elaboraÇÃo e implementaÇÃo de um plano de aÇÃo...

ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE

UM PLANO DE AÇÃO VISANDO

AUMENTO NA QUALIDADE DA

COLETA DE DADOS DOS

INDICADORES DE DESEMPENHO:

PESQUISA-AÇÃO EM UMA EMPRESA

DO SETOR SUCROENERGÉTICO

Amanda Zangirolamo (FIEL)

[email protected]

Yara Regine Ferreira de Souza (FIEL)

[email protected]

Ivan Correr (FIEL)

[email protected]

Alexandre Carvalho Dantas (FIEL)

[email protected]

A globalização tem tornado cada vez mais competitivo o mercado

mundial, portanto adaptar-se às mudanças impostas é essencial para a

sobrevivência das organizações. O setor agrícola brasileiro também

tem sido afetado por esses fatores, e para atender às exigências do

mercado é necessário que as empresas ampliem e modernizem sua

gestão. Os indicadores de desempenho trabalham como ferramentas de

suporte na busca pela competitividade auxiliando na definição do

planejamento e determinação de estratégias através da medição e

análise de dados. Entretanto os indicadores devem ser alimentados

com dados confiáveis e legítimos, caso contrário, a medição se torna

falha, gerando indicadores desvirtuados da realidade, e levando a

organização a tomadas de decisões falhas. Portanto este artigo visa

elaborar um plano de ação para melhorar a confiabilidade na coleta

de dados dos indicadores de desempenho em uma empresa do setor

sucroenergético do estado de São Paulo, com especial atenção aos

dados da área agrícola. Os dados utilizados nesse estudo foram

coletados por meio de uma pesquisa-ação. Os resultados obtidos com a

aplicação do plano de ação desenvolvido foi o aumento na qualidade e

conformidade dos dados coletados em relação a meta estabelecida

Palavras-chave: Indicadores, plano de ação, coleta de dados, setor

agrícola

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

A sobrevivência das organizações atualmente está atrelada à necessidade de se adequar às

transformações ocorridas pela alta competitividade que o mercado internacional ganhou

devido à globalização (FERREIRA NETO; GOMES e ROSADO, 2006).

A agroindústria brasileira também tem enfrentado esse cenário. Peloia e Milan (2010)

destacam que para atender às mudanças impostas pelo mercado atual as organizações do setor

agrícola nacional vem ampliando e modernizando a gestão de seus sistemas mecanizados e

utilizando medidas de desempenho através da análise individual de indicadores de

desempenho para controlar o dia a dia da empresa.

As medidas de desempenho para serem eficientes precisam ser de simples entendimento a

toda organização, coerentes com as atividades que se propõe a medir, úteis e de fácil

implementação, pois além de informar à organização sobre a estratégia da direção, também

têm como objetivo instruir todos os envolvidos sobre seu desempenho; e resultados, controle

e melhoria dos processos (HRONEC, 1994).

Para Camargo (2000) os indicadores de desempenho devem ser originados de fontes seguras

de dados, sendo determinados de maneira criteriosa, garantindo a disponibilidade dos dados e

resultados mais assertivos.

Rêgo (2013) apresenta a importância de se ter dados confiáveis para gerar informações

condizentes, entretanto muitas empresas apresentam dificuldades na coleta, manuseio e

análise dos dados coletados, devido à falta de profissionais dedicados a zelar pela gestão e

qualidade dos dados continuamente.

Portanto este trabalho tem como objetivo central elaborar um plano de ação decorrente do uso

do método PDCA, para melhorar a confiabilidade na coleta de dados dos indicadores de

desempenho em uma empresa do setor sucroenergético do estado de São Paulo, com especial

atenção aos dados da área agrícola. Para isso se realizou uma revisão bibliográfica sobre o

tema para, em seguida, verificar a possibilidade de aplicação dos conceitos examinados a

situação do mundo real por meio de uma Pesquisa-Ação.

2. Referencial teórico



3

O ser humano está continuamente se avaliando, é de sua natureza tal ação. Analisar seus

resultados e desempenhos faz parte de seu dia-a-dia em qualquer área de sua vida, ele

necessita ser reconhecido pelo seu sucesso (CALLADO, CALLADO e MACHADO, 2003).

Para as organizações, a criação e padronização de medidas devem proporcionar a avaliação e

dimensionamento da realidade de forma objetiva. A partir dos indicadores de desempenho, a

organização pode divulgar seus resultados aos diferentes setores da sociedade com os quais

interage: fornecedores, clientes, acionistas, funcionários, comunidades, governo; mantendo

assim, um relacionamento transparente (CHIAVENATO e CERQUEIRA NETO, 2003).

2.1. Indicadores de desempenho

Para a FPNQ (1994) um indicador de desempenho pode ser descrito como a “[...] relação

matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o

objetivo de comparar esta medida com metas numéricas pré-estabelecidas”.

Alguns autores definem indicadores de desempenho do seguinte maneira (Quadro 1).

Quadro 1 – Definição indicadores de desempenho

Fonte: Autores

Segundo Callado, Callado e Machado (2007) as medidas de desempenho só podem ser

utilizadas através de indicadores de desempenho que devem obedecer a uma sequência lógica

e demonstrar as metas da organização através de objetivos.



4

Entretanto, a escolha do caminho a ser seguido não é suficiente. É necessário saber se não

houve nenhum desvio de rota, para isso, utiliza-se um sistema de medição de desempenho

(MÜLLER, 2003).

2.2. Importância da medição de desempenho

Kaplan e Norton (1997) enfatizam que o que não é medido não pode ser gerenciado,

mostrando a importância de se utilizar um sistema de medição de desempenho resultante das

estratégias da organização, se a empresa quiser se manter competitiva na era da informação.

Um sistema de informação constituído por indicadores de desempenho confiáveis auxilia na

tomada de decisões do nível operacional e estratégico, e estimula a organização a ser mais

competitiva no mercado em que atua (SINK e TUTTLE, 1993; SALAZAR, 2001;

FERNANDES, 2004).

Callado, Callado e Machado (2003) afirmam que mesmo rotineiro às organizações avaliar

desempenhos e resultados pode não ser tão fácil, sendo imprescindível determinar o que se

almeja medir e os padrões a serem utilizados para a avaliação do objeto ou processo medido.

2.3. Confiabilidade na coleta de dados dos indicadores de desempenho

Segundo McGee e Prusak (1994), a estrutura a ser utilizada para se coletar, filtrar, avaliar e

disseminar a informação é um ponto a ser enfatizado no desenvolvimento de um sistema de

medição de desempenho. É através das medidas que os dados são transformados em

informação, para assim, serem capaz de auxiliar e influenciar nas tomadas de decisão.

McGee e Prusak (1994) descrevem a qualidade da informação como sendo de grande

importância para o processo de medição de desempenho, sendo alcançada através da

integridade, exatidão, atualidade, interpretabilidade e valor geral da informação. Os mesmos

autores ainda alertam que existe o fator humano que põe em risco a eficiência da informação.

Para Camargo (2000) os indicadores de desempenho devem ser originados de fontes seguras

de dados, sendo determinados de maneira criteriosa, garantindo a disponibilidade dos dados e

resultados mais assertivos.



5

Um indicador de desempenho deve ser empregado de forma criteriosa, atentando-se ao seu

valor no processo e garantindo a rápida disponibilidade da informação, com base em dados

confiáveis (TAKASHINA e FLORES, 2005).

Caldeira (2012) descreve como sendo uma das principais características de um bom indicador

a credibilidade do resultado e alerta que quando os dados utilizados são de origem duvidosa,

quer porque existe a suspeita de distorção dos mesmos ou porque é comum encontrar erros

nos dados, todas as avaliações retiradas da análise desses indicadores ficam

consequentemente afetadas. O autor ainda aconselha procurar fontes de informações

confiáveis ou que tenham um procedimento protegido contra erros de entrada ou importação e

ainda assim realizar verificações regulares nas fontes de dados dos seus indicadores.

2.4. Ciclo PDCA

Inserida no Japão por Deming na década de 50, o ciclo PDCA é uma ferramenta fácil de ser

empregada e de importante utilização, nascida da necessidade da interação contínua entre o

planejado e o executado (CAXITO, 2008).

O ciclo PDCA se divide em quatro etapas fundamentais descritas por Daychouw (2010)

como:

Plan (planejar): estabelecer missão, visão, objetivos, procedimentos e processos

necessários para atingir os resultados;

Do (executar): executar as atividades;

Check (verificar): monitorar e avaliar periodicamente os processos e resultados,

confrontando-os com o planejado, objetivos e especificações;

Act (agir): determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a

qualidade, a eficiência e a eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais

falhas.

Para Werkema (2014) o ciclo PDCA mostra a direção a ser seguida para o alcance dos

objetivos traçados, sendo indispensável a utilização de ferramentas analíticas para coleta,

processamento e disposição dos dados necessários para conclusão das etapas do PDCA,

possibilitando o alcance das metas necessárias à sobrevivência da organização.



6

3. Metodologia do desenvolvimento da pesquisa

A empresa pesquisada é do ramo sucroenergético, produtora de açúcar e etanol, localizada no

interior do Estado de São Paulo, composta por 2200 funcionários, pertencente a um grupo

integrado por outras três usinas.

A usina é dividida em duas áreas: agrícola e industrial. A área agrícola é responsável pelo

tratamento, preparo e conservação do solo, pelo plantio e colheita da cana de açúcar, enquanto

que a área industrial realiza o processamento da cana de açúcar em sacarose e etanol. Essa

divisão facilita a coordenação e controle dos processos, permitindo um gerenciamento mais

eficiente.

Atualmente, as decisões gerenciais do grupo são apoiadas por indicadores de desempenho

presentes tanto na indústria, como na área agrícola. Os indicadores possibilitam a visualização

do desempenho individual (de cada unidade) e também do grupo.

O setor agrícola é classificado em três áreas baseadas nos tipos de atividades executadas,

sendo elas: Plantio, Tratos Culturais e Colheita. Devido a 95% dessas atividades serem

mecanizadas, os indicadores de desempenho existentes em cada área monitoram variáveis

como o rendimento, produtividade, consumo de combustível, horas trabalhadas, tempo em

manutenção, entre outros.

Os indicadores são emitidos e analisados semanalmente, sendo que o período analisado é

sempre referente à semana anterior de trabalho. A partir da análise de históricos dos

indicadores, foram identificadas divergências dos dados coletados, que não condizem com a

realidade em campo.

Verificou-se que a origem das divergências se apresentava no apontamento das atividades

executadas nas máquinas, uma vez que os indicadores de desempenho são elaborados a partir

dos dados coletados pelos equipamentos.

Devido às divergências encontradas, foi formado um grupo de análise para detectar as

inconsistências dos dados coletados em campo e propor um plano de ação para aumentar a

confiabilidade no apontamento de dados.

Para isso, foi realizado um estudo dos indicadores de desempenho nos processos de Preparo

de solo e Conservação de solo que totalizam 16 máquinas analisadas. Pertencentes aos Tratos

Culturais, esses processos foram escolhidos para o estudo em questão, pois não são afetados



7

pela sazonalidade, como a Colheita e o Plantio, que possuem como duração períodos entre 8 e

4 meses respectivamente.

3.1. Coleta, transferência e análise de dados

A seguir serão apresentados detalhadamente os processos de coleta, transferência e análise de

dados.

3.1.1. Coleta de dados

Cada máquina agrícola, seja ela caminhão, trator ou colhedora, possui instalado um

computador de bordo do modelo Auteq CBA3200, que executa o armazenamento de dados de

dois modos: automático e por apontamento (Figura 1).

Figura 1 - Computador de bordo

Fonte: Autores

Os dados armazenados de forma automática pelo computador de bordo são coletados por

sensores instalados nos equipamentos que monitoram e registram os parâmetros de máquinas

como rotação, velocidade, pressão e nível do óleo hidráulico, temperatura de água.

Já para os dados coletados via apontamento, o mesmo é realizado pelo operador informando

manualmente a operação que está sendo realizada. Todas as operações são listadas e

identificadas por código, conforme apresentado na Figura 2.

As operações são classificadas como:

Operações produtivas;



8

Operações de parada: divididas em paradas por logística, manutenção, fator climático

e motivos auxiliares.

Todas as informações constantes nos indicadores de desempenho são provenientes dos

apontamentos das atividades efetuadas pelos operadores por meio do computador de bordo.

Inicialmente é inserido o código de controle (número de identificação de cada operador),

informações de localização, como código da fazenda e o código da atividade a ser executada.

Figura 2 – Lista de operações



9

Fonte: Autores

3.1.2. Transferência de dados

A transferência dos dados coletados pelo computador de bordo em campo, para o sistema

(computador central) que irá gerar os indicadores de desempenho é apresentado na Figura 3.

a) O Posto de abastecimento de combustível é responsável pela logística de

abastecimento das máquinas, enviando caminhões comboios para o campo;

b) Os caminhões comboio também possuem computadores de bordo instalados. Dessa

forma, durante o abastecimento, as informações das máquinas em campo são

transferidas, automaticamente, por sinal Wi-Fi para os comboios;

6 Grade Aradora Pesada I 7 Grade Intermediária

8 Subsolagem I 394 Marcador de Linha PL

11 Terraceamento 446 Grade Niveladora I

437 Destruição de Soqueira 482 Repasse Grade Intermed. I

474 Subsolagem II 488 Repasse Grade Nível I

477 Repasse Distribuição Soq. PS 497 Grade N. Incorp Crotalaria

480 Repasse Subsolagem 584 Subsolagem Localizada

485 Repasse Terraceamento PS 593 Repasse Subsolagem Localizada

486 Repasse Grade Pesasa I 101 Serviços Diversos

916 Aguardando Prancha 957 Aguardando Implemento

912 Aguardando Comboio 917 Aguardando Programação

907 Mudança de Local (Com prancha) 954 Disponível no Pátio

933 Máquina Encalhada 911 Falta de Tratorista

979 Sem Sinal - GPS 908 Refeição

960 Sabado/Domingo/Feriado

906 Mudança de Local (Sem Prancha)

932 Reparo Eletricista 920 Troca de Turno

931 Reparo Mecânico 925 Aguardando Manutenção

953 Recolhido por Oficina 926 Aguardando Borracheiro

965 Reparo Mecânico Implemento 975 Recebendo instruções/Outros

930 Serviço de Borracharia 978 Aguardando Produto

976 Manutenção GPS 980 Teste

901 Abastecimento e Lubrificação 359 Reboque equip encalhado

941 Limpeza de Máquina

910 Regulagem de Implemento

977 Manutenção de Oportunidade 902 Chuva/Terreno Molhado

Fatores Climáticos

Motivos Auxiliares

OPERAÇÕES PREPARO DE SOLO

MOTIVO DE PARADA

Logistica Externa Logística Interna

Manutenção Corretiva

Manutenção Preventiva

CÓDIGOS OPERAÇÕES PREPARO DE SOLO



10

c) Ao retornarem ao Posto de abastecimento, os caminhões comboio se dirigem até um

ponto de descarregamento de dados, no qual, também via Wi-Fi, as informações são

transmitidas, de forma automática, para um computador central.

Figura 3 - Coleta e transferência de dados

Fonte: Autores

3.1.3. Análise de dados

Além do hardware (computador de bordo), utiliza-se também o software Auteq CBaseCS, um

programa instalado em computadores, que efetua a leitura dos apontamentos, transformando-

os em uma base de dados que é exportada para o Excel 2010, alimentando os indicadores.

Após a exportação dos dados, são elaborados relatórios operacionais e indicadores de

desempenho. A partir da análise dos dados foi observado que as informações disponíveis

apresentavam inconsistências nos apontamentos.

3.2. Situação encontrada

Dos 45 apontamentos utilizados pela empresa, 27 apresentaram divergências significativas em

comparação às metas estabelecidas. Os apontamentos Refeição, Troca de Turno,

Abastecimento e Lubrificação foram selecionados para exemplificar a situação encontrada.

A Figura 4 apresenta o apontamento “refeição”, na qual as máquinas são operadas em 3

turnos, numa escala de trabalho 6x1. Os funcionários têm direito à 1 hora de refeição, dessa

forma, obteve-se à meta de 18 horas semanais pelo cálculo: 1h refeição x 3 turnos x 6 dias

trabalhados.

Figura 4 - Horas apontadas (refeição)



11

Fonte: Autores

A Figura 5 apresenta o apontamento “troca de turno”, considerado o período entre o término

de um turno e início de outro, no qual são realizadas inspeção e limpeza na máquina; e

comunicado as atividades realizadas no dia. Para essa atividade é estimado um tempo máximo

de 15 minutos, estabelecendo-se a meta de 4 horas e 30 minutos semanais pelo cálculo: 15

minutos x 3 turnos x 6 dias trabalhados.

Figura 5 - Horas apontadas (troca de turno)

Fonte: Autores



12

A Figura 6 apresenta o apontamento “abastecimento e lubrificação” Para essa atividade são

realizados 2 abastecimentos por semana, cada abastecimento é realizado em 30 minutos,

estabelecendo-se a meta de 1 hora por semana.

Figura 6 - Horas apontadas (abastecimento e lubrificação)

Fonte: Autores

Outro caso também avaliado foram situações em que duas máquinas do mesmo modelo (CAT

D6N) trabalharam no mesmo local, executando as mesmas atividades (Figura 7), entretanto

alguns apontamentos, como por exemplo, “chuva/terreno molhado” apresentaram

divergências consideráveis.

Figura 7 - Comparativo máquinas



13

Fonte: Autores

4. Resultados e discussões

Como pode ser verificado nas Figuras 4, 5, 6 e 7, ocorrem divergências significativas dos

dados coletados em relação à meta estabelecida pela empresa.

Por meio de análises preliminares, foram identificadas que as causas geradoras dessas

divergências se apresentavam em diferentes níveis organizacionais:

a) Operacional: falta de conhecimento e instrução adequados sobre o funcionamento do

computador de bordo e realização dos apontamentos.

b) Gerencial: baixo envolvimento da gestão e supervisão, desconhecendo as dificuldades

dos operadores e a falha dos apontamentos.

A fim de solucionar esses problemas, foi elaborado um plano de ação com o uso da

metodologia PDCA, com o intuito de aumentar a qualidade e confiabilidade na coleta de

dados (Quadro 2).

Quadro 2 - Plano de ação

Etapa Ação Objetivo

Análise Formação de grupo Formação de um grupo de análise para integrar os

envolvidos; coordenar e executar o projeto; identificar e



14

para análise solucionar problemas que comprometam a integridade

dos dados; analisar e divulgar as informações.

Envolvimento dos

líderes dos processos

de Preparo e

Conservação do solo

Envolvimento dos líderes dos processos de Preparo e

Conservação de solo para análise dos indicadores,

identificação das divergências e realização da interface

com os operadores.

Pesquisa em

campo

Visita ao campo

Realizar visita ao campo e entrevista com os operadores,

para conhecimento das dificuldades na utilização dos

computadores de bordo.

Reestruturação da

lista de operações

Junto aos líderes, analisar lista de operações para

identificar e implementar melhorias, com o objetivo de

simplificar os códigos para os apontamentos.

Envolvimento da

gestão

Engajamento dos

gestores

Envolvimento dos gestores por meio de reuniões

semanais, nas quais serão divulgados os resultados

através de relatórios e indicadores de desempenho, com o

propósito de conseguir apoio e credibilidade para os

projetos desenvolvidos.

Reformulação de

relatórios

Elaboração de relatórios gerenciais, para divulgação

semanal via e-mail aos gestores; relatórios operacionais,

para análise de equipe de computador de bordo;

relatórios mais simples, para divulgação de resultados

aos operadores.

Treinamento e

capacitação

Realização

treinamento com os

operadores

Aplicar treinamento aos operadores, visando esclarecer

as dúvidas quanto ao uso do computador de bordo e

apontamento das operações.

Manual do

computador de bordo

Elaborar um guia explicativo informando a correta

utilização do computador de bordo e em quais situações

se deve usar cada apontamento.

Avaliação dos

dados

Avaliar qualidade

dos apontamentos

Avaliar a qualidade e conformidade dos apontamentos

após a aplicação do treinamento e distribuição do

manual.

Análise dos

resultados

Análise dos

relatórios e

indicadores

Análise da coerência das informações dos relatórios e

indicadores de desempenho; Identificação da necessidade

de realização de outros treinamentos.

Implementação Abrangência do

projeto

A partir dos resultados obtidos com o projeto piloto

aplicado no Preparo e Conservação de solo, verificar a

viabilidade de implementação nos demais processos

agrícolas da usina.

Fonte: Autores

A partir do plano de ação, foi estabelecido um cronograma para execução das atividades

determinadas (Figura 8).

Figura 8 - Cronograma



15

Fonte: Autores

4.1. Etapas realizadas

A seguir são apresentadas as etapas executadas do plano de ação. Para isso foram elaborados

fluxogramas e quadros das ações implementadas, visando o esclarecimento das ações.

4.1.1. Análise

A Figura 9 apresenta as ações desenvolvidas da etapa de análise e o Quadro 3 demonstra em

detalhes as ações realizadas.

Figura 9 - Ações desenvolvidas: etapa análise



16

Fonte: Autores

Quadro 3 - Detalhamento das ações desenvolvidas: etapa análise

Fonte: Autores

4.1.2. Pesquisa em campo

A Figura 10 apresenta as ações desenvolvidas na etapa de pesquisa em campo e o Quadro 4

demonstra em detalhes as ações realizadas



17

Figura 10 - Ações desenvolvidas: etapa de pesquisa em campo

Fonte: Autores

Quadro 4 - Detalhamento das ações desenvolvidas: etapa de pesquisa em campo

Fonte: Autores

4.1.3. Envolvimento da gestão

A Figura 11 apresenta as ações desenvolvidas na etapa de envolvimento da gestão e o Quadro

5 demonstra em detalhes as ações realizadas.

Figura 11 - Ações desenvolvidas: etapa de envolvimento da gestão



18

Fonte: Autores

Quadro 5 - Detalhamento das ações desenvolvidas: etapa de envolvimento da gestão

Fonte: Autores

A Figura 12, 13 e 14 evidenciam as reformulações geradas nos relatórios gerenciais,

operacionais e de feedback respectivamente, com o intuito de integrar e divulgar os resultados

a todos os envolvidos.

Figura 12 - Relatório gerencial: detalhes



19

Fonte: Autores

Figura 13 - Relatório operacional: detalhes

Fonte: Autores

Figura 14 - Relatório de feedback: detalhes

Fonte: Autores



20

4.1.4. Treinamento e capacitação

A Figura 15 apresenta as ações desenvolvidas na etapa de treinamento e capacitação e o

Quadro 6 demonstra em detalhes as ações realizadas.

Figura 15 - Fluxograma treinamento e capacitação

Fonte: Autores

Quadro 6 - Detalhamento das ações desenvolvidas: etapa de treinamento e capacitação

Fonte: Autores

A Figura 16 evidencia o treinamento realizado na empresa, com os três turnos de trabalho,

para capacitação dos operadores e apresentação do manual de operação do computador de

bordo.



21

Figura 16 - Treinamento

Fonte: Empresa

4.2. Resultados preliminares

As etapas do plano de ação referente à “avaliação dos dados”, “análise dos resultados” e

“implementação”, com objetivo de se verificar a eficácia do treinamento, através da

conformidade e qualidade dos apontamentos, estava sendo desenvolvida até a conclusão deste

artigo.

Entretanto, resultados preliminares foram obtidos, por meio da análise dos apontamentos

referentes ao período de 20/04/15 a 26/04/15, posterior à capacitação e treinamento.

A Figura 17 apresenta o comparativo das “horas apontadas (refeição)” antes e depois da

aplicação do plano de ação desenvolvido, na qual os novos apontamentos referentes à

"Refeição" apresentam uma aproximação ao objetivo estabelecido. A média dos dados

anteriores apresentava um desvio de 55% em relação à meta definida pela empresa, enquanto

a média dos dados após a aplicação do plano de ação foi de 20%, o que apresenta uma

melhora de 35% na aderência da meta estabelecida.



22

Figura 17 - Comparativo das horas apontadas (refeição): antes e depois

Fonte: Autores

A Figura 18 apresenta o comparativo das “horas apontadas (troca de turno)” antes e depois da

aplicação do plano de ação desenvolvido, na qual se pode observar claramente a adequação

dos apontamentos de "troca de turno", cuja média atual representa somente 7% de desvio em

relação à meta, sendo que os dados anteriores apresentavam um desvio de 200% do objetivo

proposto, o que apresenta uma melhora de 193% na aderência da meta estabelecida.

Figura 18 - Comparativo das horas apontadas (troca de turno): antes e depois



23

Fonte: Empresa

A Figura 19 apresenta o comparativo das “horas apontadas (abastecimento e lubrificação)”

antes e depois da aplicação do plano de ação desenvolvido, na qual apresentam melhoria na

qualidade dos apontamentos, sendo que o desvio em relação à meta passou 72% para 17%, o

que apresenta uma melhora de 55% na aderência da meta estabelecida.

Figura 19 - Comparativo das horas apontadas (abastecimento e lubrificação): antes e depois

Fonte: Empresa



24

Os resultados preliminares evidenciam a importância da integração de todos os envolvidos no

processo de coleta, análise e tratamento de dados, na obtenção de dados confiáveis a serem

utilizados pelos indicadores de desempenho da organização com o propósito de gerar

informações condizentes, seguras e confiáveis para a tomada de ação.

5. Considerações finais

O presente trabalho demonstrou através de uma pesquisa-ação, que a elaboração de um plano

de ação, baseado na metodologia PDCA, contribuiu para melhorar a confiabilidade na coleta

de dados dos indicadores de desempenho de uma empresa do setor sucroenergético.

Como pode ser observado, a integração e envolvimento de todos os setores (gerencial,

operacional e campo) possibilitou a melhoria na qualidade dos dados coletados, evidenciadas

nos indicadores selecionados: “Refeição”, “Troca de Turno” e “Abastecimento e

Lubrificação”, que apresentaram uma melhora na aderência às metas estabelecidas de 35%,

193% e 55%, respectivamente.

Deve ser ressaltado que, o uso de indicadores de desempenho confiáveis pela empresa para

tomada de decisão, depende crucialmente da qualidade e confiabilidade da coleta de dados.

Por isso é importante que as empresas estejam sempre atentas e trabalhando constantemente

para aumentar a confiabilidade na coleta de dados.

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