MMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMM MMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMM MM MM MMMMMM MMMMMM MMMMMM MMMMMM MM 1 9 9 2 MM MM MM MM MM MM MM MM MM MM MM MM D E R R U B A N D O MM MM MM MM MM MM MM MM MM MM MM MM O S MM MM MM MM MM MM MM MM MM MM M M M MMMMM MMMMM MMMMM MM MM MM MM M M M M M MM MM M M M M M M M MMMMM MM MM M M M M M M M MM MM M M M M MMMMM MMMMM MM MM MM MM MM MM MM MM MM MM MM MM D A MM MM MM MM MM MM MM MM MM MM M A N U T E N O MM MM MM MM MM MM MM MMMMMM MMMMMM MMMMMM Autor: Orlando Cattini MMMMMM MM MM MMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMM MMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMM

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AUTOR:

Nascido em 1920 (S.Paulo), comeou a trabalhar com 13 anos, como "Ajudante de Manuteno, em uma Oficina de reparos (1933). Mais tarde recomeou os estudos (19 anos de idade), conseguindo formar-se "Engenheiro Mecnico Eletricista" pela Escola Politcnica de S.Paulo em 1949. Sempre trabalhando em "Manuteno, publicou vrios livros sobre o tema, e participando de varias Firmas de S.Paulo, aposentou-se pela "CESP (Eletropaulo), onde permaneceu 34 anos. Participou e realizou vrios Cursos, no Brasil e no Exterior, tendo seguido os trabalhos de reformulao da frequncia da Rede de distribuio no "Canad, em 1953, que de 20 Hertz passou para 60 Hertz. Estagiando (1953/1954) na General Eletric e na Westighouse (Canad e Estados Unidos), seguiu naquelas Indstrias, os "Ensaios em Maquinas Eltricas de grande porte".Nessa mesma poca, estagiou e seguiu a construo da Usina Eltrica de "Niagara Falls" onde a G.E. e a Westinghouse estavam montando seus grandes Geradores de energia eltrica. Atualmente, realiza trabalhos de Manuteno em varias Fabricas do Brasil (de Manaus a Porto Alegre), atravs de "Auditorias", Cursos de Manuteno" dentro ou fora da Empresa, e implantao de "Sistemas Gerenciais de Manuteno (M-1 2 3... T.P.M.), baseados nas tcnicas modernizadas e aprimoradas pelo Japo, adaptando-as nossa realidade.

-------------------------------------------------Orientaes para este trabalho:

Antes da publicao que est sendo estudada, para ser ou no viabilizada, os vrios Captulos foram colocados em dois "Disquetes" e o texto foi escrito em linguagem de informtica (Processador de Textos da Itautec...Redator 1, 1"), tendo as pessoas que os possuem, a liberdade de multiplicar os Captulos que interessarem, ou mesmo o total.

Codificao dos captulos:

Exemplo: M001a010......Introduo (1 at pg 7) Consideraes Tericas de 8 a 10

Endereo do Autor (Orlando Cattini)

Rua Lisboa N 225 (Apto 123)

Tel. 852 8020

CEP 05413

Jardim Amrica...S.Paulo (Capital)

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NDICE GERALINTRODUO ...........................................................................................................................................................1 Captulo 1 Consideraes Tericas..............................................................................................................................4 Captulo 2 O CONTROLE..........................................................................................................................................6 Captulo 3 As PERDAS de Produo .......................................................................................................................9 Captulo 4 Insistindo nas PERDAS..........................................................................................................................13 Captulo 5 Falando sobre "PRIORIDADE" ..............................................................................................................17 Captulo 6 O Registro dos "Fatos" ............................................................................................................................21 Captulo 7 Ex. de "Manual da Ordem de Servio"....................................................................................................27 Captulo 8 Os CDIGOS.........................................................................................................................................34 Captulo 9 NDICES de Controle .............................................................................................................................39 Captulo 10 "MITOS" da Manuteno......................................................................................................................45 Captulo 11 Os "MITOS" (2 parte) ........................................................................................................................48 Captulo 12 Os "MITOS" (parte final) .....................................................................................................................51 Captulo 13 "Como Reduzir os Custos de Fabricao" (1 Parte)............................................................................57 Captulo 14 Como Reduzir os Custos de Fabricao (2 Parte). ...............................................................................62 Captulo 15 A Manuteno "PREDITIVA" .............................................................................................................66 Captulo 16 Exemplos de algumas "Preditivas"........................................................................................................72 Captulo 17 Manuteno Preditiva (2parte) ............................................................................................................76 Captulo 18 M. Preditiva (Vibraes) (3 Parte) .....................................................................................................81 Captulo 19 Manuteno Preditiva (Cromatografia) (4 Parte) ...............................................................................88 Captulo 20 M. Preditiva (Final) ..............................................................................................................................92 Captulo 21 Controle de Empreiteiros (Terceirizao) .............................................................................................95 Captulo 22 Uma das "Solues Possveis" ............................................................................................................102 Captulo 23 A "Infraestrutura" ................................................................................................................................110 Captulo 24 Racionalizao da Energia Eltrica .....................................................................................................115 Captulo 25 Psicologia Industrial Conhecendo a Pessoa Humana (PH) .................................................................122 Captulo 26 CONCLUSO FINAL.......................................................................................................................128 Apresentao dos "ANEXOS"................................................................................................................................136 ANEXO N 1... RELATRIO p/ Indstria "A".......................................................................................................138 Anexo 2-Indstria "B" (Componentes Eltricos) .....................................................................................................142 Anexo N3 (Fiao) .................................................................................................................................................145 Anexo N 4 "Uma Estatal" .....................................................................................................................................149 Anexo N 5 "Uma MONTADORA" .....................................................................................................................153 Anexo N 6 "Fabrica de Equip. Agrcolas" ............................................................................................................157 Anexo N 7 "Uma AUCAREIRA" (Fabrica "G") ..............................................................................................163 Anexo N 8 "Uma Fabrica de TINTAS" (Fabrica "H") ........................................................................................168 Anexo N 9 "Uma Cermica"...Fabrica "I" ............................................................................................................172 Anexo N 10 "Um FRIGORFICO" (Relatrio sobre a Indstria "J") .....................................................................181 Anexo N 11 "Um grande FRIGORFICO Abatedor" ............................................................................................184

F I M

S.Paulo, Abril de 1992

Eng. Orlando Cattini

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INTRODUOEste trabalho dirigido a Supervisores na rea da Manuteno, onde encontrei dois tipos de Profissionais que para mais fcil comunicao chamei-os de: "Sargento"...Pratico sem muita base terica, porque geralmente no cursou Faculdade. "Tenente"...Terico (geralmente um Engenheiro), sem pratica nos servios da Fabrica. Ambos e cada um nas suas funes so necessrios para o bom gerenciamento dos Recursos colocados disposio da Manuteno. Muito frequentemente acontece uma descontinuidade entre esses dois nveis de deciso e a Fabrica ser prejudicada porque: O Sargento no gosta de controle, mas faz os servios, inclusive com as prprias mos, se for necessrio. Quando obrigado a realizar alguma burocracia, perde muito tempo (no a faz bem feita) porque est deslocado de sua rea principal. O Tenente aprendeu, geralmente, uma teoria nem sempre bem comunicada (sente-se inseguro por isso), mas no encontra oportunidade de pratic-la porque os Sargentos no o permitem (invaso de rea), e a situao se perpetua, pois desliga o controle (funo do Tenente), da realidade da Fabrica e os servios so feitos sem ensaios sofisticados (Sargento no gosta de ensaios), pouco ou nada registrado (repetem-se erros), no se adquire aparelhos modernos etc...

Trabalhando durante muitos anos na rea de Manuteno (fui "Sargento" e "Tenente") e tendo a oportunidade de atuar em todo o Territrio Nacional, conheci vrios tipos de Indstrias desde "Hotel" a Indstrias Petroleiras, onde encontrei uma constncia de erros repetidos, que poderiam ser equacionados com uma certa "Padronizao" de conduta, envolvendo os Sargentos e os Tenentes, e isto ser apresentado neste livro.

No final do texto principal, foi includa uma pequena srie de Relatrios enviados a algumas Indstrias. Tais relatrios (com o Titulo de Anexos), levemente alterados e adaptados para preservar a privacidade de cada Indstria donde surgiram, so resultados de auditorias, fiscalizaes, e diversas atividades de Manuteno que me foram solicitadas a seu tempo, e que tiveram resultados satisfatrios, embora no completos como eu desejaria, porque a insistncia das Fabricas simplesmente: "Aumentar os preos de venda para cobrir as ineficincias gerenciais...", o que muito mais fcil, embora imoral no meu ponto de vista. Algum dia isto no ser mais possvel, e o nico caminho que restar realmente cientifico e positivo, ser pesquisar onde se perdem os recursos, e proceder s aes gerenciais para reduzir as "PERDAS EVITAVEIS" que colocam a fabrica em posio instvel e desfavorvel no ponto de vista econmico, alijando-a das concorrncias normais (Nacional e Internacional) e conduzindo-a falncia. Dentre as centenas de Fabricas conhecidas nestes anos, escolhi algumas que me pareceram mais tpicas, e mesmo com elas, alguns relatrios mais esclarecedores, o que no d um panorama completo da situao Fabril, embora auxilie. O leitor, com sua habilidade fantasista, far a ligao com o texto a que corresponde a teoria e o anexo apresentado...

Algumas Firmas que me solicitaram servios:

1-Hotel Tropical (Varig)..........................Manaus (AM) 2-ALUMAR (Alumnio)......................... S. Luiz (MA)

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3-Vale do Rio Doce (CVRD)...................S. Luiz (MA) 4-BRAHMA.............................................Fortaleza (CE) 5-CHESF................................................. Recife (PE) 6-Carabas Metais.................................... Bahia 7-Petrobras...............................................Bahia 8-Usiba (Usina Siderrgica).................... Bahia 9-Barreto Arajo......................................Ilhus (BA) 10-Telebrasilia.........................................Gois 11-Palmasa...............................................Minas Gerais 12-FIAT...................................................Betim (MG) 13-Caf Braslia.......................................Varginha (MG) 14-Mendes Junior....................................Minas Gerais 15-Ornato.................................................Vitoria (ES) 16-CST....................................................Tubaro (ES) 17-SAMARCO........................................Vitoria (ES) 18-Cosigua...............................................R. de Janeiro 19-Petrobras.............................................Maca (RJ) 20-Zillo Lorenzetti...................................S.Paulo 21-Dedini.................................................S.Paulo 22-Petroqumica Unio............................S.Paulo 23-Coamo.................................................S.Paulo 24-New Holland.......................................Curitiba (PR) 25-Eletrosul..............................................Curitiba (PR) 26-Txtil Carpas.......................................Paran 27-WEG-Motores.....................................Jaragu (SC) 28-Portobelo.............................................Tijuca (SC) 29-Eliane...................................................Cricima (SC) 30-Eberle...................................................Caxias (RS) 31-STIHL..................................................R.G. do Sul 32-Carajs (CVRD)...................................Par

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33-Serrinha (CVRD)..................................Bahia 34-Aominas..............................................Ouro B. (MG) 35-Usiminas................................................Ipatinga (MG) 36-Chocolate LACTA................................S.Paulo 37-Banco ITAU..........................................S.Paulo 38-BRAHMA (Jacare)...............................S.Paulo 39-Perdigo.................................................SC/RG (Videira/Capinzal/Marau/Salto Veloso/Serafina Corra/Herval D'Oeste) 40-Globo Tintas..........................................S.Paulo 41-Fiao S. Bento do Sul..........................S. Catarina 42-Usina S. Jos de Estiva..........................S.Paulo 43-SADIA (Palestra no Rio).......................R. G. do Sul 44-VOLVO.................................................Curitiba (PR) 45-Plsticos Plavinil....................................S.Paulo 46-Chapec (frigorfico)..............................Chapec (RS) 47-Centenas de Supervisores e Chefes de varias Indstrias que assistiram os Cursos de Gerencia de Manuteno Industrial, onde foram expostos os conceitos aqui apresentados...

Ha uma constncia em todas as afirmaes que fiz nas varias auditorias nas Fabricas: 1 - So necessrias as 5 sees (OTIMA) 2 - A Informtica imprescindvel 3 - Focalizam-se as "Perdas de Produo" 4 - Usa-se Pareto (ABC) e se age sobre elas 5 - Precisa-se de apoio vertical srio 6 - A Comisso dos Sete deve ser exemplar 7 - Ha imoralidades em todas as Fabricas 8 - O Controle (Registros/ndices) a base 9 - Resultados aps seis meses...

Seguem-se (em "Anexos") aps os captulos tericos, os trabalhos referidos, com as datas em que foram elaborados.

S.Paulo, Abril de 1992

Eng. Orlando Cattini.

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Captulo 1Consideraes TericasNeste trabalho, definiremos "Manuteno , como sendo o conjunto de atividades peridicas ou no, que tentam conservar as qualidades iniciais (de projeto?) de uma Mquina ou de qualquer "unidade, de modo geral. As unidades se deterioram com o tempo ou com o uso, e se no atendidas quando necessrio, atingem qualidades abaixo do aceitvel e provocam inmeras "Perdas, que sero analisadas nesta obra. Uma Fabrica pode afirmar que tem um sistema de Manuteno, quando monta duas estruturas para se organizar adequadamente: 1...Intervenes, atendendo s chamadas da Produo (Manuteno Corretiva... MC), e fazendo uma srie de intervenes chamadas "Preventivas"...MP. 2...Controle, registrando, analisando e agindo nos pontos fracos da estrutura, para minimizar os efeitos das perdas evidenciadas nesse processo. Com essas hipteses, admitimos trs tipos de Manuteno: Manuteno Corretiva...a unidade (Mquina), decaiu tanto de qualidade, que no mais possvel atur-la...e ai estamos em presena de uma Corretiva, isto : Ha que se fazer uma srie de operaes de correo para repor a Maquina nas condies originais (a Produo foi descontinuada). Manuteno Preventiva...para no se ter "Surpresas, isto : a Maquina parada sem que se espere, programase uma srie de atividades peridicas (dirias, semanais, mensais, trimestrais, semestrais e anuais), a fim de garantir seu bom funcionamento em condies que se queira. Seguindo a orientao Japonesa, cuja Indstria se tornou a melhor do Mundo, aceitamos tambm a: Manuteno de Rotina...que uma srie de atividades peridicas que so vinculadas ao "Operador" da unidade. Ele (operador), torna-se parcialmente responsvel pelo bom desempenho da maquina sob seu controle. Geralmente essas atividades, que tambm so "Preventivas (e s vezes Corretivas), podem ser de dois tipos: Dirias...tudo que deve ser repetido nos diversos dias de operao com a Maquina Semanais...no inicio, ou no fim ou em certo dia da semana ter de realizar certas atividades especiais, mais cuidadosas. A titulo de curiosidade, relacionamos os tipos de Manuteno (nomes inventados), que os diversos "Tcnicos" encontraram para diferenciar as atividades de preveno, cujas finalidades com certeza no entenderam. Vale notar que muitos nomes foram criados por profissionais de gabarito e at escreveram livros a respeito, ou defenderam suas idias em seminrios: Corretiva, Preventiva, Rotina, Sistemtica, Preditiva, Seletiva, Paliativa, Curativa, Planejada, Programada, de 1 nvel, de 2..., de 3...de 4...de 5 nvel (bom que pararam em 5 nveis...), Emergncia, Provisria, "Quebra galho (definida em livro autorizado e por autor credenciado!!!), Prospectiva, Intuitiva, Acidental, Forada, Deferida, Intempestiva, catastrfica, de bombeiro, submetida, etc... No satisfeitos com essa multiplicao indiscriminada de nomes sem significado, passaram a construir nomes duplos...e apareceram as combinaes:

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Corretiva planejada, Preventiva seletiva, Emergncia provisria, Curativa programada, etc... O leitor com sua criatividade pode criar quantos nomes desejar, estudando a combinao de N elementos combinados dois a dois... Nada disso necessrio, pois s ha duas Manutenes, que so a Corretiva (Surpresa), e a Preventiva (cuidados programados), e o resto inveno sem responsabilidade. Decorrentes da "Curva Terica" da Manuteno (curva essa que no pode ser levantada) aprendemos muitas orientaes, a saber: 1 - Quanto mais se aumenta a Manuteno Preventiva, menos possibilidade ha de se ter as Corretivas to temidas. 2 - Por mais que se faa Preventiva, nunca se atinge o ndice zero de Corretiva. 3 - Ha uma "Dosagem" econmica entre a Preventiva e a Corretiva, que serve s para orientao dos Custos, embora existam outros fatores que determinam o nvel de Manuteno que se deve aprovar para uma unidade da Fabrica. 4 - No fazer Preventiva, e/ou mesmo seu excesso, provocam Custos elevadssimos para a Fabrica. 5 - As Corretivas tem dois Custos a serem considerados: a- O conserto da Maquina que parou (materiais, peas trocadas, mo de obra...) b- As Perdas de Produo decorrentes da parada, que na maioria das vezes 10 (dez) vezes maior que o conserto. 6 - A queda dos ndices de Corretiva, no linear e sim exponencial...o que quer dizer que as primeiras providencias para se moralizar a Fabrica, conduzem a timos resultados, mas quando a Fabrica est em ordem, as aes de melhoramento tem poucos resultados, e a curva ser "Assinttica, isto - notam-se poucos resultados com as muitas aes de correo. 7 - Os custos da Manuteno Preventiva so tambm de evoluo exponencial, e quando se aumenta o nvel de Preventiva, deve-se estudar bem as implicaes econmicas que crescem demasiado acima do nvel mnimo. 8 - A Manuteno Preventiva tambm tem um custo de parada da Maquina, embora este custo seja menor porque foi previsto (no ha surpresa). 9 - As primeiras providencias, que chamamos de Manuteno de Rotina, so de alto retorno e de baixo custo..e por isso so indispensveis para o bom funcionamento da Fabrica. 10 - Os Custos da Manuteno, entendidos como os gastos que se fazem na Manuteno (Mo de obra e materiais), muitas vezes no so os principais parmetros na determinao do nvel de Manuteno da Fabrica. Ha outros mais importantes e que sero discutidos neste livro. etc...etc...etc... Sobre a estrutura de Controle, sabemos que so trs as exigncias para um bom resultado: 1 - Sistema de Prioridades 2 - Sistema de registros (Informatizado) 3 - ndices e relatrios

No prximo Captulo, descreveremos as dificuldades do Controle e suas possveis solues.

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Captulo 2O CONTROLEEntre os vrios sinnimos, o Dicionrio de Aurlio nos d: Fiscalizao, Domnio, Governo... Um "Gerente" uma pessoa que numa instituio qualquer, responsvel pela alocao de certos "Recursos" e nessa conotao, todos ns somos de certa maneira, GERENTES porque sempre estamos fazendo alguma coisa, e para faz-la, necessitamos de recursos...e at um braal precisa de: Materiais, Tempo, Mo de Obra e Dinheiro. Claro que um Gerente no topo da "Pirmide" hierrquica, ter mais recursos e suas responsabilidades sero maiores, no deixando porem de ter funes gerenciais onde se exige um certo comprometimento, qual seja: "Otimizar a aplicao dos Recursos" Para melhor gerenciar os recursos sua disposio, o gerente conta com uma "Ferramenta": "PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, CONTROLE" Atravs do Planejamento, o bom gerente faz uma srie de "Previses" para no ter que enfrentar as terrveis "Surpresas" que alem de causarem aumento dos Custos, indicam uma incompetncia em suas funes gerenciais. Com o "Planejamento" ele prev a alocao dos recursos (Materiais, Mo de Obra, Tempo e Investimentos), estabelece certas "Metas" para serem atingidas em certo tempo, indica as "Diretrizes" principais etc...para atingir os "Objetivos" do que se pretende implantar. Aps aprovado o Planejamento e com os recursos sua disposio, dever se "Organizar" para otimizar e no perder os recursos disponveis e que so de sua responsabilidade. Nesta dimenso procurar estudar as condies ambientais que o Planejamento no conseguiu prever, os tipos de profissionais disponveis com suas capacidades adaptadas aos servios, as atividades com detalhes alem do projeto geral, as tcnicas, sequncia etc... Durante a realizao do Planejamento, dever fazer um "Controle" a fim de constatar continuamente se o que est fazendo, combina com o que foi previamente planejado. Caso haja alguma distoro, dever reformular a organizao a fim de seguir as metas e objetivos do planejamento original. Com certeza na Manuteno Industrial (isto eu comprovei em todo o Brasil que conheci), o "Controle" o ponto fraco do gerenciamento e que est derrubando os Lucros das Fabricas, mesmo porque, para se estabelecer um sistema de Controle eficiente, ha que se implantar algumas atividades de apoio, que no so consideradas pelos gerentes, despreparados para gerenciar em nvel elevado, isto : Otimizando os recursos de sua responsabilidade. Em primeiro lugar, no ha a possibilidade de se controlar sem o auxilio fundamental da "Informtica, e aqui j se percebe a pobreza das Fabricas que abandonam a Manuteno nesta rea, permitindo o velho controle manual e sem sentido (ningum l os relatrios no confiveis).Esta burocracia vazia somente aumenta os trabalhos dos "Sargentos" prejudicando ainda a fiscalizao das reas de trabalho, pois tais prticos ficam nos escritrios e abandonam o campo, ou seja: "Fazem mal um servio que no deles, e deixam de fazer o que s eles sabem fazer. Ha varias razes pelas quais a informtica no evoluiu at agora neste setor e uma delas o prprio receio dos "Tenentes" da Manuteno que no sabem manipular os Micros. Caso ganharem tal "Ferramenta, tero que mostrar servio e sero obrigados a estudar como operar tal aparelho, cuja aparncia lhes causa medo. Ha que se descobrir e remover tal "Tabu" ensinando todos (Sargentos e Tenentes) como manipular no mnimo trs "Software"

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Processador de Textos Gerenciador de Banco de Dados Planilhas Eletrnicas Com a informtica implantada, haver mais dificuldades de "Chutar" informaes sem sentido, ou fazer relatrios que ningum l. Estrutura de apoio para o Controle: Organograma adequado realidade Recursos da informtica (Hardware, Software...) Treinamento de lideres Sistema de Prioridade adequado Documentao para registros Banco de Dados estruturado Oficinas, apoio logstico... Estudo dos "NDICES" a rastrear etc Durante as intervenes ha que se ter muito rigor nos registros, nos tempos (parada da produo, conserto, distores...), nos ensaios, no ferramental, nos processos tcnicos etc... a fim de permitir os trs controles: Tcnico, Administrativo e Econmico. Aps a interveno e quando tudo foi bem realizado e registrado, ha que se pesquisar os tipos de "ndices" que sero "Rastreados, isto ... suas tendncias sero seguidas e estudadas. Atravs da tendncia dos ndices, descobrem-se as atividades que exigem reformulao e mudana no planejamento ou na organizao, que geram mais Lucros... Quando os registros no so confiveis ou so falhos, ou inexistentes, o controle fica prejudicado e as operaes aps o registro ficam sem sentido porque no esto ligadas realidade do que est acontecendo, e os erros se repetem... Algumas dificuldades do Controle: 1 - Definir "Padres" e como medi-los 2 - Programar as aes aps as medies 3 - Controle dos Custos financeiros (Rateios) 4 - Escolha dos ndices a serem rastreados 5 - Elaborar os Mapas (GANT, PERT, CPM...) 6 - Determinar os limites e as providencias 7 - Formulrios, relatrios, documentao... 8 - Seguir a evoluo dos Recursos aplicados: Humanos, Materiais, Tempo e Dinheiro

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9 - Analise dos processos Tcnicos 10 - Estudo de novas alternativas 11 - Que ndices esto ligados s Perdas? 12 - Como eliminar a Burocracia c/ informtica? 13 - Quem faz o que?...Quando?...Onde?...etc... . Contudo o Controle trar inmeras vantagens e conduzir a Fabrica na direo de produzir a mxima quantidade a baixo custo de fabricao e com um produto de alta e constante qualidade. Algumas vantagens do Controle: 1 - Mostra com nmeros as fases do processo 2 - Define e localiza as ineficincias 3 - Cria oportunidades e alternativas 4 - Descobre argumentos para as alteraes 5 - Conhece os excessos/carncias dos projetos 6 - Determina os desvios e suas quantidades 7 - Fora um conhecimento mais profundo 8 - Prepara um Banco de Dados para o futuro 9 - Aumenta a Confiabilidade do Planejamento 10 - Otimiza os Recursos alocados Em nossas andanas pelo Brasil, do Amazonas ao Rio Grande do Sul, comprovamos que o principal problema das Fabricas a ausncia ou o falso "Controle".No encontrei quem tivesse um sistema de Controle eficiente, e entre os vrios itens faltantes ou inadequados, observei: 1 - Ordem de Servio obsoleta ou inadequada 2 - No se registram algumas ocorrncias 3 - Os registros so falhos ou incorretos 4 - No sabem o que fazer com a Ordem de Servio 5 - No foram estudados os ndices corretos 6 - A informtica carente ou inexistente 7 - Os Profissionais no foram treinados 8 - Os relatrios so vazios... (no so lidos) Por ultimo, ningum sabe (ou ha muita confuso) o que seja "CUSTO de MANUTENO" e se preocupa com o controle dos Materiais e Mo de Obra deste Setor, quando o certo seria medir "O QUE SE PERDE POR CAUSA DE UMA MANUTENO CARENTE"...e as Perdas Evitveis continuam a alienar as Fabricas nas Concorrncias...

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Captulo 3As PERDAS de ProduoNum regime inflacionrio, as Perdas de Produo no so preocupantes porque o empresrio, para manter ou at aumentar os Lucros, somente aumenta como quiser o preo de venda do produto, e dessa maneira cobre qualquer eventualidade. O mau gerenciamento, a ineficincia gerencial, a ociosidade, o lixo rico, o abuso das energias e tantas outras barbaridades ficam acobertadas e permanentes na Fabrica que se deteriora continuamente...mas mantm os Lucros!!! Quando porem a Fabrica obrigada a entrar numa concorrncia de livre mercado, onde a qualidade e o baixo preo so condies de sobrevivncia...o panorama se complica. De Norte a Sul do Brasil, tenho notado um desapego otimizao dos recursos, e as Fabricas preferem desativar setores, reduzir a produo, desempregar os profissionais, e at sair do mercado, quando a resposta lgica seria a reformulao da organizao, a deteco dos focos de Perdas e o aumento da Produtividade, com reduo dos preos de venda (reduo dos Custos de Produo)...entrando no mercado Nacional e Internacional com posies firmes de produto competitivo. Claro que isso exige trabalho ao lado de competncia profissional, e tudo ligado a um Controle rigoroso do que se est fazendo. Os tipos de PERDAS que encontrei: 1 - Perdas na PRODUTIVIDADE: Reduo da capacidade original das Maquinas por falta de Manuteno, produtos de segunda ou de terceira, ou quebrados, lixo rico, atrasos comprometedores dos pedidos, reprocessamento com perda de qualidade e excesso de operaes, complicaes da Mo de Obra (operacionalidade das Maquinas), muitas paradas Corretivas, poluio ambiental com irritao geral e comprometimento do rendimento da seo, m imagem perante o consumidor, aumento dos Custos de Produo com perda da competitividade... 2 - Abuso das ENERGIAS: Irregularidades nos transportes verticais e horizontais (guindastes, pontes, veculos...). A Rede Eltrica alem de no ter os desenhos atualizados, sofre inmeras irregularidades tais como: Descontrole do fator de potencia Desequilbrio entre as fases Excesso de corrente de fuga Sobrecarga e onerao das tarifas Instalaes precrias (gambiarras) Defeitos de projeto, de instalao, de manuteno e de mau uso (maquinas ligadas sem produo, luzes acesas sem ningum... etc). Rede de Vapor...e as perdas na isolao Refrigerao e o descontrole do uso Ar comprimido e os vazamentos...

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O abuso do consumo de gua...vazamentos Aquecimento, Fornos, Estufas, Secagem... Sobrecarga reduzindo o rendimento Mau uso danificando as Maquinas etc...

3 - O ALMOXARIFADO e seus problemas: Provavelmente esta rea a mais comumente descontrolada e por varias razes, mas as perdas econmicas decorrentes, podem alienar as Fabricas das concorrncias e do mercado. Desde as malandragens, fraudes, subornos, roubos, etc...at a incompetncia, desleixo, desprezo a recursos que no so nossos, etc...tenho notado em TODAS as Fabricas onde atuei, as Perdas enormes de recursos, que so facilmente detectadas e reformuladas, porque os resultados so a curto prazo. Pequenas regras, logo do timos resultados, e a Fabrica poder contar com as trs qualidades que o Almoxarifado deve oferecer: Qualidade, Custo mnimo, e Tempo hbil. Alguns problemas tpicos: Peas de m qualidade Itens faltantes, estoques zero, atrasos Excesso e descontrole de certos itens Materiais sem movimentao Estoque desatualizado (mnimo, mximo...) Mau atendimento, burocracia complicada Almoxarifados clandestinos Descentralizao para melhor atender Documentao irregular, peas sem docum. Falta de uma Filosofia central...etc... 4-O descontrole dos CUSTOS Embora, os Custos da Manuteno (entendendo-se como a soma da Mo de Obra e Materiais), so as Perdas de Produo provocadas pela m Manuteno, interessante saber quanto est custando certa interveno Preventiva ou Corretiva, a fim de se estudar outras alternativas (Troca?... Aumenta?... Diminui?... Desativa?... Empreita?... etc). Contudo ha muitas dificuldades porque: Os registros no so confiveis difcil o controle dos Materiais No se estudou os Rateios

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Ha Oramento Tradicional e no o "OBZ (Or. Base Zero) Ha muita ociosidade na Manuteno No ha Oramento Capital/Operacional No ha treinamento p/ fazer Oramentos Atrasos, Inflao, m concorrncias etc... Documentao difcil, errada ou irregular Falta de Diretrizes, confidenciais... etc... 5-Perdas provocadas pelos ACIDENTES: Sabe-se por teoria, que para cada acidente que atingiu seriamente o Ser Humano, aconteceram 600 (seiscentos) acidentes diversos (desleixos de mo de obra), que oneraram a Mo de Obra e por consequncia, os Custos de Produo. Tal enfoque torna o Acidente mais dramtico, porque alem das implicaes humanas, ha o ponto de vista econmico, tambm srio. Suas consequncias so: Operaes despadronizadas Desvios tcnicos dos processos Perdas de Tempo/Materiais/Outros Poluio ambiental, descaso geral Desmoralizao das equipes Reduo da Produtividade Destruio gradual do Patrimnio Montagem de maus "Padres" Dificuldades de registros...etc. 6 - Perdas do patrimnio (Vida til das Maquinas) Envelhecimento acelerado com reduo da produtividade e provavelmente da qualidade. Aumento das dificuldades operacionais Arranjos, Gambiarras, Improvisaes Maquinas ultrapassadas e mau rendimento Maquinas que no se ajustam c/ o produto Vandalismo, operadores despreparados Sobrecargas para atender "hoje"

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M disposio das Maquinas (Layout) Fim da vida til dos equipamentos... 7 - Perdas por servios inadequados: Quando a Fabrica mal gerenciada muitos servios que se fazem regularmente deveriam ser feitos por outros (Terceirizao).O descontrole no permite saber o que se est perdendo, Pensa-se que tudo se faz mais barato que comprado fora... Contudo, ha um desvio da Mo de Obra, que deveria ser aplicada nas Maquinas prioritrias...mas no ha uma escala de prioridades... Notam-se as irregularidades: Fabricao exagerada de peas seriadas Reformas estruturais de Maquinas Aumento/Desativao de setores Auxilio rotineiro e informal Produo Descontrole dos servios particulares A Manuteno envolvendo-se na Produo Descontrole dos Empreiteiros Tradio/Comodismo/Omisso...

8 - Outras Perdas:

Desentrosamento entre setores, falta de apoio dos Diretores mal informados, ausncia do setor de Engenharia da Manuteno, etc...

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Captulo 4Insistindo nas PERDASNo sistema Gerencial adotado e melhorado pela Indstria Japonesa, cujos resultados esto modificando o panorama Mundial, ha uma enorme preocupao com as PERDAS. As Tcnicas para otimizar a Produo (JIT, KAMBAN, TPM etc...), visam principalmente reduo da ociosidade e desperdcio, e o "Lema" de orientao : "O melhor meio de ganhar dinheiro deixar de perder.... Estudos feitos no Japo indicam que em certas Indstrias, a influencia das Perdas pode atingir os 48%!!!...e eu imagino no Brasil. Em meu trabalho nas Indstrias onde tive a oportunidade de agir, comprovei a existncia de enormes perdas, absurdas, imorais, descontroladas, crescentes, continuas, etc... Os motivos para sua existncia so vrios e preocupado em ser claro, classifiquei-os segundo a rea atingida, ou o setor responsvel:

A - Erros e perdas da Manuteno:

1 - Os prticos (Sargentos"), tomam conta da tcnica e no ligam para os tericos (Tenentes"), com queda da qualidade. 2 - O Ferramental empregado na Manuteno est mal cuidado, falta ou obsoleto. 3 - Como o Treinamento no direcionado, a Mo de Obra da Manuteno de baixa qualidade. 4 - Os chefes no sabem o que cobrar de seus subordinados, e estes fazem servios pobres, sem o devido controle. Cada um inventa o que quer. 5 - O Organograma da Manuteno no foi ajustado e ha muita informalidade, com sees inadequadas no se adaptando realidade. 6 - As Oficinas de Manuteno tem aparncia desorganizada, perdendo a confiana dos que dela precisam. 7 - No ha Padres, Normas, Limites, e demais orientaes para um trabalho de alto nvel. Tal obrigao seria dos "Tenentes" que esto alijados do processo, dirigido pelos "Sargentos". 8 - Alguns servios bsicos e repetitivos so feitos sem grande tcnica, como por ex.: -Montagem de Rolamentos -Servios de Pintura -Tratamento do Isolante -O Concreto, a Madeira, o Ferro... -Desleixo e danos nos Transportes

9 - Os "Sargentos" so forados a se burocratizar, e deixam de fazer o que sabem (trabalho de campo), tendo de fazer o que no sabem, isto , os trabalhos de escritrio.

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10 - A Manuteno por comodismo, tradio e/ou mau gerenciamento faz muitas peas seriadas, que so atribuies do Almoxarifado. 11 - Ha muita ociosidade da Manuteno, que no sabe controlar sua Mo de Obra, por carncia de um bom Planejamento. 12 - Excesso de servios particulares durante o expediente, com prejuzo do programa de Manuteno Preventiva. 13 - Os Supervisores so os primeiros a dar os maus exemplos, que so seguidos pela maioria, e as sees se desmoralizam. 14 - A desmotivao Salarial e as injustias de um ambiente tensionado, provocam muito vandalismo e vinganas no Patrimnio. 15 - Uso exagerado do telefone, porque as pessoas, por comodismo no querem se deslocar. 16 - No Organograma da Fabrica, a Manuteno no tem muita importncia e um pequeno "apndice" da Produo. 17 - O Numero de Profissionais carente (deveria ser de 5 a 15%, de um modo geral), e s se faz Corretivas, com altos custos para a produo...tudo sem controle. 18 - A Manuteno no se atualiza, e no ha espaos, nem Maquinas, Aparelhos, Equipamentos altura da Fabrica, e ela se desmoraliza. etc...

B - Os erros de um mau Controle:

1 - Manipulao de dados, formulrios obsoletos e no preenchidos, relatrios vazios...e no ha meios de se cobrar comprometimentos. 2 - Os ndices no foram estudados, e no refletem as Perdas de Produo. Como consequncia so ignorados ou s servem para preencher os relatrios que ningum l. 3 - O sistema de Ordem de Servio obsoleto, inadequado e no preparado para a informatizao, o que o torna ineficiente, muito burocratizado e desrespeitado pelos usurios. 4 - Como os interessados no sabem o que seja: "Custos de Manuteno" ...e o controle se dirige aos gastos de materiais e da mo de obra, quando deveria medir: "Quanto se perde de Produo por falta de uma Manuteno adequada". (este o Custo) 5 - Muitos servios no so registrados, e a informalidade prejudica o controle estatstico. 6 - formulrios mal preenchidos e desmoralizados, no so levados em conta...e ningum acredita neles. O controle no leva a nada. 7 - A falta de um apoio vertical (presso da cpula), perpetua a situao, sem mudanas estruturais e necessrias. 8 - No so elaborados os Oramentos da Manuteno (Capital e Operacional), o que prejudica a evoluo e atualizao do setor. As previses so prejudicadas, porque no ha recursos alocados.

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9 - Carncia da Informtica, pobreza do Banco de Dados, despreparo dos usurios, falta de Hardware e Software, etc..., tornam mais critico o controle, e na sua ausncia, as Perdas no sero focalizadas para serem reduzidas.

C - Erros gerados pela Produo:

1 - A Produo no quer se envolver em Manuteno, e o operador est desvinculado da eficincia da Maquina que opera. Dessa maneira no ha condies de se fazer as manutenes dirias e semanais...e se fizerem, sero ineficientes alem de onerosas. 2 - Os Operadores no foram treinados, e sem preparo, danificam as Maquinas, mais que o esperado, aumentando as Corretivas. 3 - Por m orientao, e querer ganhar mais "Hoje, prejudicando um futuro prximo, as Maquinas sofrem sobrecarga, com reduo da vida til. 4 - As Maquinas so obsoletas ou esto no fim de sua vida til, provocando muita Manuteno Preventiva e Corretiva. 5 - Ha um ambiente de "Guerra" entre a Produo e a Manuteno, com reflexos negativos para a Produtividade, pois ningum ganha com esse mal-estar, que deve ser solucionado prontamente.

D - Problemas de Corretiva e Preventiva:

1 - No ha Ensaios (Testes) nos servios de Manuteno, e eles so de baixa categoria, no atendendo aos mnimos requisitos das Maquinas. 2 - No ha um sistema de Prioridades lgico, e os atendimentos so feitos indiscriminadamente, provocando mal relacionamento entre a Manuteno e a Produo. 3 - Os profissionais sem controle, inventam as "Gambiarras" e as repeties de atendimento no so registradas, o que no oferece condies para consertar o problema...e tudo se eterniza. 4 - As trocas de peas, so feitas sem "Diagnostico, e quando no se pesquisam as causas do dano, provavelmente ela no ser sanada, e tudo se repetir. 5 - A Manuteno Preventiva no feita com boa tcnica, e provoca novos defeitos que no tinha antes, o que desmoraliza a seo perante a Produo. Tal "fenmeno" chamado de Manuteno Destrutiva (defeitos provocados pela Preventiva). 6 - Os programas de Preventiva no so realizados, as promessas no so cumpridas e ningum mais se respeita...

E - Erros e danos provocados pelo Almoxarifado:

1 - A desconfiana dos usurios do Almoxarifado, que so mal atendidos, provoca o aparecimento dos Almoxarifados Clandestinos, "praga" esta que onera os Custos da Manuteno, e se perde o controle dos Materiais de Manuteno. 2 - Ha uma enorme quantidade de peas sem documentao espalhadas por toda a Fabrica. Novas, velhas, teis, inteis, completas, incompletas, montadas, desmontadas etc...prejudicando o controle e a limpeza ou a arrumao dos setores.

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3 - O Almoxarifado, no cumprindo suas funes desperdcios nos atendimentos.

(Qualidade, Custo e Tempo), provoca atrasos e

F - Repercusses da falta de Treinamento:

1 - O Treinamento no dirigido e as reas carentes no so atendidas (falta de um Plano Diretor especifico). 2 - Os Profissionais "especialistas, no entendem as suas profisses, mas no ha quem possa cobr-los. So carentes, mas so o Mximo que existe no setor (ex: eletricista que no sabe eletricidade, mecnicos que no sabem manipular aparelhos sofisticados etc...). 3 - O Treinamento no se preocupou em divulgar a informtica, o que no permitiu a implantao de um Controle Informatizado, pois as pessoas tem receio dos Micros!!!... 4 - Os "Sargentos" no gostam de ensinar, e os novos no tem oportunidades de melhorar.

G - Gerais:

1 - Os Empreiteiros, que hoje so uma boa alternativa para a Manuteno, no tem um controle formalizado, o que provoca muitos problemas na Fabrica, que deles precisa. 2 - As Energias no tem uma estrutura de controle, e seu mau uso, se transforma em Perdas enormes que aumentam os Custos de Produo. Como no so medidas, ningum se preocupa em as resolver...e o problema se eterniza. 3 - As Reunies so vazias e desrespeitadas, o que desmoraliza esta "Ferramenta" gerencial de muita utilidade nos relacionamentos dos vrios setores da Fabrica.

Concluso: "Como reduzir as PERDAS?"

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Captulo 5Falando sobre "PRIORIDADE"Sabemos que os Recursos, de um modo geral, so escassos e difceis de se conseguir, e a obrigao do "Gerente" OTIMIZAR todos os recursos de sua responsabilidade. Assim, ter sua disposio, Recursos Humanos...Materiais...Tempo e s vezes at Recursos Econmicos, que precisar manipular aplicando-o em setores que promovam o lucro, a fim de vencer os danos da inflao. Contudo, os "Fatos" que acontecem diariamente, no tem a mesma gravidade ou importncia, e seria uma grande perda de recursos, trat-los todos de uma mesma maneira. Ha que se estabelecer um:

"Critrio de Prioridades"

Atravs desse critrio, poder tratar cada fato segundo a sua importncia, isto :

Fato grave: mais ateno e mais recursos Fato leve: pouca ateno, e menos recursos.

As Fabricas usam vrios mtodos para determinar as prioridades, mas infelizmente a maioria delas no se preocupa em defini-los convenientemente, e as interpretaes diferentes dos vrios setores, conduzem a uma confuso no atendimento das intervenes, auxiliando o protecionismo, o "puxa-saquismo" e as mordomias, isto :

Atende-se a quem agrada mais...

Apresentaremos neste Captulo, alguns mtodos j aceitos em todo o Mundo, sendo que s vezes, deve-se usar mais de um mtodo para definir o que se faz primeiro.

1...Curva ABC de Pareto

Este mtodo mais que um critrio de prioridades, e pode ser extrapolado para uma verdadeira "Filosofia de vida, como veremos.

Vilfredo Pareto, economista e socilogo italiano, que viveu entre 1848 e 1923, querendo aplicar a matemtica na administrao, conseguiu ver certas regras na aplicao dos recursos, e criou a Lei que perpetuou seu nome.

Diz o critrio de Pareto (ABC)

Numa lista de eventos, com certeza sero encontrados trs tipos de itens: Itens importantes mas de pouca frequncia..da ordem de 10%, e chamou: item tipo "A" Itens de importncia e frequncia media, ...da ordem de 20%, que chamou de: item tipo "B"

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Finalmente, descobriu que maioria dos itens...mais ou menos 70%, eram de pequena importncia e os chamou de: Itens tipo "C"

Exemplificando para melhor entendimento:

Numa Fabrica com centenas de Maquinas, com certeza encontraremos as diversas importncias na Produo:

Maquinas tipo A...Poucas Maquinas (Gargalos), que se pararem interrompem drasticamente a Produo (+ ou - 10%). Maquinas tipo B...Numero regular de Maquinas que quando tem problemas, reduzem mas no param toda a Produo ( + ou - 20% das Maquinas). Maquinas tipo C...Uma grande maioria delas tem pouca influencia na Produo (+ ou - 70%).

Com esse critrio, planejaremos um esquema de Manuteno Preventiva, tomando mais cuidado com as Maquinas tipo "A"...Em seguida com as de tipo "B" e poucas preocupaes com as de tipo "C, que quando com problemas, no afetam radicalmente os lucros da Fabrica.

Outro exemplo: Em nossa vida, acontecem diversos fatos que nos preocupam, e a Curva ABC de Pareto, diz: Na lista de acontecimentos, ha uma pequena percentagem, que so bem graves (da ordem de 10%). Tais acontecimentos (tipo "A") nos devem preocupar, e exigem toda a ateno e recursos possveis. A maioria dos outros fatos, felizmente, so de pequena importncia (tipo "C"), e podem facilmente ser solucionados sem grandes dificuldades ou recursos.

Mais um exemplo final:

Devemos atender uma enorme lista de Ordens de Servio, e vamos aplicar a Curva de Pareto: Separamos + ou - 10% delas, as que influenciam mais a Produo, e as classificamos de tipo "A, com prioridade de atendimento. Num outro lote (mais ou menos 20%), separamos as que tem alguma influencia na Produo, e tero um atendimento tipo "B (sero atendidas depois da "A"). Finalmente, as outras Ordens de Servio, (mais ou menos 70%), sero estudadas e atendidas sem muita preocupao, porque no esto influindo na Produo.

2...Prioridade Binria

Este critrio, que estou introduzindo no Brasil ha mais de 10 anos, e em varias Indstrias, pode ser adaptado ao uso da informtica, permitindo o estudo de vrios ndices de controle.

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Sua grande vantagem no ser interpretativo e dar um numero fixo a cada prioridade. Dessa maneira eliminam-se as discusses sobre o que fazer primeiro...porque j esto previamente definidas as "Regras do Jogo". Nesse mtodo ha trs prioridades:

Nmeros pares.......as Maquinas (para a Produo) Nmeros impares.....as Aes de Manut. Produto (par vezes impar)...a prioridade da Ordem de Servio. Expliquemos: 10...Maquina "Gargalo" ou Funil 8...Maquina que pode parar um setor 6...Maq. que apenas reduz a Produo 4...No reduz mas sacrifica o ambiente 2...Maq. fora do processo produtivo

As Aes da Manuteno:

9...Ao Corretiva nas Maquinas 7...Ao Preventiva nas Maquinas 5...ao Corretiva em peas reservas 3...ao Preventiva em peas reservas 1...ao que no de Manuteno.

Ex: Suponha-se um Carro levando um Diretor da Fabrica, para uma reunio importante (carro nota 10...para toda a Fabrica). No percurso fura um pneu e esta O.S. teria a seguinte prioridade: Maquina.............nota 10 Ao Corretiva......nota 9 Ordem de Servio...10 vezes 9 = 90 O motorista retira do "Almoxarifado" do carro (o porta-malas), um Pneu de reserva e o coloca no carro, atendendo a Ordem de Servio (O.S.), de prioridade 90...podendo levar o Diretor na Reunio, sem maiores danos. Quando mais tarde tiver tempo, ir tentar o conserto do Pneu furado, cuja O.S. teria as seguintes caractersticas:

Maquina.............nota 10 (a mesma) Ao Corretiva......5 (em pea reserva)

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Ordem de Servio...10 vezes 5 = 50 Com a introduo da Prioridade binria, que ser nossa sugesto, no formulrio da Ordem de Servio deste trabalho, muitos ndices podero ser "Rastreados" e nos orientar a aplicao dos Recursos de Manuteno que o setor dispe.

Por exemplo:

No fazer na Fabrica, servios de prioridade abaixo de 50...e empreit-los Dimensionar (acertar o quadro) as equipes de Manuteno porque no se est atendendo servios de prioridade 70, por exemplo. Comparar os servios que as equipes fazem, atravs da prioridade media atendida num certo perodo. Somar as "Horas equivalentes" de paradas de produo, multiplicando-as pela prioridade elevada ao quadrado:

Uma hora de Maq. 10...........peso 100 Uma hora de Maq. 8............peso 64 etc....

Com criatividade, inmeros ndices poderiam ser estudados no controle dos Recursos...

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Captulo 6O Registro dos "Fatos"Todas as intervenes de Manuteno tem algum efeito nas Perdas de Produo e de um modo geral, nos "Custos de Produo (tentando reduzi-los), e caso tais operaes no sejam feitas adequadamente (tempo mnimo, mo de obra especializada, ferramental adequado, processo de conserto correto, ensaios de qualidade etc...) ao invs de reduzir e otimizar os recursos disponveis, tero o efeito contrario, originando as Perdas e as diversas irregularidades, descritas a seguir: Reduo da Produtividade (qualidade e quantidade).Reduo da capacidade das Maquinas. Ociosidade no consumo das diversas Energias (Eltrica, Vapor, gua, Gs, Ar comprimido, Refrigerao, Calor de secagem etc...). Abuso de Materiais e de Peas nos reparos da Manuteno, e descontrole do Almoxarifado. Custos descontrolados da Mo de Obra da prpria Manuteno, e seus recursos. Aumento dos Acidentes e dos "Desleixos" das intervenes que se repetem sem controle. Reduo da "Vida til" das Maquinas da Fabrica, o que reduz o rendimento geral. Descontrole dos servios de Manuteno que faz o que no devia fazer e no faz as suas obrigaes naturais (Corretiva/Preventiva). Obsoletismo e desatualizao das Maquinas e das operaes, sem a automao mnima que reduz os Custos de Produo...etc. 1 - Os FATOS...e seu registro.

Tudo que acontece ao nosso redor pode ser analisado sob trs pontos de vista, que constituem a analise global do "Fato".Caso um dos aspectos no seja analisado, perdem-se informaes e aumentam-se os "Riscos das Decises" que se tomaro no futuro, decises essas baseadas nos Fatos acontecidos. Expliquemos melhor: 1, 1...Aspecto Histrico Este lado descreve ou leva em conta, tudo que se relaciona com o que est acontecendo no momento, descrio pormenorizada do que se v: "Fsicos, Qumicos, Biolgicos, Moral, Religioso, Social, Filosfico, Quantidade, Qualidade, Sequencia, Prioridade, Causa, Efeito, Envolvidos, Ausentes, Presentes, Tempos, Perdas, Custos, Registros, Cdigos, Documentos, Burocracia, Autorizaes etc.... 1, 2...Aspecto Experimental Para que sejam tomadas decises sobre o que est acontecendo (o Fato), antes das providencias definitivas, pesquisam-se varias alternativas, ou estudam-se os vrios pontos de duvida (pontos fracos), para que a soluo seja a melhor possvel. "Diagnostico... Porque, Onde, Como, Quais os pontos fracos, Quais as alternativas, Que Materiais, Que Mo de Obra, Vida til, Operacionalidade, Quantidade e qualidade de outras solues, Quem, Quando, Quais as possibilidades, Que Confiabilidade, Qual Roteiro?... etc.. Tais pesquisas aumentam o numero de informaes de que se dispe e o risco de errar diminui.

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1, 3...Aspecto Estatstico A repetio desse mesmo fato no tempo pode nos levar a outras concluses e decises, e devemos saber o que aconteceu no passado, e quantas vezes tal fato se repetiu, antes de decidir. Um Fusvel, que se queima uma vez por ano, ter um tratamento diferente do mesmo fusvel que se queima uma vez por dia...O diagnostico, e, portanto a soluo, ser diferente conduzindo a outro resultado...Este aspecto depender de registros anteriores, e quando no se registrou, perdem-se os aspectos estatsticos, o que pode ser muito grave porque as decises se basearam em um possvel diagnostico errado!!!... "Que informaes existem antes do fato acontecer?, O que costuma acontecer?, Quanto?, Como?, Onde?, Que ndices foram medidos? Quais as comparaes com outras unidades semelhantes?, Que itens so comparados?Que registros existem?, Qual a sua Confiabilidade?, Quem entende e costuma reparar tal defeito no passado?...etc." Como se percebe, o "Registro" do Fato passa a ser muito importante porque alem de outras vantagens, nos fornecer informaes para atender melhor no futuro, e otimizar os recursos no presente, pois mesmo ausente nas outras falhas, lendo os registros, sabemos quais as solues que foram aplicadas...Como...Quem...etc, e segui-las. Contudo, e aqui est um dos grandes problemas que encontrei no Brasil de Norte a Sul, os profissionais de Manuteno no gostam de preencher formulrios ou escrever anotaes sobre o que esto fazendo, e por varias razes os registros no so confiveis, perdendo-se assim as experincias anteriores, e os erros se repetem indefinidamente. Algumas irregularidades encontradas: -Formulrios obsoletos -Burocracia complicada -Profissionais destreinados -No ha "Cobrana" no preenchimento -No sabem a utilidade dos documentos -No ha ndices provenientes dos formulrios, que so armazenados sem estudo, ficando uma "papelada" sem sentido... -Falta de um sistema de Cdigos -A Informtica ausente ou pobre -Registros coletivos que no controlam nada, como por ex. uma O.S. com os dizeres: "Fazer tudo que for necessrio na Maquina X, durante o ano todo.... Esta Ordem de Servio no ter valor, porque alem de servir para que todos a usem indevidamente por comodismo, no ser especifica e no esclarecer o que aconteceu em certo dia...porque parou...qual foi o conserto...etc. Alem dos vrios motivos pelos quais os registros no so confiveis, ha um deles que terrvel: "Ningum gosta de ser controlado!" Com o registro, saberemos o que foi feito, mesmo no estando presente, e isto desagrada os maus profissionais, que preferem fazer sem fiscalizao, as "Gambiarras" comodistas.

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Como o Controle nasce de um registro, podemos afirmar sem errar, que a falta de registro demonstra a ausncia de um Controle...e portanto no ha Planejamento, ou se houver, no se sabe se ele est sendo cumprido (Desorganizao). 3...A "ORDEM de SERVICO" (O.S.) Este formulrio o elemento principal do sistema de registros, e que permitir montar um controle adequado. Deve ter trs caractersticos: 1 - Rico em informaes, a fim de permitir o estudo de maior numero de ndices, que sero "rastreados" no futuro. 2 - Simples de ser preenchido, para estar ao nvel de cultura dos profissionais que os preenchem. Tais pessoas so geralmente de baixo nvel cultural, a maioria delas semialfabetizadas Uma O.S. complicada, no ser preenchida. 3 - Codificado para ser informatizado, porque sem a Informtica, qualquer tentativa de controle ser infrutfera. Ha muitos dados a manipular, e somente o Computador, atravs de um "Gerenciador de Banco de Dados", poder fornecer rapidamente as informaes de que se necessite. No fim deste Captulo, apresento um modelo de Ordem de Servio, que estudei durante vrios anos, analisando centenas delas provenientes das Indstrias Brasileiras. J implantei em varias Fabricas, com timos resultados. A fim de reduzir a burocracia, ela deve ser acompanhada de uma "Planilha", que um documento baseado na O.S., isto : Os dados da Planilha tem as mesmas caractersticas (colunas, cdigos..) da O.S., mas so mais simples de serem registrados. Numa mesma folha, podem ser registradas 50 intervenes...

4...O Manual da Ordem de Servio A implantao de um sistema de O.S. de boa qualidade, vital para o controle, requer um "Planejamento, Organizao e Controle", porque um "Projeto" difcil e envolve muitas sees da Fabrica: -Produo (ou Operao) -Informtica (Banco de Dados) -Treinamento -Almoxarifado, e claro a: -Manuteno Para facilitar a implantao, que demorada (mais de seis meses), costumo "Batizar" este projeto com um nome atrativo, e combinando as letras iniciais dos setores envolvidos, pode-se descobrir algumas combinaes: OTIMA...TOMAI...TIMO...MOITA...TIAMO PITAM...TAPIM...MISTO...MIATO...AMITO PRIMATA (PR = Produo, I = Informtica, MA = Manuteno, T = Treinamento e A = Almoxarifado) etc... Monta-se uma Comisso de sete membros (dois da Produo, dois da Manuteno e um de cada outro setor), sendo o primeiro trabalho o "Projeto O.S.", com a escolha do nome.

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Aceito o Formulrio (sugesto no final deste Captulo), cada setor faz o que sabe e pode fazer, aceitando as tarefas voluntariamente: Produo...lista de pessoas a serem treinadas para preencher as O.S./ Codificao das Maquinas em operao, os autorizados em abrir as O.S., quem recebe os servios concludos etc... Manuteno...elabora junto com o Treinamento o esboo do Manual, codifica as aes da Manuteno, determina com a Produo, as Prioridades, enlista as pessoas autorizadas a assinar as O.S., agrupa os candidatos a serem treinados etc... Informtica...escolhe o Programa que ser a linguagem para o controle, que geralmente um bom "Gerenciador de Banco de Dados".Deve fugir dos "Enlatados", que so muito complicados e geralmente se concentram em "Custos da Manuteno", entendendo como o que se gasta em Mo de Obra e Materiais, o que absolutamente no valido. Custos de Manuteno... o prejuzo que a Produo tem com as falhas da Manuteno, que geralmente dez vezes maior que o "Tradicional" Custo da Manuteno (Mo de Obra mais Material). Estes custos giram ao redor de 4% do faturamento, enquanto que os prejuzos da falta de uma boa Manuteno, podem atingir 40% do faturamento, e os Japoneses falam em 48%!!!... A Informtica auxilia o Treinamento a divulgar o uso dos Micros, no permitindo que nenhum chefe ignore o uso da Informtica. Treinamento...centraliza todos os Treinamentos e nas reas mais carentes, decididas ou sugeridas pela Comisso, que no deve ser "Executiva" e sim "Assessoria", sugerindo para ser posteriormente aprovada por quem de direito. Almoxarifado...preocupa-se em fornecer todas as peas que sejam necessrias, a custo mnimo, de boa qualidade e no tempo hbil. Facilita o atendimento dos usurios, ensina os cdigos sempre que pode, descentraliza se necessrio, fiscaliza etc...a fim de evitar a proliferao dos terrveis: "Almoxarifados Clandestinos..." Tais "distores" so uma doena na Manuteno, e em TODAS as Fabricas do Brasil, encontrei milhares de toneladas de peas novas misturadas com velhas, desperdcios nos Lixos ricos, compras sem concorrncia de peas existentes clandestinamente em outras sees etc...e isso encarece os Custos de Produo, que tero tal despesa repassada no preo de venda final do produto. No "Manual da Ordem de Servio", o ndice ter os seguintes itens: Objetivos..., Conceitos bsicos.., o Formulrio aprovado..., a Planilha..., os Campos da O.S. e instrues para o seu correto preenchimento..., o fluxo ou circulao da O.S...., os tipos de servios que exigem O.S., onde se aplica a Planilha..., os Funcionrios autorizados a assinar (abertura, responsabilidade Tcnica, recebimento da Maquina, e fechamento da O.S.)..., sistema de Prioridades e suas aplicaes..., Cdigos de: Equipamentos, Componentes, Defeitos, Causas, Aes etc... Aplicando-se a "Lei de Pareto", podemos avaliar que: 10% dos servios tero a O.S. (tipo "A"), e respondero por 70% do volume total. 20% dos servios sero registrados em Planilhas, com facilidade porque este documento muito fcil de se preencher, e respondero por 20% dos servios de Manuteno (tipo "B"). 70% das intervenes e que correspondem a 10% do total (em volume de servio), sero executados pelo operador treinado, e tais operaes sero registradas no dirio de Produo, mas se no o forem ou se forem mal registradas, no haver muita perda, porque respondem por 10% da importncia total dos servios de Manuteno.

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Neste trabalho, mais adiante, sero registradas varias correspondncias (atas, cartas e relatrios) de Comisses atuantes nas varias Fabricas onde foram implantadas tais orientaes que tiveram timos resultados (continuam tendo) Seguem os Formulrios: "Ordem de Servio"...e "Planilha" "Ordem de Servio" adaptada ao RDP (Itautec) para completar os Disquetes.

Emblema da Firma Data (1) QUEIXA. (8) Hora (2)

FRENTE "ORDEM de SERVIO"Registro (3) Assinatura (4)

N......... C.de Custo (7)

Local Maquina (5) (6) PRIORIDADE. (9) Cdigo de Segurana (11)..

Tipo de Servio: MC/MP/Outros (10) Outras informaes. (12) Defeito. (13) Causa. (14) Providencias. (15) TEMPOS: (16) Inicio da parada Assinaturas: (17) Resp. Tcnico

Cdigo Cdigo Cdigo Fim da parada Recebido por:

T.de Conserto Ordem encerrada por:

Prometido

VERSO REGISTRO DA MO DE OBRA (18)Data Registro Inicio Fim TOTAL

TOTAL

REGISTRO DOS MATERIAIS (20) ITEM NMERO DO PEDIDO

CDIGOS ESPECIAIS (19)PRIORIDADES SEGURANA OCIOSIDADE

OBSERVAES:

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PLANILHA para arquivo nos Disquetes: FRENTE ITEM 1 2 3 4 5 ... 28 29 30 DATA:___/___/____ SETOR: NMEROMQUINA LOCAL C. CUSTO QUANTID. CDIGO DEFEITO CAUSA AO INCIO FIM MANUT. ALMOX. REGISTRO OBS.

VERSO ITEM 31 32 33 34 35 ... 48 49 50 1 TURNO 2 TURNO 3 TURNOMQUINA LOCAL C. CUSTO QUANTID. CDIGO DEFEITO CAUSA AO INCIO FIM MANUT. ALMOX. REGISTRO OBS.

C A M P O S da P L A N I L H A 1 = Maquina...2 = Local...3 = C.de Custo...4 = Quant....5 = Cdigo 6 = Defeito...7 = Causa...8 = Ao.........9 = Inicio...10 = Fim 11 = Manut....12 = Almox..13 = Registro........14 = Observaes

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Captulo 7Ex. de "Manual da Ordem de Servio"O Manual uma pea importante na implantao da Ordem de Servio, e tem varias finalidades, como por exemplo: Padronizao de condutas Treinamento de pessoal Determinar os responsveis Evitar "invenes" vazias Provocar a participao de todos Mostrar que um projeto srio Conseguir apoio oficial etc...

Os Captulos do Manual, versaro sobre vrios assuntos, comeando com conceitos bsicos, que ningum deve desconhecer, explicao dos "Campos" da O.S., pessoas responsveis etc... A seguir, mostraremos um "Modelo", que no a ultima palavra, mas foi aplicado com as variaes peculiares, em varias Fabricas do Brasil.

MANUAL DA ORDEM de SERVICO 1 - Objetivo

O objetivo deste Manual estabelecer o correto procedimento para manuseio e circulao da Ordem de Servio utilizada nas intervenes de Manuteno dos equipamentos e instalaes da Fabrica....xyz... So apresentados tambm os conceitos que fundamentam o sistema de Manuteno Industrial desta empresa, e que foram empregados na elaborao deste Manual. 2 - Conceitos 2,1 - Ordem de Servio um documento gerador de informaes necessrias para gerenciar a Manuteno. Ela est estruturada para ser informatizada. O seu manuseio inadequado, seja pela execuo de servio sem O.S....ou pela sua utilizao somente por exigncia burocrtica ou politica, ou preenchimento incompleto, resultar na perda do controle da Manuteno Industrial 3 - O.S. complementar (filhote) uma O.S. que disciplina o concurso de vrios Departamentos ou setores de Manuteno, em uma mesma interveno. O executante ou pessoa autorizada, emitir O.S. complementares, tantas quanto forem necessrias, para registrar a participao dos outros setores. As O.S. complementares tero uma anotao dizendo:

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"Continuao da O.S. N..." O preenchimento das O.S. complementares, deve ser tal que no prejudique e at complete as informaes da O.S. que lhe deu origem.

4 - Planilha

um documento para simplificar a burocracia sem perder o controle, e serve para servios de menor importncia ("B" na classificao de Pareto).Na mesma folha podero ser registrados cerca de 50 intervenes sem certas exigncias (assinaturas, prioridades, tempos etc.).

5 - Definies aprovadas

5,1 - Manuteno

Srie de atividades tendentes a manter as qualidades perdidas pelo uso e/ou tempo, e nesta O.S. tero as classificaes: MC...Manuteno Corretiva MP...Manuteno Preventiva OUTROS... servios que no so Manut.

5,2 - Manuteno Preventiva (MP)

a soma de cuidados peridicos que so dedicados unidade, com a inteno de evitar as paradas Corretivas. Tais cuidados programados sero da responsabilidade da Produo e da Manuteno.

5,3 - Manut. Preditiva (Seletiva)

uma Manuteno Preventiva "inteligente", isto ...baseada no estado do equipamento, e sabendo-se anteriormente quais os desgastes que sero repostos...onde...como...etc. Para que isto seja possvel, ha que se fazer uma srie de medies preditivas, e s vezes usar aparelhos sofisticados para analisar com detalhes as condies da unidade: -Analise de Vibraes -Termoviso -Cromatografia -Espectrografia -Analise de Trincas etc... 5,4 - Manuteno de Rotina

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Soma de cuidados vinculados ao "Operador" da unidade, que dever estar devidamente treinado para realizlos, recebendo todos os recursos previamente estudados

5,5 - Manuteno Corretiva

Interveno para repor a unidade que saiu do esquema produtivo, pela "Surpresa" de uma "Falha" ou defeito que se ampliou e se tornou inaceitvel, porque prejudica demasiado a produo.

5,6 - OUTROS

Atividades que no so de Manuteno, mas que so solicitadas por pessoas autorizadas, e tem interesse nos objetivos gerais. Ex.:...Fabricao seriada de peas encontrveis na Praa...Auxilio na operao normal das Maquinas da Produo...Reformas ou ampliaes estruturais...emprstimo de funcionrios etc... 6 - Utilizao da O.S. Dever ser utilizada em todos os setores da Fabrica, como sejam...x...y...z...etc...

7 - Preenchimento dos campos da O.S. (seguir o Formulrio - pg 36)

"1"...Data / "2"...Hora Dia/Ms e hora da emisso da O, S.

"3"...registro do emitente

"4"...o emitente assina

"5"...Cdigo do local da Maquina

"6"...Cdigo da Maquina

"7"...Centro de Custo que pagar tudo que for gasto neste servio (Materiais/M. de Obra)

"8"...Neste campo (Queixa), o emitente coloca o que est acontecendo com a produo da Maquina (ha uma irregularidade segundo seu ponto de vista), pois o esquema produtivo est sendo prejudicado...e ha um problema. Este item de muita importncia, porque para a O.S. ser fechada, preciso que a "Queixa" desapareceu...isto : "No ha mais o problema original..."

"9"...Prioridades (ordem de atendimento): Ha trs prioridades a serem consideradas, e sero explicadas agora:

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Numero PAR (10, 8, 6, 4 e 2)

10...Maquina que para toda a Produo 8...Para apenas um setor da Fabrica 6...No para, mas reduz a produo 4...no reduz a produo, mas sacrifica as condies de operao da Fabrica (ambiental p/ ex.) 2...Unidade fora do processo produtivo

Numero IMPAR (9, 7, 5, 3 e 1)

9...Manuteno Corretiva (MC) 7...Manuteno Preventiva (MP) 5...MC em peas que esto na reserva 3...MP em peas que esto na reserva 1...Servios que no so de Manuteno Produto dos dois (PAR vezes IMPAR) Tal produto, registrado no campo N 9 da O.S., dar a prioridade de atendimento desse pedido de servio, que ser colocado segundo seu valor, na lista de espera. "10"...tipo de servio "11"...cdigo de Segurana No verso da O.S. ha 4 tipos de Cdigos de Segurana, que sero analisados no preenchimento deste item, e enquadrado o que se adapta 01...Normal / 02...Avisar setor / 03...Desligar antes de mexer na Maquina / 04...Usar equipamento especial para este servio (deve procurar as instrues especificas) "12"...Outras informaes Caso a O.S. seja diferente do normal, qualquer informao extra que seja julgada til, ser colocada neste campo (Oramento de terceiros, cdigo de desenhos, plantas etc...) "13"...Defeito (ver Tabela ...) "14"...Causa (Tabela no Cap. seguinte) "15"...Providencias (ver Tabela idem...)

"16"...TEMPOS Inicio da parada...quando a produo comeou a ser descontinuada, e j ha prejuzo Fim da parada...quando a Maquina entra em operao normal (fim do prejuzo)

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Tempo de Conserto...tempo em que a Maquina fica sob a responsabilidade da Manuteno. Prometido para...dialogo entre o emitente e o executante, para previses do esquema de produo, que deve ser defendido por todos.

"17"...Assinaturas Responsvel Tcnico...profissional da Manuteno, que responder pela tcnica da interveno (processo, materiais, mo de obra etc...) Recebido por...elemento da Produo autorizado a receber o servio que foi realizado na Maquina atravs desta O.S. Ordem encerrada por:...profissional autorizado da Manuteno, que aps verificar todos os campos da O.S., declara encerrada esta interveno, e nada mais dever ser debitado posteriormente. NO VERSO DA O:S.: "18"...Mo de Obra (Registro) Todos que participam desta interveno, e nos vrios dias do conserto, devem registrar, nos campos determinados: Data da participao (dia e ms) Seu registro na Fabrica Inicio...e fim da participao Total de horas daquele dia "19"Cdigo da Ociosidade: Muitas vezes, no se pode cumprir a O.S. por razes que no controlamos, e ser bom registrar os "Porqus", afim de se tomar outras providencias, se tais motivos se repetem com frequncia Neste modelo, foram aceitos 4 motivos: 01...Atraso operacional 02...No foi Planejado 03...Falta de Material 04...Problemas de Transporte

(Obs.:...Cada Fabrica, dever listar os motivos peculiares, de seu ramo Industrial). "20"...Registro dos Materiais muito difcil e burocrtico, registrar todos os materiais consumidos naquela interveno, como seja: Ferramental, energias, pequenas peas etc. Para nosso controle, basta saber o consumo das peas tpicas e principais. Ou se descreve a pea com seu Cdigo, ou simplesmente se coloca o "Numero do pedido" do documento que se emitiu para o Almoxarifado,

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tomando-se o cuidado de listar em cada pedido, os Materiais de apenas uma Maquina. Se tais Materiais so para varias Maquinas, no se saber que Maquina gastou o que...

8 - Circulao da O.S. Aps a abertura que ser feita por pessoas da Produo, ou por quem for autorizado, a O.S. dever ser digitada no CPD, para inform-lo que ha um servio a ser feito. O numero de vias (no mais que trs) depender da Fabrica. Se decidirem trs, por exemplo, sero distribudas: Uma via com a Produo Uma via no Escritrio da Manuteno Uma via com o profissional que est executando o servio, pois ele dever registrar continuamente o que est fazendo. Se deixar para depois, com certeza esquecer, e dever "manipular" dados. A Produo preencher os Campos: 1...2...3...4...5...6...7...8...e 9 A Manuteno (ou quem for designado, porque tais providencias no devem ser radicais), preencher os outros Campos, na medida que o servio for evoluindo... Quando a O.S. tiver a ultima assinatura, deveremos ter a certeza de que todos os Campos foram preenchidos corretamente, e a O.S. pode ser digitada outra vez, para informar o CPD, que o servio foi concludo. Com estas duas digitaes (abertura e fechamento da O.S.), teremos condies de fazer muitos controles, como por exemplo: O.S. abertas por seo, num perodo O.S. por Maquina...ou por defeito... O.S. atendidas por seo...por Maquina.. O.S. pendentes por seo, etc... A Manuteno, deve ser rigorosa na aceitao da O.S., devendo devolv-la se estiver incorretamente preenchida. Contudo se certo servio for urgente e vital, a ausncia da O.S. no deve prejudicar o atendimento. No se pode parar a Produo por causa de um documento, por mais importante que seja. Mais tarde, com tempo, a situao informal precisa ser regularizada, porque se no registrarem o acontecimento, a interveno fugir do controle.

9 - Uso da Planilha: No se deve fazer todos os servios com a O.S., porque a complicao burocrtica, iria desmoralizar o sistema de controle. A "Planilha" (pag. 37), um documento simplificador da burocracia, sem que se perca o controle. Nas colunas verticais, esto os Campos principais que se quer registrar, e nas linhas horizontais, os servios realizados sem muita burocracia. Numa mesma folha podem ser registrados 50 intervenes, antes...durante...ou depois do servio realizado. A Planilha fica com a Manuteno, em setores estratgicos, atendendo a Produo sempre que for solicitada, e sem mais complicaes, vai preenchendo o documento durante o dia, entregando-o para digitao, no fim do expediente (mesmo se no estiver totalmente preenchido)

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10 - Funcionrios autorizados: Abertura de O.S.: Seguem os Nomes, Registros e Assinaturas Responsveis Tcnicos: Nomes...Registros...Assinaturas. Recebem os servios de Manuteno: Nomes...Registros...Assinaturas. Podem encerrar as O.S. Nomes...Registros...Assinatura.

Este Captulo continua com as Tabelas, Cdigos..

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Captulo 8Os CDIGOSTodas as informaes registradas devem ser "Codificadas", porque no possvel (atravs da informtica) gerenciar textos, isto , descries de fatos a critrio de cada um.

Expliquemos:

Quando fazemos uma interveno de Manuteno, se quisermos registr-la, vamos descobrir que cada pessoa v o fato segundo seu ponto de vista particular, o que o torna diferente. Quando quisermos calcular o fato estatstico, no ser possvel porque no haver identidade para ser somada, embora se trate do mesmo fato. Para evitar tal irregularidade, e fazer com que todos registrem da mesma maneira, quando se trata de um mesmo fato, ha que se "Codific-lo", e nesta operao, ha inmeras vantagens:

1 - Padronizao da descrio 2 - Facilidade da descrio 3 - Rapidez do registro 4 - Reduo dos possveis erros 5 - Escolha dos itens a descrever 6 - Uso fcil da Informtica 7 - Possibilidade de ndices 8 - Treinamento dos profissionais 9 - Integrao de fatos diferentes 10 - Controle facilitado da Manuteno etc... Como dissemos, a Ordem de Servio o documento mais importante do sistema de controle que se quer implantar, e todos os seus "Campos" devem ser preenchidos com Cdigos, o que exige uma srie de "Tabelas", para enquadrar tais cdigos Neste Captulo, listaremos alguns Cdigos que esto sendo usados em Fabricas do Brasil, mas alertamos para que no se radicalize as posies, porque ha que se estudar caso por caso, e modificar a codificao se for necessrio Para que seja fcil a memorizao do cdigo, aps certo tempo de uso, ser interessante fazer com que pelo menos a primeira letra do cdigo, combine com o texto codificado. Muitas vezes, devido ao grande numero de itens codificado, no possvel mais que uma letra.

Exemplo:

Supondo duas Maquinas a codificar

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REGISTROS...e REGULADORES Como as trs primeiras letras so iguais, ha que se diferenci-los, e faramos: Registro.................................RGT Reguladores.......................... RGD Essa ou outra qualquer soluo, eliminaria a confuso, para os dois tipos de Maquinas, e no traria dificuldades para a memorizao.

Exemplo de Cdigos para Maquinas:

Bagaceira......................... BGA Balana............................ BAL Bomba centrifuga............ BCT Bomba de engrenagem.....BEG Desfibrador...................... DFB Esteira.............................. EST Mesa alimentadora...........MAL Picador de cana................PIC Ponte rolante.................... PRL Moenda............................ MOE Volandeira....................... VOL Aquecedor....................... AQU Condensador.................... CDS Coletor............................. CLT Coluna de destilao........ CDT Vaporizador..................... VAP Secador............................ SEC Transportador.................. TRA Estaleiro...........................EST Bacias.............................. BAC Eletro im........................ ELI Digestor........................... DIG

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Compressor......................CPS Cmara frigorifica........... CFG Moinho............................ MOI Oficina mecnica............. OFM Oficina eltrica................ OFE Ventilador........................ VEN etc................................

Como se v, o uso de trs letras na codificao, permite muitas combinaes, e no necessrio ter confuses de cdigos, isto : o mesmo cdigo para duas Maquinas.

Exemplo de Cdigos para Defeitos:

Afrouxamento.................. AFR Alta temperatura.............. ATP Baixa temperatura............BTP Cavitao......................... CAV Contaminao.................. CON Deformao..................... DEF Desajuste......................... DJT Desalinhamento............... DLT Desbalanceamento........... DBT Desnivelamento............... DNT Eroso.............................. ERO Exploso.......................... EXP Mau contato..................... MCT Quebra............................. QBR Sobrecarga....................... SBC Trinca...............................TRI Vazamento....................... VZM Vibrao...........................VBR Umidade...........................UMI

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Ondulao........................OND Queima.............................QUE etc......................

Exemplo de Cdigos de Causas:

Entrada de gua............... AGU Aquecimento................... AQU Circuito interrompido...... CIT Desligado......................... DLG Fadiga de material........... FAD Falta de gua....................FAG Folga excessiva................FEX Impureza.......................... IMP Inundao.........................INU Sobrecarga....................... SBC Solda defeituosa...............SDF Fim da vida til................VDU Obstruo.........................OBS Nvel alto......................... NAL Nvel baixo...................... NBA Infiltrao.........................INF etc.......................

Exemplo de aes da Manuteno:

Acoplado..........................ACP Ajustado...........................AJT Ampliado......................... AMP Aquecido..........................AQD Balanceado.......................BCD Desempenado...................DPN

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Deslocado........................ DLC Desobstrudo....................DBT Embuchado...................... EBC Esmerilhado..................... ESM Furado..............................FUR Fixado.............................. FIX Filtrado.............................FIL Inspecionado....................IPC Limado.............................LMD Lixado..............................LIX Lubrificado...................... LBF Reapertado.......................RPT Regulado..........................RGL Retificado........................ RTF Nivelado.......................... NVL Recuperado...................... RCP Revestido......................... RVT Rosqueado....................... RQD Soldado............................ SDL Usinado............................USD Substitudo....................... SBT Rearmado.........................RMD Pintado.............................PIN Forjado.............................FOR etc........................ Concluso: Um sistema de Ordem de Servio, para ser implantado e no falhar, requer um bom "Planejamento, Organizao e Controle"...com forte apoio da Diretoria, sem o qual no ha como fazer ou implantar um "Sistema de Controle" eficiente...

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Captulo 9NDICES de ControleO "Controle", como j se disse, a verificao do que se faz, comparando-se com o que se esperava fazer (Planejamento). A sequncia das fases de um Controle : Registro (O.S.)... ndices.. Tendncia..

O estudo da tendncia dos ndices, nos dar a orientao das aes de correo do item que se quer melhorar, reduzindo as perdas dos recursos disponveis..e com isso - os Custos de Produo. Porque "Tendncia" e no o valor nominal do prprio ndice? Geralmente no podemos confiar no valor nominal do ndice, porque ele no medido em condies padronizadas de "Laboratrio", e o estudo da tendncia, desde que se repitam as condies de medio, elimina este erro.

Exemplificando: Suponha que se encontre num processo Industrial, o valor de 10% no "Reprocessamento", uma das perdas mensurveis, isto : "O produto que vem sendo fabricado, est errado e as operaes de fabricao so repetidas, levando a acrscimos do Custo de Produo." No se ter condies para avaliar se tal numero ruim, normal ou bom. Dificilmente tal ndice pode ser comparado com Fabricas de outros Pases, porque as condies sero diferentes: Instalaes, Maquinas, Mo de Obra, Ambiente industrial, Mercado local, tipo de produto e suas qualidades mnimas, Idade dos Equipamentos, etc... Supondo que tal "Perda" (10%), foi julgada excessiva, levar a uma "Ao gerencial", e alguma coisa ser modificada, como por exemplo: Aprimoram-se as Corretivas Aumentam-se as Preventivas O Operador ser treinado O Ambiente melhorado etc... Mais tarde, medindo-se nas "mesmas condies da primeira medida", e supondo-se que se obteve 7%, ao invs de 10%, ser muito lgico, aliar tal lucro s aes de correo que foram realizadas.

Concluindo, sabemos que os ndices sero os orientadores das aes de Manuteno, desde que sejam "Rastreados", e que aps tal rastreamento haja aes de correo em funo do que se mediu. Para que isso seja feito, ha que se tomar uma srie de providencias: Confiabilidade dos Registros Pesquisa do tipo de ndice adequado

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Medies em locais crticos Controle por Informtica (muitos dados) Padronizar as condies de medio Analise e classificao ABC de Pareto Estudo das aes de correo

O Planejamento/Organizao/Controle do que se faz, reduzir as possibilidades de falha, e otimizam os recursos alocados etc...

Como surgem as Perdas:

Por melhor que seja o projeto de uma Fabrica, toda a instalao sofre continuamente certas "Presses" que originam a degradao, e consequente queda da Produtividade inicial:

Esforos, Corroso, Desgastes, Fadiga, Temperatura, gua (Umidade, Condensao, Gelo...), Gases, Ar, Poluio, Tenses (fixas e peridicas), Microrganismos, Incompatibilidade Fsica ou Qumica, Radiaes (Solares, Nucleares, Csmicas), Sobrecarga, Vandalismo, Mau uso, Fim da vida til, Velhice, Obsoletismo, e outros diversos fatores...

No sendo possvel providenciar todos os cuidados para evitar a queda de qualidade, a idia procurar o que possvel fazer com os recursos disponveis, e como estes (recursos) so escassos, deveremos realizar a ao que der mais resultados em termos de reduo das "Perdas de Produo".

Por isso pesquisamos: 1 - Onde a Fabrica perde dinheiro?... 2 - Como se deixa de ganhar dinheiro?... 3 - Quais as causas das diferentes perdas?... 4 - Foram controladas todas as possibilidades?. 5 - O que se ganha com a Manut. Preventiva?... 6 - Seus recursos (MP) esto sendo otimizados? 7 - Como reduzir os custos...onde...quanto... 8 - Quais as perdas mais graves? A Manuteno fabrica muitas peas? Os produtos no tem as qualidades mnimas que se espera? Os Custos de Produo so altos? O pessoal muito sacrificado? Ha muitos acidentes evitveis? Os investimentos so exagerados? A Fabrica perde a imagem externamente? As Energias esto descontroladas?

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A Assistncia Social pode melhorar? Quais as perspectivas para o futuro? etc.... 9 - Quais os ndices razoveis e confiveis? 10 - Que aes so sugeridas aps os ndices?..

Algumas sugestes para ndices:

No se pretende esgotar este item, porque a pesquisa de ndices deve ser peculiar Fabrica, e a imitao pura e simples de outras Fabricas, pode conduzir a resultados falsos, ou mascarados.

1 - Horas perdidas de produo...por Maquina, ou por Setor ou por Perodo 2 - Refugo de produtos (ou de m qualidade)...por unidade de produo, ou Setor ou Maquina. 3 - Perdas mecnicas, ou eltricas, ou de vapor, ou gua, ou ar comprimido etc...por Setor... (idem) 4 - Perda de preciso ou de certa qualidade de um produto...por... (idem) 5 - Produtividade (Quantidade e Qualidade) de uma Maquina ou de um Setor, comparando-a com setores bsicos ou de referencia. 6 - Consumo de mdulos ou de peas de certa Maquina ou de setor por perodo.. 7 - Numero de acidentes em certa seo, por perodo..e seus tipos caractersticos (por ex. cisco no olho...queda...cortes...) 8 - Vida til media de certo tipo de Maquina, estudando o comportamento de 10 Maquinas tpicas da Fabrica, mas vital para o produto fabricado. 9 - Incidncia de "Queixas"..."Defeitos"..."Causas"..."Aes"...etc...dados extrados das O.S. num certo perodo ou em certa seo. 10 - Homens*Horas de Corretiva ou de Preventiva, relacionadas com os totais disponveis, estudadas em certo Setor ou Maquina... 11 - Para as Maquinas "Gargalos", isto : que influenciam muito a produo, podendo interromp-la se pararem...ha que se fazer a Manuteno Preditiva (Preventiva inteligente), e varias medidas com ndices so possveis: Vibrao, Temperatura, Gases, Depsitos, etc...

O campo de controle vasto, e tenta responder a varias "Perguntas" como se segue, e com elas pesquisar as reas de maior perda. Sabe-se que as perdas so enormes, e isso fcil de ser comprovado em qualquer Fabrica do Brasil (veja os anexos deste trabalho), e para poder competir no Mercado Nacional e Internacional, ha que se reduzir os "Custos de Produo", eliminando a maioria das perdas, o que permite manter os lucros e aumentar os salrios..etc....

Quais as reas de perdas:

Muitas delas podem ser descobertas tentando responder a perguntas simples e diretas:

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1 - Quais as Maquinas que sero reparadas com prioridade mxima? (atender com prioridade pode custar mais caro) 2 - Quais os reparos que se repetem?...Quem os faz?...porque?... 3 - Quais as "Queixas" mais frequentes da Produo?...que setor?...Porque?... 4 - Onde se perde as energias (eltrica, vapor, gua, ar comprimido, gs..)?...Como?...Porque?... 5 - Por causa da manuteno precria, que qualidades so deterioradas?...Quanto?...Porque?... 6 - Que quantidade de produo perdida por dia, por causa de Maquina deficiente?...Donde procede essa deficincia?...Como reduzi-la?... 7 - Quantas peas substitudas e novas, so comprometidas pela Manuteno, por uma m montagem? 8 - Quantos acidentes so facilitados ou provocados pela falta de Manuteno? 9 - Como e quanto se destri o Patrimnio da Fabrica, por desleixo e falta de Planejamento? 10 - Os desajustes das Maquinas provocam o reprocessamento Tudo medido?...qual a percentagem de reprocessamento informal? (no medido)... 11 - Quanto se perde por Manuteno Corretiva mal feita e que poderia ser evitada? 12 - Qual a quantidade de produto de segunda que poderia ter sido de primeira? 13 - Quanta matria prima se perde por desleixo ou ineficincia nos cuidados bsicos? 14 - Que ensaios garantiriam uma melhor qualidade do produto?...Porque no so realizados? 15 - Quais so os bons profissionais da Manuteno?...O que os distinguem dos outros?... O que fazer para aumentar o numero de bons profissionais e com isso a qualidade da Manuteno? 16 - Quais os principais erros?...Quais os principais problemas enfrentados? 17 - Qual a quantidade tima de Mo de Obra para cada setor da Manuteno?...Ha equilbrio ou ha carncia?... ou excesso?... 18 - Quais as Maquinas mais criticas e que do maiores problemas?...foram equacionados?... 19 - Como envolver a Produo para reduzir as intervenes Corretivas? 20 - Como modernizar a Manuteno?...Quais as atividades obsoletas?...o que no feito corretamente e porque?... 21 - Quais as peas e mdulos mais consumidos nos reparos e porque?...Quais as Maquinas que consomem mais peas?...elas so de boa qualidade? 22 - Que rea do Treinamento mais carente?Quem deveria ser treinado?Qual a urgncia do treinamento?... o que est sendo mal feito? 23 - A Informtica auxilia o controle da Manuteno?...Todos os chefes sabem manipular o Microcomputador?...quais as dificuldades dos programas? 24 - Como ganhar a confiana dos usurios do Almoxarifado, fornecendo peas de boa qualidade, custo minimo e no tempo hbil?...Porque ha os Almoxarifados Clandestinos?...Quais as dificuldades de se registrarem os Materiais das intervenes?

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25 - O que a Produo est danificando mais que o esperado e porque?...quais os erros? 26 - Quais os operadores que devero ser treinados, e em que Maquinas?... 27 - Qual a rea tcnica da Manuteno que mais carente?...porque?...Qual a mais eficiente? 28 - Quais os ndices mais chocantes que a Manuteno deveria rastrear?...esto ligados perda de produo?... 29 - Como reduzir a burocracia sem perder o controle da Manuteno?...Quais os Relatrios que poderiam ser eliminados?...Que Formulrios podem ser simplificados?... 30 - Quais os Relatrios principais que deveriam circular na Manuteno, e quais as periodicidades?...Quem os deve receber?...Qual retorno? 31 - Como descentralizar a Manuteno para atender melhor a Produo?...Que tipo de descentralizao aconselhvel? 32 - Quais as operaes da Produo que poderiam ser automatizadas?...Quem as estuda?... 33 - As Maquinas "Gargalos" tem Manuteno Preditiva?...Quais os resultados?...Quem faz as medies preditivas?...como ampliar esta Manuteno? 34 - Que tipos de peas a Manuteno fabrica em srie?...Porque?...Como reduzir esta fabricao que desvia a Mo de Obra da Manuteno? 35 - Que tipo de controle seria indicado para cada Rede?...Qual a energia que produz mais prejuzo quando ociosa?...Quais as percentagens nos Custos do Produto?...Como reduzir? 36 - Como controlar os servios de Terceiros?O que deve ser empreitado?...O que no pode ser empreitado, e porque?...Quem responsvel pelas Empreiteiras em atividade?...Quais Relatrios so entregues, e em que periodicidade?... 37 - Que tipos de Empreiteiros a Manuteno deveria contratar?...Porque?...Quais os Custos?... 38 - Como registrar TODAS as ocorrncias, por menor que sejam, com pouca burocracia e sem que se perca o controle da Manuteno? 39 - Quais as ocorrncias que no precisam ser registradas, e porque? 40 - Como fazer o "Rastreamento" de ndices e comparar resultados na Manuteno? 41 - Quais so os principais problemas com a Matria Prima, e como equacion-los? 42 - Como estruturar um Banco de Dados que resista mais ou menos 5 anos?...Como conseguir as informaes para orientar a Manuteno? 43 - Como montar um sistema de Cdigos para o controle da Manuteno?...Como fazer a sua divulgao aos interessados? 44 - Como montar um programa de Treinamento para um ano, e atingir as carncias da Manuteno? 45 - Ha Roteiros para todas as intervenes repetitivas?...Esto atualizados?...Ha ensaios de Qualidade?...So cumpridos a risca? 46 - O Organograma da Manuteno est atualizado e adequado?...A Mo de Obra est bem dimensionada?...Quais as carncias ou excessos?... 47 -