ecco portugal - 2015filosofia de design e a sua abordagem ao fabrico de calçado centrava-se no...
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ECCO Portugal - 2015
“A tecnologia nunca poderá substituir a mestria artesanal, se quisermos obter calçado com a
melhor qualidade possível. É possível comprar a tecnologia, mas a paixão, a dedicação e o
entusiasmo são o que eleva a ECCO ao próximo nível. Fazem-nos ir mais além e
desenvolver novos elementos, quer sejam produtos, processos ou tecnologias.”
Dieter Kasprzak, Presidente da ECCO SKO A/S
No final de 2015 um professor da AESE que estudava a inserção da Ecco no cluster do
calçado português procurava articular duas realidades aparentemente contraditórias: por um
lado, a APICCAPS, associação dos industriais do calçado, afirmava que os seus associados
tinham contrariado explicitamente as orientações do FMI e EU para diminuir os custos de
produção, denominadamente da mão-de-obra, alcançando resultados excecionais (ver
Anexo 1 excerto de artigo do Economist) mas, por outro, esta multinacional do calçado
acabava de concretizar um importante investimento de 15 milhões de euro para voltar a
instalar a produção em série, no concelho de Santa Maria da Feira.
Gustavo Kremer, o seu diretor geral, desde 2013, tinha referido: “Entre várias vantagens,
está o facto de estarmos mais perto dos nossos clientes Europeus porque a Europa é o
maior mercado da ECCO. Para além disso, temos trabalhadores altamente qualificados em
Portugal e acesso a técnicos de calçado com profundos conhecimentos. Tudo isto fez com
que seja possível construirmos uma base sólida e sustentável para o futuro.” E
acrescentara: “Não podemos mudar o facto de que a produção na Europa tenha custos
operacionais superiores aos da Ásia. Contudo, contribuíram para a nossa competitividade os
nossos esforços para perspetivar as coisas de modo diferente, para sermos mais eficazes,
entre outros parâmetros”.
Deixando no ar o desafio permanente para a continuidade da laboração desta unidade que
supõe a concorrência das outras fábricas e a circunstância da Europa ser um mercado sem
crescimento com problemas, importava perceber quais eram mesmo as vantagens desta
revitalização fabril para produtos de série e que relação tinham com o cluster para averiguar
da sua sustentabilidade a médio prazo.
O Grupo ECCO
A marca de calçado ECCO, líder mundial na combinação de design e conforto, tem
construído o seu sucesso com base na qualidade e tecnologia inovadora. Fundada em
Este estudo de caso foi preparado por José Ramalho Fontes e João Macedo.
1963, a ECCO faz parte do reduzido grupo dos maiores fabricantes mundiais de calçado a
possuir e gerir cada fase do processo de fabrico. A ECCO foi fundada pelo industrial de
calçado dinamarquês, Karl Toosbuy e pela sua esposa Birte. Karl Toosbuy era movido pela
curiosidade. Ele pretendia explorar as possibilidades na área do fabrico de calçado: a sua
filosofia de design e a sua abordagem ao fabrico de calçado centrava-se no ideal de que o
sapato tem de seguir o pé. Com essa filosofia, criou os pilares que têm levado a ECCO a ser
reconhecida internacionalmente, com milhões de clientes fiéis à marca por todo o mundo.
Karl Toosbuy faleceu em 2004 e a empresa continua a pertencer à família: a filha Hanni
Toosbuy Kasprzak e o seu marido, Dieter Kasprzak assumiram, em parceria, a gestão da
empresa.
“From cow to shoe” tornou-se a estratégia do Grupo, resultado da decisão de Karl Toosbuy
que considerava que os produtores de curtumes não compreendiam os requisitos técnicos
da pele utilizada na produção de sapatos, não tinham um controle de qualidade adequado e
não cumpriam os prazos de entrega pelo que a ECCO é um dos cinco maiores produtores
de pele de alta qualidade que não só fornece todas as suas unidades mas também outras
empresas, incluindo grandes marcas internacionais de acessórios de moda de luxo.
A ECCO emprega quase 20.000 trabalhadores em mais de 50 países, com 20 milhões de
pares de sapatos vendidos mundialmente totalizando, em 2014, € 1 170 000 000 (Anexo 2).
Os seus produtos vendem-se em mais de 1200 lojas ECCO, em 1.845 lojas ‘shop-in-shops’
e em 15.000 pontos de venda, em cerca de 90 mercados, sendo os 5 maiores a China,
EUA, Rússia, Alemanha e Suécia. É o segundo maior fabricante de calçado casual e a
quarta maior marca em sapatos de golf.
A ECCO tem fábricas na Indonésia, China, Tailândia, Eslováquia e Portugal. Tem fábricas
de curtumes na China, Holanda, Indonésia e Tailândia. (Anexo 3).
Lojas ECCO Países Lojas Divisão das Vendas por Região
ECCO Américas 2 84 19%
ECCO Ásia – Pacífico 18 259 27%
ECCO Europa, Médio Oriente e África 68 919 54%
A ECCO Portugal até 2009
Em 1984, a ECCO criou uma unidade produtiva em Portugal para deslocar parte da
produção de custo salarial elevado e salvaguardar a sua capacidade de fornecimento.
Outras grandes marcas, como a Camel, Clarks, Mephisto, Elefanten e a Gabor, estavam já a
trabalhar em Portugal e a ECCO tinha já nessa altura uma vasta rede de fornecedores de
matérias-primas portugueses, fazendo pois sentido a criação de uma fábrica em Portugal,
país que desempenhava já um papel importante na indústria Europeia de calçado e onde
era relativamente fácil contratar pessoal especializado.
O plano inicial era que Portugal fornecesse gáspeas1 à unidade da Dinamarca o que
permitiria que as 5 máquinas de injeção dessa fábrica pudessem trabalhar com 3 turnos. Na
altura, Karl Toosbuy, fundador da ECCO, explicou a decisão, numa conferência em
Copenhaga, com a comunicação direta e pragmática que o caracterizava. “Não vou ocultar o
facto de a indústria do calçado, que é uma indústria com salários relativamente elevados,
estar a passar por circunstâncias difíceis na Escandinávia”.
O aumento das vendas e consequentes necessidades de produção da ECCO, rapidamente
conduziram a que a ECCO Portugal alargasse o âmbito da sua produção para o sapato
completo.
Os anos seguintes, até 2001, foram de grande estabilidade e rentabilidade. Os custos de
produção, porém, não paravam de aumentar, em particular os custos de mão-de-obra, e a
deslocalização para a Ásia das unidades produtivas das empresas de calçado Europeias
começava a tomar forma. A ECCO Portugal deixou nessa altura de produzir as gáspeas a
um quinto do custo, que passaram a ser fabricadas na unidade da Indonésia, continuando a
fazer a montagem dos vários componentes até ao produto final. Nos anos seguintes e à
medida que outras unidades de produção iam sendo criadas, com custos operacionais muito
inferiores aos da unidade Portuguesa, tornou-se evidente que Portugal tinha perdido a
competitividade necessária.
“Viajei muitas vezes para Portugal em trabalho e sempre achei o País muito inspirador. Por
volta de 2006, tornou-se muito difícil para a ECCO Portugal manter a competitividade da
produção em série de calçado. Assim, transformou-se num Centro de Pesquisa e
Desenvolvimento (R&D Centre) para o Grupo ECCO. Em Portugal, permaneceu apenas
uma pequena produção de Edições Limitadas e de produtos exclusivos de elevado nível de
exigência e complexidade. Foi uma decisão muito difícil e, para mim, era importante manter
algumas das nossas atividades de pesquisa e desenvolvimento em Portugal, assim como a
produção de amostras, porque queríamos manter as competências e conhecimentos
existentes.”
Dieter Kasprzak, CEO da ECCO
Em 2009 a Produção foi encerrada e a ECCO Portugal passou a ser exclusivamente o
Centro de Pesquisa e Desenvolvimento, CP&D do Grupo, empregando cerca de 120
pessoas para fabricar apenas os protótipos e as amostras necessárias ao desenvolvimento
de novos produtos do Grupo.
A inundação da fábrica da Tailândia
Em 2011, uma inundação da fábrica da Tailândia inutilizou uma significativa parte da sua
capacidade produtiva, ficando evidente que não estaria operacional durante um largo
período de tempo. Era necessário compensar, rapidamente, a perda de produção e a
empresa avaliou a capacidade das outras fábricas para o efeito. A ECCO Portugal foi
também considerada como possibilidade pelo fato da unidade de S. João de Ver dispor
ainda de instalações que reuniam os requisitos de produção necessários, inativos desde
2009.
Foram então contratadas 120 pessoas, numa primeira fase, e instalada uma máquina de
injeção de 18 estações a que se seguiu, no início de 2012, uma nova máquina, de 30
estações, que obrigou o recrutamento de mais 150 pessoas. A rápida resposta dada pela
unidade portuguesa levou o Grupo a fazer uma análise de viabilidade económico-financeira
com vista à possibilidade de voltar a ter em Portugal uma unidade de produção em série.
No aniversário de 30 Anos da ECCO Portugal, celebrado em Dezembro de 2014 numa festa
para todos os colaboradores, no Europarparque – Santa Maria da Feira, o discurso de Dieter
Kasprzak foi significativo.
“Uma necessidade crescente de estar mais perto dos clientes e as condições de apoio ao
investimento, fez-nos repensar no regresso da produção a Portugal. Além disso, a
inundação na fábrica da Tailândia tornou necessária a transferência da produção para
outras unidades, incluindo Portugal, e foi também isto que nos fez refletir sobre a alocação
da produção. Sabíamos que, em Portugal, tínhamos uma base que rapidamente poderia
voltar a funcionar e tem sido muito gratificante verificar que vários colaboradores, que
tivemos de dispensar no passado, estão novamente a colaborar connosco. Reconstruimos a
fábrica, colocando-a ao nível das fábricas de calçado mais modernas do mundo. Produzirá
sapatos de golfe, desporto (outdoor) e outro tipo de calçado de alta qualidade. Hoje em dia,
temos uma produção eficiente, assim como um Centro de Excelência no desenvolvimento
de tecnologia e produto. A ECCO fez um investimento significativo na fábrica de Portugal, e
é com enorme prazer que a vejo a seguir em frente a bom ritmo (…).”
Com a fábrica renovada, a ECCO Portugal tem capacidade para fabricar 12.000 pares de
sapatos por dia e, com as quatro máquinas a funcionar, pode produzir mais de 3 milhões de
pares de sapatos, anualmente. Gustavo Kremer, Director Geral, sintetizou: “é uma unidade
de produção eficiente, um Centro de Excelência no desenvolvimento de produto e tecnologia
e está mais perto do mercado dos consumidores em mercados europeus decisivos”,
repetindo as palavras do CEO.
Os modelos produzidos em 2014 não foram muito “complicados” pois a fábrica era
completamente nova e necessitou de um tempo de “aprendizagem”; em 2015 já incluiu um
modelo, o Golf, difícil de executar e de elevado valor e os modelos atribuídos a Portugal
para 2016 foram definitivamente mais complexos.
Kremer comentou ao professor que Portugal tem uma “… longa tradição de produção de
calçado artesanal, o que quer dizer que temos acesso a trabalhadores muito qualificados” e,
como fator diferencial, dá-se o facto de “muitos dos colaboradores admitidos serem técnicos
qualificados que estiveram anteriormente na empresa e que estão felizes por regressar, e
nós por termos conseguido trazer a produção em série de volta à ECCO Portugal”, e
acrescenta: “Tornámo-nos uma unidade produtiva flexível2 e orientada para o consumidor,
capaz de dar resposta às exigências que nos rodeiam. Qualidade, tempo de resposta e
flexibilidade são algumas das nossas prioridades.”
No Anexo 4 regista-se a evolução da produção em Portugal, de 1993 a 2015, e no Anexo 5,
o seu organigrama, atividades e principais etapas.
A produção em série de volta
Numa entrevista em 2015 o Diretor Geral da ECCO Portugal, dizia “Têm sido anos de
desafios e de muito trabalho. Contudo, muitas coisas boas têm acontecido em Portugal
desde o começo da crise em 2009.” Referia-se aos incentivos ao investimento externo
atribuídos à reinstalação em Portugal como unidade produtiva, às taxas de impostos mais
baixas e a apoios à contratação, para investidores locais e estrangeiros. Um outro aspeto
referido ao professor, não menos importante, foram as várias alterações ao código laboral
introduzidas a partir de 2012, que flexibilizaram a contratação de pessoas e, globalmente,
reduziram os custos do trabalho para as empresas, particularmente as horas
extraordinárias.
Contudo, a permanência do Centro de Pesquisa & Desenvolvimento, que se manteve em
Portugal mesmo depois 2009, foi fundamental para a decisão de retomar a produção
também pela existência de laços técnicos, operacionais e até emocionais com a Dinamarca
porque a ECCO Portugal nunca deixou de “fazer parte da família”, como refere José
Augusto Reis Marques, na empresa desde 1985 e o atual responsável por este centro, que
comentou:
“Em Portugal temos um profundo conhecimento e experiência no fabrico de calçado. É algo
que tem vindo a ser construído ao longo de décadas e algo que o país conserva. Olhando
para trás, nos anos setenta e oitenta, vinham a Portugal marcas de todo o mundo para
fabricar sapatos”.
“Depois a pressão concorrencial do Leste, primeiro, e mais tarde da Ásia, conduziu à saída
de Portugal de grandes Empresas Multinacionais, mas estamos a testemunhar um
movimento de regresso da produção à Europa, já que as empresas se apercebem da
importância de estarem perto dos consumidores. Portugal ainda possui escolas onde se
aprende a fabricar sapatos e onde são formados técnicos de calçado, o que mantém a
oferta de mão-de-obra qualificada nesta indústria. Muitas empresas fecharam em Portugal
devido à concorrência com a Ásia, mas as que sobreviveram são as que criaram a sua
própria marca e vendem os seus próprios produtos.”
A decisão de regressar a Portugal assentou pois num conjunto de vantagens identificadas
em resposta à inundação da fábrica da Tailândia mas a estes fatores deverão acrescentar-
se o aumento dos custos de transporte marítimo nos últimos anos e consequente
agravamento do custo unitário do sapato colocado na Europa e a tendência para o
constante aumento do custo do trabalho na Ásia em conjunto com as maiores regalias dos
seus trabalhadores.
A equipa de Direção
O sucesso da ECCO Portugal teria de assentar porém em 3 fatores de competitividade,
rigidamente quantificados nos objetivos a atingir para tornar o investimento rentável:
Produtividade, Qualidade e Prazo de Entrega.
Os princípios e práticas de excelência necessários para a concretização dos objetivos
traçados foram cuidadosamente planeados, definidos e implementados, dependendo da sua
eficácia a competitividade da fábrica de Portugal o que era responsabilidade da nova equipa
de direção. A ECCO optou naturalmente por uma equipa de topo com grande experiência,
competência técnica indiscutível, longa permanência no Grupo e, se possível, na própria
ECCO Portugal (Anexo 6).
O alinhamento de ideias e métodos da equipa foi fruto de uma cultura comum e de uma
postura que é o reflexo dos princípios e valores do Grupo ECCO que tão bem conhecem e
praticaram ao longo de mais de 20 anos, e uma força evidente e fundamental para o projeto
Portugal.
Tecnologia, Qualidade e Produtividade
A competitividade da fábrica também teria de se fundamentar na qualidade e Joaquim
Monteiro, líder do IT Group em Portugal, comentou: “A ECCO quer ser uma marca de
excelência e por isso temos que ser excelentes em tudo”. O valor Excelência é transmitido
na Empresa pela cultura: “O nosso fundador era assim, exigente mas justo. Foi a pessoa
mais visionária que conheci. Constantemente alterava o produto para o melhorar. É aí que
se começa a crescer e a estrutura tem de acompanhar o nível de exigência”.
O calçado da ECCO é maioritariamente de “sola injetada” uma tecnologia fundamental para
a produtividade e para a qualidade do produto, processo em que o Grupo ECCO dispõe de
“Know- -How” especializado desde 1981 e que continua a desenvolver. A unidade
portuguesa, que começou a utilizar esta tecnologia nos anos 90, é hoje uma das mais
modernas fábricas de sapatos do mundo, com este processo produtivo fortemente
robotizado resultado do investimento nos últimos três anos, numa procura constante de
otimização da produtividade e qualidade3, condições absolutamente fundamentais para a
sustentabilidade da fábrica.
O constante investimento tecnológico é fundamental e obriga a empresa a dispor de equipas
de montagem, manutenção e reparação de equipamentos que trabalhem ao mais alto nível
de eficiência e qualidade, de modo a rentabilizar a capacidade instalada. Estas funções são
asseguradas pelo Departamento “ECCO Engineering”, do Grupo, responsável pela
instalação dos equipamentos em todas as fábricas e pelo Departamento de Manutenção da
ECCO Portugal.
O investimento nos equipamentos e a sua própria operacionalidade, conduzem à
necessidade de trabalhar 24 horas por dia, 5 dias por semana, num regime de três turnos
diários de 8 horas.
As qualificações e as competências dos colaboradores
Para corresponder ao arranque da produção foi necessário recrutar mais de um milhar de
pessoas, um enorme teste à capacidade de organização da nova equipa de Recursos
Humanos. O processo de seleção implicou a coordenação total com as necessidades
planeadas da área industrial, que tinha um plano de instalação das Linhas de Produção -
Injeção e Acabamento - que implicava, naturalmente, a entrada e treino dos novos
colaboradores, de forma faseada e rigorosamente compatível com os prazos da Produção.
A equipa de Recursos Humanos analisou mais de 10 000 candidatos num curto espaço de
tempo, tendo de escolher 1000 para admissão em 6 trimestres, 3 em 2013 e 3 em 2014. O
processo de avaliação, que incluiu entrevistas, testes de destreza em sala e teste prático na
fábrica foi exaustivo e rigoroso, mas permitiu um elevado nível de aproveitamento dos
recursos humanos admitidos, evidenciado pelos indicadores, muito positivos, de
desempenho, absentismo e rotação de pessoal, que se verificaram em 2014.
A orientação para a seleção dos novos colaboradores seguiu os princípios e valores do
Grupo: “oportunidade para os mais jovens”, contribuindo deste modo para combater o
desemprego dos jovens, e a preferência para os residentes dos arredores, muito castigado
nos últimos anos pela saída de grandes multinacionais de calçado. Adicionalmente,
verificou-se que a entrada de jovens com habilitações académicas, acima das dos colegas,
e a decisão de os juntar aos mais antigos e experientes, cerca de 40% do total admitido,
fazia muito sentido e os resultados o demostraram.
No Anexo 7 apresenta-se a evolução dos efetivos da Ecco Portugal, de 1994 a 2015.
A formação profissional
A entrada em funcionamento da produção em série exigiu que todos os novos
colaboradores tivessem uma semana de formação em sala, com temas que incluíam a
Produtividade, Qualidade, Comunicação, Trabalhar em Equipa, Higiene e Segurança no
Trabalho, Resolução de Problemas, etc., à qual se seguiram 4 a 6 semanas de treino na
Linha, para aprendizagem das operações que, posteriormente, iriam individualmente
executar, e para uniformizar competências e métodos de trabalho com todas as Unidades
do Grupo ECCO, totalizando mais de 100 000 horas correspondendo a 10 000 horas de
ações. A ECCO atribui um grande enfoque à formação.
O desenvolvimento dos recursos humanos na ECCO manteve-se em 2015 com uma atitude
de valorização das suas pessoas com novas ações de formação abrangendo praticamente
todos os colaboradores da Empresa, incluindo temas tão diferentes e distantes como
“Advanced Strategic Management” e “Formação no uso de Extintores”.
Por outro lado, vários dos novos colaboradores admitidos tiveram a oportunidade de
desenvolver as suas competências no Shoe Making Academy da ECCO, com sede na
Tailândia, através de uma formação individual que decorre ao longo de um período de 2
anos, em estadias curtas, e que lhes confere o “Shoe Technician Certificate” do Grupo,
preparando-os para funções mais exigentes e de maior responsabilidade. Com criação
decidida em 2010, a Academia arrancou em 2012, para fazer face ao desaparecimento
gradual de escolas de calçado no mundo e consequente dificuldade em preparar, a nível
técnico, Chefias Intermédias para as unidades de produção.
Fornecedores: Parceiros de confiança
Manter parcerias de qualidade com os fornecedores locais foi fundamental para que, ao
longo dos anos, a ECCO Portugal tivesse elevada produtividade na utilização dos materiais
e das matérias- -primas necessárias à produção, com relações de proximidade que os
fornecedores valorizam.
“A ECCO permite que outras empresas cresçam com ela. Temos parceiros comerciais que
têm estado a trabalhar connosco desde o início e relações como essas são muito
compensadoras para ambas as partes”, diz José Augusto Marques, do Centro de P&D,
quando questionado sobre a importância da ligação com os fornecedores.
Por exemplo, José Pinto, o fundador da PROCALÇADO/FOR EVER, que fornece solas,
destaca a relação “win-win” que tem com a ECCO, o seu cliente mais antigo, a atitude de
inovação da empresa e os desafios estimulantes que lhes são colocados para o
desenvolvimento de tecnologias de produção e experimentação de novos materiais. Belmiro
Costa, da EMBALCOSTA, fornecedora de papel sulfito, fita adesiva e outros materiais,
destaca o trabalho conjunto do desenvolvimento de novos produtos e a confiança que tem
na empresa quando se trata de cumprir o que está estabelecido.
Por outro lado, Júlio Pinho, o responsável da CODIL, que já era fornecedora de moldes e
protótipos para o processo de injeção da ECCO Eslováquia, ambiciona acompanhar o
Grupo ECCO em todas as fábricas e Vítor Santos, da GRAPHICS LEADER, refere que a
ECCO Portugal lhe coloca grandes desafios no fabrico das caixas em cartolina.
Evolução recente do CENTRO DE P&D
A participação do CENTRO DE P&D de Portugal na atividade da ECCO reforçou-se com a
concentração de todo o desenvolvimento do grupo em dois únicos centros na Dinamarca e
em Portugal.
Em Janeiro de 2013, foi iniciado o projeto “R&D Governance”, com o intuito de coordenar as
atividades nas duas unidades, com a clarificação dos processos e da atribuição de
responsabilidades para evitar a duplicação de funções.
Anualmente, decorrem duas reuniões, com a presença dos responsáveis de
desenvolvimento (R&D), onde são debatidos os principais assuntos de interesse e onde são
discutidos, atualizados e aprovados todos os procedimentos associados a cada uma das
atividades, definindo os principais responsáveis pelos processos.
O Centro de P&D dispõe de um espaço situado no seu pavilhão 3, dedicado à partilha de
ideias e à inovação. É o Design Center, muito visitado pelos estilistas sempre que uma
estação começa, com o objetivo de elaborar as novas coleções onde os desenhos ganham
forma e se transformam nos sapatos que mais tarde serão produzidos. Neste espaço, com
uma área de 268 m2, podem encontrar-se os materiais que serão usados nas novas
coleções (peles, têxteis, cores de linhas e de TPU, etc.) e é um local de inspiração que vai
terminar com a produção dos protótipos e das amostras que serão apresentados aos
mercados.
Segundo José Augusto, trabalhar com R&D é sair da zona de conforto. “Durante os últimos
dez anos, os designers têm-se tornado ainda mais criativos e mais ‘agressivos’. Não
aceitam um ‘não’ como resposta à medida que desafiam tanto materiais como produção.”
diz, e acrescenta, que a complexidade dos produtos é maior do que alguma vez foi, “além
de que, os novos desenvolvimentos têm de ser ‘amadurecidos’ antes de irem para o
mercado. O trabalho de R&D é infinito e é uma parte importante na transformação da
inovação em produtos vendáveis. De muitas formas, somos a ponte de ligação entre o
design e a produção e essa é uma posição desafiadora, compensadora, divertida de se ter e
algo que realizamos em conjunto com os nossos colegas na Dinamarca”.
ECCO Portugal e o Grupo
A ECCO Portugal é ainda um ponto de encontro importante e frequente de pessoas ligadas
ao grupo, que nela se reúnem vindas de todos os cantos do mundo. Em 2014, por exemplo,
coube a Portugal acolher todos os participantes do EWC (European Works Council) do
Grupo, organizar a Reunião de Acabamento, com a presença dos técnicos das fábricas, e
receber a Conferência do Golfe que contou com a presença de 55 representantes de vendas
de 28 países, vários gestores do Grupo e do próprio Presidente, Dieter Kasprzark.
Com a perspetiva de abertura de novas lojas em Portugal nos próximos 12 meses e novos
modelos na Produção, mais difíceis de executar, de maior valor acrescentado e conteúdo
tecnológico mais complexo, a ECCO aumentará a sua visibilidade em Portugal,
consolidando a importância da unidade produtiva Portuguesa no Grupo.
Relações com a envolvente
Para além destas iniciativas internas, a ECCO Portugal mantém contactos regulares com a
APICCAPS, de quem é membro, com o Instituto de Emprego e Formação Profissional
(IEFP) e com o Centro de Formação Profissional da Industria do Calçado (CFPIC).
Nos últimos dois anos, a empresa desenvolveu vários contactos com a AICEP, de onde
recebeu uma boa colaboração com vista à otimização das condições de investimento em
Portugal e mantém também uma boa relação com a comunidade local, em particular com o
seu Município que não tem poupado esforços na resolução de problemas logísticos ligados
ao crescimento de movimentação de pessoas e veículos na área da fábrica.
A ECCO Portugal é uma empresa aberta ao mundo exterior. As suas ações na área da
Responsabilidade Social enquadram-se no seu Código de Conduta (ver Anexo 8) que
estabelece princípios orientadores para que a empresa seja um membro ativo na
comunidade, apreciando que os seus colaboradores tomem também a iniciativa de
desenvolver atividades locais relevantes. Neste âmbito, ainda em 2014, a ECCO Portugal
participou na iniciativa “Vamos calçar Portugal”, promovida pela APICCAPS e pela Caritas,
efetuou donativos a várias IPSS e organizou o primeiro Bazar de Natal, com fins solidários.
Os desafios
A ECCO Portugal tinha tido um bom desempenho em 2015, apesar das dificuldades
encontradas na sequência do embargo nas exportações para a Rússia, o que afetou o valor
das vendas, em 2014 e 2015. Em consequência, a empresa decidiu ajustar a capacidade
em todas as fábricas para que até 2017 o nível de stocks de sapato acabado estivesse em
linha com os valores planeados e desejados. Essas ações implicaram uma redução das
necessidades de produção em 2015 mas a expetativa era que, em 2016, a capacidade
instalada voltasse a ser totalmente utilizada.
“O ano de 2015 trouxe desafios e oportunidades” diz Gustavo Kremer que se mantinha
confiante em cumprir os objetivos traçados para a fábrica de Portugal, acrescentando “A
ECCO Portugal provou ter um alto grau de flexibilidade e orientada para o consumidor,
capaz de dar resposta às exigências que nos rodeiam, está próxima dos mercados
europeus e tem colaboradores altamente qualificados”. E terminava dizendo “Em Portugal a
ECCO criou uma das mais sofisticadas fábricas de sapatos do mundo”.
Contudo, a sua longa experiência levava-o a referir de uma maneira muito explícita: “É
evidente que os custos salariais vão subir, as moças jovens vão querer casar e vão ter
ambições. Além disso, temos também de ter atenção, por exemplo, à evolução do
absentismo, que em Portugal tem tendência a crescer quando os contratos de trabalho
deixam de ser temporários/a prazo. E, em jeito de resumo final: “a nossa principal
preocupação, agora, é pensar no nosso futuro para além dos 3 a 5 anos, pois sabemos que
esta fábrica só será mantida em Portugal se cumprir os objetivos de desempenho e
excelência definidos pela ECCO Dinamarca.
Reflexão final e pergunta
Interpelado pela dúvida final Kremer, o professor pensou que seria conveniente acrescentar
alguns dados complementares para ajudar os alunos na discussão do caso e elaborou os
seguintes pontos:
1. Plano estratégico ECCO’s strategy towards 2020: apresentado em março de 2015,
nos próximos 6 anos, pretende alcançar uma relação direta com o consumidor de 50%
das suas vendas estando a planear a abertura de mais de 400 lojas (um crescimento
de 33%) e a implementar melhorias na cadeia de abastecimento do retalho. Espera
introduzir aperfeiçoamentos nas lojas próprias e nas dos seus parceiros e
remodelações nas atuais.
2. Fecho das contas de 2015: a ECCO registou um lucro de 183 milhões de euros, mais
4% que em 2014, com vendas líquidas a atingir 1.300 milhões de euros. A empresa e
os seus parceiros abriram 174 novas lojas e racionalizaram o portefólio de lojas,
registando 95 inaugurações.
“O ano de 2015 destacou-se pelo lançamento de coleções inovadoras e pelo
investimento no futuro. Estes resultados foram alcançados através da boa
execução de estratégias, um pré-requisito para a constante melhoria das receitas
em mercados competitivos de todo o mundo. Pela primeira vez, as vendas fora da
Europa representaram mais de 50% do total da receita do Grupo, alcançando o
objetivo da ECCO de criar um portefólio de mercado global equilibrado” Dieter
Kasprzak.
“Reduzimos a lacuna criada pela quebra das vendas na Europa com a abertura de
lojas, lançamento de mais websites de e-commerce e da proximidade com os
nossos parceiros. Gerámos crescimento de vendas nos três canais: retalho, e-
commerce e comércio grossista – e em todas as três regiões internacionais.”
Steen Borgholm, CFO da ECCO.
Cf. Anexo 10.
3. O protagonismo da APICCAPS no cluster: a associação criada em 1975 e única no
setor conseguiu implementar no cluster do calçado uma estratégia assente numa
orientação para o mercado suportada por apostas na moda e design, a par da
reconversão das operações que permitiram conjugar parâmetros de elevada qualidade
na produção, com flexibilidade e maior rapidez de resposta a encomendas. Com a sua
metodologia e a dinâmica das empresas foi possível o cluster alcançar os seguintes
resultados:
Exportação de 98% da sua produção, a um preço médio de 24 euros por par, o
segundo mais elevado do mundo, e nos últimos cinco anos, as exportações
cresceram mais de 40%, atingindo o máximo histórico de 1 846 milhões de euros,
em 2014. O continente europeu absorve a grande maioria das exportações
portuguesas de calçado (91%).
Um saldo comercial externo de 1 396 milhões de euros, o mais elevado de
qualquer setor da economia nacional. O calçado representa 3,9% das exportações
nacionais e apresenta um índice de vantagem comparativa revelada sem paralelo
nos principais países produtores de calçado.
Uma dimensão média das empresas de 26 trabalhadores, acima da média da
indústria de calçado na União Europeia e da média da indústria transformadora
nacional.
Os trabalhadores qualificados mais do que duplicaram o seu peso, ao longo das
últimas duas décadas, e os quadros médios e superiores subiram de 3% para 9%,
o que permitiu implementar a estratégia de valorização da produção nacional.
A indústria recorreu também mais expressivamente a instrumentos de proteção da
propriedade industrial.
Cf. Anexo 11.
Neste panorama, o que estará ao alcance do Gustavo Kremer para fazer crescer a fábrica
de S. João de Ver, em termos de valor acrescentado e criação de emprego qualificado? Que
medidas deveria tomar? A APICCAPS poderia contribuir, também, nesta fixação e
crescimento da empresa?
Notas:
1 Parte superior e dianteira do calçado.
2 As ordens de fabrico desceram de 30 mil unidades para 3 mil unidades, por exemplo.
3 Com o objetivo de 8 por mil.
Anexo 1 – Excerto de artigo da Economist
The cobblers are prospering, and the voters are...not too angry
THE year 2011 was a bad one for Portugal: the country
was forced to seek an international bail-out and its
economy shrank by 1.8%. It was perhaps not the most
fortuitous moment for the country’s footwear industry to
launch an international marketing campaign under the
slogan “Portuguese shoes: the sexiest industry in
Europe”. But Paulo Gonçalves, head of Apiccaps, the
Portuguese footwear- manufacturers’ association, says
they had to do something. “We were making excellent
shoes, but most of the world didn’t know.”
In the next three years unemployment soared, hundreds
of thousands emigrated and protestors marched in the
streets as Portugal underwent a gruelling economic
adjustment programme. But the shoemakers prospered.
The industry, which employs about 35,000 people in its
northern heartland, has seen exports grow by 54% over
the past five years. In a country with double-digit
unemployment, shoemakers have created 8,000 jobs in
the past two years alone.
With exports accounting for 95% of its production, the
footwear industry is a trailblazer for what Portugal’s
three-year bail-out was meant to achieve: a rebalancing
of the economy away from debt-fuelled domestic demand
to export-led growth. Businesspeople say the country’s
willingness to make sacrifices to complete its bail-out
programme has enhanced their profile abroad. “We
sense this in our dealings with international suppliers and
customers,” says Mr Gonçalves. “The more Portugal is
respected as a responsible country, the more we are
seen as reliable companies.”
[...]
The shoe industry began its transformation well before
the euro crisis, as a response to foreign-owned
manufacturers leaving Portugal for Asia and eastern
Europe in search of lower labour costs. Portuguese firms
responded by abandoning the mass market and focusing
on high-quality shoes using home-grown design,
technology and marketing skills. In the world of high-
fashion shoes, “Made in Portugal” is now second only to
“Made in Italy” in terms of prestige. Cutting- edge
Portuguese brands like Luis Onofre (pictured), Hard
Hearted Harlot and Fly London now ship individually-
made pairs to some customers, including British royalty
and celebrities like Madonna and David Beckham.
All this is part of a wider Portuguese export success
story. In July 2012 Portugal’s balance of payments turned
positive for the first time since the central bank began
tracking the indicator in 1996. Exports now account for
more than 40% of national output, compared with 28% in
2008. Stephan Morais, executive director of Caixa
Capital, a risk fund manager, says reforms made during
the bail-out have helped exporters by cutting costs and
easing regulation. The European Central Bank’s
quantitative easing programme has also cut firms’
borrowing costs.
[...]
From "The Economist", oct 10th 2015.
Anexo 2 – Dados da Ecco de 2010 a 2014
Anexo 3 – Fábricas da Ecco e produtos fabricados
Anexo 4 – Dados da produção em Portugal 1993 - 2015
Production - Historical Development
Gama produzida
Anexo 5 – Organigrama da Ecco Portugal
Dados históricos da ECCO Portugal
1984: A ECCO vem para Portugal e instala a sua primeira fábrica no estrangeiro – 1.200 empregados.
1995: A ECCO Portugal é nomeada “Empresa do Ano” da indústria têxtil e do calçado – a produção atinge os
4 milhões de pares de sapatos.
2006: A ECCO Portugal torna-se o Centro de Pesquisa e Desenvolvimento do Grupo ECCO – produção total
de 2.6 milhões de pares de sapatos.
2008: A produção é reduzida para 500.000 pares de sapatos.
2009: A ECCO reduz significativamente a produção em Portugal, com o encerramento da produção em série.
O Centro de Pesquisa e Desenvolvimento (R&D) continua a funcionar – 120 empregados.
2011: A produção é retomada em Portugal com o intuito de ajudar o Grupo ECCO após a inundação na
Tailândia. A produção de amostras na Tailândia, Xiamen e Indonésia é transferida para Portugal.
2013: A fábrica em Portugal leva a cabo um profundo projeto de modernização – a produção ultrapassa 1
milhão de pares de sapatos com cerca de 600 empregados.
2014: A modernização da fábrica é concluída após um investimento total de 15 milhões de euros.
ECCO Portugal Hoje
Colaboradores: Cerca de 1.200.
Fábrica: Quatro máquinas de injeção, com capacidade para produzirem mais de 3 milhões
pares de sapatos por ano.
R&D: Duas máquinas de injeção, que produzem 40.000 pares de amostras e 4.000
protótipos por ano. O desenvolvimento e teste do "ECCO Engineering Europe" é,
também, feito nestas máquinas.
Áreas de funcionamento: Produção de calçado, R&D e SAP.
Anexo 6 – Equipa de Topo
— Diretor Geral - Gustavo Kremer
O seu interesse pelo calçado levou-o a enveredar por uma formação técnica de quatro anos
na área do calçado.
Gustavo Kremer iniciou a sua carreira profissional no Brasil onde trabalhou durante três
anos. Decidiu-se por uma carreira internacional quando viu um anúncio da ECCO num jornal
nacional, acabando por ir trabalhar para a ECCO Dinamarca na área de Desenvolvimento
de Produto e, posteriormente no centro de Design.
Em 2005, deslocou-se para o escritório da ECCO em Donguan na China, primeiro como
responsável técnico e, posteriormente, com a responsabilidade por todo o desenvolvimento
do produto de fornecedores externos na Ásia e mais tarde pela compra de sapatos
terceirizados a nível global.
Em 2013 foi convidado para o cargo de Diretor Geral da ECCO Portugal.
— Diretor Industrial - Alan Searle
Conhecido pela sua postura assente em regras rígidas, considera que é isso que ajuda as
pessoas a crescer.
Allan Searle, um dos homens fortes do Grupo ECCO, começou a trabalhar na rival Clarks
com 19 anos.
Mais de 20 anos depois deixou a Clarks depois de ter sido convidado pela ECCO a vir par
Portugal, onde esteve cerca de 11 anos.
Em 2001 foi para a ECCO Indonésia tendo regressado à ECCO Portugal para liderar a nova
fábrica, em finais de 2013.
— Diretor de Desenvolvimento - José Augusto Marques
Iniciou a sua carreira no armazém da ECCO Portugal em1985.
Depois de receber formação como modelador, ingressou no Departamento de
Desenvolvimento.
Assumiu mais tarde a responsabilidade do Departamento de Desenvolvimento, em estreita
colaboração com o Departamento de Design na Dinamarca.
O desempenho do seu Departamento entre 2009 e 2011, anos em que a ECCO Portugal
apenas produziu amostras, teve um contributo muito importante para o regresso da
produção a Portugal.
Anexo 7 – Número de colaboradores em Portugal 1994 – 2015
Anexo 8 – Código de Conduta do Grupo ECCO
ECCO — CODE OF CONDUCT
OBJECTIVES
ECCO designs, manufactures and markets footwear and related accessories to consumers around the world. Over the last
more than 50 years, ECCO has developed from a local Danish company into an international company with production units
and sales subsidiaries all over the world. Today, ECCO is one of the world’s leading manufacturers and marketers of high-
quality footwear. ECCO has attained this position through constant innovation and sound business principles. However, it is
just as crucial to ECCO’s success that the company leads the way when it comes to good corporate citizenship. No matter
where in the world ECCO operates, this is done according to a set of principles which stipulate that we will behave in a
correct and decent manner. This is our heritage as a Danish company. The principles apply to employee relations, to
environmental considerations and to relations with business partners. As expressed by K. Toosbuy, the founder of ECCO,
“ECCO is a guest in each of the countries in which it operates and shall as such respect the culture of the country”. The
respect for other people and cultures is deeply rooted in the company. As a large employer, ECCO understands its
responsibility and accepts it. ECCO will only achieve long-term business success by demonstrating good corporate
citizenship, which in turn can only be secured if the business is based on constant achievement of good results. This is the
very heart of the ECCO Code of Conduct as regards sustainable development, issues related to religion, employee relations,
health and safety, environmental protection and community relations. It is essential to ECCO that the ECCO Code of
Conduct is an integral part of the entire value chain. We therefore expect not only the companies within the ECCO Group,
but also our external suppliers, wholesale and retail customers to acknowledge and respect the ECCO Code of Conduct. We
regularly control that the ECCO Code of Conduct is being complied with.
II
THE 10 COMMITMENTS
1. ECCO is a guest in each of the countries in which it operates and respects the local culture.
2. ECCO supports, respects and takes a proactive approach to protecting internationally defined human rights.
3. ECCO respects equal opportunities and fights discrimination in the workplace.
4. ECCO respects the individual’s right to religious freedom.
5. ECCO respects the right to freedom of association.
6. ECCO wishes to provide employees with a workplace free of harassment or abuse and condemns any form of enforced
labour.
7. ECCO supports the UN Convention on the Rights of the Child.
8. ECCO provides training, education and further development of human resources at all levels.
9. ECCO aims to be a leader within the environment, health and safety and supports sustainable development.
10. ECCO wishes to ensure that it complies with all relevant laws and regulations.
http://www.eccoimg.com/-/media/files/global/corporate/the_ecco_code_of_conduct.pdf
Anexo 9 – Planta da fábrica com indicação do Pavilhão 3
Anexo 10 – Dados complementares sobre a ECCO 1. ECCO’s strategy towards 2020 - Apr 6, 2015 / Denmark By 2020 the footwear giant expects to reach a direct-to-consumer share of 50%. 20% of this is expected to be achieved through online channels. The Denmark-based footwear giant believes that a higher share of direct connection to consumers will provide many opportunities for the groups’ growth. To achieve a 50% share in the direct connection with customers, ECCO is planning to open more than 400 shops over the next six years, while it improves its retail supply chain. Key improvements will include owned and operated shops, as well as partner shops and upgrades in existing stores. With this objective in mind, more ECCO’s investment will be directed towards driving sales, while focusing on brand strengthening and market consolidation. New shop opening and IT investment will support the retail and online operations. Behind this integrated strategy is the company’s belief that more than ever, consumers expect to be served across both channels. In 2015 sales and retail investments will further increase by 75% to 21 million euros. This will represent 29% of the total investment budget compared with a 21% share in 2013. ECCO’ strategy for the next five years follows the announcement of another record year, with sales and profits achieving outstanding levels in 2014.
2. 2015 – A good year for ECCO: Press release – 11TH March 2016 For the sixth consecutive year, ECCO successfully increased profits and achieved record sales. Net sales reached EUR 1.3 billion, and profit before tax was EUR 183 million. “2015 was characterized by ECCO successfully launching innovative collections and investing in the future. These results were achieved by the organization executing our strategies well, a prerequisite for continuous profit improvement in challenging markets worldwide”, says CEO, Dieter Kasprzak. 2015 Highlights: - Net revenue increased by 7.4%. - For the first time, sales outside Europe grew to more than 50% of the total Group revenue,
achieving ECCO’s aim to create a well-balanced global market portfolio. - Profit before tax increased to EUR 183 million, an increase of 4%, with a profit ratio of
14.6%. - ECCO and its partners opened 174 new shops, and rationalized the shop portfolio,
resulting in a net of 95 openings. - Investments increased by 18% to EUR 52 million. - Equity rose to EUR 579 million, and the solvency ratio was 61.1%. “The result is satisfactory and slightly better than the level of EUR 176 million achieved last year”, says ECCO CFO, Steen Borgholm. “We managed to close the significant gap created by the drop in sales in Europe. This was done through accelerated shop openings, launching more e-commerce sites, and working closely with our wholesale partners. With the exception of Russia and Ukraine, we generated sales growth in all three channels, retail, e-commerce, and wholesale - and in all three international regions. This is a good achievement in a difficult market environment”.
Anexo 11 – Dados sobre o cluster do calçado em 2015 Cf. Monografia estatística da APICCAPS 2015 O cluster português do calçado manteve em 2014 o bom desempenho dos últimos anos, em que esteve em contraciclo com o desempenho da economia portuguesa: a produção e o emprego setoriais continuam a aumentar e as exportações voltaram a bater máximos históricos, sendo o preço médio de exportação o segundo mais elevado a nível mundial. A indústria de calçado emprega atualmente quase 38 mil pessoas e a sua produção anual ultrapassa os 75 milhões de pares. Estes valores correspondem, respetivamente, a crescimentos de 18% e 21% nos últimos quatro anos, cimentando o peso da indústria do calçado na indústria transformadora. Esta trajetória é reflexo da mudança de estratégia operada no cluster do calçado, assente numa orientação para o mercado suportada por apostas na moda e design, a par da reconversão das operações que permitiram conjugar parâmetros de elevada qualidade na produção, com flexibilidade e maior rapidez de resposta a encomendas. O calçado em couro, material mais nobre da indústria, continua a ser o foco principal da produção nacional, com 91% do valor das suas vendas, nele se destacando o calçado de senhora (46% da produção nacional), com um preço médio de quase 30 euros por par. Segue-se-lhe em importância o calçado para homem, com cerca de um terço da produção nacional, a um preço médio muito próximo do de senhora. As indústrias dos componentes para calçado e dos artigos de pele continuam a recrutar pessoal desde 2010. Nos últimos quatro anos, os seus níveis de emprego cresceram 21% e 28%, respetivamente. A indústria de calçado exporta 98% da sua produção, a um preço médio de 24 euros por par, o segundo mais elevado do mundo. Nos últimos cinco anos, as exportações cresceram mais de 40%, atingindo o máximo histórico de 1 846 milhões de euros, em 2014. O saldo comercial externo reflete a importância da indústria de calçado portuguesa, cujo valor de 1 396 milhões de euros é o mais elevado de qualquer setor da economia nacional. O calçado representa 3,9% das exportações nacionais e apresenta um índice de vantagem comparativa revelada sem paralelo nos principais países produtores de calçado. O continente europeu absorve a grande maioria das exportações portuguesas de calçado (91%). As importações de calçado são ainda mais concentradas, com os cinco principais fornecedores a representarem 80% do valor total, sendo de destacar o forte peso da Espanha (44%). O tradicional défice da indústria portuguesa de componentes para calçado agravou-se substancialmente em 2014, com destaque para as gáspeas, produto fortemente intensivo em mão-de-obra. Pelo contrário, nos segmentos de maior valor acrescentado, solas e saltos, o saldo é quase equilibrado. Um cluster de PME’s com níveis crescentes de qualificações, com forte aglomeração geográfica, distribui-se maioritariamente por dois polos centrados nos concelhos de Felgueiras e Guimarães, por um lado, e Santa Maria da Feira, Oliveira de Azeméis e São João da Madeira, por outro, que em conjunto representam mais de três quartos do emprego setorial. Mais a sul, na zona da Benedita, encontra-se outro polo, de menor expressão quantitativa. A dimensão média das empresas portuguesas de calçado é de 26 trabalhadores, acima da média da indústria de calçado na União Europeia e da média da indústria transformadora
nacional. Sendo uma indústria em que predominam pequenas e médias empresas, o calçado não é, portanto, das indústrias em que mais prevalecem as unidades de menor dimensão. O cluster operou, ao longo das últimas duas décadas, uma profunda alteração no perfil de qualificações dos seus recursos humanos: os trabalhadores qualificados mais do que duplicaram o seu peso, e os quadros médios e superiores subiram de 3% para 9%. Neste contexto, a indústria recorreu também mais expressivamente a instrumentos de proteção da propriedade industrial. As maiores empresas que fabricam sapatos (2014)
Empresa CAE Vol. Negócios
GABOR PORTUGAL - INDUSTRIA DE CALÇADO, LDA. 1 15201 91.249.355
ECCO’LET (PORTUGAL) FABRICA DE SAPATOS, LDA. 15201 41.976.693
FORTUNATO O. FREDERICO & CIA., LDA. 15201 33.965.468
ACO - FABRICA DE CALÇADO, S.A. 15201 33.490.008
PEDRO ALMEIDA, SOCIEDADE UNIPESSOAL, LDA. 46422 30.145.104
JEFAR - INDUSTRIA DE CALÇADO, SA. 15201 26.253.497
ARA SHOES PORTUGUESA-FABRICA DE CALÇADO,S. UNIP., LDA. 15201 26.061.249
CLAUDIFEL-INDUSTRIA CALÇADO, LDA. 15201 22.368.935
MEPHISTO PORTUGUESA - FABRICA DE CALÇADO, LDA. 15201 22.349.199
CARITE-CALÇADOS, LDA 15201 21.547.172
PROCALÇADO-PRODUTORA DE COMPONENTES PARA CALÇADO, S.A. 15202 21.320.140
PCF - PRODUÇAO DE CALÇADO DE FELGUEIRAS, LDA. 15201 20.535.735
PLANETA-PLASTICOS,S.A. 22292 19.297.839
ALBERTO SOUSA, LDA. 15201 19.062.145
MARIO CUNHA & FILHOS, LDA. 15201 18.724.963
JONIL - CALÇADOS, LDA 15201 18.480.003
1 Empresa alemã que fabrica a sua marca e a Camel, em Barcelos, e tem cerca de 1200 colaboradores; na Europa tem outra fábrica na Eslováquia e nunca saiu de Portugal.