RECONFIGURAÇÕES ESTRUTURAIS E
A PRESTAÇÃO DO SERVIÇO DE
ENERGIA ELÉTRICA: O CASO DA
COMPANHIA DE ELETRICIDADE DO
ESTADO DA BAHIA - COELBA.
Maria Ângela da Costa Lino Franco Sampaio
(UFBA)
Resumo A transformação do Estado tem sido um processo constante na
evolução social através de um movimento cíclico, assumindo funções e
responsabilidades, como catalisador do crescimento econômico, que
ao longo do tempo retornam à sociedade, como no caso da prestação
do serviço de fornecimento de energia elétrica privatizados há pouco
mais de dez anos. Este trabalho analisou o fornecimento de energia
elétrica no estado da Bahia comparando o período anterior a
privatização, período imediatamente posterior (ano 2000) e dez anos
depois (2010) e teve como objetivo promover a análise das relações
existentes entre as mudanças organizacionais implementadas na
Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia - COELBA após a
privatização, a qualidade da prestação de serviço fornecido e o nível
de aceitação destes serviços junto à Agência Nacional de Energia
Elétrica - ANEEL e aos consumidores em geral. A pesquisa partiu do
pressuposto que a qualidade do serviço de energia elétrica do estado
da Bahia foi afetada por mudanças organizacionais realizadas pela
empresa. Para isto utilizou como referência o pensamento de autores
que desenvolvem a pesquisa normativa e insistem na importância de
realizar mudanças constantes e cuidadosamente planejadas, e analisou
resultados de levantamentos e pesquisas de indicadores técnicos e de
satisfação de clientes tanto em 2000 como em 2010 pela própria
COELBA e pela ANEEL. Apesar da pesquisa fornecer subsídios para
melhoria dos processos, dez anos após a pesquisa inicial este índice de
satisfação continua muito abaixo dos níveis anteriores ao processo de
privatização e apontam que a questão crucial que leva a esta avaliação
tanto em 2000 como em 2010, está em problemas encontrados que são
oriundos diretamente de serviços executados por empresas
terceirizadas, cujos serviços envolvem itens não só de apoio como
prestação de serviço e atendimento, mas também itens referentes a
qualidade do fornecimento propriamente dito, serviços que afetam
diretamente a imagem da empresa perante o mercado consumidor.
12 e 13 de agosto de 2011
ISSN 1984-9354
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Para reverter tal situação, a parceria aparece neste prisma como uma
condição para a ampliação das possibilidades de êxito da
terceirização, através de um re-planejamento dessas atividades,
pautado na confiança entre as partes, possibilitando a elevação dos
índices de satisfação e imagem da empresa.
Palavras-chaves: reforma do Estado, privatização, mudanças
organizacionais, fornecimento de energia elétrica.
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Introdução
A onda de privatizações, oriunda da reforma do Estado, que teve seu apogeu no governo do
presidente Fernando Henrique Cardoso (1995-2002), marcou uma ruptura clara com as
estratégias industriais anteriores que valorizavam as empresas públicas como instrumentos
fundamentais para um desenvolvimento econômico soberano. Segundo Carvalho (2010), com
a reforma do Estado o modo de prestação dos serviços públicos foi alterado, assistiu-se a uma
defesa da sua delegação para o setor privado ou do envolvimento deste nos serviços públicos,
quer seja por meio de privatização, concessão (ou sub-concessão), contrato de gestão, ou
parceria público-privada, o que implicou repensar-se segundo Abrúcio (2007) o próprio papel
do Estado como gestor, planejador e prestador de serviços públicos.
No contexto brasileiro deste período, um dado se destacava: o modo como se desenvolveria a
relação entre o público e o privado, ampliando-se cada vez mais a prevalência do privado e a
retração da atuação do Estado em vários setores, sobretudo no de energia elétrica. O setor
elétrico brasileiro foi, segundo Fischer et al. (1998), um forte instrumento de política de
desenvolvimento do governo, tendo experimentado uma grande expansão até a metade dos
anos 80 e um declínio no ritmo de crescimento a partir deste ano, o que levou ao processo de
reforma do setor elétrico, principalmente através das privatizações, como no caso da
Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia - COELBA e da criação do seu órgão
regulador: a Agência Nacional de Energia Elétrica – ANEEL.
A definição do objeto de pesquisa deste artigo – a COELBA – se deu em função da percepção
de dois pontos fundamentais: que as empresas privatizadas passam por drásticas alterações na
sua estrutura organizacional ao longo da primeira década em busca de maior eficiência,
produtividade e competitividade e que o produto e nível de serviço dessas empresas
igualmente passam por alterações radicais após a privatização. O objetivo desse estudo é
entender a relação entre os dois pontos, e identificar, se as mudanças estruturais
implementadas numa empresa privatizada do setor elétrico, neste estudo a COELBA, durante
os primeiros anos após o processo de privatização, geraram impactos diretos na qualidade do
produto, no nível de serviço e na satisfação dos clientes, e, em caso afirmativo, quais os fatos
causadores e como acontecem esses impactos: se de forma positiva, trazendo benefícios para
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a empresa ou de forma negativa, apresentando problemas e desvantagens e necessitando de
reformulações.
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1 – Metodologia
O objetivo desse estudo toma como base os trabalhos relativos à transformação e à
reorientação organizacionais, ou seja, às mudanças principais que levam uma empresa a tomar
um novo rumo no que se refere à sua estratégia, sua estrutura e sua cultura.
Os trabalhos normativos ignoram freqüentemente as dificuldades ligadas à mudança. Ao
contrário, os trabalhos das escolas de pensamento empírico e teórico descrevem-nos muito
claramente. A COELBA, após a privatização, passou por um processo de mudanças ágeis e
abruptas, necessitando de flexibilidade para geri-las, principalmente nos aspectos ligados
diretamente a prestação de seus serviços cuja aceitação passa a depender, após a privatização,
da satisfação de seus clientes e do cumprimento das normas impostas pela ANEEL.
Esta pesquisa utilizou como referência o pensamento de autores que desenvolvem a pesquisa
normativa e insistem na importância de realizar mudanças constantes, de planejar
cuidadosamente e reagir às situações. Optou-se por utilizar o referencial teórico que versa
sobre tópicos como serviços públicos, reforma do Estado, privatização, mudanças e estrutura
organizacional, no contexto das análises do problema em questão, em lugar de proceder a
organização de um item dedicado unicamente à demonstração desse referencial.
A pesquisa se caracteriza como descritiva, pois ocorreu através da investigação causal num
nível inicial e posteriormente utilizou a investigação correlacional, já que procurou descrever
e analisar as mudanças ocorridas na estrutura organizacional da COELBA após a privatização
e, através da análise do pressuposto inicial, se a mudança da estrutura afetou o fornecimento
(causa-efeito) e quais fatores destas mudanças estão correlacionados ao serviço de
fornecimento de energia da empresa. Nesta pesquisa, a interferência do pesquisador no
cenário da pesquisa foi mínima, já que a pesquisa ocorreu no ambiente real da empresa logo
após o processo de privatização, e novamente mais de dez anos após sua privatização,
estudando o processo de mudança real na sua estrutura organizacional, sem alterações de
variáveis, para que não houvesse distorções no seu fluxo organizacional. Ressalta-se também
que esta pesquisa utilizou o horizonte longitudinal, já que analisou a estrutura organizacional
e o fornecimento de energia da COELBA antes e depois da privatização.
Com relação aos métodos de coleta de dados utilizados na pesquisa, destacaram-se:
observação, pesquisa de mercado realizada para a COELBA, pesquisas de satisfação
realizadas pela ANEEL, questionários e entrevistas com funcionários, terceirizados e clientes.
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2 – A Reforma do Estado e a Privatização dos Serviços Públicos no Brasil.
A transformação do Estado tem sido um processo constante na evolução social. A
administração burocrática foi implantada nos países europeus no final do século XIX,
substituindo a administração patrimonialista das monarquias. Baseava-se nos princípios de
Max Weber, quando o Estado liberal cedeu lugar para o Estado social e econômico que
deveria responder às estratégias de crescimento da própria burocracia, caracterizada por
Weber segundo Ramos (1966), como agrupamento social que rege o princípio da competência
definida mediante regras, estatutos, regulamentos, etc. Este tipo de administração desacelerou
a lógica patrimonialista, formando em síntese o poder racional legal, demonstrando porém,
ser lenta e cara, já que o papel do Estado se ampliou para a produção de bens e serviços.
A partir da década de 1980 o mundo passa por uma crise que, para Pereira (1997),
manifestou-se de três formas principais: a crise do Estado do Bem-Estar no primeiro mundo, o
esgotamento da industrialização por substituições de importações na maioria dos países em
desenvolvimento e o colapso do estatismo nos países comunistas; gerando a superação da
forma burocrática de administrar o Estado revelando-se nos custos crescentes, ineficiência e
baixa qualidade dos serviços públicos. Um momento, portanto, segundo Fadul (1999) repleto
de crises: crise financeira, crise de paradigmas, de métodos e de instrumental de gestão, crise
de legitimidade, de identidade, de governabilidade e de governança, além da crise das formas
políticas estatais. O setor público foi passando de produtor direto de bens e serviços para
indutor e regulador do desenvolvimento.
No caso brasileiro, o Estado possui origens na Europa Ibérica do século XII com a
característica do comando do Estado em praticamente todas as iniciativas. A partir da década
de 50 o estado incentivou a iniciativa privada e passou a assumir um papel de mediador entre
o capital e o trabalho até 1964, quando as diferenças ideológicas imperavam entre sociedade
civil e Estado, levando este a intervenções com uso da força. Nesta fase, surge o Estado como
superinstituição (auge na década de 1970), consolidado pelo nacional-desenvolvimentismo
participando, mediante altos investimentos, dos setores de infra-estrutura básica (transportes,
telecomunicações e energia) e empresariando diretamente atividades produtivas. Esta situação
foi tornando-se insustentável até gerar a crise de legitimidade do Estado brasileiro, que teve
início na década de 1980 a partir do segundo choque do petróleo em 1979, caracterizando-se
pela dificuldade do Estado coordenar o sistema econômico e complementar o mercado.
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O Estado brasileiro no início do governo Fernando Henrique passava por uma crise, que levou
à proposta de uma reforma apoiada na administração pública gerencial, inspirada na
administração de empresas, com a diferença que sua meta era voltada para o interesse público.
Para Pimenta (1998) esta nova filosofia apontava para um novo paradigma, o da
competitividade através de organizações públicas empreendedoras que aprendem, inovam e
aperfeiçoam-se constantemente através de um claro senso de missão que compreendia
governar mais; desburocratizar; promover privatização ou publicização (Estado deixando de
produzir bens e serviços) passando o Estado ao papel de regulador; aumentar a transparência
do governo, estabelecer orçamentos baseados em resultados e indicadores de desempenho
financeiros e de pessoal (accountability); expor os serviços públicos à competição e medir o
grau de satisfação dos cidadãos como forma de realimentar todo o processo.
3 – O Setor Elétrico Brasileiro e a Criação da COELBA
Em três séculos de colonização portuguesa o recurso energético mais utilizado no Brasil foi a
lenha, seguido do carvão mineral (século XIX) utilizado nos transportes e iluminação. Na
década de 1920 o quadro brasileiro passou a ser de concentração dos negócios em empresas
de capital estrangeiro, até que o governo Juscelino Kubitschek (JK - 1956-1961) promoveu
profundas transformações no modelo de desenvolvimento do país através do Plano de Metas,
privilegiando o ingresso maciço do capital estrangeiro, mas reservando ao Estado o papel de
investidor em infra-estrutura básica de forma a propiciar o crescimento econômico, que neste
governo chegou a um crescimento industrial da ordem de 80%. O governo JK, apesar de
definir prioridade no setor de energia, revelou indiferença aos destinos dos projetos de
eletrificação, transferindo a gestão dos recursos públicos para o Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico (BNDES), que estimulou a constituição de empresas públicas
de energia elétrica em âmbito estadual como a Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia
em 1960 que veio a ser privatizada na reforma de Estado do governo Fernando Henrique.
4 – Estrutura Organizacional e o Fornecimento de Energia Anterior à
Privatização da COELBA
Kast & Rosenzweig (1970) definem que a teoria de sistemas considera a empresa dividida em
partes como subsistemas inter-relacionados (estrutural, técnico, psicossocial e administrativo)
dentro de um supra-sistema (organização). Na COELBA, conceitos da teoria de sistemas
foram utilizados na definição de sua estrutura organizacional e na condução dos seus
trabalhos de gestão a partir de 1993 e até mesmo no período pós-privatização, tal como previa
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Stoner (1982) que os conceitos da teoria de sistemas seriam absorvidos por teorias futuras, já
que, são partes integrantes dos processos de pensamentos dos administradores nas empresas.
A COELBA no período anterior a privatização, promoveu, uma série de ações que
envolveram soluções tecnológicas em busca não só de maior qualidade do produto como
melhoria da prestação de serviço e elevação do nível de satisfação do consumidor através da
descentralização da prestação de serviço de acordo com os pressupostos de Mintzberg (1995),
e com isso passou a ter vantagens como: liberação dos administradores dos níveis mais altos
para decisões estratégicas; possibilidade de maior especialização nas diferentes unidades
organizacionais; possibilidade de gerar efeito competitivo, o que podia aumentar a
produtividade; mais flexibilidade e rapidez de tomada de decisões. Em contrapartida este
modelo apresentava como desvantagens, baseadas nas definições de Rocha (1995):
inadequada utilização dos especialistas centrais, que muitas vezes poderiam tomar melhores
decisões; possível duplicação onerosa de esforços e de equipamentos; maior necessidade de
controle e coordenação central, aumento do custo das comunicações; além da maior
dificuldade de normatização e padronização.
O relatório anual da empresa de 1992 indica que a COELBA coordenou e aplicou, através do
IBOPE, a primeira pesquisa de opinião pública junto aos consumidores residenciais. Esta
pesquisa, onde foram ouvidas 1015 pessoas de 41 municípios, revelou que 94% dos
entrevistados aprovaram o desempenho da empresa conforme o Gráfico 1, sendo que recebeu
nota global ponderada de 3,7 - numa escala de 0 a 5.
Gráfico 1. Pesquisa de Opinião: avaliação dos serviços da COELBA
Fonte: IBOPE apud Relatório Anual COELBA 1992, p.3.
5 – O Processo de Mudança Organizacional na COELBA Pós-privatização
A COELBA passou por intenso processo de mudanças organizacionais após sua
privatização, entendidas, segundo Maramaldo (1989), como um processo de desdobramento
e expansão partindo de uma turbulência e, enfrentando dificuldades e barreiras na nova
estruturação, devido principalmente a alguns fatores, já estudados por Ansoff e McDonell
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(1993): o grau de descontinuidade da cultura e da estrutura de poder pré-existentes, implícito
na mudança; as ameaças, perda de prestígio, no caso político, e de poder para indivíduos-
chave; a convicção de que a estrutura anterior era eficiente e qualquer mudança poderia
comprometer o desempenho dos seus serviços e a imagem da organização. A política da
nova COELBA referente ao sistema de direção, baseava-se no método de gestão por
objetivos, tanto qualitativos como quantitativos descritos no Quadro 1, amparada por um
planejamento estratégico global que desdobrou-se, em diversos níveis de planejamento
iniciado a partir do Projeto de Empresa, que criou um Departamento de Transformação –
DPT, com o objetivo de criar e conduzir um Projeto de Transformação, mediante a
aplicação de uma metodologia de análise de processos, qualidade total e melhoria contínua,
com ações de curto, médio e longo prazos.
Objetivos Quantitativos Objetivos Qualitativos
Níveis de qualidade do fornecimento de energia
elétrica aceitáveis pelo órgão regulador com aumento
da satisfação global do cliente e diminuição das perdas
totais de energia.
Terceirizar a maior parte das atividades comerciais
e operacionais e promover o desenvolvimento
tecnológico diretamente ou através dos
fornecedores.
Identificar novas oportunidades de negócio e
incrementar a rentabilidade global.
Implantar um sistema de promoção e remuneração
efetivo.
Aumentar a margem operacional líquida e o lucro
obtido através do negócio de distribuição.
Formar profissionais de primeira linha, líderes nas
tecnologias da COELBA.
Melhorar o processo de arrecadação de contas para
reduzir o custo financeiro e inadimplência.
Contribuir para o desenvolvimento econômico e
social, fomentando atividades culturais e sociais.
Quadro 1. Objetivos da Coelba pós-privatização
Fonte: COELBA, Projeto de Empresa – Salvador: Departamento de Comunicação da COELBA, 1997, p.26.
Kast & Rosenzweig (1970) mostram que uma organização, em fase de ajustamento à
tecnologia em transformação, requer profundas alterações estruturais em busca de um padrão
orgânico, com mecanismos de integração das atividades, já que, segundo Cury (1994), as
organizações orgânicas trabalham em um ambiente de profundas transformações, que exige
respostas ágeis e precisas das instituições. Isso tudo, para Mintzberg (1995), é função da
dinamicidade do ambiente, que passa a exigir maior agilidade e flexibilidade, descentralização
das decisões e delegação de tarefas e que as mesmas passem a adotar o padrão orgânico, que
pode-se chamar de “Adhocracia”, modelo desenvolvido por Toffler (1973), a partir da
percepção que o conceito burocrático de organização, se apresentava inadequado em relação a
ambientes mais dinâmicos e complexos,
Para Ansoff e McDonell (1993), a complexidade elevada que se verifica atualmente em
muitas empresas já deu origem à multiestrutura, na qual observa-se dentro da mesma
organização, configurações estruturais diferentes, como no caso COELBA pós-privatização
que, após as alterações promovidas em função do Projeto de Empresa, apresentou
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características de organização orgânica, inovativa com matriz balanceada, e adhocrática,
mantendo até mesmo algumas características de organização burocrática em setores de base,
conforme Cury (1994) esclarece que o modelo deve manter-se por muitos anos, já que pode
ser útil nos setores de produção rotineira e tecnologia básica. Esta tendência à multiestrutura
aparece na empresa impelida pelos seguintes fatores: posicionamento da organização em um
ambiente tanto dinâmico (que exigia uma estrutura orgânica) quanto complexo (uma estrutura
descentralizada); necessidade de criação de equipes para desenvolvimento de projetos;
percepção da necessidade de maior agilidade e racionalidade, invocando as estruturas
orgânicas e inovativas, com poucos níveis hierárquicos; necessidade de racionalizar processos
operacionais, para concentrar-se na estratégia de desenvolvimento de negócios.
Dentre as principais transformações organizacionais realizadas e coordenadas pelo DPT na
COELBA após a privatização, estão a relevante alteração na estrutura pela terceirização de
praticamente todas as atividades operacionais ligadas ao fornecimento de energia elétrica, a
implantação do tele-atendimento (exigência da ANEEL) e a adoção do modelo de gestão por
processo, que, para Dellaretti (1994), é o conjunto de causas conhecidas ou não, que tendo um
objetivo, um produto a desenvolver e um cliente, produz um efeito específico. Este tipo de
estruturação tem como vantagens: a possibilidade de utilização de técnicas e habilidades mais
modernas, facilitando a especialização, possibilidade de comunicação mais rápida, facilidade
de trocas e captação de informações técnicas e capacidade de gerar economias de escala em
função da facilidade de coordenação dos trabalhos, já que os participantes da equipe estão
reunidos numa única estrutura, sob uma única supervisão. Por outro lado a organização deve
estar atenta, em nível de controle central, aos aspectos de perda da visão global do andamento
do processo, principalmente por grande parte destes serem realizados por terceirizados e do
perigo de atraso no cronograma em função da preocupação dominante do “como fazer” em
detrimento ao “quando fazer”, que na verdade devem ser balanceados.
6 - O Fornecimento de Energia na Primeira Década Pós-privatização
Nestes últimos anos a COELBA tem investido maciçamente e de forma crescente nas áreas
que envolvem o fornecimento de energia elétrica como: a manutenção preventiva e corretiva
da rede, introdução de novas tecnologias e automação de subestações, visando melhores
níveis de serviço com declínio constante dos índices DEC (Duração Equivalente de
Interrupção por Unidade Consumidora) e FEC (Freqüência Equivalente de Interrupção por
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Unidade Consumidora). Por outro lado terceirizou a maioria das atividades ligadas ao
fornecimento tais como ligação, re-ligação, consertos, atendimento, entre outros.
No ano 2000 foi realizada uma pesquisa, conduzida pelo Instituto Painel do Brasil, através da
realização de 1667 entrevistas em todo o estado, trabalhando a análise de itens como
administração da conta de luz, comunicação com o mercado, condições comerciais,
atendimento convencional, atendimento emergencial, imagem da empresa, indenização por
falha de atendimento e qualidade do serviço. Conforme os resultados encontrados da Pesquisa
do Índice Global de Satisfação de Clientes - ISC (2000), apesar da comparação com outras
empresas de serviços como fornecimento de água e telefonia ter indicado a COELBA em
primeiro lugar no índice de satisfação de clientes, já começava a haver uma queda neste
índice, quando comparado ao período anterior à privatização como demonstrado na Tabela 1.
Tabela 1.- Índice global de satisfação de clientes da COELBA
INDICE ISC 1996 ISC 1997 ISC 2000 Evolução 96-00
ISC Global 7,18 7,12 6,81
Fonte: COELBA. Pesquisa de Índice de Satisfação de Clientes – Salvador: Diretoria Comercial, 2000.
Apesar da pesquisa ser realizada anualmente para compor o relatório da ANEEL e fornecer
subsídios para melhoria dos processos, dez anos após a pesquisa inicial este índice continua
muito abaixo dos níveis anteriores ao processo de privatização, como pode ser observado na
pesquisa de satisfação realizada pela FORMAR – Formação, Capacitação, Marketing e
Pesquisa Ltda. no Gráfico 2 que mostra a evolução do índice IASC COELBA (Índice ANEEL
de Satisfação do Consumidor).
Com 450 entrevistas distribuídas em 15 municípios baianos, questionando itens como:
qualidade percebida no serviço (acesso, confiabilidade, qualidade do produto,
desconformidade), confiança no fornecedor (competência, preocupação com clientes),
fidelidade (melhor fornecimento, melhor atendimento), valor (preços, benefícios,
atendimento, fornecimento) e satisfação geral com o serviço para compor o relatório 2010
ANEEL do IASC COELBA, que visa avaliar a partir da percepção dos usuários o grau de
satisfação com as concessionárias distribuidoras de energia elétrica e comparar seu
desempenho evolutivo, pode-se observar não só que os índices ficaram sempre muito abaixo
em relação ao período anterior a privatização e os primeiros anos iniciais após a mesma, como
após uma ligeira e isolada melhora no ano de 2008, vem apresentando queda vertiginosa.
Segundo este relatório da ANEEL, os indicadores que medem a qualidade dos serviços
oferecidos pela concessionária de energia da Bahia atingiram o seu pior resultado nos últimos
anos. Em 2010, não só houve grande insatisfação por parte dos consumidores como a Bahia
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inclusive ultrapassou pela primeira vez o limite estabelecido pela ANEEL no indicador DEC,
que mensura o tempo médio dos desligamentos de energia não-programados. Enquanto a
agência reguladora definiu que o tempo médio de interrupção de energia na Bahia não poderia
ultrapassar 21,5 horas, o indicador atingiu a marca de 26,5 horas por cada “apagão”.
Gráfico 2. Resultados do IASC COELBA 2001 a 2010
Fonte: relatório COELBA IASC 2010, p.17
A pesquisa e análise realizada no ano 2000 e comprovada em 2011 (dados de 2010) após
cuidadosa investigação não só da parte técnica em relação aos índices IASC, bem como da
análise aprofundada do nível de serviço prestado percebido no resultado de toda a pesquisa de
satisfação realizada e todos os depoimentos colhidos e disponibilizados pela COELBA para
este estudo, apontam que a questão crucial que leva a esta avaliação tanto em 2000 como em
2010, está em problemas encontrados que são oriundos diretamente de serviços executados
por empresas terceirizadas, cujos serviços envolvem não só a prestação de serviço e
atendimento como a qualidade do fornecimento propriamente dito, serviços que afetam
diretamente a imagem da empresa perante o mercado consumidor.
7 – Análise dos Impactos da Evolução da Estrutura Organizacional no
Fornecimento de Energia
Para traçar o perfil da gestão do futuro, deve-se começar analisando o passado e a evolução da
empresa. Fadul (1999) ressalta que as organizações públicas prestadoras de serviços coletivos,
no período de transição e reforma do Estado, são incondicionalmente consideradas ineficazes.
A gestão era baseada na crença de que a correta estrutura organizacional, no caso da
COELBA baseada na departamentalização, era a chave para o bom desempenho da empresa.
Com a adesão aos programas neoliberais, a empresa viu-se forçada a entrar na corrida para a
privatização através de inúmeros ajustes internos e implantação de novos programas,
contando com o apoio do governo e da cúpula da organização, mas, com resistências entre os
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empregados, gerando dificuldades internas e um clima organizacional altamente desfavorável
à alterações e novas implantações, até mesmo de soluções técnicas.
Todos estes fatores exerceram influência direta no nível do serviço de fornecimento de
energia elétrica, quer seja pelo poder e privilégio dos dirigentes que muitas vezes tomavam
decisões baseadas sob enfoque pessoal ou do governo, mais do que sob o enfoque da empresa;
pela extensa estrutura altamente fragmentada dificultando a melhoria dos serviços face à falta
do planejamento e interligação adequada entre funções; quer seja pelas implantações de
sistemas informatizados, sem o devido planejamento e envolvimento pleno das áreas. O único
item enumerado por Aktouf (1996), que não se aplicava ao período pré-privatização era a falta
de preparação dos operários, considerados como um custo, já que a COELBA preparava seus
empregados através de cursos e treinamentos e incentivava o seu desenvolvimento. Observa-
se, porém que, este item estava presente como um problema no nível das empresas
prestadoras de serviço, contratadas já desde essa fase através da terceirização de atividades
básicas, fato que foi detectado posteriormente no período pós-privatização, quando houve o
incremento desse processo, causando impactos diretamente no fornecimento de energia
elétrica.
O período pós-privatização foi marcado por grandes transformações na empresa: a redução da
estrutura hierárquica e terceirização de grande parte dos serviços, a criação do Departamento
de Transformação que passou a gerenciar os projetos de melhorias da empresa, a adoção do
conceito de gestão por processo nas áreas, principalmente operacionais, e finalmente, a
adoção dos conceitos de estruturas orgânicas, adhocráticas e inovativas.
Apesar de todas as mudanças implementadas terem como objetivo trazer vantagens para a
organização, conclui-se, pelas análises realizadas tanto em 2000 como em 2010, que
ocorreram problemas que causaram impactos diretamente no nível de serviço da empresa.
Apesar da atual administração, achar que foi extremamente válida a redução do quadro de
pessoal na época, a estrutura organizacional sofreu grandes impactos com o Plano de
Demissão Voluntária (PDV) nos anos seguintes à privatização, que tirou da organização
pessoas estratégicas. Outro problema, e de grande relevância ocorreu na prestação de serviços
das empresas terceirizadas. Deve-se entender que a terceirização inicialmente definida por
muitos autores com seu escopo voltado para a desintegração vertical das atividades de apoio,
como Queiroz (1996) que definia terceirização como uma técnica administrativa que
possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferência, a terceiros
(organizações contratadas), das atividades acessórias e de apoio ao escopo das empresas,
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permitindo a estas concentrarem-se na sua atividade fim, passou a ter seus limites ampliados
quando atingiu atividades ligadas a seu negócio final, ou seja, como observou Carvalho
(2000), que as atividades-fim também estavam sendo externalizadas.
A COELBA, no período pós-privatização, definiu como uma das suas prioridades intensificar
a utilização da contratação de terceiros para realização de processos da empresa. A grande
diferença do período anterior à privatização é que eles passaram a ficar com tarefas mais
cruciais, uma maior interferência no processo (em torno de 80% do processo de fornecimento
de energia e atendimento), causando impactos diretamente, conforme análises internas e
resultados de pesquisa de opinião junto a clientes, na qualidade da prestação de serviço e
conseqüentemente na imagem da empresa.
A pesquisa de satisfação do ano 2000 (quantitativa e qualitativa) mostrou que as mudanças
nos processos fizeram com que houvesse uma melhoria no serviço de fornecimento de
energia, mas que ao longo dos dez anos seguintes esta melhoria não se consolidou chegando
em 2010 ao não cumprimento de metas estabelecidas pela ANEEL, comprovada pelos
indicadores operacionais. O índice de satisfação dos clientes teve uma redução significativa e
manteve-se em valores inferiores ao período anterior à privatização, independente da melhoria
inicial observada no fornecimento.
Com relação aos dados ligados aos serviços da empresa, a maioria, principalmente a
qualidade do serviço, o atendimento emergencial e os equipamentos e acessórios utilizados,
apresentaram uma queda do índice de satisfação. Estes serviços são executados exatamente
pelos prestadores de serviços, ou seja, as empresas terceirizadas, onde conseqüentemente
estão acontecendo problemas e influenciando diretamente o índice de satisfação dos clientes.
Teixeira et al. (2009) argumentam que muitos polarizam sobre o assunto da terceirização
criando concepções taxativas e errôneas de que o Estado sempre trabalhava mal ou pior que as
empresas privadas e que, portanto, a terceirização automaticamente elevaria a eficiência. A
verdade, segundo Paula e Machado (2010) é que em atividades de terceirização nada funciona
bem se não for bem planejado e administrado. A terceirização não supõe subordinação entre
as partes, Em virtude deste aspecto, Hendry, (1997), argumenta que a competência central de
uma empresa se encontra no todo e não nas partes, e que essa competência central deve ser
nutrida e desenvolvida em busca do sucesso competitivo e pode ser facilmente destruída
quando uma organização for desagregada em unidades autônomas de negócios, que formem
entidades separadas contratualmente, fora da cultura organizacional. A transmissão da cultura
corporativa depende da presença física e da vivência comum das experiências e
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circunstâncias. Essa perda de compreensão e vivência conjunta de experiências pode ser uma
ameaça à habilidade da empresa de coordenar suas atividades e sustentar suas competências
essenciais, já que, com a terceirização, as novas empresas ganham autonomia, porém, sem os
controles necessários pode haver prejuízos.
Este é o ponto crucial da gestão da excelência e seus derivados como a reengenharia e a
qualidade total: definir como um “recurso”, passivo e inerte, pode ser transformado em
“parceiro”, responsável, interessado, cúmplice na produtividade, na qualidade e na
inventividade. A parceria significa basicamente, segundo Amato Neto (1995), o ato de
associação de duas ou mais empresas ou organizações na busca da obtenção de um
objetivo/meta comum a elas. Sob a ótica da parceria, a terceirização pode levar a organização
à economia de certos investimentos, se a responsabilidade pelos mesmos for também
compartilhada com fornecedores. Para que ocorra esta parceria, Carvalho (2000) destaca que
deve haver uma equivalência de ganhos entre as empresas, um co-destino, uma interação mais
intensa entre contratante e contratada, distinta da formalização de um contrato. Para isto como
a estratégia de terceirização é uma decisão estratégica de extrema importância para uma
organização, deve haver uma análise e estudo criterioso de como sobrepor as dificuldades
encontradas e apontadas por Rezende (1997), como: dificuldade de estabelecer parcerias em
função das idiossincrasias e particularidades dos eventuais parceiros; possibilidade de
engendrar um novo concorrente para o futuro, através de um movimento de transferência de
tecnologia, de princípios de qualidade total e de uma parte do processo produtivo que levam
algumas empresas a sentirem-se receosas com a terceirização; resistências internas, já que a
terceirização mexe com pessoas, cargos, salários, com espaço de poder, planejamento de
carreira.Terceirizou-se, portanto, em função dos benefícios apresentados que opõem-se a
custos embutidos no processo, conforme definido no Quadro 2.
Benefícios Custos
Economia de custos e eficiência por meio de: redução
de custos gerais, independência, visibilidade.
Capacidade reduzida de aprendizagem em
conseqüência de: altos níveis de tensão, fluxo ruim de
informações.
Flexibilidade operacional, a partir de: contratados e
empregados.
Robustez reduzida em conseqüência de: lentidão e
âmbito restrito para o ajuste informal.
Flexibilidade administrativa, que possibilita variações
nos contratos de trabalhos e redução dos encargos
sociais e trabalhistas.
Habilidade reduzida para coordenação, em
conseqüência de: ausência de fluxos informais de
informações.
Resposta a curto prazo, por meio de: maior atenção ao
mercado, autonomia dos prestadores de serviços.
Danos à competência central (cuja essência está
embutida na cultura organizacional).
Controle por meio de: visibilidade contratual e
financeira.
Anorexia cooperativa pelo enxugamento de RH como
uma perda expressiva da capacidade de assimilar
elementos do saber organizacional.
Foco sobre atividades centrais. Rigidez nuclear pelo conservadorismo com danos à
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flexibilidade e à competitividade corporativas.
Maior garantia de qualidade já que a terceirização
facilita o controle em unidades empresariais menores.
Resistência dos empregados efetivos pela insegurança
provocada pela reestruturação face à adoção da
terceirização de atividades.
Quadro 2. Consequências da terceirização
Fonte: Construção da autora baseado em Hendry (1997, p. 87), Amato Neto (1995, p. 35), Carvalho (2000).
A parceria aparece neste prisma como uma condição para a ampliação das possibilidades de
êxito da terceirização, através da confiança entre as partes, adotando como pressupostos a
justiça, valorização do indivíduo, retidão de princípios e a concorrência leal, além da
utilização de estratégias que aproximem os parceiros, transfira cultura e promova
treinamentos que possibilite dos terceirizados uma atuação com qualidade e eficiência.
É importante que as empresas que migram para o processo de terceirização de atividades,
como a COELBA que intensificou estas práticas após o processo de privatização;
desenvolvam previamente um planejamento de longo prazo, a fim de que se realizem análises
consistentes e se estabeleçam prioridades quanto às possíveis áreas/setores que devem ser
terceirizados, ao mesmo tempo em que se coloque em prática uma maior disposição de se
negociar com empresas contratadas e funcionários, os parâmetros básicos de transição da
atual estrutura organizacional e produtiva, para uma outra, mais enxuta e eficiente, de forma a
se criarem parcerias a serem trabalhadas ao longo de todo o processo de atuação da empresa.
Um dos pontos a serem trabalhados era essa relação com os parceiros, através de um projeto
específico (equipe e coordenação) que não existiu, que definisse uma filosofia diferente de
como trabalhar com estes parceiros, já que grande parte das atividades terceirizadas é
atividade-fim da empresa, e, qualquer problema neste sentido contribui para a perda da
imagem institucional, além de gerar problemas com a ANEEL, que audita periodicamente a
qualidade do serviço prestado. A idéia não seria apenas treinar os prestadores de serviço,
como conduz a COELBA desde a privatização, isto é uma parte pequena do processo, a idéia
é que a COELBA não transfira a responsabilidade, participe do processo, analisando o que
pode fazer para ter parceiros fortes, sem ter uma postura apenas de retaliação. A implantação
de uma parceria requer o envolvimento de toda a organização, já que normalmente ela tem
que ser precedida por alianças e consensos internos.
8 – Considerações Finais
O ano de 1997 foi marcante para a transformação do setor elétrico nacional, com a
privatização de empresas distribuidoras, através do retorno da participação do capital privado,
que passaram a realizar transformações estruturais internas e imprimir maior agilidade na
gestão.
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Apesar de qualquer alteração realizada pela COELBA não ter buscado problemas ou
desvantagens, pode-se verificar em toda a análise realizada que eles estão presentes na
condução do negócio da empresa, principalmente a partir da terceirização da maior parte das
atividades produtivas, sem o devido planejamento, que ocasionou o baixo índice de prestação
de serviço e satisfação do cliente ao longo de mais de dez anos do processo de privatização.
Os benefícios da terceirização são rapidamente mensuráveis e podem ser alcançados em curto
prazo, mas os custos são incertos e podem, como neste caso, aparecer somente no longo
prazo. Deve-se, portanto, analisar caso a caso, conforme Rezende (1997), esclarece que a
terceirização apresenta-se como uma possibilidade, mas não pode ser tratada como um novo
dogma, já que não consegue dar resposta satisfatória a todos os requisitos da efetiva prática
empresarial moderna.
Pode-se concluir que o desafio consiste em alcançar o equilíbrio dinâmico da organização,
que lhe permita atingir os objetivos do momento e responder no longo prazo às novas
situações e circunstâncias. Para Hendry (1997) a eficiência, que é a principal meta da
terceirização, é essencial para o sucesso e a sobrevivência no curto prazo; mas o aprendizado,
que depende da cultura e da comunidade, é igualmente essencial para a sobrevivência e a
prosperidade no longo prazo. Nestes casos a coordenação, através de uma cultura, metas e
valores compartilhados, é fundamental para um desenvolvimento estratégico coerente
envolvendo itens como controle, foco, autonomia, coordenação, conscientização, motivação,
aprendizagem e eficiência.
Baseando-se em Aktouf (1996), pode-se concluir que a gestão nas empresas já não pode ser
concebida como uma coleção de técnicas e receitas, como foi conduzida as alterações
estruturais na COELBA após a privatização, torna-se importante operar certas rupturas
transformando seus terceirizados em verdadeiros parceiros para uma efetiva retomada da
produtividade, poderiam ter sido inclusive utilizados como parceiros os funcionários que
saíram através do plano de demissão voluntária.
O que a COELBA deve buscar através da adoção destes conceitos, além da rentabilidade e
lucro para os seus investidores, é uma boa imagem no mercado, imagem que inclui um
conjunto formado pela consciência da participação no desenvolvimento do estado, qualidade
nos serviços, preços justos e qualidade no atendimento e relacionamento com o consumidor.
Para isto a COELBA deve, além de buscar novas tecnologias de produtos e de processos,
definir claramente o tipo de estrutura organizacional que irá direcionar seus trabalhos de
forma eficiente e interativa; definir critérios para uma maior retenção de talentos, evitando
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êxodo do seu capital intelectual; definir uma política de desenvolvimento de seus
profissionais e parceiros; além de procurar tornar-se parceira das empresas terceirizadas,
através de um ambiente de confiança com o seu parceiro e não um ambiente de dependência
do seu fornecedor de serviços, principalmente em função da busca dos seguintes fatores:
Sinergia entre os parceiros que permita a utilização conjunta de ativos, recursos
gerencial e tecnológico, de forma a promover uma maior eficiência de processos.
Segurança quanto ao suprimento de serviços e escoamento das suas atividades
produtivas. A parceria permite que a empresa oriente e tenha um controle maior sobre
itens operados pelos terceirizados como qualidade do serviço, prazo, especificações
técnicas, atendimento ao consumidor, escoamento da produção, etc.
Redução de custos. Os processos produtivos em parceria permitem um incremento da
eficiência nas atividades realizadas pelo terceirizado.
Proximidade e bom atendimento. A parceria permite transferência de cultura de forma
que a empresa principal passe ao terceirizado a idéia de que aquele é o seu cliente.
Aceleração da transferência de tecnologia entre parceiros, além da busca de laços
técnicos e organizacionais, como alternativa de futuras diversificações de serviços.
Troca de informações e treinamento recíproco de funcionários para reforçar a parceria.
O movimento de terceirização, quando feito dentro de critérios consistentes, apesar de alguns
conflitos inerentes ao processo, pode trazer os seguintes resultados favoráveis: melhoria da
competitividade, aumento do lucro, ampliação significativa da flexibilidade técnica e
econômica, diminuição sensível da burocracia e possibilidade concreta de estabelecimento de
parcerias, fator importante no contexto de uma administração eficiente.
É importante que se crie a consciência não só na direção da COELBA, como nas empresas
terceirizadas e nos empregados de ambas, que o processo de terceirização, como afirma
Amato Neto (1995), delineia-se como irreversível, em termos da busca de maior eficiência e
não apenas como mais uma estratégia empresarial, por isso tal como demonstra Carvalho
(2000), mais do que clientes e fornecedores, empresas devem se tornar parceiras, nutrindo um
vínculo interempresarial não subordinativo, no qual prevaleçam co-responsabilidade por
resultados, confiança, interesses e ganhos comuns, já que, como colocam Fischer et al.
(1998), as antigas estruturas piramidais da administração direta e indireta cedem lugar a
organizações mais interativas, mais permeáveis à influência de outras organizações e capazes
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de integrar alianças e parcerias formando interorganizações complementares quanto a
viabilização de vários negócios.
Ao serem privatizadas as empresas passam a trabalhar com novas regras de mercado. Algo
que é ao mesmo tempo uma grande e permanente oportunidade de crescimento e
rentabilidade, e uma grande e permanente ameaça sobre as cabeças dos dirigentes das
empresas nos dias atuais. Sendo a concorrência globalizada, a empresa tem novas e inúmeras
chances de empregar lances decisivos para a sua trajetória empresarial sem poder se
considerar segura em seus mercados, devendo ser permanentemente flexível e inovadora para
sobressair-se e se tornar competitiva.
Administrar é uma atividade essencialmente de criação e correção de erros, que visa dar à
empresa seu propósito, sua coesão e assegurar um retorno efetivo sobre o investimento. A
essência da administração é a criação, a adaptação e o ajustamento às mudanças. Espera-se
que esta pesquisa possa contribuir com a COELBA, pesquisadores, estudantes e até outras
empresas que possam dela fazer uso, no sentido de reforçar a necessidade de mudanças
constantes, porém através de planejamento e adoção cada vez maior de redes
interorganizacionais sob o enfoque do conceito de parcerias, já que administrar uma empresa,
neste novo milênio é como navegar em águas turbulentas.
Se a organização deseja chegar a um porto seguro, deve pensar em todas as mudanças através
de um planejamento eficiente, atual e constante, que defina onde a empresa está e como deve
agir para chegar no ponto que definiu como objetivo principal e estratégico.
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