de Empreendedorismo Inicial (TEA)
chegou a 20,30%, ficando o Brasil na 8ª colocação no grupo dos 42 países classificados
como “impulsionados por eficiência”11 e na 10ª colocação geral dos 54 países pesquisados
no ano passado.
Em números absolutos isso representa dizer que é de quase 50 milhões 12 o
contingente de brasileiros que já empreendem e/ou realizaram, em 2017, alguma ação
visando a criação de um empreendimento em um futuro próximo – número próximo por
exemplo à população de países como Argentina, Coréia do Sul e Espanha.
Fonte: elaborado pelo autor a partir de dados do GEM Brasil 2017.
É possível, portanto, afirmar que as taxas de empreendedorismo no Brasil são
consideradas relativamente altas, superiores por exemplo às vistas em países como
Argentina, México, os BRICS (Rússia, Índia, China e África do Sul) e em todas as 10
principais economias do mundo (de acordo com o PIB).
Além disso, ao combinar as informações da Tabela 2 com as da Tabela 3, exposta a
seguir, é possível concluir que os empreendedores iniciais, em 2017, empregavam formal ou
informalmente mais de 8 milhões de brasileiros, e os empreendedores estabelecidos,
aproximadamente 11 milhões. Não é possível, assim, desprezar a relevância do
9 Valor correspondente a soma da TEA com a EBOR. 10 A pesquisa considera como “adultos” os cidadãos, homens e mulheres, com idades entre 18 e 64 anos. 11 De acordo com a classificação do GEM, baseada em relatório elaborado pelo WEF. Para mais detalhes, consultar o Anexo B. 12 Estimativa calculada a partir de dados da população brasileira de 18 a 64 anos para o Brasil em 2017: 135,4 milhões. Fonte: IBGE/Diretoria de Pesquisas. Projeção da população do Brasil e Unidades da Federação por sexo e idade para o período 2000-2030 (ano 2017).
ESTÁGIO TAXA (%) ESTIMATIVA
Iniciais (TEA) 20,3 27.486.200
Estabelecidos (EBOR) 16,5 22.341.000
Total 36,8 49.827.200
Tabela 2: Taxas e estimativas a respeito do empreendedorismo segundo o estágio dos
empreendimentos criados no Brasil (2017)
28
empreendedorismo para a geração de empregos e para o desenvolvimento econômico e
social do país atualmente.
Fonte: elaborado pelo autor a partir de dados do GEM Brasil 2017.
Entretanto, por mais que a quantidade de empreendedores no país seja expressiva,
é importante destacar que, ainda segundo o GEM 2017, a ‘qualidade’ desse contingente de
empreendedores é inferior à dos demais países, quando considerados itens como, por
exemplo: o baixo grau de inovação dos produtos (13,91%) 13 e sua baixa
inserção/competitividade internacional. A maioria dos pequenos negócios brasileiros hoje
oferece produtos muito simples, principalmente, voltados ao atendimento das necessidades
básicas do mercado interno. É possível observar também essa qualidade mais baixa dos
empreendimentos abertos na Tabela 1: de todos os países selecionados, o
empreendedorismo brasileiro é o que possui menor impacto na alta expectativa de criação
de empregos. O cenário fica muito claro dado o código de cores: há número expressivo de
empreendedores, mas o impacto destes é baixo.
O Global Entrepreneurship Index (GEI) 14 , que mede a ‘qualidade do
empreendedorismo’, assim como a extensão e a profundidade do ‘ecossistema’ que dá
suporte às atividades empreendedoras, reforça esse aspecto da baixa qualidade dos nossos
novos negócios, ao classificar o país na 98ª colocação em um ranking de 137 países. Outros
estudos produzidos no Brasil mostram também problemas nessa área. Estudos do IBGE
sobre o tema, por exemplo, sugerem que os produtos e serviços oferecidos pelos
empreendedores carecem de sofisticação tecnológica e ineditismo. Esse baixo grau de
sofisticação e de ineditismo tende a contribuir negativamente para o potencial de geração de
emprego e renda e de desenvolvimento econômico.
13 Dado disponível na Tabela 1. 14 Variáveis que compõe o GEI estão dispostas no Anexo C.
Tabela 3: Distribuição de empreendedores iniciais e estabelecidos de acordo com o número de
empregos gerados.
INICIAIS ESTABELECIDOS
Não informou 20,7 0,3
Nenhum empregado 58,3 68,4
1 empregado 14,5 18,5
2 empregados 3,4 6,1
3 ou mais empregados 3,1 6,7
Total 100,0 100,0
NÚMERO DE EMPREGADOSTAXA DE EMPREENDEDORES (%)
29
Ainda em relação à ‘qualidade’ do empreendedorismo local, outra questão merece
destaque: a motivação ao empreender. No geral, acredita-se que embora o Brasil conte com
um expressivo contingente de empreendedores (exposto acima), a maior parte destes
seriam, na verdade, pessoas que não obtiveram alocação no mercado formal e acabaram
abrindo negócios próprios por necessidade15. No entanto, não é essa a realidade que os
dados nos mostram.
A taxa de empreendedorismo de necessidade chegou a apresentar crescimento
expressivo por seguidos anos, é verdade (reflexo da crise econômica, fazendo com que
muitos encontrem no empreendedorismo uma forma de lucrar mesmo em períodos de
recessão). No entanto, ao analisarmos a RON é possível perceber que o Brasil empreende
sobretudo por oportunidade. Em 2016, para cada empreendedor inicial por necessidade
havia 1,4 empreendedores por oportunidade. Em 2017, essa relação foi de 1,5. Dito de outra
forma, 59,4% dos empreendedores iniciais empreenderam por oportunidade e 39,9% por
necessidade (há um percentual de pessoas que optou por não responder a esta questão).
Fonte: elaborado pelo autor a partir dos dados do GEM 2017 e GEM 2016.
Como previamente mencionado, esse número pode se distanciar um pouco da
percepção do senso comum de que o Brasil é um país empreendedor majoritariamente por
necessidade. Na verdade, mesmo com as mudanças recentes na economia do país e o
aumento da informalidade do trabalho, ainda é possível afirmar que o brasileiro é um povo
empreendedor por oportunidade, principalmente.
Outra análise possível a partir dos dados refere-se ao nível de escolaridade dos
empreendedores. Ao observarmos os estratos da população que se destacam pelos níveis
mais altos de atividade empreendedora em estágio inicial e em estágio estabelecido,
percebe-se que os mais ativos em cada estágio são os que possuem apenas o ensino
15 Se fosse esse o caso, o baixo grau de sofisticação e inovação apresentados seriam explicados diretamente.
TAXA (%)PERCENTUAL DA
PEA (%)ESTIMATIVAMOTIVAÇÃO
Oportunidade 12,1 59,4 16.383.400
Necessidade 8,2 39,9 11.102.800
Total 20,3 99,3 27.486.200
Razão Oportunidade/Necessidade (RON)
2017
1,5
Oportunidade 11,2 57,4 14.996.800
Necessidade 8,3 42,4 11.113.700
Total 19,5 99,8 26.110.500
Razão Oportunidade/Necessidade (RON)
2016
1,4
Tabela 4: Motivação dos empreendedores iniciais em relação a PEA.
30
fundamental completo e ensino fundamental incompleto, respectivamente. Os menos ativos
para os dois casos são, respectivamente, os que possuem o ensino superior completo e
ensino fundamental completo. Os estratos da população empreendedora podem ser
observados na Figura 1, abaixo. As taxas específicas encontram-se em percentuais e as
estimativas em milhões de pessoas e os dados referem-se aos observados no Brasil em
2017.
Fonte: GEM 2017.
É possível perceber também que, em termos relativos, a população com maior grau
de escolaridade do país é menos empreendedora. Claro, é verdade também que possuir
curso superior completo (em tese) facilita a alocação no mercado de trabalho formal, o que
poderia reduzir a participação destas pessoas em atividades empreendedoras (sobretudo
por necessidade). No entanto, como exposto anteriormente, dois terços dos
empreendedores do país decidiram empreender por observar uma oportunidade de mercado
e não por necessidade. Além disso, um estudo da Endeavor sobre empreendedorismo nas
universidades (que será exposto em mais detalhes na próxima seção) realça o pouco
dinamismo dos empreendedores universitários.
Promover a capacitação de empreendedores no ambiente universitário – que é
justamente a proposta de valor da Germinadora de Startups – pode não só possibilitar uma
maior taxa de sucesso a estes empreendimentos, mas também favorecer o aumento da
participação dessa parcela da população em atividades empreendedoras.
Não obstante, ainda em relação a pesquisa GEM 2017, “educação e capacitação”
foram citadas por mais de 40% dos especialistas entrevistados como um dos tópicos que
Figura 1: Estrato da população empreendedora por níveis de escolaridade.
31
mais precisa sofrer intervenções a fim de efetivamente favorecer a atividade empreendedora
no país. A inclusão de disciplinas (principalmente no ensino médio e superior de ensino) que
incentivem o empreendedorismo, assim como aumento de apoio financeiro e políticas
governamentais para os novos empreendedores (principalmente de pequenos e médios
negócios) estão entre as principais sugestões para estimular o empreendedorismo no Brasil.
Esse dado corrobora a importância da contribuição de trabalhos como o da Germinadora.
Finalmente, pode-se concluir em relação ao cenário do empreendedorismo no Brasil
de maneira sucinta a partir dos dados expostos e das análises realizadas que:
1- O número de empreendedores no Brasil é muito expressivo, levando-se em conta
os números mundiais;
2- A maioria dos empreendedores brasileiros decidiu empreender por observar uma
oportunidade de mercado, e não por necessidade;
3- A qualidade do empreendedorismo brasileiro é baixa, em relação aos padrões
internacionais. Falta inovação e ineditismo;
4- Ainda sobre a qualidade, o empreendedorismo brasileiro tem impacto menor na
geração de empregos do que o de outros países;
5- O número de empreendedores com ensino superior completo é relativamente
baixo, em comparação com os demais extratos da população.
Tendo explorado rapidamente as diferenças entre a realidade empreendedora do
Brasil e as observadas nas outras nove maiores economias do mundo, assim como a média
global do GEM 2017, será apresentada em seguir uma breve análise específica a respeito
do cenário empreendedor universitário brasileiro. Alguns dos dados expostos serão
retomados na definição do tamanho do mercado da Germinadora de Statups.
3.4 EMPREENDEDORISMO NAS UNIVERSIDADES
Tendo explorado o atual cenário do empreendedorismo no Brasil, inclusive
posicionando-o em relação a outros países do mundo, o relatório abordará agora o
panorama do empreendedorismo nas Universidades do país – contrapondo principalmente a
expectativa dos alunos empreendedores com a realidade encontrada pelos mesmos. Neste
sentido, faz sentido pontuar que após a leitura do Capítulo 4 (em especial o item 4.2, que
caracteriza e qualifica o objeto de estudo) será possível perceber de maneira mais concreta
de que forma a Germinadora procura atacar alguns dos problemas enfrentados pelo
empreendedorismo nas universidades brasileiras hoje. Os dados expostos nesta seção
foram retirados, em sua maioria, do trabalho “Empreendedorismo nas Universidades
Brasileiras 2016”16, realizado pelo SEBRAE e pela Endeavor Brasil.
16 A quarta (e mais recente) edição da pesquisa entrevistou 2.230 alunos e 680 professores, de mais de 70 instituições de ensino superior do país, com o objetivo de direcionar as estratégias das universidades e das
32
Segundo os dados da pesquisa, aproximadamente 6% dos universitários do país já
empreende hoje e outros 21% pretende fazê-lo no futuro. Ou seja, aproximadamente um em
cada quatro estudantes tem um negócio ou pretende abrir um no futuro. Comparando a
média global, não é um dado ruim. No entanto, o dado não é tão promissor se lembrarmos
que mais de um terço da população brasileira conduze atividades empreendedoras.
Em relação ao estudo do empreendedorismo no ambiente universitário, de acordo
com a pesquisa, 61,5% dos professores afirmaram que sua universidade oferece alguma
disciplina sobre o tema e 50% dos cursos de engenharias e ciências sociais aplicadas
(administração e outras) possui tais disciplinas17. De certa maneira, esta informação poderia
inclinar o observador a concluir que o empreendedorismo tem sido um tema bem abordado
nas universidades brasileiras de maneira geral. No entanto, uma análise mais profunda
revela que não é este o caso.
3.4.1 Descompasso entre oferta e demanda por conhecimento
Entre os principais resultados do trabalho, concluiu-se que existe hoje um relevante
descompasso entre o que os alunos demandam nessa área e o que as universidades estão
oferecendo – o que pode explicar em parte o quadro pouco dinâmico do empreendedorismo
na maioria das universidades brasileiras apresentado. A Tabela 5 abaixo apresenta um
resumo dessa divergência.
Fonte: elaborado pelo autor a partir dos dados da pesquisa “Empreendedorismo nas Universidades
Brasileiras 2016”
lideranças que trabalham com o tema no Brasil, sejam professores, reitores ou formuladores de políticas públicas. 17 Cursos de outras áreas de conhecimento têm oferta bem mais baixa deste tipo de disciplina. Ciências agrárias, da saúde, biológicas e humanas possuem aproximadamente 30% de oferta, por exemplo.
UNIVERSIDADES
(oferta de conhecimento)
UNIVERSITÁRIOS
(demanda por conhecimento)
23% das universidades oferecem iniciativas
como programas de acesso a investidores e
mentores
52% consideram essencial a existência de
programas de acesso a investidores e
mentores, mediados pela universidade
65% dos professores estão satisfeitos com
iniciativas de empreendedorismo existentes na
universidade
36% dos universitários estão satisfeitos com
estas mesmas iniviativas
39% das universidades oferecem iniciativas
que fomentam o empreendedorismo, como
disciplinas, incubadoras e eventos
56% dos estudantes acreditam que disciplinas
específicas, incubadoras e eventos são
essenciais para prepará-los para a jornada
empreendedora
Tabela 5: Descompasso no ensino empreendedor brasileiro
33
É possível verificar, primeiramente que a maior parte dos professores universitários
(65%) está satisfeita com as iniciativas existentes, enquanto o nível de satisfação entre
alunos é de apenas 36%. Mais da metade dos alunos empreendedores demandam também
iniciativas tais como incubadoras, eventos e programas de acesso à investidores, mas a
maior parte das universidades não oferece estes tipos de atividades. E, por fim, observa-se
que 52% dos alunos que são empreendedores desejam programas de acesso a
investidores, mas só 23% das universidades oferecem este tipo de serviço. Essas duas
informações são muito relevantes para o estudo de caso da Germinadora, que será
apresentado posteriormente.
3.4.2 Ciclo de aprendizado incompleto
O estudo aponta também que a maioria (54%) das disciplinas sobre o
empreendedorismo se fundamenta, principalmente, na ‘inspiração para empreender’. Já os
programas que proporcionam maior visão e viés inovadores, como criação de novos
negócios, gestão de pequenos negócios, franquias e inovação e tecnologia, estão presentes
em somente 6,2% das instituições. Ou seja, “a universidade possui disciplinas que motivam
os alunos a darem o primeiro passo, mas deixa a desejar ao não os ajudar nos passos
seguintes”. Este problema também pode ser identificado a partir dos dados da Tabela 5: a
minoria das universidades propicia ao aluno acesso a incubadoras, investidores e mentores.
3.4.3 Ecossistema deficiente
A falta de estratégia e institucionalização dos programas de empreendedorismo
alimenta o problema apresentado acima, já que estimula a criação de iniciativas isoladas e
tem sua continuidade dependente do professor ou do aluno fundador. Em média, há apenas
um centro em cada universidade responsável pela produção e disponibilização de atividades
e programas de empreendedorismo, sendo que 44% são as próprias faculdades de negócio
e administração que não têm necessariamente uma visão integral das necessidades da
universidade como um todo. Portanto, segundo o estudo, as universidades deveriam adotar
programas mais completos e integrados e seria importante a presença de entidade interna
que institucionalize as ações ligadas ao empreendedorismo (algo presente em apenas 18%
das universidades).
Como possível consequência da falta de diálogo entre a universidade e as
necessidades dos alunos, surge um outro problema: estes não veem o professor como
ponto de apoio na jornada empreendedora – 48,5% não conversam sobre seu negócio com
professores ou com outros profissionais da sua universidade.
3.4.4 Baixo dinamismo e ambição tímida
Além do fato de o número de universitários que pretende empreender (ou já
empreende) estar abaixo da média da população brasileira, há ainda, outro dado alarmante.
34
Entre os que já empreendem, predominam negócios muito pequenos: 30% não possuem
qualquer funcionário e só 7% possuem mais de dez empregados. Isso, em tese, poderia ser
justificado pelo fato de que a maioria destes empreendimentos é recente (criados há menos
de 5 anos). No entanto, o fator tempo perde parte da sua relevância quando se observa que
não há expressivos planos de expansão para estes negócios: apenas 10% pretendem
empregar mais de 25 funcionários nos próximos cinco anos.
Como dito anteriormente, falta além de ambição um certo dinamismo a estes
empreendedores: a inovação é rara entre aqueles que estão empreendendo na
universidade, sendo que apenas 4% desses universitários empreendedores consideram ter
um produto ou serviço novo no mercado nacional. “Inovar não está na cabeça de boa parte
dos atuais empreendedores nem dos futuros, haja vista que 75% dos potenciais
empreendedores não pretendem oferecer um produto ou serviço novo para o Brasil, e só
1,4% quer criar algo inovador no mundo.” (ENDEAVOR, 2016)
Ou seja, mesmo tendo um número não tão baixo de jovens com aspirações
empreendedoras em relação aos padrões mundiais, percebe-se novamente que a qualidade
deste empreendedorismo é baixa: faltam empreendedores de alto impacto.
3.4.5 Distância do mercado
Se o objetivo das instituições de ensino e daqueles que traçam as políticas públicas
do país é formar mais e melhores empreendedores, um passo fundamental a ser tomado é o
de é aproximar as universidades do mercado, dos empreendedores atuantes e da
comunidade em geral. Esta é uma maneira de permitir que as instituições desenvolvam
ações que estejam mais alinhadas com a demanda dos universitários e do mercado,
simultaneamente.
Hoje, essa não é a realidade observada nas universidades dado que os
fomentadores do empreendedorismo nas mesmas, em sua maioria, não fazem parte do
ecossistema empreendedor das cidades que habitam. Prova disso é que, entre os
professores que se consideram influências no empreendedorismo das suas universidades
ouvidos pela pesquisa, 46% nunca tiveram experiência como empreendedores, e apenas
54% dos que afirmam ter tido prestam consultoria. Essas duas informações, por si só, não
permitiriam concluir que o ensino empreendedor das universidades se distanciou do
mercado, dado que há outras formas dos docentes se manterem atualizados com as
expectativas do mercado.
No entanto, um outro dado comprova que de fato há um gap relevante existente: só
6,3% dos professores atualizam-se se por meio de conversas com agentes ligados ao
mercado, enquanto 48,5% dos alunos empreendedores conversam com executivos e
empreendedores (e acreditam que tais conversas são muito úteis).
35
4 APRESENTAÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO
O objeto de estudo central desta monografia é a Germinadora de Startups, um dos
projetos desenvolvidos atualmente pelo Laboratório de Empreendedorismo e Novos
Negócios da UFRJ (Labgn2). Para que seja possível caracterizar o projeto em si e
compreender os seus objetivos e desafios, torna-se necessário antes que se apresente o
grupo ao qual o projeto pertence, de forma que é impossível dissociar um do outro.
A compreensão a respeito das peculiaridades do objeto do estudo, sua história e
principais transformações ocorridas ao longo do tempo, bem como a respeito de seus
integrantes e da dinâmica de trabalho entre eles, contribuirá de forma significativa para a
elaboração do plano de gestão e do plano de marketing propostos. Assim, alguns dos
pontos levantados ao longo deste capítulo serão retomados nos capítulos subsequentes,
seja para elaborar mais detalhadamente as análises feitas ou para justificar as propostas
apresentadas.
4.1 O LABGN2
O Laboratório de Empreendedorismo e Novos Negócios da UFRJ (Labgn2) teve suas
operações iniciadas em 2004, apresentando-se inicialmente como um grupo de estudos
para uma das matérias lecionadas pela Prof.ª Alice Ferruccio, D.Sc..
O grupo surgiu a partir da motivação de estudantes dos programas de graduação da
Engenharia Mecânica e da Engenharia de Produção da UFRJ, que identificaram a
necessidade de uma formação complementar na área de empreendedorismo e gestão
estratégica empresarial. Estes alunos, sob a coordenação da professora orientadora,
fundaram um grupo de estudos com ênfase em empreendedorismo denominado “Grupo de
Novos Negócios”, carinhosamente apelidado de gn².
Fonte: página do Laboratório de Empreendedorismo e Novos Negócios da UFRJ no Facebook.
Disponível em: <www.facebook.com/labgn2>. Acesso em junho de 2018.
Além de propiciar aos seus integrantes conhecimentos para que pudessem
desenvolver projetos de negócio (isto é, permitir que os membros integrantes tivessem a
formação complementar de que sentiam falta), a missão do gn2 era também a de difundir o
Figura 2: Logotipo do Labgn2.
36
empreendedorismo dentro do ambiente acadêmico através de seus projetos. Nesse sentido,
surgiram iniciativas como o Lunch Talks (palestras durante os almoços com
empreendedores de sucesso) e o Elevando Suas Ideias (grande evento anual com uma
compilação de cases de abertura de novos negócios). Além disso, o gn² apoia, também,
tecnicamente as entidades representativas dos estudantes, dos docentes e/ou técnico-
administrativos que visam o desenvolvimento de atividades empreendedoras.
Fonte: site do gn2. Disponível em <www.gn2.ufrj.br/>. Acesso em junho de 2018.
Em 2017, o grupo deu mais um novo salto na sua história, deixando de ser um grupo
de estudos e se tornando o primeiro Laboratório de Empreendedorismo da UFRJ e,
também, Projeto de Extensão dentro da faculdade, o que gerou grande visibilidade para os
projetos desenvolvidos tanto dentro quanto fora do ambiente universitário, trazendo novas
parcerias para o programa e para o, agora chamado, Laboratório de Empreendedorismo e
Novos Negócios da UFRJ - Labgn2.
Ao tornar-se um Laboratório, o grupo optou por manter o nome gn2 – assim como
toda a identidade visual e endereços eletrônicos já estabelecidos – por acreditar que a
marca já havia se consolidado desta maneira no ambiente de atuação.
Já passaram pelo Labgn2 desde a sua fundação mais de 100 membros. Em relação
a composição do grupo, é importante ressaltar que o gn2 é composto única e
exclusivamente por alunos da graduação ainda em processo de formação, sempre sob a
orientação da professora Maria Alice Ferruccio. Normalmente, os membros correspondem a
alunos cursando entre o 4º e 7º período da Engenharia, antes da primeira experiência de
estágio – o período de treinamento e de atuação no grupo costuma servir, na verdade, como
uma introdução destes estudantes ao mercado de trabalho, permitindo contato com
diferentes aspectos da atuação de um Engenheiro de Produção18.
Aos poucos, o grupo foi crescendo e desenvolvendo seus participantes como
empreendedores. Existem vários casos de sucesso que passaram pelo grupo ao longo
desses anos, como por exemplo RespondeAí, Touts e Camaleoni – todos com ex-membros
em suas lideranças.
18 Cabe ressaltar que, embora tenha nascido na Engenharia de Produção, o grupo possui integrantes de diferentes cursos de graduação.
Figura 3: Projetos desenvolvidos pelo Labgn2.
37
O Labgn2 historicamente costuma se estruturar através das chamadas “gerações”:
grupos de 10 a 20 pessoas que fazem parte da equipe do projeto por períodos entre 6
meses e 1 ano. Ao entrarem no projeto, os membros da nova geração passam por um
período de treinamento e capacitação ministrado pelos membros da geração anterior e pela
orientadora. As atividades (palestras, seminários, oficinas, eventos, etc.) são desenvolvidas
dentro da Escola Politécnica ou do Parque Tecnológico da UFRJ.
A Germinadora de Startups – objeto central de estudo – é um dos projetos
atualmente desenvolvidos pelo Labgn2, juntamente com o Elevando Suas Ideias, Lunch
Talks, Liga gn2 e uma série de workshops e seminários. Todas as atividades têm em comum
a missão de procurar desenvolver o espírito empreendedor na comunidade acadêmica da
UFRJ e difundir o empreendedorismo no ambiente acadêmico.
4.2 A GERMINADORA DE STARTUPS
De maneira bem sucinta, o projeto da Germinadora de Startups consiste em um
programa de aceleração de startups de aproximadamente 10 semanas para alunos e ex-
alunos da UFRJ, com objetivo principal de fomentar e difundir o espírito empreendedor
dentro do ambiente universitário, realizado pelo Labgn2 com apoio da Incubadora de
Empresas do Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de Engenharia
(COPPE) da UFRJ, Parque Tecnológico e HUB UFRJ. O programa de aceleração consiste
na capacitação dos membros participantes através de workshops, palestras, mentorias e
feedbacks, elaborados e ministrados tanto pela equipe do laboratório como por parceiros
externos. Além disso, o programa oferece também material único e personalizado para os
participantes e disponibiliza para os mesmos a sua rede de contatos, oferecendo acesso
facilitado a serviços e aos parceiros selecionados. O laboratório procura atuar também como
um facilitador no relacionamento entre a universidade (e outros laboratórios) e empresa
incubada, na busca de pesquisas e desenvolvimento que possam contribuir decisivamente
para a melhoria dos produtos e processos e na construção de conhecimento aplicado a
realidade de cada empresa.
Desta maneira, a Germinadora pretende desempenhar um papel fundamental na
criação de parcerias e redes de relacionamento a fim de promover um ambiente propício
inovação e ao empreendedorismo na universidade.
4.2.1 Histórico
O projeto foi idealizado no final de 2016, tendo como base inicial um outro projeto do
gn2, denominado “Batalha de Startups”, que hoje integra a programação do Elevando, ao
invés de ser um evento independente. A Germinadora se encontra em sua 3ª edição, tendo
sido a primeira realizada no primeiro semestre de 2017 e a segunda no segundo semestre
do mesmo ano. A edição atual foi acompanhada pelo autor in loco, como exposto
38
anteriormente. Houve importantes mudanças tanto no projeto como no grupo que o organiza
ao longo do tempo e, portanto, é necessário ressaltar que todas as informações e análises
expostas abaixo correspondem ao atual ciclo da Germinadora e atual estágio de
desenvolvimento do Labgn2.
4.2.2 Público Alvo
O projeto foi desenhado para atender principalmente alunos e ex-alunos da UFRJ19
com inspirações empreendedoras, que demandem capacitações relativas ao tema, cujos
projetos ainda estejam nos primeiros estágios de desenvolvimento. Há três tipos básicos de
participantes alvo, conforme exposto na figura abaixo.
Fonte: apresentação institucional da Germinadora de Startups (2018), fornecida pelo Laboratório20.
Em termos de público alvo a ser contemplado pelo projeto (além dos participantes), a
Germinadora visa atingir a comunidade externa à UFRJ na forma criação de novos negócios
e geração de empregos e, consequentemente, a melhoria da qualidade de vida do público
impactado.
4.2.3 Processo de seleção
Para o ciclo estudado, havia cinco vagas disponíveis para o programa de aceleração.
O processo de inscrição na Germinadora ocorreu entre os dias 10 a 30 de julho de 2018,
recebendo um total de 25 inscrições (as inscrições são realizadas por projetos, podendo
cada startup conter mais de um participante). A inscrição aconteceu a partir do
preenchimento de um formulário online elaborado no Google Forms e divulgado nas redes
19 O projeto não é, no entanto, exclusivo para alunos e ex-alunos da universidade, não havendo restrição quanto a isso na seleção. Neste ano, por exemplo, participam também estudantes de outras universidades e funcionários da UFRJ. 20 Em relação ao exposto na figura, é importante explicar que por startup early stage entende-se empreendimentos criados mas ainda em estágio inicial, que ainda não tenham adquirido aderência entre o produto e o mercado (isto é, ainda não possuam usuários que usam o produto/serviço com frequência, receitas expressivas, usuários satisfeitos...). MVP, por sua vez, corresponde ao Minimum Viable Product, ou produto mínimo viável – a versão mais simples de um produto que pode ser lançada com uma quantidade mínima de esforço, recursos e desenvolvimento, a fim de validar hipóteses pré-estabelecidas.
Figura 4: Público-alvo da Germinadora.
39
sociais do Labgn2 (Instagram e Facebook), assim como no e-mail institucional da Escola
Politécnica da UFRJ.
Entre as diversas ideias de negócio inscritas, são selecionadas as que mais tenham
possibilidade de impactar o dia-a-dia da população/comunidade, as que estejam em estágio
de desenvolvimento compatível com o público-alvo exposto anteriormente e as ideias que
apresentarem maior viabilidade e diferenciais.
A partir das inscrições, sete startups foram selecionadas para participar da fase
seguinte do processo. Esta etapa consiste em uma entrevista presencial com membros do
laboratório, de forma que possam entender melhor o caso em questão. As entrevistas
buscam compreender o atual estágio de desenvolvimento dos projetos selecionados e
verificar as dificuldades encontradas pelos participantes e alinhar suas expectativas em
relação a Germinadora. Analisa-se, também, o perfil empreendedor, potencial de inovação,
viabilidade financeira da ideia. Neste ano, dois projetos não foram aprovados nesta etapa –
basicamente, encontravam-se em estágios relativamente adiantados de desenvolvimento,
de forma que a aceleração da Germinadora não seria de grande validade para os mesmos.
Assim foram definidos as cinco startups participantes.
De maneira sucinta, o processo de seleção para participação no programa de
aceleração da Germinadora se dá da seguinte maneira:
Fonte: elaboração própria a partir das informações disponibilizadas pelo projeto.
Figura 5: Timeline da Germinadora 2018.
40
4.2.4 Programação
Após a escolha adequada dos melhores projetos na fase de seleção, as participantes
passam a integrar o ciclo de aceleração e tem início a programação elaborada previamente.
Na edição de 2018 a Germinadora contará com dois encontros semanais entre os
participantes e a equipe do projeto, sempre às segundas e quartas a tarde, no espaço
cedido pelo HUB no Parque Tecnológico da UFRJ. O primeiro encontro consiste em uma
palestra/capacitação ministrada por membros do gn² a respeito de um tema específico pré-
definido, tendo como objetivo principal introduzir aos participantes os conceitos teóricos
abordados. O membro alocado a aquela “aula teórica” fica responsável pela preparação do
material (e fabricação, quando necessário) e por toda a organização do encontro. No
encontro seguinte, ocorre uma mentoria a respeito do mesmo tema, ministrada por
convidados externos parceiros do laboratório (escolhidos a partir de um grupo de
empreendedores inovadores atuantes no mercado), que possam passar sua expertise sobre
o tema definido, assim como dar dicas que possam ajudar os empreendedores a colocar
suas ideias em prática.
Os temas são divididos em dois grandes grupos principais que combinam a
validação da ideia e do negócio separadamente, conforme exposto na Tabela 6. Os temas
escolhidos dependem dos objetivos traçados pela equipe do projeto durante o período de
estruturação do mesmo e, em parte, do estágio de desenvolvimento dos participantes
selecionados. No ano de 2018 os temas escolhidos foram inspirados no sistema do Founder
Institute.
Fonte: elaboração própria a partir das informações disponibilizadas pelo projeto.
Na edição em questão, os temas foram distribuídos na ordem exposta abaixo – a
Germinadora busca construir uma sequência cronológica lógica entre os temas, mesclando
a validação e desenvolvido da ideia com o a validação e desenvolvimento do negócio. Cada
Tabela 6: Temas dos encontros da Germinadora 2018.
41
um dos pontos expostos corresponde a uma semana de capacitação, composta por dois
encontros cada, como já explicado anteriormente. As atividades tiveram início oficialmente
no dia 06 de agosto e estão previstas para serem encerradas no dia 10 de outubro. Todo o
material utilizado durante as capacitações é único e personalizado para aquela edição e, ao
fim do encontro, é disponibilizado as startups para que possam utilizar no seu caso
específico e estudar posteriormente.
Fonte: elaboração própria a partir das informações disponibilizadas pelo projeto.
A ideia é que, ao fim do ciclo de capacitação e aceleração, as startups incubadas
tenham passado por vários aspectos importantes relativos a criação e gestão de um
negócio, tenham amadurecido e validado a ideia inicial e, principalmente, possuam material
para apresentar a possíveis investidores, incubadoras e clientes. No evento de fechamento,
os participantes apresentam o pitch21 de seus negócios para convidados do laboratório
(investidores parceiros, mentores, empreendedores de sucesso, etc.), permitindo inclusive
parceiras futuras.
21 Apresentação sucinta, sumária, de poucos minutos, com objetivo de despertar o interesse da outra parte (investidores, mentores ou clientes) pelo negócio em questão, devendo conter apenas as informações essenciais e diferenciadas.
Figura 6: Ordem de apresentação dos temas da Germinadora 2018.
42
5 PLANO DE GESTÃO
O Plano de Gestão é aquele que, dentro de um Plano de Negócios clássico, ajuda a
entender como funciona o empreendimento, quem participa do mesmo e como ele se insere
no mercado em que atua. Trata-se de uma importante ferramenta de análise que auxilia na
compreensão do contexto estratégico interno e do ambiente externo de mercado em que o
negócio se posiciona. Buscou-se utilizar tanto ferramentas mais tradicionais e consagradas
da literatura quanto adaptações mais recentes.
A elaboração do plano terá início com a definição do negócio em questão, a partir da
exposição e análise da Identidade Organizacional do projeto, da sua Estrutura
Organizacional e do seu Modelo de Negócios, através do quadro proposto por Osterwalder
(2011).
Após a descrição e caracterização projeto estudado, o próximo passo da elaboração
do Plano de Gestão corresponde a análise do ambiente externo à companhia. Esta análise
será realizada através do emprego da Análise CAMGPEST, proposta por Ferruccio (2015), e
da Análise de Cinco Forças de Porter (PORTER, 1980).
Em seguida, propõe-se uma análise simultânea do ambiente externo (a partir do que
foi exposto anteriormente) e do ambiente interno à companhia, através da Análise FOFA (ou
Análise SWOT), proposta por Humphrey (1960). A partir daí, apresentam-se os Fatores
Críticos de Sucesso Comparativo (FCS Comparativo), ferramenta elaborada por Rockart
(1979). Por fim, foi utilizada a ferramenta de Segmentação de Mercado, proposta por Kotler
(2011) e aprimorada por Ferruccio (2015), com o intuito de caracterizar o público ao qual a
Germinadora pretende atender.
5.1 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO
Dado que o negócio em questão já foi descrito em detalhes nos capítulos anteriores,
o trabalho partirá diretamente para o emprego das ferramentas de análise estratégica,
começando com os itens da Identidade Organizacional da Germinadora: Missão, Visão e
Valores.
5.1.1 Missão
A Germinadora já contava com uma Missão definida em seu Planejamento
Estratégico antes do início deste trabalho, sendo ela: “Acelerar o desenvolvimento e
validação de modelos de negócio de early-stage startups”. De maneira geral, esta
declaração de missão está bem alinhada com o propósito da companhia, sua “razão de ser”.
No entanto, há espaço para algumas pequenas melhorias.
Como visto anteriormente, um dos problemas observados nos novos negócios
desenvolvidos no país são a baixa taxa de ineditismo e inovação – faz sentido que a
Germinadora incorpore na sua missão algo relativo a este obstáculo. Além disso, por via de
43
regra, recomenda-se evitar o uso de estrangeirismos (como early-stage) em declarações de
identidade organizacional 22 . Sendo assim, foi elaborada uma proposta de alteração na
missão da Germinadora, conforme abaixo.
“Acelerar o progresso e validação de modelos de negócio de startups em estágio
inicial de desenvolvimento, com alto potencial de impacto e inovação”.
5.1.2 Visão
Assim como no caso anterior, a Germinadora também já contava com uma Visão
definida, sendo ela: “Desenvolver um ecossistema de colaboração e empreendedorismo na
UFRJ”. No caso da Visão elaborada, é possível notar que a mesma não possui um período
definido de tempo em que o objetivo deve ser atingido e é, de certa maneira, pouco
mensurável. Sendo assim, a proposta de nova Visão da Germinadora é: “Desenvolver até
2021 um ecossistema de empreendedorismo na UFRJ, criando uma rede de colaboração
entre universitários, mentores, investidores e empreendedores de sucesso, influenciando a
criação de negócios inovadores de alto impacto”.
É importante destacar que tanto a Visão quanto a Visão propostas dialogam
diretamente com o diagnóstico do ensino empreendedor (e de seus desafios) exposto no
Capítulo 3.
5.1.3 Valores
Originalmente, a Germinadora não trabalhava em seu Planejamento Estratégico com
a definição de valores específicos – trabalhava apenas com a dupla: Missão e Visão. Essa
opção pode ser explicada pelo fato de o Laboratório ter definido seus valores em seu
Planejamento Estratégico. É razoável assumir que os ideais de atitude, comportamento e
resultados que devem estar presentes nos membros do grupo estendem-se para o projeto
da Germinadora, assim como para as relações da aceleradora com as startups e parceiros.
No entanto, ao longo do desenvolvimento deste trabalho – sobretudo no período de
acompanhamento in loco das atividades do projeto – ficou claro que alguns valores
merecem ser destacados especificamente para o trabalho da Germinadora, sendo eles:
inovação, transparência e humildade.
− Inovação: procurar sempre pelo inédito e pelo diferente23;
− Transparência: buscar sempre expor com franqueza as coisas como elas são,
com o objetivo de desenvolver o empreendedor e sua startup da melhor
maneira possível;
22 Por mais que o termo seja conhecido no ambiente de startups, declarações de identidade organizacional deveriam se comunicar de maneira clara com colaboradores, parceiros, clientes e, também, com o público em geral. Startup por outro lado, mesmo tendo origem estrangeira, será mantida na declaração de missão por não possuir substituta direta na língua portuguesa e por já ser de amplamente conhecida. 23 Tanto nas empresas aceleradas como na própria Germinadora.
44
− Humildade: mesmo sendo responsáveis por passar o conhecimento técnico
aos empreendedores em aceleração, manter-se sempre humildes e dispostos
a aprender. Compreender que, na maioria das vezes, a pessoa que mais
compreende um problema (ou uma dor) é aquele que a experiencia.
É importante destacar que a proposta acima não tem caráter de crítica a nenhum dos
membros do Labgn2 ou aos participantes do programa: não faltou nenhum dos valores
acima expostos nas atividades observadas ao longo do estudo. O que se observou foi
justamente a importância que se mantenha o alto nível nas próximas edições. Por esse
motivo, merecem destaque os valores em questão.
5.1.4 Estrutura Organizacional
O Laboratório de Empreendedorismo e Novos Negócios da UFRJ, de maneira geral,
está organizado em uma combinação da estrutura por projetos com a estrutura funcional. Há
diferentes equipes dentro do Laboratório, divididas de acordo com as funções a serem
desempenhadas (marketing, gestão do conhecimento, gestão de pessoas, etc.). No entanto,
estes mesmos membros se dividem entre os projetos executados (além da Germinadora, há
o Elevando, Lunch Talks, etc.). O mais importante é ressaltar que, embora haja líderes de
projetos e líderes de setores dentro do Labgn2, não há entre os estudantes uma relação de
hierarquia: todos são membros igualmente importantes para o projeto. Todas as atividades
são lideradas pela professora orientadora – essa sim com caráter hierárquico acima dos
demais.
O Laboratório conta hoje com nove membros fixos (tendo perdido recentemente
alguns integrantes que saíram em intercâmbio), sendo que cinco destes estão diretamente
envolvidos na realização da Germinadora: uma liderança geral do projeto e quatro
responsáveis por capacitações – estes são responsáveis por preparar o material dos
encontros, gerenciar a relação com mentores, ministrar as capacitações e organizar todos
os aspectos relativos ao encontro sob sua supervisão. As atividades realizadas por cada um
serão abordadas novamente no Capítulo 6.
5.1.5 Quadro do Modelo de Negócios – Business Model Canvas
O Quadro de Modelo de Negócios (Business Model Canvas) se trata de uma
ferramenta de planejamento estratégico desenvolvida por Alexander Osterwalder e Yves
Pineur que permite expor e definir de maneira visual, flexível e sistêmica, o modelo de
negócios proposto – modelo este que, segundos os autores, corresponde a descrição da
“lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização”
(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2011). Quatro blocos compõem o Quadro: o que, quem,
como e quanto. Estes, por sua vez, são divididos em nove características-chave do modelo
de negócios. Cada um dos itens citados será explicado na sequência.
45
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011), elaborado pelo autor
Figura 7: Business Model Canvas
46
5.1.5.1 Proposta de Valor
A Germinadora entrega valor para os seus clientes através de uma combinação de
cinco tipos de Proposta de Valor (dois quantitativos e três qualitativos) sendo eles:
necessidade, performance, customização, acessibilidade e preço.
Primeiramente, em relação a necessidade, a Germinadora agrega valor aos seus
clientes ao oferecer o ensino e capacitação de empreendedorismo para cursos que
usualmente não possuem disciplinas a respeito. Além disso, oferece também um ciclo de
aprendizagem completo – isto é, vai além da simples “inspiração para empreender”. Neste
mesmo sentido, há também o contato direto com empreendedores atuantes, potenciais
investidores e mentores, o que endereça dois problemas simultaneamente: o distanciamento
entre o ensino e o mercado, e a dificuldade dos estudantes em ter contato com este tipo de
pessoa. Não obstante, o projeto também gera valor ao criar um ecossistema de
empreendedorismo e colaboração dentro da universidade. Todos estes pontos foram citados
no diagnóstico do cenário do ensino do empreendedorismo nas universidades brasileiras
como desafios a serem enfrentados – ou necessidades do público em questão. Este
conjunto de elementos corresponde ao mais importante tipo de proposta de valor observado.
Em relação a performance – um tipo quantitativo de proposta de valor caracterizado
pela melhoria de um serviço/produto existente – pode-se dizer que a Germinadora se
diferencia de outras entidades por oferecer um ciclo de aceleração relativamente mais curto
que o praticado pelo mercado, com um valor capturado pelo cliente similar.
O fato de a Germinadora oferecer às startups um material único e personalizado,
com uma programação adaptada aos casos selecionados, embora seja um componente da
proposta de valor, não chega a ser um grande diferencial competitivo em relação a outras
incubadoras e aceleradoras. No entanto, há uma particularidade interessante no caso dela:
por ser desenvolvida e gerenciada por alunos e para alunos, a Germinadora através da sua
customização (tipo de proposta de valor qualitativo) ataca o problema do gap entre as
expectativas dos alunos com o ensino do empreendedorismo e a realidade observada nas
universidades, apontado no Capítulo 3.
Outra proposta de valor qualitativa corresponde a acessibilidade aos serviços
prestados. Como as startups aceleradas encontram-se em estágios muito iniciais de
desenvolvimento e os empreendedores responsáveis carecem de capacitações básicas,
dificilmente estes casos conseguiram ser aceitos por incubadoras e aceleradoras
estabelecidas do mercado ou conseguiriam apresentar suas ideias para investidores anjo.
Com a Germinadora, empreendedores que não teriam acesso a este tipo de serviço passam
a ter.
47
Seguindo a mesma linha de raciocínio da acessibilidade, a última proposta de valor
identificada é a de preço (quantitativa). A Germinadora propõe ao cliente capturar um valor
semelhante ao de outras aceleradoras por um custo inferior (neste caso, custo zero).
5.1.5.2 Segmentos de Clientes
Como exposto anteriormente, o projeto foi desenhado para atender principalmente a
alunos e ex-alunos da UFRJ com aspirações empreendedoras, que demandem
capacitações relativas ao tema, e cujos projetos ainda estejam nos primeiros estágios de
desenvolvimento. Os três principais tipos de participantes alvo são: empreendedores
buscando validar uma ideia de negócio, empreendedores com MVP elaborado querendo
validar e testá-lo, e empreendedores com startups early-stage, buscando validação.
5.1.5.3 Relacionamento com Cliente
O relacionamento com os clientes está baseado em três aspectos básicos:
assistência pessoal dedicada (através das mentorias e capacitações presenciais, e
acompanhamento contínuo através das redes sociais – sobretudo, via Whatsapp),
comunidade (através da criação do ecossistema descrito anteriormente) e cocriação (do
material e dos produtos finais).
5.1.5.4 Canais
Todas as atividades realizadas acontecem na Cidade Universitária, de maneira
presencial. Para a promoção das mesmas são utilizadas também as redes sociais do
laboratório e o site do mesmo. O ecossistema em desenvolvimento também contribui para a
captação de novos clientes.
5.1.5.5 Parcerias Chave
As principais parcerias da Germinadora são com o Parque Tecnológico, a
Incubadora e o HUB, e com os mentores parceiros convidados. Sem estas parcerias não
seria possível entregar o valor que se propõe aos clientes com a qualidade existente. É
importante citar também a Pró-reitoria de Extensão da UFRJ (PR5), que apoia as atividades
do Labgn2.
Outra parceria chave que merece destaque é a de gerações anteriores do
laboratório: sem elas, a geração vigente (de qualquer ciclo) provavelmente não teria
capacidade técnica para elaborar e ministrar as atividades que se propõe.
Essas são as parcerias chave que já existem no atual modelo da Germinadora. No
entanto, é possível identificar também três outros agentes que poderiam se tornar parceiros
estratégicos do projeto.
O primeiro agente corresponde às Empresas Júnior (tanto de Engenharia como de
outros cursos, da UFRJ e de outras universidades). Estas empresas poderiam colaborar
48
para a divulgação das atividades em questão e para a captação de novas empresas
aceleradas. Em segundo lugar, vale mencionar os Centros Acadêmicos, que poderiam
realizar tarefas similares as das Empresas Junior, mas com uma capilaridade maior em
cursos onde o ensino do empreendedorismo e a familiaridade com o mesmo ainda não
possui nível elevado. Por fim, a Germinadora poderia incluir também como parceiras outras
aceleradoras e incubadoras existentes no Rio de Janeiro. Empresas que não pudessem ser
aceleradas por elas (seja por estarem estágio muito embrionário de desenvolvimento seja
por estarem deficientes de conhecimentos técnicos básicos) poderiam ser indicadas a
Germinadora como uma espécie de pré-aceleração.
A inclusão destes três agentes na lista de parceiros chave da Germinadora –
alinhada às parcerias já firmadas – contribuiria sensivelmente para a criação do ecossistema
de colaboração e empreendedorismo que se busca construir.
5.1.5.6 Atividades Chave
As atividades chave são capacitar as startups aceleradas e seus integrantes,
identificar e atrair bons mentores e, por fim, permitir o contato desses mentores com os
participantes do projeto.
5.1.5.7 Recursos Chave
Os recursos chave identificados correspondem as instalações físicas onde os
encontros são realizados (e nestes recursos físicos estão incluídos, além do espaço,
projetores, computadores, etc) e aos recursos intelectuais da Germinadora (quanto a isso, a
adequada gestão do conhecimento e do material entre ciclos de aceleração se mostra
especialmente relevante).
5.1.5.8 Fontes de Receita
A Germinadora não possui fontes de receita, dada a natureza do projeto. Todos os
serviços são oferecidos de maneira totalmente gratuita aos clientes. O Laboratório não
pretende faturar através deste projeto.
5.1.5.9 Estrutura de Custos
Os principais custos existentes para a realização das atividades descritas seriam o
aluguel do espaço e o pagamento dos mentores/palestrantes convidados, assim como
remuneração dos membros do laboratório. Justamente por não possuir fontes de receita e
por ser uma organização sem fins lucrativos, as parcerias chave se tornam ainda mais
importantes no caso da Germinadora, pois são estas parcerias que permitem que o projeto
arque com a estrutura de custos descrita (eliminando-os, principalmente) sem repassar
qualquer valor para os clientes.
49
5.2 ANÁLISE CAMGPEST
O método de análise dos fatores CAMGPEST, proposto por Ferruccio (2015),
consiste em detalhar a influência de fatores sobre o ambiente externo em que um negócio
está inserido sob oito prismas distintos. Para atingir esse objetivo, é realizada a identificação
de situações que se adequam a cada um dos oito fatores e, em seguida, cada situação é
classificada como oportunidade ou ameaça, tomando como referência a empresa em
estudo. Por fim, é atribuído um entre três graus de intensidade para cada oportunidade ou
ameaça identificadas.
Todas as situações e as respectivas classificações com intensidade poderão ser
observadas no quadro apresentado a seguir (Tabela 7). Após a exposição do Quadro
CAMGPEST, cada um dos oito fatores será abortado em detalhe. As influências externas
analisadas aqui servirão de base para a construção da Matriz SWOT, apresentada na
sequência.
Fonte: adaptado de Ferruccio (2015), elaboração própria
CLASSIFICAÇÃO INTENSIDADE
Cultura empreendedora forte no Brasil, sobretudo em relação ao
empreendedorismo por oportunidade Oportunidade Forte
Empreendedorismo brasileiro apresenta problemas relativos a inovação,
impacto e ineditismo Oportunidade Moderado
Atividade com pouco impacto ambiental Oportunidade Fraco
Possibilidade de incorporar sustentabilidade ambiental em todas as
startups aceleradas Oportunidade Fraco
Mercado de aceleradoras apresentando crescimento desde 2005 Oportunidade Moderado
Número de aceleradoras no Brasil é alto em relação ao resto do mundo Ameaça Moderado
Ensino do empreendorismo nas faculdades é realizado de forma
descentralizada, com distanciamento entre professor e aluno, longe do
mercado e sem um ciclo completo de aprendizado
Oportunidade Forte
Ambiente favorável ao empreendedorismo no Rio de Janeiro Oportunidade Moderado
Poucas aceleradoras no Rio de Janeiro Oportunidade Forte
Proximidade de um importante centro de P&D e de diversos laboratórios Oportunidade Moderado
Localização de acesso não tão fácil e insegura Ameaça Moderado
P Restrições orçamentárias Ameaça Moderado
E Quadro de crise econômica seguida de incertezas político-econômicas
pode reduzir a criação de novos negócios Ameaça Moderado
S Aumento da criminalidade na Cidade Universitária Ameaça Fraco
T Democratização do ensino através da disponibilização de conteúdo de
qualidade online Oportunidade Fraco
FATOR
A
G
C
M
Tabela 7: Análise CAGMPEST
50
5.2.1 Cultural
A análise do ambiente externo sob a ótica cultural se refere à avaliação de aspectos
que compõem os costumes e conhecimentos da população atingida, seja de forma direta ou
indireta, pela organização estudada. Quase todos os aspectos relativos a análise do
ambiente observado pela Germinadora já foram explorados em capítulos anteriores da
pesquisa. Desta forma, não cabe reapresentar todas descrições em questão.
O único aspecto que merece destaque refere-se a possível percepção do mercado (e
dos clientes) de uma qualificação inferior da Germinadora em relação a outras aceleradoras,
por ser composta exclusivamente de alunos. Essa ameaça acaba sendo reduzida pelo fato
de várias startups incubadas serem de universitários e pode ser mitigada com a escolha de
mentores capacitados.
5.2.2 Ambiental
As atividades realizadas pela Germinadora em si, no geral, não apresentam grandes
impactos ao meio ambiente ou são influenciadas pelo mesmo. Há, no entanto, uma
oportunidade interessante a ser destacada: a possibilidade de incorporar sustentabilidade
ambiental em todas as startups aceleradas, promovendo a conscientização dos
empreendedores em relação aos impactos de seus negócios na natureza.
Independentemente disso, o Laboratório deve sempre se manter consciente em
relação a geração de resíduos das suas atividades, evitando por exemplo o uso de papel de
forma desnecessária, e em relação a utilização de recursos, sobretudo água e energia (ar
condicionado, luzes, projetores, etc.).
5.2.3 Mercadológico
Fonte: Abreu e Campos (2016)
Figura 8: Quantidade de aceleradoras fundadas no Brasil por ano (2016)
51
De acordo com um estudo conduzido pelo Centro de Estudos em Private Equity e
Venture Capital (GV-CEPE) em parceria com o Centro de Empreendedorismo e Novos
Negócios (GV-CENN), até janeiro de 2016 havia 41 aceleradoras em atividade no Brasil. O
número é significativo, já que estudiosos estimam que haja entre 230 e 250 aceleradoras no
mundo. Além disso, este número apresentou crescimento relevante desde 2005. Outras
oportunidades interessantes para a atuação da Germinadora estão representadas nos
desafios apresentados no Capítulo 3 para o empreendedorismo nas universidades.
5.2.4 Geográfico
De acordo com o Índice de Cidades Empreendedoras 2017 (ICE 2017), o Rio de
Janeiro é a 6ª melhor cidade brasileira para se empreender. Este índice avaliou 32 cidades
brasileiras de 22 estados – com exceção da região Norte, onde foram analisadas apenas
Belém e Manaus, todos os estados das demais regiões foram representados ao menos por
suas capitais. Além da grande abrangência geográfica, juntas essas cidades representam
também mais de 40% das empresas de alto crescimento do país e cerca de 40% do PIB
nacional.
Fonte: ICE 2017, disponível em <https://d335luupugsy2.cloudfront.net/cms/files/6588/1512651268AF-
REAL-ICE-2017-web.pdf>. Acesso em agosto de 2018.
Figura 9: Índice de Cidades Empreendedoras 2017
52
Em relação ao ambiente regulatório, o Rio teve o pior desempenho das 32 cidades
avaliadas. Além disso, a Cidade ficou em 3º lugar no quesito infraestrutura, em 4ª no quesito
mercado, em 5ª em acesso a capital e em 1º lugar em relação a inovação.
Mesmo sendo uma cidade boa para empreender, o Rio conta apenas com 6% das
aceleradoras do país (ABREU e CAMPOS, 2016), o que corresponde a uma boa
oportunidade de mercado para a Germinadora.
Além disso, a Germinadora atua diretamente de dentro da UFRJ, uma das mais
importantes universidades da América Latina. O ambiente do Parque Tecnológico e a
proximidade com laboratórios de Pesquisa & Desenvolvimento são fatores positivos. No
entanto, o deslocamento para e do Campus Universitário não é dos melhores, vale ressaltar.
Geograficamente não é um local de acesso facilitado e seguro.
5.2.5 Político/Legislativo
O único aspecto de cunho político que merece destaque no caso da Germinadora
relaciona-se com as seguidas reduções nos orçamentos das universidades públicas
brasileiras. A manutenção e agravamento desse quadro poderia inviabilizar as operações de
parceiros chave do projeto e, em consequência, impactar diretamente as atividades
oferecidas pelo mesmo. Embora o estado descrito possa vir a impossibilitar o projeto
estudado (o que é grave), a probabilidade de que se chegue nesse estado ainda é
relativamente baixa hoje. Por esse motivo, o grau de intensidade escolhido foi moderado.
5.2.6 Econômico
As atividades da Germinadora, em tese, não seriam diretamente impactadas pelo
quadro macroeconômico do país. A crise econômica mundial, no entanto, teve impactos no
ambiente empreendedor em vários países do mundo – como apresentado no Capítulo 3.
Embora o Brasil demonstre já se recuperar da crise em termos de criação de novos
negócios, as incertezas políticas e econômicas que pairam sobre a população podem
influenciar na criação de empresas e na inovação – reduzindo o ímpeto dos
empreendedores, o que reduziria a demanda pelos serviços prestados pelo projeto.
5.2.7 Social
A proposta oferecida pelo laboratório é voltada para qualquer tipo de pessoa que se
enquadre nos perfis descritos no capítulo anterior, buscando conhecimento e capacitação.
Espera-se que a experiência passada aos clientes seja positiva e que isto contribua de
alguma maneira para a sociedade e para a comunidade, sobretudo através da criação do
ecossistema empreendedor já citado. Merece menor destaque, mas é importante mencionar
que o aumento da criminalidade na Cidade Universitária que vem ocorrendo nos últimos
anos (com roubos, assaltos e sequestros) pode ameaçar a atração de mentores e
empreendedores e até mesmo a realização das atividades propostas.
53
5.2.8 Tecnológico
O acesso a informação e conteúdo de qualidade de maneira gratuita devido a
democratização da internet pode diminuir a necessidade das capacitações oferecidas pelo
projeto – as pessoas podem se capacitar por conta própria –, o que poderia ser considerado
uma ameaça. No entanto, dois pontos levam a crer que este fator é mais uma oportunidade
do que uma ameaça: primeiro, por já oferecer seus serviços de maneira gratuita, a
Germinadora está menos suscetível a este impacto que outras aceleradoras do mercado;
além disso, o fato de o conteúdo estar disponível para todos só aumenta o valor de se ter
uma mentoria pessoal com empreendedores de sucesso, algo que a Germinadora se
propõe a fazer.
5.3 CINCO FORÇAS DE PORTER
Buscando compreender mais profundamente o cenário de negócios no qual a
Germinadora está inserida, será utilizado o modelo de análise proposto por Porter (1980),
que depois ficou conhecido como “Cinco Forças de Porter”. Através dessa ferramenta,
publicada originalmente no livro “Competitive Strategy”, é possível analisar o ambiente
competitivo de um determinado setor a partir do estudo do relacionamento entre os agentes
do mercado. Mais do que analisar os entes especificamente, o que este modelo propõe é
uma análise da força relativa que estes exercem sobre os demais. Para cada uma das
forças estudadas é necessário entender quem é o agente em questão, de que maneira esse
agente está exercendo essa força (como se dá atuação dele no ambiente competitivo) e
qual a intensidade da força exercida.
Fonte: adaptado de Porter (1980), elaborado pelo autor
Figura 10: Modelo de Cinco Forças de Porter
54
5.3.1 Rivalidade entre concorrentes
Os concorrentes principais diretos da Germinadora são as outras aceleradoras
presentes na cidade do Rio de Janeiro. Além disso, o projeto compete também com
incubadoras, programas de capacitação (oficinas, palestras e workshops, presenciais ou a
distância) e com outros laboratórios de empreendedorismo existentes. Como visto
anteriormente, por mais que o ambiente observado na cidade seja favorável ao
empreendedorismo, o mercado carioca de aceleradoras não conta com um número
expressivo de competidores – um mercado com potencial e com poucos players poderia
indicar uma concentração de fatia de mercado, que poderia se traduzir em alta rivalidade
entre concorrentes.
Concorrentes poderiam competir através de uma “guerra de preços” aumentando o
aporte financeiro oferecido às startups aceleradas ou reduzindo o percentual de participação
exigido nas que prosperassem, de forma a atrair os projetos com maior potencial de impacto
e retorno futuro. Há indícios, no entanto, de que não é isso o que acontece. Observando-se
o diagnóstico da realidade do empreendedorismo no Brasil (em especial nas universidades),
é possível inferir que a demanda por serviços de aceleração (e capacitação) é superior à
oferta dos mesmos, o que tente a reduzir a rivalidade entre concorrentes. Além disso, não
há grandes barreiras de saída no mercado, o que também contribui para a redução da
rivalidade. Trata-se na verdade mais de um mercado de demanda latente do que de um
mercado concentrado.
É importante, no entanto, discutir o papel dos concorrentes no ambiente competitivo
estudado pois há algumas diferenças relevantes deste caso para o que normalmente se
observa em outros setores. Sem dúvida, há uma competição entre aceleradoras (e
incubadoras) pelos clientes disponíveis no mercado. Entretanto, sob a ótica da Missão da
Germinadora e da sua proposta de valor, perder startups universitárias que buscam
capacitação para outras aceleradoras não chega a ser preocupante. Mesmo que isso
aconteça, o objetivo principal do Laboratório de fomentar o empreendedorismo na
universidade, formar empreendedores e contribuir para a solução dos desafios observados
no Capítulo 3 estaria sendo atingido. É claro que a Germinadora deseja formar os melhores
empreendedores e ter em seu portfólio de clientes os projetos de maior impacto mas,
diferentemente da competição usual, este é um caso onde a solução do problema
observado (seja por quem for) é mais importante do obter fatia maior de mercado ou reduzir
a expressividade dos concorrentes.
Podemos concluir, a partir do que foi exposto, que a rivalidade entre concorrentes
existentes no caso da Germinadora pode ser considerada de intensidade fraca. Vale
ressaltar que, a Germinadora de Startups, em seu estágio atual, não possui influência
expressiva na dinâmica do mercado. Outros aspectos relativos a competição enfrentada
55
pelo projeto estudado serão abordados durante a apresentação do FCS Comparativo, na
seção 5.6.
5.3.2 Ameaça de novos entrantes
Este mercado se caracteriza por não apresentar grandes barreiras de entrada de
novos concorrentes. Há, no geral, a necessidade de investimento para se constituir uma
aceleradora de qualidade, mas esse não é um fator decisivo neste mercado (vide o caso da
própria Germinadora, que opera unicamente através de parcerias). A única barreira que
merece destaque é a necessidade de se ter uma rede de contatos robusta com mentores e
investidores, algo que não é tão trivial de se construir. Mesmo assim, podemos considerar
que há forte ameaça de novos entrantes, o que poderia acirrar a competição no mercado24.
5.3.3 Ameaça de produtos substitutos
Os principais produtos substitutos que poderiam impactar na competitividade deste
mercado seriam os avanços tecnológicos abordados na Análise CAMGPEST.
Empreendedores poderiam trocar os serviços de aceleração por conteúdos e capacitações
gratuitas oferecidas na internet. Essa seria uma ameaça moderada para as aceleradoras em
geral, fazendo-se a ressalva de que não há grande ameaça para substituição de mentorias
com empreendedores de sucesso nem ameaça para substituição de serviços que permitam
contato direto com investidores. Nos casos de aceleradoras que contem com empresas
clientes que necessitam de aporte financeiro para iniciar os seus projetos, essa ameaça de
substituição pela internet torna-se fraca – tal como a mentoria, não seria possível substituir o
crédito necessário ao novo empreendimento.
Olhando especificamente para os empreendedores universitários, um produto que
poderia substituir os serviços similares ao da Germinadora seriam disciplinas de
empreendedorismo que suprissem as necessidades abordadas no Capítulo 3. No entanto,
mesmo assim, essa ameaça seria baixa devido ao fato de projetos como o estudado
atacarem o problema de maneira mais sistêmica, centralizando as ações empreendedoras
dos ambientes de atuação
5.3.4 Poder de barganha dos fornecedores
Se considerarmos apenas os insumos físicos, equipamentos e tecnologias
necessárias para a operação do Modelo de Negócio da Germinadora (como material de
papelaria, softwares, computadores, etc.), o poder de barganha dos fornecedores é muito
baixo. Há um grande número de fornecedores e o custo de mudança é baixo 25 . Ao
incluirmos nos fornecedores os responsáveis pelos espaços onde as atividades de
24 Quanto a isso, cabe novamente propor a reflexão do quão danoso seria para a Germinadora se houve várias outras aceleradoras de qualidade operando no Rio. 25 Excetuando-se talvez apenas os softwares, que podem apresentar maior custo de mudança. Mesmo assim, isso não altera a análise realizada
56
aceleração são realizadas, o poder de barganha já se torna maior. Empresas estabelecidas
tendem a ter espaços próprios mas, se isso não for possível, haverá um poder de barganha
moderado dos donos do espaço em relação às empresas. No caso específico da
Germinadora esse poder é ainda maior, dado que a não disponibilização das instalações
dos parceiros poderia acarretar na inviabilização do projeto (devido aos custos de aluguel).
No entanto, não seria possível desprezar os fornecedores mais importantes para as
aceleradoras, que são seus mentores. Se considerarmos que os recursos intelectuais, as
experiências e os conhecimentos dos mentores influenciam diretamente na qualidade do
serviço prestado pelas aceleradoras (impactando tanto a captação de clientes como a
retenção dos mesmos), o poder de barganha é alto. É verdade que existe um número bom
de possíveis mentores e que o custo de mudança não é tão alto. No entanto, como a
proposta de valor depende muito destes entes, o poder de barganha dos mesmos no setor é
forte.
5.3.5 Poder de barganha dos clientes
De acordo com Porter (1980), o poder de barganha dos compradores depende, por
exemplo, da situação entre oferta e demanda do mercado, e das características
relacionadas à importância relativa desses clientes para o total do mercado. Quanto mais
dependente for o cliente do vendedor, menor será seu poder de barganha, e vice e versa.
No caso apresentado por esse Projeto de Graduação, não parece razoável afirmar que há
grande poder de barganha dos clientes em relação às aceleradoras. Um cliente isolado tem
pouca influência na dinâmica do mercado.
5.4 MATRIZ SWOT
A análise de Forças (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades
(Opportunities) e Ameaças (Threats), mais conhecida como Matriz FOFA (ou Matriz SWOT),
é uma ferramenta estratégica amplamente utilizada para entender os elementos internos e
externos de uma empresa. Segundo FERNANDES (2012 apud FRIESNER, 2010), a origem
da ferramenta é incerta, e há duas principais linhas para sua autoria. A primeira diz que ela
foi elaborada nas décadas de 1960 e 1970 por Albert Humphfrey, professor da Universidade
de Stanford, enquanto ele elaborava estudos sobre estratégia usando como base a lista das
quinhentas maiores empresas americanas, segundo a Revista Fortune. A outra, aponta as
pesquisas realizadas no início da década de 1950 pelos professores George Smith Jr e C.
Roland Christiensen, da Universidade de Harvard como origem da ferramenta.
A Matriz, composta por quatro quadrantes, permite analisar simultaneamente os
ambientes externo e interno de uma companhia, destacando pontos positivos e negativos
em cada um deles. É uma a análise permite sintetizar a competência distintiva da empresa e
compreender os desafios da realidade do mercado.
57
Fonte: adaptado de Fernandes (2012)
Segundo Kotler e Keller (2006), a Análise SWOT constitui parte fundamental do
planejamento estratégico de unidades de negócio, por ser moldada a partir da missão do
negócio e por dar sequência às demais etapas do processo: estabelecimento de metas,
formulação de estratégias, elaboração de programas, implementação e, por fim, feedback e
controle – esta última, atuando em todas as etapas anteriores, conforme mostra a figura a
seguir.
Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2011)
Cabe ressaltar, em relação a este processo, que a presente pesquisa não se propõe
a realizar as demais etapas do Planejamento Estratégico da Germinadora. Sugere-se que
Figura 12: Processo de planejamento estratégico de unidades de negócios
Figura 11: Matriz SWOT
58
as atividades a partir do “estabelecimento de metas” sejam realizadas de maneira conjunta
com as lideranças do Lan gn2 após o fim do ciclo de incubação atual.
Seguem descritas a seguir as análises a respeito de cada um dos quatro quadrantes
da Matriz SWOT, em ordem. Em casa subitem serão apresentados primeiro os fatores que
correspondem àquele quadrante no caso da Germinadora, em seguida uma breve definição
do conceito exposto e, por fim, cada fator levantado será elucidado.
5.4.1 Forças (Strenghts)
− Proximidade do mercado e dos estudantes ao mesmo tempo;
− Operação de baixo custo, permitindo um projeto gratuito para os participantes;
− Período de aceleração curto mas com ciclo completo;
− Aceitação de projetos nos estágios mais iniciais e propostos por empreendedores
com baixo grau conhecimento teórico e familiaridade com as ferramentas específicas
de criação e gestão de negócios;
− Não há participação mínima requerida nas empresas aceleradas;
− Estrutura enxuta e com alta capacidade adaptativa;
De acordo com o que apontam Kotler e Armstrong (2013), as forças são compostas
de capacidades, recursos e fatores situacionais positivos no ambiente interno do
empreendimento que possam ajudar a empresa a atender às demandas de seus clientes e
atingir seus objetivos com sucesso.
Kotler e Keller (2006) alertam que o negócio não deve se vangloriar de todas as suas
forças, mas sim avaliar se deve se limitar às oportunidades que estão ao seu alcance com
os recursos que possui ou se pode buscar mais ocasiões favoráveis e, se necessário,
desenvolver as forças existentes ou adquirir novas.
5.4.2 Fraquezas (Weakness)
− Rotatividade muito alta dos membros, de forma que dificilmente uma mesma
equipe participará de dois ciclos diferentes da Germinadora;
− Não existência de uma cultura de acompanhamento do desenvolvimento das
empresas aceleradas após o término do ciclo26;
− Não existência de uma cultura de feedback das aceleradas em relação ao
trabalho apresentado pelo projeto;
− Não haver aporte financeiro nos projetos acelerados;
− Alunos membros sem experiência real de mercado, tanto empreendendo
quanto trabalhando em outras companhias;
26 Tanto esta fraqueza quanto a seguinte são, em parte, consequências da rotatividade dos membros.
59
Segundo Kotler e Armstrong (2013), as fraquezas incluem as limitações e os fatores
situacionais negativos no ambiente interno que possam interferir no desempenho da
empresa. Entretanto, Kotler e Keller (2006) afirmam que as fraquezas não são
necessariamente pontos a serem corrigidos. Isso leva a crer que, por vezes, seja preciso
que se façam trade-offs, de modo a lidar com tais fragilidades e seguir desenvolvendo suas
atividades.
5.4.3 Oportunidades (Opportunities)
− Cultura empreendedora forte no Brasil;
− Empreendedorismo brasileiro apresenta baixo grau de inovação;
− Atividade com pouco impacto ambiental;
− Possibilidade de incorporar a sustentabilidade ambiental nas atividades das
startups aceleradas;
− Mercado de aceleradoras em crescimento;
− Ensino descentralizado nas universidades, distante do mercado e das
expectativas do aluno, com ciclo incompleto;
− Rio de Janeiro como cidade boa para se empreender;
− Poucas aceleradoras no Rio de Janeiro;
− Proximidade de um importante centro de pesquisa;
− Democratização do ensino com conteúdo gratuito online de qualidade;
As oportunidades listadas são provenientes da Análise CAGMPEST, apresentada ao
leitor no item 5.2. Dos oito prismas de análise de ambiente externo, cinco contam com pelo
menos uma oportunidade, sendo que um total de dez oportunidades foi listado. Não foram
citadas oportunidades nos ambientes político, econômico e social. Das listadas, três foram
consideradas de intensidade fraca, quatro moderadas e três fortes.
Como estes fatores já foram explicitados anteriormente, não haverá nova descrição
da análise realizada.
5.4.4 Ameaças (Threats)
− Número alto de aceleradoras no Brasil;
− Localização não permite acesso tão fácil e não é segura;
− Restrições orçamentárias;
− Quadro de crise político-econômica;
− Aumento da criminalidade na Cidade Universitária;
Assim como no caso das oportunidades, as ameaças listadas foram extraídas da
análise CAMGPEST, item 5.2 da pesquisa. Similarmente ao visto acima, em cinco dos oito
prismas de análise houve questões ameaçadoras levantadas. Desta vez, foram cinco
60
citações e não foram citados os ambientes cultural, ambiental e tecnológico. Ao todo, foram
listadas duas de intensidade fraca e três médias.
Da mesma maneira, como estes fatores já foram explicitados anteriormente, não
haverá nova descrição da análise realizada.
5.5 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
No item presente, constará a identificação dos perfis de clientes27 a serem buscados
pelo projeto. A Segmentação de Mercado proposta por Kotler e Keller (2011) e aprimorada
por Ferruccio (2015) é uma ferramenta que tem como objetivo identificar e decidir para quais
segmentos os esforços de criação e oferta dos produtos/serviços serão direcionados, a fim
de potencializar a atração e fidelização dos clientes. A segmentação é feita dividindo-se os
consumidores em grupos com características similares, partindo de um mercado potencial
até o mercado penetrado, gradativamente. Essa divisão pode levar em conta diversos
critérios, como as características geográficas, demográficas e socioeconômicas,
psicográficas (de ordem psicológica), padrões de comportamento, e padrões de consumo
(KOTLER e KELLER, 2011). Com a definição correta do público alvo, a empresa tem maior
capacidade para conquistas seus clientes, focando em qualidade e eficiência.
O Mercado Potencial trata-se da parte mais ampla e generalista, contendo todo o
universo dos demais mercados do setor em questão, do mais abrangente para o menos
abrangente: disponível, disponível qualificado, alvo e penetrado. Não será exposto neste
trabalho a definição teórica de cada um destes mercados. Para o projeto em questão, os
mercados são, especificamente:
− Mercado Potencial: Startups em busca de capacitação;
− Mercado Disponível28: Startups em busca de capacitação na cidade do Rio de
Janeiro e adjacências;
− Mercado Disponível Qualificado: Startups em busca de capacitação na cidade
do Rio de Janeiro e adjacências, em estágio inicial de desenvolvimento;
− Mercado Alvo: Startups em busca de capacitação na cidade do Rio de
Janeiro e adjacências, em estágio inicial de desenvolvimento e com alto
potencial de impacto e inovação;
− Mercado Penetrado (cliente padrão): Startups em busca de capacitação na
cidade do Rio de Janeiro e adjacências, em estágio inicial de
desenvolvimento e com alto potencial de impacto e inovação, visando validar
27 Por clientes, neste caso, entende-se as startups aceleradas pelo projeto durante o programa. 28 Por vezes, o Mercado Disponível é definido como o conjunto de pessoas que se interessam pelo serviço/produto e podem pagar por ele. Como o projeto não cobra pelos serviços prestados, optou-se por limitar este mercado através de sua localização geográfica.
61
seu modelo de negócio e dispostos a construir uma rede de colaboração em
empreendedorismo.
Para facilitar o entendimento, as informações anteriores estão expostas graficamente
na Figura 13.
Fonte: Adaptado de Ferruccio (2015), elaborado pelo autor.
5.6 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO COMPARATIVO (FCS)
Essa ferramenta tem como objetivo comparar a empresa com seus principais
concorrentes diretos, examinando as forças e fraquezas do negócio apresentadas na Matriz
SWOT e utilizando como critérios analíticos os fatores críticos de sucesso – que podem ser
definidos como o “número limitado de áreas nas quais os resultados, se satisfatórios, irão
garantir uma performance competitiva de sucesso para a organização.” (ROCKART, 1979).
Os concorrentes diretos da Germinadora serão definidos como outras aceleradoras
que atuam no Rio de Janeiro hoje. Normalmente, ao se fazer o uso do FCS Comparativo,
seleciona-se os principais concorrentes diretos da companhia e analisa-se caso a caso de
acordo com os critérios escolhidos. No entanto, neste trabalho, o emprego da ferramenta se
dará de forma relativamente diferente: além da Germinadora, serão analisados dois modelos
de aceleradora – um correspondente a média do que é praticado pelo mercado brasileiro e
outro correspondente às aceleradoras mais premium do mercado.
Figura 13: Segmentação de Mercado
62
Essa escolha foi baseada em dois motivos básicos: primeiro, a quantidade de
informação pública disponível a respeito do modelo de negócios e das operações das outras
aceleradoras da cidade é baixa, não permitindo análises embasadas; em segundo lugar,
não é intuito exatamente da Germinadora competir diretamente com essas outras
aceleradoras, como já foi mencionado ao longo da Análise das Cinco Forças. Assim, optou-
se por comparar o modelo proposto pelo projeto estudado com dois outros modelos
existentes no mercado nacional. Para que seja possível compreender de maneira completa
a análise realizada, é necessário que se tenha clareza dos modelos que estão sendo
comparados.
Fonte: dados de Abreu e Campos (2016), elaborado pelo autor
Em relação aos estágios das startups que são aceitas nos processos de seleção, há
outra diferença interessante. Como se observa na Figura 14, as aceleradoras do mercado
buscam empresas que tenham um certo nível de maturidade do negócio ou de concepção
da ideia, diferentemente da Germinadora.
Dentro dos estágios mais aceitos pelas aceleradoras, Abreu e Campos (2016)
verificaram que há destaque para o estágio de comercialização da solução (20%), seguido
pelos estágios de venda piloto (18%), produto em teste interno (17%), protótipo funcional
(15%) e protótipo conceitual (14%). Estes dados evidenciam uma diferença observada entre
os processos de incubação e de aceleração no Brasil em relação a realidade de outros
países (CAMPOS, 2015): no Brasil as aceleradoras tendem a priorizar a seleção de projetos
que já possuam ao menos um protótipo funcional.
Tabela 8: Comparativo entre o modelo da Germinadora e dois outros presentes no Brasil
Germinadora de
Startups
Aceleradora Média
do Mercado
Aceleradoras
Premium
Trabalha em ciclos de
aceleração? Sim. Sim.
Não, trabalho
contínuo.
Período de aceleração
praticado 10 semanas. 6 meses. 2 anos.
Quantidade de startups
por ciclo 5 7 30
Valor do investimento na
startup (R$) 0
45 mil a
250 mil
250 mil a
3 milhões
Participação mínima
requerida em
contrapartida (%)
0% 8% 30%
63
Fonte: adaptado de Abreu e Campos (2016)
As avaliações em relação ao desempenho dos três modelos concorrentes constam
na Tabela 9, a seguir. Para cada atributo avaliado (força ou fraqueza), foi atribuído um peso
de 1 a 10 e, para cada companhia, foi assinalada uma nota (N) de 1 a 5 para aquele critério.
Do resultado da multiplicação da nota pelo peso do respectivo fator do ambiente interno,
determinou-se o desempenho (D) para cada critério. Do somatório dos desempenhos,
obteve-se o total de pontuação de cada empresa e, por fim, o valor percentual em relação
ao melhor desempenho possível – nota máxima em todos os quesitos.
Fonte: adaptado de Rockart (1979), elaborado pelo autor
Figura 14: Estágios de desenvolvimento mais aceitos pelas aceleradoras no Brasil (2016)
Tabela 9: FCS Comparativo
Fator Peso N D N D N D
Germinadora de
Startups
Aceleradora Média
do Mercado
Aceleradoras
PremiumDiagnóstico do Ambiente Interno
Proximidade dos estudantes e do mercado 6 8 48 6 36 6 36
Operação de baixo custo, permitindo projeto barato para o participante 8 10 80 6 48 3 24
Período de aceleração curto mas com ciclo completo 6 8 48 6 36 0 0
Aceitação de projetos early-stage e empreendedores sem conhecimento 9 9 81 2 18 2 18
Participação requerida como contrapartida 3 10 30 7 21 2 6
Estrutura enxuta com alta capacidade adaptativa 5 7 35 6 30 3 15
FORÇAS
Rotatividade alta dos membros 8 2 16 6 48 7 56
Follow-up precário 6 2 12 5 30 6 36
Feedback pós ciclo precário 6 4 24 5 30 5 30
Aporte financeiro nos projetos 9 0 0 8 72 10 90
Alunos sem experiência de mercado 6 3 18 7 42 9 54
392 411 365
54% 57% 51%
FRAQUEZAS
TOTAL
64
6 PLANO DE MARKETING
Tendo apresentado o objeto de estudo e elaborado o Plano de Gestão exposto no
capítulo anterior, a pesquisa partirá para outra grande etapa que consiste na elaboração de
um Plano de Marketing para a Germinadora de Startups.
Este capitulo apresentará, primeiramente, o conceito da marca estudada e, sem
seguida, detalhará cada componente do chamado Mix de Marketing. Para isso, será
utilizada a ferramenta dos 7 Ps de Marketing, uma adaptação proposta pela professora
Maria Alice Ferruccio (2017) do famoso conceito dos 4 Ps de Marketing, proposto
inicialmente por Jerome McCarthy (1960) e difundido posteriormente por Kotler (1998). As
análises apresentadas neste capítulo serão fundamentais para a elaboração de estratégias
e programas de ação, expostas no capítulo subsequente.
6.1 MARCA
O conceito por trás da marca do projeto estudado, desenvolvido na fase de criação
do projeto no final de 2016, influenciou diretamente o nome do projeto e os logotipos criados
– como há de ser. Tratando-se de uma aceleradora de startups, o simbolismo adotado
inicialmente era o de “semear o empreendedorismo”, permitir que novos empreendimentos
“germinassem” e se desenvolvessem. Daí surgiu o nome “Germinadora de Startups”, um
projeto que se propõe a nutrir a semente empreendedora para que ela germine e floresça.
Em relação ao nome escolhido, embora o conceito esteja alinhado com a proposta
de valor e com a missão do projeto, uma crítica deve ser feita: já existem outras
aceleradoras e projetos de aceleração de startups com esse mesmo nome.
O primeiro logotipo da Germinadora foi criado pelos próprios membros do
Laboratório, no início de 2017. Meses depois, o logotipo foi revisado pelos membros e um
novo modelo foi adotado. Os dois logotipos seguiram o mesmo conceito, que está alinhado
também com o nome do projeto, como exposto acima.
Fonte: apresentação institucional da Germinadora de Startups, fornecida pelo Labgn2.
O primeiro logo mostrava uma pequena planta com duas folhas, germinando. O logo
era monocromático, com fundo transparente – foi utilizado em diferentes cores (azul, verde e
cinza, basicamente) dependendo do material de divulgação em questão, sempre seguindo a
identidade visual do grupo. O logo contava, às vezes, com o nome do projeto exposto
abaixo – no entanto, não havia um padrão quanto a tipografia utilizada.
Figura 15: Primeiro logotipo da Germinadora.
65
Fonte: apresentação institucional da Germinadora de Startups, fornecida pelo Labgn2.
O segundo logo seguiu a mesma linha do anterior, representando também uma
planta germinando. Esta, no entanto, um pouco mais estilizada, adotando um padrão
levemente mais minimalista, com três folhas ao invés das duas anteriores. Além disso, o
logo ganhou cores: azul, verde e branco, seguindo a identidade visual adotada pelo gn2 há
mais de 10 anos.
6.2 OS 7 P’S DO MARKETING
Entre a década de 1950 e 1970, diante do baixo nível de desenvolvimento dos
mercados, o marketing, através de conceitos como o marketing concept e os 4 Ps, foi capaz
de contribuir de forma determinante para o crescimento das empresas e dos mercados
como um todo (GEORGE e FREELING, 1994). A partir da década de 80, porém, os
mercados passaram a ficar mais complexos e novas formas de organização surgiram,
incluindo alianças estratégicas e redes (HELDT e SLONGO, 2017), necessitando, assim, de
novas contribuições da área de marketing.
Diante disso, nos anos 90, os 4 Ps, que outrora foram essenciais para o
desenvolvimento das organizações, perderam a sua força como componente estratégico e
passaram a ser considerados atividades táticas e básicas do departamento de marketing. O
marketing passou, então, a necessitar de formas para retomar seu papel estratégico no
desenvolvimento empresarial, mas acabou rateando nessa tarefa (HELDT e SLONGO,
2017). Ironicamente, ao mesmo tempo em que entrou em declínio, essa função nunca foi
tão necessária para as organizações (KUMAR, 2004). Diante disso, os esforços na área de
marketing, desde então, têm objetivado encontrar formas de retomar seu papel estratégico.
O conceito de Mix de Marketing foi introduzido por Jerome McCarthy em seu livro
Basic Marketing (1960) e posteriormente transformado na ferramenta 4 Ps de Marketing, por
Philip Kotler (1998). Essa ferramenta aborda os principais pontos que uma companhia deve
focar ao planejar o seu marketing, sendo eles: Produto, Preço, Praça e Promoção. Em 2015,
seguindo a necessidade de dar um caráter mais estratégico ao Mix de Marketing, como
exposto acima, a professora Maria Alice Ferruccio propôs uma adaptação à ferramenta,
Figura 16: Segundo logotipo da Germinadora.
66
incluindo dois novos Ps: Pessoas e Processo. Posteriormente, houve ainda a inclusão do P
de Público Alvo, em 2017. Cada um desses pontos serão abordados a seguir.
6.2.1 Produto
O produto oferecido pela Germinadora consiste no seu programa de aceleração,
basicamente. O programa já foi abordado em detalhes em capítulos anteriores, de forma
que não há necessidade de explorar novamente todos os tópicos expostos.
Resumidamente, é oferecido aos alunos participantes: dois encontros semanais, sendo o
primeiro correspondente a uma capacitação teórica a respeito de um tema pré-estabelecido
e o segundo uma mentoria com um convidado externo sobre o mesmo tema; assessoria
constante durante o período de aceleração e após o término dele; materiais de estudo
exclusivos e personalizados; acesso a toda a rede de contatos do Laboratório;
disponibilização do espaço do HUB para as startups aceleradas, entre outros.
6.2.2 Preço
Por se tratar de um programa oferecido de forma totalmente gratuita às startups
aceleradas, não faz sentido analisar o preço para este objeto de estudo. O Laboratório,
inclusive, não possui qualquer intenção de passar a cobrar pelos serviços prestados29 no
futuro, dada a sua natureza e propósito.
É notório que as atividades oferecidas pela Germinadora possuem custos
operacionais, mas o Labgn2 trabalha continuamente para reduzi-los e, quando possível,
eliminá-los através das parcerias firmadas. Os membros do Laboratório, como dito, não são
remunerados para participar das atividades – embora recebam certificados de cumprimento
de horas de atividades complementares especiais, parte dos requisitos para a graduação.
Da mesma maneira, os mentores parceiros também não cobram para ministrar os
encontros que se dispõe. Por fim, o Parque Tecnológico, a Incubadora da UFRJ e o HUB,
também tem participação essencial nesse esforço de oferecer o programa de maneira
gratuita por disponibilizar os seus espaços para utilização sem cobrar o aluguel obrigatório.
Isso só é possível devido ao fato de o Parque e a Incubadora estarem alinhados com o
propósito do Labgn2, que é o de fomentar o empreendedorismo na UFRJ – a própria criação
do HUB é prova disso.
6.2.3 Praça
Como dito anteriormente, todas as atividades ministradas são realizadas em
dependências da Cidade Universitária da UFRJ. As atividades podem ocorrer no HUB (que
é o mais comum) ou em outros locais disponibilizados pelo Parque Tecnológico, pela
29 O Laboratório até pode cobrar no caso de oferecer consultorias estratégicas para empresas externas. No entanto, todos os eventos e projetos realizados são – e a ideia é que permaneçam sendo – totalmente gratuitos para os participantes.
67
Incubadora, ou ainda em salas da Escola Politécnica – como a própria sala do Labgn2. Os
participantes (assim como mentores e membros) devem se deslocar fisicamente até a
Cidade Universitária para participar das atividades. Quando não há essa possibilidade, o
conteúdo é disponibilizado posteriormente – embora haja grande perda na qualidade da
capacitação quando isso acontece, obviamente.
6.2.4 Promoção
Este item tem como objetivo analisar as estratégias promocionais da Germinadora.
Por promoção entende-se toda e qualquer ação cujo como objetivo seja apresentar,
informar, convencer ou lembrar os clientes de adquirirem os produtos ou serviços em
questão. As ações promocionais podem ser divididas em dois tipos básicos: publicidade e
propaganda.
A propaganda das atividades realizadas pela Germinadora se dá principalmente
através das redes sociais do Labgn2 (Facebook e Instagram). No Instagram, além da
exposição de artes explicativas e informativas, há também a disponibilização de alguns
vídeos ao vivo das atividades realizadas. Além disso, há divulgação também do programa
de aceleração no website oficial do laboratório, através dos outros eventos realizados pelo
grupo e também através do e-mail institucional da Escola Politécnica – em especial no
período de inscrições. Os materiais promocionais utilizados na divulgação do ciclo da
Germinadora estudado podem ser encontrados no Anexo D.
Uma maneira de entender como o objeto de estudo está posicionado atualmente em
relação a este P do Marketing é realizar uma pesquisa por termos que indiquem a proposta
de valor do projeto e verificar se o mesmo aparece para o usuário – isto é, de certa forma,
simular a jornada de um cliente até encontrar a Germinadora espontaneamente. Neste caso,
a ferramenta de buscas utilizada foi o Google. Seguem abaixo alguns dos resultados
obtidos.
Aos se pesquisar pelos termos “aceleradora universidade”, “aceleradora rio de
janeiro”, “aceleradora universidade rio de janeiro”, “pré-incubadora universidade”,
“capacitação empreendedorismo universidade”, “capacitação empreendedorismo
universidade rio de janeiro” e “capacitação empreendedorismo UFRJ” não retornam
resultados relacionados a Germinadora nas cinco primeiras páginas da ferramenta. Das
pesquisas realizadas, a única que gerou resultados positivos foi “germinadora de startups”.
Para esta pesquisa, o 3º resultado relaciona-se com a Germinadora, sendo que o resultado
não aponta diretamente para o projeto – corresponde na verdade a uma notícia publicada
em 09/05/2017 no website do Parque Tecnológico (“Germinadora de Startups, projeto
apoiado pelo Parque, realiza evento para impulsionar ideias de alunos da UFRJ”).
68
Fonte: extraído da ferramenta de buscas online do Google. Acesso em agosto de 2018
Fonte: extraído do website do Parque Tecnológico da UFRJ. Disponível em
<http://www.parque.ufrj.br/germinadora-de-startups-projeto-apoiado-pelo-parque-realiza-evento-para-
impulsionar-ideias-de-alunos-da-ufrj/ >. Acesso em agosto de 2018
Figura 18: Pesquisa por "germinadora de startups" na ferramenta de buscas Google
Figura 17: Notícia a respeito da Germinadora no site do Parque Tecnológico
69
Ou seja, um cliente só conseguiria encontrar informações a respeito da Germinadora
se pesquisasse exatamente o nome do projeto (o que implica em necessidade de
conhecimento prévio) e, mesmo assim, seria redirecionado para uma notícia de um parceiro
e não para os canais oficiais de comunicação. É importante ressaltar, no entanto, que ao se
buscar pelo Labgn2 (e termos relativos ao mesmo como “novos negócios UFRJ”, por
exemplo) é possível encontrar os canais oficiais diretamente nos primeiros resultados. E, a
partir dos canais do laboratório, é fácil encontrar os projetos. Não é um cenário ideal, mas
não é tão grave.
Um outro ponto que pode ser melhor explorado pelo projeto (além dessa dificuldade
de pessoas que não o conhecem encontrarem informações sobre o mesmo) é o uso das
parcerias para divulgação de material publicitário. Esse tipo de divulgação já acontece hoje,
por exemplo, nos canais de comunicação do Departamento de Engenharia Industrial da
UFRJ (site, Instagram e Facebook). No entanto, poderia ser realizado também por outros
parceiros existentes (mentores e demais parceiros chave citados no Business Model
Canvas) e outros parceiros potenciais, como as Empresas Junior e Centros Acadêmicos.
6.2.5 Pessoas
Neste subitem do Mix de Marketing, usualmente, é realizada uma caracterização das
pessoas envolvidas no negócio da empresa e, sem seguida, apresenta-se os cargos,
códigos e atribuições dos profissionais envolvidos, conforme a Classificação Brasileira de
Ocupações (CBO) do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE). Por se tratar de uma
“companhia” fora dos padrões estabelecidos, nem todas as atribuições relativas a operação
do projeto encontram-se classificadas de maneira exata da CBO. Assim, para o caso
estudado, algumas aproximações foram necessárias.
De toda forma, tais aproximações não prejudicam a análise a ser realizada, dado que
as atribuições de cada um dos envolvidos no programa de aceleração já foram esmiuçadas
em outros capítulos da pesquisa.
A Germinadora deverá contar sempre em seus ciclos com, no mínimo, seis membros
do Labgn2, sendo um deles responsável por liderar o projeto – sem contar, obviamente, a
professora orientadora. Não há necessidade de empregar membros em funções jurídicas,
financeiras ou administrativas no geral. Além de ministrar as capacitações e acompanhar as
mentorias, é necessário que alguns membros se responsabilizem pelas funções relativas ao
marketing da Germinadora (preparando material, realizando a divulgação, acompanhando
os resultados, etc.). É possível que essa função seja desempenhada por membros que
estejam também alocados em capacitações ou, até mesmo, pelo líder, de maneira
simultânea. Em relação aos convidados externos, a CBO não prevê uma ocupação relativa
a palestrantes ou mentores explicitamente. Em tese, são necessários nove mentores para
70
que a Germinadora opere suas atividades, um para cada semana de capacitação. No
entanto, é possível que um mentor dê mais de uma capacitação, embora não seja o ideal.
A Tabela 10 apresenta as funções de cada cargo de acordo com a CBO do MTE, ou
ao menos as ocupações mais próximas encontradas.
Fonte: adaptado do MTE (2018), elaborado pelo autor. Disponível em
<http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/home.jsf>. Acesso em setembro de 2018.
6.2.6 Processos
O desenho, documentação e mapeamento dos processos são fundamentais para o
bom funcionamento de qualquer organização, possibilitando que se tenha clareza das
atribuições que serão realizadas no ambiente empresarial – o que, por sua vez, permite a
geração e acompanhamento de indicadores. A Cadeia de Valor, conceito desenvolvido po
Porter (1989), “desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para
que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais
de diferenciação”.
CARGO NO GN2 CARGO CBO CÓDIGO CBO QTDE DESCRIÇÃO
MentoresConsultor
Administrativo2521-05 9
Planejam, organizam, controlam e assessoram as organizações nas
áreas de recursos humanos, patrimônio, materiais, informações,
financeira, tecnológica, entre outras; implementam programas e
projetos; elaboram planejamento organizacional; promovem estudos
de racionalização e controlam o desempenho organizacional.
Prestam consultoria administrativa a organizações e pessoas.
Lider (gn2) Administrador 2521-05 1
Planejam, organizam, controlam e assessoram as organizações nas
áreas de recursos humanos, patrimônio, materiais, informações,
financeira, tecnológica, entre outras; implementam programas e
projetos; elaboram planejamento organizacional; promovem estudos
de racionalização e controlam o desempenho organizacional.
Prestam consultoria administrativa a organizações e pessoas.
Capacitações (gn2)Orientador
educacional2394-10 5
Implementam, avaliam, coordenam e planejam o desenvolvimento de
projetos pedagógicos/instrucionais nas modalidades de ensino
presencial e/ou a distância, aplicando metodologias e técnicas para
facilitar o processo de ensino e aprendizagem. Atuam em cursos
acadêmicos e/ou corporativos em todos os níveis de ensino para
atender as necessidades dos alunos, acompanhando e avaliando os
processos educacionais. Viabilizam o trabalho coletivo, criando e
organizando mecanismos de participação em programas e projetos
educacionais, facilitando o processo comunicativo entre a
comunidade escolar e as associações a ela vinculadas.
Marketing (gn2)Gerente de
marketing1423-15 1
Elaboram planos estratégicos das áreas de comercialização,
marketing e comunicação para empresas agroindustriais,
industriais, de comercialização e serviços em geral; implementam
atividades e coordenam sua execução; assessoram a diretoria e
setores da empresa. Na área de atuação, gerenciam recursos
humanos, administram recursos materiais e financeiros e promovem
condições de segurança, saúde, preservação ambiental e
qualidade. Atuam no processo de decisão politica, participam da
formulação de políticas públicas, elaboram e estabelecem
estratégias de relações governamentais, analisam os riscos
regulatórios ou normativos e defendem os interesses dos
representados.
Tabela 10: Ocupações e funções de acordo com a CBO do MTE
71
A Cadeia de Valor pode ser subdividida em três grupos de processos específicos,
sendo eles: processos estratégicos, processos centrais (o chamado core da companhia) e
processos de suporte (ou de apoio). A aplicação desta ferramenta no caso da Germinadora
pode ser observada abaixo.
O primeiro grupo de tarefas se refere aos processos que são executados pelo líder
do projeto (em conjunto com a professora orientadora), no sentido de determinar os
objetivos estratégicos da organização e coordenar o trabalho dos demais membros. O
segundo grupo diz respeito ao contato direto com o cliente e a maneira pela qual a proposta
de valor da companhia se desenvolve – são os processos da razão de existir do negócio,
cujo resultado pode ser notado externamente. Por fim, a terceira categoria inclui atividades
internas de suporte ao core, sendo imprescindíveis ao pleno funcionamento da empresa
mesmo que não percebidas de maneira direta pelos clientes.
Fonte: adaptado de Porter (1989), elaborado pelo autor
6.2.7 Público Alvo
Como exposto anteriormente, o público alvo da Germinadora corresponde a startups
em estágio inicial 30 de desenvolvimento, com alto potencial de impacto e inovação,
compostas por membros residentes da cidade do Rio de Janeiro e adjacências, que
demandem capacitação em assuntos relacionados a empreendedorismo, visando validar o
seu modelo de negócio (ou sua ideia) e dispostos a construir uma rede de colaboração e
fomento de atividades empreendedoras.
30 Em “estágio inicial” estão englobados os três tipos de clientes apresentados na Figura 4
Figura 19: Cadeia de Valor e processo básicos da Germinadora
72
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As propostas apresentadas nesse capítulo levaram em consideração as análises
elaboradas ao longo do trabalho e os objetivos da Germinadora, representados
principalmente na Missão e Visão expostas no Capítulo 5. Essas propostas devem ser
compreendidas como sugestões que visam viabilizar o crescimento contínuo do grupo,
baseadas principalmente na análise do ambiente empreendedor do Brasil (e de suas
universidades) e no diagnóstico traçado a partir das observações das atividades da
Germinadora. O capítulo apresentará as análises críticas do caso apresentado, assim como
propostas de melhoria e a conclusão do projeto de maneira geral.
Conforme exposto na figura a seguir, as propostas dizem respeito a quatro ações
gerais, sendo elas: melhoria dos processos internos, fortalecimento das parceiras,
fortalecimento da marca e compreensão da concorrência.
Fonte: elaboração própria.
Primeiramente, para criar o ecossistema de colaboração e empreendedorismo que o
Labgn2 se propõe é necessário que o grupo evolua alguns de seus processos internos,
principalmente em relação a gestão do conhecimento e transição entre gerações distintas do
grupo. É necessário criar no grupo uma cultura de acompanhamento recorrente dos projetos
acelerados após o fim do ciclo de aceleração (follow-up). Procurar entender – passados um
e/ou dois anos – em que estágio se encontram estes projetos, que dificuldades foram
encontradas por eles ao longo do tempo e que aprendizados surgiram. Trazer estes
empreendedores de volta à comunidade da Germinadora regularmente não só pode apontar
Ação geral
Ferramenta que
indica o desafio em
questão
Propostas específicas
Melhoria dos processos internos6.2.6
5.4.2
- cultura de follow-up
- cultura de feedbacks
- gestão do conhecimento
- trazer empreendedores de volta ao ecossistema
Fortalecimento das parcerias5.1.5.5
5.3.1
- buscar novas parcerias com Centros Acadêmicos,
Empresas Junior e com outras aceleradoras e incubadoras
Fortalecimento da marca 6.2.4- fortalecimento da marca em ambientes que concentrem
jovens empreendedores de backgroups distintos
Compreensão da concorrência
5.1.1
5.1.2
5.3
5.4
- compreensão do ambiente competitivo
- adaptação da concorrência em forma de parcerias
- cristalização da missão do projeto
Tabela 11: Síntese das propostas de melhorias para a Germinadora
73
melhorias a serem implementadas na aceleração, mas também é crucial para a criação de
um ambiente de colaboração entre empreendedores. Além disso, é interessante também
buscar implementar uma cultura mais forte de feedbacks das empresas aceleradas em
relação ao programa – esses feedbacks, somados às percepções da geração envolvida no
ciclo em questão, devem ser o pontapé inicial para o planejamento do ano (ou ciclo)
subsequente.
Em segundo lugar, em relação ao fortalecimento das parcerias, deve-se observar
sobretudo o que foi exposto no Business Model Canvas em relação as parcerias-chave. A
Germinadora tem potencial grande de fortalecer as parcerias existentes buscando outros
entes que atuam no ambiente empreendedor e que podem funcionar como funil de captação
de novos projetos.
Inclusive, dessa forma, será possível também fortalecer a marca do Laboratório em
outros ambientes (principalmente fora do Centro de Tecnologia da UFRJ). Se o projeto se
propõe a prover educação empreendedora para jovens de diferentes backgrounds¸ faz
sentido que se fortaleça a marca em ambientes frequentados por esses jovens. Ainda dentro
do fortalecimento da marca, cabe sugerir melhorias no site do Laboratório e nas formas de
se encontrar o projeto – hoje, observa-se algumas dificuldades em se apresentar a iniciativa
para pessoas que nunca ouviram falar dela, como visto no Mix de Marketing.
Por fim, é importante mencionar a necessidade de que o Laboratório e seus
membros compreendam de maneira mais abrangente o mercado de aceleração e os
modelos de negócios das demais aceleradoras. Não exatamente para adaptar o modelo da
Germinadora ao que é praticado no mercado e sim com o intuito de entender o ambiente
competitivo em que estão inseridos. Como mencionado anteriormente, a enorme maioria
dos concorrentes diretos do projeto poderia, na verdade, atuar como parceiros em busca de
um objetivo comum. É importante que o grupo mantenha em mente a sua Missão e Visão, e
que se tenha percepção de que é mais valioso construir um ambiente de colaboração
empreendedora e buscar soluções para os desafios da ensino do empreendedorismo
(sobretudo relacionado a inovação) do que em concorrer com os demais.
A ideia é que a implantação dos planos aqui propostos possa auxiliar o projeto a
atacar os desafios do ensino empreendedor de maneira mais estruturada e auxiliar na
capacitação tanto dos membros participantes quanto das startups aceleradas. Os dois
planos – que correspondem ao objetivo central da pesquisa – foram apresentados em
caráter amplo, cabendo agora à coordenação do Laboratório o prosseguimento dos estudos
realizados e implementação das medidas sugeridas.
Foi possível explorar de forma relativamente profunda o cenário empreendedor do
Brasil, compreendendo como se dá o estudo de empreendedorismo nas universidades do
país e como as expectativas dos estudantes com relação ao mesmo estão distantes da
74
realidade encontrada por eles. Foi possível também entender as maneiras pelas quais a
Germinadora gera valor para a UFRJ e para a sociedade e indicar elementos que incentive,
o desenvolvimento futuro do projeto.
A comunidade acadêmica poderia se beneficiar do que foi apresentado neste
relatório para fomentar a criação de outras iniciativas similares a da Germinadora em outros
locais com restrições similares às da UFRJ – inclusive apresentando possíveis adaptações e
melhorias –, fortalecendo o ecossistema empreendedor nos centros acadêmicos brasileiros.
Trabalhos futuros poderiam também utilizar essa pesquisa para dar prosseguimento ao
estudo de caso da aceleradora, levantando pontos estratégicos não abordados aqui.
Além disso, é possível utilizar no futuro a análise a respeito do cenário
empreendedor apresentado como base de comparação, de forma a avaliar as mudanças
ocorridas no ambiente, a evolução dos desafios apresentados e os resultados obtidos pelas
políticas adotadas.
Recomenda-se a implantação das propostas aqui listadas nos debates relativos ao
Planejamento Estratégico do Labgn2 e no planejamento das próximas edições da
Germinadora. A pesquisa apresenta questões importantes e análises consolidadas, mas há
a necessidade de que se elabore um Planejamento Estratégico completo para o projeto,
explorando itens não abordados aqui.
Em relação as limitações encontradas para o desenvolvimento da pesquisa, merece
destaque especial o fato de que o Projeto de Graduação será finalizado antes do término do
principal ciclo de aceleração estudado (3º ciclo da Germinadora). Esse fato acaba
cerceando em alguns aspectos a análise realizada, dado que não houve a observação das
operações desde seu início ao fim.
75
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78
AN EXOS
ANEXO A – VARIÁVEIS QUE COMPÕE O GEM
As variáveis analisadas pelo GEM para a composição do seu ranking podem ser
divididas em seis categorias básicas, sendo elas: percepções pessoais, atividade,
motivação, equidade de gênero, impacto e valores sociais. Segue abaixo descrita a
definição de cada uma das variáveis estudadas, retiradas do site do GEM.
1. Percepções pessoais
Perceived Opportunities Rate – Taxa de Oportunidades Percebidas: percentual da
população entre 18 e 64 anos (sem considerar indivíduos envolvidos em qualquer estágio de
atividade empreendedora) que enxergam boas oportunidades de iniciar uma empresa na
área em que vivem.
Perceived Capabilities Rate – Taxa de Capacidades Percebidas: percentual da
população entre 18 e 64 anos (sem considerar indivíduos envolvidos em qualquer estágio de
atividade empreendedora) que acreditam ter as habilidades e o conhecimento necessários
para iniciar um negócio.
Fear of Failure Rate – Taxa de Receio de Fracassar : percentual da população entre
18 e 64 anos (sem considerar indivíduos envolvidos em qualquer estágio de atividade
empreendedora) que indicam que o medo do fracasso os impediria de criar um negócio.
Entrepreneurial Intentions Rate – percentual da população entre 18 e 64 anos (sem
considerar indivíduos envolvidos em qualquer estágio de atividade empreendedora) que são
empresários latentes e que pretendem iniciar um negócio no prazo de três anos.
2. Atividade
Total early-stage Entrepreneurial Activity (TEA) – Taxa de Empreendedorismo Inicial:
percentual da população entre 18 e 64 anos que está envolvido na estruturação e/ou é
proprietário de um novo negócio que ainda não pagou salários, pró-labores ou qualquer
outra forma de remuneração aos proprietários por menos de 42 meses (empreendedores
nascentes e novos).
Established Business Ownership Rate (EBOR) – Taxa de Propriedade de Negócios
Estabelecidos: percentual da população entre 18 e 64 anos proprietária e administra
negócios que já pagaram salários, pró-labores ou outras formas de remuneração por mais
de 42 meses.
Entrepreneurial Employee Activity Rate (EEAR) – Taxa de Atividade Empreendedora
do Empregado: taxa de envolvimento de empregados em atividades empreendedoras, tais
como desenvolver ou lançar novos produtos e serviços ou criar novas unidades de
negócios, novos estabelecimentos ou subsidiárias.
79
3. Motivação
Motivation Index – Taxa de Motivação – Razão Oportunidade/Necessidade (RON):
razão entre empreendedores motivados por oportunidade em relação a empreendedores
motivados por necessidade, de acordo com as definições apresentadas no Capítulo 3.
4. Equidade de gênero
Female/Male TEA Ratio – Relação TEA Feminino/Masculino: percentual de mulheres
entre 18 e 64 anos que são ou empresárias nascentes ou proprietárias-gerente de um 'novo
negócio', dividido pelo percentual equivalente para seus pares do sexo masculino.
Female/Male Opportunity-Driven TEA Ratio – Relação Feminino/Masculino em
Relação ao Empreendedorismo por Oportunidade: porcentagem das mulheres envolvidas no
TEA que (i) alegam ser motivadas pela oportunidade em oposição a não encontrar outra
opção para o trabalho; e (ii) quem indica que o principal motivador para estar envolvido
nesta oportunidade é ser independente ou aumentar sua renda, ao invés de apenas manter
sua renda, dividida pelo percentual equivalente para seus pares do sexo masculino.
5. Impacto
High Job-Creation Expectation Rate (HJECR) – Taxa de Expectativa de Alta Criação
de Empregos: percentual das pessoas envolvidas em TEA que esperam criar 6 ou mais
empregos nos próximos 5 anos.
Innovation Rate (IR) – Taxa de Inovação: percentual das pessoas envolvidas em
TEA que indicam que seus produtos ou serviços são novos pelo menos para alguns cientes
e que poucos (ou nenhum) concorrente oferece produto similar.
6. Valores sociais
Business Services Sector Rate – Taxa Setorial de Serviços Empresariais:
percentagem de pessoas envolvidas na TEA no sector de 'Serviços às Empresas', composto
por Informação e Comunicação, Intermediação Financeira e Imobiliário, Serviços
Profissionais ou Serviços Administrativos, conforme definido pelo Código de Tipo de
Negócio ISIC 4.0.
High Status to Successful Entrepreneurs Rate – Taxa de Alto Status para
Empreendedores de Sucesso: percentual da população de 18 a 64 anos que concorda com
a afirmação de que, em seu país, empreendedores de sucesso recebem status elevado na
sociedade.
Entrepreneurship as a Good Career Choice Rate – Taxa de Empreendedorismo
Como Boa Escolha de Carreira: porcentagem de 18 a 64 pessoas que concordam com a
afirmação de que, em seu país, a maioria das pessoas considera começar um negócio como
uma escolha de carreira desejável.
80
ANEXO B – CLASSIFICAÇÃO GEM DAS ECONOMIAS POR NÍVEL DE
DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO
A classificação GEM das economias por nível de desenvolvimento econômico é
baseada nas fases estabelecidas pelo World Economic Forum (WEF) em seu Global
Competitiveness Report. De acordo com a classificação do WEF há três tipos de economia,
sendo eles:
− Factor-driven economies – Economias baseadas em fatores: são as nações
em fase mais inicial de desenvolvimento. São países dominados por
empresas de agricultura e extração de subsistência, com forte dependência
de mão-de-obra não qualificada e recursos naturais;
− Efficiency-driven economies – Economias impulsionadas por eficiência:
países tornando-se cada vez mais competitivos, com processos de produção
mais eficientes e maior qualidade do produto;
− Innovation-driven economies – Economias impulsionadas por inovação:
correspondem aos países mais desenvolvidos em termos econômicos. Nesta
fase, as empresas são mais intensivas em conhecimento e o setor de
serviços se expande.
O GEM, em sua classificação, agrupa economias em transição de um grupo para o
outro sempre no grupo de menor desenvolvimento, isso é, economias em transição de
“impulsionadas por fatores” para “impulsionados por eficiência” são classificadas no primeiro
grupo, enquanto economias em transição de “impulsionados por eficiência” para
“impulsionados por inovação” são classificados como eficiência.
81
ANEXO C – VARIÁVEIS QUE COMPÕE O GEI
O GEI é composto por dois tipos de variável: variáveis institucionais/ambiente e de
variáveis no nível dos indivíduos. Nos quadros a seguir estão expostas estas variáveis.
Fonte: Relatório especial “O Empreendedorismo e o Mercado de Trabalho” (2017), elaborado pelo
SEBRAE. Disponível em < http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/estudos_pesquisas/relatorio-
especial-o-empreendedorismo-e-o-mercado-de-
trabalhodetalhe52,5cdfda0e84ebe510VgnVCM1000004c00210aRCRD>. Acesso em agosto de 2018.
Tabela 12: Descrição das variáveis individuais utilizadas pelo GEI
82
Tabela 13: Descrição das variáveis institucionais utilizadas no GEI
83
Fonte: Relatório especial “O Empreendedorismo e o Mercado de Trabalho” (2017), elaborado pelo
SEBRAE. Disponível em < http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/estudos_pesquisas/relatorio-
especial-o-empreendedorismo-e-o-mercado-de-
trabalhodetalhe52,5cdfda0e84ebe510VgnVCM1000004c00210aRCRD>. Acesso em agosto de 2018.
84
ANEXO D – MATERIAL PROMOCIONAL DO 3º CICLO DA GERMINADORA
Seguem expostas nas duas páginas seguintes algumas das artes promocionais
utilizadas pela Germinadora antes do 3º ciclo de aceleração, como forma de divulgar as o
período de inscrições. Essas imagens foram postadas na página do Labgn2 do Instagram.
Houve também, durante as atividades do ciclo, divulgação de fotografias dos encontros e
transmissão de vídeos ao vivo.
Fonte: página do Instagram do Labgn2. Disponível em <www.instagram.com/labgn2>. Acesso em
setembro de 2018.
85
Fonte: página do Instagram do Labgn2. Disponível em <www.instagram.com/labgn2>. Acesso em
Setembro de 2018.
86
ANEXO E – IMAGENS DAS SESSÕES DA GERMINADORA
Seguem expostas a seguir algumas imagens das sessões de mentoria e capacitação
da Germinadora. As duas primeiras imagens correspondem respectivamente às mentorias
de Desenvolvimento de Produto e as seguintes correspondem a sessões de ciclos passados
do projeto.
Fonte: arquivo do Labgn2.
87
Fonte: arquivo do Labgn2.