edição 07

Diagnóstico | jul/ago 2010 | 01

Gestão&Saúde

A Diagnóstico remonta os bastidores da chegada de grandes players ao mercado de saúde do Nordeste. E revela o que ainda estar por vir, cinco anos após as primeiras investidas na região

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O JOGO DAS FUSÕES E AQUISIÇÕES

ImpressoEspecial

9912247598/2009-DR/BA

V. MIDIA

| Diagnóstico | jul/ago 201002

ÍNDICE geral

06 ENTREVISTACláudio BoechatEspecialista em negócios sustentáveis, o professor da Fundação Dom Cabral falou à Diagnóstico

20 ARTIGOMaisa DomenechA articulista monta o cenário de custos e atribuições que vem “colocando a saúde nas mãos da logística”

12 CAPAFusões e aquisiçõesO mercado de saúde nordestino após o desembarque de grandes players, com atuação nacional, na região

17 DIRETO AO PONTOWilson MonteiroO general manager da maior fabricante de equipamentos médico-hospitalares do Brasil diz o que a Philips espera do País

22 PRESTADOR REFERÊNCIANatal Hospital Center Referência em transplantes de medula óssea, o NHC acaba de receber chancela para realizar TMO não-aparentado

24 ARTIGOPaulo LopesO desafio das empresas no processo das transformações sociais na visão do headhunter Paulo Lopes

30 TECNOLOGIABiometriaA adoção da leitura biométrica na rotina de hospitais e clínicas de todo o País

O empresário baiano Rafael Amoedo, do Brasil Memorial: venda do Image ao Dasa por R$ 37 milhões

Roberto Abreu

18 PRESTADOR REFERÊNCIALabchecapMaior laboratório de análises clínicas da Bahia, o Labchecap acaba de adquirir o Workcell, da Siemens

34 ARTIGOHorácio Cata PretaO futuro da saúde nas mãos do próximo presidente da República. O que esperar do próximo mandatário?

12

Tarciso Soares, da Hapvida: operadora foi a primeira do País a adotar a tecnologia de biometria

Francisco Fontenele

Roberto Abreu

30

18Maurício Bernardino e Josemar Fonseca, do Labchecap: tecnologia pioneira no Nordeste

Comprar e vender sempre fizeram parte da história das civilizações, desde que o homem se organizou em sociedade. No mundo dos negócios glo-bais, a dinâmica que move o comércio – e o capitalismo em última me-

dida – desconhece fronteiras. No mercado de saúde, os ventos do “novo capital” começaram a soprar forte na década 90, em São Paulo. Depois de ver de longe esse movimento, o Nordeste conheceu a maior onda de aquisições de sua histó-ria, a partir de 2004. A data é o marco oficial da chegada de grandes bandeiras como Dasa, Fleury e D’Or na região. De lá para cá, os observadores continuam refletindo sobre a nova realidade. E foi para entender melhor esse processo que a Diagnóstico ouviu mais de duas dezenas de fontes, de cinco estados do Brasil – e em quase dois meses de apuração – à procura de respostas. O resumo pode ser conferido na reportagem especial que abre a edição.

Outro tema relevante é o uso de conceitos de sustentabilidade no segmento médico-hospitalar. Um assunto recorrente nas palestras do pesquisador da Funda-ção Dom Cabral, Claudio Boechat, para quem o conceito – que virou ferramenta de marketing estratégico – tem ligação direta com a saúde, “alma da sustentabi-lidade”.

Espaço também para falar de tecnologia, com a adoção da biometria em larga escala no processo de elegibilidade das operadoras. Outra joia da tecnologia vem do Albert Einstein, que passou a usar, de forma pioneira, o conceito de “internet das coisas” dentro de sua rotina de operação. No futuro próximo, prevê o diretor de tecnologia da instituição, Sérgio Arai, as macas do hospital vão transitar so-zinhas, entre os corredores, em busca do paciente à espera de auxílio. Algo que certamente o homem “primitivo”, aquele que começou nossa aventura capitalista comprando mercadoria usando o boi como moeda, certamente nem imaginava se tornar realidade.

PS: A partir desta edição, a Diagnóstico passa a ser bimestral.Boa leitura!

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EDITORIAL

A Revista Diagnóstico não se responsabiliza pelo conteúdo editorial do espaço Prestador Referência, cujo texto é de responsaiblidade de seus autores. Artigos assinados não

refletem necessariamente a opinião do veículo.


CARTA DO LEITOR

Abimo

O que o presidente da Abimo, Franco Palamolo, revela na última edição deste conceituado veículo (Não há como concorrer com os chineses de igual para igual - seção Direto ao Ponto) é uma realidade com a qual o setor médico-hospitalar terá de conviver. Quem visitou a Hospitalar e viu o apetite dos asiáticos sabe que a disputa pelo mercado tende a ser mais dura. E nada garante que será leal. Eliane Calheiros, Rio de Janeiro-RJ

O governo baiano saiu na frente ao incluir a PPP como alternativa a um sistema de saúde pública sabidamente falido. Enquanto isso, muitos prefeitos e até governadores do restante do Nordeste preferem continuar inaugurando tomógrafo, com direito a fitinha e tudo.Márcio A. Menezes, Feira de Santana-BA

“

Certificação

O mercado de saúde do Nordeste vive ainda de “ilhas de prosperidade”, como o polo médico do Recife e algumas poucas unidades hospitalares de alto padrão em Salva-dor, Recife e Fortaleza. Uma realidade modesta para uma região que quer tornar-se o símbolo de um país que venceu a pobreza, com saúde de qualidade. Falta descen-tralizar esse conceito de medicina de ponta, algo somente possível com a entrada de grandes investidores estrangeiros.Alberico Seixas, Recife-PE

A busca pela certificação é uma tendência no setor médico-hospitalar, assim como o selo verde na indústria de bens de consumo. Não há dúvida de que a JCI vai se tornar cada vez mais presente entre hospitais brasileiros de ponta. Mas, até lá, um longo caminho precisa ser percorrido.Wilson Gomes, Salvador-BA

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“As iniciativas do Santa Joana e do Memorial São José (O voo mais alto...) são um exemplo de como o Nordeste pode dialogar de igual para igual com uma medicina de ponta, globalizada”.Erasmo Ramos, João Pessoa-PB

Capa

PPP

A Parceria Público Privada não vai resolver todos os problemas da saúde brasileira, como bem disse o secretário de saúde da Bahia, Jorge Solla (Hospital S/A). Mas, sem dúvida nenhuma, é uma grande contribuição para tornar mais ágil a máquina pública da saúde. Sou médico em um hospital em que o equipamento de Raio X vive quebra-do. Já faltou até gesso para cirurgias ortopédicas. A.L. Seixas, São Luis-MA

Li na internet (www.diagnosticoweb.com.br) a matéria sobre a PPP da saúde feita pelo Brasil, na Bahia. Sou médico em Madri e posso dizer que a experiência, antes cercada de dúvidas, se tornou um grande impulsionador da saúde espanhola, princi-palmente para a imensa comunidade de imigrantes, brasileiros inclusive.Trabalho em um hospital em que precisamos cumprir metas, mas com ganhos reais nos proventos com produtividade. Nós, da chamada bata branca, não temos do que nos queixar.Alejandro Murabo, Madri-ESP

Secretário de Saúde da Bahia, Jorge Solla

Iracema Chequer


O engenheiro mineiro Cláudio Boechat, professor e pesquisa-dor nas áreas de responsabilida-

de corporativa e gerenciamento de pro-jetos da Fundação Dom Cabral (FDC), é um militante contumaz em defesa da sustentabilidade no mundo dos negó-cios. De voz pausada e frases fortes, ele acredita que o conceito, que virou mo-dinha no mercado e um instrumento re-corrente de marketing, vai além de reu-tilização de água da chuva, reciclagem do lixo hospitalar e aquecimento solar. “As instituições de saúde trabalham com um elemento-chave da sustentabilidade: a preservação da vida humana”, pontua. “A saúde é a alma da sustentabilidade e, por isso, deve ser disponibilizada a todos, independentemente do seu poder aquisitivo e localização geográfica”. So-bre o delay do setor médico-hospitalar em incorporar novos conceitos de ges-tão, quando comparado à indústria e a setores congêneres como hotelaria, Boe-chat é duro nas críticas. “Como membros da sociedade civil, não podemos admitir que administradores públicos e privados sejam lentos em entender e atender às mudanças necessárias em suas áreas de responsabilidade”. De Belo Horizonte, onde mora, o pesquisador falou à Diag-nóstico. Revista Diagnóstico – Hoje é possível falar em hospitais verdes? Cláudio Boechat – Eu não saberia defi-nir se hospital verde existe ou não. Acre-dito que é uma prática pouco dissemina-da. Mas o setor apresenta iniciativas que sinalizam na direção da sustentabilidade. As instituições de saúde trabalham com um elemento-chave da sustentabilidade: a preservação da vida humana. Então médicos, administradores, enfermeiros e donos dos hospitais têm a missão de cuidar da vida. No que se refere ao im-

pacto ambiental, isso pode ser feito de forma mais ou menos sustentável. Con-tudo, em minha opinião, a característica primordial da sustentabilidade nesta área é a universalização da saúde para todos, independentemente do seu poder aquisi-tivo e localização geográfica.

Diagnóstico – É possível ir além da compensação ambiental defendida pelos seguidores da chamada pegada ecológica?Boechat – Trata-se de uma política de compensação importante, mas é preci-so avançar. O meio ambiente não é um mero componente de nossos negócios, mas a essência deles próprios.

Diagnóstico – Por isso o senhor propõe um conceito de sustentabilidade mais amplo do que o empregado comumen-te por empresas e gestores?Boechat – Sim. A sustentabilidade teve origem 40 anos atrás. Primeiro, até a dé-cada de 80, a questão da qualidade lidava basicamente com as coisas referentes ao cliente e ao fornecedor. Depois, houve uma evolução no conceito de responsa-bilidade, propondo qualidade para todas as partes interessadas. Do ponto de vista da gestão empresarial, responsabilidade é você conseguir controlar as respostas às demandas de diversos stakeholders. Na década de 2000, os temas ambientais ganharam destaque devido a uma preo-

“A saúde é a alma da sustentabilidade”

Cláudio Boechat, da Fundação Dom Cabral: hospitais devem investir em processos voltados para o consumo responsável

ENTREVISTA cláudio boechat

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cupação muito grande com as futuras ge-rações. Naturalmente, essas questões fa-zem parte de uma gama de assuntos que estão ligados à sustentabilidade. Porém, há vários outros temas sociais que tam-bém estão na pauta do desenvolvimento sustentável. A saúde pública é um deles. Ninguém sugere que desenvolvimento sustentável se restrinja às questões am-bientais. Ele trata de assuntos mais am-plos que permeiam a vida em sociedade.

Diagnóstico – Como uma pessoa co-mum, que utiliza os serviços de um hospital, pode perceber se ele adota práticas de desenvolvimento sustentá-vel?Boechat – Primeiramente, o hospital ou serviço de saúde devem demonstrar cui-dado com a coleta seletiva e o descarte de resíduos, assim como a economia de água, energia e outros aspectos que re-velam a boa gestão de uma instituição. Todavia não podemos perder de vista a função primordial de um hospital, que é cuidar da vida que encontra-se em ris-co evidente. Não adianta, porém, belos cartazes e boas práticas de limpeza e or-

denação, se a missão central não estiver sendo cumprida a contento.

Diagnóstico – Como essa missão pode ser evidenciada?Boechat – Prezando pela excelência do serviço médico prestado. Para tanto, é necessário ter uma gestão que otimize a operação hospitalar e propicie um bom ambiente de trabalho. Médicos, enfer-meiros, atendentes e demais profissio-nais de saúde devem estar em sintonia para oferecer cuidado e carinho ao pa-ciente. Sem isso, a própria existência da instituição estaria ameaçada.

Diagnóstico – Isso é tão ou mais impor-tante do que ter painéis de coleta de energia solar e reutilização da água da chuva?Boechat – São fatores adicionais. Não se pode dizer que o consumo de energia de um hospital seja o fator mais impor-tante. O fato de ter reutilização da água da chuva e aquecimento solar é um bom sinal. Contudo, o imprescindível é a qua-lidade no atendimento e o zelo à vida. Os

outros indicativos são necessários, mas não preponderantes.

Diagnóstico – Como o senhor analisa a utilização da sustentabilidade como produto de marketing por parte de al-gumas empresas? É apenas uma fase ou a evidência de que mudanças reais estão efetivamente sendo feitas? Boechat – É um caminho a ser percorri-do. Grandes mudanças para estabelecer melhores condições de sustentabilidade estão em curso nos governos, nas legis-lações, nas relações internacionais, na educação, nas pessoas. As empresas que não perceberem isto estarão fora, assim como as empresas que não absorverem a qualidade, a saúde, a segurança e a eficá-cia operacional. Esse tipo de estratégia é o que deve ser adotado. Uma iniciati-va que revela o bom empresário, aquele que sabe se posicionar para obter ganhos com seus negócios, de forma respon-sável e sustentável, criando progresso econômico e social. Por oportunismo ou convicção, não importa.

Diagnóstico – O uso utilitário da noção

de sustentabilidade não pode prejudi-car o processo?Boechat – Penso que não. Durante um tempo, algumas empresas vão tentar uti-lizar a palavra de forma vazia e com ou-tras finalidades. Porém, depois terão de passar do discurso para ações na práti-ca. Algumas coisas serão realizadas, e o aparente utilitarismo do conceito vai ser descaracterizado.

Diagnóstico – O setor médico-hospita-lar padece de um certo atraso na apli-

“se uma fábrica de brinquedos, uma carrocinha de pipoca ou far-mácia precisam ser bem administrados, um hospital, muito mais”

cação de novidades que chegam à área de gestão e governança. As práticas de sustentabilidade podem seguir o mes-mo roteiro?Boechat – Podem, mas não devem. Do ponto de vista da gestão, cabe aos admi-nistradores hospitalares a tarefa urgente e primordial da boa gestão. Se uma fá-brica de brinquedos, uma carrocinha de pipoca ou uma farmácia da esquina de-vem ser bem administradas, um hospital, muito mais. É mais complexo? Sim. É mais difícil? Sim. Falta dinheiro? Sim. Justamente por isso esses administrado-res têm uma carga de responsabilidade muito maior – assim como os adminis-tradores da educação. Como membros da sociedade civil, não podemos admitir que administradores públicos e privados sejam lentos em entender e atender às mudanças necessárias em suas áreas de responsabilidade.

Diagnóstico – O que mais o impressio-nou nos resultados da pesquisa “De-safios para a Sustentabilidade e o Pla-nejamento Estratégico das Empresas no Brasil”, feito pela Fundação Dom

Cabral?Boechat – Os dados mostraram que a maioria das empresas pesquisadas avalia como positivos (70,4%) seus impactos nos desafios (diretos e indiretos, tendo em vista toda a cadeia de produção e consumo) e muito raramente como ne-gativos (3,8%). Além de mascarar a re-alidade, trata-se de uma constatação que reflete a ideia de que o problema estaria sempre no outro.

Diagnóstico – A sustentabilidade tem um custo elevado. Como torná-la com-petitiva num setor tão majorado como o dos serviços médicos?Boechat – É preciso renovar os con-ceitos de visão, missão e valores, posi-cionando a instituição no presente e no futuro de forma a cumprir os propósitos junto à sociedade em que atua. Claro que, mesmo dessa forma, haverá ainda um custo com o qual as pessoas irão ar-car. Mas esse é o preço a se pagar pelo produto. Quando a empresa ou o hospi-tal apresenta uma boa gestão, ele será menor. No Brasil, ainda há um diferen-

“o meio ambiente não é um mero componente de nossos negócios, mas a essência deles próprios”

cial agravante: as realidades são muito diversas nas diferentes regiões. Isso re-força a necessidade das instituições de abrir diálogos nos locais em que atuam. É uma extensão dessa capacidade de adequação, sempre com esse caráter de visão mais sistêmica.

Diagnóstico – No começo da entrevista, o senhor deu destaque muito grande à questão da universalização dos servi-ços de saúde. Isso mostra que não dá para falar de sustentabilidade sem fa-lar em acessibilidade?Boechat – Justamente. Saúde é a alma da sustentabilidade – saúde das pessoas, dos animais, das plantas, e até dos mine-rais, água incluída. De uma certa forma, se uma parcela dos homens está doen-te, todos os homens estão doentes. Uma pessoa não atendida ou mal atendida ao procurar um serviço de saúde, contami-na todos os que com ela convivem, cuja saúde vai sofrer as consequências da si-tuação penosa.

Diagnóstico – Como está a situação do Brasil em termos de sustentabilidade?

Boechat – Há estudos na Fundação Dom Cabral, referentes ao ano de 2009, em que desenvolvemos o tema da compe-titividade responsável em vários países. Esse conceito tenta refletir o ponto em que as sociedades nacionais favorecem os negócios sustentáveis no seu territó-rio. O Brasil está colocado num grupo de países que são “cumpridores”. Ou seja, um conjunto de países em que as políticas e o favorecimento à sustenta-bilidade, do ponto de vista empresarial, acontecem mais por uma questão de atendimento a papéis internacionais do que propriamente pelo surgimento dessa tendência na sociedade. Em nossa na-ção, as políticas públicas ainda estão um pouco desequilibradas. Um outro com-ponente – talvez mais forte – seja uma cultura, presente na sociedade brasileira, que ainda não valoriza esse tipo de com-portamento empresarial. De uma forma geral, a preocupação com a sustentabi-lidade das empresas no nosso país ainda não representa uma vantagem competi-tiva e significativa – o que precisa ser mudado. A minha percepção, contudo, é que estamos no caminho.

ENTREVISTA cláudio boechat

A Bahia Home Care – empresa de assistência domiciliar do grupo Home Doctor – acredita que não se pode cuidar da saúde das pessoas sem pensar no planeta. Por isso, decidimos pôr em prática nossa política de sustentabilidade, pautada no consumo responsável e no respeito ao meio ambiente. E mais: a partir de agora, a Bahia Home Care assume o compromisso de ser uma referência também quando o assunto é cuidar da nossa casa.

E você? Já está fazendo a sua parte?

“não adianta belos cartazes e boas práticas de limpeza e ordenação, se a missão central não estiver sendo cumprida”


Tecnologia&Investimento

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“No futuro, os robôs vão ‘dirigir’ equipamentos dentro dos hospitais”

o diretor de tecnologia do hospital albert einstein, sérgio arai, falou à diagnóstico sobre o uso da chama-da “internet das coisas”, que conec-ta máquinas e equipamentos à rede mundial de computadores.

Revista Diagnóstico – O Einstein é um dos pioneiros no setor mé-dico-hospitalar do Brasil no uso de etiquetas inteligentes. Qual o impacto dessa tecnologia – co-nhecida como “internet das coi-sas” – na rotina do hospital?Sérgio Arai – através da localiza-ção de ativos, como uma maca, re-duzimos a perda de tempo da equipe com busca de equipamentos na ins-tituição. em vez de procurar visual-mente ou por telefone, o ativo pode ser localizado em um sistema onde é possível visualizar um mapa do hospital com a identificação (através de ícones) do local onde está o equi-pamento procurado, via internet. o tempo gasto na localização diminuiu, e esta “sobra” pode ser revertida para mais tempo dedicado para cui-dados aos pacientes.

Diagnóstico – Quanto foi inves-tido com a implantação desse tipo de tecnologia?

Arai – Ainda não finalizamos o resul-tado do projeto. um estudo americano mostra que um hospital pode econo-mizar cerca de us$ 230 mil anuais se monitorar remotamente três mil itens de uso corrente.

Diagnóstico – Há outras aplicabili-dades dentro de uma unidade hos-pitalar?Arai – a tecnologia é aplicável também com foco na segurança, como, por exem-plo, para evitar que pacientes saiam ou entrem em determinadas áreas. outro

uso que já estamos estudando é no mapeamento e otimização de pro-cessos. Podemos identificar o fluxo do paciente em um determinado processo, otimizá-lo e até mesmo automatizar algumas ações cujo iní-cio possa ser associado à localização física do paciente.

Diagnóstico – Há alguma rela-ção do emprego dessa tecnolo-gia com a otimização (supres-são) de mão-de-obra?Arai – um dos benefícios é libe-rar tempo da equipe envolvida nos processos para maior cuidado ao paciente. não houve nenhum pro-cesso de otimização (supressão) de mão-de-obra associado. há ganho também com maior uso dos equipa-mentos (menos tempo com equipa-mento ocioso) e redução de perdas.

Diagnóstico – Essa tecnologia pode ser o embrião do uso da robótica em larga escala dentro de um hospital? Um cenário em que as macas poderão se deslo-car sozinhas até o seu destino?Arai – certamente. uma vez que te-mos condições de localizar e rastre-ar, não vejo impeditivos para “dirigir” equipamentos no futuro. Já existem robôs que seguem trilhas predefini-das, marcadas no chão. o uso de software de localização poderá dar mais flexibilidade a estes dispositi-vos.

Automação

Sérgio Arai, do Einstein

a amil elegeu o ipad – misto de compu-tador e leitor e-book sensível ao toque – como plataforma gerencial de aplicati-vos personalizada para a alta cúpula da empresa. uma das soluções que vêm impulsionando a criação de softwares específicos para aplicativos móveis é o acesso de dados estratégicos em situa-ções em que seus diretores estão longe de suas bases. um dos aplicativos, por exemplo, alerta os executivos quando um hospital está prestes a atingir um certo nível de ocupação.

estima-se que, até 2013, mais de 1 bilhão de pessoas acessem a internet por celulares e dispositivos como a nova vedete da apple.

O i-Pad nos hospitais

Mobilidade

Table da Apple: acesso sem fio

Pet CTOncologia

a amo – assistência multidiscipli-nar em oncologia – com sede em salvador, está investindo r$ 5 mi-lhões em uma nova unidade, com 12 consultórios, recepção para 62 lugares e auditório com 44 luga-res. do total de investimentos, r$ 1,2 milhão serão aplicados na es-trutura de uma nova farmácia de manipulação. as instalações serão entregues até o final do ano.

AMO investe R$ 5 milhões em unidade

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Quem lê decide.Quem decide lê.

Mardônio Quintas, presidente do Sindicato dos Hospitais e Clínicas de Saúde de Pernambuco (Sindhospe)

Gestão&Saúde

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celo

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res


CAPA aquisições

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PÓS-VENDAatores do maior processo de aquisições no setor médico-hospitalar do nordeste contam por que venderam seus negócios e como, cinco anos após as primeiras investidas na região, o mercado se prepara para uma nova onda de ofertas

“aprendemos muito com a diversidade dos mercados. estamos mais seletivos para fazer novas investidas”omar hauache, ceo do fleury responsável por aQuisições

O termo fusão no mundo dos ne-gócios veio à baila pela primeira vez no Brasil no final da década

de 90, quando duas grandes cervejarias deixaram a disputa de lado e formaram, na época, o maior conglomerado do setor no País. Uma união selada por interesses comuns e pela certeza de se estar dian-te de uma tendência do então incipiente mercado globalizado. No crivo domésti-co, o temor era que a união provocasse uma ressaca, motivada pela combinação pouca concorrência/falta de espaço para as pequenas e a consequente quebradei-ra no setor. No mercado de saúde, cujo paralelo mais próximo foi a compra da Medial pela Amil, um negócio de mais de R$ 612 milhões, realizado no final do ano passado, a chegada de novos players com atuação nacional não colocou água no chope do mercado – assim como no setor de cervejaria. Mas também não trouxe os atributos de competitividade que se espe-rava, pelo menos no Nordeste.

A região, que assistiu há quase cinco anos ao desembarque de gigantes como Dasa, Fleury e D’Or, entrou no mapa dos negócios globais de saúde como parte de um plano estratégico de expansão de grandes grupos de capital aberto. O ob-jetivo era fincar posição em uma das re-giões com maior crescimento no País. “A expectativa era de uma guerra de preços e um acirramento da concorrência”, lem-bra o presidente do Sindicato dos Hospi-tais e Clínicas de Saúde de Pernambuco (Sindhospe), Mardônio Quintas, que viu os conterrâneos do Hospital Esperança e Prontolinda venderem seus negócios aos cariocas da rede D’Or. “Se não demos grandes saltos de qualidade, pelo menos as relações de mercado se mantiveram le-ais”, avalia o dirigente.

Considerado um dos maiores hospi-tais de Pernambuco no segmento A/B,

com 160 leitos, o Esperança teve metade de sua operação negociada para a Rede D’Or em 2007 (os valores não foram revelados). Pertencente aos empresários Marcelo Ventura e Ronald Cavalcanti, a operação marcou a primeira aquisição da rede carioca, considerada o maior consolidador do segmento hospitalar do Brasil, fora das fronteiras do Rio de Ja-neiro. “O que podemos dizer é que esta-mos satisfeitos com a operação”, disse à Diagnóstico o vice-presidente da Rede D’Or, José Roberto Guersola. Cauteloso, ele explica que parte dos R$ 25 milhões previstos para investimentos na unidade, divulgados logo após o anúncio da com-pra, já está sendo alocada. “Reaparelha-mos o centro de diagnóstico do hospital, com a aquisição de um novo tomógrafo e ressonância magnética, além do início das obras de ampliação da unidade, que ganhará mais 80 leitos”, contabiliza. Em três anos, a meta é atingir 350 leitos. No Prontolinda, de perfil mais popular, a rede

carioca vai construir uma nova emergên-cia e também adicionar à operação mais 30 leitos aos atuais 120.

As mudanças mais profundas, con-tudo, ocorreram dentro da estrutura de governança. Mesmo com a paridade no comando, a rede fez questão de trazer do Rio o executivo Alexandre Loback, CEO da operação no Esperança – considerado a menina-dos-olhos do grupo em Recife. As mudanças incluíram a implantação de novos processos, padronização de rotinas e procedimentos, tanto na área médica como na administrativo-financeira. Um esforço que faz parte da estratégia pós-aquisição da rede de implantar o chamado padrão D’Or de gestão. Estima-se que, em três anos, o impacto das mudanças tenha provocado um incremento de até 40% no faturamento do hospital. “Muitos contratos acabaram sendo repactuados para cima”, revela um executivo de ope-radora com atuação nacional, parceira do Esperança. “As tabelas passaram a levar em conta o valor negociado pela rede”. O choque de gestão incluiu também as ope-rações do Prontolinda e do Hospital São Marcos, também de Recife, e cuja gestão, com opção de compra, foi assumida pela rede D’Or. Sobre novos investimentos na


Um mercado de compra e venda“a reação da classe

médica [à venda ao dasa] foi a pior possível. fui considerado um traidor”césar de araújo neto, médico e ex-sócio do image memorial

região, Guersola afirma que o grupo con-tinua interessado em crescer com foco em outras capitais nordestinas. “A escalada do D’Or no Nordeste segue sendo uma opção vinculada, necessariamente, ao surgimento de oportunidades”, pondera o executivo. “A região não é uma priori-dade”. Procurados pela Diagnóstico, os sócios pernambucanos do Esperança pre-feriram não falar sobre o assunto, assim como os do Prontolinda.

MEXIDA NO TABULEIRO – “As in-vestidas na região da Rede D’Or esbarra-ram na baixa oferta de grandes hospitais disponíveis para a venda”, avalia um con-sultor que participou da venda do Pronto-linda e do Esperança para a rede carioca. Segundo ele, antes mesmo da formaliza-ção de uma proposta de compra das duas unidades, várias sondagens haviam sido feitas em Recife, Salvador e Fortaleza, sem sucesso. A ideia inicial do D’Or era adquirir pelo menos um hospital em cada uma das principais capitais do Nordeste.

Na Bahia, a preferência era pelo Hos-pital Aliança – única unidade privada de alto padrão em operação no mercado de Salvador. O equipamento, pertencente ao financista e milionário Paulo Sérgio Tourinho, acumula déficits operacionais sucessivos. Com cerca de 150 leitos, a unidade – cujo projeto, inclusive mobili-ário, foi todo importado dos EUA a um custo estimado de US$ 40 milhões, na época – nunca esteve à venda. Procurada pela equipe de reportagem, a diretoria do hospital não comentou o assunto.

Outra mexida no tabuleiro do merca-do de saúde nordestino, também frustra-da, foi a tentativa de venda do Hospital da Bahia. O negócio, que quase foi fechado com a Rede D’Or, acabou abortado pelo estouro da crise americana, em setembro de 2008, segundo o executivo Fernando Júnior, da Rede Alfa – dona do hospital.

O ARREnDAmEntO do laboratório dirceu ferreira, em salvador, pelo grupo fleury, no final da década de 90, pode ter sido o embrião do processo de aquisições no nordeste. em 2004, o grupo acabaria adquirindo o laboratório, fundado nos anos 60, pelo médico dirceu ferreira. no mesmo ano, o fleury compraria o também baiano qualitech, que se tornou a bandeira da operação no estado. em pernambuco, foram adquiridos o paulo loureiro, dalmo oliveira e dilab.

a estratégia de desembarque no nordeste de grandes grupos do setor médico-hospitalar privilegiou a compra de players tradicionais na região.

O DASA APORtOU nO ceará, em 2006, com a aquisição do labpasteur, líder no estado. o grupo adquiriu também o controle do unimagem, que pertencia ao hospital são lucas.

mas foi na bahia que o grupo paulista fez a maior aquisição da região – o image memorial, que custou r$ 37 milhões. referência em diagnóstico por imagem, o image manteve a filosofia de gestão e processos implantada pelos ex-sócios, que fez da unidade um case nacional.

RECIFE SEGUE COmO a praça de referência da rede carioca d’or no nordeste. os hospitais esperança e prontolinda foram comprados em 2007. no são marcos, cuja operação se restringe apenas a gestão, o d’or deve fazer valer a opção de compra e adquirir a unidade até 2011.

Fotos: Divulgação

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CAPA aquisições

Em fase de reestruturação, a unidade foi dividida em condomínios, com novos “sócios” operando estruturas específicas do hospital. “Dificilmente o negócio, na forma como está sendo concebido, inte-ressaria a um comprador”, admite Júnior.

COMPRADORES – “Fomos consulta-dos, sim”, revela o CEO do grupo per-nambucano Fernandes Vieira (Memorial São José e Santa Joana), Bruno Vieira. Ele explica que, na época, entre 2005 e 2007, o setor de saúde passava por um momento de pessimismo, motivado pela própria conjuntura econômica do País. “Mesmo assim, o que ouvimos não nos interessou”, garanteVieira, para quem as operações de compra e fusões realizadas na capital pernambucana acabaram sendo um bom negócio “para quem comprou”. O grupo, que atua também como opera-dora, através da Santa Helena Saúde, vem se voltando nos últimos anos para a aber-tura de novas unidades de atendimento e oferta de planos populares para a classe C. “Nossa estratégia é atuarmos como compradores no mercado. Os hospitais do grupo não estão à venda”, garante Vieira.

No Ceará, a chegada de novos atores no mercado de saúde se deu com o Dasa – maior empresa de diagnósticos do Brasil, com faturamento de R$ 1,4 bilhão. Em uma cartada certeira, o grupo paulistano comprou por R$ 13 milhões, em junho de 2006, o LabPasteur – maior player do estado no segmento de análises clínicas e patológicas. O investimento garantiu não somente a consolidação do negócio, como ajudou a expandir a operação local. Nos últimos quatro anos, o LabPasteur ampliou sua capacidade de atendimento em 30%, segundo o Dasa, e atingiu a mar-ca de 300 mil exames/mês. O salto se deu, principalmente, ao assumir a operação la-boratorial da Unimed local – estratégia vista com apreensão pela concorrência.

“Tratou-se de operação natural de mercado”, resume o médico e ex-em-presário Tadeu Sobreira em relação à venda do LabPasteur. Ele explica que a negociação do laboratório, fundado há 17 anos por ele e a sócia, também médica, Tereza Bandeira, ocorreu de forma cons-ciente. “Nenhum médico cria um negócio com expertise em medicina pensando em vender”, pondera Sobreira, que permane-ceu à frente da operação até janeiro deste ano – uma exigência do Dasa. “No nosso caso, não tínhamos escolha”. Em “ano sabático”, ele diz que não pensa, pelo

menos por enquanto, em voltar ao mer-cado de saúde como investidor. “O pro-cesso de aquisições na região ainda não terminou”, prevê Sobreira. Em Fortaleza, o movimento do Fleury provocou reações em parte do mercado. De acordo com o Sindicato dos Estabelecimentos de Servi-ços de Saúde do Ceará (Sindessece), pelo menos três laboratórios de pequeno porte fecharam suas portas logo após a chegada do novo concorrente. “É um investimento que acaba desestabilizando um segmento com margens cada vez menores e neces-sidade crescente de escala”, lamenta Luiz Aramicy, presidente do Sindessec.

Na Bahia, a investida no setor de la-boratórios ocorreu no final da década de 90, quando o Fleury arrendou o tradicio-nal laboratório Dirceu Ferreira, um dos maiores e mais tradicionais do estado. Em 2004 (seis anos depois), a venda, que in-cluiu a distribuição de ações e cerca de R$ 1,4 milhão de ágio, foi confirmada junta-mente com a aquisição do laboratório Qualitech (ágio de R$ 1,2 milhão) – que passou a ser a marca do Fleury na Bahia. “Desfiz-me do negócio no momento cer-to”, garante o médico Dirceu Ferreira. Se-gundo ele, que acabou vendendo as ações do Fleury, pouco tempo depois, o espaço para os médios laboratórios crescerem não existe mais. “É preciso ter volume. Preferi me desfazer do negócio e viver de renda”. “Aposentado”, ele diz que in-vestiu o dinheiro da venda no mercado financeiro. A outra parte vem dos alugue-res das unidades onde matinha os labora-tórios, cujos imóveis não foram incluídos

na transação. Sobre os rumores de que havia se arrependido da transação, o ex-empresário é enfático: “Saí como Pelé, no auge. Tínhamos um bom posicionamento no mercado e a proposta foi boa”, com-para Ferreira, que, aos 65 anos, voltou a exercitar a medicina como coordenador de um posto de saúde em Candeias – Re-gião Metropolitana de Salvador.

Considerado um mercado extrema-mente pulverizado, o segmento de labora-tórios ainda oferece margens para novos negócios, acredita o presidente do Sindi-cato dos Laboratórios da Bahia, Anderson Alvim. “A venda do Dirceu Ferreira mar-cou a estreia na Bahia de um movimen-to de concentração no setor que sempre acompanhávamos de longe”, salienta o dirigente.

MAIOR AQUISIÇÃO – Em sua opi-nião, a fase de aquisições no setor deve continuar nos próximos anos, com nego-ciações mais duras e desembolsos maio-res. “Continuo sendo sondado e ouvindo propostas”, revelou o empresário Delfin Gonzalez (Grupo Delfin), considerado um dos maiores empreendedores do setor de diagnóstico por imagem do Nordeste, com operações na Bahia e no Rio Grande do Norte. Apesar de não revelar nomes dos interessados, uma fonte próxima ao grupo revelou à Diagnóstico que o Dasa chegou a enviar emissários para sondar a disposição do empresário em se desfa-zer do negócio. “Como bom nordestino, sigo engrossando as pernas”, desconver-sa Gonzalez, que vem diversificando os

Francisco Fontenele

O médico Tadeu Sobreira, ex-LabPasteur: venda por R$ 13 milhões ao Dasa e “ano sabático” após se afastar da operação


“a proposta foi Justa, e o momento, propício para a negociação”rafael amoedo, do brasil memorial e ex-image

negócios com aquisições de hospitais e a entrada no mercado de fármacos.

A oportunidade de aquisição do Gru-po Delfin seria uma forma de o Dasa con-solidar de vez sua atuação no mercado de diagnóstico por imagem no Nordes-te. A companhia já havia desembolsado, em 2005, cerca de R$ 37 milhões – em valores da época – na compra do Image Memorial, pertencente a um grupo de médicos e investidores locais. O negócio permanece sendo a maior aquisição do setor na região. “A proposta foi justa, e o momento, propício para a negociação”, resume, sem entrar em detalhes, o empre-sário Rafael Amoedo, mentor do negócio

e considerado um dos mais bem-sucedi-dos empresários do segmento Day Hospi-tal do País – é dono do Brasil Memorial.

PROCESSO DE CONSOLIDAÇÃO – Um dos líderes do mercado local, o Ima-ge Memorial possuía duas unidades de atendimento e faturamento, na época, de R$ 2,5 milhões/mês. Entre o processo de sondagem e a venda propriamente dita, passaram-se pouco mais de seis meses in-cluindo todo o processo de duo diligence. A Diagnóstico apurou que uma proposta de compra já havia sido feita pelo Grupo Fleury, cinco anos antes. “A reação à ven-da, por parte da classe médica, foi a pior possível. Fui considerado um traidor”, lembra o radiologista César de Araújo Neto, que integrava, junto com outros dois colegas, o braço médico da operação (25% da sociedade). “O sentimento, entre nossos pares, é que tínhamos entregado um negócio ético, bem-sucedido, na mão de investidores sedentos por ganho em escala”. Nos bastidores, o clima entre os sócios chegou a estremecer.

Majoritária, a ala financista do ne-gócio (75% da participação) fez valer o

direito decisório a favor da venda. Uma cláusula imposta pelo Dasa, porém, pre-via como condição de compra a obri-gatoriedade da permanência dos sócios médicos à frente da operação durante um prazo de cinco anos. “Nos faltou, na época, a percepção de que se tratava de um processo de consolidação, já previs-to e sem volta”, admite Araújo Neto, que acabou sendo promovido recentemente a diretor das operações médicas do Dasa no Nordeste. Baixada a poeira, o consenso acabou sendo conseguido graças à inter-venção da matriz do grupo, em São Paulo, que garantiu manter os processos e filoso-fia do Image. Considerado uma referência

nacional pelo modelo de operação, tanto na área de rotina como de pesquisa, o Image era cercado de diferenciais, como ter sido a primeira unidade do gênero no País a dispor de um anestesista full time à

disposição dos pacientes. O próprio Araú-jo Neto foi convidado a ir a São Paulo para visitar as estruturas do Dasa e ter a garantia de que a identidade do negócio seria preservada (procurado pela Diag-nóstico, o grupo Dasa não respondeu às questões enviadas por e-mail pela equipe de reportagem).

PRÓXIMOS PASSOS – Para o diretor--executivo do Fleury, Omar Hauache, responsável pelo processo de aquisições do grupo, o anúncio de novos negócios na região deve ser retomado em breve. “A disposição em ampliar nossa atuação no País continua a mesma”, garante o

dirigente. No Nordeste, o Fleury acabou priorizando o segmento de análise labora-torial, que representa 100% da operação. Além do Dirceu Ferreira e do Qualitech, na Bahia, o grupo adquiriu as operações dos pernambucanos Paulo Loureiro, Dal-mo Oliveira e Dilab. Sobre o balanço da operação na região, ele explica que a rede passou por um processo de amadureci-mento muito grande, desde o início do plano de expansão, em 2002. “Aprende-mos muito com a diversidade dos merca-dos e estamos mais seletivos para fazer novas investidas”, admite Hauache.

Fontes do setor laboratorial dizem que a decisão foi motivada por investimentos que não trouxeram o retorno esperado

Roberto Abreu

Roberto Abreu

Hospital Aliança, de Salvador: sondagens da Rede D’Or

CAPA aquisições

“nossa estratégia é atuarmos como compradores no mercado. os hospitais do grupo não estão à venda”

bruno vieira, ceo do grupo fernandes vieira

pelo grupo. Na Bahia, o Fleury chegou inclusive a apostar no crescimento orgâ-nico, abrindo novas unidades. “Há postos de coletas que operam fora da rentabilida-de”, confidencia uma fonte ligada à ope-ração local do grupo. Um revés pontual, que não deve interferir na atração de no-vos investimentos na região. Um exem-plo pode ter sido a compra da operadora Saúde Excelsior, de Recife, pela Amil, do empresário Edson de Godoy Bueno.

A negociação, que deve girar entre R$ 50 milhões e R$ 70 milhões, envol-ve a aquisição de uma carteira de 140 mil clientes. Além de Pernambuco, a ope-radora atua em Alagoas, Paraíba e Rio Grande do Norte. Atualmente, a Amil conta com 240 mil beneficiários no Nor-deste, o que representa uma participação de mercado de 5%. Procurada, a Amil, através de sua assessoria de imprensa, disse que não comenta assuntos relacio-nados a fusão e aquisições. Um executivo da Saúde Excelsior, que pediu anonimato, disse à Diagnóstico que o fechamento do

negócio seria anunciado ao mercado em breve. No plano nacional, o Dasa acaba de oficializar a incorporação da MD1, holding dona de 100% dos laboratórios Sérgio Franco, no Rio de Janeiro, e que tem como proprietários o próprio Bueno

e o empresário Romeu Domingues. O Dasa vai desembolsar R$ 88,2 milhões para efetuar a incorporação. O restante do pagamento será feito por meio de troca de ações entre os acionistas das duas empre-sas, o que deve significar uma participa-ção de 28% do Dasa, por parte dos novos sócios. O valor de mercado da MD1 ultra-passa R$ 1 bilhão.

Pelo visto, o jogo recomeçou.

Heudes Régis


DIRETO AO PONTO

A BUSCA PELA NACIONALIzA-ÇÃO DO PARQUE DE ALTA TEC-NOLOgIA EM hEALThCARE é UMA TENDêNCIA? Acreditamos que sim. Reduzir custos para poder atender a um maior número de clientes e aumentar o ganho em escala é estratégico tanto para a Philips quanto para a concorrência. Conteúdo nacional significa também respostas mais rápi-das na área de assistência técnica, maior quantidade de especialistas, além do de-senvolvimento de produtos com caracte-rísticas locais.

QUAL O NÍVEL DE NACIONALI-zAÇÃO DA PhILIPS NA LINhA DE RESSONÂNCIA? Já produzimos os primeiros equipamen-tos com montagem local. Até o começo de 2011, vamos colocar no mercado as primeiras unidades com conteúdo made in Brasil. A definição segue legislação es-pecífica, que prevê um percentual mínimo de componentes locais para um produto ser considerado nacionalizado. Estamos trabalhando para ir além. Nossa intenção é fazer do Brasil uma base para expor-tação de equipamentos de ponta não so-mente para a América Latina.

O engenheiro Wilson Monteiro assumiu o cargo de general manager da Philips Healthcare no Brasil com um desafio: equilibrar a excelência operacional com o processo de expan-são adotado pela companhia, que vem pondo em prática um plano ambicioso de aquisições. Outro desafio é tornar a mul-tinacional – líder no setor médico-hospitalar brasileiro – uma referência também em pós-venda. “A Philips mantém hoje o maior inventário de sobressalentes do País”, garante o executi-vo, que, antes de atuar na multinacional holandesa, passou pela ABB e Elebra. Segundo ele, o Brasil é uma das prioridades da matriz, que pretende tornar o País uma base fabril de tecno-logia de ponta, além da ampliação do mercado interno, com destaque para o Nordeste. “Estamos triplicando nossa base operacional em Recife”.

QUAL O PRINCIPAL DESAFIO?Desenvolver infraestrutura, suprimento, pesquisa e desenvolvimento. São pré-re-quisitos indissociáveis e que vêm mere-cendo atenção especial da Philips.

SEgUNDO FONTES DO MERCA-DO, A EMPRESA ENFRENTOU DIFICULDADES EM SUA áREA DE SOBRESSALENTES. PODE CO-MENTAR? O crescimento da Philips nos últimos anos foi muito grande, inclusive com uma ampliação considerável de nossa base instalada. Enfrentamos ao longo desse processo, de fato, um problema de reor-ganização da nossa área de sobressalen-tes. Não resolvemos esse gargalo com um estalar de dedos, mas a questão já foi su-perada. A Philips mantém hoje no Brasil o maior inventário de sobressalentes do País.

A PÓS-VENDA já é UMA REALI-DADE NO ARgUMENTO DE VEN-DAS PARA O SETOR?Sim e a tendência é que ganhe cada vez mais importância. No quesito brake down, que se refere ao acervo de peças de repo-sição que podem parar um equipamento,

a Philips opera acima dos 90% de estoque – a média do mercado varia entre 60% a 70%. Investimos também na contratação de novos técnicos e na área de logística. Nosso objetivo é não deixar quebrar. E, se quebrar, trazer o componente o mais rápi-do possível, esteja ou não no Brasil.

QUAL A IMPORTÂNCIA DA PhI-LIPS DO BRASIL NO CENáRIO IN-TERNACIONAL?O Brasil virou o foco na agenda de qual-quer empresa multinacional. Tudo cons-pira a favor do País. Para a Philips, o País é visto não apenas como excelente mer-cado, mas também como um local para desenvolvimento e produção.

O NORDESTE TEM POSIÇÃO RE-LEVANTE NESSE CONTEXTO?O Brasil tem uma China dentro de seu território chamada Nordeste. Uma região com crescimento acima da média – maior que São Paulo, por exemplo. Trata-se de um processo de descentralização econô-mica que chama a atenção de todo o mer-cado. Só para efeito comparativo, estamos triplicando nossa base em Recife, onde se concentra a sede das nossas operações na região.

“A Philips enxerga o Nordeste como uma China dentro do Brasil”

Divulgação

Wilson Monteiro, da Philips: ampliação da operação no Nordeste com aumento da base operacional no Recife

COM WILSON MONTEIRO

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Na esteira da tecnologialabchecap investe mais de r$ 2,5 milhões para ser o primeiro laboratório do nordeste a operar o advia Workcell – um dos mais modernos sistemas de automação de análises clínicas e patológicas do mundo

O Labchecap, um dos maiores laboratórios de aná-lises clínicas do Nordeste, já opera com o Advia Workcell – um dos mais modernos sistemas de

automação no segmento de análises clínicas e patológi-cas do mundo. O equipamento, capaz de realizar até 1,5 milhão de exames/mês, é o primeiro do Norte/Nordeste e o terceiro do País em funcionamento. Fabricado pela Siemens, o Workcell é também referência em segurança e qualidade analítica em um mercado cada vez mais pauta-do pela busca da precisão e da confiabilidade.

Líder do segmento no mercado baiano, o Labchecap aportou mais de R$ 2,5 milhões no novo equipamento. “O investimento em novas tecnologias é parte de uma gestão estratégica focada na melhoria constante de nossa perfor-

mance e humanização do atendimento”, afirma Maurício Bernardino, diretor-executivo do Labchecap. Ele explica que, com a compra do novo hardware, o ganho em produ-tividade e a automação dos processos permitiram o apro-veitamento dos profissionais qualificados do laboratório em setores voltados à atenção ao paciente. Um exemplo foi o fortalecimento do serviço de atendimento ao cliente e ao médico, via call center. O canal atua para eliminar questões sobre laudos e procedimentos, com linguagem acessível e rigor científico, além de esclarecer informa-ções técnicas constantes nos exames.

O próprio equipamento revoluciona a relação com o paciente, já que utiliza apenas um único tubo de coleta no processo de análise – o que reduz o tempo de atendimen-

Josemar Fonseca e Maurício Bernardino: salto de produtividade com mais segurança e qualidade analítica


“o investimento em novas tecnologias é parte de uma gestão estratégica focada na melhoria constante de nossa performance e humanização do atendimento”maurício bernardino, diretor executivo do labchecap

Com nove metros de extensão, a máquina é capaz de processar 400 tubos por hora e até 1,5 milhão de exames/mês

to, restringe a rotina de manipulação e minimiza o desconforto ao paciente. Além disso, o sistema integrado de software, interligado com a central de laudos, se encarrega de avisar ao paciente, via SMS, sobre a disponibilidade dos resultados na rede mundial de computadores.

Em funcionamento na Europa, Japão e Estados Unidos – onde existem cerca de 400 equipamentos em operação – o Workcell é um conjunto composto por uma esteira de 9 metros de extensão e um gerenciador (Sample Manager) que distribuem as amos-tras nos equipamentos de acordo com o perfil de cada exame. O mecanismo possibilita que vários resultados saiam praticamente juntos, o que reduz o tempo de entrega dos laudos – prioridades são processadas em até 30 minutos. O gerenciador movimenta 400 tubos por hora, roboticamente, e ainda guarda os recipientes analisados em racks, espécies de estantes, permitindo que seja buscado exatamente o tubo desejado, caso seja necessário rever ou acrescentar algum exame.

EXPANSÃO – “A aquisição dessa nova tecnologia vai garantir o suporte tecnológico para o plano de expansão do Labchecap nos próximos cinco anos”. Exemplo desse crescimento é a re-cente parceria com o Hospital da Bahia, com a reestruturação e início da operação dos serviços de patologia e análises clínicas da unidade. Presente em outros oito pontos da capital baiana e com 193 colaboradores, o laboratório processa por mês mais de 300 mil exames – pouco mais de 1/5 da capacidade de produção do Núcleo de Tecnologia Laboratorial (NTL), onde está concentra-da, desde o final do ano passado, a nova central de processamento

do Labchecap – área de 1.000 metros quadrados e investimen-to de R$ 1,5 milhão. O plano de crescimento inclui a abertura de novas unidades no interior do estado, além de parcerias com outros laboratórios e hospitais. “Em menos de três anos saímos da terceira para a primeira posição do ranking dos grandes la-boratórios da Bahia”, comemora o bioquímico e sócio-fundador do Labchecap, Josemar Fonseca. Segundo ele, a meta é seguir crescendo em um mercado que tende a se expandir, a reboque do aquecimento da própria economia brasileira. Criado por ele e pelo então sócio Ananias Bernardino, já falecido, o Labchecap foi fundado há mais de 25 anos.

“Costumamos dizer que o Labchecap é a materialização de um sonho de dois amigos de faculdade que ousaram criar um laboratório referência em atendimento e tecnologia”, salienta Maurício, um dos representantes da segunda geração à frente do negócio. Há cerca de quatro anos, a empresa vem pondo em prática um plano de profissionalização de seu trade, criando es-tratégias para prospecção de negócios e desenvolvimento de no-vos talentos. “A modernização de nosso staff é fundamental no processo de transição do Labchecap de um player de médio para grande porte”, salienta Maurício. Entre as ações está a implan-tação de ações específicas de governança focada na formação e aperfeiçoamento de quadros, que inclui plano de metas e resulta-dos baseados em produtividade.

Fundado em 1984, o Labchecap possui as certificações ISO 9001:2000, concedidas pela Bureau Veritas Certification, e parti-cipa do Programa Nacional de Controle da Qualidade, concedido pela SBAC (Sociedade Brasileira de Análises Clínicas).

“em menos de três anos, saímos da terceira para a primeira posição do ranking dos grandes laboratórios da bahia” josemar fonseca, sócio fundador do labchecap

Fotos: Roberto Abreu


Retorno aos temas “As Bases da Sustentabilidade” e “Integração”, publicados respectivamente nas revistas Diagnóstico – edições 2 e 4 – com o objetivo de real-

çar a necessidade de integração dos diversos processos internos nas instituições prestadoras de serviços médico-hospitalares para enfrentarmos alguns dos grandes desafios do setor: a simultanei-dade da produção e consumo dos serviços, e a consequente difi-culdade na avaliação da qualidade e dos resultados.

Ainda hoje é muito comum, na prestação de serviços de saú-de, a visão de tarefas e responsabilidades individuais e isoladas, mesmo em grandes instituições que prestam serviços médico--hospitalares. As etapas do processo muitas ve-zes se apresentam soltas, sem integração e continuidade. A falta de interligação ocorre até mesmo dentro de uma área específica. Nesses casos, os profissionais envolvidos normalmente não são capazes de entender e determinar o im-pacto que o seu trabalho causa no processo como um todo. Portanto, nem sempre a ideia de pro-cesso como um fluxo único de experiências in-terligadas é percebida pela instituição. Às vezes, o cliente (paciente) é a única pessoa no processo que vê todo o conjunto, percebendo as falhas que se transformam em insatisfação.

A ineficiência dos processos tem contribuído de forma determinante para a elevação dos cus-tos, e a resultante dessas práticas tem levado a uma rota de colisão com um orçamento que vem alcançando níveis inimagináveis. Entender e resolver essa difícil equação são, hoje, um grande desafio para a sobrevivência da instituição de saúde, passando a gestão logística a ter papel preponderante na saúde financeira da organização. Eliminando desperdícios, a qualidade melhora e o tempo e custo de produção diminuem através de processos contí-nuos de análise e ações específicas.

Concatenar todas as partes do processo, desde a entrada do paciente na instituição até a entrega do serviço, é, sem dúvida, tarefa bastante complexa, porém fundamental. O esforço em ofe-recer qualidade como produto de um serviço requer considerar não apenas os processos de atendimento ao cliente, mas também aqueles dos quais o cliente não participa ou presencia, mas que fatalmente sofre as consequências.

As dificuldades se acentuam, já que o componente humano é a base da prestação de serviços. Portanto, a seleção do perfil ade-

A saúde nas mãos da logística

Maisa Domenech é engenheira civil, pós-graduada em Administração Hospitalar e consultora

ARTIgO Maisa Domenech

“às vezes o cliente é a única pessoa que percebe as falhas que se transformam em insatisfa-ção”

quado, aliada ao estabelecimento de normas, rotinas e padrões, além da promoção e estímulo à educação e ao treinamento, é vital para a obtenção dos resultados desejados.

Os processos devem ser pensados e desenhados, e os siste-mas, desenvolvidos de acordo com as necessidades do cliente. De acordo com Loverlock e Wirtz (2006: 187), “processos são a arquitetura de serviços e descrevem o método e a sequência em que sistemas operacionais de serviços se interligam para criar as experiências e os resultados que os clientes valorizarão”. Assim, a concepção dos processos, discriminação, descrição de cada eta-pa, pontos críticos de sua realização, possíveis falhas e os modos de atenuar seus efeitos e corrigi-los devem garantir que o curso das ações ocorra de maneira adequada e em conformidade com os interesses do cliente. A sincronia entre as partes do processo e a busca do equilíbrio econômico, técnico e administrativo de-vem agregar valor ao cliente, alvo principal das ações operacio-nais, criando um relacionamento confiável entre os participantes do sistema de saúde. De igual importância temos a necessidade de racionalizar a composição da equipe de colaboradores, tanto no aspecto qualitativo como quantitativo, para a execução das atividades integrantes do processo produtivo. Quanto ao aspec-to quantitativo, equipes reduzidas podem gerar gargalos, assim como exaustão de recursos, o que resulta em equívocos e retardos na entrega do serviço. Por outro lado, o excesso de pessoas tor-na improdutiva a cadeia de serviços, resultando em sobreposição de atividades e indefinição de responsabilidades, que, além do aumento de ociosidade e custos, comprometem sobremaneira a

qualidade dos serviços prestados. Quanto ao aspecto qualitativo, o grande desafio é ga-rantir que os recursos humanos envolvidos no processo de produção do serviço, desde o seu topo (direção, liderança) até a base (operação) estejam compromissados com a eficácia (fazer a coisa certa para o cliente), eficiência (fazer de maneira certa) e efetivi-dade (fazer ao menor tempo e custo), o que só é possível quando a organização possui crenças e valores consistentes e dissemina-dos por toda a instituição.

A convergência entre os aspectos acima citados, quando instalada e espalhada por toda a organização, contribui de modo im-

portante para um processo de melhorias ininterruptas, através de esforço e dedicação diários. Tal busca aumenta a qualidade dos serviços prestados, reduz retrabalho, erros, atrasos, obstáculos, custos, melhora a produtividade, a captação de mercados, manu-tenção e ampliação dos negócios.

Na busca desenfreada por soluções frente aos problemas atuais de crescimento de demanda, custos crescentes e escas-sez de recursos financeiros para novos investimentos, as orga-nizações médico-hospitalares vêm recentemente incorporando em suas gestões os conceitos atuais de logística e criando seus próprios modelos. Para ser introduzida essa nova cultura da re-construção de modelos existentes, a logística tem se mostrado uma importante estratégia no mundo atual das organizações, já que, além de (re) definir fluxos e movimentos, minimizar defei-tos e reduzir tempo de espera, também reduz custos e aumenta a qualidade do serviço prestado – nossos grandes desafios na gestão da área de saúde.

Tadeu Miranda

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Referência em transplante

Um projeto ambicioso: levar tecnologia de ponta na área de transplante de medula ós-sea para uma das regiões mais carentes do

Brasil. O desafio: reunir conhecimento e material humano para entrar para o seleto grupo de hospitais capazes de realizar esse tipo de procedimento no País. Há cinco anos, o Natal Hospital Center (NHC), localizado no Rio Grande do Norte, mantém um dos mais importantes centros de excelência em trans-plante de medula óssea (TMO).

Integrado a uma estrutura própria, composta por um banco de sangue e cordão umbilical, laboratório e hospital dia, além de uma clínica de hematologia, a instituição já realizou mais de 120 procedimentos desde que entrou em operação, em 2005. Com in-vestimentos da ordem de R$ 5 milhões, apenas para implantação do serviço, a unidade acaba de receber autorização do Ministério da Saúde (MS) para a rea-lização de transplantes não-aparentados.

“Nosso desafio sempre foi colocar uma das regi-ões mais pobres do Brasil no mapa dos transplantes”, salienta o médico hematologista e empresário Hen-rique Fonseca. “O NHC possui estrutura compatível

com alguns dos maiores centros do mundo”. Dados do MS mostram que existem hoje no Brasil aproximadamente três mil pacientes à espera de um transplante de medula óssea. Desse total, cerca de 200 – com doador não aparentado – estão à espera de leitos disponíveis no sistema para ser transplantados. O valor médio de cada intervenção varia entre R$ 60 mil e R$ 100 mil, com cerca de 90% dos proce-dimentos arcados pelo SUS. Desde junho do ano passado, o transplante de medula óssea passou a integrar o hall de procedimentos do sistema de saúde suplementar.

Localizado no bairro do Tirol – centro de Natal – o NHC tem capacidade para realizar mais de 100 transplantes por ano. A unidade, que integra um complexo médico de aproxi-madamente 30 mil metros quadrados de área construída, já tem estudos para ampliação de leitos de oito para 20 – ape-nas para transplantes. “A mudança determinada pela ANS deve provocar um incremento de aproximadamente 30% na rotina de cirurgias”, avalia Fonseca, que tem especializa-ção pela Universidade de Seattle, nos EUA – considerado o maior centro de pesquisas sobre transplante de medula óssea do mundo. De acordo com o executivo, além da estru-tura, composta por uma UTI equipada com o que existe de mais moderno em tecnologia de transplante, o NHC dispõe

um dos principais hospitais do nordeste, o natal hospital center recebe chancela para realizar transplantes não-aparentados de medula óssea

Ônibus da Delfin Imagem Unidade Móvel e staff do Grupo: Delfin e Olívia Gonzalez e a médica Cecília Gnoatto; ao lado, exame feito dentro do veículo

Fotos: Carlos Santos

Henrique Fonseca, do NHC: unidade se junta a Pernambuco como referência no País em TMO


de um corpo clínico altamente especializado, formado por mé-dicos, enfermeiros e equipe multidisciplinar experientes. Mem-bro integrante da rede de leitos para transplante de TMO, gerida pelo Instituto Nacional do Câncer (INCA) e MS, o Natal Hospi-tal Center faz parte de uma cadeia mundial de banco de medu-las, com correspondente em praticamente todos os continentes. “Trata-se de um acervo de informações essencial para a prática de transplantes não-aparentados”, revela Fonseca. Ele explica que a tecnologia disponível no NHC permite que pacientes da região Norte-Nordeste não tenham de se deslocar para outras regiões à procura de tratamento. Além do Rio Grande do Norte, apenas Pernambuco e, mais recentemente, a Bahia (transplante não-aparentado) dispõem de estrutura de TMO.

gRANDE COMPLEXIDADE – Erguido há oito anos, o Na-tal Hospital Center possui no total 189 leitos (com potencial de crescimento de outros 170), todos voltados para atendimento de alta complexidade em áreas como cardiologia e neurologia. O complexo, que vem passando por um processo de reengenharia administrativa, com a incorporação de novos sócios e investi-mentos em ampliação física e refresh tecnológico, é conside-rado um dos três mais importantes hospitais do Rio Grande do Norte.“Nosso plano de expansão prevê quase que dobrar, em cinco anos, a atual capacidade total de atendimento”, prevê Fon-seca. “O objetivo é ratificar ainda mais o conceito de hospital de excelência com atuação regional”.

Divulgação NHC

“a mudança [no hall de procedimentos]determinada pela ans deve provocar um incremento de aproximadamente 30% na rotina de cirurgias [de tmo]”

“nosso plano de expansão prevê quase que dobrar, em cinco anos, a atual capacidade de atendimento”henriQue fonseca, médico e executivo do natal hospital center (nhc)

Leitos do NHC (acima e abaixo); lobby do hospital e procedimento de TMO: excelência com atuação regional


As mudanças são uma constante na vida das pessoas, das empresas e das instituições. Este fator gera uma cultura desafiadora para as organizações, ao apresentar cons-

tantes turbulências no ambiente, principalmente nos aspectos econômico e social. Assim, as empresas passam a atuar em uma arena cada vez mais global e competitiva. Os mercados tornam-se mais segmentados e muito voláteis; os consumidores, mais exigentes; os produtos, feitos na medida certa.

Com o desenvolvimento acelerado da microeletrônica (in-formática, comunicação) e da tecnologia geradora de novos processos e materiais, além da crescente evo-lução dos padrões de conduta e dos valores so-ciais, as mudanças no mundo empresarial são cada vez mais rápidas e representam, ao mes-mo tempo, um permanente desafio e renovadas oportunidades para as empresas.

O que caracteriza a capacidade empreen-dedora é justamente o aproveitamento dessas mudanças, explorando-as como oportunidade. Somente crescerão com sucesso e sobrevive-rão as empresas que tiverem visão, iniciativa, agilidade, enfim, capacidade para reagir estra-tegicamente às mudanças do ambiente externo, transferindo recursos para oportunidades de produtividade e rentabilidade mais elevada.

Historicamente, os processos de gerenciamento de um ne-gócio com sucesso se modificaram rapidamente no início dos anos 50. Naquela época, com o aumento da demanda estimu-lada pelo boom do pós-guerra, os sistemas gerenciais enfatiza-vam a descentralização, a introdução da gerência profissional e a gerência por objetivos.

Nos anos 60, a demanda gira em torno de novos produtos, e a ênfase gerencial se deslocou da produção para o marketing, surgindo, aí, os conceitos de custos, de lucros, divisionalização e estrutura hierárquica. Credita-se a essa época a introdução dos orçamentos estruturados decorrentes do avanço da tecno-

Desafio das empresas no processo das transformações sociais

Paulo Lopes é CEO do Grupo Organiza, diretor da Associação Comercial da Bahia, headhunter, coach, palestrante e autor do livro “Segredos de um headhunter”

ARTIgO Paulo Lopes

“a década de 90, fortemente dominada pela turbulência, exigiu novos processos de gestão das empresas”

logia da computação. No final da década de 60, como consequ-ência do grande crescimento e diversificação das empresas, o orçamento perdeu seu status como instrumento de planejamen-to e gerência. Surgiram, então, os conceitos de unidades estra-tégicas de negócios, do planejamento estratégico e das unidades centralizadas de planejamento, que acabaram por se transfor-mar em verdadeiras “burocracias” do planejamento.

Os anos 70 foram caracterizados pelo aumento da comple-xidade dos negócios e pela incerteza; os anos 80, pela inter-nacionalização e globalização da concorrência, época em que foram desenvolvidos os conceitos de cenários alternativos e administração estratégica, com o intuito de facilitar correções de rumo com maior rapidez e eficácia.

A década de 90, fortemente dominada pela turbulência e aceleração das mudanças, exigiu novos e significativos ajustes nos processos de gestão das empresas. Fato que incluirá a in-formatização, a velocidade de resposta, a flexibilidade, a seg-mentação, a qualidade de produtos e serviços e, principalmente, uma grande capacidade de adaptação e inovação.

Nem sempre a inovação é tecnológica e de grande impacto. Sabe-se que a inovação é necessária à sobrevivência das em-presas e, muitas vezes, é de natureza social ou econômica, a exemplo das mudanças originadas por alterações nos hábitos dos consumidores. As empresas podem aproveitar as vantagens do futuro sem sair prejudicadas no presente, observando alguns fatores importantes: as novas tecnologias, que estão fortemen-te concentradas nos poderes de computação, capitaneadas pela internet; o crescimento de novos consumidores cada vez mais

bem-informados, individualistas, seletivos e exigentes; e a expansão de novos mercados geográficos situados em diversos pontos dos diferentes continentes. Na trilha dessas mu-danças surgirão novos tipos de empresas.

A empresa hiperfocalizada tem uma única missão e objetivo; a empresa devota apresenta a necessidade de ser gerida com base em valores como poderosa arma para o crescimento e desenvolvimento; a em-presa estendida é integrada verticalmente, buscando criar e manter relacionamentos de longo prazo com fornecedores e distribuido-res, como a Ford e a Chrysler; a aliança de risco compartilhado insere-se nas empresas

que dividem suas competências para benefícios mútuos através de joint-ventures, parcerias e alianças estratégicas; organização tipo “Rede” é uma empresa em constante mudança, ligada e gerenciada pela tecnologia da informação; e a empresa caórdi-ca (neologismo criado por Dee Hock, fundador do Visa), que combina caos e ordem.

As ideias aqui apresentadas referem-se aos cenários e transformações às quais as empresas estão sujeitas a qualquer momento, o que poderá gerar grandes impactos para as organi-zações e para as pessoas, exigindo novos comportamentos na busca da adaptação à nova realidade ambiental.

somente crescerão com sucesso e sobreviverão as empresas que tiverem visão, iniciativa, agilidade, enfim, capacidade para reagir estrategicamente”“

Iracema Chequer


Tendo em vista o enorme número de livros publicados anualmente nas diversas áre-as da administração e gestão, associado ao escasso tempo para leitura, este livro conden-sa, através de critérios sérios e atuais, “Os 100 melhores livros de negócios de todos os tempos”. Com sinopses nas áreas de Liderança, Es-tratégia, Empreendedorismo, Gestão, dentre outras, o livro é uma leitura obrigatória para os gestores.

“É uma leitura obrigatória para os gestores”

Estante&Resenhas

Inovação na Gestão da Saúde, de Clayton Christensen (Harvard Business School), é um livro provocativo, que se debruça sobre o setor de saúde para decifrar os problemas dos custos crescentes e a qualida-de variável dos resultados para os pacientes – a despeito da conta cada vez maior gerada pelo sistema. É uma leitura in-dispensável, que pega carona na crise da saúde americana, mas que pode ser aplicada per-feitamente à nossa realidade.

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hospital de olhos

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NOVO CAMPIMETRO HUMPHREY

Só para lembrar que a Alclinnão para de se modernizar.

“O livro se debruça sobre o setor de saúde para falar dos custos crescentes do sistema”

InOVAÇÃO nA GEStÃO DA SAÚDE a receita para reduzir custos e aumentar a qualidade Autores: clayton christensen, Jason hwang, Jerome h. grossmanEditora: artmednúmero de páginas: 422Preço sugerido: r$ 71,10 (Saraiva)

OS 100 mElHORES lIVROS DE nEGóCIOS DE tODOS OS tEmPOS: o que dizem, por que são importantes e como podem ajudar vocêAutores: Jack covert & todd satterstenEditora: elseviernúmero de páginas: 320preço sugerido: r$ 41,20 (Saraiva)

Fotos: Roberto Abreu

marcelo kutter é diretor comercial da medicware

José landeiro é médico e ceo da bahia home care


empresários do recife se reuniram para discutir os detalhes da primeira ppp do setor de saúde no Brasil. Desafio é levar experiência baiana para todo o nordeste

Grandes Encontros Diagnóstico

A parceria público privada no setor médico-hospitalar, a exemplo do que fez o governo baiano, não vai transfor-mar sozinha a realidade da saúde pública brasileira, mas

pode melhorar sensivelmente os escores de qualidade dos servi-ços prestados à população. Esse foi o principal consenso do mee-ting PPP da saúde: oportunidade de negócios, realizado no último dia 9 de junho, no Recife. Promovido pela Revista Diagnóstico, o encontro reuniu, na capital pernambucana, os principais persona-gens da PPP realizada na Bahia – a primeira do Brasil na área de saúde – e cuja disputa foi vencida pelo consórcio franco-baiano Promédica/Dalkia. “O maior desafio para ampliação da PPP é político. É preciso, por parte dos governos, querer mudar a reali-dade da saúde pública brasileira”, acredita o chefe de consultoria de infraestrutura do IFC (Banco Mundial), Maurício Portugal. A instituição foi responsável por toda a formatação técnica do projeto da PPP baiana, que prevê um reembolso de mais de R$ 1 bilhão ao consórcio vencedor, ao longo de dez anos de contrato. Batizada de Hospital do Subúrbio, a nova unidade, que irá dispor

de 298 leitos, vai atender a uma população de quase 600 mil ha-bitantes. “A participação do setor privado é fundamental para a construção de um modelo de saúde pública mais eficiente”, disse o vice-presidente da Anahp e moderador do debate, o empresá-rio Eustácio Vieira (Santa Joana e Memorial São José). Em sua opinião, a PPP baiana mostrou que o Nordeste saiu na frente em relação ao restante do País, e que o modelo pode, sim, ser co-piado por prefeituras municipais e governos estaduais. “Trata-se de um modelo que faz o capital privado dividir os riscos com o setor público. E isso é positivo”, disse o presidente do consór-cio Promédica/Dalkia, Jorge Oliveira. Segundo ele, o meeting foi uma oportunidade especial para poder partilhar com outros empresários uma iniciativa que significa também oportunidade de expansão de negócios para o setor privado. “Os organizadores estão de parabéns pelo nível dos palestrantes e pela iniciativa, que engrandece o setor médico-hospitalar como um todo”, fez questão de salientar o presidente do Sindicado dos Hospitais de Pernambuco, Mardônio Quintas.

Fotos: Alexandre Gondim

Evento reuniu alguns dos principais empresários do setor de saúde pernambucano


Maurício Portugal (Banco Mundial) - alto à esquerda; Eustácio Vieira (Anahp); Daniel Figueiredo (Dalkia); Geraldo Mattos (Rede D’Or) e Mardônio Quintas (Sindhospe); Ricardo Nóbrega (White Martins) e Jorge Oliveira (Promédica); Lucas Menezes, Marcelo Kutter (Medicware) e Joaquim Amorim (Hospital Português); Helbert Luciano (Revista Diagnóstico) e Delfin Gonzalez (Grupo Delfin)

Patrocínio


Mercadoegestão

a diagnóstico falou sobre o mercado de pet-ct no nordeste com o diretor de imagem molecular da ge américa latina, eudem-berg silva.

Diagnóstico – Qual o tamanho do mercado de PEt-Ct no nordes-te?Eudemberg Silva – na frança, existe um equi-pamento de pet para

cada 900 mil habitantes. se levarmos em conta essa mesma proporção para uma região em expansão, como o nordeste, deveria haver 50 máquinas – estimativa que o mercado projeta para 2014, quando o método estiver mais divulgado. atualmente, a região dispõe de sete equi-pamentos. Até o fim de 2011, terá 15. uma questão impor-tante a ser observada é que hoje há apenas um cíclotron, em pernambuco. um outro será instalado na bahia.

Diagnóstico – O mercado aposta que a AnS deve ampliar o hall de proce-dimentos do PEt-Ct em um prazo curto de tempo. Pode comentar?Silva – acreditamos que,

como aconteceu nos eua e em outros países – que restringiam os exames de pet-ct a poucos procedi-mentos de câncer e, pos-teriormente, foram sendo ampliados – o mesmo deve acontecer no brasil.

Diagnóstico – A curta vida útil do FDG pode comprometer o avan-ço da tecnologia do PEt-Ct? Silva – estamos falando em um mercado de 150 doses diárias (se levarmos em conta a existência de 50 máquinas, com a reali-zação de três exames por dia). algo que poderia ser suprido tranquilamente com dois cíclotrons ope-rando na região.

“Até o final de 2014, o Nordeste terá 50PET-CT’s”

Português se associa ao grupo Delfin

Imagem diagnósticaParceria

o Grupo Delfin deve assu-mir, até setembro deste ano, o serviço de diagnóstico por imagem do hospital portu-guês da bahia. em um mo-delo de gestão plena, o gru-po irá investir r$ 12 milhões na aquisição de um pet-ct, uma ressonância magnética e uma câmara de medicina nuclear, além de adequações no espaço físico. o contrato tem duração de dez anos e estima-se que a nova parce-ria provoque um incremento de 30% no faturamento do serviço de diagnóstico por imagem do hospital, já no primeiro ano de parceria.


segue abaixo um breve curriculum do eudemberg silva. preciso saber se você quer fotos dele ou de equipamentos.

formado em engenharia elétrica com ênfase em eletrônica na puc rJ, eudemberg silva tem experiência de 26 anos na área de equipamentos de alta tecnologia para uso em diag-nóstico por imagem. hoje é diretor de imagem molecular para a divisão médica da ge na américa latina.

PET-CT / FDG[ [Oito letras e duas siglas que vão revolucionar a medicina

diagnóstica por imagem no Brasil. Para decifrá-las, alguns dos maiores especialistas do país no

assunto, reunidos em um evento exclusivo de negócios (que, por sinal, também tem oito letras).

19 de outubro de 2010 | às 18h30 Restaurante Boi Preto, Av. Otávio Mangabeira, s/nº | Jardim Armação | Salvador-Bahia

(grandesencontros.com)

MARIA MARECHAL Coordenadora Geral de Instalações Médicas e Industriais da Comissão Nacional de Energia Nuclear (CNEN)

SÉRGIO CABRALCoordenador da Divisão de Produção de Radiofármacos do Centro Regional de Ciências Nucleares (CRCN) - PE

EUDEMBERG SILVA Diretor de Imagem Molecular para a Divisão Médica da General Electric (GE) Healthcare na América Latina

LAURO WICHERTCoordenador da Divisão de Medicina Nuclear da Universidade de Medicina de Ribeirão Preto – USP (SP)

Gestão&Saúde

Organização Patrocínio Apoio institucional

FármacosBIOMARCADORES MOLECULARES

Healthcare Imagination at work


BIOMETRIA tecnologia

O setor médico-hospitalar brasi-leiro deve embarcar de vez na adoção da biometria no controle

e identificação de usuários do sistema de saúde suplementar. Estima-se que, até o final do ano, pelo menos dois milhões de beneficiários vão passar a ter aces-so a hospitais e clínicas de todo o Brasil usando a tecnologia finger print – que utiliza as digitais do paciente como canal de identificação. No Nordeste – a quem coube a primeira experiência do Brasil no uso da biometria em health care, com a cearense Hapvida, em 1998 – pelo menos 600 mil usuários vão dispor da tecnolo-gia até o final do ano que vem. A aposta

maior é do Planserv, plano de saúde do governo baiano, que fixou o mês de outu-bro como prazo limite para habilitar toda a rede, composta por aproximadamente 1.300 prestadores. A iniciativa deverá atingir todos os 450 mil beneficiários da operadora, que detém a segunda maior carteira da região, atrás apenas da própria Hapvida – 800 mil beneficiários. A tam-bém cearense Camed já está em fase de testes em unidades próprias da operado-ra. O desafio é contemplar, até dezembro de 2011, pelo menos 1/3 dos quase cinco mil prestadores espalhados pelos estados da Bahia, Pernambuco e Ceará. O inves-timento estimado é de pelo menos R$

250 mil, apenas com a aquisição dos lei-tores – média de R$ 250/unidade –, que vão ser disponibilizados aos prestadores em regime de comodato. A operadora es-tuda, entretanto, substituir a compra por um contrato de prestação de serviços com fornecedores – alternativa ainda inédita nesse tipo de operação. “Seja qual for a modalidade, o prestador não terá custos”, garante o superintendente de TI da Ca-med, Rômulo Bezerra.

A decisão foi tomada, segundo fontes da própria operadora, pela resistência dos prestadores em arcar com os investimen-tos. No passado, operadoras como a Geap tentaram implantar o sistema de biome-

Os dedos e os anéisoperadoras elegeram a biometria como maior aposta para redução de seus custos com não conformidades. investimento representa alguns milhões a menos de desembolso já nos primeiros meses de operação

Tarciso Soares, da Hapvida: retorno do investimento já no primeiro ano de operação

Francisco Fontenele


tria repassando os custos do sistema para clínicas e hospitais. Sem acordo com os prestadores, a ideia teve que ser abortada.

PODER DE BARgANhA – No caso específico do Planserv, que investiu pouco mais de R$ 160 mil com o licenciamento do software, os equipamentos vão ser pa-gos pela própria rede de prestadores. Se-gundo a ANS, não há regras para definir a quem caberá esse tipo de custo, devendo o mercado se autorregular. Oficialmente, a operadora alega que cabe ao prestador “prover todas as condições – incluindo a elegibilidade – para atender satisfatoria-mente os beneficiários”, prerrogativa que estaria prevista em contrato. Estima-se que a rede de prestadores do plano deverá desembolsar quase R$ 1 milhão na aqui-sição e manutenção de mais de três mil leitores (média de três equipamentos por conveniado) nos próximos três anos.

Na opinião de empresários ouvidos pela Diagnóstico, o que prevaleceu na experiência baiana foi a força da opera-dora, que desembolsa por mês mais de R$ 60 milhões em pagamentos, com tabelas competitivas e compromissos em dia. O poder de barganha é tamanho que o pla-no chega a representar, em alguns casos, quase 90% do faturamento de grandes hospitais do interior do estado e periferia de grandes cidades baianas. A expectativa do mercado de prestadores é justamente saber como as outras operadoras vão li-dar com a questão. “A implantação des-se tipo de tecnologia, da forma como foi feita, só beneficia as operadoras”, avalia o presidente da Associação dos Hospitais

da Bahia (Ahseb), Marcelo Britto. Segun-do ele, o aporte feito pelos prestadores baianos vai acabar amortizando também os investimentos de outras operadoras que pretendam implantar a biometria no estado. De acordo com apuração feita pela Diagnóstico, a tendência é que gran-des planos, alguns com forte atuação no Nordeste, a exemplo da Bradesco Saúde, Cassi e Petrobras AMS, não cobrem pela implantação do sistema. Procuradas pela reportagem, apenas a Bradesco, através de sua assessoria de imprensa, no Rio de Janeiro, decidiu se pronunciar. A in-formação oficial da maior operadora do País é que não há estudos para a implan-tação desse tipo de tecnologia. Cassi e Petrobras não comentaram o assunto. Na Bahia, a Camed já adiantou que pretende usar os mesmos leitores já adquiridos pe-los prestadores para atender ao Planserv.

ARSENAL DE LEITORES – Em outras praças, a exemplo de Fortaleza e Aracaju, os leitores de biometria são partilhados pelas Unimeds e Hapvida. Em Pernam-buco, onde as duas bandeiras disputam o mercado de forma mais agressiva, não houve acordo. Há hospitais que chegam a operar com mais de 30 leitores, de diver-sas operadoras, dentro de suas estruturas de atendimento. “Os planos de saúde que já forneceram seus leitores não vão divi-dir suas máquinas com os concorrentes”, assegura um analista de mercado ouvido pela Diagnóstico. “E os prestadores vão brigar para manter os custos do sistema com a operadora. O resultado é um ar-senal de leitores espalhados pelo País”,

complementa. Somente a Hapvida possui 10 mil equipamentos em operação.

A própria operadora, através da Hap-Tec, braço tecnológico da empresa cea-rense, já revelou que estuda disponibili-zar a tecnologia de biometria (hardware e software) para operadoras interessadas em implantar o sistema em suas rotinas de elegibilidade. A vantagem é contar com uma solução consolidada e com um nú-mero sem equivalência de equipamentos a serem partilhados. O desafio é superar a desconfiança de ter um parceiro estratégi-co que, ao mesmo tempo, faz parte de um grupo que atua no mesmo segmento. “O uso da biometria é uma tendência mun-dial no mercado de controle de acesso, principalmente para o setor de saúde”, afirma o executivo Ronald Constantine, da paulista 7com tecnologia – uma das

Os números por trás da biometria

R$ 5 mi

“nosso foco maior é coibir o empréstimo de carteira do plano a parentes e amigos dos beneficiários. algo que sabemos ocorrer com frequência”

joão aslan, coordenador adjunto do planserv

600 milFoi o investimento feito em

biometria pela Hapvida – primeira operadora do

Brasil a usar a tecnologia, em 1997

8% a 20%Percentual de redução

de desembolso logo nos primeiros meses

de operação

iNVeSTimeNTO

PlaNSerV*r$ 160 milAtuação

bahia

camed**r$ 25o milAtuação

cearábahiapernambuco

*Valor referente apenas ao licenciamento de software ** Custo da compra de aproximadamente mil leitores

É o número de usuários que vão passar a usar o

sistema até 2011


líderes na implantação desse tipo de sis-tema. De acordo com ele, a solução pode reduzir em até 20% os custos das opera-doras relacionados a fraude. Na média, os desembolsos têm uma queda entre 8% e 10% já no mês seguinte à implantação do sistema. Um ralo que, somente no ano passado, pode ter levado dos cofres do Planserv algo em torno de R$ 72 milhões – cerca de 1/10 do desembolso anual do plano, de aproximadamente R$ 720 mi-lhões.

“Nosso foco maior é coibir o emprés-timo de carteira do plano a parentes e amigos dos beneficiários”, salienta João Aslan, coordenador adjunto do Planserv. “Algo que sabemos ocorrer com frequên-cia”. O executivo garante que tudo o que deixar de ser gasto pelo Planserv com a implantação da biometria será revertido para o próprio sistema. “O retorno do investimento ocorre já no primeiro ano de operação”, estima o superintendente de informática da Hapvida, Tarciso So-ares. No total, a operadora diz ter gasto

cerca de R$ 5 milhões em todas as fases de implantação do sistema. Além do uso convencional da biometria, a Hapvida utiliza a tecnologia na rotina de visitas dos médicos auditores da operadora. Um leitor com a tecnologia finger print, acoplado a um notebook, é acionado, no próprio leito, durante a checagem de in-formações do prontuário. Tanto o médico quanto o paciente precisam registrar suas identificações no processo de validação dos dados, o que garante mais fidelidade na coleta das informações. A confiança no dispositivo é tamanha que a Hapvida decidiu abolir de vez a obrigatoriedade da carteira do plano no momento das con-sultas. Bastam apenas o nome do usuário e a identificação pela digital. Nos casos do Planserv e da Camed, as carteirinhas continuarão a ser obrigatórias. No futuro, acreditam alguns, o controle das operado-ras será tamanho que o índice de fraudes no sistema pode chegar a níveis próximos a 3% – número considerado “civilizado” por especialistas em auditoria.

“a implantação desse tipo de tecnologia, da forma como foi feita, só beneficia as operadoras”

marcelo britto, presidente da associação dos hospitais da bahia (ahseb)

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Não é preciso ser um grande especialista em saúde públi-ca ou privada para perceber que inexoravelmente esta-mos nos aproximando de um grande impasse: haverá

recursos para atender a população que utiliza os hospitais e os postos do SUS? E os planos de saúde, conseguirão cumprir as determinações da ANS e atender adequadamente seus clientes?

Sabemos que os recursos orçamentários da União, dos esta-dos e dos municípios permitem apenas um atendimento básico à população de baixa renda, que, por sua vez, não dispõe de renda para adquirir um seguro ou plano de saúde privado. Se o Gover-no Federal dobrar os atuais valores, ainda assim, muitos anos serão necessários para se chegar a um patamar adequado de atendimento com qualidade e efeti-vidade aos cidadãos.

Os vários governos após a redemocratização do País ainda não encontraram o caminho cer-to para a plena estruturação do SUS, que tem enfrentado escassez de recursos para a sua ma-nutenção, ampliação e investimentos em novas tecnologias e serviços, problemas de gestão e de distribuição da rede de atenção básica e hospi-talar, isto sem mencionar os baixos salários dos profissionais de saúde e o distanciamento entre os cidadãos (clientes do SUS) e os provedores de serviços de assistência médica.

É imprescindível que o próximo presidente da República priorize em sua agenda de trabalho a área da Saúde, não só direcionando novos recursos para o SUS, mas designan-do gestores eficientes que possam focar nos grandes problemas já diagnosticados de assistência médica e de prevenção, isto sem esquecer a questão da vigilância sanitária e do saneamento bá-sico – água e esgoto tratados – que permitirão reduzir inúmeras doenças e dar melhor qualidade de vida às populações hoje de-sassistidas. A agenda de um presidente da República é comple-xa, e os recursos orçamentários sempre escassos, mas se houver vontade política e determinação para atender a população mais necessitada, soluções serão encontradas, especialmente se hou-ver o compartilhamento com os atores interessados. Até mesmo uma bolsa saúde pode ser cogitada, ainda que emergencialmen-te, pois o cidadão cuida melhor do dinheiro do que o governo! Ele saberá onde buscar a melhor assistência médica, seja dire-tamente junto aos prestados de serviços, seja em operadoras de planos de saúde. Se não forem bem atendidos, poderão reclamar nos órgãos competentes, e o governo saberá o que fazer. Não dá

Os desafios para o próximo presidente

Horácio L. N. Cata Preta é consultor especializado em saúde e titular da cátedra de Seguro Saúde da Academia Nacional de Seguro e Previdência

ARTIgO Horácio Cata Preta

para reclamar do SUS, pois ninguém faz nada para mudar.Todavia, a atenção não deverá ficar restrita ao SUS, vigilân-

cia sanitária e saneamento básico, pois cerca de 25% da popu-lação brasileira possui planos privados de saúde e estes estão sob a égide da ANS – Agência Nacional de Saúde Suplementar, que detém o poder regulador concedido por lei específica que lhe atribuiu funções de fiscalização e controle das atividades das operadoras de planos e seguros de saúde.

Criada no ano 2000, a ANS dedicou-se nos primeiros anos à proteção dos consumidores ou usuários dos planos e seguros de saúde, evoluindo nos últimos anos para as questões econômico-financeiras às quais as operadoras devem estar subordinadas, à semelhança das seguradoras em relação à Susep – Superinten-dência de Seguros Privados.

A estrutura regulatória criada ao longo desses dez anos pela ANS para as operadoras de planos e seguros de saúde poderia, no meu modo de ver, ser ordenada dentro dos seguintes blocos: (1) regulação das coberturas dos planos e seguros de saúde – rol de procedimentos, carências, manuais de orientação, proteção aos consumidores; (2) regulação das questões econômico-finan-ceiras estruturais – capital, provisões técnicas e respectivos ati-vos garantidores, margem de solvência, plano padrão de contas contábeis, auditoria independente e relatórios a serem enviados à ANS, planos de recuperação de operadoras; (3) regulação de aspectos técnicos dos produtos – notas técnicas atuariais dos produtos, controle dos preços dos planos individuais e super-visão dos preços dos planos coletivos, cadastro de beneficiários

dos planos e seguros de saúde; (4) regulação do processo sancionador – fiscalização das ações das operadoras, aplicação de penali-dades, controle das reclamações dos usuá-rios dos planos; processos de direção fiscal e liquidação extrajudicial; (5) regulação de aspectos tecnológicos – TISS – Troca de Informações em Saúde Suplementar; TUSS – Terminologia Unificada da Saúde Suple-mentar; SIB – Sistema de Informação de Beneficiários; SIP – Sistema de Informações de Produtos; Diops – Documento de Infor-mações Periódicas das Operadoras de Saúde e outros; (6) regulação de programas especí-ficos – programa de qualificação, programa

de prevenção, ressarcimento ao SUS e outros.É fácil perceber que a estrutura regulatória não contemplou

a fiscalização das operações e ações dos prestadores de serviços – médicos, odontólogos, laboratórios, clínicas e hospitais, que não estão sujeitos ao controle e à fiscalização da ANS, especial-mente nos aspectos qualidade e efetividade dos serviços, preços praticados e foco no usuário dos planos e seguros de saúde, ha-vendo apenas uma resolução que trata do envio eletrônico de informações às operadoras – TISS, que, apesar dos benefícios para todos os envolvidos, ainda não foi plenamente implantada em todos os estabelecimentos de saúde e consultórios.

Cabe lembrar que a ANS iniciou há dois anos o processo de registro definitivo que até hoje não foi concluído por falta de envio de documentação por parte de um grande número de ope-radoras e/ou por problemas relacionados à liquidez, cobertura de provisões técnicas ou de capital. Ou seja, estão insolventes. Eis aqui uma pequena demonstração do tamanho do problema que o futuro presidente enfrentará.

“os vários governos ainda não encontraram o caminho certo para a estruturação do sus”

Divulgação

edição 07

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