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Contribuições à Gestão no Judiciário Catarinense – Volume 2 13

Educação Corporativa na Academia Judicial do Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Alessandra Gramkow Hammes Luís Moretto Neto

1 Introdução

No contexto de transformações do setor público brasileiro, de uma administração burocrática para uma gestão pública gerencial, a educação corporativa apresenta-se como instrumento eficaz para o desenvolvimento profissional e para a melhoria da qualidade na pres-tação dos serviços públicos.

A educação corporativa engloba programas de formação e de-senvolvimento profissional que visam desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes alinhados aos objetivos estratégicos da orga-nização. Nas instituições públicas, as políticas de gestão dos recursos humanos têm se direcionado à valorização e ao desenvolvimento dos servidores a fim de responder à crescente exigência por maior qualifi-cação e aprimoramento profissional, e para que o resultado corporati-vo adquira contornos de legitimidade social.

A preocupação com a educação corporativa, e mesmo a cria-ção de universidades corporativas, aumenta na medida em que as instituições necessitam agregar valor e resultados ao seu negócio. Este movimento leva à reestruturação das áreas de Treinamento e Desen-volvimento, que vão deixando de configurar-se como centros tradi-cionais e passam a ter um direcionamento estratégico, adquirindo maior relevância dentre as demais funções na gestão de pessoas nas organizações.

14 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos


Neste artigo, o interesse no tema educação corporativa reside na importância de compreender a atuação da Academia Judicial do Tribunal de Justiça catarinense a partir da identificação e caracteriza-ção da natureza das suas atividades para o desenvolvimento humano e profissional.

As atividades de capacitação desenvolvidas pela Academia Ju-dicial têm seu papel cumprido ao propiciar aos servidores e magistra-dos a oportunidade de aperfeiçoamento pessoal e profissional tendo em vista a responsabilidade deste órgão no processo de desenvolvi-mento e aprimoramento do quadro de pessoal. Para além dos aspec-tos técnicos da capacitação em instrumentalizar para o exercício das atividades, a Academia Judicial torna efetiva sua função social ao for-mar o profissional e cidadão para a prestação dos serviços jurisdicio-nais com qualidade, celeridade e ética. Entende-se que a promoção da educação corporativa produz um estado de mudança no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada servidor, propor-cionando o desenvolvimento do indivíduo em sua perspectiva mul-tidimensional (ser, conhecer e saber), e agrega à bagagem particular de cada um competências que devem estar em conformidade com a posição ocupada na estrutura organizacional.

O contexto da pesquisa considera ainda o momento de forte orientação das ações da Administração do Poder Judiciário voltadas ao Planejamento Estratégico, no qual a Academia Judicial atua como ferramenta estratégica para o suporte das atividades administrativas e jurisdicionais. A viabilidade da pesquisa evidencia-se pela existência de dados sistematizados, bem como por um grupo gestor atuante.

Considerando que as atividades de desenvolvimento huma-no e profissional realizadas estão voltadas tanto para o treinamento e desenvolvimento tradicional quanto apresentam características de educação corporativa, objetiva-se verificar em que medida a atuação da Academia Judicial nestas atividades está alinhada aos princípios de sucesso para formação de sistemas de educação corporativa. Para tanto, tem-se como objetivos específicos: identificar e caracterizar as ações de desenvolvimento humano e profissional realizadas pela Aca-


Alessandra Gramkow Hammes e Luís Moretto Neto

demia Judicial; verificar a presença dos princípios de educação cor-porativa na atuação da Academia Judicial; e apontar meios de apri-morar o alinhamento da atuação da Academia Judicial em relação aos princípios teóricos da educação corporativa.

Como estudo de caso utilizou-se uma abordagem predomi-nantemente qualitativa e de caráter descritivo. Por meio da pesquisa bibliográfica e eletrônica, buscou-se conceituar e caracterizar a edu-cação corporativa, e na pesquisa documental coletaram-se dados de diversas fontes sobre planejamento, desenvolvimento e implantação de programas de desenvolvimento humano e profissional na Acade-mia Judicial, sobre planejamento estratégico do Poder Judiciário ca-tarinense e sobre programas educacionais de outras instituições con-gêneres em nível estadual e federal.

Tendo em vista o envolvimento e atuação da pesquisadora nos processos aqui descritos, foi admitida sua subjetividade quanto ao processo de investigação e quanto à interpretação dos dados.

2 Educação corporativa na administração pública

As mudanças no perfil dos profissionais voltados aos propósi-tos organizacionais refletem-se na transformação no mundo do traba-lho no setor público. Para compreender o contexto destas mudanças faz-se necessário considerar a reforma administrativa e o processo de desenvolvimento do setor público voltado à educação.

A capacitação de servidores públicos é uma preocupação antiga da administração pública. A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público, na década de 30, marcou o início de um pro-cesso de profissionalização e qualificação no serviço público. Poste-riormente, outras instituições públicas para a qualificação profissional foram criadas, como o Instituto Rio Branco (1945), a Escola Nacional de Ciências Estatísticas (1953), a Escola de Saúde Pública (1954) e a Escola Nacional de Administração Pública (1986) (ESCOLA NACIO-NAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA, 2010).



A crise na forma de atuação do Estado implicou a reorganiza-ção do aparato estatal para atuar em um mercado mais globalizado, com força de trabalho qualificada, infraestrutura de comunicações, dentre outros aspectos vinculados ao desempenho estatal. Fernandes (1999, p. 4) destaca que “conforme os pressupostos do novo modelo emergente, a elevação da produtividade sistêmica da economia de-pende de políticas estatais voltadas para a educação, o combate à pobreza e o desenvolvimento científico e tecnológico”.

A corrente principal do movimento internacional de reforma e reorganização do Estado, conhecida por Nova Gestão Pública (New Public Management), propagou-se em organizações públicas de di-versos países, notadamente, a partir de meados dos anos 80, che-gando ao Brasil nos anos 90. No Judiciário Nacional, adquiriu feições próprias a partir de processos top-down (decisões sobre processos e implementação de políticas de cima para baixo) estabelecidos pelo Conselho Nacional de Justiça.

Este movimento teve seus princípios adaptados às experiências históricas e aos problemas da administração pública brasileira e resul-tou na elaboração do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Esta-do. Implementado pelo Ministério da Administração Federal e Refor-ma do Estado (MARE) e, posteriormente, absorvido pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG), o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, elaborado em 1995, definiu objeti-vos e estabeleceu diretrizes para a reforma da administração pública brasileira, em sintonia com os pressupostos estruturantes da Consti-tuição federal de 1988 (FERNANDES, 2002; BRASIL, 1995).

O Plano Diretor se fundamentou na busca por um novo mode-lo de desenvolvimento que visou fortalecer o Estado em bases mais modernas e racionais, incorporando conceitos atuais de administração voltada para o controle dos resultados e menos concentrada no contro-le dos processos. Enfatizou a produtividade e a qualidade na prestação do serviço público, a orientação pelo valor da eficiência, a introdução de modernas técnicas de gestão e o desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações públicas (FERNANDES, 1999).



Neste contexto de mudança administrativa burocrática para uma gestão pública gerencial, a educação corporativa estabe-leceu-se como ferramenta para qualificação profissional no setor público brasileiro. Isto porque a educação corporativa promove um processo contínuo e efetivo de desenvolvimento de programas de for-mação e capacitação voltados à aprendizagem e ao atendimento das estratégias organizacionais.

No que concerne à gestão de recursos humanos, o Plano Di-retor apresentou, como um dos objetivos específicos na reforma, a promoção de

uma política de profissionalização do serviço público, ou seja, de uma política de carreiras, de concursos públicos anuais, de programas de educação continuada perma-nentes, de uma efetiva administração salarial, ao mesmo tempo que se introduz no sistema burocrático uma cultu-ra gerencial baseada na avaliação do desempenho. (BRA-SIL, 1995).

Como forma de viabilizar esta estratégia, previu a implementação de escolas de administração pública do Estado visando “a formação e capacitação dos servidores públicos para o desenvolvimento de uma administração pública ágil e eficiente” (BRASIL, 1995). Como nova ferramenta de gestão e de controle, o Plano Diretor indicou, dentre ou-tras inovações, a adoção de Planejamento Estratégico para a identifica-ção da missão institucional e de objetivos e metas de longo prazo.

Além do Plano Diretor e da aprovação da Emenda Constitucio-nal n. 19/1998 (emenda da reforma administrativa), Silva (2010, p. 3) acrescenta as

inúmeras normas infraconstitucionais que introduziram novos conceitos e princípios como eficiência, controle de resultados, razoabilidade, agências executivas, organiza-ções sociais, privatizações e desregulamentação [...] Junto com a chamada Reforma do Estado, a Reforma do Judi-



ciário iniciada em 2004 completa as grandes reformas do espaço público brasileiro.

Esta última, implantada pela Emenda Constitucional n. 45/2004, e posta em prática a partir da instalação do Conselho Nacional de Justiça (CNJ).

Neste contexto de reformas, de acordo com Silva (2009, p. 41), é a partir da década de 90 que o Tribunal de Justiça de Santa Catarina

passa a acompanhar essa tendência adotando medidas de caráter gerencial, que se tornaram possíveis com a implementação do Sistema de Automação do Judiciário em 1997 [...]. Passa a ocorrer a adoção de planejamento plurianual mediante ampla consulta; atuação da Correge-doria-Geral da Justiça como órgão de orientação; capa-citação do pessoal através dos manuais de procedimen-tos; criação de conselhos gestores para áreas estratégicas; criação de ouvidorias para reclamações; aproximação com o público através dos mutirões de conciliação, de sentença e de júri; buscando atingir resultados positivos através de métodos alternativos de solução de conflitos e melhorar sua imagem junto à opinião pública através de campanhas institucionais.

A política de planejamento no Poder Judiciário catarinense, ini-ciada em 2000 com a elaboração do Planejamento Estratégico, apre-sentou como premissa

“humanizar a Justiça” por meio de uma administração compartilhada e democrática que visa ao crescimento e ao desenvolvimento, envolvendo investimentos finan-ceiros, transformações físicas e modificações nas estrutu-ras administrativas. (PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, 2011).



O alinhamento do Planejamento Estratégico do Poder Judi-ciário de Santa Catarina com o Planejamento Estratégico Nacional regulou-se com a edição da Resolução n. 70/2009 do Conselho Na-cional de Justiça. Ao estabelecer os objetivos estratégicos em oito ei-xos temáticos, a referida Resolução definiu, na Gestão de Pessoas, os objetivos de desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos magistrados e servidores; e motivar e comprometer magistrados e ser-vidores com a execução da Estratégia (CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA, 2009).

Tendo em vista a necessidade de implementar diretrizes nacio-nais para nortear as Escolas Judiciárias na capacitação e aperfeiçoa-mento técnico de magistrados e servidores, o Conselho Nacional de Justiça editou a Resolução n. 126/2011, que apresentou as diretrizes estruturais, pedagógicas, informativas, orçamentárias e financeiras que compõem o Plano Nacional de Capacitação Judicial de magis-trados e servidores do Poder Judiciário e que são a base para o desenvolvimento dos programas de capacitação no Poder Judi-ciário catarinense. E, como órgão de apoio, a Academia Judicial apresenta-se como a responsável pelo desenvolvimento dos progra-mas de capacitação.

O estabelecimento de diretrizes pelo Conselho Nacional de Jus-tiça, com a edição de resoluções de ampla aplicação no âmbito do Poder Judiciário, reflete a dimensão do isomorfismo organizacional, fenômeno no qual as instituições com estruturas formais similares ten-dem a realizar as mesmas ações sem observar suas próprias especifi-cidades. Em outras palavras, visando homogeneizar e garantir a legi-timidade institucional, o processo de regulamentação não observa a diversidade e o conjunto de condições sociais, culturais, morais, que não necessariamente são compartilhadas pelas instituições (ROSSET-TO & ROSSETTO, 2005).



3 A educação corporativa

A educação corporativa apresenta-se como uma recente e im-portante estratégia das organizações, tanto públicas quanto privadas, no sentido de potencializar o desenvolvimento profissional, visando ao alcance dos objetivos organizacionais, por meio de um programa contínuo de capacitação, formação e aperfeiçoamento.

De acordo com Eboli (2004), principal referência acadêmica no tema no Brasil, o aparecimento e a adoção do conceito educação cor-porativa nas organizações brasileiras ocorreu a partir do lançamento do livro Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das universidades corporativas, de Jeanne Meister, em 1999.

Na gestão de pessoas nas organizações, os centros de Treina-mento e Desenvolvimento tradicionais focam, fundamentalmente, no desenvolvimento das habilidades dos trabalhadores para a realização das atividades profissionais, voltadas ao conhecimento técnico e ins-trumental. A educação corporativa, contudo, redimensionou a educa-ção profissional nas organizações em um sistema de desenvolvimento com qualificação profissional baseado em um processo contínuo de aprendizado para o desenvolvimento integral do homem e o aper-feiçoamento de suas competências profissionais, comportamentais e sociais (EBOLI et al., 2010).

Com o crescente número de instituições que promovem a edu-cação corporativa é possível identificar se um sistema é, de fato, de educação corporativa ou se desenvolve conceitos e práticas de um centro de Treinamento e Desenvolvimento tradicional orientado na perspectiva da habilitação pontual e restrita para a tarefa. O quadro abaixo, apresentado por Rocha-Pinto et al. (2003), destaca as princi-pais diferenças entre estes dois conceitos:



T&D X EDUCAÇÃO CORPORATIVA

CaracterísticaTreinamento &

DesenvolvimentoEducação Corporativa

Atuação Reativo ProativoOrganização Descentralizado CentralizadoAudiência Massificado Personalizado Aprofundamento Saber como fazer Saber ser

Modalidade Aulas presenciaisUtilização de diversos for-matos

Foco principalCapacitação e aperfeiço-amento

Educação continuada

Objetivos Funcional Estratégico

Papel dos líderesEstimuladores do pro-cesso de aprendizagem

Facilitadores e multiplica-dores

PropósitosReprodução do conheci-mento

Elaboração e compartilha-mento do conhecimento

Aprendizagem Individual Organizacional Estruturação Área-meio Unidade de negóciosEnfoque contábil Centro de custos Centro de resultados

Público-alvo FuncionáriosFuncionários, parceiros de negócios e comunidade

Corpo docenteInstrutores e multiplica-dores internos, consulto-res externos

Executivos e técnicos in-ternos e consultores ex-ternos

Fonte: Rocha-Pinto et al. (2003, p. 101)

Assim, educação corporativa diferencia-se dos tradicionais cen-tros de Treinamento e Desenvolvimento por configurar-se em um sis-tema estratégico que vai aplicar ações educacionais, cursos e progra-mas com o objetivo de desenvolver nas pessoas as competências que sustentarão a estratégia da empresa. Um sistema capaz de promover o desenvolvimento de processos de inteligência competitiva pessoal e coletiva para o enfrentamento de mudanças, para a criatividade, o aperfeiçoamento e a transformação. Representa uma nova dimensão de Treinamento e Desenvolvimento,



uma dimensão moldada para a era do conhecimento, le-vando em consideração as necessidades cada vez maio-res de se agregar valor aos negócios. [...] Caracteriza um avanço no processo de ensino/aprendizagem das empre-sas, na medida em que ajusta os processos educacionais, oriundos do meio acadêmico, às práticas, características e necessidades das organizações. (ROCHA-PINTO et al., 2003, p. 100).

Chiavenato (2010, p. 388) destaca que a educação corporati-va, como instrumento para treinar de forma contínua, ultrapassa “a deficiência na formação prática e específica dos profissionais e com a constatação de que os treinamentos convencionais nem sempre têm utilização direta no trabalho”.

Frequentemente o termo educação corporativa tem sido enten-dido como sinônimo de universidade corporativa, tanto no meio aca-dêmico quanto no empresarial. Para alguns autores a universidade corporativa representa a consolidação de práticas de educação cor-porativa, envolvendo uma estrutura de cursos e atividades de Treina-mento e Desenvolvimento, de qualificação e formação continuada, com infraestrutura física ou virtual. Contudo, neste artigo, os termos educação corporativa e universidade corporativa serão tratados como sinônimos.

O Portal de Educação Corporativa do Ministério do Desenvolvi-mento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC, 2011) define educação corporativa “como uma prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma organização”. Ou seja, a educação corporativa confere um papel central à estratégia organizacional para definição e práticas na gestão de pessoas.

Para Eboli (2004), a Educação Corporativa configura-se como um sistema integrado e estratégico de formação e desenvolvimento de pessoas. Segundo a autora, um sistema de educação corporativa é uma estrutura de formação de pessoas pautada pela gestão com base em competências, devendo instalar e desenvolver as competências



consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio, promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente vin-culado aos propósitos, valores, objetivos e metas organizacionais. As-sim, mais do que treinamento e qualificação profissional, a educação corporativa envolve a articulação entre as competências individuais e as competências organizacionais.

Um projeto de implantação de educação corporativa passa pelo desenvolvimento de um sistema pautado pela gestão de pessoas por competências, na qual o diagnóstico das competências essenciais deve permitir o vínculo entre o desenvolvimento de pessoas (compe-tências individuais) e as estratégias corporativas (competências orga-nizacionais).

Ao estabelecer o vínculo da educação corporativa com um siste-ma de formação e desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão por competências, faz-se necessário que a instituição utilize o conceito de competências em outros subsistemas da gestão de pessoas, e não somente em Treinamento e Desenvolvimento. Eboli (2009, p. 48) es-clarece que “se o conceito de competências é incorporado e assimi-lado como um princípio organizacional, a empresa tende a contratar por competência, a remunerar por competência, a avaliar por compe-tência etc.”.

De modo geral, um modelo de gestão de pessoas por compe-tências no setor público deve englobar a seleção no concurso público por competências, a avaliação de desempenho por competências e a remuneração por competências (LEME, 2011).

Segundo Fleury & Fleury (2004), as competências, tanto as or-ganizacionais como as essenciais, são fruto da combinação dos re-cursos organizacionais e das múltiplas competências individuais (co-nhecimentos e habilidades em ação), e o desenvolvimento destas competências deve estar alinhado à estratégia organizacional.

Com o mapeamento das competências organizacionais e indi-viduais, e o uso de indicadores estratégicos, é possível mensurar as potencialidades e deficiências dos servidores a fim de realizar a ade-



quação com a estratégia organizacional. Assim, a avaliação do perfil dos profissionais possibilita a formulação de um plano de Treinamen-to e Desenvolvimento do servidor permitindo um plano de carreira na organização de acordo com as competências para cada cargo ou função.

Por meio do desenvolvimento da educação corporativa e da identificação das competências individuais, é possível planejar perio-dicamente o ensino corporativo oferecendo a infraestrutura adequa-da para cada treinamento em função do perfil profissional, bem como verificar a eficiência do ensino aplicado nos treinamentos e a evo-lução do profissional. Esta avaliação irá proporcionar a identificação de lacunas no treinamento e das ações de aprendizagem que geram melhoria nos resultados do trabalho (EBOLI et al., 2010).

O crescimento da implantação de universidades corporativas é resultante da necessidade de maior flexibilidade das organizações em apresentar respostas em um ambiente de constantes mudanças e faz frente à rápida obsolescência do conhecimento. Neste sentido, a educação corporativa é um meio de desenvolver e intensificar as competências dos servidores, fortalecer a imagem interna e externa da organização.

Deve-se destacar que os projetos de educação corporativa ob-jetivam difundir a ideia do capital intelectual como fator de diferen-ciação nas organizações, visam motivar e reter talentos, e despertar a vocação para o aprendizado e responsabilidade pelo autodesenvol-vimento; a educação corporativa favorece o “processo de formação de um novo perfil de servidor, capaz de refletir criticamente sobre a reali-dade organizacional, construí-la e modificá-la” (EBOLI, 2004, p. 259).

No processo de educação corporativa é fundamental que os lí-deres e gestores assumam seu papel de educadores, com envolvimen-to e responsabilidade pela educação e aprendizagem de suas equipes e comprometimento com todo o sistema. Para Eboli (2004, p. 54),

devem-se criar um ambiente e uma cultura empresarial cujos princípios e valores disseminados sejam propícios a



processos de aprendizagem ativa e contínua, a qual favo-reça a formação e a atuação de lideranças exemplares e educadoras que aceitem, vivenciem e pratiquem a cultura empresarial e assim despertem e estimulem nas pessoas a postura do autodesenvolvimento.

Do mesmo modo, para a estratégia das organizações é funda-mental estreitar o vínculo entre os programas de aprendizagem e as metas e resultados planejados. Assim, a estruturação dos processos de aprendizagem pelos quais os funcionários devem passar deve apresentar-se menos como um processo formal, estruturado, de trans-ferência de conteúdo, e tratar-se mais de um processo de aprendiza-gem contextual, no qual o profissional aprende também no seu con-texto de trabalho, no contexto social e em ambientes virtuais (VALLE & RIBEIRO, 2011).

Segundo Valle & Ribeiro (2011, p. 3),

o foco dos processos de educação está, cada vez mais, migrando da transmissão de conteúdos, que supostamen-te conteriam o conhecimento, para a estruturação de con-textos de aprendizagem, que possam propiciar oportuni-dades de compartilhamento e criação de conhecimentos, e até de inovação.

Os autores propõem o desenvolvimento de aprendizagem con-textual, no qual ocorre a aplicação da aprendizagem no próprio con-texto do profissional e da organização, associada à realidade de cada profissional, e não centrada no conteúdo.

A educação corporativa pode valer-se de várias modalidades de ensino como cursos técnicos, educação básica, pós-graduação lato sensu, Ensino a Distância, entre outras.

Modalidade em crescente utilização, o Ensino a Distância na política de desenvolvimento da educação corporativa permite maior agilidade e alcance na distribuição de cursos para Treinamento e De-senvolvimento por meio de ferramentas inovadoras, mantendo a qua-



lidade no processo de ensino-aprendizagem. A integração do Ensino a Distância no processo de educação corporativa visa proporcionar maior rapidez na aprendizagem, maior permanência dos participan-tes no ambiente de trabalho, redução de custos, distribuição homogê-nea de conteúdo, entre outras vantagens (EBOLI et al., 2010).

Independente da modalidade aplicada, os programas de edu-cação corporativa precisam estar vinculados à estratégia do negócio para agregar valor aos resultados obtidos. Contudo, um dos maio-res desafios das instituições é avaliar o aumento de desempenho e impacto nos objetivos organizacionais gerados pelo investimento em educação. O desafio é criar indicadores de resultado, uma vez que

os indicadores usados tradicionalmente refletem a realida-de interna (número de dias de treinamento, horas de trei-namento por funcionário, média do custo de treinamento, número de pessoas treinadas, número de cursos ofereci-dos etc.) e pouco auxiliam na compreensão de quanto o negócio foi realmente beneficiado com o treinamento. (EBOLI, 2004, p. 219).

O método de mensuração largamente utilizado segue o modelo de Kirkpatrick, o qual aplica quatro níveis de avaliação de treinamen-to: a avaliação de reação, que mede as impressões dos participantes em relação ao conteúdo, instrutores, recursos didáticos, infraestru-tura etc.; a avaliação de aprendizado, que demonstra a extensão do aprendizado; a avaliação de aplicação, que identifica a transferência do aprendizado, o desempenho do indivíduo; e a avaliação de resul-tados, que indica o resultado do treinamento sobre os resultados e objetivos organizacionais.

Para um sistema de educação corporativa os resultados das ava-liações devem ser utilizados continuamente como indicadores para a melhoria do Treinamento e Desenvolvimento aplicado bem como para redirecionamento das estratégias de ensino.



Tendo em vista a complexidade na mensuração e avaliação dos investimentos, segundo Eboli (2009), outra questão polêmica é a re-lação entre o sistema de educação corporativa e os resultados finan-ceiros da organização. Segundo a autora, os resultados da educação corporativa na instituição refletem-se prioritariamente na melhoria do clima organizacional e da qualidade na prestação dos serviços, no de-senvolvimento de lideranças, no alinhamento das pessoas com os va-lores e a cultura organizacional, no desenvolvimento de competências e no favorecimento da gestão do conhecimento. E, como resultados relativos às melhores práticas identificadas nas universidades corpo-rativas, destaca-se uma redução na taxa de rotatividade de pessoal, indicando aumento da retenção de funcionários em decorrência da implantação da educação corporativa.

3.1 Princípios de sucesso para um sistema de educação corporativa

Na implementação ou desenvolvimento de sistemas de educa-ção corporativa, diversos autores indicam princípios a serem obser-vados para a obtenção de resultados contínuos e consistentes para a organização.

Os sete princípios de sucesso de um sistema de educação cor-porativa apresentados por Eboli (2004), e sobre os quais está base-ada a análise neste artigo, são: a competitividade, a perpetuidade, a conectividade, a disponibilidade, a cidadania, as parcerias e a susten-tabilidade.

O princípio da competitividade objetiva valorizar os recursos humanos como diferencial competitivo, aproveitando-se ao máximo as competências individuais. A definição das competências organiza-cionais e a competência individual requerida para apoiá-las deve ser amplamente difundida e aceita no ambiente corporativo.

O princípio da perpetuidade procura entender a educação como um processo de transmissão da herança cultural a fim de perpetuar a existência da organização. Está vinculado à consolidação, ao for-talecimento e à disseminação da cultura, particularmente, por meio da disseminação de princípios e valores, bem como dos ritos centrais



que envolvem as relações sociais no ambiente corporativo, e encontra no Ensino a Distância apoio para programas de treinamento e ensino técnico.

O princípio da conectividade está ligado à construção social do conhecimento por meio de conexões, intensificando a comunicação e interação, promovendo a rede de relacionamentos interna e externa. O princípio da conectividade apresenta o conhecimento como parte da vantagem competitiva e busca desenvolver atividades que promo-vam soluções integradas para toda a cadeia de agregação de valor, e pode contar com apoio de uma estrutura tecnológica para o compar-tilhamento de informações.

O princípio da disponibilidade refere-se a oferecer e disponibi-lizar atividades e recursos educacionais de fácil uso e acesso; diz res-peito ao aprendizado em qualquer hora e local.

Neste princípio, Eboli (2004) destaca a importância de ser ana-lisado qual tipo de programa de aprendizagem apresenta-se como o mais adequado para o atendimento do objetivo proposto. A este res-peito, a autora classifica os tipos de programas e apresenta algumas características para a aprendizagem mediada por tecnologia (usualmente em apoio ao Ensino a Distância) que devem ser consideradas na defini-ção dos programas de aprendizagem, conforme quadro a seguir:

TIPO DE PROgRAmA

PERíODO COmPETênCIA AsPECTO PRInCIPAl

Treinamento Curto prazo

Conhecimento (saber fazer)

Transmissão de instru-ções, compreensão e apli-cação do conteúdo assimi-lado (tarefa específica)

Desenvolvimento Médio prazo

Habilidade (poder fazer)

Domínio cognitivo-com-portamental, incorporação de habilidades (preparação para as políticas e práticas organizacionais)

Educação Longo prazo

Atitude (querer fazer)

Valores organizacionais, análise crítica, síntese e avaliação de situações (postura e atitude)

Fonte: elaborado pela autora



Pelo princípio da disponibilidade, destaca-se a importância de formular sistemas educacionais que utilizem recursos tecnológicos e metodologias que favoreçam a conectividade, a customização, a inte-ratividade e a simultaneidade, levando em consideração, ainda, a im-portância do contato humano versus a relevância da alta tecnologia.

O princípio da cidadania envolve as dimensões cultural, política, social, administrativa, econômica e tecnológica. A ética empresarial, relacionada à ética e à responsabilidade social, destaca-se na impor-tância de desenvolver programas de atuação social.

Pelo princípio das parcerias, há o estabelecimento de parcerias internas, realizadas com líderes e gestores, e parcerias externas com instituições de educação de nível superior. O envolvimento com líde-res e gestores do alto escalão da instituição alia a educação com as metas institucionais e objetiva consolidar a cultura de aprendizagem contínua com vantagem estratégica, sendo fundamental a conscien-tização, participação e comprometimento das lideranças em todo o processo da educação corporativa.

Em relação às parcerias entre as organizações e o ensino supe-rior, Eboli (2004, p. 199 apud MEISTER, 1999) destaca que

em lugar de simplesmente entregar uma lista de necessi-dades ao ensino superior, as empresas estão, hoje em dia, especificando as habilidades, o conhecimento e as com-petências essenciais para o sucesso numa determinada indústria, e, nesse processo, criam programas conjuntos de educação formalmente reconhecidos.

Algumas práticas das universidades tradicionais podem ser apli-cadas nas instituições com educação corporativa, como a realização de pesquisa (básica e aplicada), a formação de um corpo docente vi-sitante, o fornecimento de serviços de extensão (instrução, consulto-ria, provisão de informações), a atuação de professores e instrutores em comitês de planejamento e equipes de referência, e o oferecimen-to de estágios aos alunos (TOBIN, 1998 apud EBOLI, 2004).



E, por fim, o princípio da sustentabilidade, que busca ser um centro gerador de resultados para a organização, procurando sempre agregar valor ao negócio. Este princípio relaciona-se com dispor de um orçamento próprio e autossustentável, a fim de reduzir a vulne-rabilidade para se manter um sistema de educação contínuo, perma-nente e estratégico.

4 Poder Judiciário de Santa Catarina e a Academia Judicial

As instituições públicas brasileiras estão voltadas ao atendimen-to das necessidades sociais e coletivas tendo em vista a natureza das atividades e serviços da Administração Pública. A ausência de um mercado competidor no setor público não é indicador de ausência de estratégias ou falta de identificação das demandas organizacionais. No setor público, em especial no Poder Judiciário catarinense, a com-petitividade tem seu papel suprido pela exigência crescente da socie-dade por melhores serviços e transparência nos processos, pela busca pelo atendimento das metas estabelecidas pelo Conselho Nacional de Justiça (CNJ), bem como pela obediência aos princípios constitucio-nais de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e efici-ência, que norteiam toda a Administração Pública.

O novo modelo de gestão que se estabelece para área pública e o mundo do trabalho em constante mudança impuseram desafios na gestão de pessoas no âmbito do Poder Judiciário. Em 2000 foi apro-vado o planejamento estratégico do Tribunal de Justiça catarinense, e ampliou a necessidade de se adaptar às várias questões impostas pe-las resoluções do Conselho Nacional de Justiça, em especial, a busca pelo atendimento das metas para o Poder Judiciário.

Para dar efetividade ao planejamento estratégico da instituição, o Tribunal de Justiça de Santa Catarina, por meio da Assessoria de Planejamento, implementou a metodologia do Balance Scorecard (BSC), que possibilitou o alinhamento dos esforços corporativos. Adaptadas as vertentes da concepção original do BSC à realidade do Poder Judiciário catarinense, o Tribunal buscou alcançar o alinha-



mento e o balanceamento positivo entre os resultados produzidos nas perspectivas organizacionais do 1) Planejamento e Orçamento, 2) Aprendizado e Crescimento, 3) Procedimentos Internos, e 4) Socie-dade. Dentre os objetivos estratégicos de Aprendizado e Crescimento estava o de desenvolver permanentemente os talentos humanos, e neste contexto a Academia Judicial mostrou-se como uma unidade gestora de projetos e atividades voltadas à formação, ao aprimora-mento e ao aperfeiçoamento pessoal e profissional de seu quadro (TJSC, 2007).

Como principal unidade de atuação para o alcance do objetivo estratégico de “desenvolver permanentemente conhecimentos, habili-dades e atitudes”, a Academia Judicial apresenta-se como a respon-sável pela capacitação, atuando como promotora da educação cor-porativa, visando à formação, ao aperfeiçoamento e à promoção dos magistrados e servidores.

Integrante do Centro de Estudos Jurídicos (CEJUR), a Acade-mia Judicial foi criada em 2000, por meio da Resolução n. 06/00-TJ, voltada ao desenvolvimento humano e profissional para a melhoria na prestação dos serviços jurisdicionais oferecidos pelo Poder Judiciá-rio catarinense (SANTA CATARINA, 2000).

A Academia Judicial tem suas atribuições definidas pelo artigo 70 da Lei Complementar Estadual n. 339/2006, entre as quais se des-tacam a preparação dos juízes substitutos em fase de vitaliciamento; a especialização e o aperfeiçoamento de magistrados e servidores do Poder Judiciário; a realização de cursos de caráter permanente para a formação de juízes e servidores e para o aperfeiçoamento dos servi-ços judiciários (SANTA CATARINA, 2006).

Credenciada pelo Conselho Estadual de Educação de Santa Ca-tarina, em 2007, para ofertar Cursos de Pós-Graduação Lato Sensu e Programas de Educação Continuada para magistrados e servidores da Justiça Estadual, a Academia Judicial passou a ministrar o Curso de Especialização em Direito e Gestão Judiciária.



Como etapa do concurso, a partir de 2009, a Academia Judicial passou a realizar o Curso de Formação para Ingresso na Magistratura, credenciado na Escola Nacional de Formação e Aperfeiçoamento de Magistrados (Enfam), que, vinculada ao Superior Tribunal de Justiça (STJ), regulamenta cursos oficiais para ingresso e promoção na car-reira da magistratura.

Na busca pelo desenvolvimento gerencial são oferecidos cursos de gestão direcionados aos servidores que exercem cargos de direção e chefia objetivando o fortalecimento do papel dos diretores como gestores de pessoas e, também, como facilitadores do processo de mudança para o novo modelo de gestão pública.

Por meio de contrato com a Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC) e com a Universidade Federal de Santa Catariana (UFSC), a Academia Judicial realizou cursos de pós-graduação lato sensu em gestão organizacional com conteúdo dirigido aos interesses institucionais e turmas compostas exclusivamente por magistrados e servidores do Poder Judiciário catarinense.

Uma prática de universidades tradicionais aplicada na Acade-mia Judicial é a realização de pesquisa por grupos formados por ma-gistrados e servidores, integrando os Núcleos de Estudos e/ou Pesqui-sas (NEPs). A institucionalização dos NEPs, desde 2009, visou ampliar e estimular o conhecimento científico a partir do desenvolvimento de pesquisa e possibilitou o desenvolvimento de sete projetos dos quais também participam professores/pesquisadores universitários por meio de contratação formal estabelecida com a Universidade Federal de Santa Catarina para apoio aos projetos.

Com a finalidade de fomentar a produção e a disseminação de conhecimento jurídico de magistrados e servidores do Poder Judiciá-rio catarinense, a Academia Judicial, por meio de seu Conselho Edi-torial, instituiu, em 2010, a Revista da Academia Judicial, composta por artigos técnicos e científicos inéditos na área. Para a apresentação de artigos não científicos e obras de caráter literário e artístico, criou o Suplemento Cultural da Revista da Academia Judicial. Com publi-cação semestral, a distribuição dos periódicos é gratuita e dirigida a



bibliotecas e autoridades de órgãos do Poder Judiciário, instituições de ensino, escolas de governo, associações e demais instituições afins.

A partir de 2011, a Academia Judicial tem promovido diversos cursos na modalidade de Ensino a Distância (webconferência, virtual, semipresencial, em parceria com outras instituições). A seção respon-sável pelo Ensino a Distância está recebendo uma consultoria técnica e pedagógica, viabilizada por meio da contratação de empresa espe-cializada, para a realização dos procedimentos necessários à estrutu-ração administrativa, à infraestrutura física, à metodologia de ensino, aos recursos humanos, materiais e tecnológicos, a fim de estruturar a seção, ampliar o atendimento e fomentar a aprendizagem aos magis-trados e servidores.

A Academia Judicial está desenvolvendo ainda, com o suporte de uma consultora externa, o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI). A ser instituído em 2012, o PDI será composto por um Projeto Pedagógico Institucional (PPI) e um Programa de Autoavaliação Ins-titucional (PAI) que, como um instrumento de planejamento e gestão, identificará a Academia Judicial em relação “à sua filosofia de traba-lho, à missão a que se propõe, às diretrizes pedagógicas que orientam suas ações, à sua estrutura organizacional e às atividades acadêmicas que desenvolve e/ou que pretende desenvolver” (MEC, 2011).

Como ferramenta de comunicação, a Academia Judicial realiza atualizações frequentes em seu site na internet, bem como, semestral-mente, publica um Boletim Informativo, a fim de promover a difusão das principais ações educacionais realizadas.

As atividades citadas são as de maior destaque, contudo, a Aca-demia Judicial realiza, continuamente, cursos e eventos para aten-dimento das necessidades apresentadas pelas unidades diretivas do Poder Judiciário catarinense, bem como cursos de ambientação fun-cional, encontros de categorias, cursos de pós-graduação, cursos de aperfeiçoamento, dentre outros.



5 A educação corporativa na Academia Judicial

De modo amplo, as atividades realizadas pela Academia Judi-cial cumprem as metas do Conselho Nacional de Justiça (CNJ), que busca ampliar a qualificação técnica dos servidores para promover melhoria na gestão dos processos de trabalho no âmbito do Poder Ju-diciário catarinense (Resolução n. 70/2009-CNJ – Meta 6), bem como atendem às exigências da Escola Nacional de Formação e Aperfeiço-amento de Magistrados (Enfam) em relação à formação dos magistra-dos, e, mais recentemente, às orientações do Centro de Formação e Aperfeiçoamento de Servidores do Poder Judiciário (CEAJud), órgão sob a coordenação do CNJ.

As ações coordenadas e executadas pela Academia Judicial re-lacionam-se diretamente ao objetivo estratégico de desenvolver per-manentemente conhecimentos, habilidades e atitudes e, desta forma, estão vinculadas aos processos de ensino-aprendizagem na educação corporativa.

Com o desenvolvimento da pesquisa, verificou-se que a Acade-mia Judicial atende grande parte dos princípios teóricos de sucesso de um sistema de educação corporativa, sobre os quais se discorre a seguir.

A elaboração de um Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) com vistas ao estabelecimento de um sistema de educação corporativa consistente vincula-se ao princípio da competitividade por meio de um conjunto de atividades convergentes e aderentes aos propósitos corporativos. Ao estabelecer-se como uma instituição de ensino e capacitação de atuação estadual e de reconhecimento nacional, a Academia Judicial promove a elevação de seu patamar de qualidade. O PDI, em desenvolvimento, irá apresentar a dimen-são das necessidades de infraestrutura adequada ao atendimento das ações de aprendizagem, fornecendo sustentação político-pedagógica às atividades da Academia Judicial. Como um planejamento estraté-gico, possibilitará o estabelecimento de diretrizes de ação voltadas ao



desenvolvimento profissional e humano, alinhadas ao planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina.

Vinculado ao princípio da competitividade e das parcerias inter-nas verificam-se o comprometimento e o envolvimento da cúpula do Poder Judiciário catarinense com o sistema de educação, ao compre-ender que a formação continuada do corpo funcional é um elemento fundamental para o aumento da “competitividade” da instituição.

Em relação às parcerias realizadas, a Academia Judicial estabe-lece relações com instituições de ensino superior, tais como a UFSC e UDESC, para desenvolver projetos de pesquisa, bem como cursos de especialização, contando com o apoio de professores e pesquisado-res, ampliando e valorizando a gestão do conhecimento.

Em relação ao princípio da cidadania destacam-se os cursos e eventos promovidos para agentes da comunidade que atuam em apoio ao Poder Judiciário catarinense, como é o caso dos cursos de conciliação e mediação.

Na Academia Judicial há uma preocupação com o fortaleci-mento da cultura da educação corporativa, ainda que a disseminação da cultura institucional ocorra de forma discreta. O fortalecimento da cultura da educação corporativa reflete-se na referência à Academia Judicial nos discursos e mensagens de líderes e gestores do Poder Ju-diciário catarinense que também desempenham um papel importante ao promoverem a aprendizagem organizacional em reuniões, projetos de trabalho em equipe, cursos e seminários. Estas ações estão ligadas ao princípio da perpetuidade.

O alinhamento das estratégias da Academia Judicial aos obje-tivos estratégicos do Poder Judiciário catarinense e aos programas educacionais direcionados ao atendimento destas estratégias vincula--se ao princípio da competitividade. A Academia Judicial, no entan-to, tem necessidade de maior direcionamento pedagógico nos cursos desenvolvidos em relação à elaboração de programas educacionais, bem como necessita maior antecipação às demandas das outras uni-dades do Poder Judiciário catarinense como, por exemplo, oferecer



programas de formação continuada antecipando-se às lacunas de competência.

A aplicação e a busca de ampliação de mecanismos que permi-tam o compartilhamento de conhecimentos vinculam-se com o prin-cípio da conectividade e evidenciam-se, principalmente, no desen-volvimento e divulgação das pesquisas dos Núcleos de Estudos e/ou Pesquisas (NEPs) e nas publicações no Suplemento Cultural e na Re-vista da Academia Judicial. Com duração de 24 meses, as pesquisas em andamento dos NEPs estão sendo realizadas nas áreas de Psico-logia, Gestão Ambiental, Modernização Judiciária, Sistema Prisional, Unidades de Direito Bancário, Varas de Família e Varas de Infância e Juventude.

A implantação de projetos de Ensino a Distância com a utiliza-ção de tecnologia aplicada à educação vincula-se ao princípio da dis-ponibilidade e configura-se como um sistema eficiente e eficaz de en-sino para formação pessoal e profissional. Por intermédio de parcerias realizadas com diversas instituições, entre as quais Escola Nacional de Administração Pública (Enap) e a Escola Paulista da Magistratu-ra (EPM), a Academia Judicial promoveu diversos cursos a distância como, por exemplo: “Atendimento ao cidadão e ética e serviço públi-co”, “Rumo à aprendizagem virtual”, “Direito do Consumidor”, “Por-tuguês avançado”, “Português avançado com ênfase em linguagem jurídica”, “Gestão de Processos”, “Desenvolvimento de competências gerenciais”, entre outros.

Em relação ao princípio da sustentabilidade, na Academia Judi-cial não há um programa eficiente de avaliação de impacto. Quando posta em ação, esta avaliação, realizada algum tempo após a realiza-ção da formação (Treinamento e Desenvolvimento) para apuramento dos impactos, possibilitará a elaboração e manutenção de um sistema de educação contínuo, permanente e estratégico. Neste sentido, tam-bém a valorização do capital intelectual dos recursos humanos como diferencial competitivo ainda necessita de programas desenvolvidos e



ministrados internamente por profissionais da instituição preparados pedagogicamente.

Por fim, cabe destacar que, em 2011, foram realizados cerca de 240 cursos/eventos, capacitando mais de oito mil pessoas (internas e externas). Os demonstrativos sobre a quantidade de cursos e eventos realizados pela Academia Judicial, a crescente participação de ser-vidores e magistrados em eventos externos (congressos, seminários, workshops, encontros, fóruns), o aumento no número de horas-aula de treinamento por ano, demonstram a progressiva busca por conhe-cimento, capacitação e atualização, levando ao alcance mais efetivo dos resultados institucionais.

6 Considerações finais

Foram apresentadas as principais ações desenvolvidas pela Academia Judicial ligadas à educação corporativa, destacando-se a vinculação com os princípios teóricos da literatura. As atividades de desenvolvimento humano e profissional apresentam-se como um processo que visa ao alinhamento estratégico entre os conhecimen-tos, habilidades e atitudes dos magistrados e servidores com os objeti-vos e missão organizacionais.

Dito de outra forma, a Academia Judicial vem investindo no contínuo desenvolvimento e aprimoramento do seu quadro de pes-soal como principal fator de alcance dos objetivos estratégicos institu-cionais. Entende-se, contudo, que se encontra em transição entre prá-ticas tradicionais de Treinamento e Desenvolvimento e práticas mais modernas de educação corporativa. Isto porque algumas ações ainda são aplicadas de maneira não estruturada, constituindo-se, contudo, pilares para a consolidação de um sistema de educação corporativa institucional.

Compreendendo que o fator que realmente diferencia um siste-ma de educação corporativa de um centro de Treinamento e Desen-volvimento tradicional é a noção das competências organizacionais, deve-se conceber um projeto de educação corporativa com o estabe-



lecimento de programas educacionais, garantindo o alinhamento das competências com as estratégias da instituição.

Importante também será estabelecer um programa permanen-te de capacitação focando na formação, no aperfeiçoamento profis-sional e no desenvolvimento gerencial com vistas à preparação dos magistrados e servidores para desempenharem atribuições de maior responsabilidade e complexidade.

Sugere-se o desenvolvimento de programas voltados para a educação do adulto, considerando alguns princípios da andragogia, como oferecer aplicação prática e imediata dos conteúdos, inter-re-lacionar os aprendizados e comparar experiências, entendendo que a educação profissional exige uma estratégia metodológica diferente, envolvendo também a aprendizagem voluntária.

Torna-se necessário promover a aproximação dos responsáveis pela educação com os responsáveis pelas estratégias institucionais, bem como implementar programas de desenvolvimento de lideranças e implementar amplos projetos de mudança cultural; envolver magis-trados e servidores na formação de redes e parcerias com institutos e universidades; promover a gestão do conhecimento no Poder Judici-ário catarinense; e conhecer as principais experiências no setor públi-co brasileiro (consolidadas e em desenvolvimento).

Ainda que a educação corporativa vise agregar valor à institui-ção pelo desenvolvimento e capacitação de seus funcionários, tam-bém deve ser vista como um trabalho de responsabilidade social, uma vez que o investimento na educação continuada possibilita a magistrados e servidores, por meio da aquisição de novos conheci-mentos, seu desenvolvimento profissional, pessoal e social.

Por fim, considera-se que esta pesquisa permitiu contribuir para a compreensão da educação corporativa como ferramenta promotora da educação e do conhecimento na instituição. O fortalecimento da identidade cultural do Poder Judiciário catarinense, a preservação e o compartilhamento de valores, e a adoção de uma postura de respon-sabilidade social advinda da educação corporativa refletem na ação



de todos os servidores e magistrados e, consequentemente, são reco-nhecidas pela sociedade.

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