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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
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O GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS COMO
MEIO PARA OBTENÇÃO DE RESULTADOS ESTRATÉGICOS
PARA AS EMPRESAS
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Por: Cristiano Batista dos Santos
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Orientador
Prof. Nelsom Magalhães
Niterói - RJ
2015
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
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EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
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O GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS COMO
MEIO PARA OBTENÇÃO DE RESULTADOS ESTRATÉGICOS
PARA AS EMPRESAS
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Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Projetos.
Por: Cristiano Batista dos Santos
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela conquista.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha filha Alice e
minha esposa Beatriz, que me apoiaram
neste desafio.
5
RESUMO
Este trabalho de pesquisa tem como objeto de estudo o Gerenciamento
de Portfólio de Projetos e seus processos, apresentando os conceitos de
Projetos, Programas e Portfólios, além das relações entre esses conceitos.
Ainda faz parte deste estudo apresentar consequências da escolha de Projetos
à revelia, sem considerar seu alinhamento com a estratégia da empresa;
tampouco compreender os benefícios que o Gerenciamento do Portfólio de
Projetos pode trazer às empresas, apresentando processos direcionados à
escolha e priorização de projetos contidos em um Portfólio.
6
METODOLOGIA
O desenvolvimento deste trabalho de pesquisa se deu através de leitura
de livros voltados para o Gerenciamento de Projetos e Portfólios, além de
pesquisas na Internet sobre periódicos, publicações e artigos de acesso
público, cujos assuntos estão voltados para o tema deste trabalho.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Conceito de Projeto, Programa e Portfólio 09
CAPÍTULO II - O Gerenciamento de Portfólio de Projetos e seus Processos 19 CAPÍTULO III – A Governança de Portfólio de Projetos e PMO 29 CAPÍTULO IV - Critérios e métodos para seleção e priorização de Projetos de um Portfólio 33 CONCLUSÃO 39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40
ÍNDICE 42
8
INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, a Gestão de Projetos tornou-se uma peça
importante do quebra-cabeça que as Diretorias das empresas têm que resolver
como parte de suas atividades diárias.
A fim de responder à atividade empresarial e às necessidades do
mercado (principalmente em se tratando de Tecnologia da Informação), os
projetos são continuamente adicionados, modificados ou eliminados do
portfólio de projetos a serem realizados. Em muitos casos, o aumento do
número e variedade de projetos excede a capacidade das áreas de TI para
fornecer recursos, deslocar prioridades ou adaptar a alterações da
infraestrutura. Desde meados dos anos 90 o papel desempenhado pela
Gestão de Projetos em Tecnologia da Informação tem crescido ano após ano,
em resposta para este problema.
Os Gerentes de Projetos muitas vezes se deparam com a necessidade
de gerir um conjunto de projetos com recursos que trabalham em ambientes
multitarefa. Nisso eles são confrontados com três dificuldades: gestão dos
recursos atribuídos a projetos, a gestão das inter-relações entre projetos e a
contribuição dos projetos para a estratégia de TI.
Para resolver estas dificuldades, é necessário gerenciar o conjunto de
projetos realizados por uma organização como um todo.
Com esta intenção, nos últimos anos, o conceito de Gerenciamento de
Portfólio de Projetos (PPM – Project Portfolio Management) tem crescido
substancialmente. Uma empresa que empenha a capacidade de gerenciar o
portfólio de seus projetos possui vantagem competitiva em relação a seus
concorrentes de mercado, por saber direcionar esforços e recursos para os
projetos que estejam alinhados com a estratégia da organização, e às
necessidades de mercado.
9
CAPÍTULO I
CONCEITO DE PROJETO, PROGRAMA E PORTFÓLIO
Para entendimento melhor do que se trata um Portfólio de Projetos, se
faz necessário a apresentação dos conceitos de Projetos, Programas e
Portfólios, e as relações existentes entre eles, segundo visão do PMI.
O PMI (Project Management Institute) é uma grande associação
mundial, sem fins lucrativos, fundada em 1969, dedicada ao avanço da prática,
do conhecimento e da profissão de gerenciamento de Projetos no mundo todo.
Entre várias de suas publicações, encontramos o PMBoK, que se trata
de um guia de boas práticas no gerenciamento de projetos. Este guia fornece
aos gerentes de projeto as práticas fundamentais necessárias para alcançar os
resultados organizacionais e excelência na prática do gerenciamento de
projetos.
1.1 - Projeto
Clemente (2006), defende que o termo projeto está associado à
percepção de necessidades ou oportunidades de certa organização. O projeto
dá forma à ideia de executar ou realizar algo, no futuro, para atender a
necessidades ou aproveitar oportunidades.
Segundo o PMBoK (Project Management Body of Knowledge), Projeto
é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo.
O termo temporário não se restringe ao fato do Projeto ser curto, mas
sim ao engajamento do Projeto e à sua longevidade (PMBoK, 2013). Quando
todos os objetivos do Projeto são atingidos, podemos entender que o Projeto
está terminado. Este também pode se dar por encerrado quando seus
10
objetivos não podem mais ser alcançados, ou a necessidade do Projeto não
existe mais.
Cada Projeto cria um produto exclusivo. Embora muitos elementos se
repitam em cada fase ou entrega do Projeto, isso não altera essa
característica. Vejamos como exemplo, a construção de um condomínio com
vários blocos. Embora os apartamentos sejam similares, com as mesmas
plantas, os mesmos materiais utilizados, eles se diferem em sua localização,
tornando assim cada uma de suas construções uma entrega exclusiva.
O Guia PMBoK estabelece boas práticas no gerenciamento de
Projetos através de processos distribuídos por 5 grupos de processos
(Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e
Encerramento).
O grupo de processos de Iniciação caracteriza-se por possuir os
processos voltados para a definição de um novo projeto ou nova fase de um
projeto já existente, e a principal saída desse grupo de processos é a
autorização formal para o início do projeto ou fase.
No grupo de processos de Planejamento estão os processos
necessários para definir o escopo do projeto, traçando as ações necessárias
para se obter o produto desejado com o projeto.
Os processos cujas características estão voltadas para executar o
trabalho necessário para se obter o produto do Projeto, satisfazendo as
especificações contidas no escopo, fazem parte do grupo de processos de
Execução.
O controle, monitoramento e acompanhamento do projeto são saídas
do grupo de processos de Monitoramento e Controle.
11
Por fim, no grupo de processos de Encerramento estão os processos
voltados para finalizar o Projeto, cuja principal saída é a obtenção do aceite
formal da entrega do produto, e por consequência, o encerramento do Projeto.
De acordo com o PMBoK, os grupos de processos apresentados
acima, estão vinculados pelas saídas que produzem, ou seja, a saída de um
processo torna-se entrada para outro processo, ou torna-se uma entrega do
Projeto ou fase do Projeto. Os processos de Monitoramento e Controle
ocorrem ao mesmo tempo que os processos contidos em outros grupos de
processos. Dessa forma, o processo de monitoramento e controle é descrito
pelo PMBoK como um grupo de processos “de fundo” para os outros quatro
grupos de processos mostrados na figura 1.
Figura 1 - Fonte: PMBoK, 2013, pg 50
A figura 2 ilustra como os grupos de processos interagem e mostra o
nível de sobreposição em diversos momentos.
12
Figura 2 - Fonte: PMBoK, 2013, pg 51
Os 5 grupos de processos apresentados acima são compostos por 47
processos de gerenciamento, que também são agrupados em 10 áreas de
conhecimento distintas. De acordo com o PMBoK, uma área de conhecimento
é composta por um conjunto completo de conceitos, termos e atividades que
compõem um campo profissional, campo de gerenciamento de projetos, ou
uma área de especialização. Tais áreas de conhecimento são utilizadas na
maior parte dos projetos, na maioria das vezes. As áreas de conhecimento
são: Gerenciamento da Integração, Gerenciamento do Escopo, Gerenciamento
do Tempo, Gerenciamento dos Custos, Gerenciamento da Qualidade,
Gerenciamento dos Recursos Humanos, Gerenciamento das Comunicações,
Gerenciamento dos Riscos, Gerenciamento das Aquisições e Gerenciamento
das Partes Interessadas. Abaixo segue uma apresentação breve de cada uma
dessas áreas de conhecimento:
Gerenciamento da Integração: Rita Mulcahy (2013) define como
objetivo dos processos que pertencem ao Gerenciamento da Integração
realizar a coesão de todas as partes do Projeto em uma única unidade, para
que o Projeto seja executado de maneira mais rápida, mais barata e com
menos recursos, mas atingindo seus objetivos.
13
Gerenciamento do Escopo do Projeto: Os processos que pertencem
a essa área de conhecimento são necessários para garantir que o Projeto
contempla todo o trabalho necessário (apenas o necessário) para a finalização
com sucesso do Projeto.
Gerenciamento do Tempo: Inclui os processos cuja função principal é
gerenciar o Projeto para que este seja entregue no prazo acordado, sem
atraso.
Gerenciamento dos Custos: De acordo com o PMBoK, o
Gerenciamento dos Custos do Projeto inclui os processos envolvidos em
planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e
controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do
orçamento aprovado.
Gerenciamento da Qualidade: Esta área de conhecimento possui os
processos cuja finalidade é gerenciar a qualidade com a qual o Projeto deve
ser executado, além de gerenciar as entregas, de modo que sejam cumpridas
e validadas de acordo com os requisitos definidos no escopo.
Gerenciamento dos Recursos Humanos: Os processos contidos
nessa área de conhecimento são voltados para a gestão das pessoas
envolvidas no Projeto. De acordo com o PMBoK, os membros da equipe do
projeto podem ter vários conjuntos de habilidades, atuar em regime de tempo
integral ou parcial, e podem ser acrescentados ou removidos da equipe à
medida que o projeto progride.
Gerenciamento das Comunicações: Para o PMBoK, 90% do tempo
do Gerente do Projeto é gasto com algum tipo de comunicação (formal,
informal, verbal, escrita). Os processos que compõem essa área de
conhecimento são necessários para garantir que as informações acerca do
14
Projeto sejam planejadas, coletadas, criadas distribuídas, armazenadas,
recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e dispostas de maneira
apropriada e oportuna.
Gerenciamento dos Riscos: Através dos processos contidos nesta
área de conhecimento, o Gerente do Projeto trabalha para aumentar a
probabilidade e o impacto das oportunidades do projeto (eventos positivos), ao
mesmo tempo em que diminui a probabilidade e o impacto das ameaças ao
projeto (eventos negativos) (Rita Mulcahy, 2013).
Gerenciamento das Aquisições: Nesta área de conhecimento são
inclusos os processos responsáveis por compras e/ou aquisições de produtos
e/ou serviços.
Gerenciamento das Partes Interessadas: Nessa área de
conhecimento estão inclusos os processos que identificam todas as pessoas,
grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactadas pelo
Projeto e, dessa forma, desenvolver estratégias para gerenciar cada parte
interessada identificada de forma apropriada, garantindo assim o engajamento
eficaz das partes nas decisões e execução do Projeto.
A figura 3 ilustra a relação dos 47 processos de gerenciamento de
Projetos nos 5 grupos de processos de gerenciamento de Projetos e as 10
áreas de conhecimento.
15
Figura 3 - Fonte: PMBoK, 2013, pg 61
16
1.2 - Programa
De acordo com o guia PMBoK (PMBoK Guide, 2013, p.9), um
Programa pode ser definido como ‘um grupo de projetos, subprogramas e
atividades de programa relacionados, gerenciados de modo coordenado
visando a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem
gerenciados individualmente’.
Rita Mulcahy (2013) defende que a abordagem de Programa foca nas
interdependências entre os Projetos que o compõe, e ajuda a reduzir os riscos,
gerar economias de escala e melhorar o gerenciamento.
Morris e Jamieson (2005) entendem que as atividades executadas nos
Projetos pertencentes a um Programa, estão estrategicamente alinhadas, e em
decorrência disso, a implementação de um Programa contribui para a
implementação da estratégia de negócios das empresas.
1.3 – Portfólio
O Guia PMBoK define Portfólio como um grupo de Projetos e/ou
Programas, gerenciados de forma a atingir objetivos estratégicos. Os Projetos
podem se relacionar entre si ou serem independentes, mas devem fazer parte
de um objetivo estratégico comum.
Rita Mulcahy (2013) afirma que ao combinar os Projetos, Programas e
operações em um ou mais Portfólios ajuda a otimizar o uso dos recursos,
melhora os benefícios à organização e reduz os riscos.
Através da criação de portfólios de projetos uma visão compartilhada é
estabelecida entre todos os envolvidos na gestão dos projetos.
17
A figura 4 ilustra bem a relação entre esses conceitos apresentados e
a figura 5 apresenta uma visão geral comparativa do gerenciamento de
Projetos, Gerenciamento de Programas e Gerenciamento de Portfólio.
Figura 4 - Fonte: PMBoK, 2013, pg 5
18
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Figura 5 - Fonte: PMBoK, 2013, pg 8
19
CAPÍTULO II
O GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS E
SEUS PROCESSOS
Esse Capítulo tem por objetivo buscar a diferença entre Gerenciar
Portfólios de Projetos e Gestão de Múltiplos Projetos, além de apresentar os
processos voltados para o Gerenciamento de Portfólio de Projetos.
2.1 – Gestão de múltiplos Projetos x Gestão de Portfólio de
Projetos
Deve ser feita uma distinção entre gestão de um conjunto de Projetos
e gestão de um Portfólio de Projetos. Em muitas organizações considera-se
que um grupo de Projetos equivalem a um Portfólio, sem ter em conta a sua
contribuição estratégica.
Na verdade, um grupo independente de Projetos não faz um Portfólio,
é apenas um grupo de Projetos que consome tempo e recursos. Podem até
serem gerenciados da forma mais eficiente possível, otimizando a alocação de
recursos e priorizando conformidade. Mas se não possuírem alinhamento com
a estratégia de negócios da empresa, não passarão de um conjunto de
Projetos.
O termo estratégia é definido por Bateman e Snell (1996) como o
padrão de utilização de recursos para o alcance dos objetivos definidos pela
organização. Esses objetivos estão diretamente relacionados à Visão e Missão
definido pela Alta Direção das empresas. A figura 6 ilustra como a estratégia
organizacional e seus objetivos servem de entrada para a elaboração do
Portfólio de Projetos.
20
Figura 6 - Fonte: The Standard for Portfolio Management, PMI, 2006, pg 6 (adaptado pelo autor)
De acordo com o PMSURVEY.ORG, que se trata de uma pesquisa
periódica organizada por chapters do PMI, 42% das empresas que
responderam à questão onde avalia o “Nivel de alinhamento entre Projetos e
Estratégia”, afirmam que seus Projetos estão sempre alinhados ao
planejamento estratégico (dados de 2013), conforme figura 7.
21
Figura 7 - Fonte: PMSURVEY.ORG, 2013.
O Portfólio de Projetos tem uma clara aposta estratégica. A seleção e
prioridade de cada Projeto que compõe o Portfólio deve ser levada a cabo com
a estratégia de negócios da empresa. Dessa forma, os Projetos podem ser
iniciados ou substituídos por outros Projetos, tudo dependendo da estratégia
da empresa.
Segundo Pennypacker e Dye (1999), quatro aspectos diferenciam a
gestão de Portfólio da gestão de múltiplos Projetos: o aspecto do propósito, o
aspecto do foco, o aspecto da ênfase do planejamento e o aspecto da
responsabilidade.
Em se tratando do aspecto do propósito, a Gestão de Portfólio cuida
da seleção e definição de prioridades dos projetos. Em contrapartida, dentro
22
desse mesmo aspecto, a gestão de múltiplos projetos se atém nos problemas
da alocação de recursos neste ambiente.
Sob o aspecto do foco, a gestão de portfólio se atém em questões
estratégicas. A gestão de múltiplos projetos, por sua vez, dentro do mesmo
aspecto do foco, trata dos problemas táticos de planejamento e controle.
Dentro do aspecto da ênfase do planejamento, ambas as gestões
cuidam da questão temporal dos projetos, sendo que a gestão de portfólio está
mais voltada para projetos de médio e longo prazo, e a gestão de múltiplos
projetos cuida de problemas do dia a dia e de curto prazo.
Por fim temos o aspecto da responsabilidade. O gerenciamento do
portfólio é de inteira responsabilidade da alta administração da empresa, e o
gerenciamento de múltiplos projetos está na alçada de gerentes de projetos e
de recursos.
2.2 – Processos de Gerenciamento de Portfólios de Projetos
De acordo com Dinsmore et al. (2009), o Gerenciamento de Portfólio
de Projetos é um conjunto de processos para analisar, recomendar, autorizar,
ativar, agilizar e monitorar Projetos para atingir os objetivos de melhorias das
organizações, e quando realizado com sucesso são geradas as seguintes
melhorias:
• Colocação de produtos no mercado de 20 a 30% mais rápida;
• Aumento de 25 a 300% no número de Projetos concluídos com os
mesmos recursos;
• Redução da duração dos Projetos entre 25 a 50%;
23
• Índice de sucesso dos Projetos de 90%, com o dobro de margem
de lucro;
• Aumento de 50% em Pesquisa e Desenvolvimento.
Devido à grande importância em gerenciar os processos do
gerenciamento de Portfólio, foi lançado em 2006 pelo PMI (Project
Management Institute) um padrão de gerenciamento de Portfólio de Projetos.
Esse padrão vem sendo aprimorado no decorrer dos anos, até chegar à sua
mais recente versão, lançada em 2013.
Assim como no PMBoK, cujos processos descritos não
necessariamente devem ser aplicados a todo Projeto, os processos contidos
no ‘Padrão para Gerenciamento de Portfólio’ (The Standard for Portfólio
Management) servem apenas de referência, e da mesma forma deve ser
considerado a aplicação de cada processo a cada caso de Gestão de Portfólio.
O padrão de Gerenciamento de Portfólio do PMI possui dois grupos de
processos: Alinhamento e Monitoramento e Controle.
Os processos do grupo de Alinhamento são os responsáveis pela
disponibilidade das informações, levando-se em conta as metas estratégicas
estabelecidas pela alta Direção e que devem ser atendidas pelo Portfólio,
gerando como resultado o alinhamento com os objetivos estratégicos da
empresa. Os processos que fazem parte desse grupo são descritos a seguir:
Processo de identificação: É responsável pela criação de uma lista
com informações relevantes de novos projetos e de projetos que já estão em
andamento que representem a escolha correta de um portfólio abrangente.
Como entrada para esse processo temos o plano estratégico da empresa, que
definirá parâmetros para a identificação de projetos aderentes ao plano.
24
Processo de categorização: Responsável por agrupar projetos de
acordo com grupos preestabelecidos e relevantes para a estratégia de
negócios, permitindo à empresa balancear seus investimentos e riscos entre as
categorias e as metas estratégicas. Abaixo estão alguns exemplos mais
comuns de categorização:
� Expansão do Negócio;
� Melhoria do Negócio;
� Mandatórios ou Regulatórios;
� Infraestrutura;
� Novos Produtos;
� Corporativos;
� Internos;
� Redução de Custos;
� Aumento de Receitas.
Processo de avaliação: Processo que agrupa todas as informações
pertinentes de cada projeto identificado e classificado, com o objetivo de
avalia-los e compará-los, permitindo assim apoiar na decisão de selecionar os
projetos que melhor ajudarão no alcance das metas estratégicas.
Processo de seleção: Após os critérios de avaliação e comparação do
processo anteriormente apresentado, o processo de seleção produz uma lista
reduzida de projetos categorizados e avaliados.
25
Processo de priorização: Ordena os projetos selecionados dentro de
categorias estratégicas de acordo com a expectativa de benefício e critérios
estabelecidos, gerando assim uma lista de projetos para cada categoria
estratégica e a documentação de suporte.
Em pesquisa realizada pelo PMSURVEY.ORG, em 2013, 40% das
empresas que responderam ao questionário afirmam que não possuem um
processo estruturado de seleção e priorização de Projetos, conforme figura 8.
Figura 8 - Fonte: PMSURVEY.ORG, 2013.
Processo de balanceamento: É o processo responsável pela criação
de um grupo de projetos harmônico e balanceado, que coletivamente
fornecerão à organização, de acordo com as restrições de recursos e
investimentos, o suporte às suas iniciativas estratégicas para o alcance dos
seus objetivos estratégicos. Como resultado desse processo teremos uma lista
26
aprovada de projetos do portfólio, a lista atualizada principal de elementos
aprovados, inativos e terminados e as alocações de projetos atualizados e
aprovados.
Processo de autorização: Esse processo é responsável pela
alocação formal dos recursos financeiros e humanos necessários para a
execução dos projetos selecionados, e formalmente comunica as decisões de
autorizar ou não um projeto do portfólio.
O grupo de processos de Monitoramento e Controle é o responsável
por realizar as atividades necessárias para garantir que o portfólio tenha uma
performance de acordo com o que foi pré-definido nas métricas determinadas,
a partir das metas organizacionais.
A figura 9 mostra que, segundo pesquisa do PMSURVEY.ORG, 42%
das empresas que responderam ao questionário de 2013, ainda não utilizam
de processos de Monitoramento e Controle. Em contrapartida, pode-se
perceber que o restante das empresas que responderam ao questionário
afirmam ter, ao menos, um acompanhamento dos projetos do Porftólio:
27
Figura 9 - Fonte: PMSURVEY.ORG, 2013.
Os processos que compõem esse grupo estão descritos a seguir:
Processo de revisão e relatório de performance: Processo
responsável por estabelecer e reunir indicadores de performance, obtendo
resultados de desempenho desses indicadores e provendo o relato desses
resultados, permitindo assim a revisão do portfólio para garantir o alinhamento
com a estratégica organizacional.
Processo de monitorar mudança na estratégica: Processo que
permite o processo de gerenciamento de portfólio responder às mudanças na
estratégia.
É relevante frisar que todos os processos acima apresentados são
sequenciais e todas as etapas de um alinhamento precisam seguir sua ordem,
sendo que algumas etapas são eliminatórias. Como resultado final de todo o
28
processo, prosseguirão somente os projetos que possuem sua viabilidade
mensurada.
29
CAPÍTULO III
A GOVERNANÇA DE PORTFÓLIO DE PROJETOS E
PMO
3.1 – Governança de Portfólio
De acordo com o que já foi apresentado neste trabalho, um Portfólio é
composto por Projetos e/ou Programas, levando-se sempre em consideração o
alinhamento com a estratégia da empresa. Esse alinhamento estratégico pode
estar voltado para atender a uma série de demandas, que vão desde
lançamento de novos produtos ao cumprimento de uma exigência legal.
Segundo Rego (2012), não são todos os projetos que,
necessariamente, refletem as metas estratégicas, pois as organizações
também cuidam de projetos operacionais, relacionados à infraestrutura e
manutenção. De outra forma, de acordo com Kendall e Rollins (2003), os
projetos cujos objetivos estão alinhados com os objetivos estratégicos devem
ser priorizados na alocação de recursos.
Em um mercado dinâmico e globalizado, manter os projetos certos
sendo executados garante vantagem competitiva às empresas que zelam pela
objetividade de seu Portfólio de Projetos.
O valor agregado em se constituir uma estrutura de Governança de
Portfólio é alto, uma vez que permite priorizar, estabelecer objetivos, fornecer
diretrizes e dar suporte às ações de gerenciamento de projetos, programas e
portfólio dentro das organizações. A Governança de Portfólio serve de base
para fazermos de forma correta o conjunto mais adequado de projetos e
programas. A expressão “mais adequado” sempre dependerá da natureza e
cultura da empresa, e submeter os Projetos a uma avaliação constante,
considerando seus atributos, é uma forma fornecer insumos para a tomada de
30
decisão em continuar ou não um Projeto dentro do Portfólio. São exemplos de
atributos que merecem ser avaliados: retorno econômico, análise de risco,
valor estratégico, técnicas de análise de custo-benefício e pesquisa de
mercado.
Kendall e Rollins (2003) defendem que a função da governança é
dirigir e decidir, sendo seu intuito rever e direcionar a priorização do portfólio de
Projetos. Dessa forma, esse processo permite aos gerentes de projetos e suas
equipes a controlar seus cronogramas de trabalho de acordo com as
prioridades definidas pela direção da empresa, alinhadas ao objetivo
estratégico da organização.
Almeida (2011) defende que um Comitê de Governança do Portfólio
(CGP), cujos representantes devem possuir poder e autoridade, deve ser
criado para tomar as decisões referentes ao planejamento estratégico (missão,
visão, objetivos e estratégias). Este comitê será o responsável pela decisão
final da criação do portfólio e por garantir o alinhamento estratégico dos
projetos em execução, sempre considerando o cenário ao qual a empresa está
inserida. Nas empresas menores, o Chief of Executive Office (CEO), o
Presidente ou um ou mais diretores podem fazer este papel de governança.
Abaixo seguem listadas algumas das responsabilidades do comitê de
governança:
• Aprovar ou rejeitar novos projetos;
• Ativar os projetos aprovados;
• Desativar projetos ativos;
• Interromper projetos;
• Decisões de priorização;
31
• Solicitar análises mais detalhadas;
• Realocar recursos com base em prioridades;
• Decisões estratégicas de recursos;
• Comunicação da decisão, com base no plano de comunicação.
Diante do exposto, um processo de Governança, aliado ao
gerenciamento de projetos, proporcionará à empresa a superar problemas
como:
• Falta de vínculo mensurável a projetos dos objetivos definidos pela
alta administração;
• Falta de acompanhamento formal do conjunto de projetos ativos,
para verificar se as metas estão sendo atingidas;
• Muitos projetos que são executados nas organizações não são
autorizados pela alta administração, consumindo assim recursos
que poderiam ser alocados em projetos mais rentáveis e alinhados
estrategicamente com os objetivos da empresa.
3.2 – PMO
Diante desse desafio, de se constituir uma estrutura de Governança de
portfólio, muitas organizações estão utilizando o Project Management Office
(PMO), traduzido para o português como Escritório de Gerenciamento de
Projetos.
Segundo Rita Mulcahy (2013) um PMO centraliza e padroniza o
gerenciamento dos projetos, além de ter uma entre várias formas diferentes,
que seguem descritas a seguir:
32
• Suporte: Um PMO de suporte fornecer as políticas, as metodologias
e as lições aprendidas para gerenciar projetos na empresa. Possui
baixo nível de controle sobre os projetos;
• Controle: Fornece suporte e orientação na organização sobre como
gerenciar projetos, treina outras pessoas em gerenciamento de
projetos e sistemas de gerenciamento de projetos. Exerce um nível
moderado de controle sobre os projetos;
• Diretivo: Fornece os gerentes de projetos para diferentes projetos,
sendo o responsável pelos resultados desses projetos. Possui alto
nível de controle sobre os projetos.
Se o processo de inventariar, priorizar e selecionar projetos não
pertencer a um PMO esse processo não poderá ser bem executado.
Dinsmore et al. (2009), define 3 níveis de um escritório de Projetos:
Escritório de Controle de Projetos, Escritório de Projetos de Unidade de
Negócios e Escritório Estratégico de Projetos. Dos 3 níveis apresentados, o
Escritório Estratégico de Projetos (SPO – Strategic Project Office) é o nível em
que as empresas poderão obter maior benefício na governança do Portfólio,
pois é neste nível que as empresas poderão gerenciar seus portfólios de
projetos como um ou mais portfólios inter-relacionados, uma vez que permite
aos executivos uma visão geral das atividades de todos os projetos, sendo
uma fonte central. A prioridade dos projetos pode ser decidida nesse nível de
acordo com um conjunto padrão de critérios, e os projetos podem, ao final,
cumprir a promessa de serem agentes da estratégia da organização.
33
CAPÍTULO IV
CRITÉRIOS E MÉTODOS PARA SELEÇÃO E
PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS DE UM PORTFÓLIO
Uma vez estabelecido o Portfólio de Projetos da empresa, o desafio
com o qual muitas delas se deparam é como estabelecer a prioridade de
execução dos projetos, ou seja, estabelecer qual a ordem de execução dos
Projetos, de forma que seja otimizada a utilização dos recursos e tragam
retorno esperado, de acordo com a estratégia empresarial. Da mesma forma
como é feita na seleção dos Projetos que farão parte do Portfólio, é necessário
que critérios sejam estabelecidos pela Alta Direção, de forma que sejam
bastante claros e seguidos, para que a ordem de execução dos Projetos seja
formalizada.
De acordo com o dicionário Michaelis, critério é aquilo que serve de
norma para julgar, decidir ou proceder. Não há uma padronização de critérios
para que Projetos sejam ranqueados, cabendo a cada empresa estabelecer
aqueles cujas métricas podem indicar quais projetos terão mais propriedade de
atender às necessidades da empresa. Porém existem 4 grandes
direcionadores de critérios que são aplicáveis à maioria das empresas:
Posicionamento Estratégico, Tempo de Investimento, Risco e Foco.
Poderão existir critérios que melhor atenderão a uma categoria específica de
projetos, estabelecida durante o Processo de Categorização, e não a outra.
Por exemplo, um critério que seja utilizado para ranquear projetos de expansão
do negócio talvez não sirva para ranquear projetos de infraestrutura. Cada
categoria deve ser analisada dentro de seu contexto para a empresa, e assim
estabelecidos os critérios para ranqueamento dos projetos.
Existem indicadores relacionados ao investimento empreendido e o
retorno que será obtido com o projeto, que são utilizados como critérios de
34
comparação entre projetos por muitas organizações, que serão descritos a
seguir:
• Valor Presente Líquido (VPL) é a fórmula matemático-financeira
capaz de determinar o valor de retorno do investimento sendo
consideradas as taxas de juros que incidem sobre os valores
tratados.
• Taxa Interna de Retorno (TIR) é o valor da taxa de juros
considerada para que se atinja um Valor Presente Líquido igual a
zero, ou seja é a taxa máxima de juros que pode ser aplicada a um
projeto para que esse não resulte em prejuízo em
um período predeterminado.
• Período de Retorno refere-se ao período de tempo que leva para a
organização recuperar seu investimento no Projeto.
• Análise de custo-benefício serve para comparar os custos
esperados do Projeto com os possíveis benefícios que este poderá
trazer à organização.
Uma vez estabelecido os critérios, os projetos já podem receber a
respectiva avaliação dentro de cada critério ao qual está sendo avaliado. O
Padrão para Gerenciamento de Portfólio (The Standard for Portfólio
Management) do PMI, sugere como uma das técnicas possíveis de
ranqueamento o Weighted Ranking, ou Ranqueamento Ponderado. Dentro
dessa técnica, são citados os modelos Single Criterion Priorization Model e o
Multiple Criteria Weighted Ranking.
O Single Criterion Priorization Model, traduzido para o português como
Modelo de Priorização por Critério Único, consiste em colocar em ordem os
projetos por um único critério, ao contrário do modelo Multiple Criteria
Weighted Ranking, ou Ranqueamento Ponderado por Múltiplos Critérios,
35
que consiste em ordenar os projetos ponderando o peso dos projetos
utilizando critérios múltiplos.
Ambos os modelos consistem em comparar os projetos um a um em
uma matriz. Por exemplo, considerando um ranqueamento pelo Modelo de
Priorização por Critério Único, temos um portfólio onde 5 projetos estão
concorrendo na mesma categoria. Devemos então comparar se o Projeto A é
“melhor” que o Projeto B em determinado critério pré-estabelecido. Caso sim, o
valor para o Projeto A fica sendo 1 e para o Projeto B, 0. E assim
sucessivamente, até que no final da comparação os pontos atribuídos sejam
somados, e o projeto cuja pontuação for maior, será o projeto com prioridade
de execução, conforme ilustra a figura 10, onde a seta aponta para o projeto
com maior prioridade.
Figura 10 - Fonte: The Standard for Portfolio Management, 2013 (adaptado pelo autor)
Agora em outro cenário, onde os projetos serão avaliados, por
exemplo, em 3 critérios, utilizando o modelo de Ranqueamento Ponderado por
Múltiplos Critérios. O procedimento consiste em avaliar cada projeto dentro de
um critério específico, atribuindo valores dentro de um range estabelecido para
cada critério. Por exemplo, consideraremos os 5 projetos do exemplo anterior
sendo comparados nos critérios 1, 2 e 3. Para o critério 1, estabelecemos os
valores de 1 a 5, para o critério 2 estabelecemos os valores de 1 a 3 e
finalmente para o critério 3 os valores estabelecidos para avaliação são de 1 a
4. Sendo assim estabelecidos os valores, cada projeto será avaliado dentro de
cada critério, e ao final da avaliação, os valores das notas atribuídas a cada
projeto serão somados, e esse valor dividido pela quantidade de critérios
36
avaliados, gerando assim um valor médio, que será ordenado. O projeto que
obter o menor valor será considerado o projeto mais prioritário, conforme figura
11, onde a seta aponta para o projeto com maior prioridade de execução.
,��������− ,��������. ,��������/ ∗� !��� 0������������1 2 / − 3 /)4 2��������5 − . 6 7 .)/ /��������, . − . 2 −)7 −��������8 / . / 9 .)7 6��������� 6 − − : .)4 .
Figura 11 - Fonte: The Standard for Portfolio Management, 2013 (adaptado pelo autor)
Outra metodologia que é utilizada por empresas para a priorização de
projetos é o Balanced Scorecard (BSC), embora ainda em pequena escala,
conforme gráfico da figura 12 obtido da pesquisa de 2013 do
PMSURVEY.ORG. O BSC que consiste em uma ferramenta de gestão
corporativa que permite a definição de uma estratégia, o alinhamento para a
realização dos objetivos estabelecidos, a medição de desempenho de cada
elemento da empresa.
Figura 12 - Fonte: PMSURVEY.ORG, 2013.
37
A complexidade da empresa é considerada do ponto de vista de quatro
diferentes perspectivas que são:
• Perspectiva Financeira (responde às questões sobre a forma como os
acionistas percebem a organização e quais objetivos financeiros
precisarão ser alcançados de acordo com a visão deles);
• Perspectiva de Clientes (responde às questões sobre a forma como os
clientes percebem a organização e quão satisfatório suas necessidades
são atendidas por ela, dentro de seus objetivos financeiros);
• Perspectiva de Processo Interno (responde às questões de quais são
os processos que atendem às necessidades de clientes e a visão dos
acionistas da organização, pois são nesses processos que a
organização deverá centralizar seu foco para alcançar a excelência);
• Perspectiva de Inovação e Desenvolvimento (responde às questões
sobre a forma de como a organização deve aprender, melhorar e inovar
para alcançar os objetivos estratégicos).
Uma vez implementado o BSC, uma inter-relação entre a estratégia da
empresa e seus indicadores será estabelecida, permitindo assim apoio na
seleção e priorização de projetos em um Portfólio. A avaliação de cada projeto
será baseada na quantificação do seu alinhamento com a estratégia de
negócio da empresa. Dessa forma, cada projeto deve receber uma nota
relativa ao seu alinhamento e a quantificação de seus benefícios para com a
estratégia da empresa. Sendo assim, os Projetos que receberem as maiores
notas deverão ser considerados para execução, em detrimento de outros que
não foram tão bem avaliados.
O BSC permitirá à empresa estabelecer um ciclo contínuo de medição
de desempenho, análise de resultados e os desvios em relação aos objetivos
38
estratégicos, e consequentemente as prioridades em relação à execução de
projetos refletirão as mudanças necessárias constatadas neste ciclo.
39
CONCLUSÃO
Ao final deste trabalho de pesquisa, cujo enfoque se baseou no estudo
do gerenciamento de um Portfólio de Projetos, foi possível constatar a
importância desta prática, principalmente se aplicada a empresas de um
mercado dinâmico e globalizado como o de Tecnologia da Informação.
Como mostrado, projetos surgem para atender a muitas necessidades,
de diferentes setores das empresas, e consumirão recursos (sejam humanos
ou sejam financeiros, por exemplo). A execução desses Projetos sem uma
ordem definida de prioridade, onde seja considerado o alinhamento com a
estratégia das empresas, acarretará em desperdício de recursos, onerando
assim a capacidade de execução da organização, pois a demanda por eles
estará sempre acima da capacidade existente.
A aplicação dos processos de gerenciamento de Portfólio
apresentados neste trabalho permitirá às empresas a selecionar, dentre várias
propostas de Projetos, aqueles cujos objetivos estejam aderentes à estratégia
definida pela Alta Direção. Assim sendo, será estabelecido um Portfólio de
Projetos que, entre outros benefícios, otimizará a utilização de seus recursos
que, em muitos dos casos, são escassos, garantindo assim a maximização do
retorno desses recursos.
É importante que a aplicação dos processos de gerenciamento de
Portfólio, apresentados neste trabalho de pesquisa, aliada à uma metodologia
de priorização dos projetos contidos no portfólio, seja contínua, uma vez que
as necessidades mudam, conforme os cenários que são apresentados às
empresas. Dessa forma, projetos que em determinado cenário prévio foram
aprovados, podem deixar de ter prioridade de execução em detrimento de
outros que se apresentem mais aderentes a apresentar resultados positivos
em cenários futuros.
40
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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2011.
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vantagem competitiva. São Paulo, Atlas, 1998.
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2006.
DINSMORE, Paul Campbell; CAVALIERI, A. Como se Tornar um Profissional
em Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: QUALITYMARK, 2007.
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prioritizing projects for competitive advantage. West Chester: Center for
Business Practices, 1999.
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Gerenciamento de Projetos. 1a. edição. Brasport, 2009
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. "Organização orientada para a
estratégia: como as empresas que adotaram o Balanced Scorecard prosperam
no novo ambiente de negócios". Rio de Janeiro: Campus, 2001.
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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. The standard for portfolio
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em gerenciamento de projetos (Guia PMBoK). Maryland: Project Management
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REGO, Marcos. PMO e a Estratégia da Empresa. In: BARCAUI, A. PMO:
Escritórios de Projetos, Programas e Portfólio na prática. Rio de Janeiro:
Brasport, 2012. cap. 3, p. 58-79.
RIBEIRO, Wankes L. Gestão de portfólio: como priorizar projetos em 3 passos
pelo Single criterion priorization model ou em 4 passos pelo Multiple criteria
weighted ranking. Disponível em: http://www.wankesleandro.com/. Acesso em
10/07/2015.
42
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
CONCEITO DE PROJETO, PROGRAMA E PORTFÓLIO 09
1.1 – Projeto 09
1.2 - Programa 16
1.3 – Portfólio 16
CAPÍTULO II
O GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS
E SEUS PROCESSOS 19
2.1 – Gestão de múltiplos Projetos x Gestão de Portfólio
de Projetos 19
2.2 – Processos de Gerenciamento de Portfólios de Projetos 22
CAPÍTULO III
A GOVERNANÇA DE PORTFÓLIO DE PROJETOS E PMO 29
3.1 – Governança de Portfólio 29
3.2 – PMO 31
CAPÍTULO IV
CRITÉRIOS E MÉTODOS PARA SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO
DE PROJETOS DE UM PORTFÓLIO 33
43
CONCLUSAO 39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40
ÍNDICE 42