UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Victor Fernando Ruis Luan
GERENCIAMENTO INTEGRADO NA ELABORAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
Impacto/Ticomia Eventos e Formaturas
Bauru – SP
LINS – SP
2011
VICTOR FERNANDO RUIS LUAN
GERENCIAMENTO INTEGRADO NA ELABORAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
DE PROJETOS
A arte de realizar sonhos!
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração sob a orientação da Profa. Ma. Jovira Maria Sarraceni e orientação técnica da Profa. Ma. Heloisa Helena Rovery da Silva
LINS – SP
2011
Luan, Victor Fernando Ruis.
Gerenciamento Integrado na elaboração e desenvolvimento de
Projetos: Impacto/Ticomia Eventos e Formaturas / Victor Fernando
Ruis Luan. – – Lins, 2011.
94p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico
Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em
Administração, 2011.
Orientadores: Jovira Maria Sarraceni; Heloisa Helena Rovery da
Silva
1. Gestão de Projetos. 2. Gerenciamento Integrado. 3. Planejamento Estratégico.
CDU 658
P49g
VICTOR FERNANDO RUIS LUAN
GERENCIAMENTO INTEGRADO NA ELABORAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
DE PROJETOS NA ÁREA DE EVENTOS SOCIAIS
A arte de realizar sonhos!
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ___ / ____ / _____
Banca Examinadora:
Profa. Orientadora: Ma. Jovira Maria Sarraceni
Titulação: Mestre em Administração pela UNIMEP de Piracicaba em 2010.
Assinatura: _________________________________
1o. Prof: ________________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: _________________________________
2o. Prof: ________________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: _________________________________
A Deus que me ofereceu obstáculos de presente que serviram de degraus para
eu alcançar mais essa vitória na vida...
AGRADECIMENTOS
O desconhecido sempre causa temor e curiosidade. Mas a curiosidade
prevalece e a determinação impulsiona rumo à conquista. No princípio as
dificuldades pareciam prevalecer, mas movido pelo ânimo da superação, pela
sede de desvendar o que era obscuro e o prazer que isso proporcionava no
caminho, com a dedicação e o desejo de chegar ao fim, aqui estou.
A cada instante, mais do que nunca neste momento, é hora de
comemorar a vitória da vida, de se despedir dos anos e dos obstáculos
passados e se preparar para os próximos que virão.
Rendo graças a Deus pelo dom da minha vida que me impulsionou
durante toda essa caminhada e me deu oportunidades de superação e
crescimento. Minha sincera gratidão ao amor dos meus pais, irmãs e amigos
que estiveram comigo em cada passo desta conquista, sofrendo o meu
sofrimento e celebrando cada vitória sempre ao meu lado.
Aos amigos que ganhei ao longo desses anos como anjos de Deus,
obrigado pelo carinho, companheirismo e pelos maravilhosos momentos juntos.
À Impacto/Ticomia Eventos, nas pessoas de Bruna Vieira, Fábio
Andrade e Érika Amorin que me acolheram de portas abertas para a realização
deste trabalho.
Aos mestres que me acompanharam ao longo desses anos, meus
eternos reconhecimentos ao maravilhoso trabalho que desempenham no futuro
do mundo que está nas mãos da educação.
Às minhas orientadoras Jovira e Heloisa, minha sincera gratidão pela
oportunidade e pelo carinho com o qual cada uma me acolheu e me apoiou.
Acredito que Deus, ao longo da vida, nos dá presentes, e vocês, sem dúvidas
foram duas preciosidades que eu tenho o orgulho de dizer que tiveram
significativa contribuição na minha vida particular e profissional.
Agradecer é admitir que houve um momento em que se precisou de
alguém e reconhecer que o homem jamais poderá lograr para si o dom de ser
autossuficiente. Ninguém e nada cresce sozinho. Sempre é preciso um olhar
de apoio, uma palavra de incentivo, um gesto de compreensão, uma atitude de
amor. A todos vocês que compartilharam comigo cada momento ao longo
destes anos, dedico essa vitória com a mais profunda gratidão e respeito.
RESUMO
Nas últimas décadas, o mundo tem passado por profundas e aceleradas transformações sociais, econômicas e culturais influenciadas, principalmente, pelas consequências da globalização econômica e do avanço científico e tecnológico. Entre as várias consequências dessas transformações está o acirramento acentuado da concorrência no ambiente empresarial. A gestão de projetos vem ganhando significativa importância frente ao contexto de mudanças e ao elevado nível de qualidade e competitividade requeridas. A tendência quanto à implantação da gestão por meio de projetos está diretamente relacionado à reciprocidade das diferentes áreas de gerenciamento, passando aos chamados Sistemas de Gestão Integrada como a principal ferramenta estratégica para alcançar os objetivos e o reconhecimento do mercado. Como foco na análise sistêmica do estudo de caso foi escolhida uma empresa de renome nacional na área de eventos sociais, situada em Bauru no interior do estado de São Paulo, a Impacto/Ticomia Eventos e Formaturas tem se dedicado a mais de uma década e meia à realização de sonhos. Fatores considerados relevantes para a elaboração do trabalho foram o contexto histórico de projetos e planejamento estratégico aliados à utilização do gerenciamento integrado, aspectos conceituais referentes ao assunto e pesquisas baseadas em linhas de pensamento de renomados autores da área, resultaram, ao final, a conciliação prática vivenciada pela empresa e a teoria aprofundada ao longo do estudo. Dessa forma, o presente trabalho propõe a apresentação de métodos de gerenciamento que podem trazer a vantagem competitiva que toda organização busca, visto que a escolha da correta estrutura adotada por elas será determinante no sucesso dos projetos por elas geridos. Palavras-chave: Gestão de Projetos. Gerenciamento Integrado. Planejamento estratégico.
ABSTRACT
In recent decades, the world has undergone profound and rapid social, economic and cultural influenced mainly by the consequences of economic globalization and scientific and technological advancement. Among the many consequences of these transformations is the sharp intensification of competition in the business environment. The project management is gaining significant importance against the context of change and the high level of quality and competitiveness required. The trends regarding the implementation of management through projects is directly related to the reciprocal of the different areas of management, through the so-called Integrated Management Systems as the main tool to achieve strategic objectives and market recognition. How to focus on systemic analysis of the case study was chosen a nationally renowned company in the area of social events, located in Bauru in the state of São Paulo, Impact / Events Ticomia and Graduations has been devoted over a decade and a half the realization of dreams. Factors considered relevant to the preparation of this work were the historical context of projects and strategic planning combined with the use of integrated management, conceptual and research on the topic based on lines of thought from renowned authors in the area resulted in the end, the reconciliation practice experienced by the company and the theory-depth throughout the study. Thus, this paper proposes the presentation of management methods that can bring competitive advantage every organization seeks, since the choice of the correct structure adopted by them will determine the success of the projects managed by them. Keywords: Project Management. Integrated Management. Strategic planning.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Reajustes interativos no ciclo dinâmico do projeto ....................... 21
Figura 2: Ciclo de vida e diferentes fases do projeto .................................. 24
Figura 3: Exemplo de rede Pert/COM ......................................................... 28
Figura 4: Exemplo de cronograma .............................................................. 29
Figura 5: Áreas de conhecimento em projetos ........................................... 32
Figura 6: Haras Canarim ............................................................................. 48
Figura 7: Espaço T! ..................................................................................... 49
Figura 8: Espaço Festa ................................................................................ 49
Figura 9: Salão Comiato .............................................................................. 50
Figura 10: Modelo de SGI abrangendo vários aspectos ............................. 59
Figura 11: A estrutura de um Sistema de Gestão Integrada ........................ 63
Figura 12: Montagem do Espaço Fazendinha ESALQ – 2008 ................... 71
Figura 13: Espaço Praia ESALQ – 2008 ...................................................... 72
Figura 14: Atlético Clube de Piracicaba ...................................................... 73
Figura 15: Adaptação de salão para a Formatura ESALQ .......................... 74
Figura 16: Equipe na montagem do espaço ................................................ 76
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CAD: Computer-aided design
COM: Critical Parth Method
ESALQ: Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz
EAP: Estrutura Analítica do Projeto
CPM: Método de Apuração do Caminho Crítico
PERT: Program Evaluation and Review Technique
PCA: Planejamento e Controle Administrativo
PCT: Planejamento e Controle Técnico
PMBOK: Project Management Body of Knowlegde
PMI: Project Management Institute
PUC: Pontifícia Universidade Católica
SIG: Sistemas de Gerenciamento Integrado
UEL: Universidade Estadual de Londrina
UNESP: Universidade Estadual Paulista
USP: Universidade do Estado de São Paulo
WBS: Work Breakdown Structure
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................ 12
CAPÍTULO I – GESTÃO DE PROJETOS ................................................... 15
1 ORIGEM HISTÓRICA ...................................................................... 15
1.1 Evolução histórica ............................................................................. 17
1.2 Fases do Projeto ............................................................................... 19
1.2.1 Fase de iniciação ............................................................................. 20
1.2.2 Fase de planejamento ...................................................................... 21
1.2.2.1 Planejamento preliminar .............................................................. 22
1.2.2.2 Planejamento detalhado .............................................................. 22
1.2.3 Fase de execução ............................................................................ 23
1.2.4 Fase de monitoração e controle ....................................................... 23
1.2.5 Fase de encerramento ..................................................................... 23
1.3 Planejamento de Projetos ................................................................ 25
1.3.1 Planejamento e controle técnico - PCT ............................................ 26
1.3.2 Planejamento e controle administrativo - PCA .................................. 26
1.3.3 Planejamento e controle de tempo ................................................... 27
1.3.3.1 Rede Pert/COM ............................................................................ 27
1.3.3.2 Cronograma ................................................................................. 28
1.3.4 Planejamento e controle de custos ................................................... 29
1.3.5 Planejamento e controle de recursos ............................................... 30
1.4 Gerenciamento de Projetos ............................................................... 31
1.4.1 Gerenciamento da integração .......................................................... 33
1.4.2 Gerenciamento de escopo ............................................................... 33
1.4.3 Gerenciamento de tempo ................................................................. 34
1.4.4 Gerenciamento de recursos ............................................................. 35
1.4.5 Gerenciamento de custos ................................................................. 36
1.4.6 Gerenciamento da qualidade ........................................................... 37
1.4.7 Gerenciamento da comunicação ...................................................... 37
1.4.8 Gerenciamento de riscos .................................................................. 38
1.4.9 Gerenciamento de aquisições .......................................................... 39
1.5 O gestor de projetos ......................................................................... 39
CAPÍTULO II – IMPACTO/TICOMIA EVENTOS e FORMATURAS ........... 41
2 ORIGEM HISTÓRICA ...................................................................... 41
2.1 Missão e diferenciais competitivos .................................................... 42
2.2 A qualidade de uma prestação de serviços uníssona ...................... 43
2.2.1 Buffet Comiato .................................................................................. 44
2.2.2 Bistrô Chateau Buffet ....................................................................... 45
2.2.3 Buffet Gallardo ................................................................................. 45
2.2.4 DOM Decorações ............................................................................. 45
2.2.5 Impacto Foto e Vídeo ....................................................................... 46
2.3 Espaços e centros de eventos ......................................................... 46
2.3.1 Haras Canarim ................................................................................. 47
2.3.2 Espaço T! ......................................................................................... 48
2.3.3 Espaço Festa ................................................................................... 49
2.3.4 Salão Comiato .................................................................................. 50
2.4 Reconhecimento profissional no mercado ........................................ 50
2.4.1 Prêmio CAIO .................................................................................... 51
2.4.1.1 Nomenclatura do prêmio .............................................................. 52
2.4.1.2 Simbologia da premiação ............................................................. 52
2.5 Impacto/Ticomia Eventos no mercado ............................................. 53
CAPÍTULO III – GERENCIAMENTO INTEGRADO
COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA .................................................... 55
3 CONCEITUAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO ............................. 55
3.1 Planejamento Estratégico ................................................................. 57
3.2 Sistemas de Gerenciamento Integrado - SIG ................................... 58
3.3 Implantação de um sistema de gestão integrada ............................. 60
3.3.1 A tecnologia aliada ao gerenciamento integrado .............................. 61
3.4 A importância da escolha correta ..................................................... 64
CAPÍTULO IV – O GERENCIAMENTO INTEGRADO NA ELABORAÇÃO
E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO ESALQ
IMPACTO/TICOMIA EVENTOS E FORMATURAS ................................... 65
4 INTRODUÇÃO .................................................................................. 65
4.1 Métodos ............................................................................................ 66
4.1.1 Método de estudo de caso ............................................................... 67
4.1.2 Método de Observação Sistemática .................................................. 67
4.1.3 Método histórico ............................................................................... 67
4.2 Técnicas ........................................................................................... 67
4.2.1 Roteiro de Estudo de caso (APÊNDICE A) ...................................... 68
4.2.2 Roteiro de Observação Sistemática (APÊNDICE B) ........................ 68
4.2.3 Roteiro do Histórico da Impacto/Ticomia Eventos (APÊNDICE C) ... 68
4.2.4 Roteiro de entrevista aos líderes de equipe (APÊNDICE D) ............ 68
4.2.5 Outros registros ................................................................................. 68
4.3 Piracicaba, o berço da ESALQ ......................................................... 68
4.4 ESALQ – Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz ............... 68
4.4.1 A importância da ESALQ para a cidade de Piracicaba .................... 70
4.5 Formatura ESALQ – 2008 ................................................................ 70
4.5.1 Inovações Tecnológicas, estratégias, desafios e soluções .............. 72
4.5.2 Equipes de trabalho ......................................................................... 75
4.5.3 Programas de Qualidade, Responsabilidade Social e ecológica ..... 77
4.6 O retorno do investimento ................................................................ 78
4.7 O reconhecimento ............................................................................. 79
4.8 Considerações finais do estudo de caso ........................................... 79
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ............................................................... 81
CONCLUSÃO ............................................................................................. 83
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 85
APÊNDICES ............................................................................................... 88
12
INTRODUÇÃO
Nesse contexto altamente competitivo em que o mercado se encontra, a
agilidade, a facilidade de adaptação e implementação de estratégias e a
capacidade de oferecer novos produtos e serviços tornam-se vantagens
importantes e, em alguns segmentos, pré-requisitos para a sobrevivência das
empresas. A inovação e os empreendimentos que visam ao desenvolvimento
da inovação, seja ela um novo produto, processo ou serviço, não podem faltar
em uma organização, juntamente com o entendimento das mudanças do
ambiente empresarial e o planejamento das ações necessárias para responder
à elas.
Em virtude desse cenário, entre alguns fatores críticos ou exigências
para o sucesso se destacam: a agilidade, a capacidade de adaptação, o poder
de inovar de forma rápida e eficiente e, o potencial de aprimoramento contínuo
sob grandes restrições de recursos. Em resposta a essas exigências,
fortalecem-se os sistemas de gerenciamento de projetos, como forma de gerir
os empreendimentos temporários, únicos e multifuncionais, que caracterizam o
processo de implementação de estratégias, inovação, adaptação e
aprimoramento.
Neste intuito o desenvolvimento deste trabalho de conclusão de curso
teve como objetivo demonstrar a importância do gerenciamento integrado na
elaboração e execução de projetos na prestação de serviços na área de
eventos sociais.
Formaturas, casamentos, aniversários e outras comemorações são
sonhos almejados por todos e, quando se fala na elaboração e execução de
um desses momentos é assumir o papel de protagonistas no árduo trabalho
para fazer deste sonho uma realidade impecável e inesquecível para toda vida.
Neste contexto, surge a necessidade de planejar a execução desses projetos
como ferramenta indispensável quando se analisa onde e como o
gerenciamento integrado dos diversos setores contribui para a eficácia da
empresa em um todo.
13
Uma equipe integrada e pronta para colocar em prática o projeto é a
principal preocupação de uma organização de sucesso. Muitas das vezes o
fracasso de algo almejado há anos é resultado da falta de interação e
integração da mesma.
Para se alcançar o sucesso de um projeto torna-se necessário
organização, cumprimento de prazos e custos orçados, devendo este satisfazer
o cliente final. O reconhecimento e a valorização são frutos de uma clareza de
objetivos acrescida de um bom fluxo de informações, de uma boa
comunicação, um eficiente planejamento das tarefas, equipe motivada e
adequada para realizar determinado trabalho, acompanhados, de uma boa
liderança.
Na conjuntura atual, as mudanças nos diversos aspectos da vida
humana (culturais, tecnológicos, políticos, econômicos, sociais e outros.) têm
feito dos consumidores, clientes cada dia mais exigentes e cheios de
expectativas na aquisição de um produto ou na contratação de um serviço.
O aumento da complexidade e do alcance do gerenciamento de projetos
leva a um controle mais formal e centralizado que permite à empresa atual
transformar-se em uma organização do futuro de maneira orquestrada,
ordenada, administrada e não caótica. Fica evidente que é necessário
coordenar os diversos projetos de iniciativas estratégicas da empresa, de forma
a tornar a ação mais próxima possível da intenção, obtendo, assim, os
melhores resultados. Para isso, é necessário promover o alinhamento entre as
iniciativas, bem como o alinhamento das iniciativas com a estratégia e a
reciprocidade de cada área envolvida no processo para garantir que o produto
obtido esteja próximo ao esperado.
A análise sistêmica do estudo de caso foi realizada na Impacto/Ticomia
Eventos sediada em Bauru, no interior paulista, localizada a 345 quilômetros da
capital. A Impacto/Ticomia Eventos tem como seu maior patrimônio a
satisfação de mais de 3 milhões de clientes atendidos nesses mais de 15 anos
de experiência na organização e realização de eventos. O conhecimento
adquirido ao longo do tempo, somado à competência e profissionalismo da
equipe, colocam-na na liderança isolada do mercado de eventos no interior do
Estado de São Paulo e hoje é referência nacional no segmento de eventos
sociais.
14
O diferencial da empresa está em uma equipe de trabalho altamente
qualificada e dedicada à satisfação de seu público. Através do profissionalismo
e inovação da equipe, é possível realizar todos os anseios de seus clientes.
Diante da relevância do assunto a seguinte indagação norteou o
desenvolvimento de todo o trabalho: o gerenciamento integrado na elaboração
e desenvolvimento de projetos é uma ferramenta que traz significativos
resultados na área de prestação de serviços em eventos sociais?
Para dar subsídios à essa busca, no primeiro capítulo se encontra o
desenvolvimento histórico e detalhado do gerenciamento por meio de projetos,
deposto no intuito de aumentar o embasamento teórico para a compreensão do
estudo de caso realizado na empresa que é apresentada no discorrer do
capítulo dois.
O terceiro capítulo traz uma abordagem conceitual sobre a gestão
integrada como ferramenta de sucesso no planejamento e execução de
processos, o que viabiliza a reciprocidade de cada equipe, para que se busque,
de forma uníssona, a satisfação plena de todos os processos ao desenvolver
um projeto.
O quarto e último capítulo se resguarda à conciliação teórica com a
prática vivenciada pela Impacto/Ticomia eventos no seu ramo de atuação. No
discorrer deste capítulo será apresentado um dos muitos projetos
desenvolvidos pela empresa a fim de embasar a teoria e a prática em um
mesmo contexto.
As metodologias utilizadas para o desenvolvimento do trabalho foram:
método de estudo de caso, de observação sistêmica e, para aprofundar o
estudo da empresa, o método histórico. Utilizando ainda técnicas como:
roteiros de estudo de caso, de observação sistemática e de registros históricos,
além de entrevistas com os colaboradores e imagens ilustrativas que
exemplificam e dão vida à teoria.
O tema ainda é pouco explorado no universo acadêmico, porém de
extrema importância quando se fala de pessoas cada vez mais exigentes e
criteriosas que buscam sua satisfação plena em pequenos detalhes.
15
CAPÍTULO I
GESTÃO DE PROJETOS
Neste I capítulo serão abordadas as contribuições relevantes das
conceituações básicas dos termos e etapas do gerenciamento por intermédio
de projetos e uma breve descrição de sua evolução histórica com foco nas
mais recentes mudanças que este conceito trouxe para a área de gestão
corporativa.
Partindo do pressuposto que esse modelo gerencial é o diferencial
utilizado no mercado para planejar e desenvolver novos produtos e serviços,
seu estudo não pode ser proveitoso sem que se disponha de uma ampla visão
de seu conceito. Este é o objetivo desse capítulo.
1 ORIGEM HISTÓRICA
A complexidade das empresas modernas, fruto do elevado nível de
competitividade e de recentes avanços tecnológicos, provocou considerável
aumento na quantidade de decisões administrativas a serem tomadas no
cotidiano organizacional. Princípios tradicionais de administração,
desenvolvidos após a revolução industrial, hoje são insuficientes para resolver
problemas de decisão com que os administradores se defrontam.
Esse ambiente dinâmico da empresa moderna requer valorização das
funções administrativas de planejamento e controle para seu gerenciamento
eficaz, reduzindo a incerteza e avaliando os riscos. (CASAROTTO FILHO,
1999).
O planejamento é uma atividade complexa que visa à determinação de
estados futuros almejados e à avaliação das ações alternativas para que tais
estados sejam alcançados, dentro de um contexto integrado de exigências
particulares e profissionais. Controlar é medir, avaliar e corrigir ações para
garantir que o futuro planejado seja efetivamente alcançado.
16
Partindo do pressuposto da constatação de que as técnicas modernas
de administração também estão disponíveis a seus competidores, não resta
alternativa às empresas senão investir em sua modernização, não só em
termos técnicos, mas também em termos administrativos.
A forma e a intensidade com que isto é feito dependem do tipo, porte e
área de atuação da empresa. É nesse sentido que se identifica um tipo de
atividade empresarial muito utilizado por empresas de renome no mercado - o
desenvolvimento de processos gerenciais por intermédio de projetos - que,
dadas as suas peculiaridades exige esforços administrativos redobrados para
seu gerenciamento eficaz.
Vários autores, como Dinsmore (1992), Roldão (2004) e Valeriano
(2005) abordam a gestão de projetos, com ligeiras variações de conceito.
Segundo Dinsmore (1992) o projeto é um empreendimento com
começo e fim definidos, dirigido por pessoas, para cumprir metas estabelecidas
dentro de parâmetros de custo, tempo e qualidade, através de técnicas e
sistemas necessários à administração dos recursos indispensáveis ao objetivo
de atingir o êxito final do processo.
Para Roldão (2004) projeto é uma organização designada a cumprir um
objetivo, criada com esse intuito e dissolvida após sua conclusão, que pode ser
descrito como um processo gerencial de planejamento, execução e controle,
com vista à consecução de um objetivo final em determinado prazo, com certo
custo e qualidade, por meio da mobilização de recursos técnicos e humanos.
Já para Valeriano (2005) o projeto é uma atividade temporária,
destinada a dar origem a algo singular, ou seja, diferente de qualquer processo
já existente, seja quanto a funções, empregos e finalidades, seja quanto a
meios ou formas de obtenção, ou até mesmo introduzir considerável mudança
em algo já existente.
Gerência de projetos, gestão de projetos, gerenciamento de projetos ou
ainda administração de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e
técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de
objetivos pré-definidos, num certo prazo, com certo custo e qualidade, através
da mobilização de recursos técnicos e humanos.
Passaram-se os tempos em que o ambiente organizacional era quase
aquilo que podia ser atingido, limitado pelo alcance dos contatos e,
17
inversamente, pelas influências que o mesmo exercia sobre cada um. Hoje,
nos passos da globalização e a variedade de empresas e organizações há
premente necessidade de mudanças constantes das mesmas, se adaptando às
necessidades e exigências do mercado.
Adiante segue o desenvolvimento histórico desse processo gerencial
que se torna foco desse aprofundamento teórico.
1.1 Evolução histórica
Como uma disciplina, o gerenciamento de projetos foi desenvolvido em
diversos campos de aplicações diferentes, incluindo a construção civil, a
engenharia mecânica, projetos militares, entre outros.
O Projeto, em si, surge em resposta a um problema concreto, em que se
busca contribuir para a solução do mesmo, transformando idéias em ações. O
projeto explicitará o desenvolvimento de um conjunto de atividades a serem
executadas para alcançar um resultado, além de demonstrar os objetivos, os
meios utilizados para atingi-los, os recursos necessários e onde serão obtidos
e como serão avaliados os resultados. (VARGAS, 1998)
Nos Estados Unidos, o "pai" da gerência de projetos é Henry Gantt,
chamado o pai de técnicas do planejamento e do controle, que é renomado
pelo uso do gráfico de barras como uma ferramenta da gerência de projetos.
Seu trabalho é o precursor a muitas ferramentas de gerência modernas do
projeto, tais como a Work Breakdown Structure - WBS ou Estrutura Analítica do
Projeto - EAP de recursos que avaliam o trabalho. (VARGAS apud SILVA,
2010)
A última metade do século XX foi marcada por fortes mudanças nos
panoramas econômico, político e social, com reflexos imediatos em quase
todos os campos de interesse humano.
A introdução de novos conceitos, no início da era da globalização, de
produção com qualidade, foco no cliente, produtividade e aplicação de novas
tecnologias como ferramenta imprescindível de sucesso, levou a se repensar a
18
organização e seus métodos produtivos e, principalmente, a se atentar para a
crescente e avassaladora concorrência.
A demorada e tensa Guerra Fria, por exemplo, foi uma das molas
propulsoras para o desenvolvimento tecnológico acelerado de inúmeros
campos, principalmente na área bélica, dando origem a novos produtos e a
versões cada vez mais eficientes e mais baratas que as existentes.
(VALERIANO, 2005)
A oferta de novos produtos e sua rápida substituição por outros gerou
uma corrida muito densa em busca de novas tecnologias. Muitas mudanças
administrativas e alterações organizacionais em todos os campos foram
estratégias de verdadeiros lutadores em campo de batalha.
Depois de um período de vastas mutações foi possível reconhecer com
nitidez e segurança um fator de produção que se agigantava no mercado, com
valor que se assemelha ao próprio capital com seus produtos e serviços, o
conhecimento, que, se torna cada vez mais escasso e procurado.
Esse fato pode ser exemplificado quando Verzuh (2000) menciona em
sua teoria a construção das pirâmides e os aquedutos da antiguidade, ou ainda
em um passado mais recente, a construção da Basílica de São Pedro em
Roma quando Michelangelo enfrenta com conhecimento e sabedoria todos os
tipos de tormentos que um gerente de projetos dos dias atuais lida: mão-de-
obra insuficiente, verbas avassaladoras e clientes cada vez mais exigentes.
Nesse intuito nasce o processo gerencial de planejar estratégias,
acompanhar processos, de projetar os meios com os quais se chegará ao
objetivo primordial no momento da necessidade, os projetos.
Seu objetivo primordial era alcançar o pioneirismo na disputa da eficácia
e qualidade requeridas no momento, obter elevada capacitação de equipes
uníssonas no comprometimento e altamente preparadas para realizar qualquer
serviço ou até mesmo desenvolver qualquer produto de intensa necessidade
no ambiente em que se vivia.
Em meados de 1969, após intensas mudanças no contexto histórico e
econômico do mundo, com novas mentalidades em processos e técnicas
apuradas para o gerenciamento eficaz e de qualidade, o Project Management
Institute (PMI), ao partir da premissa que os projetos foram grandes
ferramentas no processo de resolução de conflitos e de desenvolvimento de
19
estratégias de serviços e produtos, foi dando forma e conteúdo ao
gerenciamento por meio de projetos.
Anos mais tarde, mais precisamente em 1981, os diretores do PMI
autorizaram o desenvolvimento de um guia prático na orientação dos
processos por projetos, o Project Management Body of Knowlegde (PMBOK),
repleto de procedimentos e padrões que norteiam e orientam as práticas
frequentemente utilizadas no desenvolvimento desse processo gerencial.
Qualquer empresa para buscar a competitividade, deve ter extrema capacidade de mudança para se adaptar a seu ambiente dinâmico: mudar produtos, mudar processos, mudar padrões administrativos, cada vez em um tempo menor. E mudança em engenharia significa projeto. Se cada uma das mudanças, por menor que seja, for tratada e, portanto, gerenciada como um projeto é bem provável que a empresa coloque, antes do que a concorrência, um novo produto no mercado, ou que o novo processo seja implantado, antecipando a redução de custos, ou, ainda, que o tempo de entrega dos pedidos seja diminuído. (CASAROTTO FILHO, 1999, p.15)
Ainda que o ato de planejar e administrar por meio de projetos tenha
sido uma técnica descoberta nos anos remotos, hoje, nos tempos modernos,
qualquer serviço prestado ou produto de sucesso no mercado é fruto do
desenvolvimento de um bom projeto.
1.2 Fases do Projeto
Nos itens subsequentes será apresentada a evolução do projeto e seu
gerenciamento, desde sua concepção até o término, de forma que possa tornar
claro o conteúdo do capítulo.
Muitos processos empregados no projeto têm aspectos típicos ou
peculiares, podendo ser agrupados para serem estudados, formando algo
similar a um ciclo de vida do projeto e de qualquer uma de suas partes.
Segundo Valeriano (2005), o gerenciamento de projetos está voltado
para dois campos intimamente ligados: o produto e as atividades gerenciais,
assim como em uma fábrica reconhecem-se órgãos de produção e órgãos de
administração. Tanto as partes do produto como as do gerenciamento são
compostas por diversas atividades, formando processos distintos.
20
Os grupos de processos mencionados adiante não precisam,
obrigatoriamente, seguir a mesma sequência cronológica, especialmente os de
execução e controle. Muitas das partes são concluídas enquanto outras
permanecem em execução e várias delas, normalmente, acabam nem
passando pelo processo de detalhamento do planejamento.
Para facilitar a explanação, os tópicos devem ser acompanhados pelas
figuras que ilustram o desenvolvimento desse processo gerencial.
1.2.1 Fase de iniciação
O protoprojeto, como é definido por Roldão (2004), tem por objetivo
preparar, em sua concepção global, o empreendimento, delineado desde sua
origem em seus termos funcionais, técnicos e financeiros.
Esta fase que dá início ao projeto é caracterizada por um conjunto de
percepções, vontades e interesse, em geral, estimulado por uma necessidade
ou uma oportunidade manifestada em determinada organização.
O projeto nasce no momento em que se consegue identificar um
determinado problema no intuito de supri-lo. Normalmente essa fase envolve
estudos de oportunidade e coerência, sendo definidos os principais requisitos
do projeto e gerando informações que permitam esboçar as primeiras
alternativas para seu desenvolvimento.
Roldão (2004) define que nesta fase de concepção é que se configura
o caminho a ser percorrido pelo projeto, visto que, cabe ao gestor definir as
principais linhas de ação, norteado, principalmente, por metodologias como:
a) estabelecer uma definição clara do projeto;
b) fixar os objetivos finais do projeto em consonância com os objetivos
e as estratégias da empresa;
c) definir a organização do projeto;
d) gerar estratégias alternativas;
e) avaliar as alternativas e
f) traçar linhas de ação.
21
Valeriano (2005) complementa essas metodologias deixando evidente a
importância da clara definição dos objetivos do projeto para que não
aconteçam distorções do verdadeiro propósito do mesmo.
É comum, ainda, utilizar dessa fase para uma estimativa aproximada dos
esforços a serem despendidos, especialmente em termos de recursos
necessários. Seguida da identificação da necessidade ou da oportunidade,
define-se o comprometimento da Organização e da equipe em prosseguir com
as próximas fases.
1.2.2 Fase de planejamento
Com as informações levantadas na fase de iniciação e tendo em mãos o
conteúdo do termo de aprovação do projeto, procede-se ao planejamento.
Esta fase é dedicada ao planejamento preliminar das alternativas,
estimando-se, para cada uma, custos, tempos e benefícios. Com esses dados
seleciona-se a melhor alternativa, segundo critérios definidos na fase anterior.
(CASAROTTO FILHO, 1999).
Fonte: Adaptada de Roldão, 2004
Figura 1: Reajustes interativos no ciclo dinâmico do planejamento do projeto.
22
Costuma-se desdobrar o planejamento em duas subfases: o
planejamento preliminar e o planejamento detalhado; o primeiro para gerar um
anteprojeto, muito necessário para a proposta a ser submetida a aprovação; e
o segundo para servir de subsídio à execução e ao controle.
1.2.2.1 Planejamento preliminar
O planejamento preliminar contém as informações globais do
empreendimento com as definições do produto ou do serviço, foco do projeto, a
maneira de como alcançá-lo, os custos, os prazos, os recursos e os
comprometimentos requeridos na sua elaboração e desenvolvimento, assim
como os riscos envolvidos.
Valeriano (2005) contribui com o assunto explicitando que nesse
planejamento é suficiente a decomposição do produto até o segundo ou
terceiro nível. Trata-se de uma subfase útil para as negociações com as partes
interessadas, a fim de conciliar os objetivos e os esforços a serem empregados
e começar a definição de responsabilidades.
1.2.2.2 Planejamento detalhado
Em seguida é realizado um planejamento detalhado do projeto que
contempla, sobretudo, os aspectos relativos à execução e controle do mesmo.
Enquanto o planejamento preliminar visa a compreensão do problema ou da
necessidade e sua forma de realização, no planejamento detalhado são
definidas todas as atividades que envolvem a utilização dos recursos, com a
explicitação dos produtos necessários em cada etapa e seus requisitos.
Um esquema de controle deve é instituído à medida que a definição das
condições de execução for sendo fixada. Esse controle será exercido sobre o
produto (processos, materiais, qualidade), sobre os processos gerenciais e
administrativos, sobre os recursos necessários (custos) e sobre os prazos
planejados.
Neste momento, ainda, é formada a equipe que atuará no projeto.
23
1.2.3 Fase de execução
Sendo o objetivo do projeto, desenvolver o empreendimento dentro dos
parâmetros acordados: custo, tempo e qualidade, é nessa fase que se
concretiza aquilo que foi projetado na concepção. Torna-se imprescindível
nessa etapa à liderança da equipe, a descentralização do poder, a formação do
pessoal, o planejamento-orçamento e sua reformulação sempre que
necessária.
É neste momento em que se põem em ação todas as tarefas planejadas,
nas condições planejadas para a qualidade, custos e prazos com o propósito
de alcançar o seu objetivo maior.
1.2.4 Fase de monitoração e controle
Esta fase é bastante parecida com a fase de execução, visto que,
mediante qualquer imprevisto pode-se dar origem a diversos retoques e
ajustamentos no planejamento inicial, mantendo, porém, como foco o escopo
do projeto.
1.2.5 Fase de encerramento
Uma vez que atingido o objetivo, o projeto deve ser encerrado. Devem
ser tomadas providências para a conclusão de contatos, encerramento
administrativo, devolução de materiais, e, antes da dispensa e da dissolução da
equipe deve ser feita uma avaliação geral.
Por outro lado, se ficar evidente que os objetivos do projeto não serão
atingidos (por razões estratégicas, técnicas, econômicas) o projeto deverá ser
reavaliado, aplicando-se todos os procedimentos recomendados, inclusive a
avaliação, antes de findar as novas estratégias para alcançar o objetivo.
As fases de planejamento, execução e controle agem simultaneamente.
Na realidade, o controle, agindo sobre todas as atividades da execução,
promove, na maioria dos casos, reajustes no planejamento.
24
Embora não mencionadas nas fases acima, muitas atividades e
processos são encerrados no decurso do projeto. À medida que um trabalho
vai ficando pronto, as equipes são dispensadas e outras são contratadas para
trabalhos de continuidade específica para se alcançar o objetivo primordial do
requerido projeto.
Evidentemente, iniciar um projeto sem planejamento completo e detalhado envolve riscos, mas aguardar até que todos os detalhes e informações estejam disponíveis pode se instituir uma intranquilidade para quem decide e este é mais um acontecimento que deve ser considerado no balanço de resultados e, para isso, é necessário ponderar custos, prazos, desempenhos, riscos e tudo mais. (VALERIANO, 2005, p. 48).
Mesmo que os nomes difiram de organização para organização, os
estágios reais seguem os passos comuns, dentre as quais vale recordar as
mencionadas anteriormente: definir o problema, balancear opções, optar por
estratégias e metas, implementar e avaliar.
Fonte: Roldão, 2004, p. 9
Figura 2: Ciclo de vida e diferentes fases do projeto.
As empresas progridem em função de suas respectivas habilidades em
promover mudanças, avanços e melhorias. É crucial para a competitividade,
25
sobrevivência e prosperidade das empresas o sucesso na gestão de seus
projetos que buscam melhorias contínuas como diferenciais no mercado na
fabricação de seus produtos e na prestação de seus serviços. (CLELAND;
IRELAND, 2002).
Dinsmore (1992) mostra que, muito mais que isso, o sucesso no mundo
dos negócios depende de profissionais fortemente qualificados na condução
destes projetos, para aumentar a probabilidade de se conduzir bons resultados.
A gestão de projetos é a combinação de pessoas, técnicas e sistemas
necessários à administração dos recursos indispensáveis ao objetivo de atingir
o êxito final.
1.3 Planejamento de Projetos
O ambiente dinâmico e de elevado grau de incertezas dos projetos
requer, para seu gerenciamento eficaz, procedimentos avançados de
planejamento e controle. (FERREIRA, 2001)
Neste item serão apresentadas as funções e ferramentas básicas desse
grupo, dividido em duas equipes distintas, mas que agem integradamente:
Planejamento e Controle Técnico (PCT) e Planejamento e Controle
Administrativo (PCA).
Para Casarotto Filho (1999), todo projeto têm três objetivos básicos, os
três “Pʼs”, o Produto ou objetivo propriamente dito, Prazo ou tempo de
execução e Preço ou custo do empreendimento. O PCT – Planejamento e
Controle Técnico – preocupa-se com o produto e seus componentes, com a
sequência lógica para obtê-lo e seu gerenciamento. Já o PCA – Planejamento
e Controle Administrativo – preocupa-se com a organização, com a
programação das tarefas, com o orçamento e seu acompanhamento.
Outro aspecto de suma importância é a intima relação existente entre
planejar e controlar. Não é possível controlar algo que não tenha sido
previamente planejado e, por outro lado, de nada adianta planejar se não
houver um controle eficaz.
26
1.3.1 Planejamento e controle técnico – PCT
A equipe de PCT tem sob sua responsabilidade o planejamento e a
integração do projeto global, do ponto de vista sistêmico.
O PCT trata da definição do problema e seleção da melhor alternativa,
estabelecendo objetivos, requisitos e especificações do projeto, que vão sendo
aperfeiçoados no decorrer das fases de planejamento. Dedica-se, também, a
coordenação técnica das equipes funcionais, de modo a haver perfeita
compatibilidade entre elas. Dessa forma, a equipe de PCT age nas fases
iniciais de planejamento para definir as características técnicas do projeto, e
nas fases de execução, de teste e operação, controla e vê tecnicamente essas
atividades.
Diante do exposto, segundo Valeriano (2005) as seguintes funções e os
seguintes procedimentos são desempenhados pela equipe de PCT.
a) determinação dos objetivos;
b) determinação dos requisitos;
c) elaboração do DFT – Diagrama de Fluxo de Trabalho;
d) determinação das especificações das tarefas e
e) procedimentos para controles técnicos.
1.3.2 Planejamento e controle administrativo – PCA
O PCA consiste em um conjunto de funções inter-relacionadas que tem
como objetivo planejar e controlar um projeto quanto aos aspectos de
progresso, custos e documentação.
Essas funções são importantes, pois, dada sua complexidade, para que
o projeto alcance seus objetivos, não é suficiente reunir especialistas,
equipamentos e recursos financeiros necessários. O elemento técnico
geralmente dedica sua atenção apenas ao desempenho técnico do projeto,
esquecendo-se dos componentes administrativos de tempo e custo na
execução do plano estabelecido. (VALERIANO, 2005)
O tempo, os custos e a documentação são mais bem administrados com
o estabelecimento de uma equipe, a qual produz relatórios gerenciais de
27
progressos e custos, avaliando a equipe e o gerente da atividade pesada de
análise de informações em nível operacional.
1.3.3 Planejamento e controle de tempo
Essa função compreende, nas fases de planejamento, a preparação da
rede Pert/CPM e dos cronogramas-mestres e parciais, que permitem a
definição precisa do tempo disponível para cada tarefa executada, norteiam a
execução do projeto como um todo e permitem uma visualização do mesmo no
decorrer de sua execução.
1.3.3.1 Rede Pert/COM
Para que se consiga compreender na íntegra essa primeira etapa do
planejamento de projetos, adiante segue a contribuição de Casarotto Filho
(1999) quanto à definição de redes Pert/CPM.
O método Pert – Program Evaluation and Review Technique – ou em português, Técninca de Avaliação e Revisão de Projetos, foi elaborado em 1958 pela Marinha americana e utilizado inicialmente no planejamento e controle do projeto Polaris, um míssil norte-americano. O método Critical Parth Method – COM, ou Método do Caminho Crítico é atribuído a James Kelley Jr. e Morgan Walker, que o desenvolveram em 1957. (CASAROTTO FILHO, 1999, p. 61).
Ambos os métodos são considerados técnicas de redes, classificados
como modelos pictóricos de pesquisa operacional.
Enquanto Pert é o cálculo a partir da média ponderada de três durações
possíveis de uma atividade (otimista, mais provável e pessimista), o Método de
Apuração do Caminho Crítico - CPM é um, dada uma sequência de atividades,
isto é, quais atividades de uma sequência não podem sofrer alteração de
duração sem que isso reflita na duração total de um projeto. Desta maneira,
classificando-os em função do tratamento, a rede Pert é probabilística e o CPM
é determinístico. (PLANEJAMENTO – CURVA S..., 2011)
A figura 03 apresenta um exemplo de um projeto em rede.
28
Fonte: Adaptada de Casarotto Filho (1999)
Figura 3: Exemplo de rede Pert/COM
Nas empresas de projetos, em que o fluxo de trabalho é bem definido e
as atividades podem ser estimadas em termos de tempo e custos com precisão
razoável, é comum a utilização da técnica CPM, determinística. Presupõe-se
acertadamente, que a incerteza inerente a esse ambiente de projetos seja
perfeitamente gerenciável por meio de procedimentos eficazes de controle. À
técnica Pert restaria, então projetos em que existam atividades de pesquisa e
desenvolvimento de um grande número e com elevado nível de incerteza
quanto a tempo e custos. (CASAROTTO FILHO, 1999)
1.3.3.2 Cronograma
Já o cronograma é a representação gráfica do tempo planejado, ou
estimado, para que determinada atividade seja executada. Tem a forma de
uma escala de tempo para qual a atividade foi programada.
Trata-se de uma técnica de planejamento e controle que permite uma
visão geral do andamento das atividades.
O ambiente de gerenciamento do tempo é extremamente turbulento e
deve ser composto de várias reuniões, escritas de relatórios, resolução de
conflitos, planejamento e replanejamento contínuos e comunicação com o
cliente, que, normalmente é o foco de qualquer projeto.
A figura 4 apresenta uma exemplificação de cronograma.
29
Fonte: Adaptada de Roldão, 2004.
Figura 4: Exemplo de cronograma
1.3.4 Planejamento e controle de custos
O custo – juntamente com o tempo – é a variável de controle por
excelência. É denominador comum para as variáveis que atuam sobre o
projeto. Permite quantificá-las e analisá-las conjuntamente, com objetivo de
formular medidas de desempenho, tanto para o projeto quanto para a empresa.
Valeriano (2005) define a gestão dos custos como a fase que visa
assegurar que o projeto seja concluído com observância de seu orçamento. De
forma resumida, essa gestão, para ele, compreende três processos:
a) estimativa de custos, por meio do levantamento do custo de todas as
atividades;
b) orçamentação, que é a previsão da distribuição dos custos pelas
partes do projeto; e
c) controle de custos, que consiste na monitoração da execução dos
ajustes no cronograma a fim de ajustá-lo ao plano e fazer os
replanejamentos, se necessários.
O sistema de custos de uma empresa deve ser suficientemente
avançado, de modo a permitir planejamento e controle eficaz dos custos e
reduzir os riscos inerentes ao ambiente de projetos. Deve, também, ser
30
suficientemente flexível para se moldar a uma estrutura organizacional
dinâmica, bem como atender às peculiaridades de cada tipo de contrato
usualmente requerido pela empresa e seus clientes.
O desenvolvimento de um sistema de custos, com as características
acima mencionadas, requer grande interação de todas as áreas da empresa,
destacando-se, especialmente, as de planejamento e controle, suprimentos e
finanças.
1.3.5 Planejamento e controle de recursos
Em termos de recursos humanos e materiais necessários para o
desenvolvimento do projeto, a primeira providência a ser tomada pela equipe
de PCA é estimar o dimensionamento da estrutura organizacional do projeto,
ainda no início do planejamento. No decorrer das fases do planejamento, à
medida que informações mais detalhadas tornam-se disponíveis, esta vai
sendo refinada. Com isso, ao final, tem-se uma definição clara quanto ao porte
da estrutura organizacional a ser utilizada na execução do projeto.
Como visto anteriormente o custo é um denominador comum para as
variáveis que atuam sobre o projeto. Os recursos humanos e materiais
necessários para a execução das atividades podem ser definidos em termos de
seus custos correspondentes, desde que tempo, custos e recursos sejam
tratados conjuntamente.
Quanto aos recursos financeiros, uma preocupação constante nas
empresas de projetos é o nível de capital de giro para a execução do projeto.
Essa preocupação é explicável pelas características inerentes a um projeto, em
que o investimento inicial para a sua execução é significativo. As receitas,
dependendo do tipo do contrato adotado, podem ser recebidas algum tempo
após a prestação dos serviços.
Em síntese, Valeriano (2005) aborda que esta gestão é executada
segundo os processos:
a) estimativa dos recursos, com base nas atividades definidas na
gestão do tempo, das quais se levantam os recursos necessários;
31
b) planejamento dos recursos, em que o plano da gestão destes é
elaborado;
c) recebimento e distribuição dos recursos, quando os recursos
necessários passam à disposição dos usuários;
d) controle dos recursos, com a monitoração e os ajustes das
alterações do planejamento; e
e) desmobilização dos recursos, com a devolução destes às origens.
Várias outras gestões dependem essencialmente dessa gestão dos
recursos: pessoas e materiais mal definidos ou recebidos extemporaneamente
vão criar problemas durante a execução e podem prejudicar sua qualidade,
além de acarretarem custos adicionais, atrasos nos cronogramas, podendo
mesmo inviabilizar a obtenção dos resultados do projeto.
1.4 Gerenciamento de projetos
Os projetos envolvem grande complexidade técnica e requerem alta
diversidade de habilidades, além de um ambiente cada vez mais restritivo e
exigente em termos de recursos. Para lidar com essa complexa natureza das
atividades, novas formas de gestão se desenvolveram. A administração ou
gestão de projetos é uma delas.
Considerada uma área distinta da prática gerencial, o gerenciamento de
projetos é relativamente novo e seus métodos não eram conhecidos, até pouco
tempo, por grande parte do nível gerencial das organizações. Seu início data
da década de 1950, com os militares americanos, como vimos no início deste
capítulo, mas somente no final da década de 1980 é que começou a se
espalhar em grande escala fora da esfera militar. Entretanto, existiram também
iniciativas pioneiras de algumas empresas, especialmente as que têm na
execução de projetos sua atividade principal. (GERENCIAMENTO DE
PROJETOS, 2011)
As gestões apresentadas e desenvolvidas a seguir formam a essência
da parte administrativa do projeto. Algumas podem ser supridas e outras
podem ser acrescentadas, conforme cada processo e a critério de cada equipe.
32
Nem todas têm o mesmo peso e importância. A natureza e o conteúdo de cada
projeto determinarão o valor e a intensidade do esforço a ser despendido em
cada gestão.
As gestões são partes do gerenciamento do projeto dedicadas a
aspectos particulares, como os custos, o tempo, a qualidade, os riscos e
outros. A equipe do projeto poderá e, em muitos casos, deverá delegar
autoridade a membros da mesma para conduzir as gestões em um processo
de descentralização, o que é comum em projetos de maior complexidade.
Segundo Dinsmore (1992), a gestão consiste em uma série de
conceitos, métodos e ferramentas para conduzir o projeto do início ao fim
atingido os objetivos e alcançando os resultados esperados. A gerência de
projetos é bem desenvolvida e bem aceita como um domínio para o exercício
de expertise e como uma área para pesquisas acadêmicas e discussões.
Fonte: PMI, 2004.
Figura 5: Áreas de conhecimento em projetos.
Os processos de gerenciamento de projetos se desdobram em várias
áreas de conhecimento interligadas e interdependentes. Essas áreas são
dedicadas a aspectos particulares como, por exemplo, as gestões de custos,
tempo e qualidade. Cada uma das áreas possui um plano e sua execução é
controlada para que atinja os objetivos. Por terem planos separados, é
33
importante que exista uma gestão específica para coordenar o trabalho: a
gestão de integração, que coordena e acompanha outras oito gestões
específicas.
1.4.1 Gerenciamento da Integração
A gestão da integração consiste em processos e atividades que visam
assegurar a coordenação das várias partes constitutivas do gerenciamento do
projeto, as outras gestões e o plano do produto. Para isso, a gestão da
integração incorpora e harmoniza, em um plano do projeto, os dados
relevantes dos demais planos, orienta a execução de cada um e exerce o
controle das ações nele previstas.
Dentre suas atribuições, o PMI (2004) salienta as seguintes:
a) desenvolver o termo de abertura do projeto;
b) desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto;
c) desenvolver o plano de planejamento do projeto;
d) orientar e gerenciar a execução do projeto;
e) monitorar e controlar o trabalho do projeto;
f) controle integrado de mudanças; e
g) encerrar o projeto.
1.4.2 Gerenciamento de Escopo
O escopo constitui uma descrição documentada de um projeto quanto a
seus objetivos ou resultados, sua abordagem e conteúdo, isto é, o que se
pretende obter, como fazê-lo e o que envolve. A gestão do escopo consiste em
assegurar que o projeto inclui todas as atividades necessárias, e apenas as
necessárias, para ser concluído com sucesso.
Para Valeriano (2005) o escopo desdobra-se em duas grandes partes:
uma referente ao produto e outra à que diz respeito ao projeto, em outras
palavras, a descrição do produto do projeto e os processos e meios para obtê-
lo.
34
a) escopo do produto: onde se definem e se delimitam as funções e as
características do produto ou do serviço a ser gerado pelo projeto.
b) escopo do projeto: é o que define e quantifica o trabalho a ser feito a
fim de gerar o produto ou o serviço.
O tratamento do escopo do produto varia de acordo com as áreas de
aplicação, tecnologias, recursos e atividades empregados para projetar,
desenvolver e materializar cada tipo de produto.
Por outro lado, o escopo do projeto, beneficiado pela evolução das
técnicas e processos gerenciais, pode ser conduzido em todas as suas fases
de maneira uniforme, segundo processos bem estabelecidos.
1.4.3 Gerenciamento de Tempo
O tempo é uma das disponibilidades que devem ser rigidamente
administradas no projeto. Todo projeto é um combate que precisa ser vencido
em várias frentes, como a do desempenho do produto, a dos custos e dos
prazos. Muitas vezes o projeto deve apresentar o resultado antes de outros,
como se fosse preciso vencer uma batalhada acirrada em uma disputa.
A gestão do tempo depende muito do sincronismo das várias atividades
do projeto. Assim torna-se necessário preservar por um perfeito ajustamento de
todos os processos produtivos, desde entregas de insumos e duração das
atividades e dos procedimentos de transformação até transportes diversos.
Todos esses processos precisam ser permanentemente planejados,
executados e controlados, nunca devem ser deixados para ser administrados
quando surgirem.
O PMI (2004) destaca os seguintes passos para um eficaz
gerenciamento do tempo:
a) definição da atividade;
b) sequenciamento de atividades;
c) estimativa de recursos da atividade;
d) estimativa de duração da atividade;
e) desenvolvimento do cronograma; e
f) controle do cronograma.
35
Valeriano (2005) contribui afirmando que se a gestão de tempo puder
ser resumida em poucas palavras, pode-se dizer que ela consiste no cuidadoso
preparo de um cronograma e seu criterioso controle, para que o projeto seja
concluído no tempo previsto.
1.4.4 Gerenciamento de recursos
A gestão de recursos é uma das principais áreas do gerenciamento,
onde o desempenho deve estar voltado para a entrega do produto ou serviço
dentro dos custos orçados e com prazos cumpridos.
Esta gestão só se incube no gerenciamento do pessoal e das finanças
quanto às necessidades para o projeto. As demais providências em relação a
esses recursos são objeto das gestões de pessoas e dos custos.
Valeriano (2005) atribui os seguintes processos como primícias básicas
para essa gestão:
a) estimativa dos recursos, com base nas atividades definidas na
gestão do tempo, das quais se levantam os recursos necessários;
b) planejamento dos recursos, em que o plano da gestão destes é
elaborado;
c) recebimento e distribuição dos recursos, quando os recursos
necessários passam à disposição dos usuários;
d) controle dos recursos, com a monitoração e os ajustes das
alterações e replanejamento;
e) desmobilização dos recursos, com a devolução destes à origem,
quando necessário.
Em outro aspecto, os recursos não abordam somente a área material,
outro importante aspecto que encontramos no gerenciamento dos recursos é o
pessoal que atuará no desenvolvimento do projeto.
A gestão dos recursos humanos trata não só dos que trabalham no
projeto, mas também do grande universo das partes interessadas. Ela focaliza
a pessoa, como entidade viva, isolada, sob o aspecto do seu desenvolvimento
profissional, e a equipe, como um conjunto harmonioso devotado ao trabalho
36
cooperativo, seja na realização do projeto, seja na utilização ou nos efeitos de
seus resultados.
O PMI (2004) delimita alguns aspectos do processo dos recursos de
pessoas:
a) planejar os recursos humanos necessários;
b) contratar ou mobilizar a equipe do projeto;
c) desenvolver e treinar a equipe do projeto; e
d) gerenciar a equipe do projeto.
Várias outras gestões dependem essencialmente dessa gestão dos
recursos: pessoas e materiais mal definidos ou recebidos em excesso ou fora
do prazo vão criar problemas durante a execução e podem prejudicar sua
qualidade, além de acarretarem custos adicionais, atrasos nos cronogramas,
podendo mesmo inviabilizar a obtenção dos resultados do projeto.
1.4.5 Gerenciamento de custos
A gestão de custos visa a assegurar que o projeto seja concluído com
observância de seu orçamento. Imprevistos surgem esporadicamente, porém, é
necessário um controle que trabalhe arduamente para que eles não venham a
prejudicar o resultado final do projeto afinal, gastos exorbitantes podem
descontrolar todo o planejamento, encarecer o projeto e, de maneira
significativa, prejudicá-lo.
Valeriano (2005) demonstra, de uma forma resumida, três processos
que completam essa gestão:
a) a estimativa dos custos, por meio do levantamento dos custos de
todas as atividades a serem desenvolvidas;
b) orçamentação, que é a previsão da distribuição dos custos pelas
partes do projeto;
c) controle dos custos que consiste na monitoração da execução dos
ajustes do cronograma a fim de ajustá-lo ao plano e fazer os
replanejamentos, se necessários.
A gestão dos custos, como muitas outras, é essencialmente interativa,
pois todas as atividades incorrem em custos e, além disso, esse fator é um dos
37
mais importantes para todas as partes interessadas: quanto mais elevados e
desregulados forem os custos, mais preocupante se torna o projeto.
1.4.6 Gerenciamento da qualidade
Para Valeriano (2005) a qualidade é o mais importante atributo de uma
entidade.
A gestão da qualidade trata de assegurar que o projeto satisfará todas
as necessidades pelas quais ele foi planejado. Inclui todas as atividades, em
todos os níveis da gerência, que determinem os objetivos e as
responsabilidades.
O projeto, sendo uma organização transitória dentro de outra maior, terá
forçosamente seus padrões de qualidade em conformidade com as quais são
requeridas pela empresa ou organização que utiliza desse meio gerencial para
alcançar seus objetivos. Assim, a qualidade no projeto utiliza as normas, os
processos e a sistemática, as ferramentas e as técnicas, os conhecimentos e
as habilidades pessoais já existentes em sua Organização.
O PMI (2004) destaca três principais atribuições à essa gestão:
a) planejamento da qualidade;
b) realização da garantia da qualidade; e
c) realização do controle da qualidade.
1.4.7 Gerenciamento da comunicação
Um ponto tão importante quanto todos os já mencionados é a
comunicação dentro dos projetos. O fluxo das informações tem que circular de
forma clara, objetiva e sem desvios para que não haja complicações nos
demais processos que se completam.
No projeto, a informação deve ser orientada para quem vai usá-la e não
pode ser indiscriminadamente infundida para não atolar os meios de
comunicação, os arquivos e, assim, dificultar ou impedir o uso de quem precisa
38
apenas de parte do que lhe é remetido. Informações são essenciais, na
quantidade necessária e no conteúdo que lhe tenha utilidade.
A gestão das comunicações visa assegurar que, no tempo oportuno, as
informações de interesse do projeto sejam geradas, coletadas, disseminadas,
armazenadas e descartadas.
Para Valeriano (2005) as informações geradas pelo projeto, ao
circularem, cumprem três finalidades:
a) a comunicação no âmbito do projeto, destinando-se aos
colaboradores;
b) comunicação com fornecedores e clientes do projeto, os “clientes
externos”; e
c) repositório de informações: “cliente institucional” e os “ativos em
conhecimentos organizacionais”.
1.4.8 Gerenciamento de riscos
Risco no entendimento comum é a possibilidade de ocorrência de um
resultado indesejável, como consequência de algo inesperado. Mas por estar
sempre monitorando o ambiente interno e externo ao projeto, essa gestão pode
detectar oportunidades e determinar como aproveitá-las.
Assim Valeriano (2005) delimita que a meta dos processos relacionados
ao risco é minimizar o impacto de eventos potencialmente negativos e obter
total vantagem de oportunidades para a melhoria.
É oportuno recordar que, desde o início do gerenciamento estratégico,
vêm-se apontando oportunidades e ameaças reais ou potenciais no ambiente
da organização, bem como suas forças e fraquezas. Este é o momento de
aplicar esses conhecimentos ao projeto.
Independente da intensidade do risco ele pode comprometer
significativamente o resultado do projeto. Valeriano (2005) aponta as principais
áreas que poderão ser afetadas:
a) o desempenho, pela impossibilidade de se atingir determinado
requisito;
39
b) o custo, pelo surgimento de despesas adicionais, acima das orçadas;
c) o cronograma, pela ocorrência de atrasos; ou ainda
d) uma combinação de todos eles.
Dificilmente as chances de risco podem ser eliminadas inteiramente sem
que o projeto seja totalmente reformulado, podendo não caracterizar seus
propósitos iniciais. Assim, um certo grau de risco deve ser conscientemente
admitido para ser administrado.
1.4.9 Gerenciamento de aquisições
Segundo o PMI (2004) essa gestão descreve os processos requeridos
para adquirir bens e serviços fora da organização que realiza o projeto. Esse
gerenciamento é composto pelos seguintes processos:
a) planejar compras e aquisições;
b) planejar contratações;
c) solicitar respostas de fornecedores;
d) selecionar fornecedores;
e) administração de contratos; e
f) encerramento de contratos.
Em recentes definições de gerenciamento de projetos são bem
delimitadas e enfatizadas a importância do trabalho junto aos stakeholders para
consolidar as necessidades, as expectativas e tarefas do projeto.
Normalmente as necessidades precisam ser supridas logo que surgem,
por isso é importante contar com a acessibilidade de encontrar no mercado a
reposta para elas, de forma simplificada, essa é a base do gerenciamento de
aquisições.
1.5 O gestor de projetos
A descrição do cargo para gerente de projeto normalmente apresenta
uma lista infinita de atributos, habilidades e responsabilidades que são
40
qualificadas como imprescindíveis no perfil de um profissional que coordenará
uma área como essa.
O mínimo esperado é que o Gerente de Projetos execute seus trabalhos
dentro do cronograma, do orçamento e dos padrões de qualidade
estabelecidos e que atenda plenamente às expectativas do cliente ou do
usuário final. Para atingir estas metas, espera-se que o gerente transforme
recursos humanos, frequentemente divergentes e conflitantes, em um grupo
harmonioso e unificado.
O trabalho deste profissional é complicado pelo grande número de
pessoas e grupos que exigem atenção. Por exemplo, os departamentos
funcionais requerem intervenção rotineira para manter continuidade técnica e
fazer com que o pessoal fique ligado aos objetivos do projeto.
As responsabilidades de um gestor de projeto são por vezes maiores
que as de um gestor de linha, sem que sua autoridade e seu nível salarial
sejam devidamente compensados. No entanto, a realização pessoal e o
reconhecimento obtidos podem ser bastante gratificantes. (ROLDÃO, 2004).
Todo bom trabalho é desenvolvido por um profissional devidamente
qualificado e competente, assim se resume a razão da existência de um
gerente de projetos. Só é possível chegar ao resultado desejado se tiver
alguém com espírito de liderança, conhecimento e comprometimento para
nortear todo esse trabalho.
Para finalizar, Dinsmore (1992) abrange em sua teoria que os gerentes
de sucesso, normalmente, utilizam três enfoques para conduzir seu projeto:
objetivo do projeto, relações com os clientes e objetivos da organização
executiva. Se essas áreas não forem adequadamente atendidas, é possível
que aconteça a insolvência do projeto e de quem o gerencia. Embora existam
outras variáveis, o sucesso do projeto depende fundamentalmente da
habilidade de conduzir as pessoas e os recursos para chegar ao objetivo
desejado.
41
CAPÍTULO II
IMPACTO TICOMIA EVENTOS e FORMATURAS
Neste II capítulo será apresentada a empresa que foi utilizada para a
análise sistêmica e a assimilação teórica com a vivência prática deste trabalho
de conclusão de curso. Nele será encontrado um breve discorrer histórico de
seu surgimento, evolução e atuação no mercado de eventos sociais.
Há mais de uma década e meia a Impacto/Ticomia Eventos e
Formaturas está no mercado de entretenimento atuando na organização e
realização de formaturas, casamentos e eventos em geral. Por todos esses
anos a empresa vem realizando os sonhos de seus clientes.
O conhecimento adquirido ao longo do tempo, somado à competência,
profissionalismo e atualização da equipe coloca a TICOMIA na liderança do
mercado de eventos no interior do Estado de São Paulo e hoje é referência
nacional no segmento de eventos sociais. Essa posição de destaque
possibilitou a inserção dos serviços prestados não somente no estado de São
Paulo, mas também em Minas Gerais e Paraná, onde a cada ano que se passa
a empresa amplia sua atuação e deixa cada vez mais evidente o motivo de sua
existência no mercado. (TICOMIA EVENTOS E FORMATURAS, 2011)
2 ORIGEM HISTÓRICA
A empresa nasceu do espírito empreendedor de três jovens
universitários que fizeram de seus momentos de distração o diferencial
buscado pelo acomodado e criterioso mundo dos eventos.
Marco Antônio Oliveira, estudante de Engenharia Elétrica; Maurício
Pugliesi, acadêmico de Engenharia Mecânica e Renato Pugliesi, graduando em
Engenharia Civil, conseguiram encontrar no Campus da Universidade Estadual
Paulista - UNESP de Bauru o motivo que os fizeram aprimorar as convenções
teóricas de suas formações acadêmicas à grande descoberta de que poderiam
42
juntos, prestar serviços a uma área um tanto que carente de profissionais
qualificados e cada vez mais requisitada no mercado.
A empresa surgiu de maneira inesperadamente natural. Aproveitando o
clima jovial e descontraído de universitários que acabam de assumir uma nova
vida, e, na maioria das vezes acabam saindo de suas cidades para morarem
fora e darem os primeiros passos para seu embasamento teórico na sua
formação profissional e, claro, como uma forma de lazer após os estudos,
festejar a vida.
O clima de uma cidade universitária como Bauru, situada no noroeste
Paulista à 345 km da Capital, que conta com uma grande variedade de
Universidades e Centros de formação profissionalizantes torna-se um ambiente
propício e favorável à grandes festas.
Os três universitários e amigos de faculdade Marco, Maurício e Renato,
moravam juntos na República TICOMIA que levava esse nome devido ao seu
mascote, um gato, que é chamado de Tico em homenagem a uma música da
década de 90, que fez parte da diversão de muitos jovens.
Em meados de 1994 o trio iniciou, mesmo que ainda sem saber todo
sucesso que isso repercutiria futuramente, a organização das primeiras festas
que acabaram levando o nome da república que moravam. Não precisou muito
tempo e eles se tornaram os organizadores das mais tradicionais festas de
república da cidade.
Estas festas foram crescendo cada vez mais, ao ponto de não caberem
mais nas casas e os eventos passarem a se realizar em locações maiores.
Muitas destas festas tinham nomes criativos e atrações inovadoras que faziam
com que a tradição aumentasse cada vez mais.
Após alguns anos todo esse pioneirismo incentivou e fomentou os
amigos, perto do término da faculdade, a tomarem como profissão a produção
de eventos universitários, visto que, tamanha era a notoriedade de suas festas
na região. Veio então à profissionalização e a abertura da empresa para
legalizar as contratações e parcerias.
2.1 Missão e diferenciais competitivos
43
A Impacto/Ticomia Eventos tem como seu maior patrimônio a satisfação
de mais de 05 milhões de clientes atendidos nesses 17 anos de estrada e
história. O conhecimento adquirido ao longo do tempo, somado à competência
e profissionalismo da equipe formam suas principais estratégias no mercado.
Formaturas, casamentos, aniversários e demais comemorações são
sonhos almejados por todos e, quando se fala na elaboração e execução de
um desses momentos é assumir o papel de protagonistas no árduo trabalho
para fazer deste sonho uma realidade impecável e inesquecível para toda vida,
esta é a chama que mantém a empresa reluzente e altamente qualificada no
ramo em que atua.
O maior diferencial da Impacto/Ticomia eventos é uma equipe de
trabalho altamente qualificada e dedicada aos seus clientes. Através do
profissionalismo e inovação da equipe, é possível realizar todos os sonhos de
dos milhares de formandos e clientes atendidos a cada ano.
O pioneirismo e a jovialidade fazem a Impacto/Ticomia eventos se
orgulhar de serem os responsáveis pelas maiores novidades e mudanças no
mercado de formaturas da última década. A inovação, a criatividade e o fazer a
mesma coisa de formas totalmente diferentes é um desafio que os impulsiona
cada dia mais e os fazem orgulhosos em vencer infinitos obstáculos em busca
de apenas um sonho, podendo assim sempre oferecer um produto de
qualidade àqueles que os confiam as celebrações mais sublimes de suas
histórias.
Como lema e incentivo a empresa se norteia diante do parâmetro de
buscar sempre o algo mais, proporcionando aos seus clientes um atendimento
único, com qualidade e inovação, tornando-os especiais e amigos fazendo de
seus sonhos uma lembrança inesquecível e eterna para a vida.
2.2 A qualidade de uma prestação de serviços uníssona
Ao longo dos anos a Impacto/Ticomia Eventos conseguiu aliar à sua
história personagens imprescindíveis na realização de sonhos. Além de
gerenciar todo o evento, a empresa alcançou parcerias que atuam uníssonas
44
dentro do contexto de cada festa. Além de oferecer completa estrutura de
assessoria, detalhes como decoração, espaços para os eventos, profissionais
qualificados para a prestação dos serviços, cardápio, foto e vídeo e os demais
detalhes que se possam ser apontados também ficam por conta da Impacto.
Basta sonhar e o projeto ser aprovado que todo o restante fica por conta
de quem sabe fazer bem feito. Para isso a empresa conta com parcerias que
abaixo serão apresentadas, visto que todo brilhantismo e sucesso só podem
ser alcançados por uma equipe comprometida e integrada.
2.2.1 Buffet Comiato
O Buffet Comiato tem como foco principal trazer para este mercado um
novo conceito em atendimento, sem deixar de lado os clássicos e requintados
pratos da gastronomia internacional. Com projetos minuciosamente
customizados para cada cliente, o Buffet Comiato conta com completa
estrutura, totalmente adaptada para ser itinerante, moldando-se aos mais
variados salões em sua ampla região de atendimento.
Contando com um amplo set do que há de mais atual neste mercado, o
Buffet Comiato oferece aos seus clientes combinações únicas de cores,
padrões e estilos, desde o mais tradicional e clássico às tendências mais
modernas. A alta gastronomia é uma das características mais marcantes do
Buffet, que ainda oferece serviço de espaços e ilhas temáticas, customizados
segundo as características de cada evento.
Com mais de meia década de história, o Buffet Comiato é hoje
responsável pela execução de algumas das maiores formaturas do estado de
São Paulo. Hoje o Buffet, tem capacidade em atender eventos para até 8.000
pessoas.
O Buffet Comiato nasceu de uma parceria com a Impacto/Ticomia
Eventos, destaque na execução de formaturas em todo o estado e uma das
ganhadoras do prêmio Caio 2007, referência no mercado de eventos em todo
país. O Buffet Comiato especializou-se em personalização dos seus eventos,
trazendo inovações e novos conceitos para o mercado de Buffet e formaturas.
Criando espaços temáticos e cardápios diferenciados, o Buffet se firmou nesse
45
mercado se destacando pela qualidade e diversidade de formatos oferecidos
para seus clientes. (TICOMIA EVENTOS E FORMATURAS, 2011)
2.2.2 Bistrô Chateau Buffet
Qualidade, originalidade e requinte são palavras que definem o produto
final apresentado pelo Bistrô Chateau. Com grande experiência em eventos, o
Bistrô Chateau já é referência em atendimento no interior paulista, ocupando
um cargo de responsabilidade em um dos mercados mais competitivos do
Brasil.
Dona de diferencial ímpar e capacidade de atender grandes eventos e
percorrer grandes distâncias, esta empresa vem ganhando destaque e uma
legião de clientes satisfeitos ao longo de seu trabalho. (TICOMIA EVENTOS E
FORMATURAS, 2011)
2.2.3 Buffet Gallardo
Especializado em grandes e pequenas confraternizações , churrascos,
eventos sociais e formaturas, o Buffet Gallardo segue a qualidade da Impacto
Ticomia em todos seus eventos. O Buffet Gallardo tem grande know-how no
atendimento de churrascos e recepções com a vantagem de levar em cada
evento, todo o diferencial e requinte dos grandes buffets mesmo em ocasiões
menores e de curta ou longa duração. (TICOMIA EVENTOS E FORMATURAS,
2011)
2.2.4 DOM Decorações
Moderno, clássico, rústico e contemporâneo a Dom Decorações busca
atender com qualidade e profissionalismo os mais variados e distintos projetos.
46
De eventos a interiores, particulares ou profissionais, a equipe tem a
melhor solução para a customização de ambientes indoor e outdoor. Com um
portfólio composto de projetos de sucesso, o atendimento diferenciado, jovem,
amigável e singular vão desde a formação do briefing inicial à plantas em
Computer-aided design - CAD e projeções em 3D Studio, de acordo com a
necessidade e viabilidade de cada novo projeto.
A qualidade no atendimento e o profissionalismo da equipe garante
segurança aos clientes no intuito de proporcionar-lhes a liberdade de
acompanhar e decidir cada detalhe que irá fazer de cada projeto único e
satisfatório! DOM - A liberdade da criação que permite transformar sonhos em
realidade! (TICOMIA EVENTOS E FORMATURAS, 2011)
2.2.5 Impacto Foto e Vídeo
A Impacto Foto e Vídeo é uma empresa prestadora de serviços que
atua em coberturas de fotografia e filmagem para formaturas e eventos em
geral. A mesma busca oferecer total suporte para os formandos, desde a
organização de grandes churrascos (com DJ, som, iluminação, decoração,
churrasqueiro profissional, fotógrafos), doação de brindes, disponibilização de
beca e capelos, organização de rifas, cobertura fotográfica e filmagem de todos
os eventos, até a montagem dos álbuns e edição dos vídeos personalizados.
A qualidade de seus produtos é marcada por apresentar sempre um
“algo mais” a seus clientes. A Impacto Foto e Vídeo trabalha hoje com as
melhores técnicas disponíveis no mercado, contando com revelação 100%
digital, em que todas as fotos são manuseadas e corrigidas antes de serem
reveladas, realçando cores e definição de imagem, montando assim,
belíssimos álbuns de formaturas, casamentos e fotos de coberturas em geral.
(TICOMIA EVENTOS E FORMATURAS, 2011)
2.3 Espaços e Centros de Eventos
47
Agilidade e profissionalismo são fortes características da equipe
comercial da Impacto/Ticomia Eventos.
Os profissionais que representam a empresa são produtores, tendo
experiência na montagem e coordenação dos mais variados tipos de festa, o
que os torna altamente qualificados para planejar cada evento vendido. A
equipe conta com profissionais imparciais, que buscam em cada contrato
satisfazer cada necessidade do contratante, realizando um evento com a
qualidade, precisão e compromisso requeridos.
Além do capital humano, que garante a mais plena satisfação dos
clientes da empresa, a Impacto/Ticomia Eventos conta com espaços amplos e
requintados que acolhem a maioria dos eventos realizados por essa equipe.
Procurando preencher todos os requisitos almejados em uma
contratação, a empresa conta com salões de festas e espaços privativos para
comemorações de maneira reservada, que visam a privacidade e o bem-estar
dos moradores locais vizinhos, e, as festas terem a liberdade de “rolar” sem
hora para terminar. Esses espaços completam todas as necessidades e dão
suporte desde pequenas confraternizações até eventos de grande porte que
conseguem acolher mais de 5 mil pessoas confortavelmente em apenas uma
noite de festa.
Adiante segue a discrição de cada um desses espaços que acolhe cada
evento da Impacto/Ticomia.
2.3.1 Haras Canarim
No Km 358 da Rodovia Marechal Rondon (acesso Bauru-Lins),
encontra-se o Haras Canarim, um luxuoso espaço que ressalta o ar glamoroso
dos eventos assinados pela Impacto/Ticomia Eventos. O Haras Canarim
recebe formaturas, casamentos, eventos corporativos, workshops, solenidades
e uma enorme gama de eventos que primam pelo requinte e exclusividade.
Possui salão coberto e uma ampla área externa, com estacionamento próprio e
área de convivência. O requinte e a exclusividade para momentos únicos em
um só lugar. (TICOMIA EVENTOS E FORMATURAS, 2011)
48
Fonte: Imagem do clipping da empresa, 2011
Figura 6: Haras Canarim
2.3.2 Espaço T!
Um dos maiores salões de festas do Interior paulista, com cerca de
4.500m2 de área construída, o Espaço T! leva com muito respeito a marca
Impacto/Ticomia Eventos. Quem segue pela SP 294, na altura da cidade de
Vera Cruz pode observar a magnitude deste salão construído para receber os
mais diversos modelos de eventos realizados pela empresa, o projeto do salão
foi cuidadosamente desenvolvido para oferecer o máximo de satisfação a seus
clientes.
Com belo e desafiador projeto arquitetônico, o Espaço T! é uma
imponente obra de arte de engenharia e arquitetura. Toda a estrutura foi
minuciosamente desenvolvida para garantir uma segura sustentação sem uso
de pilares internos, proporcionando uma área útil maravilhosa e diferenciada. O
estacionamento tem uma extensão de 40 mil metros quadrados, com potencial
para abrigar cerca de 1.000 veículos. O espaço T! garante e evidencia o
diferencial e profissionalismo da marca Impacto/Ticomia Eventos. (TICOMIA
EVENTOS E FORMATURAS, 2011)
49
Fonte: Imagem do clipping da empresa, 2011
Figura 7: Espaço T!
2.3.3 Espaço Festa
Um ambiente amplo e versátil. O Espaço Festa oferece além do salão de
festas, uma área externa com piscina, gramado esportivo e jardim. Atende
eventos variados como churrascos de confraternização, festas universitárias,
casamentos e aniversários.( TICOMIA EVENTOS E FORMATURAS, 2011)
Fonte: Imagem do clipping da empresa, 2011
Figura 8: Espaço Festa.
50
2.3.4 Salão Comiato
Com estrutura requintada e moderna, sistema de ar condicionado central
e no ponto mais nobre da cidade, o Salão Comiato traz um novo espaço com
toda a qualidade do Buffet Comiato para seu evento.
Novos conceitos de cardápio e serviços, tudo pensado para revolucionar
o mercado da alta gastronomia de Bauru e região, com toda experiência
adquirida nesses anos de estrada levando seu serviço para as mais diversas
cidades do estado. Preparado para bem atender, o salão oferece todo o
suporte para que todo e qualquer evento não passe despercebido pelos olhos
de quem prestigia uma festa nessa localidade. (TICOMIA EVENTOS E
FORMATURAS, 2011)
Fonte: Imagem do clipping da empresa, 2011
Figura 9: Salão Comiato.
2.4 Reconhecimento Profissional no mercado
Sobreviver no mercado de trabalho, este é o desafio de todo profissional
e de toda organização. Cada dia que passa fica mais difícil permanecer e
ascender no mercado de trabalho, onde a concorrência por um cargo ou a luta
por uma posição no mercado ficou mais acirrada, visto que existem milhares de
51
concorrentes que possuem a mesma formação e infinitas empresas que
oferecem os mesmos produtos e prestam os mesmos serviços.
Os primeiros que conseguem se diferenciar dos demais se sobressaem
e acabam conquistando esses tão escassos lugares almejados por tantos. Em
outras palavras ainda, quem se diferencia, se destaca, e assim conquista a
permanência no mercado têm que fazer jus à sua posição visto que existem
muitos procurando superá-lo.
A Impacto/Ticomia Eventos e Formatura dedicou seus longos anos de
estrada ao estudo e o aprofundamento da arte, aperfeiçoando suas técnicas e
alcançando o êxito em seus trabalhos expostos, vencendo percursos e
enfrentando cada barreira e obtendo, ao final de cada trajetória, o
reconhecimento de críticos, a satisfação dos clientes e conquistando cada dia
mais o mercado na área em que atua.
A empresa conta com profissionais qualificados para o planejamento e
execução dos eventos. Várias equipes em contato com os melhores
fornecedores buscando em cada negociação, economia e diferenciais para os
seus clientes. O excelente planejamento de logística os possibilita manter a
posição de líderes de mercado no interior paulista, atendendo a mais de 30 mil
pessoas em um mesmo final de semana.
Nesse âmbito torna-se imprescindível salientar a conquista do Prêmio
Caio em dezembro de 2009 pela Impacto/Ticomia, visto que renomada no
mercado de eventos sociais a empresa conquista esse valiosíssimo
reconhecimento na área em que atua, para tanto, primeiramente será
apresentado a discrição do prêmio para que aja maior compreensão,
esclarecimento e possa se tornar perceptível o valor do mesmo.
2.4.1 Prêmio CAIO
“O Oscar dos Eventos foi criado em 1999, com o objetivo de incentivar,
reconhecer e valorizar o trabalho de empresas e profissionais da Indústria
Brasileira de Eventos, proporcionando reconhecimento em seu segmento e na
mídia.” (PRÊMIO CAIO, 2011)
52
Sinônimo de qualidade, o Prêmio Caio é a única premiação no setor, o
que faz com que sua importância seja ainda maior. O Prêmio tem como missão
promover, difundir e aprimorar a utilização de uma das mais modernas e
eficazes ferramentas de marketing à disposição das empresas: a promoção
comercial, o marketing promocional, o turismo de negócios e os eventos,
elegendo as melhores empresas, profissionais e empreendimentos destes
setores no país. (PRÊMIO CAIO, 2011)
Além disso, o Prêmio Caio também objetiva resgatar a memória e
preservar a cultura do setor; estimular a atividade como um todo; realizar um
grande encontro entre todos os envolvidos com o setor no país; promover a
cidade-sede onde é realizada a premiação, seus locais e seus equipamentos
para eventos.
2.4.1.1 Nomenclatura do prêmio
O nome do prêmio é uma homenagem a Caio de Alcântara Machado,
profissional pioneiro na área de eventos e feiras de negócios, criativo e bem-
sucedido no lançamento de novos produtos, promoções e organização de
eventos. Caio enfrentou muitas dificuldades até atingir seus objetivos. Seus
trabalhos, sempre reconhecidos, foram premiados diversas vezes, incluindo o
prêmio Homem de Marketing do Ano, que arrematou seis vezes, e a Legião de
Honra da França. (PRÊMIO CAIO, 2011)
2.4.1.2 Simbologia da Premiação
O formato do prêmio entregue anualmente aos melhores profissionais e
empresas de eventos foi inspirado na frase "Um dia vai dar jacaré", ouvida por
Caio Alcântara Machado de um apostador contumaz, tornando-se sua marca
registrada, assim o Jacaré foi o símbolo escolhido para essa premiação.
Essa expressão é conhecida entre as pessoas que convivem com feiras
e eventos e virou uma identificação carinhosa para Caio. Através dos tempos,
dezenas de quadros e alegorias de jacarés foram se espalhando por escritórios
53
e salões de convenção de eventos visto o valor deste símbolo para a área.
(PRÊMIO CAIO, 2011)
2.5 Impacto/Ticomia Eventos no mercado
Uma equipe integrada e pronta para colocar em prática o projeto é a
principal preocupação de uma organização de sucesso. Muitas das vezes o
fracasso de algo almejado há anos é resultado da falta de interação e
integração da mesma.
Essa é a maior preocupação da Impacto/Ticomia Eventos, que procura
fazer de cada evento um único momento da vida, que todos os seus detalhes e
inovações resultarão na satisfação de seus clientes e no marketing pessoal de
seu trabalho para possíveis novas contratações.
Para se alcançar o sucesso de um projeto torna-se necessário
organização, cumprimento de prazos e custos orçados, devendo este satisfazer
o cliente final, como já mencionado no capítulo anterior. O reconhecimento e a
valorização são frutos de uma clareza de objetivos acrescida de um bom fluxo
de informações, de uma boa comunicação, um eficiente planejamento das
tarefas, equipe motivada e adequada para realizar determinado trabalho,
acompanhados, de uma boa liderança.
O diferencial da Impacto/Ticomia está em uma equipe de trabalho
comprometida, qualificada e dedicada à satisfação de seu público. Através do
profissionalismo e inovação da equipe, é possível realizar todos os anseios de
seus clientes. É simples. Basta sonhar! Todo o restante fica por conta da
eficiência desse grupo.
Na conjuntura atual, as mudanças nos diversos aspectos da vida
humana (culturais, tecnológicos, políticos, econômicos, sociais e outros) têm
feito dos consumidores, clientes cada dia mais exigentes e cheios de
expectativas na aquisição de um produto ou na contratação de um serviço.
Como consequência, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de
grandes mudanças é um dos grandes desafios dos executivos
contemporâneos.
54
São alguns pontos como esses que colocam em destaque no mercado
de Eventos essa jovem empresa composta por jovens pioneiros que buscam
fazer de formas diferentes sempre a mesma coisa, realizar sonhos. A cada
passo a empresa busca conquistar ainda mais o mercado, no âmbito de levar
Brasil a fora, todo talento e exatidão que é encontrado no seu trabalho.
Finda-se aqui a apresentação desta equipe. No capítulo subsequente se
encontra a abordagem teórica sobre o gerenciamento integrado, prática
utilizada pela Impacto/Ticomia Eventos como diferencial competitivo do
mercado e ainda, no ultimo capítulo, um estudo detalhado de um dos projetos
de sucesso que consagraram essa empresa no âmbito de eventos sociais do
país e trouxe à ela o prêmio Caio 2009. Pretende-se com essas abordagens
demonstrar a exatidão da teoria aprofundada com a prática vivenciada no
cotidiano da Impacto/Ticomia Eventos.
55
CAPÍTULO III
GERENCIAMENTO INTEGRADO COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA
O mundo atravessa uma fase de profundas transformações, com
mudanças substanciais no panorama social, político e econômico. O advento
da globalização tem sido, se não o maior, um dos impulsionadores desse
processo. Os países, por meio de mecanismos de defesa de seus interesses,
têm buscado, junto à sua comunidade empresarial interna, o fortalecimento de
sua economia, abrangendo, por consequência, tais aspectos.
Desta forma, devido às demandas externas, as organizações têm
atentado de forma mais concreta para os aspectos que envolvem a satisfação
dos clientes internos e externos, a qualidade dos produtos materiais ou dos
serviços prestados, a proteção do meio ambiente e os aspectos sociais.
Atualmente, a tendência quanto à implantação de sistemas de gestão
em diversos tipos de organizações empresariais é a “unificação” das diferentes
áreas de gerenciamento, passando aos chamados Sistemas de Gestão
Integrados como a principal ferramenta estratégica para alcançar o
reconhecimento no mercado.
No referido capítulo será abordado o presente aspecto, a importância e a
necessidade da elaboração de propostas metodológicas que visem à extensão
das oportunidades de implementação de sistemas de gestão que possam
oferecer a qualidade requerida pelo mercado consumidor como a principal
ferramenta estratégica para busca do sucesso.
3 CONCEITUAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO
Chiavenato (2000) conceitua sistema como sendo um conjunto de
elementos interdependentes, cujo resultado final é maior do que a soma dos
resultados que esses elementos teriam caso operassem de maneira isolada.
56
Segundo Frosini e Carvalho (1995), um sistema de gestão é conceituado
como o conjunto de pessoas, recursos e procedimentos, dentro de qualquer
nível de complexidade, cujos componentes associados interagem de uma
maneira organizada para realizar uma tarefa específica e atingem ou mantém
um dado resultado.
O homem está em constante busca de novas invenções e mudanças. O futuro desperta a imaginação das pessoas, tanto em razão da própria curiosidade, inerente ao homem, quanto ao medo causado pela insegurança desse contexto mutável no mundo. (ANDREUZZA, 2011, p. 43)
De uma maneira geral, os processos produtivos foram repetidos por
centenas de anos, até que uma ruptura, uma invenção ou um novo processo
fosse introduzido. A era moderna pode ser considerada como uma época de
revolução social cuja base consiste na substituição dos modos de produzir a
mesma coisa de maneiras totalmente diferentes.
Os fatos e as descobertas científicas desse mesmo mundo, conectado,
transmitidos instantaneamente, geram reflexos imediatos nas pessoas e nas
organizações. Isso provoca um quadro de absoluta incerteza, onde a
conjugação de inúmeras variáveis pode modificar as condicionantes atuais,
criando novos cenários, esporadicamente, da noite para o dia.
Como um fator ainda mais intenso têm-se o público consumidor que a
cada dia está mais criterioso em suas necessidades, para tanto, manter-se vivo
não é simplesmente oferecer um produto ou um serviço de qualidade ao
mercado, mas sim gerenciar todos os processos pelos quais esse mesmo
resultado passa antes de chegar às mãos do público direcionado.
Analisando sob o aspecto empresarial, os objetivos de um sistema de
gestão são os de aumentar constantemente o valor percebido pelo cliente nos
produtos ou serviços oferecidos, o sucesso no segmento de mercado ocupado
(através da melhoria contínua dos resultados operacionais), a satisfação dos
funcionários com a organização e da própria sociedade com a contribuição
social da empresa. (VITERBO JR, 1998).
Partindo desse pressuposto, adiante será abordado como apoio para a
compreensão do assunto do capítulo um breve discorrer histórico sobre
planejamento que se torna o ponto primordial de qualquer gestão de sucesso.
57
Michael Porter (1989), um importante contribuinte da teoria estratégica
existente e utilizada hoje em dia já afirmava que uma empresa sem
planejamento corre o risco de se transformar em uma folha seca, que se move
ao capricho dos ventos da concorrência.
3.1 Planejamento Estratégico
A Revolução Industrial foi um marco na evolução da administração das
empresas. As características básicas deste período são o desenvolvimento do
setor fabril, a aplicação da energia à indústria, o melhoramento dos meios de
transporte e comunicação, o aumento do domínio do capitalismo e o grande
desenvolvimento tecnológico. (ANDREUZZA, 2011)
O planejamento estratégico representa uma abordagem de
planejamento que responde à necessidade de um processo decisório. (LEAL
FILHO, 2009)
Andreuzza (2011) salienta que assim como a maioria das gestões, o
contexto histórico do planejamento estratégico passa pela contributiva atuação
revolucionária das grandes batalhas, ligadas às ações militares e disputas de
guerras em tempos mais antigos, que a partir de estratégias pré-definidas
estabeleciam planos que se transformavam em ações no campo de operações.
Os avanços impulsionados pelas revoluções tecnológicas trouxeram
significativas alterações no que a sociedade conhecia por estrutura econômica.
A produção artesanal feita, na maioria dos casos, dentro de casa, em família,
foi tomando corpo e dando origem às primeiras fábricas.
Com o passar do tempo a demanda foi crescendo e a necessidade de
sistematizar e gerir a produção foi o melhor caminho encontrado para se obter
o sucesso e a subsistência no mercado.
Essa sequência de eventos no mundo e principalmente na economia
trouxe como consequência a necessidade de um novo processo de
planejamento estratégico, visando manter as empresas numa boa posição,
mesmo diante de problemas que possam ocorrer em qualquer um de seus
negócios ou linhas de produção, a qualquer momento. (ANDREUZZA, 2011)
58
O planejamento estratégico se consagra, efetivamente, nas empresas,
apenas no século XXI, onde as mesmas perceberam que esse modelo
gerencial era uma das principais ferramentas que impulsionava uma boa
prática de gestão e ao mesmo tempo, tinha como resultado o sucesso.
Segundo Andreuzza (2011) saber conciliar os instrumentos do
planejamento de forma coerente, adaptando-os à realidade da empresa e às
suas necessidades, podem ser então uma excelente arma competitiva. Para
utilizá-la eficazmente, é importante que os gestores conheçam bem cada um
dos elementos do planejamento e suas funções, assim como as mudanças que
estão ocorrendo dia a dia no contexto competitivo, as quais estão influenciando
na própria prática do planejamento e lançando alguns desafios para a sua
gestão nas empresas.
Este capítulo tem como objetivo abordar essa questão, dando subsídio
para que gestores e técnicos possam utilizar o planejamento com maior
frequência e de maneira mais efetiva, de forma que a sua prática possa servir
como facilitadora da gestão, da comunicação e do aprendizado nas empresas.
Para tanto, será abordada a prática da gestão integrada como ferramenta
indispensável nesse contexto.
“Todos esses diferenciais só podem ser alcançados quando existe uma
equipe devidamente preparada e comprometida para poder buscar o resultado
em um todo. Tão importante quanto planejar é necessário que existam pessoas
qualificadas para executar”. (ANDREUZZA, 2011)
3.2 Sistemas de Gerenciamento Integrado – SIG
Com a crescente pressão para que as organizações racionalizem seus
processos de gestão, várias delas veem na integração dos Sistemas de Gestão
uma excelente oportunidade para reduzir custos relacionados. (GODINI;
VALVERDE, 2001).
Sistema de Gestão Integrada pode ser definido como a combinação de
processos, procedimentos e práticas utilizados em uma organização para
implementar suas políticas de gestão e que pode ser mais eficiente na
59
consecução dos objetivos oriundos delas do que quando há diversos sistemas
individuais se sobrepondo. (DE CICCO, 2011).
A integração dos sistemas de gestão pode abranger diversos temas, tais
como: qualidade, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional, recursos
humanos, controle financeiro, responsabilidade social, dentre outros, conforme
esquematizado na figura 10.
Fonte: Chaib (2005), p. 25.
Figura 10: Modelo de SGI abrangendo vários aspectos
Verifica-se que na maioria dos casos, as empresas de grande porte têm
tomado à iniciativa de tais implantações. Contudo, acredita-se ainda que a
aplicação dos conceitos de SGI em empresas de porte médio e pequeno pode
representar uma relevante oportunidade de desenvolvimento, objetivando sua
permanência e crescimento no mercado.
Segundo Chaib (2005) podem se destacar como vantagens na
implantação de um sistema de gestão integrada.
Como vantagem competitiva:
a) Fortalecimento da imagem no mercado e nas comunidades;
b) Prática da excelência gerencial por padrões internacionais de gestão;
c) Atendimento às demandas do mercado e da sociedade em geral;
Como melhoria Organizacional, conforme Chaib (2005):
a) Reconhecimento da gestão sistematizada pelo público externo;
b) Maior conscientização das partes interessadas;
c) Atuação proativa;
d) Melhoria contínua do clima organizacional;
60
e) Maior adaptabilidade à capacitação e educação dos empregados;
f) Redução do tempo e dos investimentos em auditorias internas e
externas.
Ainda conforme Chaib (2005), como minimização de fatores de risco:
a) Segurança legal contra processos e responsabilidades;
b) Segurança das informações importantes para o negócio;
c) Minimização de acidentes e riscos;
d) Identificação de vulnerabilidade nas práticas atuais.
Um sistema de gerenciamento integrado permite que uma equipe de gestão possa criar uma estrutura que possa contribuir para a eficácia e eficiência dos objetivos a serem alcançados dentro da organização. Desde gerenciar as necessidades dos trabalhadores a monitorizar as atividades dos concorrentes, incentivar as melhores práticas para minimizar os riscos e maximizar os recursos, uma abordagem integrada pode ajudar a organização a alcançar os seu foco. (CARVALHO, 2011)
Para tanto, pessoas, equipamentos e cultura fazem parte do sistema,
assim como as políticas e práticas registradas e documentadas. Muito além
dos principais aspectos das empresas, outros tantos podem ser importantes
para a estratégia das mesmas, por exemplo, qualidade, efeitos sobre o
ambiente externo, a saúde dos trabalhadores, a segurança para funcionários e
terceiros, equidade, responsabilidade social, género, entre outros tantos
detalhes que se diferem conforme o porte e o ramo de atuação de cada
organização. (CHAIB, 2005)
Na realidade, qualquer coisa que tenha um efeito nos resultados do
negócio deve ser parte do sistema de gerenciamento. Portanto, um sistema de
gerenciamento integrado deverá integrar todos os sistemas atualmente
formalizados, com foco em cada departamento que a empresa conta no todo.
O sistema de gerenciamento integrado é um conceito de gestão
funcional que está disperso em toda a organização para que os gestores
possam gerenciar uma variedade de funções em conjunto.
3.3 Implantação de um Sistema de Gestão Integrada
61
Conforme as características da empresa que está implementando o SGI,
diferentes caminhos podem ser percorridos durante as etapas de
implementação.
Diversos fatores influenciam na decisão de como a mesma será
conduzida, como a existência ou não de sistemas de gestão já implantados,
sejam quais for, a cultura de gestão em vigor na empresa, o planejamento da
direção, considerando objetivos, prazos e motivações. Os recursos financeiros
e humanos também têm grande influência neste processo.
Segundo Soler (2002), existem diversas formas de implantação de SGI.
Tais formatos dependem de características próprias da Organização que irá
implantá-los. Desta forma, antes da implementação, deve-se definir a forma de
desenvolvimento do SGI mais adequada e eficiente, que atenda às
necessidades da Organização. Ressalta-se que o atendimento a tais
necessidades não implica necessariamente em um processo formal de
certificação, podendo estar restrito apenas a melhorias nos processos e
produtos da Organização.
Desta forma, vale salientar que o investimento em tecnologia tem
aumentado significativamente, e o ponto-alvo destes investimentos é um
sistema que coloque em sincronia todos os processos de uma empresa.
Existem vários sistemas informatizados que respondem a esse anseio
do mercado, visto que cada um deles se encaixa conforme a necessidade e o
porte de cada empresa. Adiante, se encontra um breve projeto de implantação
de um desses sistemas para a exemplificação do assunto. Ressalta-se que os
modos de implantação se diferem conforme a complexidade do sistema, mas,
geralmente, seguem o mesmo projeto descrito à seguir.
3.3.1 A tecnologia aliada ao gerenciamento integrado
O projeto de implantação de um sistema informatizado ou um software
de Gerenciamento integrado é, na maior parte dos casos, de longa duração, e
pode ocorrer segundo estratégias distintas.
A implantação pode ser conduzida através de várias metodologias,
elaboradas pelas diversas consultorias de apoio atuantes neste campo.
62
Entretanto, as metodologias existentes são significativamente similares, sendo
divididas em fases que proporcionam os mesmos resultados.
Hypólito e Pamplona (1999) segmentam esse projeto de implantação
com os seguintes passos:
A fase inicial é o planejamento do projeto. Nela são definidos o software,
a consultoria e a equipe da empresa, o escopo de implantação, isto é, os
processos empresariais que serão inseridos no software e consequentemente
os módulos que serão implantados, a estratégia de implantação, e por fim o
cronograma e a data da entrada em produção.
Na fase seguinte, deve ocorrer o treinamento da equipe da empresa no
software escolhido. Este treinamento é, na maioria dos casos, uma visão macro
de como o sistema funciona.
Quando se inicia a execução dos trabalhos, o primeiro passo é o
levantamento dos processos empresariais correntes, seguido de seus
redesenhos, considerando-se as melhorias a serem introduzidas e as
funcionalidades do sistema. São feitos fluxogramas dos novos processos, e
cada atividade é detalhadamente descrita. No detalhamento das atividades,
inicia -se a configuração do sistema.
Configuração, ou parametrização, pode ser definida como uma
preparação do ambiente para implementar os processos da empresa, isto é,
dentre todas as opções oferecidas pelo sistema, deve-se no momento da
configuração, escolher e definir campos, parâmetros, modos de executar
funcionalidades, e assim por diante, de forma a colocar no sistema as regras
do negócio. Isto ocorre pois cada sistema é produzido para atender a diversos
tipos de empresas, sendo assim, possuem inúmeros parâmetros que devem
ser selecionados de acordo com o negócio.
Em uma fase posterior, são realizados testes de integração.
Primeiramente testes internos, ou seja, funcionalidades dos módulos. Em
seguida testes entre os vários módulos, quando então acontecem os testes dos
processos e a inter-relação entre eles. Também devem ser realizados testes de
compatibilidade, se existentes outros sistemas que ainda serão mantidos na
gestão.
63
O treinamento de usuários finais deve ocorrer durante todo o processo,
visto que serão eles quem manuseará essa ferramenta no cotidiano
organizacional.
As migrações de dados (ou carga de dados) são realizadas em duas fases. A primeira, antes dos testes de integração, quando é feita um migração de dados em pequena escala, testando assim, os programas de migração e fornecendo dados para os testes de integração. A carga de dados final é iniciada dias antes da entrada em produção do sistema, e contempla a migração, por exemplo, no cadastro de fornecedores, clientes, lista de materiais, contas a receber, contas a pagar, estoques, entre outras. (HYPOLITO; PAMPLONA, 1999. p.8)
Fonte: Chaib (2005) p. 30. apud Delgado e Senatore (2001)
Figura 11: A estrutura de um Sistema de Gestão Integrada
A Política de Gestão Integrada deve refletir as intenções da empresa
quanto ao seu desempenho e atuação no mercado. Torna-se fundamental que
haja o comprometimento da alta administração, levando em consideração
também as expectativas dos diversos segmentos organizados (partes
interessadas) que compõem o dia-a-dia da empresa (colaboradores, clientes,
fornecedores, acionistas e comunidades vizinhas).
Recomenda-se, contudo, que a política inicial da empresa seja
simplificada, podendo ser modificada e ampliada à medida que a mesma
64
adquire maturidade quanto à implantação do SGI. Este aspecto é
particularmente importante quando se trata de uma empresa de pequeno ou
médio porte.
O Programa de Gestão Integrada explica como os objetivos e metas
serão atingidos. Identifica os meios e ações que devem ser implementados. E,
sobretudo, acompanha cada passo de uma equipe que atua na sua
particularidade buscando um produto ou um serviço que atenda a todos os
requisitos esperados pelo seu público alvo.
3.4 A importância da escolha correta
É evidente que as empresas têm grandes expectativas em relação aos
sistemas de gerenciamento integrado, esperando-se que eles melhorem todo o
funcionamento do negócio do dia para noite. No entanto, esta é uma percepção
errada, e uma das razões é o fato de que um SGI não resolve problemas
relacionados à procedimentos, ou seja, um sistema não é capaz de solucionar
problemas decorrentes da falta ou do não cumprimento de procedimentos
internos, assim como da presença de controles fracos dentro de uma empresa.
Hypólito e Pamplona (1999) salientam que um SGI permite que a
empresa padronize seu sistema de informação e que uma boa escolha, na
essência, fornece a informação certa à pessoa certa, na hora certa.
Um bom Sistema Integrado fornece ainda às empresas grande agilidade
e confiabilidade das informações, eliminando retrabalhos e operações manuais
antes amplamente executadas.
Apesar de a implementação ser difícil, demorada e, na maioria dos
casos, cara, devido principalmente à extensa parametrização, não há dúvida
dos benefícios de um SGI nos aspectos antes mencionados.
No entanto, para que o projeto tenha o sucesso almejado, deve-se
realizar uma boa avaliação na escolha do software, na definição do escopo e
da estratégia de implementação, procurando elaborar um plano de implantação
de acordo com as necessidades da empresa, proporcionando desta forma as
vantagens desejadas.
65
CAPÍTULO IV
O GERENCIAMENTO INTEGRADO NA ELABORAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO DO PROJETO ESALQ IMPACTO/TICOMIA EVENTOS
E FORMATURAS
Após conhecidos os conceitos teóricos e a empresa que embasam o
desenvolvimento deste trabalho, chega-se ao ultimo capítulo. O discorrer dele
nos traz significativas contribuições da conciliação teórica com a
exemplificação prática do tema aprofundado.
Durante anos no mercado, a Impacto/Ticomia eventos conquistou
significativo espaço em grandes universidades do Estado de São Paulo,
organizando formaturas para UNESP, USP, PUC, UEL, entre outras. Por toda
estrutura e conhecimento adquirido é que a empresa se julga sempre pronta
para concorrer em igualdade com as grandes empresas de eventos do país.
No avanço deste capítulo se encontra um dos infinitos projetos de
sucesso realizado pela Impacto/Ticomia Eventos e Formaturas, a cerimônia
festiva dos formandos da Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz -
ESALQ de Piracicaba/SP, evento de sucesso renomado que trouxe para a
empresa o prêmio Caio no ano de 2009.
Findando esse trabalho, adiante serão apresentados os métodos e
técnicas que foram utilizados para o desenvolvimento do mesmo e o projeto da
formatura ESALQ – 2008, um sonho realizado na vida de 186 formandos por
uma equipe altamente integrada e comprometida na realização de seus
projetos, que não mediram seus esforços e fizeram de apenas um dia, uma
lembrança eterna para vida de cada um deles.
4 INTRODUÇÃO
Para demonstrar que o gerenciamento integrado na elaboração e
execução de projetos é um diferencial competitivo na prestação de serviços na
66
área de eventos sociais, foi realizada uma pesquisa de campo na empresa
Impacto/Ticomia Eventos sediada em Bauru, no estado de São Paulo.
A história Impacto/Ticomia Eventos e a ESALQ começou no ano de
2007, quando foi realizada a primeira formatura na cidade. Depois disso esses
laços foram selados de uma forma tão intensa que a empresa tornou-se
presença insubstituível em cada evento da ESALQ.
Poder unir a história da Impacto/Ticomia a essa instituição com uma
trajetória tão rica, orgulha e engrandece o motivo maior da sua existência. Por
toda história e tradição, realizar as formaturas da ESALQ exige muito
conhecimento e estrutura. Afinal, é uma formatura que tem sempre mais de
150 formandos, o que proporciona um público de mais de duas mil pessoas.
Todo o serviço tem que ser executado com o máximo de qualidade e com o
mesmo padrão que se atenderia a um público menor.
Como todas as formaturas que a empresa realiza, sempre se busca
apresentar diferenciais às comissões para tornar cada formatura personalizada
e inesquecível, e, ao mesmo tempo despertar o interesse de possíveis novos
clientes.
Esta tão grande estrutura e pioneirismo demonstram cada dia mais o
motivo pelo qual esta empresa tem alcançado tão grande sucesso na área de
eventos sociais. E esses diferenciais comprovadamente fazem a diferença!
Toda a empresa gostaria de ter excelência em Gerenciamento de Projetos. Infelizmente, nem todas reconhecem que o horizonte de tempo pode ser encurtado ao se desenvolver um planejamento estratégico para Gerenciar os projetos. O simples uso do Gerenciamento de Projetos, até em processos de longa duração, não leva a excelência. Excelência em Gerenciamento de Projetos está ligada à melhoria do desempenho do planejamento desenvolvido por uma empresa, na inovação, criatividade e sobre tudo, na integração da equipe. (KERZNER, 2003. p. 27).
Procurando conciliar a teoria apresentada nos capítulos anteriores a
prática do cotidiano vivenciada por essa empresa de renome nacional, adiante
será descrito detalhadamente este estudo de caso realizado na
Impacto/Ticomia eventos e no seu projeto ESALQ - 2008.
4.1 Métodos
67
4.1.1 Método de estudo de caso
Foi realizado um estudo de caso na empresa Impacto/Ticomia Eventos,
analisando aspectos voltados para a elaboração e desenvolvimento de projetos
na área de eventos sociais e a importância que o gerenciamento integrado e
eficaz tem no contexto de prestação de serviços.
A empresa conta com um grande número de eventos realizados ao
longo dos anos de sua história. Para ilustrar todo o comprometimento e
integração desta equipe, no presente estudo de caso será apresentado o case
que trouxe o Prêmio Jacaré de Prata para os jovens pioneiros do interior do
Estado de São Paulo.
O clube atlético de Piracicaba foi palco da realização de mais esse
sonho que, posteriormente, trouxe essa significativa retribuição e
reconhecimento a Impacto/Ticomia Eventos.
Os colaboradores da empresa foram entrevistados no intuito de reunir
opiniões sobre a relevância do tema estudado com exemplificações práticas
vivenciadas por eles no cotidiano organizacional.
4.1.2 Método de Observação Sistemática
Foram observadas e analisadas as atividades dos setores que compõem
a empresa, como suporte para o desenvolvimento do estudo de caso.
4.1.3 Método histórico
Foram observados os dados e a evolução histórica da empresa
Impacto/Ticomia Eventos e Formaturas.
4.2 Técnicas
68
4.2.1 Roteiro de Estudo de caso (APÊNDICE A);
4.2.2 Roteiro de Observação Sistemática (APÊNDICE B);
4.2.3 Roteiro do Histórico da Impacto/Ticomia Eventos (APÊNDICE C);
4.2.4 Roteiro de entrevista aos líderes de equipe (APÊNDICE D); e
4.2.5 Outros registros: foram utilizados materiais ilustrativos.
4.3 Piracicaba, o berço da ESALQ
A cidade fica a 152 km de distância da capital, São Paulo. Destaca-se
por ser uma das mais produtivas e industrializadas do Estado. É um município
de porte médio com cerca de 400 mil habitantes. Sua população é jovem,
predominando a faixa etária de 30 a 39 anos. Segundo várias pesquisas
divulgadas o município ocupa uma das posições entre as 100 melhores
cidades brasileiras para investimentos.
Piracicaba destaca-se como importante área de produção de cana-de-
açúcar, o que possibilitou a formação de um complexo agroindustrial de açúcar
e álcool.
Não só da cana-de-açúcar vive o município, que conta também com dois
distritos industriais que abrigam indústrias de grande porte e tecnologia
avançada, que atuam nos setores sucroalcooleiros, metalomecânica,
alimentos, papel e têxtil.
Destaca-se, ainda, por ser uma das primeiras cidades brasileiras a
implantar a Agenda 21. Por meio do Projeto Piracicaba 2010, que envolveu a
Prefeitura e todos os segmentos da sociedade civil, foi elaborado o
Planejamento Estratégico do Município, com vista no desenvolvimento
sustentável.
Além disso, são realizados importantes eventos artístico-culturais e
festas folclóricas, entre eles a Festa das Nações e o Salão Internacional do
Humor, que atrai cartunistas de mais de 80 países.
4.4 ESALQ – Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz
69
Para contar a história dessa instituição, é preciso primeiro destacar
brevemente a vida de Luiz Vicente de Souza Queiroz, por ter sido o homem
que sonhou e idealizou o que é hoje uma das maiores e mais importantes
Universidades do país.
Luiz de Queiroz foi um importante empresário que chegou ao município
por volta de 1873, para tomar posse de sua nova propriedade, a Fazenda
Engenho D’água, herdada de seu pai. Ali o empresário instalou uma fábrica de
tecidos com base no algodão produzido por sua fazenda.
Mesmo tendo feito fortuna com sua fábrica de tecidos, seu maior sonho
era a instalação de uma Escola Agrícola, sonho esse que começou a se
concretizar em 1889, quando arrematou em hasta pública a Fazenda São João
da Montanha.
Para a realização de seu ideal, que era grandioso, Luiz de Queiroz
embarcou para a Europa e para a América do Norte. Na Inglaterra,
encomendou a dois arquitetos o projeto para uma Escola Agrícola e Fazenda
Modelo, e dos Estados Unidos trouxe um professor de Agricultura e dois
arquitetos de nacionalidade espanhola. Ao retornar, foi dado início as
construções, que contava com a mão de obra de duzentos trabalhadores.
Em 1982 já funcionavam no local duas olarias e uma serraria a vapor, a
primeira de gênero na cidade. Todos os serviços eram fiscalizados pelo próprio
Luiz de Queiroz que, entusiasmado com a concretização de seu sonho, deixou
o lindo palacete da cidade, onde residia confortavelmente e, junto com a
esposa, passou a alojar-se na modesta e velha casa da fazenda.
Os ideais e os sonhos de Luiz Vicente de Souza Queiroz não
pereceram, pois a semente lançada em Piracicaba demoveu o estado de São
Paulo a assumir, em 1893, um novo projeto de ensino agrícola, para instalá-lo
na Fazenda São João da Montanha.
Depois de muito esforço do idealizador e trabalho de alguns
governantes, Jorge Tibiriçá Piratininga, na época Presidente do Estado,
chamou para ser Secretário da Agricultura o médico piracicabano e adiantado
agricultor Carlos José de Arruda Botelho. Juntos implantaram mudanças
significativas no projeto da escola, tanto que em fevereiro de 1905, através de
um decreto, reorganizaram a escola e deram-lhe novo regulamento.
70
Sob o trabalho deles foi concluído o edifício principal, a reforma da casa
do Diretor e construíram o parque que circunda a escola. Em 14 de maio de
1907, o novo edifício e demais benfeitorias foram solenemente inaugurados.
O edifício principal comportaria um internato, obrigatório para os alunos
do curso fundamental e facultativo para os do complementar. Com essas
inaugurações iniciou-se um período áureo para a Escola Superior de
Agricultura Luiz de Queiroz.
4.4.1 A importância da ESALQ para a cidade de Piracicaba
Para a Secretaria do Turismo de Piracicaba a ESALQ é um elemento
cultural de atração, por abrigar inúmeros eventos, além de sua estrutura
arquitetônica e paisagística que serve como ponto importante de contemplação
da população local com o lazer e para o turismo regional.
Sob o ponto de vista econômico, a ESALQ atrai alunos de diversas
partes do país, que ficarão na cidade por pelo menos quatro anos, trazendo
benefícios para o comércio e setor de serviços. Pelo lado social, como toda
Universidade, a ESALQ se pauta pelo tripé do Ensino, Pesquisa e Extensão.
O ensino é o conhecimento transmitido em sala de aula, a pesquisa é a
atividade teórica e prática que produzirá novos conhecimentos, enquanto a
extensão contribui para que o conhecimento adquirido através do ensino e
testado através da pesquisa seja oferecido à população para auxiliar no
desenvolvimento econômico e também no desenvolvimento social.
A ESALQ é uma importante instituição de ensino e pesquisa e o
reconhecimento nacional e internacional eleva o nome da cidade, tornando-a
conhecida como um importante polo de desenvolvimento científico e
tecnológico.
4.5 Formatura ESALQ – 2008
71
A cada evento um novo desafio e com cada desafio uma nova
superação! Bom gosto, elegância, requinte, criatividade e inovação são
ferramentas que nunca estão fora da bagagem da Impacto/Ticomia Eventos na
sua atuação de protagonistas na realização de sonhos.
Na comemoração oficial dos formandos 2008 da ESALQ, a temática
desenvolvida para o jantar foi o mundo sertanejo. O evento seguiu o conceito
campestre que norteia os cursos da ESALQ. Desde o buffet, aos espaços
temáticos e toda decoração. Para os convidados entrarem no clima, uma
orquestra de viola foi disposta no hall de entrada. Um lounge Sertanejo foi
especialmente planejado para criar a atmosfera do campo, dentro da formatura.
A música que embalou o espaço foi à moda de viola, que fez os convidados
dançarem como em um típico bailão de arrasta pé.
Fonte: Imagem do clipping da empresa, 2008
Figura 12: Montagem do Espaço Fazendinha ESALQ – 2008
Para o baile toda essa estrutura foi modificada como em um toque de
mágicas. O salão foi transformado, o lounge sertanejo foi desfeito, dando lugar
para o Espaço Praia. Da tranquilidade do campo para a agitação a beira mar.
Para reproduzir este cenário da forma mais fiel possível, a empresa ousou no
espaço com muita areia, sandálias personalizadas para todos os convidados se
sentirem o mais a vontade possível, comida típica, além de uma prancha de
surf virtual, para os convidados surfarem durante o evento.
72
Fonte: Imagem do Clipping da Empresa, 2008
Figura 13: Espaço Praia ESALQ - 2008
Estes são alguns detalhes de toda uma estrutura de planejamento e
execução que a Impacto/Ticomia Eventos abrilhantou na cidade de Piracicaba
nos dias 23 e 24 de Janeiro de 2008.
Acadêmicos dos cursos de Engenharia Agronômica, Engenharia
Florestal, Ciências Biológicas, Ciências dos Alimentos, Ciências Econômicas e
Gestão Ambiental se uniram, e, juntos, 186 concluintes e suas respectivas
famílias e amigos comemoraram a festa da conquista, a tão sonhada e
almejada formatura.
4.5.1 Inovações Tecnológicas, estratégias, desafios e soluções
Considerando-se o fato de que a cidade de Piracicaba não possui um
local apropriado para a realização de um evento desse porte, com mais de dois
mil convidados, a Impacto/Ticomia Eventos e Formaturas, assim como em
anos anteriores, montou na cidade o Palácio de Cristal.
Os recentes avanços tecnológicos e a revolução da informação tem
constantemente nos conduzido a novos horizontes de possibilidades e níveis
de exigência e excelência cada vez mais elevados. Isto não se aplica apenas
aos produtos finais ou serviços em uso, mas também aos projetos e processos,
desde sua concepção até sua implantação. (AZANHA, 2003)
73
O local escolhido para montagem foi o Atlético Clube. Para ter uma ideia
da transformação, foram montados 3.500m² de tendas piramidais do tipo cristal
(transparentes), onde ficam localizados quatro campos de futebol, numa área
total, contando com estacionamento, de 20.000m². Foi necessário montar
banheiros, cozinhas, lounge, hall de entrada e salão, priorizando o conforto e
requinte que a ocasião requeria.
Fonte: Imagem cedida pela empresa, 2008
Figura 14: Atlético Clube de Piracicaba
Foi preciso, ainda, montar toda infraestrutura hidráulica para
abastecimento de água, no total, foram montadas oito caixas d’água e oito
caminhões pipas ficaram de prontidão para abastecimento durante o evento.
Toda a estrutura de esgoto foi ligada a rede de esgotos existente, portanto,
nenhum resíduo foi descartado em lugar indevido.
Assim como a estrutura hidráulica foi toda montada, foi necessário criar
uma rede elétrica própria, com uso de geradores. Pensando na segurança e
bem estar dos convidados, foi montada enfermaria, com profissionais da área
de enfermagem como responsáveis, bem como a presença de uma ambulância
UTI durante todo o evento.
Para o piso utilizou-se mais de 4.500 m² de carpete.
Todo serviço de Buffet foi executado pelo Comiato Buffet, que pertence
ao Grupo Ticomia. O Comiato Buffet tem como foco principal o bom
atendimento e elevado padrão gastronômico. O desafio desse evento foi servir
74
com qualidade e alto padrão 2.000 convidados por dia. Para tanto, foram
montados mais de 40 metros de aparadores. O cardápio foi elaborado a partir
de diversas reuniões e degustações com a comissão de formatura. Tudo para
que o evento tivesse todos os anseios dos alunos, até nos mínimos detalhes.
A estrutura do Comiato Buffet proporciona aos convidados à certeza de
um bom serviço, dentro dos mais altos padrões de higiene. Uma vez que o
local foi todo montado para receber o evento, para o manuseio dos alimentos, o
Buffet dispôs de sua carreta frigorífica adaptada e estruturada para funcionar
como área de frios móvel. A carreta tem iluminação própria, pias e bancadas,
onde os queijos e frios ficam na temperatura ideal até o momento de serem
servidos.
O diferencial do evento foi o Espaço Praia, que além de contar com a
estrutura idêntica de uma praia, teve todo um cardápio elaborado
especialmente para o espaço.
Foram montados ainda dois bares, um sendo uma barraca de praia
servindo coquetéis, com funcionários vestidos com traje a rigor e o outro
também em outra barraca, servia sucos, cerveja e água de coco. Além de tudo
isso, foi montada uma ilha, em outro espaço temático, com um Buffet de
sorvetes, onde os convidados podiam desfrutar de 10 sabores, 20
acompanhamentos diversos e várias caldas naturais à escolha.
Fonte: Imagem do Clipping da empresa, 2008
Figura 15: Adaptação de salão para a Formatura ESALQ
75
E para encerrar o evento, foi montado um café da manhã especial para
os alunos que confraternizaram a noite toda e marcaram ali sua despedida da
faculdade.
4.5.2 Equipes de trabalho
O gerenciamento de projetos é a arte de coordenar atividades com o
objetivo de atingir as expectativas de cada cliente. Gerar competências na
formação de equipes de trabalho passa a ser, então, uma preocupação
fundamental, bem como administrar múltiplas funções em diferentes
perspectivas. (FRAME, 1994)
A empresa conta com profissionais qualificados que operam nas mais
diversas áreas de gestão para conseguirem oferecer um serviço de qualidade à
seus clientes.
Um dos pontos mais importante deste aspecto é um grupo totalmente
integrado no desenvolvimento de cada evento. Cada jovem na sua área busca
pelo aperfeiçoamento constante do seu trabalho, visto que ele atingirá seus
objetivos e os próximos setores que dependem de seu serviço contará com a
qualidade e a precisão buscada constantemente pela empresa.
A eficiência de um projeto é determinada pela eficiência de seus
participantes. Veil e Turner (2002) dizem que para se obter um resultado de
sucesso para os projetos, as equipes, geralmente, precisam liberar energias e
capacidades maiores que a soma individual de seus membros, período este
caracterizado pela reciprocidade do contato interpessoal de todo um grupo que
almeja um mesmo ideal.
Delgado e Senatore (2001) abordam que a Política de Gestão Integrada
deve refletir as intenções da empresa quanto ao seu desempenho e atuação no
mercado. Torna-se fundamental que haja o comprometimento da alta
administração, levando em consideração também as expectativas dos diversos
segmentos organizados (partes interessadas) que compõem o dia-a-dia da
empresa (colaboradores, clientes, fornecedores, acionistas e comunidades
vizinhas).
76
Fonte: Imagem do Clipping da empresa, 2008
Figura 16: Equipe na montagem do espaço.
A Impacto/Ticomia Eventos dispõe de departamentalizações distintas,
que se resguardam a desenvolverem cada passo de um evento, desde seu
planejamento até a avaliação do mesmo, visto que, mesmo
departamentalizados os setores, todos atuam em conjunto na busca de um só
objetivo.
Outro ponto de suma importância que caminha lado a lado com a
reciprocidade é a confiança que uma equipe deposita na outra. A confiança
neste ponto é imprescindível, e, saber que um serviço depende do outro e que
o resultado final depende de todos é algo que exige muito comprometimento.
Quando se fala em prestação de serviços, refere-se ao fato de dispor de
habilidades próprias para satisfazer a necessidade dos outros. E o
comprometimento é fundamental, pois não somente um planejamento eficaz,
uma estrutura em perfeitas condições e um bom material a ser oferecido trarão
aos clientes a satisfação plena. Todos os detalhes são indispensáveis.
Por se reservarem a atuação, essencialmente, com eventos sociais, a
Impacto/Ticomia Eventos tem grande preocupação com a imagem e postura
das pessoas que trabalham com ela.
Busca-se constantemente o aprimoramento dos profissionais que
colaboram com os serviços prestados pela empresa por intermédio de
processos de treinamento, gestão e acompanhamento dos serviços.
77
O PMI (2001) possui um capítulo inteiro dedicado ao gerenciamento dos
recursos humanos do projeto. No início do 4º. Capítulo deste trabalho é
mencionado que o gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os
processos necessários para fazer o uso mais efetivo das pessoas envolvidas
com o projeto.
Para o evento ESALQ em específico, foram selecionados 6 funcionários
para coordenarem o evento todo. Dentre os quais cada equipe de trabalho
(limpeza, iluminação, decoração, logística, entre outras) contava com lideres de
confiança que estavam em contato direto com os coordenadores gerais da
festa.
Para a montagem de toda essa estrutura foi preciso 20 dias, alocando
mão de obra especializada e comprometimento de toda a equipe.
Como se pôde perceber no discorrer do primeiro capítulo as empresas
de projetos, em que o fluxo de trabalho é bem definido e as atividades podem
ser estimadas em termos de tempo e custos com precisão razoável, é comum
a utilização da técninca CPM, determinística. Presupõe-se acertadamente, que
a incerteza inerente a esse ambiente de projetos seja perfeitamente
gerenciável por meio de procedimentos efiacazes de controle.
Somando todos os colaboradores que trabalharam no Buffet (montagem,
garçons, repositores, funcionários da cozinha para preparo dos alimentos e
pessoal da lavagem de copos e pratos) na segurança, apoio, coordenação,
recepção, limpeza e transporte foram contabilizadas aproximadamente 870
pessoas que dispuseram de suas habilidades para essa prestação de serviços.
4.5.3 Programas de Qualidade, Responsabilidade Social e ecológica
Como em todo evento, a empresa procura causar o mínimo possível de
impacto ao ambiente. No caso do evento abordado, como foi montada toda
uma estrutura para poder realizar a festa, a empresa teve total preocupação
em criar a rede de esgotos para que nada fosse eliminado de forma incorreta.
Todos os materiais foram separados ao final do evento e destinados à
reciclagem.
78
A Impacto/Ticomia além de planejar todas as suas ações para que não
haja prejuízo ao ambiente, também desenvolve ações sociais junto com os
estudantes que são clientes da empresa. No ano de 2009, por exemplo, foi
realizada pela primeira vez a Campanha do Agasalho nos moldes de disputa
entre as comissões de formatura.
A campanha é uma disputa entre as comissões. A comissão que mais
arrecadar agasalhos leva uma premiação. Nesse ano a arrecadação ficou em
torno de 1.500 agasalhos, distribuídos para o Lar Escola Rafael Maurício,
Centro Espírita Amor e Caridade e a SORRI da cidade de Bauru - SP. O
objetivo dessa campanha, bem mais do que premiar a comissão que mais
arrecadar agasalhos é despertar nos alunos a consciência cidadã e o prazer
em ajudar o próximo, além claro, de poder ajudar quem precisa.
Outra ação desenvolvida no segundo semestre de 2009 foi a
arrecadação de alimentos. Todos os anos a empresa realiza a festa Just White
onde, além do ingresso, os participantes devem levar um quilo de alimento não
perecível. Neste ano as doações foram entregues para instituições
beneficentes e projetos da prefeitura municipal da Cidade de Vera Cruz - SP.
4.6 O retorno do investimento
Entre os benefícios econômicos que a ESALQ leva ao município, pode-
se acrescentar a formatura dos alunos, que mobiliza todo setor hoteleiro,
aluguel de casas de festas para finais de semana e chácaras, o comércio com
a venda e aluguel de trajes como também o setor de serviços como
cabeleireiros, maquiadores, aluguel de van, táxi, entre outros.
Para abrigar as famílias que foram até a cidade participar das
comemorações, todos os hotéis da cidade (treze no total) tiveram lotação
máxima, o que levou muitas pessoas a alugarem chácaras e casas para o
período de festas. Estima-se que a cidade recebeu nesse período mais de
2000 pessoas, que gastaram em média cada uma R$ 500,00 entre
hospedagem, alimentação, aluguel ou compra de trajes para festa, serviço de
cabeleireiros e maquiagem, serviços de transporte, entre outros.
79
4.7 O reconhecimento
O que seria apenas uma diversão de período universitário se tornou
negócio. Hoje, com mais de 15 anos de existência, a Impacto/Ticomia é
considerada o maior grupo de promoção de festas do interior paulista, tendo
reconhecimento merecido através de diversos prêmios conquistados ao longo
da história.
A formatura ESALQ foi fruto do prêmio Caio em 2009, o “Oscar dos
Eventos” com o case submetido à essa exposição destinada ao
reconhecimento nacional na prestação de serviços em eventos sociais.
4.8 Considerações finais do estudo de caso
Os executivos perceberam que as organizações devem ser mais
dinâmicas, ou seja, elas devem ser capazes de se reestruturar rapidamente
conforme as necessidades do mercado. (KERZNER, 2003)
Este fato pode ser exemplificado pela descrição do projeto acima
mencionado. O ambiente cada vez mais competitivo e o mercado cada vez
mais criterioso fazem da oportunidade o melhor negócio. Inovação,
adaptabilidade, criatividade e planejamento são chaves de sucesso em
qualquer campo.
A Impacto/Ticomia eventos, que nasceu de uma oportunidade e hoje
chegou ao tão renomado reconhecimento na área em que atua, sempre contou
com o pioneirismo e a inovação como seus maiores aliados. Atualmente a
empresa conta com um quadro de funcionários estendido e procura, em cada
detalhe, satisfazer cada vez mais seus clientes.
A formatura da ELSAQ – 2008 torna-se apenas uma mostragem do
potencial que esta empresa carrega consigo, e, ao findar essa demonstração
prática, vale salientar que toda a teoria aprofundada durante este trabalho,
pôde ser exemplificada por esse capítulo.
80
Por meio de projetos a empresa encontrou o planejamento adequado
para gerenciar cada etapa na realização de um evento, contando com uma
equipe altamente qualificada que busca a satisfação plena em cada detalhe.
Assim, a Impacto/Ticomia eventos, percursora na realização de sonhos, ilustra
o motivo pelo qual têm alcançado tanto sucesso ao longo destes anos.
81
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Diante da relevância do tema somado a sua importância no contexto
organizacional, o desenvolvimento deste trabalho traz significativas
contribuições para o embasamento teórico da formação profissional e
intelectual de seus leitores.
A Impacto/Ticomia eventos, que acolheu esse estudo de caso, é uma
empresa jovem e pioneira na prestação de serviços em eventos sociais, que
atua a mais de 15 anos fazendo sonhos tornarem-se realidade.
Como sugestão de aprimoramento no contexto organizacional da
empresa, visando à melhoria contínua da corporação em si e da reciprocidade
aos clientes, vale salientar as seguintes propostas:
A realização de um evento anual ou semestral que reunisse todo o grupo
de formandos do referido ano para várias modalidades de disputa. Entre jogos
recreativos (gincanas em grupo, disputas entre equipes) e ações sociais
(arrecadação de alimentos, restruturação de lugares abandonados e visitas a
entidades carentes) que contasse como premiação a implantação de um
diferencial na festa de formatura dos ganhadores, como bandas maiores,
brindes aos formandos, viagens, entre outros.
Os prêmios poderiam ser patrocínios de empresas que seriam
divulgadas nesse evento e, ao mesmo tempo, uma ação de incentivo às
práticas culturais, esportivas e sociais na vida dos acadêmicos.
Salientar-se-ia ainda, em outro aspecto, a oportunidade de estágios em
contratações informais de acadêmicos menos favorecidos financeiramente que
pudessem colaborar com o cotidiano organizacional da empresa, tendo em
vista as limitações regidas pela regulamentação estatal de direitos dos
colaboradores estagiários, para que eles pudessem ter a oportunidade de dar
os primeiros passos de sua vida profissional e ainda assim, conseguir um
retorno financeiro ou um incentivo destinado ao pagamento das mensalidades
de sua festa de formatura.
Essa ação traria benefícios recíprocos tanto à empresa como aos
alunos, visto que sua atuação é bastante intensa no mercado e anseia sempre
por aprimoramento e conquista de novos clientes. Essa oportunidade traria
82
benefícios financeiros e ao mesmo tempo a extensão de seus serviços
prestados a todos, sem distinção.
83
CONCLUSÃO
O objetivo inicial do presente trabalho foi a elaboração de uma proposta
metodológica de mostragem da relação entre Gerenciamento por meio de
Projetos e o uso de Sistemas de Gestão Integrada para se alcançar o sucesso
na área de prestação de serviços em eventos sociais.
Ao findar todo esse processo pôde-se concluir que a integração de
procedimentos e equipes aliada ao comprometimento dos diversos setores de
uma empresa são fatores estratégicos e indispensáveis para se alcançar a
eficácia no gerenciamento de projetos na área aprofundada.
O que motivou o desenvolvimento deste referencial teórico foi a prática
conciliada de dois sistemas de gestão, que, aliados trazem uma vantagem
altamente competitiva para uma organização. Todo esse material tornar-se-á
fonte de pesquisa para futuros trabalhos, visto que o tema é de suma
importância e não se esgota as limitações descritas.
A ausência de bibliografias na área tornou-se o maior limitador do
estudo, porém o final deste trabalho trouxe um elevado embasamento teórico
que permitiu constatar que, realmente, um bom relacionamento entre equipes,
aliado ao comprometimento da mesma na elaboração e desenvolvimento de
projetos traz significativas contribuições para as empresas que atuam na área
recreativa de eventos.
“A arte de realizar sonhos” é um papel muito difícil no cotidiano de cada
organização, embora seja à esse fundamento que cada uma delas se limita.
Buscar a satisfação plena em cada detalhe, procurando tornar único cada
momento da vida envolve criatividade, pioneirismo, empreendimento,
dedicação e sobre tudo planejamento ao administrar, visto que é preciso fincar
raízes cada vez mais profundas no terreno arenoso e competitivo que é o
mercado de trabalho hoje.
Finda-se aqui o desenvolvimento deste trabalho com votos que ele sirva
de referencial teórico para outros que surgirão ao longo dos anos e, que as
sugestões mencionadas possam melhorar e aprimorar o que já é muito bom
dentro da empresa que acolheu este estudo de caso. Afinal, à quem se
resguarda a missão de tornar sonhos em realidades é preciso não medir
84
esforços, distancias e oportunidades para fazer deles uma lembrança eterna
para a vida!
85
REFERÊNCIAS
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88
APÊNDICES
89
APÊNDICE A - Roteiro de Estudo de Caso
1 INTRODUÇÃO
Serão descritos os objetivos do Estudo de Caso, os métodos, técnicas de
pesquisa, dificuldades e facilidades encontradas na coleta de dados, tomando
como base a elaboração e o desenvolvimento de projetos na prestação de
serviços em eventos sociais da Impacto/Ticomia Eventos.
1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado
a) Será analisado o processo de elaboração e desenvolvimento de
projetos na área de prestação de serviços em eventos sociais;
b) Serão analisados os procedimentos adotados pela Impacto/Ticomia
Eventos no gerenciamento das diversas equipes que elaboram e
desenvolvem os projetos dos serviços prestados pela mesma; e
c) Serão coletados depoimentos dos diretores, gerentes e
colaboradores das diversas áreas que compõe o corpo da empresa.
1.2 Discussão
Por intermédio da pesquisa será realizado um confronto entre a teoria
aprofundada e os exemplos práticos observados na empresa.
1.3 Parecer final
O parecer final sobre o caso com sugestões de modificação ou
implantação de novos procedimentos na prática organizacional da
Impacto/Ticomia Eventos.
90
APÊNDICE B - Roteiro de Observação Sistemática
I IDENTIFICAÇÃO
Empresa: _______________________________________________________
Localização: _____________________________________________________
Ramo de Atividade: _______________________________________________
Sócios Proprietários: ______________________________________________
II ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1 Histórico da Empresa
2 Estrutura Organizacional
3 Fluxo de Informações
4 Elaboração dos projetos
5 Processo de Gerenciamento integrado no desenvolvimento dos projetos
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APÊNDICE C - Roteiro Histórico
I IDENTIFICAÇÃO
Empresa: _______________________________________________________
Localização: _____________________________________________________
Ramo de Atividade: _______________________________________________
Sócios Proprietários: ______________________________________________
II ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1 Origem da Empresa
2 Histórico de Desenvolvimento
3 Processo de Gestão
4 Cenário Atual da Empresa
92
APÊNDICE D - Roteiro de Entrevista para o responsável de cada área
I IDENTIFICAÇÃO
Tempo de empresa: _______________________________________________
Cargo/ Função: __________________________________________________
Setor de atuação: ________________________________________________
Escolaridade: ___________________________________________________
Experiências profissionais anteriores: ________________________________
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 Para V. qual o significado de gerenciamento integrado?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2 Existe alguma ferramenta utilizada pela Impacto/Ticomia eventos que
auxilia o gerenciamento dos projetos na prestação de serviços da empresa?
( ) Sim. Qual?___________________________________________________
( ) Não
2.1 Em quais aspectos essa ferramenta auxilia no gerenciamento integrado
dos projetos?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
93
3 Na sua percepção o gerenciamento integrado colabora com a eficácia e
o reconhecimento da Impacto/Ticomia Eventos?
( ) Sim
( ) Não
3.1 Justifique.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4 Para V. qual é a contribuição do setor em que atua para atender às
necessidades do público alvo da empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4.1 Existe reciprocidade e colaboração dos demais setores que compõem a
empresa Impacto/Ticomia para o bom planejamento e execução dos projetos
em Eventos?
( ) Sim
( ) Não
4.2 Justifique
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
94
5 Como são coordenadas as equipes da empresa que atuam em conjunto
na realização dos projetos?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________