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TENDÊNCIAS
TELECOMMUTING: OPARADIGMA DE UM NOVO
ESTILO DE TRABALHO
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RAE Light • v. 7 • n. 3 • p. 8-17 • Jul./Set. 2000
José Carlos Ferreira Júnior
INTRODUÇÃO
A busca de melhor aproveita-mento do espaço físico da empre-sa, impulsionada por constantesmudanças do mercado de trabalho,
fez com que se abrisse a necessi-dade de estudos que minimizassem,em um curto espaço de tempo, asnecessidades de se realizar a mes-ma quantidade de trabalho em umespaço físico menor, obtendo umaqualidade superior à atual, com o
aumento crescente da motivação doempregado.
Essa nova postura colocará asempresas que a adotarem em desta-que perante a nova realidade domercado mundial, que exige, cada
vez mais, preços competitivos e agi-lidade para a resolução de proble-mas em curto espaço de tempo.
As vantagens dessa alternativade trabalho devem ser ressaltadastanto para o empregador como parao empregado. Deve-se incentivar
também a adoção desse projeto pi-loto por parte dos funcionários, que-brando-se barreiras e mitos, taiscomo a perda do emprego, a falta decontato com os colegas de trabalho,o “esquecimento”, por parte da ge-rência, na hora das promoções, etc.
O conceito de telecommutingO telecommuting redefine o tra-
dicional entendimento sobre espaçode trabalho. Atualmente, as organi-zações estão se focando em novosvalores, tais como inovações, satis-fação, responsabilidades, resultadose ambiente de trabalho familiar. Aalternativa oferecida pelo tele-commuting complementa esses prin-cípios e oferece flexibilidade a pa-trões e empregados. É um conceitonovo que, a cada dia, ganha maisforça ao redor do mundo. Grandesempresas escolheram o trabalho detelecommuting pelas facilidades queele gera para o empregador.
A implantação do telecommutingdetermina regras para se trabalhar
A implantação do telecommuting determinaregras para se trabalhar em casa em diasespecíficos da semana e, nos demais dias,trabalhar no escritório. O local de trabalhopode ser a casa ou, temporariamente, pormotivo de viagem, outros escritórios.
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TELECOMMUTING: O PARADIGMA DE UM NOVO ESTILO DE TRABALHO
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Os contratos de telecommuting abrangem conceitosimportantes de confiança e de autorização aoempregado e permitem que a companhia apóieos empregados, mantendo um equilíbrio saudávelentre as pressões de trabalho e a família.
em casa em dias específicos da se-mana e, nos demais dias, trabalharno escritório. O local de trabalhopode ser a casa ou, temporariamen-te, por motivo de viagem, outrosescritórios.
A idéia do telecommuting não énova. Ela começou a ser usada emformas primitivas durante anos porvendedores e representantes comer-ciais, que visitavam seus clientes emlocais diferentes do local de traba-lho. O que foi alterado foi a adapta-ção a vários tipos de trabalho e oagendamento prévio dos dias de au-sência no local de trabalho. Compu-tadores e outras novas tecnologiasforam os responsáveis pelo cresci-mento e pela expansão do tele-commuting (Shaw, 1996, p. 20-21).Convém ressaltar que todos os vín-culos devem ser mantidos entre aempresa e o funcionário, no que tan-ge às garantias de emprego, àsbonificações e aos reconhecimentos.
O inícioO trabalho remoto, ou o gerenci-
amento a distância, foi inventado em1857 por J. Edgar Thompson, daempresa Penn Railroad, quando eledescobriu que poderia usar o siste-ma privado de telegrafia de empre-sa para controlar o uso dos equipa-mentos do laboratório (Kugelmass,1995, p. 5).
O telecommuting está crescendoem média 15% ao ano. Em 1993,aproximadamente 8 milhões de norte-americanos trabalharam em casacomo telecommuters, e as estimati-vas previam triplicar esse númeroaté o final de 1996, chegando à casados 30 milhões de pessoas (Bredin,1996, p. 24).
O que torna o telecommutingpossível são a tecnologia e o equi-pamento existentes, que permitemao profissional levar virtualmente oescritório e o trabalho a um localmais confortável e, da mesma for-ma, levar também seus clientes, seuscolegas e sua empresa. Esses ambi-
entes de trabalho não tradicionaispermitem que os funcionários sejamtão acessíveis e produtivos como seestivessem na empresa.
Os contratos de telecommutingabrangem conceitos importantes deconfiança e de autorização ao em-pregado e permitem que a compa-nhia apóie os empregados, manten-do um equilíbrio saudável entre aspressões de trabalho e a família.
Devemos considerar o fato deque um número crescente de usuá-rios distantes estará usando TI emcadeia. É necessário um cuidadoespecial com a circulação das infor-mações em rede, com a segurançade acessos remotos e com a confia-bilidade das transferências de dadosaos locais remotos.
Se esses pontos não forem bemavaliados e o telecommuting se de-senvolver dentro da organizaçãopartindo de cima para baixo, a em-presa ficará sujeita aos seguintesproblemas:a) escolha de pessoas erradas, resul-
tante da não-identificação dostrabalhos ou das pessoas adequa-das para o telecommuting;
b) processos empresariais não adap-tados às necessidades de tele-commuting;
c) falta de critérios satisfatórios demedição da produtividade dotelecommuter;
d) administração inadequada dostelecommuters.Outros problemas que poderiam
surgir da ausência de uma aborda-
gem planejada de implementação dotelecommuting incluem:a) dados de risco: usuários distan-
tes acessam dados centralizadosque poderiam ser obsoletos, masque continuam sendo usados;
b) trabalho remoto: no trabalho re-motamente executado não hámodo algum de se verificar quaisdados são usados no produto;
c) roubo de dados: é provável queos dados corram mais risco deroubo ou corrupção em casa/es-critório;
d) pirataria de software: enquantoexistirem ferramentas para se fa-zer inventários de software emLANs, é mais difícil controlarum software sem autorização emum ambiente distante.
Definindo o empregadode telecommuting
O telecommuting é uma ativida-de que requer um certo tipo de pes-soa. Essa forma de trabalho não éapropriada a todo mundo. Trabalha-dores novos ou sem experiência,normalmente, não são satisfatórios.Pessoas que estão procurando solu-ções aos problemas de cuidar dascrianças ou de si mesmas tambémnão são apropriadas.
O telecommuter deve ser:a) elegível por função de trabalho
ou nível de responsabilidade;b) independente;c) familiar com as políticas de or-
ganização e com os procedimen-tos;
d) capaz de trabalhar por períodos
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O telecommuting é uma atividade que requerum certo tipo de pessoa. Essa forma detrabalho não é apropriada a todo mundo.Trabalhadores novos ou sem experiência,normalmente, não são satisfatórios.
longos sem recompensa imediata;e) persistente no contato com pes-
soas;f) comunicador efetivo;g) bem organizado;h) bom administrador de tempo;i) capaz de trabalhar sem realimen-
tação constante;j) ter três anos, no mínimo, de ex-
periência nas suas funções.
Os principais fatores que deter-minam o crescimento de umtelecommuter são: a necessidade deum equilíbrio na vida pessoal, achance de alterar rotinas em sua vidae interesses particulares em novasfilosofias de trabalho (Shaw, 1996,p. 12). É necessário ressaltar que aparticipação deve ser voluntária,nunca imposta (Nilles, 1994, p. 32).
Possíveis problemasAlgumas desvantagens admitidas
pelos funcionários praticantes doprojeto são (Shaw, 1996, p. 22):a) sentem-se mais isolados sem o
contato diário com os colegas doescritório;
b) encontram mais dificuldades emse automotivar;
c) não possuem uma idéia clara danecessidade de parar de trabalharno final do dia;
d) quando retornam ao escritório, sen-tem dificuldades de socializar-se;
e) não conseguem resistir à geladei-ra, televisão ou outras diversõesem sua casa.Alguns obstáculos comuns entre
os empregadores e os empregados
são listados a seguir. É convenienteressaltar que a maioria desses pro-blemas resultam da falta de diálogoentre as partes envolvidas no proje-to (Shaw, 1996, p. 23).a) Os gerentes não acreditam em
supervisão a distância.b) Os telecommuters têm menos
disposição às reuniões do que oexigido pela empresa.
c) Há uma quebra de produção daequipe quando há pessoas in-tegrantes prat icando tele-commuting.
d) Os telecommuters têm mais fa-cilidades que os outros integran-tes da equipe, segundo pensamos não-participantes do projeto.
e) As reuniões têm que ser planeja-das com antecedência.
f) As promoções podem ser afeta-das para quem executa o tele-commuting.
g) Os gerentes têm que gastar maistempo e diferentes métodos parasupervisionar os telecommuters.As opiniões sobre o tele-
commuting devem ser discutidaspelos participantes. É importantediscutir as possibilidades do proje-to com todo o time que está direta-mente envolvido e, se possível, comtodos os telecommuters (Nilles,1994, p. 35).
BenefíciosMuitos empregadores observam
um aumento significativo na produ-tividade dos funcionários, além demenos exigências quanto ao tamanho
dos escritórios. Custos indiretos,como menor índice de faltas, tambémpodem ser observados com a práticado telecommuting. A retenção demão-de-obra e as facilidades paraconseguir trabalhadores específicostambém são notadas em algumasempresas que adotam esse projeto.
Os empregados podem ter umaredução em nível de tensão, o seumoral elevado e um maior equilí-brio entre trabalho e vida pessoalcomo resultado imediato do tele-commuting. Observam, também,uma melhora significativa em suasvidas particulares, podendo se de-dicar à prática de esportes ou a ou-tras diversões. O aumento do con-tato familiar e o sentimento de con-fiança que o trabalhador sente comrelação à empresa fazem com quese intensifique sua satisfação pes-soal e eleve seu moral.
Vantagens para o empregadorAlgumas vantagens podem ser
facilmente observadas após a implan-tação do telecommuting. Para o em-pregador, as principais vantagens es-tão listadas a seguir, segundo umapesquisa realizada pela ValleyMetro,dos Estados Unidos (ValleyMetro,1998):a) aumento de produtividade;b) redução da desatenção no tra-
balho;c) continuidade no tempo de tra-
balho;d) diminuição de tensão;e) continuidade do trabalho em
momentos de conflitos pessoais;f) aumento da flexibilidade;g) aumento da confiança e da res-
ponsabilidade do empregado;h) queda no número de faltas;i) menor rotatividade de funcio-
nários;j) maiores vantagens no recruta-
mento;k) melhora das técnicas administra-
tivas;l) elevação do moral do empregado;m) queda das demissões.
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Aumento de produtividade: otelecommuting permite aos empre-gados trabalharem mais efetivamen-te; o programa piloto do estado daCalifórnia constatou que ostelecommuters produzem de 10% a30% mais do que os trabalhadoresde escritório (ValleyMetro, 1998).
A satisfação pessoal, o aumentodo ego, a capacidade de gerencia-mento de seu próprio horário e apossibilidade de trabalhar nos mo-mentos mais produtivos acabam ge-rando esse aumento de produtivida-de, que pode ser notado em empre-sas que adotam o telecommuting.
Geralmente, os supervisores no-tam um aumento de produtividadequando os empregados executam otelecommuting. A qualidade e quan-tidade de trabalho podem melhorar,segundo os resultados de pesquisasrealizadas durante os projetos pilo-to de telecommuting.
Por que telecommuters ficammais produtivos? Longe das distra-ções de um escritório ruidoso, ocu-pado e com interrupções não plane-jadas, um telecommuter pode seconcentrar completamente nas suastarefas (AT&T, 1998). Motivados,eles podem envolver-se no que es-tão fazendo e ficar mais dispostos atrabalhar mais intensivamente. Ostelecommuters devem ser lembra-dos, de fato, a dar um intervalo oca-sional entre suas tarefas.
Pesquisas com telecommuterssugerem que o aumento em produ-tividade pessoal também ocorre de-vido, em parte, à sensação de auto-ridade pela confiança demonstradapelo empregador ao permitir que umempregado trabalhe remotamente. Omoral, normalmente, sobe muito erapidamente.
O telecommuting também tornamais fácil para empregados traba-lharem em momentos de atritos pes-soais. Quando acontece um impre-visto, há um novo redirecionamentodas atividades. Os empregados detelecommuting têm flexibilidade
para reconhecer o melhor horário detrabalho e compartilhar melhor seushorários com os de sua família. Porexemplo, um telecommuter poderiapreferir trabalhar durante um blocode seis horas, fazer um breve inter-
valo para assuntos pessoais ou exer-cícios físicos e então voltar e traba-lhar duas ou mais horas depois.
Redução de custos: redução dotamanho da planta física e de suamanutenção, além de redução noscustos de produção, cópias, enviode fax e entrega de informaçõesimpressas.
Flexibilidade estratégica: mobi-lidade para aproveitar rapidamenteoportunidades de mercado, uso derecursos especializados e busca deparceiros na sociedade, sem levarem conta a localização. Disponibi-lização de informação e talento per-to dos clientes.
Vantagens para o empregadoOs empregados que trabalham
em regime de telecommuting tam-bém obtêm algumas vantagens, se-gundo a mesma pesquisa realizadapela ValleyMetro, dos Estados Uni-dos (ValleyMetro, 1998):a) diminuição do nível de tensão;b) diminuição ou eliminação do
tempo e dos gastos com viagensdiárias;
c) maior flexibilidade nos horários detrabalho e de convívio familiar;
d) aumento de satisfação com o tra-balho;
e) melhora do ambiente de trabalho.Aumento de satisfação do empre-
gado: a redução da tensão causada
pelas viagens e pelo congestiona-mento de pessoas no escritório podeajudar a ter mais baixos custos in-corridos por baixa produtividade ediminui as despesas médicas(Motorola, 1998).
Equilíbrio entre o trabalho e asobrigações familiares: flexibilidadena escolha de horas de trabalho. Otelecommuter tem a possibilidade deacomodar o dia segundo as necessi-dades (crianças doentes, férias, etc.).
Qualidade de vida: elimina atensão de viagens. O telecommutertrabalha com mais eficiência, maisrelaxado e em um ambiente maistranqüilo. Gasta mais tempo com afamília.
Custo–benefícioA AT&T implementou o concei-
to de telecommuting, livrando osempregados dos limites de um es-critório e equipando-os para traba-lhar a qualquer hora e em qualquerlugar/escritório. Dessa forma, asnecessidades de espaço foram re-duzidas de modo significativo. Im-plementando arranjos de tele-commuting, a AT&T economiza,anualmente, uma média de US$ 3mil por telecommuter, na compara-ção do espaço associado ao custo(AT&T, 1998).
A ausência do empregado devi-do a baixo moral e tensão ou enfer-midade é a relação de causa indire-ta, significando menores custos aoempregador. Dados do projeto pilo-to e estudos independentes chega-ram à conclusão, por unanimidade,de que o programa de telecommuting
Os empregados podem ter uma redução em nívelde tensão, ter o seu moral elevado e um maiorequilíbrio entre trabalho e vida pessoal comoresultado imediato do telecommuting.
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TENDÊNCIAS
melhorou o moral e reduziu a ten-são entre os praticantes. O resulta-do desses benefícios pode significaruma redução, para o empregador, degastos devido a faltas, resultando,assim, em uma troca de benefíciosentre o empregado e o empregador.
Recursos mais produtivos e im-portantes reduções de custo podemaumentar o valor econômico de umacompanhia. É uma medida-chave deeficiência financeira nos negócioshoje em dia (AT&T, 1998).
Políticas de telecommutingO salário do empregado, os be-
nefícios e a cobertura de seguro,patrocinados pelo empregador, nãomudarão como resultado da implan-tação do telecommuting.
Oferecer a oportunidade para tra-balhar em casa é uma opção de ad-ministração. O telecommuting não éum benefício universal ao emprega-do. A participação de um emprega-do no programa de telecommuting écompletamente voluntária. O em-pregado, supervisor ou gerente podeterminar o telecommuting sem cau-sa aparente. As condições em rela-ção ao telecommuter de empregadorpara o empregado devem permane-cer iguais aos empregados não pra-ticantes de telecommuting.
Uma discussão completa dosassuntos sobre arranjos de tele-commuting, inclusive a freqüência,as medidas e as expectativas, éaconselhável e necessária. Nessapolítica, devem-se definir todos osacordos entre o empregador e o em-pregado.
ResponsabilidadesAs responsabilidades para o suces-
so de um projeto de telecommutingdevem ser repartidas entre todos osenvolvidos no projeto. Analisaremosas principais responsabilidades dosempregados e supervisores.
Empregados: os empregados detelecommuting são responsáveis por(AT&T, 1998):
a) familiarizar-se com a política eas diretrizes do telecommuting,com um acordo predefinido edocumentos relacionados;
b) propor um arranjo de tele-commuting ao supervisor;
c) montar uma área de trabalhodedicada em casa, que fique se-gura para o empregado e outrosque a freqüentem;
d) estabelecer práticas de trabalhoque façam o arranjo de tele-commuting transparente para cli-entes, isto é, assegurar que esseprocedimento não incomode osclientes do empregado ou dacompanhia;
e) proteger informação proprietária(embora a forme) como especi-ficou através de instruções desegurança da companhia;
f) respeitar leis federais, do estadoe implicações de impostos locaisque resultam de trabalhar emcasa e satisfazer as obrigações deimpostos pessoais;
g) obedecer a todas as outras con-dições e termos do emprego.
Supervisores: os supervisoressão responsáveis por (AT&T, 1998):a) familiarizar-se com a política e
as diretr izes para o tele-commuting, com o acordo pre-definido e documentos relacio-nados;
b) considerar, quando o empregadopede para trabalhar em casa, qualbenefício o telecommuter trará ese isso não afeta os interesses dacompanhia;
c) decidir se um arranjo de tele-commuting é benéfico ao empre-gado e à companhia;
d) rever as instruções de segurançada companhia para o computadore a informação que estarão como empregado;
e) manter um inventário de equipa-mentos da companhia que esta-rão na casa do empregado;
f) continuar as atividades de super-visão normais, inclusive desen-
volvimento de carreira, reali-mentação contínua e avaliaçõesde desempenho;
g) aumentar a responsabilidade desegurança;
h) mudar a filosofia de adminis-tração;
i) administrar por meio de objeti-vos, e não de observação;
j) administrar projetos, e não tare-fas individuais;
k) alterar o monitoramento atual dehoras trabalhadas;
l) avaliar os custos operacionais;m) providenciar suporte técnico e
gerencial;n) monitorar o progresso;o) analisar benefícios e custos;p) conduzir o crescimento;q) resolver problemas.
Evitando problemasde telecommuting
O telecommuting deveria redu-zir a tensão dos empregados, mas,às vezes, provavelmente porqueestes são altamente motivados a es-colherem o telecommuting, termi-na criando tensão. Sem uma sepa-ração física entre o trabalho dostelecommuters e sua vida familiar,eles podem ter dificuldades em pa-rar de trabalhar (Motorola, 1998).
Sem a rotina do escritório e aestrutura do tempo, eles podem dei-xar o trabalho influenciar a rotina desuas vidas particulares. Gerentespodem ajudar fazendo com que res-peitem um dia de trabalho normal einsistindo para que os empregadosdo escritório respeitem o horário dotelecommuter em sua casa.
ESTUDOS DE CASO
Uma história de sucesso:o exemplo da AT&T
Em 1990, a AT&T e o estado doArizona envolveram, em um proje-to piloto, 134 telecommuters e 70supervisores. Durante a tentativa, ostelecommuters trabalharam um diapor semana em casa.
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Dos supervisores, 95% informa-ram uma comunicação adequada comseu pessoal e 80% disseram que otelecommuting aumentou a produti-vidade do empregado. Quase doisterços de todos os não-telecommutersse tornariam telecommuters se tives-sem a oportunidade.
Baseada em parte na experiênciaadquirida com essas tentativas detelecommuting, a AT&T adotou umapolítica de telecommuting incorpo-rada formalmente em 1992. O acor-do de um telecommuter e diretrizesacompanham a política para o usopelos empregados e seus superviso-res. Além disso, cursos de treina-mento de telecommuting paratelecommuters em potencial e seussupervisores foram desenvolvidos eoferecidos pela Escola AT&T deNegócio & Tecnologia.
Desde então, a companhia expe-rimentou um crescimento contínuono número de empregados que uti-lizam arranjos de telecommuting. Nocomeço de 1994, 21% dos gerentesda AT&T eram telecommuters. Em1995, o número aumentou para38%. Em 1997, a AT&T tinha 55%de seus gerentes norte-americanos– 36 mil – trabalhando em tele-commuting. Desses, 87% utiliza-vam o telecommuting uma média deseis dias no mês. Os gerentes res-tantes ficam em um tipo de escri-tório virtual. Esses empregados sãoequipados com telefones sem fio,fax e computadores, que lhes per-mitem trabalhar onde quer que elesprecisem.
O telecommuting na AmericanExpress Service Center
Para participar do programa, oempregado deveria ter um alto graude produtividade, conhecimentoprofundo do trabalho que desenvol-ve, conhecimento de todos os re-querimentos para a realização dotrabalho, conhecimento básico decomputação, conseguir ter umavida profissional longe do ambien-
te do escritório, ser automotivadoe organizado.
Para esse projeto piloto, foramselecionados trabalhos relaciona-dos com a parte de créditos, servi-ços de telefonia, serviços de che-ques de viagens, serviços de con-tadores, recepcionistas e todo o ní-vel administrativo. Houve um cri-tério de seleção das pessoas parti-
cipantes, uma aceitação por partedelas e a definição de toda a políti-ca adotada com o telecommuting.
Com a implementação do proje-to de telecommuting, foram obser-vados: redução do custo real dosempregados, aumento no moral e nointeresse dos empregados, facilida-des de recrutamento de mão-de-obra, aumento de performance eprodutividade do trabalho, reduçãodos gastos com viagens, aumento daflexibilidade da empresa e aumentode competitividade.
No primeiro ano de utilização dotelecommuting, a empresa calculouuma economia de US$ 1,25 milhão,ao fazer 200 empregados trabalha-rem em casa diariamente. Se a em-presa colocasse 5% de todos os seusempregados trabalhando em casa,que são 65 mil em todo o mundo,economizaria aproximadamenteUS$ 25 milhões em cinco anos deexperiência.
Atualmente, a American Expresspossui 3.500 empregados, desses,150 fazem telecommuting de duas atrês vezes por semana. O programateve início em 1992.
Para a organização, houve redu-ção de custos reais. A empresa tam-
bém decidiu adotar essa políticapara aumentar a satisfação de seusempregados. Para os empregadospraticantes, houve um aumento deprodutividade, além da satisfaçãopessoal. Os funcionários economi-zaram em viagens e hospedagens,além da melhoria da qualidade devida pessoal e do aumento de inte-gração familiar.
Os gerentes não compraram aidéia inicialmente, mas, atualmen-te, estão totalmente envolvidos comela, pois perceberam o aumento deprodutividade e a economia resul-tantes do telecommuting.
Para os clientes, o telecommutingé praticamente transparente. Elesnão conseguem perceber a diferen-ça entre um trabalho desenvolvidoem casa ou no escritório.
ANÁLISE DOS DADOS
As conclusões relacionadas foramconseguidas por meio de uma pesqui-sa realizada pela AT&T em maio de1997. Ela reflete as atitudes dostelecommuters nas empresas e seusestilos de trabalho. A metodologia es-colhida foi a seguinte (AT&T, 1998):a) discagens aleatórias para 11.997
casas norte-americanas de prati-cantes de telecommuting de di-ferentes empresas;
b) entrevistas básicas com 500telecommuters;
c) entrevistas detalhadas com 400telecommuters.
Dados geraisA Tabela 1 apresenta um perfil
Os empregados podem ter uma redução em nívelde tensão, o seu moral elevado e um maiorequilíbrio entre trabalho e vida pessoal comoresultado imediato do telecommuting.
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TENDÊNCIAS
do padrão social, familiar e educa-cional dos praticantes de tele-commuting da AT&T americana.
Impactos na vida pessoalUma das questões propostas ve-
rificava se o telecommuter estavamais ou menos satisfeito com suavida pessoal e familiar, comparan-do-se com antes de começar a tra-balhar em casa. A Tabela 2 mostra aporcentagem das respostas dos en-trevistados.
Outra questão referia-se à satis-fação e a quais seriam os fatores quecontribuíram para essa satisfação.Para essa análise, foram permitidasrespostas múltiplas. O resultado estádemonstrado na Tabela 3.
Efeitos na carreiraA pesquisa verificou quais seri-
am os efeitos mais marcantes para otelecommuter, após o início da utili-zação do projeto de telecommuting.Foram verificados crescimento nacarreira pessoal, fatores que influen-ciaram esse crescimento, grau de sa-tisfação com o novo tipo de trabalhoe relação entre a satisfação no traba-lho e a utilização de novas tecnolo-gias, como fax, Internet e computa-dores (Tabela 4).
Para os telecommuters que res-ponderam positivamente, foi ques-tionado como a carreira foi afetada.As respostas estão demonstradas naTabela 5.
IsolamentoNo início da implementação do
projeto de telecommuting nas em-presas, deve-se atentar para o fatodo aumento do isolamento do fun-cionário telecommuter. Para se ve-rificar esse fato, os entrevistados,após o início do telecommuting, fo-ram questionados com relação aoaumento ou à diminuição desse iso-lamento (Tabela 6).
ConfiançaHouve a necessidade de se sa-
ber a alteração do grau de confi-ança entre o telecommuter e o em-pregador. As respostas dos entre-vistados podem ser verificadas naTabela 7.
ProdutividadeUma das principais dúvidas dos
empregadores é sobre o aumentode produtividade do funcionáriotelecommuter. Os entrevistados fo-ram questionados com relação aoaumento da produtividade e as
principais razões para o aumentoou a diminuição (Tabela 8).
Para os que responderam positi-vamente com relação ao aumento deprodutividade, foram questionadasquais as razões para tal. Para essaanálise, foram permitidas respostasmúltiplas. O resultado está apresen-tado na Tabela 9.
Compromisso com otelecommuting
Foi questionada qual seria a de-cisão dos telecommuters, caso hou-vesse um término, por parte da em-presa, do projeto piloto de tele-commuting. Veja as respostas naTabela 10.
CONCLUSÃO
A implementação do projeto pi-loto de telecommuting deve ser ini-ciada de forma gradual e crescentena empresa. Devemos atentar às ne-cessidades de treinamento dos par-ticipantes, tanto dos funcionáriosquanto dos gerentes/supervisores.
Haverá uma alteração no com-portamento do funcionário e da su-pervisão, principalmente no que sediz respeito às metas a serem atin-gidas. Não ocorrerá mais o contato
Tabela 1 � Dados gerais dos praticantes de telecommuting
De 30 a 49 anos 60% Casado 74%
Acima de 50 22% Solteiro 13%
De 18 a 29 anos 14% Separado/divorciado 11%
Não responderam 4% Viúvo 2%
ESTADO CIVILIDADE
Crianças abaixo de 6 anos 28% Graduado em faculdade 33%
Crianças de 6 a 12 anos 32% Cursando faculdade 24%
Jovens de 13 a 17 anos 25% Ph.D. 18%
Mestre ou pós-graduado 15%
Cursando técnico 5%
Técnico 5%
EDUCAÇÃONÚMERO DE CRIANÇAS NA CASA
Fonte: AT&T Survey Reveals Boomers (AT&T, 1998).
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TELECOMMUTING: O PARADIGMA DE UM NOVO ESTILO DE TRABALHO
visual para se medir a produtivida-de do funcionário, que será avalia-da por objetivos, e não por produ-ção. Haverá muito mais envolvi-mento do funcionário na execuçãodos cronogramas a serem cumpri-dos, pois ele terá consciência da ne-cessidade de se atingir a metaestabelecida pelo cronograma.
Não podemos esquecer que nãodeve existir uma sobrecarga de fun-ções aos praticantes do tele-commuting. A distribuição das tare-fas deve ser igual aos telecommuterse não-telecommuters.
Analisando os estudos de casosapresentados, chegamos a uma con-clusão em relação aos benefíciosatingidos pela implementação dotelecommuting. Em todos os estu-dos, foi apresentado um grandecrescimento na produtividade dosfuncionários. Os principais motivospara esse crescimento podem serexemplificados como melhor capa-cidade de organização das vidasparticulares de cada um, aumentoda automotivação e o reconheci-mento da confiança depositada pelaempresa.
O funcionário praticante detelecommuting consegue harmoni-zar sua vida pessoal com o traba-lho, podendo se dedicar mais aorelacionamento familiar. O tele-commuting não deve ser usado pararesolver problemas de cuidar decrianças ou idosos. Ele apenas deveser visto como uma possibilidadede se aproveitar melhor o tempoantes gasto com as viagens de casaao escritório.
A confiança depositada pela em-presa no funcionário faz com quecresça sua auto-estima e, conse-qüentemente, o telecommuter cum-prirá os compromissos assumidosperante seu supervisor.
A economia de bens imóveistambém foi verificada pelas empre-sas norte-americanas. Com o cres-cimento dos praticantes de tele-commuting, é possível reduzir até
Tabela 2 � Porcentagem de satisfação dos praticantes de telecommuting
Mais satisfeito 73%
Igual 19%
Menos satisfeito 2%
Não sabe 6%
PORCENTAGEMGRAU DE SATISFAÇÃO
Fonte: AT&T Survey Reveals Boomers (AT&T, 1998).
Tabela 3 � Fatores de satisfação dos praticantes de telecommuting
Melhor relacionamento com esposa/parentes 88%
Melhor moral pessoal 85%
Menor incidência de doenças 85%
Melhor relacionamento com as crianças 84%
Melhor equilíbrio entre vida pessoal/trabalho 83%
Menos estresse 80%
PORCENTAGEMFATORES DE SATISFAÇÃO
Fonte: AT&T Survey Reveals Boomers (AT&T, 1998).
Tabela 4 � Crescimento na carreira pessoal
Positivo 63%
Não afeta 33%
Negativo 3%
Não sabe 1%
PORCENTAGEMEFEITO DE CRESCIMENTO NA CARREIRA
Fonte: AT&T Survey Reveals Boomers (AT&T, 1998).
Tabela 5 � Fatores de crescimento na carreira pessoal
Mais responsabilidade 24%
Maior reconhecimento no trabalho 17%
Mais produtividade 9%
Mais promoções 7%
Mais flexibilidade 7%
PORCENTAGEMFATORES IMPORTANTES NA CARREIRA
Fonte: AT&T Survey Reveals Boomers (AT&T, 1998).
Tabela 6 � Grau de isolamento
Igual 62%
Mais isolado 20%
Menos isolado 15%
Não sabe 3%
PORCENTAGEMISOLAMENTO
Fonte: AT&T Survey Reveals Boomers (AT&T, 1998).
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TENDÊNCIAS
30% dos bens imóveis da empresa.Devemos atentar apenas para os diasem que todos os funcionários,telecommuters e não-telecommuters,estiverem na empresa.
Os estudos também indicam anecessidade de participação dosfuncionários telecommuters em to-dos os eventos da empresa. As reu-niões departamentais devem, quan-do possível, ser marcadas com an-
tecedência para que possa havera presença dos telecommuters.Com essa atitude, o funcionáriotelecommuter não se sentirá excluí-do do grupo.
O acordo de telecommuting podeser terminado a qualquer momento.Devemos apenas tomar cuidado paraque isso não ocorra de forma brus-ca, mas que seja decidido com umacerta antecedência. Isso deve ser
feito para não haver o descrédito doprojeto.
Muitas vezes, o funcionário pre-enche todos o pré-requisitos neces-sários à execução do telecommuting,mas, quando inicia o trabalho emcasa, ele verifica que não se adap-tou à nova maneira de trabalhar.Esse funcionário deve procurar agerência e relatar seus problemas.
A gerência não deve punir osfuncionários que tentaram realizaro telecommuting e não se adapta-ram. A cada nova desistência, de-vem ser analisados os conceitos deimplementação de telecommutingna empresa. Não devemos per-mi t ir que o insucesso do tele-commuting em um determinadodepartamento de uma empresa dei-xe um conceito negativo sobre essafilosofia.
Tabela 9 � Razões para o aumento da produtividade
Menos interrupções/mais concentração 71%
Poder trabalhar em momentos de pico 28%
Mais satisfação/alegria 18%
Menos reuniões 11%
PORCENTAGEMRAZÕES
Fonte: AT&T Survey Reveals Boomers (AT&T, 1998).
Tabela 10 � Decisão em relação ao término do telecommuting
Voltar para o escritório 40%
Procurar outro emprego que aceitasse o telecommuting 29%
Ficar quieto 7%
Outro/não sabe 24%
PORCENTAGEMTELECOMMUTER EM RELAÇÃO AO TÉRMINO DO PROGRAMA
Fonte: AT&T Survey Reveals Boomers (AT&T, 1998).
Tabela 7 � Crescimento do nível de confiança
Permaneceu o mesmo 63%
Cresceu 19%
Não sabe 15%
Diminuiu 3%
PORCENTAGEMNÍVEL DE CONFIANÇA
Fonte: AT&T Survey Reveals Boomers (AT&T, 1998).
Tabela 8 � Análise da produtividade
Aumentou 30% (a produtividade aumentou uma média de 22%)
Igual 50% (não houve alteração na produtividade)
Diminuiu 11% (produtividade diminuiu uma média de 5%)
Não sabe 9%
PORCENTAGEMGRAU DE PRODUTIVIDADE
Fonte: AT&T Survey Reveals Boomers (AT&T, 1998).
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TELECOMMUTING: O PARADIGMA DE UM NOVO ESTILO DE TRABALHO
Em alguns casos, a empresa de-cide terminar a utilização do tele-commuting. Também nessas situa-ções, o término deve ser avisadocom antecedência. Muitos trabalha-dores, como o exemplo dos norte-americanos, procuram empresasque adotam o telecommuting. Essestrabalhadores afirmam que, se hou-ver uma desistência da empresa emutilizar o telecommuting, eles pro-curarão outras que adotem essa fi-losofia.
OS OITO PASSOS DOPROCESSO PARA AIMPLEMENTAÇÃO
Para uma boa implementação doprojeto de telecommuting, devem-seseguir os oito passos descritos a se-guir. Esses passos estão divididosem três áreas abrangentes, sendoelas: a) a fase de planejamento eadministração do ambiente na em-presa, b) a fase de definição dos tra-balhos adequados ao telecommutinge c) a fase de transição.
Planejamento e preparaçãodo ambiente
Passo 1: Projeto de administraçãoa) Identifique como deve ser a im-
plementação precisa e quais as-suntos devem ser discutidos nes-sa fase.
b) Forme um time de implementa-ção na organização.
c) Defina as metas do tele-commuting.
d) Crie um projeto de implementa-ção preliminar.
e) Faça um plano de revisão comfornecedores/fabricantes; ganheo apoio deles.
Passo 2: Política e medidasa) Desenvolva a política de tele-
commuting.b) Desenvolva um modelo do
“Acordo de Telecommuting” paracomplementar a política.
c) Identifique as medidas apropria-das para o sucesso do tele-commuting.
Passo 3: Protótipo de equipamentoa) Selecione a tecnologia apropria-
da e o equipamento.b) Compre e avalie o protótipo de
serviço/equipamento.c) Determine o apoio técnico para
os telecommuters.
Definição dos trabalhos
Passo 4: Projeto pilotoa) Plane je a l inha do pro je to
pi loto.b) Escolha e prepare os participan-
tes do projeto piloto.c) Treine os participantes e super-
visores do telecommuting.d) Comunique o projeto piloto para
toda a organização.e) Execute e monitore o projeto pi-
loto.
Passo 5: Programas de educaçãoe treinamentoa) Facilite a transição para o novo
estilo de trabalho.b) Assegure-se de que os
telecommuters e os superviso-res saibam usar todas as ferra-mentas.
c) Eduque os gerentes, clientes eoutros parceiros sobre os bene-fícios do telecommuting.
Realização de uma boa transição
Passo 6: Manutençãoespecializada e apoioa) Defina os equipamentos e as ne-
cessidades técnicas de que ostelecommuters precisam.
b) Planeje conhecer outro supor-te de que o telecommuter ne-cessite.
Passo 7: Medida e análisea) Inspec ione te lecommuters,
supervisores e colegas de tra-balho.
b) Analise os resultados e faça ajus-tes, quando necessários.
Passo 8: Crescimentoa) Comunique os sucessos do pro-
jeto piloto do telecommuting e osplanos de expansão.
b) Expanda o programa de tele-commuting ao longo da organi-zação e da companhia. m
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AT&T. Telework guide. [Mar. 1998]. Disponível naInternet: <http://att.com/telework>.
BREDIN, Alice. The virtual office survival handbook.Chicago : Wiley, 1996.
KUGELMASS, Joel. Telecommuting: a manager’s guideto flexibe work arrangements. Mendocino : LexingtonBooks, 1995.
MOTOROLA. Telecommuting benefits. [Mar. 1998].Disponível na Internet: <http://www.mot.co.MIMS/ISG/projects/telecomm>.
NILLES, Jack. Making telecommuting happen. Sacra-mento : VRN, 1994.
SHAW, Lisa. Telecommute! go to work without leavinghome. Chicago : John Willey & Sons, 1996.
VALLEYMETRO. [Feb. 1998]. Disponível na Internet:<http://www.valleymetro. maricopa.gov>.
José Carlos Ferreira Júnior éAnalista de Sistemas, Pós-
Graduado em Análise de Sistemase Mestre em Gerenciamento de
Sistemas de Informaçãopela Pontifícia Universidade
Católica de Campinas.E-mail: [email protected]
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