Ei! Você sabe dizer não?

Peter Mello, SpS, PMP, PMI-SPOsvaldo Pedra, SpP, PMP

Tópicos

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Identificação do Problema

• GPs estão no centro de necessidades e expectativas diferentes e normalmente concorrentes entre si.

•Projetos falham quando não sabemos estabelecer limites a expectativas de clientes, fornecedores, equipe e demais envolvidos.

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Identificação do Problema

• Dizer SIM e NÃO e dar espaço para que os envolvidos também digam SIM e NÃO são elementos fundamentais para se estabelecer metas consistentes e se atingir resultados positivos em projeto.

Dizer NÃO pode doer.Não dizer pode ser pior...

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Identificação do Problema

• A origem do NÃO não pode ser hierárquica, mas racional.

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Identificação do Problema

• O NÃO precisa ser justo.

• E portanto calcado em boas informações.

• Nem o mais habilidoso fanfarrão convence a todos sem fundamento técnico.

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Identificação do Problema• Precisamos :

-NÃO aceitar a imposição de datas e durações indevidas;-NÃO aceitar a limitação de recursos em função de uma economia questionável;-NÃO experimentar um ambiente de projetos desprovido de informações adequadas;- NÃO nos comprometermos com níveis de incerteza não identificados/pactuados ...

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Identificação do Problema• Precisamos então:

-Desenvolver nossa capacidade de liderança e influência sobre os stakeholders;

- Planejar com maior cuidado e níveis de detalhe todas as etapas de projeto;

- Envolver e motivar os envolvidos em função de resultados realistas...

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Reconhecendo a importância do ACASO

Entende-se por qualidade a entrega daquilo que

atende às expectativas do cliente.

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Reconhecendo a importância do ACASO

Riscos perturbam a ordemnas áreas de Integração,

Recursos Humanos,Comunicação,Aquisições ...

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Reconhecendo a importância do ACASO

O efeito em qualquerárea percebe-se em

alterações do ESCOPO,do PRAZO

ou dos CUSTOS.

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Reconhecendo a importância do ACASO

Alterandoa Qualidade

desejada

Qualidade

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Reconhecendo a importância do ACASO

Assim,A peça fundamental

encontra-se notratamento do

ACASOQualidade

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Reconhecendo a importância do ACASO

A essência de se dizer “não” está em reconhecer que a incerteza e o acaso

imperam em qualquer projeto. Constrói-se assim

uma transformação do “Triângulo de Ferro” em

um “Quadritriângulo”para o gerenciamento

ativo dos riscos em projetos.

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Reconhecendo a importância do ACASO

• Um bom Plano de Projeto é umINSTRUMENTO para determinarum escopo e custo adequado e preparar o terreno para integrar os esforços em torno de objetivos documentados de projeto.• Os processos de integração, qualidade, recursos humanos, aquisições e comunicação têm como objetivo máximo viabilizar “o quê” (escopo) será feito “quando” (tempo) e “por quanto” (custos) e todos os oito processos circundam o acaso (riscos).

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Reconhecendo a importância do ACASO

• NÃO planejar é Planejar para FALHAR.

• Mas se alguém encontrar uma forma mais adequada de realizar um projeto, o que importasão os resultados, certo?

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Reconhecendo a importância do ACASO

• O TEMPO e os RISCOS seguemseus rumos com ou sem nossainterferência.

• E sobre estes dois devemos

fundamentar arealização do

RESULTADO do projeto.

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Reconhecendo a importância do ACASO

Diga NÃO aos cronogramas determinísticos.

Um projeto pode ter algumas datas fixadas baseadas

em um compromisso(MARCOS & FINALIZAÇÃO)

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Reconhecendo a importância do ACASO

As demais datas de projetodevem/irão/precisam

flutuar dentro de margenscontroladas.

Limite Técnico

Médias Históricas

Registros Pessimistas

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Reconhecendo a importância do ACASO

O caminho do risco é o sucesso, o do acaso é a

sorte.

(Raul Seixas, Caminhos)

O homem constrói o Ídolo do Azar para justificar sua

própria imprudência.

(Platão)

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Aprendendo a dizer “Não”

Relato de casos e provocação para

um debate

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Conclusões• A trajetória para o sucesso de qualquer projeto passa por um planejamento adequado de suas ações e um envolvimento freqüente com os envolvidos para estabelecer sinergia entre os objetivos particulares e uma meta comum.

•Gerentes de projeto que não sejam capazes de dar fundamentação técnica a seus argumentos para a adequação de custos e prazos ao escopo definido terão maior dificuldade em desenvolver uma liderança efetiva em projetos.

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Conclusões• Isso significa evoluir em relação às práticas e técnicas – entre elas:

• O detalhamento de pacotes de trabalho em uma EAP;

• A constituição de cronogramas baseado em restrições e não somente a aplicação de CPM;

• A identificação, análise e resposta adequada aos riscos de projeto;

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Conclusões• Isso significa evoluir em relação às práticas e técnicas – entre elas:

• Um adequado sistema de coleta e resposta a informações de projetos entre outros;

• Gerenciamento Ativo de Riscos;

• O planejamento e execução de uma boa comunicação com todos os envolvidos em um projeto ...

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Conclusões•No entanto, o conjunto de técnicas, ferramentas e habilidades deve ser direcionado ao desenvol-vimento de uma liderança em projeto que permita manter:

• A equipe motivada;• O cliente seguro dos resultados do projeto;• O patrocinador ciente das oportunidades e problemas inerentes ao projeto;• etc.

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Conclusões•Não se pode alcançar esta tão desejada “liderança” apenas com sorrisos e compromissos com todos os envolvidos, sem uma análise consistente dos conflitos existentes e o desenvolvimento de uma rotina de se estabelecer limites tanto ao cliente, como o patrocinador ou membros de equipe.

•Estabelecer limites é – em última instância – saber o momento apropriado de se dizer “não”.

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Conclusões

Dizer NÃO pode doer.

Não dizer pode ser pior...

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Referências Bibliográficas

Archibald, Russell D. 2003. Managing High-Technology Programs and Projects, 3rd Edition. NY: John Wiley & Sons, Inc.

Goldratt, E. M. 1997. Critical Chain. Great Barrington, MA: North River Press.

Mello, Peter. “Revoluindo: Rebele-se para Evoluir”. Texto on-line publicado em http://www.revoluting.com disponível em 01/07/2008.

Mello, Peter “Tratando os Atrasos”. Texto on-line publicado em http://www.revoluting.com disponível em 01/07/2008.

Mello, Peter “Cronogramas Realistas”. Texto on-line publicado em http://www.revoluting.com disponível em 01/07/2008.

PMI® PMBOK® Guide: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newtown, PA: Project Management Institute 2004.

Outros textos de Peter Mello influenciaram este trabalho e podem ser encontrados em:

http://www.gestaoeprojetos.com/eventos.htm

Outros textos de Peter Mello influenciaram este trabalho e podem ser encontrados em:

http://www.gestaoeprojetos.com/eventos.htm

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