diseno organizacional - henry mintzberg

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LA ORGANIZACIÓN - FUNDAMENTOS Fuente Bibliográfica: •El Proceso Estratégico – Henry Mintzberg – 1era Edición – Pearson Education •PMBOK – Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos – 3ra Edición •Administracion - Robbins – Cap. 9, Estructura Organizacional Décima Edicion Consultor para Programa ROP BVN Ing. Marco Antonio Luna Docente y consultor PUCP, UPC Mail: [email protected] Telf: 99083-4295

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Diseño organizacional

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Page 1: Diseno Organizacional - Henry Mintzberg

LA ORGANIZACIÓN - FUNDAMENTOS

Fuente Bibliográfica:

•El Proceso Estratégico – Henry Mintzberg – 1era Edición – Pearson Education

•PMBOK – Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos – 3ra Edición

•Administracion - Robbins – Cap. 9, Estructura Organizacional Décima Edicion

Consultor para Programa ROP BVN

Ing. Marco Antonio Luna

Docente y consultor PUCP, UPC

Mail: [email protected]

Telf: 99083-4295

Page 2: Diseno Organizacional - Henry Mintzberg

Ápice Estratégico:Persona que vigila la totalidad del sistema

Tecnoestructura:Expertos dedicados a la

estandarización del trabajo.

Personas que desarrollan

tareas administrativas,

planean y controlan de

manera formal el trabajo de

Personal de Apoyo:Unidades administrativas

de diverso tipo para

proveer servicios internos

indirectos: asesoría legal,

cafetería, aseo, relaciones

LAS SEIS PARTES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓNMintzberg – El Proceso Estratégico

Núcleo de operaciones:Personas que desempeñan el trabajo básico

de fabricar productos y proveer servicios

Línea Intermedia:Es la jerarquía de

autoridad entre el ápice

estratégico y el núcleo de

operaciones. (gerentes,

administradores)

manera formal el trabajo de

otros, con frecuencia se les

denomina “Staff”, estos

analistas se encuentran

fuera de la jerarquía de la

línea de autoridad.

cafetería, aseo, relaciones

públicas etc.

Ideología:Cultura organizacional,

abarca las tradiciones y

creencias de una

organización.

Page 3: Diseno Organizacional - Henry Mintzberg

Las personas y las unidades se tienen que comunicar unas con otras y tienen que

coordinar e integrar sus esfuerzos, se deben vincular entre sí. Estos vínculos

deben ser en dos sentidos: vínculos verticales y vínculos horizontales.

Mecanismos de Coordinación Vertical

1.-Referencia jerárquica: cuando los problemas se envían de un nivel de la

organización a otro más alto, este mecanismo puede abrumar a las personas que

se encuentran en los niveles más altos.

2.-Reglas y planes: para atacar los problemas recurrentes de coordinación y

MECANISMOS DE COORDINACIÓN

2.-Reglas y planes: para atacar los problemas recurrentes de coordinación y

disminuir los tiempos, sujetándose a los lineamientos establecidos o siguiendo los

planes para coordinar eficazmente actividades de grupos grandes.

3.-Sumar puestos o niveles a la jerarquía: si un gerente está abrumado por los

problemas de cincuenta subordinados, puede colocar a cinco personas en un

estrato más bajo que el suyo en la jerarquía, con diez personas dependiendo de

cada uno de ellos, para controlar únicamente a cinco personas.

4.-Sistemas verticales de información: para mejorar la eficiencia de la

coordinación para hacer llegar la información a las personas que toman las

decisiones.

Page 4: Diseno Organizacional - Henry Mintzberg

Mecanismos de Coordinación Horizontal

Las organizaciones también deben suprimir barreras y facilitar la comunicación y

la coordinación de diversas unidades dentro del mismo nivel jerárquico. La forma

de lograrlo es mediante:

1.-Papeleo: mediante memorandos e informes escritos.

2.-Contacto directo: reuniones personales de los elementos que deben

coordinar. Aunque el papeleo sea eficiente, es un mecanismo de comunicación

bastante débil; el contacto directo es más efectivo, pero puede resultar ineficientebastante débil; el contacto directo es más efectivo, pero puede resultar ineficiente

si se debe realizar con muchas personas.

3.-Roles vinculantes: cuando deben coordinar dos unidades a lo largo del tiempo

pero en forma limitada.

4.-Equipo de trabajo: es decir un comité que sólo existe durante un periodo de

tiempo específico.

5.-Comité permanente: cuando los grupos necesitan una coordinación más o

menos permanente. Por ejemplo los equipos para proyectos.

Page 5: Diseno Organizacional - Henry Mintzberg

Ápice Estratégico:Persona que vigila la

totalidad del sistema

Tecnoestructura:Personas que desarrollan tareas

administrativas, planean y

controlan de manera formal el

trabajo de otros, con frecuencia

se les denomina “Staff”.

Personal de Apoyo:Unidades administrativas de

diverso tipo para proveer

servicios internos (asesoría

legal, relaciones públicas etc)

Núcleo de operaciones:Personas que desempeñan el trabajo básico

de fabricar productos y proveer servicios

Línea Intermedia:Es la jerarquía de autoridad entre el ápice

estratégico y el núcleo de operaciones. (gerentes,

administradores)

Page 6: Diseno Organizacional - Henry Mintzberg

- Dividir el trabajo en realizarse en tareas específicas y

departamentos

Distribuir y estructurar el trabajo para conseguir los objetivos de la

organización.

ORGANIZAR

PROPÓSITO DE ORGANIZAR

departamentos

- Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos

individuales

- Coordinar diversas tareas organizacionales

- Agrupar puestos en unidades

- Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos

- Establecer líneas formales de autoridad

- Asignar y utilizar recursos de la organización

Fuente: Administracion - Robbins, Coulter – Capítulo 9, Décima Edicion

Page 7: Diseno Organizacional - Henry Mintzberg

DISEÑO ORGANIZACIONAL

Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseño

organizacional, proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos

clave: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando,

tramo de control, centralización y descentralización y formalización.

1.- ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO

Consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas, cada

empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar deempleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de

hacerla toda, para aumentar los resultados, también se le conoce como división

del trabajo.

La mayoría de los gerentes considera la especialización del trabajo como un

mecanismo importante para la función de organizar para mejorar la eficiencia.

Cuando se lleva al extremo esta especialización puede ocasionar problemas

como aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo, reducción del

desempeño y aumento de la rotación.

Page 8: Diseno Organizacional - Henry Mintzberg

2.- DEPARTAMENTALIZACIÓN

Es la forma en que se agrupan los puestos. Una vez definidos que tareas se

llevarán a cabo y quienes las realizarán, es necesario agrupar las actividades

laborales comunes para que el trabajo se realice de manera coordinada e

integrada.

Existen cinco formas tradicionales de departamentalización, aunque las

organizaciones pueden definir su forma particular,usualmente combinan estas

formas tradicionales.formas tradicionales.

Una tendencia es a generar departamentalización por clientes para

gestionarlos de forma eficaz, para obtener y mantener más clientes, enfatiza el

seguimiento y la respuesta a los cambios de las necesidades de nuestros

clientes.

Page 9: Diseno Organizacional - Henry Mintzberg

3.- CADENA DE MANDO

Es la línea de autoridad que se extiende desde los niveles más altos a los más

bajos, lo cual especifica quien le reporta a quien. Los conceptos relacionados

son Autoridad (derechos inherentes a una posición para decirle a la gente que

hacer y esperar que lo haga), Responsabilidad (es la obligación o expectativa

de desempeño) y Unidad de Mando (establece que una persona debe

reportarle sólo a un gerente). La tendencia es cambiar estos conceptos, los

gerentes se hacen más facilitadores del cambio y las relaciones se tornan más

horizontales.

4.- TRAMO DE CONTROL

Consiste en cuántas personas puede un gerente dirigir de forma eficiente y

eficaz, se dice que deberían ser cinco o seis personas como máximo.

No existe un número establecido, la tendencia es manejar un número mayo de

personas debido a que conocen más los procesos y sus funciones.

Page 10: Diseno Organizacional - Henry Mintzberg

5.- CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

Centralización: Grado en el que la toma de decisiones se concentra en los

niveles superiores de la organización.

Descentralización: Grado en el que los empleados de niveles inferiores

proporcionan información o, de hecho, toman decisiones.

Conforme las organizaciones se adaptan a los cambios, se van haciendo cada

vez más descentralizadas.

6.- FORMALIZACIÓN

Se refiere a qué tan estandarizados están los trabajos de una organización y

hasta que grado las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los

empleados. Considerando que existen diversas situaciones en la que las reglas

resultan restrictivas, muchas organizaciones han dado a sus empleados cierta

libertad, dejándoles la autonomía suficiente.

Page 11: Diseno Organizacional - Henry Mintzberg

Departamentalización Funcional - Agrupamiento los puestos deacuerdo con las funciones

Gerente

de Planta

Gerente

Ingeniería

Gerente

Recursos Humanos

Gerente

Manufactura

Gerente

Contabilidad

Gerente

Compras

VENTAJASVENTAJAS

•Eficiencia a partir de agrupar especialidades similares y personas con

habilidades conocimientos y orientaciones comunes.

•Coordinación dentro del área funcional

•Alta especialización

DESVENTAJAS

•Mala comunicación entre áreas funcionales

•Visión limitada de los objetivos organizacionales

Page 12: Diseno Organizacional - Henry Mintzberg

Departamentalización Geográfica - Agrupamiento los puestos deacuerdo con la región geográfica

Vicepresidente

de Ventas

Dirección de Ventas

Región Occidental

Director de Ventas

Región Oriental

Director de Ventas

Región Central

Director de Ventas

Región Sur

VENTAJAS

•Mayor eficiencia y eficacia en el manejo de problemas específicos regionales

•Satisface de mejor manera las necesidades de mercados geográficos únicos

DESVENTAJAS

•Duplicación de funciones

•Sensación de aislamiento de otras áreas organizacionales

Page 13: Diseno Organizacional - Henry Mintzberg

Departamentalización por Productos - Agrupa los puestos por Líneas de Productos

Bombardier Ltd

Sector de

Tránsito Masivo

Sector Productos

Ferroviarios

Sector Vehículos

Utilitarios Recreativos

Divisón de BombardierDivisión deDivisión de

División de Tránsito

Masivo

División de

Prod. Ferroviarios D

Bombardier Rotax

Viena

VENTAJAS

•Permite la especialización en productos y servicios determinados

•Los gerentes pueden volverse expertos en su industria

•Cercanía a los clientes

DESVENTAJAS

•Duplicación de funciones

•Visión limitada de los objetivos organizacionales

Divisón de

Productos Recreativos

Bombardier

Rotax

División de

Equip. Industrial

División de

Equipo Logístico

Page 14: Diseno Organizacional - Henry Mintzberg

Departamentalización por Procesos - Agrupamiento de los puestoscon base en el flujo de productos o clientes

Superintendente

de Planta

Gerente del

Departamento

de Aserrado

Gerente del

Departamento de

Laqueado y Pulido

Gerente del

Departamento de

Ensamble

Gerente del

Departamento de

Cepillado y fresado

Gerente de

Departamento de

Inspección y Emb.

VENTAJAS

•Mayor eficiencia en el flujo de actividades laborales

DESVENTAJAS

•Sólo puede utilizarse con ciertos tipos de productos

Page 15: Diseno Organizacional - Henry Mintzberg

Departamentalización por Clientes - Agrupamiento de los puestoscon base en clientes específicos con necesidades comunes

Director de

Ventas

Gerente de

Cuentas de Minoristas

Gerente de

Cuentas de Gobierno

Gerente de

Cuentas de Mayoristas

VENTAJAS

•Las necesidades y problemas de los clientes pueden ser resueltos por

especialistas

DESVENTAJAS

•Duplicación de funciones

•Visión limitada de los objetivos organizacionales

Page 16: Diseno Organizacional - Henry Mintzberg

Mecanicista Orgánica

• Alta especialización

• Departamentalización rígida

• Clara cadena de mando

• Equipos interfuncionales

• Equipos multijerárquicos

• Libre flujo de información• Clara cadena de mando

• Tramos de control limitados

• Centralización

• Gran formalización

• Libre flujo de información

• Grandes tramos de control

• Descentralización

• Poca formalización

Page 17: Diseno Organizacional - Henry Mintzberg

Más centralización Más descentralización

1.El entorno es estable

2.Los gerentes de niveles inferiores no son

tan capaces o experimentados en la toma

de decisiones como los gerentes de nivel

más alto.

3.Los gerentes de niveles inferiores no

desean involucrarse en las decisiones

1.El entorno es complejo, incierto

2.Los gerentes de niveles inferiores

son capaces y experimentados en la

toma de decisiones

3.Los gerentes de niveles inferiores

desean involucrarse en las decisiones

4.Las decisiones son importantesdesean involucrarse en las decisiones

4.Las decisiones tienen relativamente poca

importancia.

5.La organización enfrenta una crisis o el

riesgo de un fracaso empresarial

6.La compañía es grande

7.- La implementación eficaz de las

estrategias de la compañía depende de que

los gerentes no emitan opiniones sobre lo

que sucede.

4.Las decisiones son importantes

5.La cultura corporativa es abierta para

permitir que los gerentes opinen sobre

o que sucede.

6.La compañía está geográficamente

dispersa

7.- La implementación eficaz de las

estrategias de la empresa depende de

que los gerentes participen y sean

flexibles en la toma de decisiones.

Page 18: Diseno Organizacional - Henry Mintzberg

Fuente: PMBOK – Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos – 3ra Edición

Page 19: Diseno Organizacional - Henry Mintzberg

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Fuente: PMBOK – Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos – 3ra Edición

Page 21: Diseno Organizacional - Henry Mintzberg

Fuente: PMBOK – Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos – 3ra Edición