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Diagnóstico | nov/dez 2010 03Diagnóstico | out/nov/dez 2009 |

Nordeste se prepara para receber indústrias do setor médico-hospitalar e se tornar referência em pesquisa de ponta em saúde e biomedicina.

Um desafio do tamanho da região.

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A APOSTA NA TECNOLOGIA

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V. MIDIA

Logomarca do TecnoBahia: primeiro parquetecnológico do Nordeste focado em Saúde

Gestão em Saúde

Diagnóstico | nov/dez 201004

ÍNDICE geral

06 ENTREVISTAGonzalo Vecina NetoCEO do Hospital Sírio Libanês, o médico critica o estado como gestor da da Saúde e defende a PPP

14 ARTIGOMaisa DomenechOs Desafios da Saúde é tema do artigo bimestral da articulista, que expõe os desafios de um mercado em ebulição

16 CAPAParque TecnológicoA iniciativa do governo baiano em fazer do Nordeste um polo de pesquisa para a indústria médico-hospitalar

24 DIRETO AO PONTOJosé ValverdePara o coordenador de Acreditação para Planos de Saúde do CBA, José Valverde, a acreditação é um caminho sem volta

26 PRESTADOR REFERÊNCIAHospital Jaar AndradeSituado em uma das regiões mais carentes de Salvador, o Jaar Andrade investe em tecnologia

28 ARTIGOPaulo Lopes“O que é velho no mercado de trabalho. Quando é hora da aposentadoria”. São assuntos para o nosso head hunter

32 MERCADONegociador ProfissionalPersona non grata do setor, o negociador ganha espaço no mercado

12 PRESTADOR REFERÊNCIASão RafaelUm dos maiores hospitais da região, a unidade aposta na expansão de leitos e em pesquisa para continuar crescendo

36 GESTÃOFilantropia profissionalA história de gestores que decidiram gerir hospitais filantrópicos, sem receber nada em troca

16 O secretário de ciência e tecnologia da Bahia, Feliciano Monteiro: R$ 65 milhões no TecnoBahia

Laboratório de biotecnologia do São Rafael realiza pesquisas na área de biologia molecular e mutações genéticas

12Fotos: Roberto Abreu

32O negociador Cícero Andrade: equilíbrio de forças na relação prestador/operadoras

É sabido: não se faz uma nação de verdade sem partilhar suas riquezas entre seus pares. A referência, nesse caso, vai para as diversas regiões que com-põem o Brasil – do Norte pobre ao Sul próspero. O tema ganhou a super-

fície com a discussão do destino que será dado ao Pré-Sal e o dilema da partilha. No plano político, até um novo termo foi cunhado: sudestização. Uma referência crítica ao perfil ministerial da recém-empossada presidente da República, que seria formado em sua maioria por paulistas, gaúchos, mineiros, etc. Do lado de cá, nortistas e nordestinos acompanham com empolgação o bônus do crescimento brasileiro. As regiões são as que mais crescem no Brasil – pelo menos dois pontos percentuais acima da média nacional. E o que é melhor, um avanço que não se dá lastreado por decreto ou decisão de gabinete. Norte e Nordeste são as últimas grandes fronteiras do consumo brasileiro.

Não há de se estranhar que se queira mais. Um exemplo é o plano visionário do governo baiano de se tornar uma referência em pesquisa de ponta em biome-dicina e saúde – supra-sumos da revolução do conhecimento. O desafio é des-centralizar um dos mais exclusivos nichos de mercado do País, onde apenas São Paulo representa mais de 80% desse PIB. Até a então concentrada indústria auto-mobilística já virou essa página, com a participação do Norte (Honda e Yamaha) e do Nordeste (Ford e futuramente a Fiat) no bolo. É evidente que o desafio de produzir fármacos e tomógrafos é bem maior. Algo como há 20 anos plantar uva e produzir vinho em pleno sertão ou exportar software de Recife – uma referência internacional em TI – para os Estados Unidos e a Europa.

Se Deus é mesmo brasileiro, quem sabe não nasceu nas bandas de cá?Boa leitura e próspero Ano Novo!

Em busca da última fronteira

Reinaldo BragaPublisher

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EDITORIAL

A Revista Diagnóstico não se responsabiliza pelo conteúdo editorial do espaço Prestador Referência, cujo texto é de responsaiblidade de seus autores. Artigos assinados não

refletem necessariamente a opinião do veículo.

Diagnóstico | nov/dez 2010 07

CARTA DO LEITOR

Capa

A Rede D’Or escolheu o Nordeste para aportar de olho em um mercado com crescimento chinês, mas ainda longe de represen-tar um volume de negócios próximo a grandes centros do Sul e Sudeste. Mesmo assim, essa região nunca foi tão importante para o País – vide exemplo das últimas eleições – e despertou tanto o interesse de investidores. Quem possui negócios em áreas sensíveis como saúde deve ficar de olhos bem abertos para não ser engolido.Márcio Teixeira, Natal-RN

Muito equilibrada a matéria sobre fusões no mercado de saúde do Nordeste. Faz o leitor pensar. Olavo Sobrinho, Recife-PE

Interessante a declaração do ex-empresário e médico Tadeu So-breira em relação à venda do LabPasteur, de Fortaleza. Quando ele diz que “nenhum médico cria um negócio com expertise em medicina pensando em vender”, mostra claramente o apego e, principalmente, o compromisso que esse tipo de profissional tem com seu negócio. Com a globalização, a medicina vai se reduzir cada vez mais a um negócio que precisa, acima de tudo, dar lucro. Lamentável.Benedito Antunes, Teresina-PI

Direto ao Ponto

O Brasil já deu sinais de que tem capacidade para desenvolver uma indústria de ponta na área de saúde. Alegro-me ao ver iniciativas como a da Philips, que tem posto em prática um plano eficiente de nacionalização de seu parque industrial. Se for verdade, o mercado de saúde agradece.Marluce Alexandrino, Vitória-ES

O que o manager da Philips não conta é que a empresa vem pondo em prática uma política predatória de aquisições de pequenas e médias empresas brasileiras. Até no mercado de softwares hospitalares ela já entrou. A.J.S Salvador-BA

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“A reportagem de capa da última edição da Diagnóstico (O Jogo das Fusões e Aquisições) mostra como o setor médico-hospitalar continua sendo um mercado rentável e atrativo, apesar do chororô que se tornou uma tradição dos empresários do segmento. Afinal, nunca se venderam tantas empresas e nunca houve tanta gente disposta a comprar.Aloísio Damasceno, São Luís - MA

Por um erro de edição, as fotos do empresário Marce-lo Kutter (esq.), da Medicware, e José Landeiro, CEO da Bahia Home Care, não foram identificadas nas legendas da seção Estante, da última edição.

“

Erramos Fotos: Roberto Abreu

Tecnologia

O que o Planserv fez com os prestadores de saúde da Bahia foi mais do que cumprir a lei (Os dedos e os anéis), mas impôs seu poder de barganha, como a Diagnóstico mostrou na última edição da revista. Repassar o custo da biometria aos prestadores significa apertar ainda mais as margens de um se-tor que está agonizando. Acho que faltou também mobilização de nossos pares para não aceitar o que foi imposto.F.S.O, Itabuna-BA

Entrevista

Foi um presente ler na Diagnóstico a entrevista com o profes-sor Claudio Boechat. Fiquei imaginando como conceitos tão valiosos, plenamente exequíveis, ainda não fizeram parte da rotina de gestores do setor de saúde. A sustentabilidade ampla, como defende nosso entrevistado, pode e deve ser parte da rotina de qualquer empresa, principalmente no exercício ético das relações de negócio. Quem é do setor e lida com o gover-no sabe bem os desafios de cumprir a cartilha de Boechat à risca.Marcos Quintela, Maceió-AL


O médico Gonzalo Vecina Neto, superintendente corporativo do Hospi-

tal Sírio Libanês, se tornou uma referência no Brasil quando o assunto é saúde pública. Premia-do em 2010 com a Medalha de Mérito Oswaldo Cruz, concedida pela Universidade de São Pau-lo (USP), em reconhecimento ao trabalho realizado na área de gestão hospitalar, esse paulista de conversa fluida e tranquila não se esquiva de colocar o dedo na ferida quando o assunto é o Sis-tema Único de Saúde. “O Estado brasileiro possui uma cultura de gerenciamento muito arcaica”, salienta Neto, que já foi diretor- presidente da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa). “O poder público tem que garan-tir a entrega e não gerir. A inicia-tiva privada está melhor apare-lhada para administrar de forma mais eficiente”, defende. O médi-co condena ainda a ideologia de alguns setores da sociedade que são contra o lucro nos serviços de assistência à saúde. “Se o padeiro da esquina pode lucrar, os donos de hos-pitais têm o mesmo direito”, compara.

Revista Diagnóstico – Qual a diferença entre ser dirigente da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) e ser su-perintendente de um hospital privado? Gonzalo Vecina Neto – Do ponto de vista da finalidade não é diferente, embora haja particularidades na abrangência. As duas instituições atuam no setor da saúde e têm uma responsabilidade: cuidar da vida hu-mana. O que muda é que a Anvisa é um órgão público de polícia sanitária e traba-lha para evitar que ocorram danos à saúde de toda a população. Já o hospital atinge uma esfera específica de indivíduos e, por se tratar de uma empresa privada, com ou sem fins lucrativos, há uma cobrança

maior por bons resultados. Por outro lado, a administração pública traz a questão de servir ao público, que não deixa de estar presente no Hospital Sírio Libanês, que é um estabelecimento que tem como carac-terística principal a filantropia. Por isso, também neste quesito, não há tanta dife-rença.

Diagnóstico – Boa parte dos hospitais brasileiros de padrão internacional é fi-lantrópica. A carga tributária brasileira ajuda a entender esse processo?Vecina Neto – O que um hospital priva-do gasta e o que um hospital sem fins lu-crativos, que não recolhe imposto, gasta são semelhantes porque a isenção da cota patronal, do PIS e do Cofins concedida a instituições filantrópicas é revertida para

a sociedade em serviços. Agora, como qualquer empresário, os donos de hos-pitais privados são chorões. Eles reivin-dicam maior liberdade para mexer num mercado altamente complexo, que é o da saúde. Quando analisamos a realidade in-ternacional, vemos que em boa parte dos países desenvolvidos, inclusive nos Esta-dos Unidos, a maioria dos hospitais é fi-lantrópica. No Brasil, a divisão dos leitos hospitalares é bem equilibrada: 35% em entidades privadas filantrópicas, 35% nos estabelecimentos privados com finalidade lucrativa e 30% em instituições estatais. Mesmo assim, os hospitais privados con-seguem ter lucros grandes com as suas atividades. O fato de alguns deles não alcançarem os níveis de excelência obti-dos por algumas entidades filantrópicas,

“A saúde pública precisa de inovação”

CEO do Sírio Libanês, Vecina Neto foi premiado com a Medalha Oswaldo Cruz – mais importante condecoração do País na área de gestão hospitalar

ENTREVISTA gonzalo vecina neto

Divulgação


contudo, pode ser mais por problemas de gestão do que por sua razão social. É pos-sível vender, ter lucro e ser referência em saúde quando se tem uma boa gestão.

Diagnóstico – Mas há casos de hospitais filantrópicos que não repassam as isen-ções que recebem na forma de serviços para a população.Vecina Neto – Há sim. Mas estes não são filantrópicos e sim pilantrópicos. Agora, cabe ao Estado fiscalizar se as isenções dadas a estas instituições serão converti-das em serviços para a população. O pro-blema é que o poder público é ineficiente nesta tarefa. O Hospital Sírio Libanês em 2010 terá uma renúncia fiscal de cerca de 60 milhões de reais. Este valor está sen-do reinvestido em projetos pré-aprovados pelo Ministério da Saúde nas áreas de transplante de fígado, cirurgia cardíaca e uma gama de cursos para capacitar Esta-dos a realizar transplantes, através da pro-cura e captura de órgãos. Muitos deles são da região Nordeste.

Diagnóstico – O Brasil tem crescido bas-tante nos últimos anos em vários seto-

res, dentre eles indústria, comércio e serviços, mas a saúde pública ainda pa-dece. Embora os investimentos do SUS tenham aumentado, as desigualdades entre as regiões são grandes. O que fa-zer para resolver o problema?Vecina Neto – Redistribuir renda. Não há outra solução. O Brasil está saindo do estágio de subdesenvolvimento para o de país em desenvolvimento, reduzindo de forma débil as desigualdades sociais. A área da saúde é um instrumento precioso neste processo porque dá condição ao ci-dadão de entrar na luta pela participação da construção de uma sociedade mais jus-ta. Mas, para que isso ocorra, é necessário superar dois desafios. O primeiro é o de investir mais recursos na saúde, que vai gerar, por sua vez, uma nação de pessoas mais sadias. O outro é a criação de solu-ções inovadoras para a gestão da saúde pública. Então, para interiorizar, é preciso dinheiro. Se uma região possui uma ati-vidade econômica forte, ela atrairá mais profissionais de todas as áreas para tra-balhar nela. É óbvio que um profissional de saúde não quer ter sua vida laboral em

um lugar onde os riscos no atendimento sejam maiores. Ele precisa de um hospital bem aparelhado, uma equipe de auxilia-res capacitada em outras especialidades, entre outras coisas. O problema da corre-ção das desigualdades Norte-Sul, Centro--Interior só será resolvido se realizarmos distribuição de renda e, ao mesmo tempo, criarmos soluções inteligentes para levar o desenvolvimento para estes rincões do País. Tudo isso com o Estado como regu-lador.

Diagnóstico – Quais podem ser essas so-luções inovadoras?Vecina Neto – O Programa Saúde da Família (PSF) é uma delas porque con-seguiu fazer um grande movimento de interiorização dos serviços do SUS. Hoje temos quase 60% da população coberta pelo programa. Na Bahia, há casos em que os municípios compram o serviço diretamente de uma instituição privada, que contrata profissionais e os aloca nas cidades do interior. Essa é uma saída in-teligente.

Diagnóstico – A falta de recursos e a bu-

rocracia continuam sendo os principais problemas da saúde pública no Brasil? Vecina Neto – Sim. O poder público bra-sileiro é notoriamente ineficiente. Nosso país tem uma cultura de gerenciamento muito arcaica. Contratar pessoas através de concurso público é muito demorado. Comprar, mesmo com o avanço das li-citações eletrônicas, também leva muito tempo, além de dar oportunidade da inter-posição de recursos por parte dos prejudi-cados, o que arrasta os procedimentos por meses. A administração pública nacional, mesmo com a reforma promovida com

“A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NACIONAL, MESMO COM A EMENDA 19, AINDA REPOUSA NA LEGISLAÇÃO DO ANOS 40, DA DITADURA DE GETÚLIO VARGAS”

a Emenda 19 no Governo de Fernando Henrique Cardoso, ainda repousa na le-gislação dos anos 40, na época da ditadu-ra de Getúlio Vargas. Isso é desastroso.

Diagnóstico – Como, então, avançar?Vecina Neto – A solução é descentralizar, modernizar e delegar a gestão dos estabe-lecimentos de saúde pública a instituições particulares. Isso pode ser feito através da contratação de organizações sociais ou da realização das parcerias público-privadas, a exemplo do que foi feito na Bahia. O Estado tem que garantir a entrega e não gerir. A iniciativa privada está melhor aparelhada para administrar de forma mais eficiente. Não dá para gerenciar uma organização que tem a dinâmica de um hospital sem poder demitir imotiva-damente. Na administração pública, não é possível mandar ninguém embora, tem que passar por um processo institucio-nal. Eu acho fantástico isso, mas temos que escolher: ou queremos isonomia ou queremos assistência à saúde para a po-pulação. Não dá para ter as duas coisas. Apenas os poetas, os ingênuos ou os mal intencionados creem que isso é possível.

Diagnóstico – Em um evento recente re-alizado pela nossa Revista Diagnóstico, o executivo Maurício Portugal, chefe de consultoria de infraestrutura (IFC) do Banco Mundial, afirmou que não há vontade política para implantar as par-cerias público-privadas no Brasil. Pode comentar? Vecina Neto – Temos que superar dois grandes obstáculos. O primeiro, de fato, é a vontade política. O outro é a ideologi-zação das críticas às PPPs. Os dirigentes têm um receio de enfrentar esse debate de peito aberto e se refugiam nos seus ide-ais. A discussão ideológica é fundamental porque se baseia em ideias. O problema é quando se dogmatiza a ideologia. O dis-curso oposicionista predominante contra as PPPs é o de que não pode existir lucro com assistência à saúde. Penso diferente. Se o padeiro da esquina pode lucrar, os donos de hospitais têm o mesmo direito. Agora, o Estado precisa assegurar a entre-ga e atuar na regulação da atividade, do ponto de vista do risco e do acesso.

Diagnóstico – O corporativismo também

“COMO QUALQUER EMPRESÁRIO, OS DONOS DE HOSPITAIS PRIVADOS SÃO CHORÕES, MESMO TENDO GRANDES LUCROS”

é outro problema para a realização de mais PPPs?Vecina Neto – Claro. As pessoas que são contra as PPPs são ignorantes ten-tando garantir vantagens corporativistas para determinadas categorias. Esses in-divíduos são mal intencionados. Um dos grandes inimigos das PPPs é o servidor público. As corporações devem existir e conduzir a sua luta, mas o que não pode acontecer é a sociedade se ajoelhar pe-rante elas e esquecer os seus interesses e como o Estado os porá em prática.

Diagnóstico – Com relação à gestão pú-blica, há profissionais suficientemente capacitados no mercado? Vecina Neto – Ainda não. O processo de formação de pessoas não é um processo qualquer. Ele tem que ser contínuo para estar sempre agregando informações que o campo de conhecimento específico pro-duz. No caso da gestão, isso se desenvol-ve no cotidiano. Os novos gerentes têm que ter a capacidade para entender o que são as tecnologias de ponta em gestão de recursos, pacto estratégico, gestão de

ENTREVISTA gonzalo vecina neto

quatro anos na ampliação dos seus serviços, construção de novas unida-des de atendimento, pesquisa e en-sino a fim de se firmar como centro de excelência. Qual o caminho a ser percorrido por outras instituições que queiram alcançar tal reconhecimento? Vecina Neto – É necessário ter uma vi-são de futuro pautada em oferecer um serviço cada vez melhor. Isso implica investimento em capacitação contínua, busca por novas tecnologias e práticas de sustentabilidade. Quando falamos em sustentabilidade, nos referimos tanto ao equilíbrio financeiro, pois nenhuma instituição atuando no vermelho sobre-vive quanto à preocupação ambiental. Não por acaso, a adoção de práticas de reaproveitamento da água, gestão adequada dos resíduos e uso da energia solar é cada vez mais obrigatória den-tro do planejamento estratégico de um hospital. Além disso, é preciso compro-misso com a sua comunidade, aliado aos valores do hospital: conhecimento, pio-neirismo, excelência, filantropia e calor humano.

resíduos, entre outros. O setor de saúde brasileiro representa 8% do PIB e gera 10% dos empregos com carteira assina-da. Contudo, o esforço que tem sido feito para formar administradores é muito pe-queno. A maioria das universidades bra-sileiras não oferece cursos voltados para formação de gestores na área de saúde pública.

Diagnóstico – Qual o papel das empresas na formação dos gestores?Vecina Neto – Fundamental. Há 30 anos o indivíduo podia se formar e não pôr a mão no livro nunca mais na vida. Hoje é necessário um esforço para não deixar de ser contemporâneo. Grande parte dele é a empresa que deve promover. Contudo, não pode ser uma coisa pontual. O inves-timento em qualificação dever ser contí-nuo para criar no funcionário uma cultura de estar sempre se aprimorando. Desse modo, empresa e colaboradores saem ga-nhando.

Diagnóstico – O Hospital Sírio Libanês investirá R$ 750 milhões nos próximos


ELES ENXERGARAM

MAIS LONGE.

BENCHMARKING SAÚDE. EDIÇÃO BAHIA.

AS EMPRESAS E GESTORES QUE FORAM MODELO PARA O MERCADO DE SAÚDENA MAIOR PREMIAÇÃO DO SETOR NO NORTE/NORDESTE.

Gestão em Saúde


Tecnologia&Investimento

“As soluções móveis estão na pauta de investimentos dos hospitais”

O analista de sistemas Marcelo Bo-telho, diretor da MB&A/Titan e da Veus Technology, é especialista em tecnologias de comunicação para o mercado de saúde. Nesta entrevis-ta, o executivo fala sobre o emprego das novas tecnologias para o setor.

Diagnóstico – Quais são as tec-nologias de comunicação que têm sido adotadas pelos hospi-tais brasileiros?Marcelo Botelho – As soluções móveis, especialmente sob o impul-so da evolução dos celulares e smar-tphones, que trazem uma gama relevante de possibilidades de inte-ração. Temos clientes que utilizam o iPhone como plataforma de consulta de informações em substituição aos tradicionais desktops. Isto tem se mostrado um processo irreversível e acredito que os Pads e Tablets irão consumar isso na área da saúde.

Diagnóstico – Os hospitais da região Nordeste têm buscado soluções diferenciadas nessa área? Botelho – Há empresas do Nor-deste implementando soluções in-teressantes na área de telemedicina e adotando o PEP – Prontuário Ele-trônico do Paciente [meio físico no qual todas as informações de saúde, clínicas e administrativas, ao longo da vida de um indivíduo, estão ar-mazenadas]. Esse é o embrião do PES – Prontuário Eletrônico de Saú-de, tendência recente que prevê a ampliação do conceito e da aplica-ção do PEP, incorporando não ape-nas informações do paciente, mas de agentes de saúde e enfermeiros.

Diagnóstico – Para um hospital de pequeno ou médio porte, há outras soluções mais adequa-das para o desenvolvimento de sistemas de comunicação?Botelho – Recomendo o investi-

Mobilidade

A Delfin Fármacos acaba de re-ceber sua unidade de Cíclotron, fabricada pela GE, e que dará início à produção de FDG em es-cala comercial para todo o Brasil. O equipamento desembarcou no Porto de Suape, vindo da Suécia, no início do mês de dezembro, e seguiu estrada até Lauro de Frei-tas, na Bahia, onde vai funcionar a fábrica. O investimento total é de R$ 60 milhões.

Cíclotron chega à Bahia

FDG

Sistema IT

A Beta Eletronic, uma das líderes do mercado brasileiro de No-Breaks e Es-tabilizadores, reuniu em Salvador enge-nheiros clínicos do Nordeste para discu-tir o papel das instalações elétricas nos hospitais. O Meeting sobre o Sistema IT Médico foi aberto pelo diretor comercial da Beta, Eudélio Pereira (centro).

Beta Eletronic no NE

mento em soluções WEB, cujas for-tes ofertas de serviços no mercado nacional permitem a construção de sistemas de comunicação com faci-lidades e dentro de uma plataforma já consolidada.

Diagnóstico – Há outras op-ções?Botelho – As soluções móveis tam-bém estão na pauta de investimen-tos dos hospitais, seja num case pontual de avisos para enfermarias, seja em aplicações mais complexas como o acesso à base de resultados do laboratório e a exames de ima-gens e sistemas de informações mé-dicas por voz digital.

Diagnóstico – Quais são as so-luções que a Veus Technology vem desenvolvendo com a Ap-ple para iPhone e outros dispo-sitivos móveis?Botelho – Especificamente para a plataforma do iOs (iPhone e iPad), estamos ampliando a nossa solução de acesso às imagens de radiologia digital para torná-la ainda mais fácil e rápida, atendendo às característi-cas do iPad. Já estamos trabalhando na plataforma Android, que traz uma série importante de aparelhos, rece-bendo as facilidades que usamos no iOs e incorporando as características oferecidas por esta plataforma aber-ta. A aposta do Google está se mos-trando fantástica e poderá vir a ser líder global em pouco tempo.

“OS PADS E TABLETS IRÃO CONSUMAR A SUBSTITUIÇÃO AOS TRADICIONAIS DESKTOPS NA ÁREA DE SAÚDE”

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Cíclotron da Delfin Fármacos no canteiro de obras da empresa, na Bahia


QUEM LÊ DECIDE.QUEM DECIDE LÊ.

Wagner Oliveira, presidente da Rede Primavera Assistência Médica Hospitalar, de Sergipe

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Expansão rumo à excelênciaUm dos maiores hospitais do Nordeste, São Rafael se prepara para receber Acreditação ONA. Unidade vai criar 100 novos leitos até 2013

Com nove metros de extensão, a máquina é capaz de processar 400 tubos por hora e até 1,5 milhão de exames/mês

Ser referência nacional em assistência médica. Com esse objetivo, o Hospital São Rafael está investin-do na melhoria dos níveis de excelência dos seus

processos de gestão. Localizado em São Marcos, um dos bairros mais populosos de Salvador, a instituição realiza 370 mil atendimentos por ano – entre pacientes do SUS e de 50 convênios – e conta com 302 leitos, sendo 25 de emergência, 32 de UTI e 38 de semi-intensiva, 182 apar-tamentos e 50 enfermarias. Se no papel os números dão uma dimensão da importância do hospital, na prática, a ambição é ainda maior: aumentar a oferta de serviços, mantendo o alto padrão de qualidade a fim de consolidar a posição de um dos mais modernos complexos médicos do Norte-Nordeste.

Um passo importante já foi dado: a busca pela Acre-ditação ONA. “Nós não queremos apenas conquistar um selo, mas aprimorar a cultura e a forma de prestar o aten-

dimento para torná-lo cada vez mais seguro”, ressalta Eduardo Queiroz, diretor administrativo-financeiro do São Rafael. Em fase final do processo de obtenção da Acreditação, o executivo revela que o hospital ganhará 100 novos leitos até 2013. “Nos últimos quatro anos, al-cançamos o limite de nossas operações. O espaço físico, apesar de ser generoso, está limitado para os serviços que as pessoas solicitam do hospital”, pontua o executivo. “Com as novas instalações, poderemos atender mais e melhor à população” . O HSR está realizando ainda uma readequação no setor de emergência, que será dividido em duas alas – a adulta e a pediátrica – para otimizar o atendimento.

Em busca por altos níveis de excelência, o São Rafael dedicou esforços na convergência dos serviços oncológi-cos. Para isso, criou o Instituto de Tumores (IT), que visa oferecer ao paciente com câncer uma assistência integral,

Josemar Fonseca e Maurício Bernardino: salto de produtividade com mais segurança e qualidade analítica

Eduardo Queiroz, do São Rafael: aumento na oferta de serviços, com manutenção do padrão de qualidade

Fotos: Roberto Abreu


com todos os recursos diagnósticos e terapêuticos reunidos num único lugar. Composto por uma equipe de 20 médicos, o núcleo de oncologia clínica e hematologia conta ainda com o apoio de profissionais de diversas especialidades e dispõe de um moder-no equipamento de radioterapia – o acelerador linear IMRT, que possibilita um tratamento radioterápico com grande precisão e a realização de radiocirurgias. O São Rafael é o único hospital da Bahia com equipamento de PET-CT, exame diagnóstico que aumenta as chances de cura dos tumores malignos, atuando tanto na revelação de sua extensão, quanto na detecção de algum tipo de doença residual.

VANGUARDA – “Nosso hospital é o mais bem equipado para o tratamento do paciente com câncer na Bahia e um dos mais completos do Nordeste”, salienta o médico Augusto Mota, coor-denador do IT. “O grande desafio é cuidar do paciente oncológi-co, dos seus familiares e cuidadores, com atenção voltada às suas necessidades”. Reconhecido pelo seu pioneirismo, o São Rafael será o primeiro hospital no estado a realizar transplante de medu-la óssea para pacientes do sistema de saúde suplementar, com iní-cio previsto para janeiro de 2011. Por enquanto, apenas o hospi-tal universitário professor Edgard Santos, também em Salvador, realiza o procedimento pelo SUS. Outra novidade é a inclusão da residência médica em oncologia clínica, também a partir do ano que vem, que se juntará às 19 especializações já existentes. Na área de terapia celular, o laboratório de biotecnologia do HSR é o único privado no Brasil que integra a Rede Nacional de Pesqui-sa em Saúde do Governo Federal. O espaço está equipado para atender de maneira plena às demandas dos pacientes com proce-dimentos sofisticados, que incluem testes de biologia molecular, citogenética e pesquisa de mutações genéticas.

“NÃO QUEREMOS APENAS CONQUISTAR UM SELO, MAS APRIMORAR A CULTURA E A FORMA DE PRESTAR ATENDIMENTO PARA TORNÁ-LO AINDA MAIS SEGURO” EDUARDO QUEIROZ, DIRETOR ADMINISTRATIVO-FINANCEIRO DO HOSPITAL SÃO RAFAEL

DIAGNÓSTICO POR IMAGEM – O serviço de bioima-gem do São Rafael, um dos mais bem equipados e modernos do País, é operado em parceria com a Delfin Imagem desde 2007. Por mês, são realizados cerca de 10 mil exames de diversos graus de complexidade – radiologia convencional e contrastada digitais, mamografia digital, ultrassonografia de alta resolução, tomografia computadorizada MultiSlice, coronariana e res-sonância magnética. “No serviço prestado ao HSF, buscamos manter a tecnologia de ponta, a qualificação dos profissionais e o atendimento de excelência presentes nas outras unidades do Grupo, alinhados ao pensamento filantrópico da instituição”, pontua Delfin Gonzalez, diretor executivo do Grupo Delfin. “Curamos com a medicina, a pesquisa e a didática, sempre utilizando recursos humanos e tecnológicos de excelência”, sentencia Eduardo Queiroz. “Cada etapa é considerada rele-vante para garantir a qualidade necessária para a segurança dos procedimentos e o cumprimento da nossa missão: ide, curai e ensinai”.

Laboratório de biotecnologia celular e serviço de bioimagem do HSR (abaixo) são referências no País


Não é de se estranhar o clima de pessimismo que tem caracterizado o setor hospitalar nos últimos anos. Es-pecialistas afirmam que o sistema de saúde no Brasil

está imerso em uma grande crise, com tendências ao colapso do modelo atualmente vigente.

No caso do setor de saúde suplementar, além da falta de recursos, muitos são os motivos que têm contribuído para a fa-lência do sistema de saúde brasileiro e, consequentemente, para o estado falimentar de grande parte dos hospitais, reafirmado em diversos estudos realizados no País.

A área de saúde, principalmente o setor hospitalar, constitui um dos vetores de negócio com maior carência em planejamen-to estratégico. Quando este existe, um poço de grande profun-didade impede que as definições teóricas se tornem realidade, o que pode ser explicado, em parte, pela complexidade das es-truturas internas, cuja hierarquia médica e administrativa nem sempre convive de forma harmônica, surgindo daí uma relação de poder interno que muito difere de outros negócios, dificul-tando a convergência e alcance dos objetivos.

Para agravar ainda mais a situação, o setor não dispõe sequer de um sistema de financiamento adequado. Diferentemente de outros setores da economia, suas atividades não são dirigidas pela relação custo-volume-lucro, já que o custo da atividade, em geral, é desconhecido e a gestão se resume ao regime de caixa, o que leva as instituições a negociações extremamen-te prejudiciais, com consequências negativas no médio prazo, comprometendo cada vez mais a viabilidade das mesmas.

Gerir prestação de serviços de saúde difere em muito da gestão de outros negócios, tamanha a sua complexidade. A falta de conhecimento dos custos e o imediatismo que impera na gestão com vistas ao caixa trazem como consequência um comportamento autofágico em lugar de movimentos sinergé-ticos.

Iniciativas inovadoras de governança e de gestão são vi-tais frente à situação restritiva do mercado de saúde brasilei-ro. Focar o objetivo de racionalizar a utilização dos recursos humanos e materiais existentes, uniformizar condutas médicas e hospitalares a partir de diretrizes baseadas nas melhores prá-ticas, assim como coletar e trocar informações entre dirigentes dessas instituições, melhorando, com isso, a capacidade de di-reção e gestão, são de grande valia para minimizar as instabi-lidades do mercado.

Diversos elementos são considerados primordiais para o sucesso do negócio hospitalar, reduzindo perdas e riscos, mini-mizando a fragilização do setor, dentre eles a determinação dos custos unitários por serviços, por patologia, por procedimento;

Os desafios da saúde

Maisa Domenech é engenheira civil, pós-graduada em Administração Hospitalar e consultora

ARTIGO Maisa Domenech

a discussão sobre a remuneração dos serviços; a construção de indicadores de gastos por serviço, de ociosidades físicas, dentre outros; a integração entre os diversos processos e otimi-zação dos mesmos, e principalmente a busca pela melhoria nos resultados da assistência médico-hospitalar. É imperativo ter ferramentas que tornem mais rapidamente disponíveis os da-dos a respeito do funcionamento hospitalar, colaborando com a sistematização da gestão.

A apuração dos custos numa instituição hospitalar não é problema intransponível tecnicamente, mas sua efetiva im-plantação depende de política institucional e se justifica quan-do utilizada como auxílio na tomada de decisões.

No que diz respeito à remuneração do serviço de saúde numa instituição hospitalar, temos, também, um grande pro-blema a resolver. Os preços dos serviços hospitalares (taxas e diárias), de modo geral, estão dissociados dos custos e muito aquém dos mesmos. Parte importante destes custos são cober-tos por insumos, tais como materiais, medicamentos, órteses, próteses e materiais especiais (OPME) utilizados durante a prestação do serviço, gerando, consequentemente, estímulo para utilização destes itens.

Na busca de condições que possibilitem maior sustentabi-lidade para a saúde suplementar no Brasil, a ANS (Agência Nacional de Saúde) vem estudando um novo modelo para a re-muneração das instituições que atuam na saúde suplementar de forma que os hospitais sejam remunerados efetivamente pelos serviços prestados, tornando esses a sua fonte de receita pri-mária. Adicionalmente, a ANS, juntamente com a Anvisa, lan-çou, em 14 de setembro de 2010, um portal com informações de preços de produtos hospitalares. Banco de dados, ainda em evolução, já traz informações sobre OPME no tocante ao fabri-cante, preço no país de origem, preço de importação, preço do distribuidor e preços pagos por operadoras. Conforme a ANS, o portal abrangerá as diversas áreas que possam utilizar OPME e terá como objetivo permitir ajustes de pagamento pelos com-pradores e operadoras. No que diz respeito ao novo modelo de remuneração dos hospitais, conforme a ANS, “a definição de valores dos serviços ocorrerá entre prestadores (hospitais) e operadoras”.

Neste aspecto, vale atentar para alguns pontos como a ne-cessidade de equilíbrio de poder entre prestadores de serviços médico-hospitalares e operadoras/planos de saúde durante tais negociações, assim como os devidos cuidados quando da “transposição” da receita hoje centrada nos insumos (materiais, medicamentos e OPME) para os serviços hospitalares (taxas e diárias).Tais iniciativas, aliadas à tendência de padronização dos pacotes como forma de cobrança, demonstram a necessi-dade urgente em evoluir protocolos de atendimento e cuidar do custo e da eficiência dentro da cadeia de valor.

Sem sombra de dúvida, muitos são os desafios. Refletir e atuar em prol da sustentação da medicina suplementar, evitan-do torná-la insolvente; reconhecer a necessidade de envolver os diversos players do mercado em tal discussão, inclusive a indústria de materiais e medicamentos, são de fundamental im-portância; construir, na cumplicidade dos objetivos, um novo relacionamento entre prestadores de serviços e operadoras de planos de saúde e perseguir formas de atuação que garantam o foco na saúde e não na doença, os custos compatíveis, a satis-fação dos usuários e a lucratividade necessária ao desenvolvi-mento e crescimento do setor.

Tadeu Miranda

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PREPARE-SE DESDE AGORAPARA O GRANDE ENCONTRO DO SETOR DE SAÚDE DAS AMÉRICAS


Turismo, cultura e pesquisa de pontaÀ margem da estrutura fabril e de pesquisa do mercado de saúde, o Nordeste quer provar que pode ir além da vocação lazer/ entretenimento e ser referência também em ciência e tecnologia médico-hospitalar

O Nordeste das belas praias, música e sol o ano inteiro quer também ser reconhecido como celeiro de

pesquisa e produção para a indústria mé-dico-hospitalar. O desafio é inverter uma equação ingrata. Apenas 0,6% da produ-ção industrial do setor, segundo dados da Associação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos, Odon-tológicos, Hospitalares e de Laboratórios (Abimo), sai de linhas de montagem exis-tentes na região. No quesito ciência, me-nos de 2% das patentes ligadas ao setor de saúde do País, principalmente na área de fármacos, fica fora do eixo Sul-Sudeste.

Ao contrário de ações de incentivo para atrair indústrias tradicionais como a Ford – que escolheu a Bahia após um

generoso pacote de isenções fiscais –, a política de atrativo para o setor de helth care vai além da redução de impostos ou garantias de escoamento da produção. “É preciso estar próximo de grandes centros de pesquisa e desenvolvimento”, resume o engenheiro Wilson Monteiro, general Manager da Philips Healthcare no Brasil. A empresa, líder do segmento no País, mantém projetos na área de ciência e tecnologia em parceria com algumas das principais universidades de São Paulo, base fabril da operação brasileira.

No Nordeste, a maior aposta para atrair investimentos no setor vem de Sal-vador. A cidade vai inaugurar, até junho de 2011, o primeiro parque tecnológico da região focado em Biomedicina e Saúde. O

Divulgação

O TecnoBahia, em Salvador, é a maior aposta do Nordeste para criar o primeiro polo de Saúde voltado para as áreas de pesquisa e produção da região

ESPECIAL gestão


empreendimento, em fase de obras e que ocupa uma área de aproximadamente 500 mil metros quadrados, pretende seguir modelos bem-sucedidos de investimen-to em pesquisa de ponta, a exemplo do Porto Digital, em Recife, e o Parque Tec-nológico de São Carlos – que divide com Campina Grande, na Paraíba, o título de pioneiro do País. O investimento no pro-jeto baiano, batizado de TecnoBahia, é de aproximadamente R$ 60 milhões, com recursos do governo do estado, municí-pio e Ministério da Ciência e Tecnologia. “Nossa estratégia é criar um ambiente fa-vorável à pesquisa e desenvolvimento em uma região cercada de atrativos”, aposta o secretário de ciência e tecnologia do go-verno baiano, Feliciano Monteiro.

EMPRESAS ÂNCORAS – Encravado em uma área de Mata Atlântica na Aveni-da Paralela, principal eixo de crescimento da cidade – e vizinho a grandes condo-mínios de luxo –, o complexo pretende atrair indústrias limpas e de serviços de base científico-tecnológica. Algumas das principais universidades do Nordeste, a exemplo da Federal da Bahia (Ufba), Estadual da Bahia (Uneb) e Instituto Fe-deral de Educação, Ciência e Tecnologia (Ifba), já garantiram presença no empre-endimento.

De acordo com apuração feita pela Diagnóstico, o governo vem investindo na atração de empresas âncoras com atu-ação global para ampliar o potencial de

atratividade do projeto. Gestado há quase dez anos, o TecnoBahia prevê atuação também nas áreas de energia e meio am-biente, Tecnologia da Informação e Co-municação (TIC). A americana Lovelace – referência mundial na área de pesquisa respiratória –, no setor de Biomedicina, a Petrobras (energia) e Portugal Telecom (telecomunicações) seriam algumas das corporações que já teriam confirmado pre-sença no empreendimento. Empresários ligados a indústrias médico-hospitalares ouvidos pela reportagem dizem já ter sido sondados por emissários do governo baia-no. “Sabemos das potencialidades do pro-jeto, mas ainda é cedo para avalizar um investimento dessa natureza”, afirma um executivo de uma grande multinacional do setor de equipamentos médicos, que

prefere o anonimato. Segundo essa mes-ma fonte, o pé atrás se justifica em parte pela falta de vocação, não só do estado como da região nesse nicho de mercado. Outro componente são as prerrogativas de projetos vinculados ao poder público, quase sempre associado à burocracia e à morosidade na tomada de decisões. “Um parque tecnológico, da abrangência do que está sendo feito na Bahia, leva em média dez anos para se consolidar”, ava-lia Sheila Pires, diretora executiva da An-protec – entidade que congrega parques e fundações ligadas ao setor.

Uma das vantagens do projeto baiano, segundo ela, é seguir a receita do que já vem dando certo mundo afora. Instala-ções em área urbana – a 5 minutos do ae-roporto de Salvador –, proximidade com grandes centros de pesquisa consolidados, a exemplo da unidade local da FioCruz, e inserção do projeto como prioridade do governo seriam pontos a favor do Tecno-Bahia. Tocado por três secretarias dife-rentes (Ciência e Tecnologia, Indústria e Comércio e Planejamento), além da Casa Civil, o empreendimento é acompanhado de perto pelo governador da Bahia Jaques Wagner – um propagador de plantão do Parque. Entre os membros do governo envolvidos no projeto, o espírito é de se estar organizando uma segunda Copa do Mundo. Não faltam argumentos em tom ufanista, como a ideia de que o investi-mento será a segunda revolução econômi-ca da região, após a criação do maior polo

“NOSSA ESTRATÉGIA É CRIAR UM AMBIENTE FAVORÁVEL À PESQUISA E DESENVOLVIMENTO EM UMA REGIÃO CERCADA DE ATRATIVOS”

FELICIANO MONTEIRO, SECRETÁRIO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA DA BAHIA

“A POLÍTICA DE INCENTIVOS E FINANCIAMENTO ESTÁ SENDO FUNDAMENTAL PARA A INSTALAÇÃO DA NOSSA EMPRESA NO TECNOBAHIA”

MAURÍCIO MARQUES, DA EXA-M, INDÚSTRIA DE INSTRUMENTAÇÃO



“UMA DAS GRANDES DIFICULDADES DAS EMPRESAS DO SUDESTE EM DESENVOLVER PARCERIAS COM UNIVERSIDADES DO NORDESTE É O DESCONHECIMENTO”

DJALMA RODRIGUES, DIRETOR INDUSTRIAL DA FANEM

petroquímico do Hemisfério Sul – o Polo de Camaçari. Até a vinda da Ford para o Nordeste é usada como vantagem pelo staff baiano na atração de empresas para o parque. Não por acaso, um argumento comum propagado por integrantes do go-verno é a ideia de que o estado já possui um longo histórico de vanguarda na atra-ção de grandes investimentos.

Além da retórica, o governo do estado recheou o projeto com um pacote genero-so de benefícios fiscais. A política de in-centivos prevê isenção de IPTU, redução do ISS (de 5% para 2%) e política de dife-rimento de ICMS na importação de equi-pamentos para pesquisa. Para se instala-rem no parque, as empresas interessadas ainda dispõem de linhas de financiamento para bolsas de pesquisa, oferecidas pela Fapesb, e maquinário, através do Inova-tec. O órgão foi o responsável pelo repas-se de R$ 2 milhões – recursos não reem-bolsáveis para a compra de equipamentos, na modalidade seção de uso. O aporte in-tegra o plano de custeio para a montagem da primeira unidade de Cíclotron privado da região, cujo investimento total é de R$ 60 milhões, feito pela Delfin Fármacos. A companhia, que integra o grupo de mes-mo nome, é um dos candidatos a âncora na área de Biomedicina e Saúde do Tec-nobahia. Fundo de Venture Capital, com a participação do banco de fomento local, o Desenbahia também estaria disponível aos interessados em se instalar no Tecno-Bahia.

PLUG AND PLAY – Dois terços do ter-reno reservado ao parque (cerca de 350 mil metros quadrados) vão ser destinados aos empreendimentos privados. Os lotes, cuja áreas deverão variar entre 2 mil e 3 mil metros quadrados, serão vendidos a preço de mercado – uma vantagem para as empresas, que dependeriam menos da burocracia pública, na avaliação do go-verno. Um espaço modulável plug and play, batizado de Tecnocentro, vai servir de suporte para a instalação provisória das empresas e universidades – em um prazo de até dois anos – enquanto as obras nos lotes não estiverem finalizadas.

Todas as edificações deverão ser er-

guidas levando em conta critérios de sus-tentabilidade e eficiência energética. “A política de incentivos e o financiamento estão sendo fundamentais para instalação da nossa empresa no parque baiano”, sa-lienta o empresário Maurício Marques, da Exa-M, indústria especializada em instru-mentação biométrica, com sede em São Paulo. “Estamos indo em busca de siner-gia e oportunidades”.

Uma aposta que fez do Porto Digi-tal, de Recife, uma referência para o País quando o assunto é a consolidação da participação privada em ambientes de pesquisa e desenvolvimento gestado pelo poder público. Inaugurado há dez anos,

Ilha do Recife Antigo, onde fica o Porto Digital, em Pernambuco: prêmio internacional e R$ 500 milhões em faturamento

Divulgação

ESPECIAL gestão


o projeto abriga atualmente cerca de 140 empresas, que faturam mais de R$ 500 milhões por mês. Focado em TIC, o Porto Digital foi instalado no Centro Histórico de Recife, na Ilha do Recife Antigo – uma estratégia para revitalizar a zona portuá-ria da cidade. “Nosso principal mérito, na época, foi a percepção do mercado de TIC como algo estratégico”, explica a geren-te de projetos do empreendimento, Joana Cavalcanti. Fundado no início da década, o complexo foi eleito em 2008 pelo IASP – sigla em inglês da Associação Interna-cional de Parques Científicos – um dos mais bem-sucedidos projetos de parques tecnológicos do mundo. Um ano antes, em 2007, o mesmo prêmio, em escala na-cional, já havia sido dado ao Porto Digital pela Anprotec.

BISTURI E INCUBADORAS – “Uma das grandes dificuldades das empresas do Sudeste em desenvolver parcerias com universidades do Nordeste é o desco-nhecimento das capacidades individuais existentes nessas instituições”, critica o executivo Djalma Luiz Rodrigues, diretor industrial da Fanem – uma das gigantes no setor de manufatura médico-hospitalar brasileiro e presente em mais de 40 paí-ses. “Não existe uma divulgação do que faz a universidade, por isso não se explora industrialmente algo que não se conhece”

Há dois anos, em um encontro infor-mal com pesquisadores do Ifba, dirigentes da Fanem encomendaram o protótipo de

um analisador para incubadoras fabrica-das pela empresa. O dispositivo, que deve ser lançado no mercado em 2012, foi produzido pelo Núcleo de Tecnologia da Saúde (NTS), mantido pelo instituto fede-ral, em Salvador. A unidade é a única no Nordeste credenciada pelo Ministério da Saúde para realizar testes de validação em equipamentos médico-hospitalares.

“Temos demanda e pessoal qualifi-cado para assumir uma posição de centro avaliador para todo o País”, sentencia o pesquisador Handerson Leite, coordena-dor do NTS. Com doutorado em saúde pública, ele comanda uma equipe que vem fazendo ensaios em equipamentos que vão de bisturis eletrônicos a ventila-dores cardíacos.

“A presença do Ifba é fundamental na

atração de empresas voltadas para o seg-mento de pesquisa e manufatura em saúde do Tecnobahia”, avalia o secretário Feli-ciano Monteiro.

A ideia é incluir no projeto um parcei-ro estratégico na área de regulação, que torne mais ágil o processo de registro dos equipamentos por parte da Anvisa – um dos gargalos do setor produtivo. Por en-quanto, o NTS já tem oficializado pelo Ministério da Saúde como laboratório credenciado (único do país) para testes em luminárias cirúrgicas e dispositivo de proteção, na área radiológica – outro seg-mento onde o NTS é referência.

“A presença no parque pode fazer com que novas demandas sejam absor-vidas pelos pesquisadores”, aposta Lei-te. Em outra frente, a secretaria de saúde baiana vem preparando uma nota técnica que pode vir a ser o projeto do primeiro polo de produtos de saúde da região, vol-tado para a atração de indústrias do setor. “Trata-se de um estudo preliminar, mas que está alinhado à política do governo de atração de investimento e geração de renda”, salienta a executiva da Secretaria de Saúde da Bahia (Sesab), Mara Souza.

A estratégia é aproveitar o bom mo-mento vivido pelo Nordeste, que cresce acima da média nacional, e o aceno de grandes corporações do setor como a GE e a própria Philips no sentido de naciona-lizar suas linhas de montagem. O Tecno-bahia seria o suporte natural na área de pesquisa e desenvolvimento. Um desafio nada modesto para fazer girar a famosa tríplica hélice, termo cunhado pelo ameri-cano Henry Etzkowitz, que acredita na in-teração entre as três esferas institucionais – universidade-empresa-governo – como fundamental no processo de inovação.

Que os bons ventos do Nordeste con-tinuem soprando a favor.

“TEMOS DEMANDA E PESSOAL QUALIFICADO PARA ASSUMIR UMA POSIÇÃO DE CENTRO AVALIADOR PARA TODO O PAÍS”

HANDERSON LEITE, COORDENADOR DO NTS (IFBA)

“UM PARQUE TECNOLÓGICO, DA ABRANGÊNCIA DO QUE O ESTÁ SENDO FEITO NA BAHIA, LEVA EM MÉDIA 10 ANOS PARA SE CONSOLIDAR ”

SHEILA PIRES, DIRETORA EXECUTIVA DA ANPROTEC

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Empresários se reuniram em Salvador para discutir o avanço do mercado de diagnóstico por imagem no Nordeste. Região vai ganhar primeiro Cíclotron privado

Um futuro promissor dos negócios para o mercado de PET-CT no Norte-Nordeste. Essa foi a prin-

cipal conclusão do meeting PET-CT e FDG – Inovações e avanços para o setor de saúde da Região Nordeste, realizado no último dia 19 de outubro, em Salva-dor. Promovido pela Revista Diagnóstico, o encontro reuniu alguns dos principais atores regionais da área de saúde e trou-xe à capital baiana as maiores autoridades do País em diagnóstico por imagem. No centro das discussões, as novas possibi-lidades de negócios geradas a partir da aquisição do primeiro Cíclotron privado do Nordeste e a produção local de FDG pela Delfin Fármacos – um investimento de R$ 60 milhões, feito pelo Grupo Del-fin. “A criação da unidade de fármacos irá consolidar o abastecimento de FDG na região, ampliar a concorrência na oferta

e facilitar o acesso aos lugares ainda não alcançados”, analisa Delfin Gonzalez, diretor executivo da Delfin Fármacos. O empreendimento tem capacidade para fornecer o Biomarcador Molecular FDG para todo o País. A instalação da indústria de fármacos, em Lauro de Freitas, região metropolitana de Salvador, integra um projeto maior do governo baiano que pre-tende atrair, através de isenções fiscais, empresas do setor médico-hospitalar para o estado.

AVANÇO – Para o médico Lauro Wi-chert, da Faculdade de Medicina da USP de Ribeirão Preto e um dos palestrantes do encontro, o Cíclotron representa um avanço no tratamento do câncer. “Hoje, o diagnóstico da doença é feito principal-mente pelas imagens estruturais. Com o Cíclotron e a produção de FDG, haverá

O encontro reuniu especialistas de São Paulo, Bahia e Pernambuco

uma popularização do PET-CT, exame que mostra mais precisamente onde está o tumor”, explica. A unidade da Delfin Fár-macos propiciará ainda, segundo especia-listas, uma potencialização das vendas de equipamentos de PET-CT no Nordeste e a consequente ampliação da cobertura. “O Cíclotron será fundamental para a ex-pansão da indústria de PET-CT em outros locais”, sentencia Eudemberg Silva, dire-tor de Imagem GE Healthcare na América Latina. Segundo o executivo, o meeting foi uma boa oportunidade para discutir a expansão dos negócios que a implantação de mais um Cíclotron trará à região.

A Delfin Fármacos começará a operar em julho de 2011 e se juntará à Divisão de Produção de Radiofármacos de Per-nambuco, mantida pelo governo estadual, como as únicas indústrias de produção de FDG no Norte-Nordeste.

NEGÓCIOS EM EXPANSÃO

INFORME PUBLICITÁRIO


Marcos Corona e Júlio Velame (GE Healthcare) - alto à esquerda; Delfin Gonzalez (Grupo Delfin) e Sérgio Cabral (Conselho Nacional de Energia Nuclear); Maria Helena Marechal (Comissão Nacional de Energia Nuclear); José Luiz Ferreira (Sociedade de Radiologia e Diagnóstico da Bahia), Alessandro Vasconcelos, Liliana Ranzoni e Augusto Mota (Hospital São Rafael); Rafael Amoedo, Fábio Brinço (Brasil Memorial) e Carlos Calumby (Clínica AMO); João Santana (Climedi Aracaju) e Marcelo Britto (Ahseb)


Patrocínio Apoio institucional


Jorge Solla (secretário de Saúde da Bahia) - alto à esquerda; Eduardo Queiroz (Hospital São Rafael) e Dailton Ataíde (Cassi); Lauro Wichert, (Faculdade de Medicina - USP de Ribeirão Preto); Eudenberg Silva (GE Healthcare); José Ricardo e José Alberto Petitinga (Desenbahia), Armindo Gonzalez (Delfin Fármacos), Fábio Moncôrvo e Marco Suec (Desenbahia) ; Marcelo Brandão (Fundação José Silveira), Marileia Souza (Bradesco Saúde), Haroldo Peón e Mauro Adan (Grupo Santa Helena)

A Re v i s t a m a i s i m p o r t a n t e d a r e g i ã o q u e m a i s c r e s c e n o B r a s i l *


DIRETO AO PONTO

QUAL A IMPORTÂNCIA DA ACRE-DITAÇÃO PARA OS CONVÊNIOS?As operadoras de planos de saúde são responsáveis pela qualidade dos serviços prestados aos seus beneficiários. A socie-dade exige que os serviços próprios ou não de um convênio sejam confiáveis. A acreditação do CBA/JCI foi pensada para ser uma garantia de que uma série de pa-drões de bom funcionamento de um servi-ço de saúde seja atendida.

QUAIS OS BENEFÍCIOS DE SER UM ACREDITADO CBA/JCI? A acreditação pelo CBA/JCI é um mar-co histórico para a qualidade do setor. É um processo voluntário que evidencia o compromisso da operadora com o bom andamento de seus serviços. Com esse novo produto, os usuários da assistência de saúde suplementar do Brasil passarão a ter critérios objetivos e confiáveis para identificar planos com qualidade.

A ACREDITAÇÃO É UMA PRÁTICA INTERNACIONAL COMUM?Ainda não é tão frequente. O NCQA (Na-tional Committee for Quality Assurance), importante agência acreditadora de planos de saúde nos Estados Unidos, estima que

Quando assumiu a coordenadoria de Acreditação para Planos de Saúde do Consórcio Brasileiro de Acreditação – CBA, o médico José Valverde tinha dois desafios: criar no País um ser-viço pioneiro de acreditação para planos de saúde e convencer as operadoras da importância da certificação de qualidade in-ternacional. O primeiro objetivo já foi alcançado. Em parceria com a Joint Comission International – JCI, a acreditação de seguradoras de saúde já está disponível no mercado e, até julho de 2011, deve certificar seu primeiro cliente. “A acreditação será uma garantia de que uma série de padrões para um bom funcionamento do serviço de saúde seja atendida”, explica. Ele aponta também uma mudança na relação entre planos de saúde acreditados e hospitais. “Será um convívio mais colaborativo e de obediência a princípios éticos e científicos”.

250 mil vidas foram salvas nos últimos anos por causa dos esforços dos planos de saúde em prestar um serviço melhor. Ainda assim, mais de 150 milhões de pes-soas são atendidas por operadoras que não detêm certificação de qualidade.

QUAL O CUSTO DESTE SERVIÇO PARA OS PLANOS DE SAÚDE?Isso somente pode ser medido após a avaliação da operadora para saber a abrangência dos ajustes em seus proces-sos internos a fim de atender aos padrões determinados. Mas o custo inicial é recu-perado, e a instituição tem uma redução nas suas despesas por causa do nível de excelência alcançado.

QUANTO TEMPO LEVA E QUAIS AS EXIGÊNCIAS PARA SE OBTER A ACREDITAÇÃO?Depende do plano de saúde. Aqueles com processos melhores definidos e necessida-des de ajustes menores devem necessitar, em média, entre 18 e 24 meses. É precisoassumir um compromisso definitivo com a qualidade. A acreditação CBA/JCI é válida por três anos. Após este período, o plano é reavaliado para saber se está em conformidade com as regras locais.

O QUE MUDA NA RELAÇÃO EN-TRE OPERADORA CBA/JCI E HOS-PITAL ACREDITADO?A rede de serviços da operadora deve pre-encher um conjunto de requisitos determi-nados pelos padrões CBA/JCI. A relação entre a operadora e sua rede se torna mais colaborativa, transparente e de obediência a princípios éticos e técnico-científicos.

EXISTE VANTAGEM ESTRATÉGICA DE POSICIONAMENTO DE MER-CADO PARA A SEGURADORA?A acreditação é um diferencial porque demonstra que o plano de saúde encarou o desafio e atendeu a padrões nacionais e internacionais de qualidade. Isto lhe con-fere grande vantagem num mercado tão concorrido que é o da saúde suplementar.

COMO FUNCIONAM OS CON-TROLES PARA UM CONVÊNIO QUE ATUA NO PAÍS INTEIRO?A avaliação procura identificar, através de entrevistas com beneficiários e presta-dores, se o plano de saúde segue critérios idênticos de seleção e de relacionamento com sua rede. Também é verificado como o convênio lida com as dificuldades pro-venientes de características regionais.

“A acreditação é um caminho sem volta para os planos de saúde”

Divulgação

José Valverde, do CBA: acreditação traz mais transparência e mais ética na relação das operadoras com os prestadores

COM JOSÉ VALVERDE


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Refresh tecnológico

Consolidar a posição entre as grandes insti-tuições de saúde do setor privado do Nor-deste. Com essa missão, o Hospital Jaar

Andrade (HJA), de Salvador, tem investido na modernização do seu parque tecnológico. A mais nova aquisição é o Angix III, aparelho de hemodi-nâmica e intervenções cardiovasculares fabricado pela XPRO, empresa mineira líder de vendas no mercado e segundo lugar em salas de hemodinâ-mica no País. O equipamento incorpora a última geração em sistemas de angiografia digital com detector em estado sólido (Flat Panel Detector), possibilitando um maior suporte aos procedimen-tos cardíacos, vasculares e de neurointervenção.

De acordo com o médico André Cambra, che-fe do Serviço de Cirurgia Endovascular, o apare-lho melhorará ainda mais o atendimento na área de diagnóstico por imagem. “Nosso objetivo foi o pioneirismo nas técnicas endovasculares”, pon-tua. “Mas após dez anos de trabalho e agora com o Angix III, o propósito é mais amplo: ser um dos maiores centros do Nordeste em terapia minima-mente invasiva para tratamento das patologias vas-culares”. A unidade foi a pioneira na realização de cirurgias cardíacas no bairro de Cajazeiras.

Foram investidos R$ 1,5 milhão na compra do equipamento, que vai permitir a visualização de

vasos mais finos, mais estruturas anatômicas de imagens sobrepostas, além de disponibilizar imagens de alta re-solução e contraste, com excelente definição de bordas e recursos precisos para análise de imagens angiográficas. “O Angix terá recursos altamente modernos, como, por exemplo, a angiografia rotacional 3D, um novo método de reconstrução tridimensional realizado no laboratório de cateterismo, que tem sido amplamente utilizada nos maiores centros do mundo”, ressalta Cambra.

Aliados aos Angio-TC, Angio-RM, Raio-X Digital e o US Duplex de alta definição já presentes no hospital, o novo aparelho, composto por sistemas totalmente integra-dos e digitais, possibilitará a realização de procedimentos vasculares mais complexos, a exemplo do tratamento en-dovascular do aneurisma da aorta, no implante de stent na artéria carótida e ainda nos procedimentos cardiológicos e de neurointervenção.

COMPROMISSO COM A VIDA – Situado em Caja-zeira VIII, um dos bairros mais populosos do Nordeste, com 400 mil habitantes, o Jaar Andrade está há 16 anos no mercado, ocupa uma área de 8 mil metros quadrados e emprega diretamente 500 funcionários. Com um moder-no centro cirúrgico, UTI Geral com 21 leitos, UTI Car-diológica (13) e Semi-intensiva (10) – de um total de 132 leitos, atualmente a unidade realiza cerca de 10 mil atendimentos mensais nas áreas de ambulatório, interna-

Um dos mais importantes hospitais da Bahia, o Jaar Andrade investe na modernização do seu parque tecnológico com aquisição do Angix III


Antonio Neri (esq.) e André Cambra são os responsáveis pelos setores de cirurgia endovascular e hemodinâmica do Jaar


mento clínico e cirúrgico, além de serviço de bioimagem e emergência 24 horas.

A compra do Angix III faz parte de um processo de reno-vação do parque tecnológico do Hospital Jaar Andrade. Nos últimos dois anos, a instituição investiu R$ 3,6 milhões num pacote de modernização, que incluiu a aquisição de um tomó-grafo MultiSlice 16 canais e uma nova ressonância magnéti-ca. Os recursos foram aplicados também na reestruturação do espaço físico das unidades de bioimagem e hemodinâmica. “Desta forma, o HJA reafirma o compromisso com a qualida-de, mantendo o atendimento no padrão de excelência, aliado à renovação de suas unidades de alta complexidade”, enfatiza o médico Antonio José Neri, coordenador do Serviço de Car-diologia e Hemodinâmica.

Todo esse aporte, segundo Neri, visa manter os níveis de produtividade da instituição, que realiza por mês mais de 4 mil exames radiográficos, mil procedimentos de ultrassono-grafia e outros 300 de tomografia computadorizada. “Assim, a unidade reitera o seu compromisso em prestar uma assis-tência médica humanizada com uma equipe altamente com-petente e sensível às demandas de seus pacientes e, ao mes-mo tempo, com equipamentos modernos e eficientes”, afirma Neri.

“É sempre um orgulho poder trabalhar em um hospital que conta com toda a tecnologia de ponta para diagnóstico e tratamento das doenças cardiovasculares e não poupa esfor-ços para continuar a oferecer um serviço de saúde de qualida-de para as pessoas”, completa André Cambra.

NOVO SERVIÇO DE HEMODIÁLISE – O Jaar Andrade está implantando uma unidade de hemodiálise ambulatorial, que vai atender especificamente aos convênios credenciados. De acordo com o médico José Genival Cruz, coordenador do Setor de Nefrologia do HJA, o centro ampliará a capacida-de de atendimento de um serviço existente na instituição. “O hospital já cuida de pacientes com problemas renais que estão internados. Mas agora poderemos atender mais pessoas, man-tendo o mesmo padrão de qualidade”, explica.

As instalações da nova unidade estão localizadas no edi-fício anexo ao ambulatório do Jaar Andrade e, segundo Cruz, deverá operar com 30 máquinas de hemodiálise. “O paciente terá acesso a um serviço nefrológico de qualidade e, caso seja necessário, a outras especialidades do Hospital”, sentencia o especialista.

“NOSSO PROPÓSITO É SER REFERÊNCIA NO NORDESTE EM TERAPIA MINIMAMENTE INVASIVA PARA TRATAMENTO DAS PATOLOGIAS VASCULARES”ANDRÉ CAMBRA, MÉDICO E CHEFE DO SERVIÇO DE CIRURGIA ENDOVASCULAR

“O JAAR ANDRADE REITERA O COMPROMISSO COM A QUALIDADE, MANTENDO O ATENDIMENTO NO PADRÃO DE EXCELÊNCIA”

ANTONIO NERI, MÉDICO E COORDENADOR DE CARDIOLOGIA E HEMODINÂMICA

O Angix III (esq.) incorpora tecnologia de ponta em sistemas de angiografia digital: resolutividade e precisão

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A dinâmica do mercado de trabalho está sujeita a uma sé-rie de variáveis econômicas, políticas e sociais que se re-configuram a todo momento. É comum nos depararmos

com expressões que procuram definir, conceituar e diagnosticar uma fase, uma tendência, uma novidade a cada nova quebra de paradigmas que procuram contextualizar questões referentes a emprego e carreira. Como construir uma sólida carreira? Como alcançar o sucesso profissional e quando é hora de pensar em aposentadoria? Na nossa vivência como headhunter, temos observado que a maioria dos executivos está prolongan-do a sua carreira e procurando manter-se pro-dutiva até uma idade mais avançada. Dando suporte a essa nova realidade, existe uma demanda por parte das empresas de setores específicos que buscam por esse perfil – o profissional de cabelos brancos, que simboli-za vivência, conhecimento e maturidade.

Antes de mais nada, convém definirmos alguns termos. O que é velho e o que é novo? O que é tradicional e o que é ultrapassado? No mundo do trabalho, esses termos ganham outras dimensões por estarem diretamente vinculados aos mitos que construímos e que exercem forte influência em nossa cultura. Na década de

Cabelos brancosem alta

Paulo Lopes é CEO do Grupo Organiza, diretor da Associação Comercial da Bahia, headhunter, coach, palestrante e autor do livro “Segredos de um headhunter”

ARTIGO Paulo Lopes

“AS EMPRESAS QUE LIMITAM SEUS CARGOS À IDADE CORREM O RISCO DE PERDER BONS PROFISSIONAIS”

90, as empresas apresentavam resistência ou simplesmente não admitiam profissionais com idade superior a 45 anos. Hoje, a idade não é mais fator limitante para a contratação. Ao con-trário, em alguns processos, a depender do setor de atuação, o cliente tem preferência por profissionais com uma bagagem maior.

É preciso saber o que deve ser preservado e o que deve ser superado em termos de mercado de trabalho. A competência, por exemplo, é algo que jamais poderá ser substituído, e isso independe de idade. Por outro lado, a maturidade profissional é uma variável diretamente ligada à idade. Recentemente, rea-lizamos dois processos de contratação que traduzem bem essa crescente busca por profissionais mais maduros – ao final dos processos, a escolha recaiu em profissionais com idades mais avançadas (63 e 65 anos).

Não é raro atualmente escutarmos depoimentos de execu-tivos com idades acima de 60 anos que dizem sentir-se mais preparados e motivados para o trabalho do que no início de suas carreiras – “Antigamente eu andava a 100 km/h, hoje acelero a 220 km/h e estabeleço o ritmo da minha empresa – quem não vier atrás, correndo o trecho na minha cola, vai comer poeira”. E esperam se manter assim, ativos e produtivos, durante mais alguns anos. Exemplos como esses são cada vez mais comuns à medida que se percebe que há uma preocupação das pessoas com a qualidade de vida. Hoje o profissional chega à seniorida-

de em condições de saúde física e mental infini-tamente superiores ao de tempos atrás.

As empresas que limitam seus cargos à idade e não possuem planos e programas para manter os profissionais mais experientes nos seus qua-dros correm o risco de perder um elemento de fundamental importância para a perpetuação da filosofia empresarial, de seus valores e de sua base de conhecimento.

São os profissionais mais maduros que po-dem desempenhar essa tarefa de transferência de conhecimento, tecnologia e expertise, servin-do de coach para formar futuros líderes e execu-tivos de sucesso. Na empresa, assim como em

qualquer equipe, é importante mesclar elementos novos com os tradicionais, pois dessa maneira estará pronta para reagir com mais flexibilidade às demandas do mercado.

Iracema Chequer

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O dossiê “A Hora da Exe-cução”, da HSM Management, compila artigos de autores contemporâneos renomados na área de gestão estratégi-ca. Ram Charan, Tom Peters, Lawrence Hrebiniak e Chris Trimple costuram abordagens brilhantes acerca dos desafios enfrentados pelas corporações em transformar as escolhas estratégicas em realidade con-creta. Os textos evidenciam os aspectos decisivos e os fatores críticos para o êxito da gestão.

“O dossiê tem abordagens brilhantes sobre os desafios enfrentados pelas corporações”

Estante&Resenhas“Como as gigantes caem”,

de Jim Collins, constrói boas reflexões sobre as possibili-dades de evitar o declínio das grandes corporações. Se por um lado o autor argumenta que, independentemente de seu tamanho e sucesso, qualquer empresa pode cair, ele também mostra que sua recuperação é possível, mesmo nos casos mais avançados de crise. O li-vro apresenta alertas sobre os riscos que determinados erros de gestão podem acarretar.

“O livro reflete sobre as possibilidades de evitar o declínio das grandes corporações”

COMO AS GIGANTES CAEME por que algumas empresas jamais desistemAutores: Jim CollinsEditora: CampusNúmero de páginas: 224Preço sugerido: R$ 55 (Saraiva)

A HORA DA EXECUÇÃO: Dossiê publicado na Revista HSM Management (edição 83) Autores: Ram Charan, Tom Peters, L.awrence Hrebiniak e Chris TrimpleEditora: HSMNúmero de páginas: 148Preço sugerido: R$ 47

Divulgação

Nelson Pestana, diretor executivo da AMO - Bahia

Rubem Covello, diretor superintendente IQG

Divulgação


Mercadoegestão

O Hospital da Unimed de Salvador acaba de fechar as portas. Depois de quase dez anos de operação, a unidade, que possui cerca de 100 lei-tos, faliu, deixando um passi-vo de mais de R$ 13 milhões. Nos últimos meses, a direção da instituição vinha tentando passar o negócio à frente, sem sucesso. Erguido em sis-tema de cotas de participação entre médicos cooperados da Unihosp e a Unimed Salva-dor, que está sob intervenção da Anvisa, o hospital sempre operou no vermelho.

Antiga sócia, a Unimed resgatou o valor referente às suas cotas e saiu do ne-gócio. Parecer da consultoria Price Waterhouse, contrata-da pela Unihosp, revela que o operação foi ilegal, já que só poderia ser feita, pela lei das cooperativas, em caso de

lucro. Como nunca operou no azul, o questionamento sobre os balanços que tornaram a operação legal. Segundo o presidente da Unihosp e di-retor do hospital, Paulo Jesu-íno, somente os cooperados

Parceria

O ortopedista Marcelo Britto, presidente da Associação dos Hospitais da Bahia (Ahseb), tem se mostrado um líder também quando o assunto é gestão hospitalar. Conhecido pela habilidade em negociar com operadoras e exigir do governo mais atenção ao setor, ele comanda uma equipe de consultores especializados em gestão de saúde. “Nosso objetivo é inserir conceitos de admi-nistração que visam, primordialmente, otimizar custos e ampliar receitas”, resume Britto, dono das consultorias GSH e Result. En-tre os clientes, os hospitais Português de Recife – considerado um dos maiores do País – e o de Salvador, onde as mudanças já começaram. Até o final do ano, o hospital deverá pôr em ope-ração novas alas, destinadas a atender pacientes em busca de atendimento ortopédico e oftalmológico – serviços com grande demanda e baixa oferta na cidade. A expectativa com os novos investimentos – os valores não foram revelados – é realizar cerca de 1,3 mil atendimentos/mês nos dois serviços. Mas a proposta mais ousada é transformar unidades médicas em células de ne-gócios. “A ideia é fazer com que as chefias médicas estabeleçam metas, estratégias de crescimento e faturamento como uma em-presa”, explica Britto.

Conselhos de um dirigenteO presidente da Associação dos Hospitais da Bahia (Ahseb), Marcelo Britto:consultoria ao Português da Bahia e do Recife

Hospital Unimed fecha as portas

podem decidir se questionam ou não o procedimento na Justiça. O clima entre os mé-dicos, aliás, é de velório.

No mercado, estima-se que cada cooperado tenha investido no empreendimen-

to cerca de R$ 100 mil. Na época, o hospital foi “ven-dido” como um negócio dos sonhos para a categoria, que teria um hospital para cha-mar de seu, em uma das re-giões de maior crescimento da cidade – Litoral Norte – e que concentraria toda a de-manda hospitalar da Unimed.

Para especialistas ouvidos pela Diagnóstico, o caso é mais um exemplo de gestão desastrosa no mercado de saúde, com dinheiro alheio. Envolta em dívidas e lutan-do para sobreviver, a Unimed Salvador não comenta o as-sunto. Em setembro, a ope-radora reuniu cooperados em um hotel de Salvador para passar o chapéu. Empresá-rios do setor acreditam que a medida é paliativa. Acham que o destino será o mesmo da Unihosp.

O Hospital faliu, deixando um passivo de mais deR$ 13 milhões

Consultoria

Mercado

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Roberto Abreu


O setor médico-hospitalar do Nor-deste vai ser assunto do Financial Times no suplemento que o jornal americano está preparando sobre o Brasil. O repórter especial Richard Lapper esteve em Salvador durante dois dias, no início de outubro, visi-tando o Hospital do Subúrbio – pri-meiro do Brasil construído através de PPP (parceria público privada).

Considerado um benchmarking pelo IFC – braço de financiamento privado do Banco Mundial e um dos parceiros do projeto –, o case baiano chamou a atenção do mercado europeu. Além de ouvir os representantes do consórcio Prodal, vencedor da licitação, Lapper entrevistou pacientes e membros do governo baiano.

Inaugurado em setembro, o hospi-tal está localizado em uma das regiões mais pobres de Salvador. Além de saú-de, temas como infraestrutura, agrone-gócio e energia também serão aborda-dos no caderno, que deve ser publicado até o primeiro trimestre de 2011.

SAÚDE DO NORDESTE NO FINANCIAL TIMES

SustentabilidadePPP

Clínicas na mira do mercado de cartões

O Hospital do Subúrbio, primeira PPP do país na área de saúde, chamou a atenção dos europeus

Crédito

As empresas de cartão de crédito estão de olho no filão médico-hospitalar. Se-gundo a Cielo, trata-se de um mercado em expansão. No Nordeste, sete, em cada 10 habitantes, não possuem plano.

Especialista em administração hospitalar e em sistemas de saúde pela FGV, o arquiteto paulista Ar-thur Brito falou à Diagnóstico.

Quais os principais desafios para um hospital se tornar sustentável?Arthur Brito – Ter planejamento e um bom projeto para construir ou reformar. A função dos hospi-tais é, além de salvar vidas, pre-servar a saúde da comunidade.

Como um hospital ou clínica de pequeno porte pode se tor-nar sustentável?Brito – O primeiro passo é procu-rar um arquiteto especializado em projetos hospitalares sustentáveis. Entre as ações de baixo custo, po-dem-se adotar medidas simples, como o aproveitamento da ilumi-nação e da ventilação natural.

É possível lucrar com a inicia-tiva? Brito – Uma construção susten-tável tende a apresentar grandes reduções nos consumos de água e energia, o que pode significar, além da redução direta na conta, a redução do valor por Kwh.

E quando o prédio já está pronto?Brito – Existem muitas iniciati-vas que não estão diretamente associadas a reformas no edifí-cio, como a atenção às técnicas e aos produtos de higienização e à limpeza dos hospitais, além de implantar ações educacionais com os pacientes e a comunidade.

E os custos?Brito – Algumas medidas, como a implantação de vegetação na co-bertura (telhado) do hospital, ape-sar do investimento inicial (entre R$ 20 e R$ 130 / m²), acabam se revertendo em economia.

Em vez de dar dinheiro aos hospitais, o governo deveria dar dinheiro para as pessoas poderem escolher seu plano de saúde“

Frase

Regina Herzlinger, em entrevista a Exame, ao comentar trecho do seu livro Valor para o Paciente – O Remédio para o Sistema de Saúde (Artmed/Boorkman)

Cincoperguntas

Vaner Casaes/Agecom

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MERCADO negociador

Francisco Fontenele

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O negociador Cícero Andrade, que já realizou mais de 15 negociações bem-sucedidas: persona non grata pelas operadoras

MERCADO negociador


“FICAMOS SURPRESOS DIANTE DA POSTURA DOS HOSPITAIS DE SEREM REPRESENTADOS POR ALGUÉM ESTRANHO AO PROCESSO”

FRANCIMARY MEIRELES, SUPERINTENDENTE DA UNIDAS PIAUÍ

O manual de boas maneiras do se-tor médico-hospitalar brasileiro costuma rezar que as negocia-

ções entre planos de saúde e prestadores devem ser cordiais, pautadas por inte-resses mútuos e encenadas por atores de um processo em que todos devem sair ganhando. Nada próximo de uma briga eterna por recomposição de margens, sus-tentabilidade, glosas ou ameaças de sus-pensão de atendimento ou descredencia-mento. No mundo real, contudo, hospitais e planos estão muito mais para épicos como o Gladiador do que para o E o ven-to levou quando o assunto é a atualização de preços dos serviços e a repactuação de contratos – diriam os mais pessimistas.

Polêmica à parte, a verdade é que não é fácil buscar consenso junto a interesses muitas vezes opostos em um emaranha-do de marcos regulatórios, tabelas e suas variáveis capazes de dar um nó na cabeça de qualquer financista. Talvez por isso o setor venha buscando alternativas para tornar essas relações, digamos, menos passionais. Para os prestadores, a apos-ta vem de um personagem comum em outras cadeias produtivas, a exemplo do setor de autopeças e sua eterna disputa por aumento de margens junto às grandes montadoras: o negociador profissional. Novidade no trade de saúde, a atividade

NEGOCIADOR PROFISSIONALNovidade no trade de saúde, a atividade vem sendo estimulada pela Fenaess como alternativa para despersonificar a relação entre empresários e operadoras

é um misto de consultor/porta-voz/procu-rador, com plenos poderes para sentar à mesa de negociação. “Hospitais e clínicas sempre foram presas fáceis no embate com as operadoras”, afirma o negociador Cícero Andrade. “Falta profissionalismo e, principalmente, capacidade de lidar com números”.

Com a experiência de quase dez anos de mercado e mais de 15 negociações bem-sucedidas, ele explica que o setor passa por um momento de recrudesci-mento da capacidade de diálogo entre as partes envolvidas. Reflexo de um cenário cada vez maior de concentração de mer-cado, principalmente por parte das ope-radoras. O resultado: decisões de cima para baixo e margem de negociação cada vez menor nas representatividades locais. “No momento da repactuação, além de reivindicarmos em bloco, descobrimos que é necessário ter uma linha de frente mais técnica, fora dos quadros dos hospi-tais”, diz o presidente da Federação Na-cional de Estabelecimentos de Serviços de Saúde (Fenaess), Humberto Gomes de Melo.

Com 21 sindicatos filiados em todo o Brasil, em quase todos os estados, a ins-tituição vem fomentando a contratação de negociadores por parte dos sindicatos há pelo menos um ano e meio. A reco-


mendação é evitar que dirigentes, quase sempre donos de hospitais, acabem se expondo em negociações desgastantes e prolongadas. Outra dificuldade é a ausên-cia de staff qualificado, dentro dos pró-prios sindicatos, para discutir contratos e condições econômicas que podem signifi-car o ganho ou perda de milhões de reais.

BOA REMUNERAÇÃO – Em geral, o trabalho do negociador é acertado com base em resultados. O honorário cobrado é, em média, 10% da diferença negociada por cada hospital com a repactuação, em um ano – prazo legal para novas atualiza-ções. A remuneração é dividida em duas partes: uma fixa, por quatro meses, e uma variável, paga apenas se houver a assina-tura de acordo. Um trabalho bem remu-nerado, que exige muito conhecimento e um grau de intimidade incomum com um dos setores mais complexos da economia brasileira. “Nosso papel é defender os in-teresses do prestador, com base em núme-ros, mas dentro da realidade do mercado”, pondera Andrade, que já foi presidente da Associação dos Hospitais da Bahia (Ah-seb) durante seis anos. “Não somos o sal-vador da pátria”.

O processo de negociação dura entre quatro a seis meses, incluindo o estudo de balanços, planilhas, comparativo de preços praticados nos diversos estados, legislação específica e demais indicado-res financeiros do prestador ou pool de prestadores. A estratégia leva em conta o posicionamento da operadora no mercado (market share), importância do cliente no trade local e estudo detalhado sobre a for-ma de atuação da contratante no restante do País.

De posse desses dados, é montada a linha de argumentação, baseada na equa-ção preço/condições/comparação. “Os planos de saúde sempre adotaram tabelas diferenciadas para um mesmo serviço, em estados e até cidades diferentes”, reitera Cícero Andrade. Variações que chegam até 40%. Uma diferença, segundo ele, que não leva em conta critérios como posição geográfica ou nível de riqueza do estado, mas o grau de profissionalização do mer-cado de prestadores.

No Pará, o Sindicado dos Hospitais decidiu contratar um negociador para despersonalizar um histórico de negocia-ções quase sempre feitas por empresários. “A repactuação de contratos sempre se resumiu a um documento dos planos de saúde com propostas predefinidas e um

adendo: cumpra-se”, afirma o presidente do Sindicato dos Hospitais do Pará, Bre-no Monteiro. “Um quadro de total fragi-lidade”.

Na última negociação do Sindicato, envolvendo a Unidas local e já com a profissionalização das negociações, os valores de diárias de maternidade e UTI foram recompostos com percentuais de 13% e 25%, respectivamente, após anos de “congelamento”. Com a Unimed Pará, maior operadora do estado, as conversas seguem em clima de litígio. “Nesse caso, a estratégia usada é acionar o Ministério Público para que faça a intermediação entre as partes”, aconselha Cícero. Se o impasse persistir, é feita a chamada de-núncia de contrato. Na prática, um aviso prévio, de 60 dias, para o rompimento unilateral do acordo. Uma saída inócua, nos casos em que não há mobilização entre os prestadores, é bom que se diga, mas considerada eficaz em situações que envolvem a adesão de grandes hospitais e clínicas. O expediente foi usado em acor-dos com as Unimeds Sergipe e Alagoas, cujo desfecho só foi firmado dias antes do prazo de encerramento dos contratos. “O mais importante é resguardar os interes-ses do usuário, que paga caro pelo servi-ço, e do prestador, que precisa manter a rentabilidade do seu negócio”, defende o negociador, que já é tido como persona non grata por executivos de operadoras em estados onde mantém representativi-dade com sindicatos.

“Ficamos surpresos diante da postura dos hospitais de serem representados por

alguém estranho ao processo”, resume a superintendente da Unidas do Piauí, Francimary Meireles. “Trata-se de um personagem com interesse muitas vezes distinto, já que precisa justificar sua re-muneração”.

Segundo ela, a figura do negociador acabou provocando um recrudescimen-to das relações entre prestadores e ope-radoras locais. “Nessa mesma época do ano, tradicionalmente, as negociações já tinham sido fechadas”, compara o execu-tivo José Hamilton Azevedo, da Unidas Maranhão, que há pelo menos quatro me-ses vem negociando, sem sucesso, uma política de reajuste de diárias e taxas hos-pitalares junto ao sindicato local.

REAÇÃO DAS OPERADORAS – O desconforto é tão grande que o assunto já está sendo levado para ser discutido em nível nacional pela Unidas. Nos bas-tidores, chegou-se a propor a exclusão do “personagem” do negociador como condicionante para qualquer processo de repactuação envolvendo a Unidas no Nordeste. A proposta, contudo, não avan-çou por falta de embasamento jurídico. Na opinião de empresários ouvidos pela Diagnóstico, trata-se de uma reação das operadoras ao equilíbrio de um jogo que tradicionalmente sempre foi desfavorável aos prestadores. “As operadoras sabem que pagam mal e podem remunerar melhor”, acredita o diretor do Hospital de Olhos de Sergipe, Mário Ursulino. Foi dele – considerado uma liderança local do setor – a iniciati-

“NO MOMENTO DA REPACTUAÇÃO, ALÉM DE REIVINDICARMOS EM BLOCO, DESCOBRIMOS QUE É NECESSÁRIO TER UMA LINHA DE FRENTE FORA DO QUADRO DOS HOSPITAIS”

HUMBERTO GOMES, PRESIDENTE DA FENAESS

Robson Lima

MERCADO negociador


va de contratar um negociador, diante de tentativas frustradas de recomposição dos valores de pacotes para cirurgia de cata-rata. A remuneração, abaixo do que as operadoras pagavam na vizinha Alagoas, foi reajustada depois de 12 anos e amea-ças de suspensão do atendimento. “Falta mais união e profissionalismo da própria categoria”, reconhece Ursulino.

“INTERESSES IDÊNTICOS” – Se-gundo a ANS, apenas 75% de contratua-lização entre hospitais e operadoras é fei-ta através de acordos formais. O restante, 25%, trabalha sem contrato. Outro dado importante é a falta de informações so-bre preços de cobranças de serviços entre os próprios prestadores. “Ninguém quer revelar seus ganhos para o outro concor-rente. O que acaba beneficiando as opera-doras em sua política de diferenciação”, avalia um executivo ligado à Abrange (Associação Brasileira de Medicina de Grupo), que prefere não ter o nome reve-lado. “Os interesses são idênticos, apenas

“[PRESTADORES E OPERADORAS] DEVERIAM SER ALIADOS EM PROL DO BOM ATENDIMENTO PARA ATRAIR CADA VEZ MAIS CLIENTES, COM QUALIDADE E RESOLUTIVIDADE ”

HORÁCIO CATA PRETA, CONSULTOR E EX-DIRETOR EXECUTIVO DA FENASEG

o foco é que está errado”, avalia o consul-tor Horácio Cata Preta, numa referência à relação entre operadoras e prestadoras. Ex-diretor executivo da Federação Na-cional das Empresas de Seguros Privados e de Capitalização (Fenaseg), ele explica que estes atores não podem ter visões antagônicas, como se inimigos fossem. “Deveriam ser aliados em prol do bom atendimento aos usuários dos serviços, para atrair cada vez mais clientes com planos e serviços a custos compatíveis, qualidade, efetividade e resolutividade”, defende.

Em um prazo de três anos, a ANS pre-para uma das mais profundas alterações nas regras gerais do Sistema de Saúde Su-plementar brasileiro. Mudanças que vêm sendo discutidas em conjunto pela Fena-saude, Conselho Federal de Medicina e Confederação Nacional de Saúde. Mais enredo para novas disputas ou a bandeira branca que faltava para um filme em que bandidos e mocinhos se alternam, a de-pender de quem conta a história.


Santa gestãoA história de grandes gestores que decidiram abraçar uma causa e mostrar que planilha de custos, balanços e planejamento estratégico têm tudo a ver com caridade

Procura-se um gestor com grande expertise na área hospitalar, inova-dor, com tempo e disposição para

comandar uma extensa equipe de colabo-radores em uma instituição de saúde do Nordeste. A oferta parece tentadora e irre-cusável à primeira vista. Mas se, na hora da contratação, você fosse informado de que o trabalho é voluntário, aceitaria? Guardadas as devidas proporções, essa é a situação vivida por muitos profissionais que se dedicam à filantropia. Impossibi-litados pela lei de receber remuneração, muitos acabam não assumindo a presi-dência e outros cargos diretivos.

O exemplo citado é apenas uma das

dificuldades que as instituições filantrópi-cas de saúde enfrentam para continuar atu-ando numa fatia do mercado caracterizada pela carência de profissionalização da ges-tão, planejamento e recursos. No Brasil, 40% das internações pelo Sistema Único de Saúde (SUS) são realizadas por hospi-tais sem fins lucrativos e 56% dos muni-cípios só possuem este tipo de estabeleci-mento médico. Segundo a Confederação das Santas Casas de Misericórdia, Hospi-tais e Entidades Filantrópicas – CMB, das 2.100 instituições que atuam no País, 371 estão no Nordeste. Quase um terço fica na Bahia, estado que presenciou, nos últimos dez anos, o fechamento das Santas Casas de Misericórdia de Juazeiro, Ilhéus e Ma-ragogipe.

A crise no modelo filantrópico de saúde, contudo, é uma realidade nacio-nal. Atualmente, as dívidas do setor com fornecedores e bancos beiram os R$ 6,5 bilhões. Dentre as causas alegadas para o déficit estão a defasagem da tabela paga pelo SUS, inexistência de linha de crédito específica com juros menores e má ges-tão. “Temos trabalhado junto ao governo para refinanciar os débitos com impostos e negociar um pagamento compatível com

os aumentos de insumos materiais, equi-pamentos e gastos com recursos huma-nos”, explica Antonio Brito, presidente da CMB. A entidade, com sede em Brasília, além de representar os interesses do setor junto aos políticos, tem investido em pro-gramas de profissionalização dos gestores em parceria com a iniciativa privada e o Ministério da Saúde a fim de diminuir os problemas de governança.

Mesmo diante de um contexto tão desfavorável, algumas instituições filan-trópicas têm superado os obstáculos e conseguido ser exemplo de organização, modelo de negócio e obtido bons resul-tados. Grande parte deste sucesso se deve à visão de seus dirigentes, homens bem- sucedidos em suas áreas de atuação que aceitaram o desafio de dedicar seu tempo à caridade. É o caso de Humberto Gomes, 72 anos, psiquiatra e provedor da Santa Casa de Misericórdia de Maceió, que, de-pois de 30 anos à frente do Hospital Psi-quiátrico Clínica de Repouso Dr. Lopes de Mendonça, assumiu o complexo de saúde em meados de 2003.

Quando tomou posse, Gomes tinha um objetivo: tornar a instituição filantró-pica alagoana referência nacional em ex-

ESPECIAL gestão Ilustração: Ian Vitória


celência nos serviços de saúde. Sete anos mais tarde, o estabelecimento, com 159 anos, se tornou o mais antigo no Brasil a obter a Acreditação, conferida pela Orga-nização Nacional de Acreditação (ONA), e o único nas regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste. Da gestão anterior, herdou uma situação financeira confortável, o que aumentava mais a responsabilidade do novo provedor.

SEM MÉTODO – “A Santa Casa já vi-nha se preparando para modificações na sua cultura de negócios. Além dos servi-ços oferecidos ao SUS, passamos a tra-balhar com convênios, como faz grande parte dos hospitais brasileiros”, conta o psiquiatra. “Isso ajudou a equilibrar nossas contas”. Mesmo assim, segundo ele, eram necessárias mudanças mais profundas na estrutura administrativa para otimizar o funcionamento da instituição. Para isso, foi contratada uma empresa de consultoria empresarial para realizar um diagnóstico da situação financeira da Santa Casa e, em função dele, elaborar um planejamento estratégico. “O hospital não tinha dívidas, era gerido com dedicação, mas sem méto-do. Além disso, o modelo centralizado de gestão não comportava mais a expansão desejada”, explica Cícero Andrade, diretor da Tecnosp.

Com o relatório em mãos, o provedor Humberto Gomes alterou a divisão admi-nistrativa da Santa Casa, que era organiza-da em duas áreas: Gestão Administrativa e Gestão Administrativa Financeira. A estes dois setores foram incorporadas dez ge-rências (Qualidade, Unidades Hospitala-res, Marketing, Unidades Ambulatoriais, Engenharia e Infraestrutura, Unidades

Externas, Risco e Assistência Hospitalar, Tecnologia da Informação e Suprimento e Logística) e uma Assessoria de Comu-nicação e Relações Públicas. Cada uma delas com executivos remunerados e com autonomia nas tomadas de decisão.

A mudança promoveu uma descen-tralização e desburocratização da gestão, além de uma melhoria na distribuição das atividades e na qualidade dos serviços. Todavia, o reordenamento administrati-vo não ocorreu sem resistências internas. Como em qualquer empresa que passa por mudanças estruturais, na Santa Casa, a desconfiança foi superada com diálogo, transparência e resultados obtidos.

Em dois anos e oito meses foram in-vestidos cerca de R$ 6,5 milhões em refor-mas de prédios, aquisições de duas novas unidades hospitalares – a materno-infantil Nossa Senhora da Guia e a Docente As-sistencial Professor Rodrigo Ramalho –, e manutenção de equipamentos. Todo o esforço foi necessário para que a institui-ção cumprisse os requisitos das Normas do Sistema Brasileiro de Acreditação e se tornasse a quinta Santa Casa de Misericór-dia – entre as 500 em atividade no Brasil – a ser acreditada.

De acordo com Gomes, os resultados dos investimentos já se traduzem no au-mento dos atendimentos a pacientes do SUS e convênios. Entre setembro de 2009 e abril de 2010, foram 8.196 autorizações de internamento hospitalar, um número 37% superior ao registrado pelo segundo colocado e o maior de Alagoas.

A Santa Casa de Maceió teve ainda que lutar contra uma prática tão antiga quanto a instituição filantrópica: a interfe-rência de políticos. “O provedor seguiu à

risca todas as recomendações do relatório administrativo financeiro e não teve medo de mexer com apadrinhados políticos. Adotou uma postura firme e independente na sua administração”, ressalta o adminis-trador José Rodrigues, consultor que pres-tou serviços à entidade.

O bom trabalho que vem sendo reali-zado no comando da irmandade foi reco-nhecido pela Federação Brasileira de Ad-ministradores Hospitalares. Em 2010, o dirigente recebeu o Prêmio Administrador Emérito na categoria Hospital Filantrópi-co. A condecoração é oferecida aos ges-tores que se destacaram pela excelência e profissionalismo na condução das institui-ções de saúde. Ciente da conquista obtida, o gestor, que faz jornada dupla presidindo a Federação Nacional dos Estabelecimen-tos dos Serviços de Saúde (FENAESS), admite as limitações que a carreira bene-mérita impõe aos profissionais. “O fato de o provedor e a mesa-diretora não serem remunerados gera obstáculos para a reali-zação de uma boa gestão. Não é fácil en-contrar pessoas devidamente qualificadas que queiram dedicar parte do seu tempo a administrar instituições tão complexas de forma voluntária”, opina Gomes.

DA DOAÇÃO À DIREÇÃO – Quando foi convocado para ajudar o Real Hospital Português de Beneficência em Pernam-buco, em 1985, o empresário lusitano Al-berto Ferreira, bem-sucedido no ramo da construção civil de Recife, não imaginava que depois de cinco anos assumiria a pro-vedoria e lá permaneceria por 20 anos. A situação financeira ruim da instituição e o interesse pela caridade fizeram com que o executivo fosse um doador assíduo da

“QUANDO ASSUMI, O HOSPITAL VIVIA SEMPRE ATRÁS DE DINHEIRO. ALGUMAS VEZES CHEGUEI A TIRAR DO MEU BOLSO PARA PAGAR FUNCIONÁRIOS. MAS HOJE A SITUAÇÃO É DIFERENTE. SOMOS REFERÊNCIA NO ESTADO ALBERTO FERREIRA, EMPRESÁRIO E PROVEDOR DO HOSPITAL PORTUGUÊS DE RECIFE


instituição. Neste período, ele passou a conviver mais com a diretoria do hospi-tal e, em 1989, recebeu o convite para ser vice-provedor.

Um ano mais tarde, com a morte do então provedor Joaquim Meirelles, Fer-reira foi empossado. “Quando assumi, o hospital vivia sempre atrás de dinheiro. Algumas vezes cheguei a tirar do meu bolso para pagar funcionários. Mas hoje a situação é diferente. Somos referência no estado”, relata o gestor, que, aos 77 anos, tem uma vida laboral de fazer inveja a muito recém-formado. Pela manhã, exer-ce o trabalho voluntário na entidade filan-trópica, e à tarde cuida dos seus negócios na Construtora Rio Ave.

Apesar da dupla jornada, Ferreira conseguiu modernizar a gestão do hospi-tal com a implantação de dez gerências e ser o único estabelecimento de saúde a alcançar a Acreditação Nível 1 da ONA no segundo maior polo médico do País. “O processo de acreditação do Português não foi fácil”, avalia Rubem José Covello, diretor-superintendente do Instituto Quali-sa Gestão (IQG), empresa certificadora da ONA. “Tinha-se uma noção da cultura da qualidade muito frágil”. Uma dificuldade, em sua opinião, comum a entidades filan-trópicas que tentam implantar um projeto profissional de gestão de qualidade. “O maior desafio deste tipo de estabelecimen-to de saúde é sobreviver no mercado. Isso faz com que eles não tenham recursos para investir em pessoas. E não há como cres-cer sem pessoas capacitadas na gestão”, afirma Covello.

Com o esforço empreendido pela pro-vedoria e funcionários, o Hospital Por-tuguês de Recife não só provou ser uma exceção à regra, como acabou se tornando uma referência no Nordeste em transplan-te de coração, medula óssea e rim – de for-ma pioneira, inclusive. E está próximo de passar a ser um dos poucos da região a in-

cluir o transplante de fígado em seu leque de serviços. “Temos que estar atentos às novidades para que não fiquemos à mar-gem do mercado. Estamos sempre bus-cando o que é melhor para a instituição”, sentencia Ferreira. Sobre as dificuldades financeiras enfrentadas pelos hospitais fi-lantrópicos, o provedor considera o acesso a linhas de crédito um dos grandes entra-ves ao crescimento destas entidades. Em sua opinião, a falta de remuneração não é um fator que atrapalhe o desempenho dos profissionais que dirigem instituições filantrópicas e a caridade deve ser tratada seriamente por quem a pratica. “Quando gostamos de uma coisa, podemos traba-lhar sem receber. Agora, é necessário ter equilíbrio. A gratuidade precisa ser enca-rada da maneira correta, sem muita publi-cidade. Esta é a essência da filantropia”, explica o provedor.

A VOLTA POR CIMA – Quem vê hoje a Santa Casa de Misericórdia da Bahia como um dos hospitais de maior faturamento do estado (cerca de R$ 250 milhões/ano) não imagina a crise que a instituição enfrentou 15 anos atrás. Quando aceitou o convite do então provedor Jorge Figueira para ser tesoureiro, em 1995, o administrador Ru-bem Miranda buscava alguma atividade para se dedicar após 40 anos atuando no Citibank Brasil, onde foi vice-presidente. A primeira medida do novo colaborador foi realizar um diagnóstico administrativo financeiro da instituição, imersa em dívi-das e sem crédito na praça. Depois, veio a decisão que mudou o destino da institui-ção: profissionalizar a gestão. Foram cria-das novas superintendências, negociados débitos e houve uma mudança radical no corpo de funcionários – incluindo mudan-ças em cargos estratégicos.

Com nome limpo na praça, a Santa Casa da Bahia obteve um financiamento do Banco Nacional de Desenvolvimento

Econômico e Social (BNDES) para com-pletar o processo de modernização geren-cial. Em 1999, Miranda deixou o cargo de tesoureiro e foi empossado superintenden-te administrativo, cargo em que permane-ce até hoje. “A estrutura organizacional da Santa Casa me permite vir apenas um turno e exercer tranquilamente minhas atividades profissionais”, salienta o atual provedor José Antônio Rodrigues Alves, que, além de ser o dirigente da entidade, comanda uma empresa de consultoria em administração hospitalar. Atualmen-te, a irmandade emprega cerca de 5 mil funcionários, e o Hospital Santa Izabel é referência em uma série de serviços de alta complexidade. Administra ainda a maternidade José Maria de Magalhães e o Centro de Referência em Doenças Cardio-vasculares Dr. Adriano Pondé – ambos em Salvador. “Antes, a Santa Casa era vista como uma grande casa de caridade, sem fonte de financiamento adequada e forte-mente dependente de recursos repassados pela administração pública”, analisa Ro-drigues Alves, que acabou de ser reeleito para o biênio 2011/2012. “Agora, a insti-tuição continua fazendo caridade, mas so-brevive com as próprias receitas”. Outro fator relevante para o sucesso do modelo de gestão implantado na entidade filantró-pica foi que, apesar da alternância de po-der, não se alterou a cultura administrativa e os provedores passaram a exercer um papel de fiscalização e cobrança. “O pro-vedor representa a comunidade e deveria cumprir um papel mais regulador”, pontua Antonio Brito, da CMB. “Os postos dire-tivos precisam ser ocupados por pessoas capazes e com experiência administrativa. E, para que haja isso, é preciso pagar”.

Pelo visto, o caminho para o sucesso das entidades filantrópicas parece cada vez mais estar no conhecimento e compe-tência dos seus gestores do que no volume de suas boas intenções.

ESPECIAL gestão

“ANTES, A SANTA CASA ERA VISTA COMO UMA GRANDE CASA DE CARIDADE, SEM FONTE DE FINANCIAMENTO ADEQUADA. AGORA, A INSTITUIÇÃO CONTINUA FAZENDO CARIDADE, MAS SOBREVIVE COM AS PRÓPRIAS RECEITAS”JOSÉ ANTÔNIO RODRIGUES ALVES, PROVEDOR DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DA BAHIA

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