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Edmarson Bacelar Mota

Planejamento Estratégico

IESDE Brasil S.A.Curitiba

2013

Edição revisada

© 2008-2011 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTESINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ __________________________________________________________________________________M871p Mota, Edmarson Bacelar, 1953- Planejamento estratégico / Edmarson Bacelar Mota. - 1.ed., rev. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2013. 172 p. : 24 cm Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-3512-0 1. Planejamento estratégico. I. Título.

13-0702. CDD: 658.4012 CDU: 658.012.2

31.01.13 04.02.13 042544__________________________________________________________________________________

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Mestre em Engenharia e engenheiro eletrônico pela Pon-tifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio). Professor e consultor em diversos programas da Fundação Getulio Vargas (FGV).

Edmarson Bacelar Mota

Sumário

Evolução e revolução na Administração.......................................................11

Administração do planejamento ........................................................................................................11As escolas do planejamento ................................................................................................................13

Estratégia e planejamento estratégico – os referenciais de partida ...................................................................................31

Cenários e tendências – lidando com o ambiente de negócios .............................................31Pensamento estratégico, planejamento estratégico e plano estratégico ...........................32Estratégia e planejamento estratégico – os referenciais de partida ......................................34Hierarquização e integração do processo estratégico ................................................................36Princípios, missão e visão ......................................................................................................................37

Estruturação ............................................................................................................47

Etapas do planejamento estratégico ................................................................................................47Informação externa – coleta, análise e síntese .............................................................................49Informação interna – coleta, análise e síntese ...............................................................................50Estabelecendo rumos e diretrizes gerais .........................................................................................51Planejando e organizando a condução das etapas do processo ............................................52

Conceitos para refletir .........................................................................................57

O ciclo de vida de produtos ..................................................................................................................57Difusão da inovação ................................................................................................................................59Matriz BCG (Boston Consulting Group) ..............................................................................................61Matriz de Shapiro .....................................................................................................................................65

Conceitos para estruturar I ................................................................................75

Brainstorming e variações ......................................................................................................................75Análise dos campos de força ................................................................................................................81

Fatores Críticos de Sucesso (FCS) .......................................................................................................82Matrizes decisórias: TGN, GUT, Q-Sort e Ponderadas ..................................................................84Análise Swot (pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças) ..........................................90

Conceitos para estruturar II ...............................................................................95

Posicionamento estratégico (modelo Porter) ................................................................................95As cinco forças do ambiente de negócios (modelo Porter) ......................................................97O mix de marketing (os 4 Ps) .............................................................................................................100Diagrama em árvore..............................................................................................................................102O Balanced Scorecard (BSC) .................................................................................................................103

Planejamento estratégico – etapa I .............................................................113

Princípios, missão e visão ....................................................................................................................114Cenários .....................................................................................................................................................114Pesquisa, análise e “auditoria” da informação interna ...............................................................115Pesquisa, análise e “auditoria” da informação externa ..............................................................116Análise do ambiente de negócios e segmentos associados ..................................................116Consolidação das informações e percepções relevantes ........................................................117Principais aspectos e desafios – análise interna ..........................................................................117Principais aspectos e desafios – análise externa .........................................................................117

Planejamento estratégico – etapa II ............................................................123

Análise Swot – pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças .......................................124Fatores Críticos de Sucesso (FCS) .....................................................................................................124Análise da concorrência (principais concorrentes) ....................................................................124Resumo das informações relevantes ...............................................................................................125Premissas relevantes .............................................................................................................................126Políticas, direcionamentos, finalidades e objetivos gerais ......................................................127

Planejamento estratégico – etapa III ..........................................................133

Objetivos de marketing (produtos versus mercados) ...............................................................134Objetivos diversos (qualidade, RH, tecnologia, produção etc.) .............................................135Estratégias .................................................................................................................................................135Táticas (desdobramentos “setoriais” das estratégias) ................................................................136

Projetos – estruturação e orçamento ..............................................................................................136Orçamento geral .....................................................................................................................................137Documentação estruturada do planejamento estratégico ....................................................137Divulgação e esclarecimentos ...........................................................................................................138

Exemplo de planejamento estratégico .....................................................143

Introdução ................................................................................................................................................143Missão .........................................................................................................................................................143Visão ............................................................................................................................................................144Organograma ..........................................................................................................................................144Cursos e alunos por ano.......................................................................................................................144Análise do macroambiente.................................................................................................................146Análise do microambiente ..................................................................................................................147Análise da concorrência .......................................................................................................................148Objetivos ...................................................................................................................................................158Estratégias .................................................................................................................................................159Matriz objetivos versus estratégias ...................................................................................................159Ações táticas ............................................................................................................................................162Orçamentos ..............................................................................................................................................163Conclusões ................................................................................................................................................164

Apresentação

O “ritual” do planejamento estratégico existe em muitas organizações e empresas, dos mais diferentes tamanhos e setores. No entanto, os processos e o grau de aderên-cia entre o que é planejado e executado, os níveis hierár-quicos ou funcionais envolvidos, entre outros fatores, são muito variados.

Do mesmo modo, o ambiente de negócios não é o mesmo para todas as organizações. Algumas delas atuam em am-bientes relativamente estáveis, outras atuam em ambientes extremamente competitivos, inovadores e imprevisíveis.

Assim, para iniciar o processo de estratégia, é necessário que alguns referenciais ou elementos sejam claramente estabelecidos, ajudando a estruturar as linhas básicas do planejamento estratégico.

A proposta deste livro é oferecer ao leitor um conjunto de procedimentos, ferramentas e métodos que tornam o pro-cesso de planejamento estratégico melhor estruturado e mais confiável em relação aos seus resultados.

Portanto, pensar e planejar estrategicamente auxilia na capacidade de adaptação a novos cenários ou eventuali-dades e torna-se um meio de sobreviver e prosperar.

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Evolução e revolução na Administração

Administração do planejamentoO planejamento estratégico passou por quatro fases, que caracterizam o processo

evolutivo. O quadro a seguir apresenta-as de acordo com o processo evolutivo:

Quadro 1

Análise estática Análise dinâmica1. Planejamento financeiro – Cumprir o orçamento anual.

1. Planejamento orientado externamente – Pensar estrategicamente.

2. Planejamento com base em previsões – Prever o fututro.

2. Administração estratégica – Criar o futuro.

Evolução do processo de planejamento estratégico

As duas primeiras fases têm ênfase em uma análise predominantemente estática, e as duas últimas, em análise dinâmica. Vamos examinar cada uma delas e algumas das suas peculiaridades.

Os modelos reais são híbridos, utilizando aspectos dos diversos modelos e com-binando-os de acordo com as características do ambiente de negócios, da cultura or-ganizacional e das preferências dos principais executivos.

Planejamento financeiro

Nessa fase, o planejamento é quase exclusivamente apoiado por aspectos do or-çamento (budget) e fluxos de caixa previstos.

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Em um mundo “estático”, com poucas variações nos hábitos e produtos disponi-bilizados, o desafio que se apresenta é avaliar e administrar os ativos financeiros que podem ser utilizados, por meio de alocação de investimentos oriundos de emprés-timos, resultados operacionais, capitalização ou outras fontes. Adicionalmente, é ne-cessário estimar os resultados, as receitas e suas margens, de modo a prever retornos sobre o investimento e outros indicadores.

O planejamento financeiro ainda é utilizado, complementando as simulações e análises baseadas em outros processos ou simulações de cenários.

Planejamento com base em previsões

A partir da década de 1950, com a maior complexidade do ambiente de negócios e concorrência mais acirrada, começaram a surgir modelos que trabalhavam os aspec-tos pertinentes aos possíveis cenários e simulações com base em dados históricos.

Essa abordagem, quando utilizada isoladamente, tem muitas limitações, pois as crenças em modelos mecanicistas estão cada vez mais frágeis e os resultados obtidos não geram resultados confiáveis em ambientes mutantes ou instáveis.

Planejamento orientado externamente

Essa forma de planejamento, predominante nas metodologias contemporâneas, ana-lisa basicamente os aspectos do ambiente externo, mas também do ambiente interno.

A análise do ambiente externo engloba fatores diversos como: cenários, tendên-cias, concorrência, tecnologia, aspectos logísticos, entre outros.

A coleta, estruturação e análise sistemática das informações externas passou a ser muito relevante, e foram criados efetivamente os departamentos de marketing nos moldes que existem atualmente.

Essa forma de planejamento segue padrões lógicos e, pela compreensão do am-biente externo e também dos aspectos internos da organização, são estabelecidos o posicionamento estratégico básico, as principais linhas estratégicas e os objetivos.

Muitos conceitos e ferramentas foram estruturados a partir da década de 1970, especialmente os denominados modelos Porter (do especialista Michael Porter).

Administração estratégica

A partir da última década do século XX começaram a surgir modelos que des-tacavam a importância de criar o espaço estratégico por meio da “criação do futuro”.

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Essas ideias enfatizavam a importância de construir uma nova arquitetura de negócios e mobilizar as energias rumo a esse novo espaço.

Conceitos, como arquitetura, intenção e inovação estratégicas, competências es-senciais etc., caracterizam essa nova forma de pensar estrategicamente. Gary Hamel e C. K. Prahalad são especialistas associados a essa fase, a mais recente de todas.

As escolas do planejamento Mintzberg, um autor clássico e muito respeitado no âmbito da estratégia, em sua

obra Safári de Estratégia, classifica a formulação da estratégia em dez tipos, cada um com suas peculiaridades. Na prática, os processos parecem utilizar vários deles e não apenas um dos modelos. Essa abordagem facilita um melhor desenvolvimento do pro-cesso estratégico. O quadro seguinte apresenta a lista de escolas, de acordo com a classificação adotada por Mintzberg (2000).

As dez escolas de pensamento sobre formulação de estratégia

A escola do design (concepção)

A escola do planejamento (formal)

A escola do posicionamento (analítico)

A escola empreendedora (visionário)

A escola cognitiva (mental)

A escola de aprendizado (emergente)

A escola do poder (negociação)

A escola cultural (coletivo)

A escola ambiental (reativo)

A escola de configuração (transformação)

Vamos analisar sucintamente cada uma dessas escolas, caracterizando-as e desta-cando os principais aspectos, conforme descrito na obra citada de Mintzberg.

A escola do designA escola do design representa a visão mais influente do processo de formação de es-

tratégia. Seus conceitos-chave formam a base da maior parte dos cursos sobre estratégia

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e planejamento estratégico. Um dos conceitos mais conhecidos dessa escola é a análise Swot (sigla em inglês de pontos fortes e pontos fracos, oportunidades e ameaças).

Essa escola propõe um modelo de formulação de estratégia que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas.

Várias premissas básicas sustentam a escola do design, algumas plenamente evi-dentes, outras implícitas. Vejamos algumas delas:

a formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente;

a responsabilidade por esse processo e controle deve ser do executivo princi-pal, que nessa escola é o estrategista do processo;

o modelo da formação da estratégia deve ser mantido simples e informal e sempre explicitado;

as estratégias devem ser únicas – as melhores resultam de um processo de design individual.

A escola do design não considera certos aspectos importantes da formação da estratégia, por exemplo, o desenvolvimento incremental, a estratégia emergente, a influência da estrutura existente sobre a estratégia e a plena participação de outras pessoas, além do executivo principal.

Um aspecto relevante dessa escola, apesar de usualmente ser simplificado em excesso, é seu caráter informativo e objetivo. Um importante vocabulário e um reper-tório de ferramentas são características marcantes e estão entre as contribuições dessa escola. Um outro aspecto é a adequação e interação estabelecidas entre as oportuni-dades externas e as capacidades internas.

A escola do planejamentoEssa escola originou-se no mesmo período em que a escola do design, em meados

da década de 1960.

Eis algumas premissas da escola do planejamento:

as estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de pla-nejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas;

a responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o executivo principal; na prática, a responsabilidade pela execução é dos planejadores;

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as estratégias surgem prontas desse processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas por meio da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de vários tipos.

A escola do posicionamentoO ano divisor de águas foi 1980, quando Michael Porter publicou o livro Competitive

Strategy. Embora um livro dificilmente possa criar uma escola, este agiu como um estimu-lante para reunir grande parte do desencanto com as escolas do design e de planejamen-to, bem como a necessidade por substância. Esse livro e conceitos associados uniram uma geração de acadêmicos e consultores. Seguiu-se uma enorme onda de atividades, fazendo da escola do posicionamento, em pouco tempo, a escola dominante na área.

Na verdade, a escola do posicionamento não se afastou radicalmente das pre-missas da escola de planejamento, ou mesmo daquelas da escola do design, mas as pequenas diferenças e os novos enfoques serviram para reorientar a literatura.

Os tópicos a seguir resumem os principais aspectos que caracterizam a escola do posicionamento:

estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no mercado;

o mercado (o contexto) é econômico e competitivo;

o processo de formação de estratégia é, portanto, de seleção dessas posições genéricas com base em cálculos analíticos;

os analistas desempenham um papel importante nesse processo, passando os re-sultados dos seus cálculos aos gerentes, que oficialmente controlam as opções;

as estratégias saem desse processo totalmente desenvolvidas para serem arti-culadas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais deliberadamente, as quais dirigem a estrutura organizacional.

Para que a escola do posicionamento focalize, de fato, a seleção de estratégias específicas como posições tangíveis em contextos competitivos, ela precisa ser reco-nhecida como mais antiga do que outra forma que se poderia supor. Na verdade, ela é de longe a escola mais antiga de formação de estratégia, uma vez que os primeiros registros escritos sobre estratégia, que datam de mais de 2 mil anos, tratavam da sele-ção de ótimas estratégias para posições específicas no contexto de batalhas militares. Esses escritos codificavam e expressavam a sabedoria do senso comum, a respeito das condições ideais para se atacar um inimigo e defender a própria posição.

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O melhor desses escritos também está entre os mais antigos: o de Sun Tzu, que deve tê-los escrito por volta de 400 a.C. Mais recentemente, tem-se o trabalho de Von Clausewitz, feito no século XIX. De certa forma, esses autores fizeram o que os atuais autores dessa escola fazem: delinearam tipos de estratégias e os adaptaram às condi-ções que pareciam mais convenientes. Mas esses trabalhos não eram sistematizados, ao menos no sentido contemporâneo de dados estatísticos, e assim suas conclusões tendiam a ser expressas em termos imperativos e muitas vezes subjetivos.

A escola empreendedoraA escola empreendedora focaliza o processo de formação da estratégia exclusi-

vamente ou primordialmente no líder da organização, enfatizando os processos de intuição, julgamento, sabedoria e experiência, entre outros.

O conceito mais central dessa escola é a visão – uma representação mental da estratégia, criada ou ao menos expressa na cabeça do líder. Essa visão serve como ins-piração e também como um senso daquilo que precisa ser feito, uma ideia referencial.

A visão tende, com frequência, a ser mais uma espécie de imagem do que um plano plenamente articulado, tanto em palavras como em números. Essa abordagem torna a visão mais flexível e adaptável a diversas circunstâncias ambientais, mantendo a essência.

Vejamos um resumo das premissas subjacentes à visão empreendedora da forma-ção da estratégia.

A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, especificamente um senso de direção a longo prazo, uma visão do futuro da organização.

O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semicons-ciente, enraizado na experiência e na intuição do líder, quer ele conceba a estra-tégia, quer a adote de outros e a interiorize em seu próprio comportamento.

O líder promove a visão de forma decidida, até mesmo obsessiva, mantendo controle pessoal da implementação para ser capaz de reformular aspectos es-pecíficos, caso necessário.

A visão estratégica é maleável e, assim, a estratégia empreendedora tende a ser deliberada e emergente – deliberada na visão global e emergente na ma-neira pela qual os detalhes da visão se desdobram.

A organização é igualmente maleável, uma estrutura simples, sensível às dire-tivas do líder; quer se trate de uma nova empresa, uma empresa de proprie-dade de uma só pessoa ou uma reformulação em uma organização grande e

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estabelecida. Muitos procedimentos e relacionamentos de poder são suspen-sos para conceder ao líder visionário uma ampla liberdade de manobra.

A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bol-sões de posição no mercado protegidos contra as forças de concorrência direta.

A escola cognitivaOs estrategistas são, em grande parte, autodidatas. Eles desenvolvem suas es-

truturas de conhecimento e seus processos de pensamento principalmente através da experiência direta. Essa experiência dá forma àquilo que eles sabem, que, por sua vez, dá forma ao que eles fazem, moldando assim sua experiência subsequente. Essa dualidade tem um papel central na escola cognitiva, dando origem a duas alas bastan-te diferentes.

Uma ala, mais positivista, trata o processamento e a estruturação do conhecimen-to como um esforço para produzir algum tipo de filme “objetivo” do mundo. Assim, os olhos da mente são vistos como uma espécie de câmera; ela varre o mundo, aproxi-mando-se e afastando-se, em resposta à vontade do seu possuidor, embora as mensa-gens que ela capta sejam consideradas, nessa escola, um tanto distorcidas.

A outra ala vê tudo isso como “subjetivo”. A estratégia é uma espécie de interpre-tação do mundo. Aqui, os olhos da mente voltam-se para dentro, focalizando a manei-ra pela qual a mente faz sua “tomada” sobre aquilo que ela vê lá fora – os eventos, os símbolos, o comportamento dos clientes e assim por diante. Assim, enquanto a outra ala procura entender a cognição como uma espécie de recriação do mundo, essa ala acredita que a cognição cria o mundo.

Vejamos um resumo das premissas subjacentes à visão cognitiva da formação da estratégia.

A formação da estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista.

As estratégias emergem como perspectivas, na forma de conceitos, mapas, esquemas e molduras, que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam com informações vindas do ambiente.

Essas informações (de acordo com a ala “objetiva” dessa escola) fluem por todos os tipos e filtros deturpadores, antes de serem decodificadas pelos mapas cog-nitivos, ou (de acordo com a ala “subjetiva”) são meramente interpretações de um mundo que existe somente como é percebido. Em outras palavras, o mundo visto pode ser modelado, pode ser emoldurado e pode ser construído.

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A escola do aprendizadoSe o mundo da estratégia é realmente tão complexo como diz a escola cognitiva,

esmagando assim as prescrições das escolas do design, planejamento e posicionamen-to, como então devem proceder os estrategistas? A escola do aprendizado sugere uma resposta – eles aprendem ao longo do tempo.

Vejamos uma história (MINTZBERG, 2000, p. 135) que ilustra o conceito central da escola do aprendizado.

Se você colocar em uma garrafa meia dúzia de abelhas e o mesmo número de moscas e deitar a garrafa horizontalmente, com a base virada para a janela, irá cons-tatar que as abelhas irão persistir, até morrerem por exaustão ou fome, na tentativa de descobrir uma abertura no vidro; ao passo que as moscas, em menos de dois minutos, já terão saído pelo gargalo no lado oposto [...] É o amor das abelhas pelo voo, é sua própria inteligência, que acaba com elas neste experimento. Elas, eviden-temente, imaginam que a saída para toda prisão deve estar onde a luz brilha mais; e agem de acordo com esse raciocínio lógico. Para as abelhas, o vidro é um mistério sobrenatural [...] e, quanto maior sua inteligência, mais inadmissível, mais incom-preensível parecerá o estranho obstáculo. Ao passo que as imbecis das moscas, sem pensar na lógica [...] esvoaçam de um lado pra outro e têm a sorte que, muitas vezes, acompanha a simplicidade [...] e acabam necessariamente descobrindo a abertura que as leva de volta à liberdade.

Será que temos abelhas demais fazendo estratégia e poucas moscas?

Vejamos um resumo das premissas subjacentes à visão da escola do aprendizado para a formação da estratégia.

A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização, muitas vezes associada à difusão de bases de conhecimento necessárias à estraté-gia, impede o controle deliberado; a formação de estratégia precisa, acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo, no qual, no limite, formulação e implementação tornam-se indistinguíveis.

Embora o líder também deva aprender e, às vezes, ser o principal aprendiz, em geral, é o sistema coletivo que aprende – na maior parte das organizações há muitos estrategistas em potencial.

Esse aprendizado procede de forma emergente, por meio do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação. As iniciativas estratégicas são tomadas por quem quer que tenha capaci-dade e recursos para poder aprender. Isso significa que as estratégias podem

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surgir em todos os tipos de funções e de diversas maneiras. Algumas iniciati-vas são deixadas para que se desenvolvam por si mesmas, ao passo que outras são escolhidas por defensores gerenciais que as promovem pela organização e/ou pela alta administração, dando-lhes ímpeto. De qualquer maneira, as ini-ciativas bem-sucedidas criam correntes de experiências que podem convergir para padrões que se tornam estratégias emergentes. Uma vez reconhecidas, estas podem se tornar formalmente deliberadas.

O papel da liderança passa a ser de não preconceber estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelos quais novas estratégias podem emergir. Portanto, a administração estratégica envolve a elaboração das relações sutis entre pensamento e ação, controle e aprendiza-do, estabilidade e mudança.

As estratégias aparecem primeiro como padrões do passado, mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente, como perspectivas para guiar o comportamento geral.

A escola do poderA escola do poder abre o jogo e caracteriza a formação de estratégia como um

processo aberto de influência, enfatizando o uso de poder e política para negociar estratégias favoráveis a determinados interesses.

Vejamos um resumo das premissas subjacentes à visão da escola do poder.

A formação da estratégia é moldada por poder e política, seja como um pro-cesso dentro da organização ou como o comportamento da própria organiza-ção em seu ambiente externo.

As estratégias que podem resultar desse processo tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de posições e meios de iludir do que de perspectiva.

O poder micro vê a formação da estratégia como a interação, por persuasão, barganha e, às vezes, confronto direto, na forma de jogos políticos entre inte-resses estreitos e coalizões inconstantes, em que nenhum predomina por um período significativo.

O poder macro vê a organização promovendo seu próprio bem-estar por con-trole ou cooperação com outras organizações, através do uso de manobras estratégicas, bem como de estratégias coletivas em várias espécies de redes e alianças.

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A escola culturalColoque o poder diante de um espelho e a imagem invertida que você vê é a cul-

tura. O poder toma a entidade denominada organização e a fragmenta; a cultura junta uma coleção de indivíduos em uma entidade integrada chamada organização. De fato, o poder focaliza principalmente o interesse próprio, e a cultura, o interesse comum.

Analogamente, a formação da estratégia como um processo enraizado na força social da cultura espelha a escola do poder. Enquanto uma lida com a influência de po-líticas internas na promoção de mudanças estratégicas, a outra preocupa-se em grande parte com a influência da cultura na manutenção da estabilidade estratégica e, em alguns casos, resistindo ativamente às mudanças estratégicas.

Vejamos um resumo das premissas subjacentes à visão da escola cultural.

A formação da estratégia é um processo de interação social baseado nas cren-ças e nas interpretações comuns aos membros de uma organização.

Um indivíduo adquire essas crenças com um processo de aculturação ou so-cialização, o qual é em grande parte tácito e não verbal, embora seja, às vezes, reforçado por uma doutrinação mais formal.

Os membros de uma organização podem descrever apenas parcialmente as crenças que sustentam sua cultura, ao passo que as origens e explicações podem permanecer obscuras.

A estratégia assume a forma de uma perspectiva, acima de tudo, enraizada em intenções coletivas (não necessariamente explicadas) e refletida nos pa-drões pelos quais os recursos ou capacidades da organização são protegidos e usados para sua vantagem competitiva. Portanto, a estratégia é melhor des-crita como deliberada (mesmo que não seja plenamente consciente).

A cultura e, em especial, a ideologia não encorajam apenas as mudanças es-tratégicas, mas também a perpetuação da estratégia existente; na melhor das hipóteses, elas tendem a promover mudanças de posição dentro da perspec-tiva estratégica global da organização.

A escola ambientalOs que são favoráveis a essa escola ou visão do processo estratégico tendem a

considerar a organização como uma entidade passiva, reagindo a um ambiente que estabelece a pauta e dita o ritmo. Isso reduz a geração da estratégia a uma espécie de processo de espelhamento e adaptação.

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A escola ambiental provém da denominada Teoria da Contingência, a qual descre-ve as relações entre determinadas dimensões do ambiente e atributos específicos da organização. Por exemplo, quanto mais estável o ambiente externo, mais formalizada a estrutura interna. Mais tarde, essas ideias foram estendidas à geração da estratégia – por exemplo, quais ambientes estáveis favoreciam mais planejamento. Alguns postu-lavam que as condições externas forçavam as organizações para determinados nichos: a organização fazia aquilo que seu ambiente “mandava”, ou era eliminada. Essa opção era tirada da organização e de sua liderança e posta nas mãos daquilo que era chama-do ambiente. Enquanto isso, outros afirmavam que as pressões políticas e ideológicas exercidas pelo ambiente reduziam a opção estratégica, mas não a eliminavam.

Vejamos um resumo das premissas subjacentes à visão da escola ambiental.

O ambiente, apresentando-se à organização como um conjunto de forças gerais, é o agente central no processo de geração de estratégia.

A organização deve responder a essas forças ou será “eliminada”.

A liderança torna-se um elemento passivo para os fins de ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada pela organização.

As organizações acabam se agrupando em nichos distintos do tipo ecológico, posições nas quais permanecem até que os recursos se tornem escassos ou as condições demasiado hostis. Então elas morrem.

A escola de configuraçãoA escola de configuração, na realidade, é de configuração e transformação. Há

dois aspectos relevantes a considerar. O primeiro é como as diferentes dimensões de uma organização se agrupam sob determinadas condições para definir estados, mo-delos ou tipos ideais – por exemplo, organizações recém-formadas, em especial em indústrias emergentes, tendem a depender de líderes empreendedores e estratégias visionárias, operando em estruturas relativamente simples. O segundo é como esses diferentes estados são sequenciados ao longo do tempo para definir estágios, períodos e ciclos de vida organizacionais. À medida que a organização empreendedora envelhe-ce e seu ambiente de negócios se acomoda na maturidade, o estágio inicial dá lugar a uma estrutura mais formalizada sob os assim chamados gerentes profissionais, que dependem de processos de planejamento.

Vejamos um resumo das premissas subjacentes à visão da escola de configuração.

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Na maior parte das vezes, uma organização pode ser descrita em termos de algum tipo de configuração estável de suas características – para um período distinguí-vel de tempo, ela adota uma determinada forma de estrutura adequada a um de-terminado tipo de contexto, o que faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que dão origem a um conjunto específico de estratégias.

Esses períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por algum processo de transformação – um salto para outra configuração.

Esses estados sucessivos de configuração e períodos de transformação podem se ordenar ao longo do tempo em sequências padronizadas, por exemplo, descrevendo ciclos de vida de organizações.

A chave para a administração estratégica é não apenas sustentar a estabilidade ou, no mínimo, as mudanças estratégicas adaptáveis a maior parte do tempo, mas também reconhecer periodicamente a necessidade de transformação e ser capaz de gerenciar esse processo de ruptura sem destruir a organização.

O processo de geração de estratégia pode ser de concepção conceitual ou pla-nejamento formal, análise sistemática ou visão estratégica, aprendizado coo-perativo ou politicagem competitiva, focalizando cognição individual, sociali-zação coletiva ou a simples resposta às forças do ambiente; mas cada processo deve ser encontrado em seu próprio tempo e contexto. Em outras palavras, as próprias escolas de pensamento sobre formação de estratégia representam configurações particulares.

As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões, posições ou perspectivas ou meios de iludir; porém, mais uma vez, cada qual a seu tempo e adequado à sua situação.

Podemos concluir que o planejamento estratégico para ser mais efetivo não deve seguir apenas uma linha conceitual ou metodológica, mas adaptar-se a diferentes en-foques, culturas e circunstâncias do ambiente externo à organização e também do ambiente interno. Saber lidar com os diferentes enfoques e integrá-los em formato que contribua para a abordagem estratégica, de sua concepção até a implementa-ção de ações e controles associados, é, sem dúvida, um grande sinal de maturidade estratégica.

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Texto complementar

Bom projeto garante só 10% do sucesso do negócioPara a americana Poonam Sharma, autora de livros sobre empreendedores de

Harvard, ter um bom projeto é apenas 10% do jogo. A questão é saber como transfor-má-lo num negócio bem-sucedido. Nessa entrevista, ela dá algumas pistas

(SOMOGGI, 2003)

Mesmo antes de se formar em economia em Harvard em 1999, a americana de origem indiana Poonam Sharma começou a promover o que chama de espírito empreendedor. Dos 20 aos 22 anos foi diretora do Clube dos Empreendedores de Harvard, uma organização que reúne alunos que se interessam pelo assunto e que querem abrir a sua empresa. Na época, escreveu o livro The Harvard entrepreneurs club – guide to starting your own business (O clube dos empreendedores de Harvard – um guia para começar seu negócio próprio – sem tradução para o português). Nele discutia, entre outras coisas, como ter uma boa ideia e quais são os principais mitos de quem quer abrir um negócio próprio.

Desde então, Poonam trabalhou numa prestadora de serviços para startups, num negócio de private equity e hoje, aos 25 anos, está numa empresa de pesqui-sas de investimentos em Nova York. Nesta entrevista exclusiva a Novos Negócios, Poonam usa muito do que já ouviu para responder algumas das principais dúvidas de quem pensa em seguir voo solo.

Como ter uma boa ideia de negócio?

Uma boa ideia é aquela que permite que se faça algo melhor ou de forma mais barata do que aquilo que já existe. Ou que atenda a um mercado esquecido ou ainda que satisfaça a uma necessidade que ninguém tinha antes. Curiosidade e capacidade de resolver problemas são as características mais fortes das pessoas que têm boas ideias. Para isso, é preciso ter a mente aberta para absorver tudo o que

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acontece ao seu redor, e não apenas no seu grupo. Quem está sempre em conta-to com gente diferente pode tirar proveito da diversidade e aprender a encarar si-tuações do ponto de vista do outro. Também é importante tentar entender como as coisas funcionam e questionar por que não poderiam ser diferentes. Por último, pense que se para você algo é uma necessidade, para os outros também pode ser.

Em seu livro, você mostra que há dois caminhos na busca pela ideia perfeita. No primeiro, a ideia nasce de dentro para fora. No outro, o movimento é con trário. Qual é o mais eficiente?

A tática de dentro para fora envolve a identificação de quais são as suas habi-lidades e da procura de qual problema você pode resolver melhor com elas, trazer aquilo que você aprendeu no mercado e aplicar. Já na tática de fora para dentro, você seleciona um mercado-alvo, identifica um problema e encontra uma forma de resolvê-lo. Não dá para dizer qual das duas é mais eficiente. Por um lado, a expertise em determinado mercado facilita a identificação de problemas que precisam ser re-solvidos e possibilita que se tenha ideias originais. Por outro, a perspectiva de quem está de fora pode resolver velhos problemas por meio de novas formas de pensar.

Por que é tão difícil fazer uma boa ideia se transformar num negócio bem- -sucedido?

Um dos maiores mitos do empreendedorismo é de que uma boa ideia é o que basta. Não é verdade. Ela é 10% apenas do jogo. A execução é a parte crucial. Há inúmeras novas tecnologias interessantes que nunca decolam, produtos que não são colocados no mercado de forma correta, negócios que falham porque as pes-soas não os administraram da maneira certa. Conhecer as condições do mercado e ter estratégia são a chave. Além disso, a execução apropriada exige planejamento, acompanhamento, paciência e muito trabalho duro.

Pesquisas mostram que a maioria dos novos negócios quebra no primeiro ano.

Como evitar que isso aconteça?

Acho importante estudar os seus concorrentes bem-sucedidos, mas também aqueles que falharam. Somos levados a acreditar que é fácil porque só temos notí-cias do que deu certo. Todos dizem que devemos aprender com os próprios erros. Acho que temos que aprender com os erros dos outros. E, de forma geral, a maioria dos empreendedores falham em três pontos.

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Finanças: os empreendedores não investem dinheiro suficiente ou subes-timam o tempo que o negócio vai demorar a dar lucro. No final, ficam sem dinheiro.

Timing: alguns ficam tão empolgados com a sua ideia ou com o seu produto, que deixam de considerar as condições do mercado. Ou, às vezes, ignoram as mudanças do mercado ao longo do tempo, o que altera a competitivida-de do seu negócio.

Pessoas: é comum que elas sejam avaliadas da maneira errada.

Por que você aconselha que amigos nunca se tornem sócios?

Amigos podem ser os melhores sócios se tiverem as melhores habilidades para assumir essa posição. O que eu defendo é que ninguém deve fazer uma sociedade com alguém só porque ele é seu amigo. Escolha seus sócios com base nas suas habili-dades, na sua dedicação, na sua seriedade, e não na sua amizade. É claro que trabalhar com amigos parece divertido, mas também abre a possibilidade de que as pessoas abusem da amizade e esperem que não sejam responsabilizadas por suas ações.

Como definir o limite entre amizade e negócios?

Honestidade é sempre importante, bondade não. Quando há necessidade de tomar decisões difíceis, a tendência deve sempre ser a de proteger os interesses da empresa. Uma boa forma de não deixar a amizade influenciar as decisões é pensar no que você faria se a pessoa envolvida não fosse sua amiga.

Você afirma que a idade faz pouca diferença na hora de empreender. A experi-ência não continua a ser fundamental?

A melhor hora para começar um negócio é quando você é jovem, porque o idealismo está mais forte do que nunca e porque as suas obrigações e responsabi-lidades são menores. Mas não se pode negar que aos mais novos pode faltar a ex-periência do mundo dos negócios e a credibilidade que ela dá. Os jovens empreen-dedores precisam andar numa linha tênue entre concordar com conselheiros mais experientes e ter autoconfiança suficiente para manter as suas próprias convicções. Eles devem compensar a falta de experiência se cercando das pessoas certas.

Você aponta como uma das características dos bons empreendedores a capaci-dade de se recuperar de um fracasso. Qual é a melhor forma de fazer isso?

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Acho que é fundamental separar as suas ações de você mesmo. O fracasso deve ser encarado apenas como uma lição para aprender e um outro problema para re-solver. É assim que os empreendedores crescem.

Muita gente acredita que os únicos que se dão bem são os filhos de bilionários ou de pessoas influentes. Isso é um mito?

É claro que segurança financeira e conexões familiares ajudam na hora de abrir um negócio. Mas há muitos empreendedores que começaram sem nenhum supor-te desse tipo. Acredito que a essência do empreendedor nada tem a ver com a sua origem e sim com o que vem de dentro dele. A falta de suportes externos não deve impedir que alguém aspire seus objetivos.

O empreendedor deve ser necessariamente um líder?

Um empreendedor começa do nada e constrói uma organização ao seu redor. Ainda que nem todo empreendedor seja um líder fantástico, ele precisa ter habilidade para inspirar pelo menos algumas pessoas para que elas trabalhem na sua ideia, con-fiem na sua visão e o sigam, algo que pode até fracassar. Se o empreendedor não for capaz de ganhar a confiança dos outros, possivelmente o negócio não sairá do chão.

Qual é a hora de desistir?

Ao embarcar num negócio novo é importante considerar os custos de oportu-nidade envolvidos. Meu conselho é perguntar a si mesmo quanto você está disposto a perder. E, então, parar para refletir quando você chegar nesse ponto.

Por que, na sua opinião, Madonna é um bom exemplo de espírito empreendedor?

Empreendedorismo é uma arte, não uma ciência. Madonna é o seu próprio pro-duto. Tem feito um marketing eficiente em muitos mercados por vários anos porque analisa o mercado da música pop, antecipa novas tendências e envolve seus consu-midores (seus fãs) com uma versão melhorada dela mesma de tempos em tempos.

Algumas pessoas têm dificuldades em dar o primeiro passo. Por quê?

Seres humanos têm horror da rejeição. Ficam paralisados com o medo de que algo não vai dar certo. Com isso, em muitos casos, algumas pessoas nem tentam. Meu único conselho nessa situação é: tente ser honesto com você mesmo. Um em-preendimento é um grande compromisso. Como na busca de qualquer tipo de ex-celência, ninguém melhor do que você mesmo para se motivar. Para se sentir com-prometido e para dar o seu melhor.

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Quais são as características essenciais dos empreendedores de sucesso?

Não há um teste que aponte quais empreendedores terão sucesso, mas o es-pírito empreendedor tem alguns elementos fundamentais. Número 1 – automotiva-ção: os empreendedores sempre fazem as coisas acontecerem. Eles definem onde querem chegar ou o que querem fazer, e perseguem esse objetivo. Não precisam de ninguém para incitá-los a agir, pois têm uma confiança interior, um compromisso com sua visão. A ideia é o combustível que faz a automotivação funcionar. Número 2 – filosofia do risco estratégico: há um mito que diz que os empreendedores amam risco, que eles são “super-homens” que ignoram a prudência. Mas não é o que acon-tece normalmente. Os empreendedores mais bem-sucedidos simplesmente admi-nistram o risco de forma diferente. Ao pensar estrategicamente, planejando seus passos com antecedência, conseguem aumentar o risco que podem tolerar. Número 3 – autoconhecimento: é importante que o empreendedor seja honesto com ele mesmo sobre as suas forças e fraquezas. Identificar pontos fracos lhe dá a oportuni-dade de unir forças com pessoas cujas habilidades complementam as suas.

Ampliando conhecimentos

MINTZBERG, Henry; AHL STRAWD, Burce; LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

Atividade

Reflita sobre as diversas escolas do planejamento e analise o seu ambiente de 1. negócios e sua organização. Agora responda: quais escolas ou estilos de plane-jamento são mais adequados a esse ambiente em que você atua? Por quê?

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Referências

ADIZES, Ichak. Os Ciclos de Vida das Organizações: como e por que as empresas cres-cem e morrem e o que fazer a respeito. 4. ed. São Paulo: Pioneira, 1998.

FRANKL, Viktor E. Em Busca de Sentido. Petrópolis: Vozes, 1990.

HUNTER, James C. O Monge e o Executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

MINTZBERG, Henry; AHL STRAWD, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

______. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990.

______. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

SOMOGGI, Laura. Bom projeto garante só 10% do sucesso do negócio. Exame, São Paulo, 20 jun. 2003.

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