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2015
C983137983152983156983137983150983140983151 983151 983158983137983148983151983154 983140983151
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
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VALORIZANDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PROGRAMAS E PORTFOacuteLIOToda mudanccedila em uma organizaccedilatildeo acontece atraveacutes de projetos
e programas com muitos nomes diferentes Quando existe umamentalidade de gerenciamento de projetos e programas embutida no
DNA de uma organizaccedilatildeo o desempenho melhora e aumentam as
vantagens competitivas De fato de acordo com nosso estudo Pulse of
the Professionreg de 2015 os projetos de organizaccedilotildees de alto desempenho
atingem os objetivos com frequecircncia duas vezes e meia maior e essas
organizaccedilotildees desperdiccedilam 13 vezes menos dinheiro que suas concorrentes
de baixo desempenho
Esta realidade relatada anualmente pelo nosso estudo Pulse demonstra
o valor que o gerenciamento de projetos fornece sendo totalmente
compreendido por mais de metade de todas as organizaccedilotildees (55 porcento)nos resultados desse ano Embora isso pareccedila ser uma boa nova o
nuacutemero de organizaccedilotildees que reconhecem e captam esse valor permanece
inalterado desde 2012 portanto ainda haacute trabalho a ser feito
Como o fomentador global da profissatildeo de gerenciamento de projetosprogramas e portfoacutelio vimos conduzindo nosso estudo Pulse desde
2006 para fornecer evidecircncias de que a implementaccedilatildeo bem sucedidade estrateacutegias estaacute ligada inextrincavelmente agrave capacidade de umaorganizaccedilatildeo de implantar projetos e programas com sucesso
Ao longo deste relatoacuterio vocecirc descobriraacute o que as organizaccedilotildees de alto
desempenho fazem diferente e como elas estatildeo criando vantagens
competitivas ao embutir uma mentalidade de gerenciamento de projetosem sua cultura Estas organizaccedilotildees adotaram padrotildees globais Elas
compreendem a importacircncia de uma forccedila de trabalho altamente treinada
e profissionalmente certificada E elas estatildeo colhendo os frutos da
aplicaccedilatildeo dessa abordagem disciplinada agrave implementaccedilatildeo de estrateacutegias
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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015
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Nesse relatoacuterio exploraremos as conclusotildees do Pulse em maior detalhe e mostraremos um claro caminho
agrave frente enfocando os fundamentos a seguir os quais essencialmente nos remetem de volta ao baacutesico
bull Cultura As organizaccedilotildees de alto desempenho entendem totalmente o valor do gerenciamentode projetos e estatildeo criando uma mentalidade voltada para o gerenciamento de projetos
bull Talentos As organizaccedilotildees de alto desempenho tecircm maior tendecircncia a focar em gerenciamento
de talentos estabelecer treinamento contiacutenuo e transferecircncia de conhecimento efetiva e
formal Isso eacute especialmente importante no gerenciamento de projetos onde as habilidades
teacutecnicas satildeo reforccediladas pelas capacidades de lideranccedila e de gerenciamento estrateacutegico e denegoacutecios que satildeo desenvolvidas atraveacutes da experiecircncia
bull Processos As organizaccedilotildees de alto desempenho apoacuteiam o gerenciamento de projetos
programas e portfoacutelio atraveacutes de praacuteticas padronizadas e pelo alinhamento de projetos eprogramas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
O Pulse de 2015 descobriu que as organizaccedilotildees continuam desperdiccedilando $109 milhotildees de doacutelares para
cada $1 bilhatildeo de doacutelares investidos em projetos e programas As organizaccedilotildees que adotam valorizam
e utilizam o gerenciamento de projetos o reconhecem e atribuem seu sucesso a ele e relatam maior
sucesso menos desperdiacutecio e obtecircm mais vantagens competitivas
Espalhe a notiacutecia e vamos fazer grandes coisas juntos
Mark A LangleyPresidente e Diretor ExecutivoProject Management Institute
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RESUMO EXECUTIVO TENDEcircNCIAS PARA 2015
Conforme olhamos para o estado do gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio em 2015vemos que vaacuterias dinacircmicas globais estatildeo forccedilando as organizaccedilotildees a terem um olhar mais criacuteticopara a forma como operam O crescimento econocircmico continua lento colocando ecircnfase adicionalsobre quatildeo bem as organizaccedilotildees executam suas iniciativas estrateacutegicas Isso por sua vez requer umgerenciamento mais rigoroso de projetos programas e portfoacutelio Mesmo assim ao longo dos uacuteltimosanos muitas das conclusotildees do Pulse sobre quatildeo bem as organizaccedilotildees estatildeo desempenhando em suasiniciativas estrateacutegicas permaneceram amplamente inalteradas Isso nos leva a perguntar por quecirc Mastambeacutem sugere que eacute chegada a hora das organizaccedilotildees revisitarem os fundamentos do gerenciamentode projetos e essencialmente voltar ao baacutesico
O baacutesico engloba
bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos
bull Ter patrocinadores executivos ativamente engajados
bull Alinhar projetos agrave estrateacutegia
bull Desenvolver e manter talentos em gerenciamento de projetos
bull Estabelecer um PMO (escritoacuterio de projetos) bem alinhado e eficaz
bull Usar praacuteticas padronizadas de gerenciamento de projetos em toda a organizaccedilatildeo
Tambeacutem vemos oportunidade de ter maior atenccedilatildeo a vaacuterias praacuteticas fundamentais agraves quais nossapesquisa mostrou que as organizaccedilotildees de alto desempenho1 estatildeo mais propensas a focar secomparadas com suas concorrentes de baixo desempenho2 incluindo
bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento O nuacutemero de organizaccedilotildees que tecircm altaefetividade aumentou em 20 porcento desde o uacuteltimo ano
bull Gerenciamento de risco mais rigoroso Este ano 83 porcento das organizaccedilotildees de altodesempenho informaram uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de risco comparado
com apenas 49 porcento das de baixo desempenho
bull Uso mais frequente de praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas em gerenciamento de projetosO uso dessas praacuteticas continua a crescer com 38 porcento das organizaccedilotildees informando usofrequente mais 8 pontos percentuais desde 2013
bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora apenas uma em cinco organizaccedilotildeesinforme ter um elevado niacutevel de maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios observamos umaumento de 63 porcento em comparaccedilatildeo com o niacutevel de 2013
Como a maior associaccedilatildeo mundial de gerenciamento de projetos sabemos que mesmo as melhores
organizaccedilotildees talvez especialmente as melhores estatildeo sempre procurando evoluir As paacuteginas a seguirexploram as conclusotildees do Pulse de 2015 em maiores detalhes com um foco adicional sobre como asorganizaccedilotildees podem construir e manter suas capacidades e criar mais vantagens competitivas
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FORNECENDO MAIOR VALOR EM UM AMBIENTE
EXIGENTEOs ambientes econocircmico e de negoacutecios continuam difiacuteceis O crescimentodo PIB global natildeo melhorou nos niacuteveis que os economistas esperavam ver noiniacutecio de 2014 Em janeiro a Unidade de Inteligecircncia do The Economist (EIU)previu que a economia global cresceria em 36 porcento no entanto emdezembro revisou a taxa de crescimento prevista para 31 porcento Para 2015a EIU prevecirc uma taxa de crescimento global de 38 porcento (Figura 1)3
2007
52
25
3838 38 38 39
36
29 29
31
-08
5
2011
Ano
2013 2015 2017 20192009
1 Fonte Serviccedilo de previsotildees globais da EIU2 2015 ndash 2019 satildeo previsotildees
Figura 1 Crescimento do PIB global
Da mesma forma muitas das conclusotildees do Pulse permaneceram estaacuteveisdurante os uacuteltimos quatro anos natildeo mostrando decreacutescimos ou acreacutescimos
significativos Por que estes nuacutemeros natildeo mudam O que provocaria umamudanccedila notaacutevel
ndashndash Para mim isso viraacute da gerecircncia e de um comportamento influenciadordisse Philippe Guitton Diretor de Qualidade de TI e do Escritoacuterio de projetosda Michelin ndashndash Eacute imperativo contratar os gerentes de projeto certos quetenham habilidades e educaccedilatildeo suficientes para convencer suas equipessobre os meacutetodos o que natildeo eacute negociaacutevel o que eacute opcional Eles precisamapresentar fortes motivos porque natildeo eacute possiacutevel impor meacutetodos e esperar queas pessoas aceitem
O progresso tambeacutem viraacute com a mudanccedila da percepccedilatildeo ndashndash natildeo importaqual seja o nosso progresso as avaliaccedilotildees do tipo maturidade ou OPM
ndashndash Para mim [a mudanccedila] viraacute da
gerecircncia e de um
comportamento
influenciador
mdashPhilippe Guitton
Michelin
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sempre nos mostraratildeo um niacutevel intermediaacuterio natildeo porque natildeo estejamosmelhorando mas porque acredito que nossa compreensatildeo e expectativas
tambeacutem estatildeo aumentando por isso continuamos vendo nossos defeitosdisse Chris Lawler PfMP Gerente Escritoacuterio de portfoacutelio de projetos da MaterHealth Services ndashndash Pode ser que nosso medidor interno esteja defeituoso Noacutesficamos alterando nosso padratildeo de referecircncia
ndashndash O principal motivo eacute a percepccedilatildeo do conceito de gerenciamento deprojetos pela alta administraccedilatildeo ela eacute muito limitada agrave fase de execuccedilatildeodo gerenciamento de projetos falta-lhes conscientizaccedilatildeo sobre o conceitode gerenciamento organizacional de projetos [OPM] e do seu papel econtribuiccedilatildeo para a execuccedilatildeo da estrateacutegia e do valor agregado na promoccedilatildeodo sucesso do negoacutecio disse Laila MT Faridoon Diretora do Gabinete daPresidecircncia Chefe do Escritoacuterio de programas da empresa (EPMO) da Roadsand Transport Authority (RTA - Administraccedilatildeo de Estradas e Transportes) ndashndashAcredito que um maior foco na venda do conceito do OPM e do seu valor paraa alta administraccedilatildeo eacute essencial para provocar uma mudanccedila perceptiacutevel
DE VOLTA AO BAacuteSICO MELHORANDO OGERENCIAMANTO DE PROJETOSAs organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo demonstrando que aderir apraacuteticas de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio reduz riscos
corta custos e melhora a taxa de sucesso de projetos e programas Esse focoenfatiza a necessidade de todas as organizaccedilotildees retornarem ao baacutesico Aoembutir uma mentalidade de gerenciamento de projetos em suas culturaselas seratildeo mais capazes de criar vantagens competitivas sustentaacuteveis
As organizaccedilotildees de alto desempenho promovem o gerenciamento de projetose empregam as competecircncias relacionadas com o objetivo de maximizaro valor organizacional Nosso estudo Pulse mostra que os projetos nessasorganizaccedilotildees atingem os objetivos originais e intenccedilotildees do negoacutecio comfrequecircncia duas vezes e meia maior do que nas organizaccedilotildees de baixodesempenho (90 porcento contra 36 porcento)
As organizaccedilotildees de alto desempenho tambeacutem desperdiccedilam quase 13vezes menos dinheiro que as de baixo desempenho Mas natildeo temos vistocrescimento no nuacutemero de organizaccedilotildees de alto desempenho desde 2012Esse nuacutemero permanece parado em 12 porcento
O que ajuda uma organizaccedilatildeo a construir e manter sua capacidade decrescimento e tornar-se de alto desempenho
ndashndash Acredito que um maior foco na venda
do conceito do OPM
e do seu valor para
a alta administraccedilatildeo
eacute essencial para
provocar uma mudanccedila
perceptiacutevel
mdashLaila MT Faridoon
Administraccedilatildeo
de Estradas e
Transportes
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Nossa pesquisa Pulse mostra que vaacuterios fatores contribuem com esse sucessoinclusive um foco no que consideramos o baacutesico
bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos
bull Ter patrocinadores executivos ativamente engajados
bull Alinhar projetos agrave estrateacutegia
bull Desenvolver e manter talentos em gerenciamento de projetos
bull Estabelecer um PMO bem alinhado e eficaz
bull Usar praacuteticas padronizadas de gerenciamento de projetos em toda
a organizaccedilatildeo
ndashndash Muitas pessoas falam sobre o valor do gerenciamento de projetos semsaber o que realmente significa disse o Sr Guitton ndashndash Todos concordamcom o valor de fazer os projetos mas interesse eacute diferente de oportunidade eprecisamos colher os benefiacutecios O diabo mora nos detalhes e as organizaccedilotildeesdevem focar laacute
IMPERATIVOS DO NEGOacuteCIO ENTENDER OSFUNDAMENTOS CORRETAMENTE
As organizaccedilotildees estatildeo mais propensas a promover uma cultura degerenciamento de projetos quando entendem completamente o valor que issotraz e como projetos e programas induzem mudanccedilas Elas tambeacutem entendemque quando projetos falham o mesmo acontece com os lucros porque asorganizaccedilotildees tecircm menor probabilidade de atingir objetivos estrateacutegicos
Nosso estudo Pulse mostra que essas organizaccedilotildees estatildeo focando nosaspectos fundamentais da cultura talento e processo que suportam aexcelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio Comoresultado significativamente mais projetos dessas organizaccedilotildees inclusiveaqueles focados nas suas iniciativas estrateacutegicas com as prioridades mais altas
estatildeo atingindo seus objetivos
ndashndash Muitas pessoas falam sobre o valor
do gerenciamento
de projetos sem saber o
que realmente
significa
interesse eacute diferente
de oportunidade e
precisamos colher os
benefiacutecios
mdashPhilippe Guitton
Michelin
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Mas o percentual de projetos que atingem seus objetivos nossa medida do sucesso permaneceuconstante ao longo dos uacuteltimos quatro anos como mostrado no quadro abaixo (Figura 2) Suspeitamos
que ateacute que mais organizaccedilotildees comecem a tratar estes fundamentos e melhorar na gestatildeo deles astaxas gerais de sucesso de projetos natildeo iratildeo melhorar Tenha em mente que as organizaccedilotildees de altodesempenho tecircm esses princiacutepios baacutesicos estabelecidos e estatildeo desfrutando duas e meia vezes maisprojetos bem-sucedidos
Figura 2 Percentual de projetos que atingem os objetivos
2012 2014
Ano
20152013
64 6462 64
CulturaAs organizaccedilotildees mais eficazes reconhecem a necessidade de gerenciamento formal de projetos eprogramas em suas iniciativas que ldquomudam o negoacuteciordquo Criar uma cultura que adote o gerenciamentode projetos e aumente seu valor para o negoacutecio envolve
bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos
bull A necessidade de patrocinadores executivos ativamente engajados em projetos e programas
bull Alinhar projetos e programas com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo
bull Possuir um gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio altamente amadurecido
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo significativamentemais propensas a refletir as caracteriacutesticas listadas no quadro abaixo (Figuras 3 4 e 5) De fato asorganizaccedilotildees que compartilham essas qualidades tecircm em meacutedia mais projetos bem-sucedidos
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74
As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento
de projetos
Patrocinadoresativamenteengajados
Elevado alinhamentodos projetos com
a estrateacutegia
Elevada maturidadede gerenciamento
de projetos
Elevada maturidadede gerenciamento
de programas
Elevada maturidadede gerenciamento
de portfoacutelio
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
7077
46
71
4656 54
76
54
76
56
Figura 5 Componentes de projetos bem-sucedidos
64
Figura 4 O estudo Pulse de 2015 descobriu que em meacutedia64 dos projetos satildeo bem-sucedidos
36 35
As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento
de projetos
Patrocinadoresativamenteengajados
Elevado alinhamentodos projetos com
a estrateacutegia
Elevada maturidadede gerenciamento
de projetos
Elevada maturidadede gerenciamento
de programas
Elevada maturidadede gerenciamento
de portfoacutelio
80
36
81
45
57
29
9
40
8 8
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 3 Organizaccedilotildees de alto desempenhocriam uma cultura de gerenciamento de projetos
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A cultura organizacional estabelece a atmosfera que no final das contasmolda as experiecircncias comuns dos funcionaacuterios A maioria das organizaccedilotildees
desenvolveu sua cultura exclusiva ao longo do tempo pela praacutetica e usocomum As experiecircncias comuns identificadas no Um Guia do Conhecimentoem Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOKreg) incluem mas natildeo estatildeolimitadas a
bull Visotildees valores da missatildeo crenccedilas e expectativas compartilhadas
bull Regulamentos poliacuteticas meacutetodos e procedimentos
bull Sistemas de motivaccedilatildeo e premiaccedilatildeo
bull Toleracircncia a riscos
bull Opiniotildees sobre lideranccedila hierarquia e relaccedilotildees hieraacuterquicas
bull Coacutedigo de conduta eacutetica no trabalho e horaacuterio de trabalho
bull Ambientes de operaccedilatildeo
Essas caracteriacutesticas indicam que a cultura e o estilo satildeo aprendidos e podemser compartilhados tendo uma forte influecircncia sobre a capacidade de umprojeto atingir os objetivos4
ndashndash A cultura inicia com a maneira como os funcionaacuterios se veem na empresacomo se veem nos projetos em que trabalham nos programas E por fim namaneira como se alinham com a empresa disse Bob Bulger PMP PgMP PfMPDiretor de Projetos e Vice-presidente de operaccedilotildees da WH Pacificparte da Nana Development Corporation
TalentosUm fator fundamental para promover uma cultura que valorize ogerenciamento de projetos eacute entender a importacircncia de talentos capacitadosDe acordo com a pesquisa global do PMI e EIU de 2014 Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality somente 17 porcento dos entrevistadosdisse que suas estrateacutegias de gerenciamento de talentos reagem rapidamenteagraves mudanccedilas nas condiccedilotildees do negoacutecio enquanto que para um terccedilo aresposta efetiva leva vaacuterios anos ou mais Essa fraqueza difundida cobraseu preccedilo Em meacutedia para todas as empresas pesquisadas as deficiecircnciasde talentos prejudicam significativamente 40 porcento dos esforccedilos deimplementaccedilatildeo de estrateacutegias5
ndashndash O gerenciamento de talentos para mim eacute muito importante porque semas pessoas certas no gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio natildeoseremos bem-sucedidos disse Wanda Curlee PMI-RMP PMP PgMP PfMP
Diretora de projetos programas e portfoacutelios na Hewlett-Packard
ndashndash A cultura inicia coma maneira como os
funcionaacuterios se veem na
empresa como se veem
nos projetos em que
trabalham
mdashBob Bulger WH
Pacific
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Nossa pesquisa continua a mostrar que quando as organizaccedilotildees investem em desenvolvimento etreinamento para gerentes de projeto profissionais elas alcanccedilam desempenho melhor em projetos
executam iniciativas estrateacutegicas com maior sucesso e tornam-se organizaccedilotildees de alto desempenhoAs organizaccedilotildees de alto desempenho tecircm maior tendecircncia a focar em gerenciamento de talentosestabelecer treinamento contiacutenuo e transferecircncia de conhecimento efetiva e formal conformeesboccedilado nos quadros abaixo (Figuras 4 6 e 7)
7068
58 57
69
60
76
55
68
60
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
Treinamento contiacutenuopara gerentes
de projeto
Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de
gerente de projetos
Processo formalde transferecircncia
de conhecimento
Plano de carreiradefinido para
gerentes de projeto
Processo eficazde transferecircncia
de conhecimento
Figura 7 Componentes de projetos bem-sucedidos
62
Treinamento contiacutenuopara gerentes
de projeto
Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de
gerente de projetos
Processo formalde transferecircncia
de conhecimento
Plano de carreiradefinido para
gerentes de projeto
Processo eficazde transferecircncia
de conhecimento
65
36
7580
51
3533 32
6
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 6 Organizaccedilotildees de alto desempenhofocam em gerenciamento de talentos
ProcessosNos uacuteltimos anos nossa pesquisa Pulse confirmou que as organizaccedilotildees podem beneficiar-se claramentede amadurecer seus processos de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio e que a maturidadedo processo leva ao sucesso
As conclusotildees do uacuteltimo Pulse revelam que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo apoiando ogerenciamento de projetos programas e portfoacutelio pelo uso de praacuteticas padronizadas de gerenciamentode projetos em toda a organizaccedilatildeo Aleacutem disso seus projetos estatildeo bastante alinhados com aestrateacutegia da organizaccedilatildeo
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ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de estrateacutegia de sucesso de projeto disseDaniel Svoboda PMP Gerente de programas do Key Bank ndashndash Todo projeto que
uma empresa faz deve se alinhar com a estrateacutegia de alguma maneira
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenhoestatildeo significativamente mais propensas a focar nos itens listados no quadroabaixo levando a mais projetos bem-sucedidos (Figuras 4 8 e 9)
ndashndash A abordagem
de gerenciamentode projetos do tipo
tamanho uacutenico natildeo
funciona para todos os
casos
mdashAlex Koenig
Cubic Defense
PMO
7365
60
50
72
55
71
50
70
58
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
Processo formalpara amadurecer
praacuteticas existentes de
gerenciamento de projetos
Praacuteticas padronizadasde gerenciamento
de projetos
O PMO daempresa estaacute
bastante alinhado
com a estrateacutegia
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
estaacute bastante alinhadocom a estrateacutegia
Figura 9 Componentes de projetos bem-sucedidos
ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de
estrateacutegia de sucesso
de projeto
mdashDaniel Svoboda
Key Bank
PMO Processo formalpara amadurecer
praacuteticas existentes degerenciamento de projetos
Praacuteticas padronizadasde gerenciamento
de projetos
O PMO daempresa estaacute
bastante alinhadocom a estrateacutegia
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeoestaacute bastante alinhado
com a estrateacutegia
51
76
64
14
71
31
56
27
67
33
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 8 Organizaccedilotildees de alto desempenho focam em processos
ndashndash A abordagem de gerenciamento de projetos do tipo tamanho uacutenico natildeofunciona para todos os casos mas usar praacuteticas padronizadas e adaptadasprocedimentos documentados que sejam universais na empresa permite aogerente de projetos implementar o plano de gerenciamento adequado disseAlex Koenig PMP Diretor de sistemas de treinamento de combate da CubicDefense
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PRAacuteTICAS FUNDAMENTAIS
O que individualiza as organizaccedilotildees bem-sucedidas eacute a forma como elas se definem e se diferenciamComo as organizaccedilotildees podem tornar-se de alto desempenho Ano apoacutes ano vemos mudanccedilas emalgumas praacuteticas fundamentais inclusive
bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento
bull Uso mais rigoroso de praacuteticas de gerenciamento de risco
bull Uso mais frequente de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas
bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios
Transferecircncia de conhecimentoCom influecircncia que vai desde captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas ateacute amortecer o impacto daperda de funcionaacuterios experientes a transferecircncia de conhecimento representa uma competecircnciaorganizacional criacutetica mas frequentemente subestimada Nosso estudo Pulse de 2015 descobriuque poucas organizaccedilotildees satildeo altamente eficazes em transferecircncia de conhecimento Para que atransferecircncia de conhecimento se torne rotina mas seja efetiva ela deve estar inserida culturalmenteO PMO bem como os proacuteprios profissionais podem ajudar a atingir este objetivo da organizaccedilatildeodemonstrando o valor de transferir conhecimento e como isso leva a um processo melhorado deentrega de projeto
Nossa pesquisa Pulse de 2015 tambeacutem mostra que as organizaccedilotildees de alto desempenho reconhecema necessidade de focar em desenvolvimento e treinamento de talentos para obter desempenho deprojeto superior e executar iniciativas estrateacutegicas A transferecircncia de conhecimento eacute uma ferramentade aprendizado que pode fortalecer o desempenho da equipe enfatizando a colaboraccedilatildeo inovaccedilatildeoe orientaccedilatildeo individualizada ainda que apenas 14 porcento de todas as organizaccedilotildees informem seraltamente eficazes nessa praacutetica
As organizaccedilotildees bem-sucedidas tecircm formas exclusivas de captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas e deintegraacute-las em programas de desenvolvimento de talentos Elas usam diversos canais para comunicar oconhecimento e insights inclusive treinamento formal em sala de aula e outros foacuteruns estudos de caso
informes teacutecnicos artigos e viacutedeos
ndashndash Precisamos ter pessoas que captem as histoacuterias do que funciona ou natildeo porque as pessoasaprendem atraveacutes do conteuacutedo disse o Dr Ed Hoffman Diretor de conhecimento da NASA ndashndashPrecisamos de pessoas habilitadas a captar o conhecimento essencial e colocaacute-lo em um contexto queseja atraente
Quais satildeo os riscos de natildeo transferir o conhecimento O primeiro eacute desperdiccedilar dinheiro de acordocom Alex Koenig da Cubic Defense ndashndash Descobririacuteamos em projetos semelhantes que repetimos osmesmos erros disse ele ndashndash Analisar essas liccedilotildees aprendidas periodicamente prende a sua atenccedilatildeo e faza organizaccedilatildeo implementar mudanccedilas onde for necessaacuterio
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
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Nosso estudo Pulse confirma que ter um processo formal de transferecircncia de conhecimentoestabelecido melhora significativamente os resultados de projetos e que as organizaccedilotildees de
alto desempenho satildeo duas vezes mais propensas a ter um processo formal de transferecircncia deconhecimento 75 porcento comparado com 35 porcento das de baixo desempenho
O quadro seguinte fornece mais informaccedilotildees sobre o que o Pulse revelou sobre transferecircncia deconhecimento e desempenho de gerenciamento de projetos (Figura 10)
Figura 10 Transferecircncia de conhecimento edesempenho de gerenciamento de projetos
Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento
62
4859
41
70
57
Tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento
Natildeo tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento
A transferecircncia de conhecimento como uma ferramenta eficaz de aprendizado e desenvolvimentopode tambeacutem ser prejudicada pelo fato de quase dois terccedilos das organizaccedilotildees informarem estarusando gerentes de projeto terceirizados ou contratados O desafio entatildeo eacute identificar praacuteticas detransferecircncia de conhecimento natildeo soacute internas mas tambeacutem externas que possam transmitir insights econhecimentos valiosos de um projeto para outro independente de onde os profissionais residam
Gerenciamento de riscosO gerenciamento de riscos estaacute no coraccedilatildeo do gerenciamento de projetos Quaisquer riscos podemocorrer num projeto e tiraacute-lo do curso normalmente sem falha da equipe de projeto Desde furaccedilotildees
e instabilidade poliacutetica ateacute conflitos com fornecedores e escassez de matildeo de obra eventos internose externos podem ter impacto significativo no progresso e desempenho final de um projeto Essesriscos natildeo satildeo totalmente previsiacuteveis mas com praacuteticas eficazes de gerenciamento de riscos os danospotenciais podem ser mitigados
A pesquisa Pulse de 2015 revela que 64 porcento das organizaccedilotildees informam uso frequente de praacuteticasde gerenciamento de riscos abaixo de um pico de 71 porcento em 2012 Conquanto esse nuacutemerotenha declinado e seja algo que continuaremos a monitorar o estudo descobriu que 83 porcento dasorganizaccedilotildees de alto desempenho informam uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de riscoscomparado com apenas 49 porcento das de baixo desempenho
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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015
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ndashndash o coraccedilatildeo ealma da gerecircncia
de um projeto estatildeo
verdadeiramente
centrados em gerenciar
riscos
mdashMark Childers
FLUOR Government
Group
A Hatch Ltd agraciada com o precircmio Projeto do Ano do PMI em 2014 peloAP60 da Rio Tinto Alcan credita agrave sua abordagem de gerenciamento de
riscos ter permitido que o projeto terminasse com uma taxa de ferimentos99 porcento menor que a meacutedia local ndashndash Tivemos uma abordagem degerenciamento pela qual pedimos agraves pessoas que parassem toda vez quehouvesse algo novo e pensassem sobre os riscos e adotassem qualquer accedilatildeoagraves vezes muito simples para remover o risco disse o Gerente de projetosAndre Noel
O foco da Hatch foi terminar o projeto reduzindo os ferimentos ndashndash Vocecircprecisa alcanccedilar uma cultura onde natildeo se aceitem acidentes disse o Sr Noelndashndash Vocecirc natildeo aceita que seraacute ferido fazendo o seu trabalho Vocecirc adotaraacute todasas medidas para evitar acidentes E frequentemente satildeo coisas muito simples
Eacute soacute gastar cinco minutos
Uma competecircncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaccedilotildees aavaliar e identificar riscos de projetos mitigar as ameaccedilas e aproveitar asoportunidades Na verdade as organizaccedilotildees que informam sempre usarpraacuteticas de gerenciamento de riscos tecircm significativamente melhoresresultados de projetos comparadas com as organizaccedilotildees que natildeo o fazem(Figura 11)
64
51
61
46
73
60
das organizaccedilotildees quesempre usam praacuteticas degerenciamento de risco
das organizaccedilotildees que nemsempre usam praacuteticas degerenciamento de risco
Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento
Figura 11 Gerenciamento de riscos eresultados de projeto
ndashndash Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos eacute o coraccedilatildeoe a alma de como se gerencia seus projetos disse Mark Childers PMI-ACPPMP Gerente de projetos III para o Departamento de defesa e estado doFLUOR Government Group ndashndash Ela tambeacutem oferece aulas de como alinhar olucro com os riscos Vocecirc certamente deseja tornar seu projeto tatildeo lucrativoquanto possiacutevel Para mim o coraccedilatildeo e alma da gerecircncia de um projeto estatildeoverdadeiramente centrados em gerenciar riscos
As repercussotildees de natildeo gerenciar riscos atingem o lucro ndashndash Um cliente esperaque sejamos bons administradores de seu investimento financeiro no projetoum gerenciamento deficiente de riscos desgasta a confianccedila do cliente disse oSr Koenig
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Agilidade organizacional
A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015
Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de
bull Responder rapidamente agraves oportunidades
bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo
bull Gerenciar mudanccedilas
bull Integrar a voz do cliente
bull Gerenciar riscos
bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares
bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo
bull Implementar planejamento de contingecircncias
bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto
bull Tirar vantagem da tecnologia6
Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)
Atingiu os
objetivosintenccedilotildees
do negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional
Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional
67
45
65
40
75
56
Figura 12 Agilidade e resultados de projeto
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Atingiu os
objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
67
43
66
38
76
54
Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto
A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e
geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank
Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios
Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio
Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)
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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido
estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos
ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders
Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel
Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de
bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto
bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto
bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo
bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto
bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto
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CONCLUSAtildeO
Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte
bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio
bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas
bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura
organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis
bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo
bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo
bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele
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REFEREcircNCIAS
1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom
4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013
5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014
6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012
SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros
A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe
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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA
As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession
69
31
0 20
Natildeo
Sim
40 60 80
66
48
0 20
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
PMO da empresa
40 60 80
35
6
27
32
0 10
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas poralguns departamentos
Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda
a organizaccedilatildeo
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos
Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas
20 30 40
1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)
2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui
3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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22 9 331 35
0 20
Medidas de desempenho de projeto
40 60 80 100
9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos
9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23
9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24
10 627 33Gerenciamento de programas 24
7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22
13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26
1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21
1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21
1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434
159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925
159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de projeto 30 1729
227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de programas 28 2122
256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio
26 2319
246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814
316Seis Sigma 26 2018
Scrum
38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213
58PRINCE2 20
286 26 2219
14
21
3
6
Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente
2
55
45
0 20
Natildeo
Sim
40 60
4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes
5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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48
47
45
61
50
0 20
Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas
de gerenciamento de projetos
Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da
organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)
Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento
de projetosportfoacutelio
Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos
Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas
40 60 80
Sim
0 20
Maturidade do gerenciamento
de projetos
40 60 80 100
18 47 35
Maturidade do gerenciamento
de programas 18 45 38
Maturidade do gerenciamento
de portfoacutelio 16 41 43
Alta Meacutedia Baixa
0
Alta
20
O alinhamento dos projetos
que vocecirc gerencia com a
estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo
O niacutevel de maturidade do
processo de realizaccedilatildeo de
benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
47 11
45 36
15 46 39
Meacutedia Baixa
43
19
6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente
8 Como vocecirc caracterizaria
7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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0 20
A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo
A transferecircncia
de conhecimento
na sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
52 29
48 38
19 58 23
20
14
Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz
55
44
62
15
64
50
0 20
Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio
originais do projeto com sucesso
Terminou dentro dos prazos
programados inicialmente
Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais
Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees
natildeo controladas do escopo do projeto
Foi considerado falho
Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto
40 60 80
meacutedia
9 Quatildeo eficaz eacute
10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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21
11
46
23
0 10
Ameacuterica do Norte
EMEA
Paciacutefico asiaacutetico
Paciacutefico latino
20 30 40 50
40
0 10
Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo
20 30 40 50
38Levantamento impreciso de requisitos
35Mudanccedila nos objetivos do projeto
30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos
30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente
30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto
29Suporte inadequado de patrocinador
29Estimativas inadequadas de custo
27Estimativa inadequada de tempo da tarefa
25Dependecircncia de recurso
25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas
23Previsatildeo inadequada de recursos
20Gerente de projetos inexperiente
20Recursos limitadosonerados
13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe
11Dependecircncia de tarefas
Outros 9
11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas
Regiatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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Setor
Receita anual (US$)
19
0 5
Tecnologia da Informaccedilatildeo
10 15 20
11Serviccedilos Financeiros
9Energia
8Fabricaccedilatildeo
7
7
Governo
Construccedilatildeo
6Telecomunicaccedilotildees
6Assistecircncia meacutedica
7Outros
3Consultoria
3Aeroespacial
3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo
2TreinamentoEducaccedilatildeo
2Farmacecircutico
2
2
2
Automotivo
Alimentos e Bebidas
Mineraccedilatildeo
Varejo 1
lt1 Juriacutedico
9
9
18
16
30
19
5 bilhotildees ou mais
1 - 4999 bilhotildees
500 - 999 milhotildees
250 - 499 milhotildees
50 - 249 milhotildees
menos de 50 milhotildees
0 5 10 15 20 25 30 35
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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copyProject Management Institute Todos os direitos reservados ldquoPMIrdquo o logotipo PMIldquoMaking project management indispensible for business resultsrdquo eldquoPulse of the Professionrdquo satildeo marcas do Project Management Institute IncPara obter uma lista abrangente das marcas do PMI contate o departamento juriacutedico do PMI BRA- 102-2014 (1-15)
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
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VALORIZANDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PROGRAMAS E PORTFOacuteLIOToda mudanccedila em uma organizaccedilatildeo acontece atraveacutes de projetos
e programas com muitos nomes diferentes Quando existe umamentalidade de gerenciamento de projetos e programas embutida no
DNA de uma organizaccedilatildeo o desempenho melhora e aumentam as
vantagens competitivas De fato de acordo com nosso estudo Pulse of
the Professionreg de 2015 os projetos de organizaccedilotildees de alto desempenho
atingem os objetivos com frequecircncia duas vezes e meia maior e essas
organizaccedilotildees desperdiccedilam 13 vezes menos dinheiro que suas concorrentes
de baixo desempenho
Esta realidade relatada anualmente pelo nosso estudo Pulse demonstra
o valor que o gerenciamento de projetos fornece sendo totalmente
compreendido por mais de metade de todas as organizaccedilotildees (55 porcento)nos resultados desse ano Embora isso pareccedila ser uma boa nova o
nuacutemero de organizaccedilotildees que reconhecem e captam esse valor permanece
inalterado desde 2012 portanto ainda haacute trabalho a ser feito
Como o fomentador global da profissatildeo de gerenciamento de projetosprogramas e portfoacutelio vimos conduzindo nosso estudo Pulse desde
2006 para fornecer evidecircncias de que a implementaccedilatildeo bem sucedidade estrateacutegias estaacute ligada inextrincavelmente agrave capacidade de umaorganizaccedilatildeo de implantar projetos e programas com sucesso
Ao longo deste relatoacuterio vocecirc descobriraacute o que as organizaccedilotildees de alto
desempenho fazem diferente e como elas estatildeo criando vantagens
competitivas ao embutir uma mentalidade de gerenciamento de projetosem sua cultura Estas organizaccedilotildees adotaram padrotildees globais Elas
compreendem a importacircncia de uma forccedila de trabalho altamente treinada
e profissionalmente certificada E elas estatildeo colhendo os frutos da
aplicaccedilatildeo dessa abordagem disciplinada agrave implementaccedilatildeo de estrateacutegias
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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015
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Nesse relatoacuterio exploraremos as conclusotildees do Pulse em maior detalhe e mostraremos um claro caminho
agrave frente enfocando os fundamentos a seguir os quais essencialmente nos remetem de volta ao baacutesico
bull Cultura As organizaccedilotildees de alto desempenho entendem totalmente o valor do gerenciamentode projetos e estatildeo criando uma mentalidade voltada para o gerenciamento de projetos
bull Talentos As organizaccedilotildees de alto desempenho tecircm maior tendecircncia a focar em gerenciamento
de talentos estabelecer treinamento contiacutenuo e transferecircncia de conhecimento efetiva e
formal Isso eacute especialmente importante no gerenciamento de projetos onde as habilidades
teacutecnicas satildeo reforccediladas pelas capacidades de lideranccedila e de gerenciamento estrateacutegico e denegoacutecios que satildeo desenvolvidas atraveacutes da experiecircncia
bull Processos As organizaccedilotildees de alto desempenho apoacuteiam o gerenciamento de projetos
programas e portfoacutelio atraveacutes de praacuteticas padronizadas e pelo alinhamento de projetos eprogramas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
O Pulse de 2015 descobriu que as organizaccedilotildees continuam desperdiccedilando $109 milhotildees de doacutelares para
cada $1 bilhatildeo de doacutelares investidos em projetos e programas As organizaccedilotildees que adotam valorizam
e utilizam o gerenciamento de projetos o reconhecem e atribuem seu sucesso a ele e relatam maior
sucesso menos desperdiacutecio e obtecircm mais vantagens competitivas
Espalhe a notiacutecia e vamos fazer grandes coisas juntos
Mark A LangleyPresidente e Diretor ExecutivoProject Management Institute
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RESUMO EXECUTIVO TENDEcircNCIAS PARA 2015
Conforme olhamos para o estado do gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio em 2015vemos que vaacuterias dinacircmicas globais estatildeo forccedilando as organizaccedilotildees a terem um olhar mais criacuteticopara a forma como operam O crescimento econocircmico continua lento colocando ecircnfase adicionalsobre quatildeo bem as organizaccedilotildees executam suas iniciativas estrateacutegicas Isso por sua vez requer umgerenciamento mais rigoroso de projetos programas e portfoacutelio Mesmo assim ao longo dos uacuteltimosanos muitas das conclusotildees do Pulse sobre quatildeo bem as organizaccedilotildees estatildeo desempenhando em suasiniciativas estrateacutegicas permaneceram amplamente inalteradas Isso nos leva a perguntar por quecirc Mastambeacutem sugere que eacute chegada a hora das organizaccedilotildees revisitarem os fundamentos do gerenciamentode projetos e essencialmente voltar ao baacutesico
O baacutesico engloba
bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos
bull Ter patrocinadores executivos ativamente engajados
bull Alinhar projetos agrave estrateacutegia
bull Desenvolver e manter talentos em gerenciamento de projetos
bull Estabelecer um PMO (escritoacuterio de projetos) bem alinhado e eficaz
bull Usar praacuteticas padronizadas de gerenciamento de projetos em toda a organizaccedilatildeo
Tambeacutem vemos oportunidade de ter maior atenccedilatildeo a vaacuterias praacuteticas fundamentais agraves quais nossapesquisa mostrou que as organizaccedilotildees de alto desempenho1 estatildeo mais propensas a focar secomparadas com suas concorrentes de baixo desempenho2 incluindo
bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento O nuacutemero de organizaccedilotildees que tecircm altaefetividade aumentou em 20 porcento desde o uacuteltimo ano
bull Gerenciamento de risco mais rigoroso Este ano 83 porcento das organizaccedilotildees de altodesempenho informaram uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de risco comparado
com apenas 49 porcento das de baixo desempenho
bull Uso mais frequente de praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas em gerenciamento de projetosO uso dessas praacuteticas continua a crescer com 38 porcento das organizaccedilotildees informando usofrequente mais 8 pontos percentuais desde 2013
bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora apenas uma em cinco organizaccedilotildeesinforme ter um elevado niacutevel de maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios observamos umaumento de 63 porcento em comparaccedilatildeo com o niacutevel de 2013
Como a maior associaccedilatildeo mundial de gerenciamento de projetos sabemos que mesmo as melhores
organizaccedilotildees talvez especialmente as melhores estatildeo sempre procurando evoluir As paacuteginas a seguirexploram as conclusotildees do Pulse de 2015 em maiores detalhes com um foco adicional sobre como asorganizaccedilotildees podem construir e manter suas capacidades e criar mais vantagens competitivas
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FORNECENDO MAIOR VALOR EM UM AMBIENTE
EXIGENTEOs ambientes econocircmico e de negoacutecios continuam difiacuteceis O crescimentodo PIB global natildeo melhorou nos niacuteveis que os economistas esperavam ver noiniacutecio de 2014 Em janeiro a Unidade de Inteligecircncia do The Economist (EIU)previu que a economia global cresceria em 36 porcento no entanto emdezembro revisou a taxa de crescimento prevista para 31 porcento Para 2015a EIU prevecirc uma taxa de crescimento global de 38 porcento (Figura 1)3
2007
52
25
3838 38 38 39
36
29 29
31
-08
5
2011
Ano
2013 2015 2017 20192009
1 Fonte Serviccedilo de previsotildees globais da EIU2 2015 ndash 2019 satildeo previsotildees
Figura 1 Crescimento do PIB global
Da mesma forma muitas das conclusotildees do Pulse permaneceram estaacuteveisdurante os uacuteltimos quatro anos natildeo mostrando decreacutescimos ou acreacutescimos
significativos Por que estes nuacutemeros natildeo mudam O que provocaria umamudanccedila notaacutevel
ndashndash Para mim isso viraacute da gerecircncia e de um comportamento influenciadordisse Philippe Guitton Diretor de Qualidade de TI e do Escritoacuterio de projetosda Michelin ndashndash Eacute imperativo contratar os gerentes de projeto certos quetenham habilidades e educaccedilatildeo suficientes para convencer suas equipessobre os meacutetodos o que natildeo eacute negociaacutevel o que eacute opcional Eles precisamapresentar fortes motivos porque natildeo eacute possiacutevel impor meacutetodos e esperar queas pessoas aceitem
O progresso tambeacutem viraacute com a mudanccedila da percepccedilatildeo ndashndash natildeo importaqual seja o nosso progresso as avaliaccedilotildees do tipo maturidade ou OPM
ndashndash Para mim [a mudanccedila] viraacute da
gerecircncia e de um
comportamento
influenciador
mdashPhilippe Guitton
Michelin
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sempre nos mostraratildeo um niacutevel intermediaacuterio natildeo porque natildeo estejamosmelhorando mas porque acredito que nossa compreensatildeo e expectativas
tambeacutem estatildeo aumentando por isso continuamos vendo nossos defeitosdisse Chris Lawler PfMP Gerente Escritoacuterio de portfoacutelio de projetos da MaterHealth Services ndashndash Pode ser que nosso medidor interno esteja defeituoso Noacutesficamos alterando nosso padratildeo de referecircncia
ndashndash O principal motivo eacute a percepccedilatildeo do conceito de gerenciamento deprojetos pela alta administraccedilatildeo ela eacute muito limitada agrave fase de execuccedilatildeodo gerenciamento de projetos falta-lhes conscientizaccedilatildeo sobre o conceitode gerenciamento organizacional de projetos [OPM] e do seu papel econtribuiccedilatildeo para a execuccedilatildeo da estrateacutegia e do valor agregado na promoccedilatildeodo sucesso do negoacutecio disse Laila MT Faridoon Diretora do Gabinete daPresidecircncia Chefe do Escritoacuterio de programas da empresa (EPMO) da Roadsand Transport Authority (RTA - Administraccedilatildeo de Estradas e Transportes) ndashndashAcredito que um maior foco na venda do conceito do OPM e do seu valor paraa alta administraccedilatildeo eacute essencial para provocar uma mudanccedila perceptiacutevel
DE VOLTA AO BAacuteSICO MELHORANDO OGERENCIAMANTO DE PROJETOSAs organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo demonstrando que aderir apraacuteticas de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio reduz riscos
corta custos e melhora a taxa de sucesso de projetos e programas Esse focoenfatiza a necessidade de todas as organizaccedilotildees retornarem ao baacutesico Aoembutir uma mentalidade de gerenciamento de projetos em suas culturaselas seratildeo mais capazes de criar vantagens competitivas sustentaacuteveis
As organizaccedilotildees de alto desempenho promovem o gerenciamento de projetose empregam as competecircncias relacionadas com o objetivo de maximizaro valor organizacional Nosso estudo Pulse mostra que os projetos nessasorganizaccedilotildees atingem os objetivos originais e intenccedilotildees do negoacutecio comfrequecircncia duas vezes e meia maior do que nas organizaccedilotildees de baixodesempenho (90 porcento contra 36 porcento)
As organizaccedilotildees de alto desempenho tambeacutem desperdiccedilam quase 13vezes menos dinheiro que as de baixo desempenho Mas natildeo temos vistocrescimento no nuacutemero de organizaccedilotildees de alto desempenho desde 2012Esse nuacutemero permanece parado em 12 porcento
O que ajuda uma organizaccedilatildeo a construir e manter sua capacidade decrescimento e tornar-se de alto desempenho
ndashndash Acredito que um maior foco na venda
do conceito do OPM
e do seu valor para
a alta administraccedilatildeo
eacute essencial para
provocar uma mudanccedila
perceptiacutevel
mdashLaila MT Faridoon
Administraccedilatildeo
de Estradas e
Transportes
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Nossa pesquisa Pulse mostra que vaacuterios fatores contribuem com esse sucessoinclusive um foco no que consideramos o baacutesico
bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos
bull Ter patrocinadores executivos ativamente engajados
bull Alinhar projetos agrave estrateacutegia
bull Desenvolver e manter talentos em gerenciamento de projetos
bull Estabelecer um PMO bem alinhado e eficaz
bull Usar praacuteticas padronizadas de gerenciamento de projetos em toda
a organizaccedilatildeo
ndashndash Muitas pessoas falam sobre o valor do gerenciamento de projetos semsaber o que realmente significa disse o Sr Guitton ndashndash Todos concordamcom o valor de fazer os projetos mas interesse eacute diferente de oportunidade eprecisamos colher os benefiacutecios O diabo mora nos detalhes e as organizaccedilotildeesdevem focar laacute
IMPERATIVOS DO NEGOacuteCIO ENTENDER OSFUNDAMENTOS CORRETAMENTE
As organizaccedilotildees estatildeo mais propensas a promover uma cultura degerenciamento de projetos quando entendem completamente o valor que issotraz e como projetos e programas induzem mudanccedilas Elas tambeacutem entendemque quando projetos falham o mesmo acontece com os lucros porque asorganizaccedilotildees tecircm menor probabilidade de atingir objetivos estrateacutegicos
Nosso estudo Pulse mostra que essas organizaccedilotildees estatildeo focando nosaspectos fundamentais da cultura talento e processo que suportam aexcelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio Comoresultado significativamente mais projetos dessas organizaccedilotildees inclusiveaqueles focados nas suas iniciativas estrateacutegicas com as prioridades mais altas
estatildeo atingindo seus objetivos
ndashndash Muitas pessoas falam sobre o valor
do gerenciamento
de projetos sem saber o
que realmente
significa
interesse eacute diferente
de oportunidade e
precisamos colher os
benefiacutecios
mdashPhilippe Guitton
Michelin
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Mas o percentual de projetos que atingem seus objetivos nossa medida do sucesso permaneceuconstante ao longo dos uacuteltimos quatro anos como mostrado no quadro abaixo (Figura 2) Suspeitamos
que ateacute que mais organizaccedilotildees comecem a tratar estes fundamentos e melhorar na gestatildeo deles astaxas gerais de sucesso de projetos natildeo iratildeo melhorar Tenha em mente que as organizaccedilotildees de altodesempenho tecircm esses princiacutepios baacutesicos estabelecidos e estatildeo desfrutando duas e meia vezes maisprojetos bem-sucedidos
Figura 2 Percentual de projetos que atingem os objetivos
2012 2014
Ano
20152013
64 6462 64
CulturaAs organizaccedilotildees mais eficazes reconhecem a necessidade de gerenciamento formal de projetos eprogramas em suas iniciativas que ldquomudam o negoacuteciordquo Criar uma cultura que adote o gerenciamentode projetos e aumente seu valor para o negoacutecio envolve
bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos
bull A necessidade de patrocinadores executivos ativamente engajados em projetos e programas
bull Alinhar projetos e programas com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo
bull Possuir um gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio altamente amadurecido
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo significativamentemais propensas a refletir as caracteriacutesticas listadas no quadro abaixo (Figuras 3 4 e 5) De fato asorganizaccedilotildees que compartilham essas qualidades tecircm em meacutedia mais projetos bem-sucedidos
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74
As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento
de projetos
Patrocinadoresativamenteengajados
Elevado alinhamentodos projetos com
a estrateacutegia
Elevada maturidadede gerenciamento
de projetos
Elevada maturidadede gerenciamento
de programas
Elevada maturidadede gerenciamento
de portfoacutelio
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
7077
46
71
4656 54
76
54
76
56
Figura 5 Componentes de projetos bem-sucedidos
64
Figura 4 O estudo Pulse de 2015 descobriu que em meacutedia64 dos projetos satildeo bem-sucedidos
36 35
As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento
de projetos
Patrocinadoresativamenteengajados
Elevado alinhamentodos projetos com
a estrateacutegia
Elevada maturidadede gerenciamento
de projetos
Elevada maturidadede gerenciamento
de programas
Elevada maturidadede gerenciamento
de portfoacutelio
80
36
81
45
57
29
9
40
8 8
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 3 Organizaccedilotildees de alto desempenhocriam uma cultura de gerenciamento de projetos
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A cultura organizacional estabelece a atmosfera que no final das contasmolda as experiecircncias comuns dos funcionaacuterios A maioria das organizaccedilotildees
desenvolveu sua cultura exclusiva ao longo do tempo pela praacutetica e usocomum As experiecircncias comuns identificadas no Um Guia do Conhecimentoem Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOKreg) incluem mas natildeo estatildeolimitadas a
bull Visotildees valores da missatildeo crenccedilas e expectativas compartilhadas
bull Regulamentos poliacuteticas meacutetodos e procedimentos
bull Sistemas de motivaccedilatildeo e premiaccedilatildeo
bull Toleracircncia a riscos
bull Opiniotildees sobre lideranccedila hierarquia e relaccedilotildees hieraacuterquicas
bull Coacutedigo de conduta eacutetica no trabalho e horaacuterio de trabalho
bull Ambientes de operaccedilatildeo
Essas caracteriacutesticas indicam que a cultura e o estilo satildeo aprendidos e podemser compartilhados tendo uma forte influecircncia sobre a capacidade de umprojeto atingir os objetivos4
ndashndash A cultura inicia com a maneira como os funcionaacuterios se veem na empresacomo se veem nos projetos em que trabalham nos programas E por fim namaneira como se alinham com a empresa disse Bob Bulger PMP PgMP PfMPDiretor de Projetos e Vice-presidente de operaccedilotildees da WH Pacificparte da Nana Development Corporation
TalentosUm fator fundamental para promover uma cultura que valorize ogerenciamento de projetos eacute entender a importacircncia de talentos capacitadosDe acordo com a pesquisa global do PMI e EIU de 2014 Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality somente 17 porcento dos entrevistadosdisse que suas estrateacutegias de gerenciamento de talentos reagem rapidamenteagraves mudanccedilas nas condiccedilotildees do negoacutecio enquanto que para um terccedilo aresposta efetiva leva vaacuterios anos ou mais Essa fraqueza difundida cobraseu preccedilo Em meacutedia para todas as empresas pesquisadas as deficiecircnciasde talentos prejudicam significativamente 40 porcento dos esforccedilos deimplementaccedilatildeo de estrateacutegias5
ndashndash O gerenciamento de talentos para mim eacute muito importante porque semas pessoas certas no gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio natildeoseremos bem-sucedidos disse Wanda Curlee PMI-RMP PMP PgMP PfMP
Diretora de projetos programas e portfoacutelios na Hewlett-Packard
ndashndash A cultura inicia coma maneira como os
funcionaacuterios se veem na
empresa como se veem
nos projetos em que
trabalham
mdashBob Bulger WH
Pacific
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Nossa pesquisa continua a mostrar que quando as organizaccedilotildees investem em desenvolvimento etreinamento para gerentes de projeto profissionais elas alcanccedilam desempenho melhor em projetos
executam iniciativas estrateacutegicas com maior sucesso e tornam-se organizaccedilotildees de alto desempenhoAs organizaccedilotildees de alto desempenho tecircm maior tendecircncia a focar em gerenciamento de talentosestabelecer treinamento contiacutenuo e transferecircncia de conhecimento efetiva e formal conformeesboccedilado nos quadros abaixo (Figuras 4 6 e 7)
7068
58 57
69
60
76
55
68
60
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
Treinamento contiacutenuopara gerentes
de projeto
Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de
gerente de projetos
Processo formalde transferecircncia
de conhecimento
Plano de carreiradefinido para
gerentes de projeto
Processo eficazde transferecircncia
de conhecimento
Figura 7 Componentes de projetos bem-sucedidos
62
Treinamento contiacutenuopara gerentes
de projeto
Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de
gerente de projetos
Processo formalde transferecircncia
de conhecimento
Plano de carreiradefinido para
gerentes de projeto
Processo eficazde transferecircncia
de conhecimento
65
36
7580
51
3533 32
6
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 6 Organizaccedilotildees de alto desempenhofocam em gerenciamento de talentos
ProcessosNos uacuteltimos anos nossa pesquisa Pulse confirmou que as organizaccedilotildees podem beneficiar-se claramentede amadurecer seus processos de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio e que a maturidadedo processo leva ao sucesso
As conclusotildees do uacuteltimo Pulse revelam que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo apoiando ogerenciamento de projetos programas e portfoacutelio pelo uso de praacuteticas padronizadas de gerenciamentode projetos em toda a organizaccedilatildeo Aleacutem disso seus projetos estatildeo bastante alinhados com aestrateacutegia da organizaccedilatildeo
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ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de estrateacutegia de sucesso de projeto disseDaniel Svoboda PMP Gerente de programas do Key Bank ndashndash Todo projeto que
uma empresa faz deve se alinhar com a estrateacutegia de alguma maneira
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenhoestatildeo significativamente mais propensas a focar nos itens listados no quadroabaixo levando a mais projetos bem-sucedidos (Figuras 4 8 e 9)
ndashndash A abordagem
de gerenciamentode projetos do tipo
tamanho uacutenico natildeo
funciona para todos os
casos
mdashAlex Koenig
Cubic Defense
PMO
7365
60
50
72
55
71
50
70
58
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
Processo formalpara amadurecer
praacuteticas existentes de
gerenciamento de projetos
Praacuteticas padronizadasde gerenciamento
de projetos
O PMO daempresa estaacute
bastante alinhado
com a estrateacutegia
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
estaacute bastante alinhadocom a estrateacutegia
Figura 9 Componentes de projetos bem-sucedidos
ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de
estrateacutegia de sucesso
de projeto
mdashDaniel Svoboda
Key Bank
PMO Processo formalpara amadurecer
praacuteticas existentes degerenciamento de projetos
Praacuteticas padronizadasde gerenciamento
de projetos
O PMO daempresa estaacute
bastante alinhadocom a estrateacutegia
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeoestaacute bastante alinhado
com a estrateacutegia
51
76
64
14
71
31
56
27
67
33
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 8 Organizaccedilotildees de alto desempenho focam em processos
ndashndash A abordagem de gerenciamento de projetos do tipo tamanho uacutenico natildeofunciona para todos os casos mas usar praacuteticas padronizadas e adaptadasprocedimentos documentados que sejam universais na empresa permite aogerente de projetos implementar o plano de gerenciamento adequado disseAlex Koenig PMP Diretor de sistemas de treinamento de combate da CubicDefense
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PRAacuteTICAS FUNDAMENTAIS
O que individualiza as organizaccedilotildees bem-sucedidas eacute a forma como elas se definem e se diferenciamComo as organizaccedilotildees podem tornar-se de alto desempenho Ano apoacutes ano vemos mudanccedilas emalgumas praacuteticas fundamentais inclusive
bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento
bull Uso mais rigoroso de praacuteticas de gerenciamento de risco
bull Uso mais frequente de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas
bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios
Transferecircncia de conhecimentoCom influecircncia que vai desde captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas ateacute amortecer o impacto daperda de funcionaacuterios experientes a transferecircncia de conhecimento representa uma competecircnciaorganizacional criacutetica mas frequentemente subestimada Nosso estudo Pulse de 2015 descobriuque poucas organizaccedilotildees satildeo altamente eficazes em transferecircncia de conhecimento Para que atransferecircncia de conhecimento se torne rotina mas seja efetiva ela deve estar inserida culturalmenteO PMO bem como os proacuteprios profissionais podem ajudar a atingir este objetivo da organizaccedilatildeodemonstrando o valor de transferir conhecimento e como isso leva a um processo melhorado deentrega de projeto
Nossa pesquisa Pulse de 2015 tambeacutem mostra que as organizaccedilotildees de alto desempenho reconhecema necessidade de focar em desenvolvimento e treinamento de talentos para obter desempenho deprojeto superior e executar iniciativas estrateacutegicas A transferecircncia de conhecimento eacute uma ferramentade aprendizado que pode fortalecer o desempenho da equipe enfatizando a colaboraccedilatildeo inovaccedilatildeoe orientaccedilatildeo individualizada ainda que apenas 14 porcento de todas as organizaccedilotildees informem seraltamente eficazes nessa praacutetica
As organizaccedilotildees bem-sucedidas tecircm formas exclusivas de captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas e deintegraacute-las em programas de desenvolvimento de talentos Elas usam diversos canais para comunicar oconhecimento e insights inclusive treinamento formal em sala de aula e outros foacuteruns estudos de caso
informes teacutecnicos artigos e viacutedeos
ndashndash Precisamos ter pessoas que captem as histoacuterias do que funciona ou natildeo porque as pessoasaprendem atraveacutes do conteuacutedo disse o Dr Ed Hoffman Diretor de conhecimento da NASA ndashndashPrecisamos de pessoas habilitadas a captar o conhecimento essencial e colocaacute-lo em um contexto queseja atraente
Quais satildeo os riscos de natildeo transferir o conhecimento O primeiro eacute desperdiccedilar dinheiro de acordocom Alex Koenig da Cubic Defense ndashndash Descobririacuteamos em projetos semelhantes que repetimos osmesmos erros disse ele ndashndash Analisar essas liccedilotildees aprendidas periodicamente prende a sua atenccedilatildeo e faza organizaccedilatildeo implementar mudanccedilas onde for necessaacuterio
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
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Nosso estudo Pulse confirma que ter um processo formal de transferecircncia de conhecimentoestabelecido melhora significativamente os resultados de projetos e que as organizaccedilotildees de
alto desempenho satildeo duas vezes mais propensas a ter um processo formal de transferecircncia deconhecimento 75 porcento comparado com 35 porcento das de baixo desempenho
O quadro seguinte fornece mais informaccedilotildees sobre o que o Pulse revelou sobre transferecircncia deconhecimento e desempenho de gerenciamento de projetos (Figura 10)
Figura 10 Transferecircncia de conhecimento edesempenho de gerenciamento de projetos
Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento
62
4859
41
70
57
Tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento
Natildeo tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento
A transferecircncia de conhecimento como uma ferramenta eficaz de aprendizado e desenvolvimentopode tambeacutem ser prejudicada pelo fato de quase dois terccedilos das organizaccedilotildees informarem estarusando gerentes de projeto terceirizados ou contratados O desafio entatildeo eacute identificar praacuteticas detransferecircncia de conhecimento natildeo soacute internas mas tambeacutem externas que possam transmitir insights econhecimentos valiosos de um projeto para outro independente de onde os profissionais residam
Gerenciamento de riscosO gerenciamento de riscos estaacute no coraccedilatildeo do gerenciamento de projetos Quaisquer riscos podemocorrer num projeto e tiraacute-lo do curso normalmente sem falha da equipe de projeto Desde furaccedilotildees
e instabilidade poliacutetica ateacute conflitos com fornecedores e escassez de matildeo de obra eventos internose externos podem ter impacto significativo no progresso e desempenho final de um projeto Essesriscos natildeo satildeo totalmente previsiacuteveis mas com praacuteticas eficazes de gerenciamento de riscos os danospotenciais podem ser mitigados
A pesquisa Pulse de 2015 revela que 64 porcento das organizaccedilotildees informam uso frequente de praacuteticasde gerenciamento de riscos abaixo de um pico de 71 porcento em 2012 Conquanto esse nuacutemerotenha declinado e seja algo que continuaremos a monitorar o estudo descobriu que 83 porcento dasorganizaccedilotildees de alto desempenho informam uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de riscoscomparado com apenas 49 porcento das de baixo desempenho
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ndashndash o coraccedilatildeo ealma da gerecircncia
de um projeto estatildeo
verdadeiramente
centrados em gerenciar
riscos
mdashMark Childers
FLUOR Government
Group
A Hatch Ltd agraciada com o precircmio Projeto do Ano do PMI em 2014 peloAP60 da Rio Tinto Alcan credita agrave sua abordagem de gerenciamento de
riscos ter permitido que o projeto terminasse com uma taxa de ferimentos99 porcento menor que a meacutedia local ndashndash Tivemos uma abordagem degerenciamento pela qual pedimos agraves pessoas que parassem toda vez quehouvesse algo novo e pensassem sobre os riscos e adotassem qualquer accedilatildeoagraves vezes muito simples para remover o risco disse o Gerente de projetosAndre Noel
O foco da Hatch foi terminar o projeto reduzindo os ferimentos ndashndash Vocecircprecisa alcanccedilar uma cultura onde natildeo se aceitem acidentes disse o Sr Noelndashndash Vocecirc natildeo aceita que seraacute ferido fazendo o seu trabalho Vocecirc adotaraacute todasas medidas para evitar acidentes E frequentemente satildeo coisas muito simples
Eacute soacute gastar cinco minutos
Uma competecircncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaccedilotildees aavaliar e identificar riscos de projetos mitigar as ameaccedilas e aproveitar asoportunidades Na verdade as organizaccedilotildees que informam sempre usarpraacuteticas de gerenciamento de riscos tecircm significativamente melhoresresultados de projetos comparadas com as organizaccedilotildees que natildeo o fazem(Figura 11)
64
51
61
46
73
60
das organizaccedilotildees quesempre usam praacuteticas degerenciamento de risco
das organizaccedilotildees que nemsempre usam praacuteticas degerenciamento de risco
Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento
Figura 11 Gerenciamento de riscos eresultados de projeto
ndashndash Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos eacute o coraccedilatildeoe a alma de como se gerencia seus projetos disse Mark Childers PMI-ACPPMP Gerente de projetos III para o Departamento de defesa e estado doFLUOR Government Group ndashndash Ela tambeacutem oferece aulas de como alinhar olucro com os riscos Vocecirc certamente deseja tornar seu projeto tatildeo lucrativoquanto possiacutevel Para mim o coraccedilatildeo e alma da gerecircncia de um projeto estatildeoverdadeiramente centrados em gerenciar riscos
As repercussotildees de natildeo gerenciar riscos atingem o lucro ndashndash Um cliente esperaque sejamos bons administradores de seu investimento financeiro no projetoum gerenciamento deficiente de riscos desgasta a confianccedila do cliente disse oSr Koenig
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Agilidade organizacional
A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015
Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de
bull Responder rapidamente agraves oportunidades
bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo
bull Gerenciar mudanccedilas
bull Integrar a voz do cliente
bull Gerenciar riscos
bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares
bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo
bull Implementar planejamento de contingecircncias
bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto
bull Tirar vantagem da tecnologia6
Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)
Atingiu os
objetivosintenccedilotildees
do negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional
Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional
67
45
65
40
75
56
Figura 12 Agilidade e resultados de projeto
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Atingiu os
objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
67
43
66
38
76
54
Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto
A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e
geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank
Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios
Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio
Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)
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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido
estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos
ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders
Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel
Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de
bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto
bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto
bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo
bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto
bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto
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CONCLUSAtildeO
Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte
bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio
bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas
bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura
organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis
bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo
bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo
bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele
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REFEREcircNCIAS
1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom
4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013
5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014
6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012
SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros
A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe
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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA
As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession
69
31
0 20
Natildeo
Sim
40 60 80
66
48
0 20
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
PMO da empresa
40 60 80
35
6
27
32
0 10
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas poralguns departamentos
Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda
a organizaccedilatildeo
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos
Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas
20 30 40
1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)
2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui
3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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22 9 331 35
0 20
Medidas de desempenho de projeto
40 60 80 100
9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos
9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23
9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24
10 627 33Gerenciamento de programas 24
7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22
13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26
1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21
1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21
1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434
159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925
159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de projeto 30 1729
227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de programas 28 2122
256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio
26 2319
246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814
316Seis Sigma 26 2018
Scrum
38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213
58PRINCE2 20
286 26 2219
14
21
3
6
Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente
2
55
45
0 20
Natildeo
Sim
40 60
4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes
5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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48
47
45
61
50
0 20
Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas
de gerenciamento de projetos
Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da
organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)
Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento
de projetosportfoacutelio
Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos
Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas
40 60 80
Sim
0 20
Maturidade do gerenciamento
de projetos
40 60 80 100
18 47 35
Maturidade do gerenciamento
de programas 18 45 38
Maturidade do gerenciamento
de portfoacutelio 16 41 43
Alta Meacutedia Baixa
0
Alta
20
O alinhamento dos projetos
que vocecirc gerencia com a
estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo
O niacutevel de maturidade do
processo de realizaccedilatildeo de
benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
47 11
45 36
15 46 39
Meacutedia Baixa
43
19
6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente
8 Como vocecirc caracterizaria
7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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0 20
A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo
A transferecircncia
de conhecimento
na sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
52 29
48 38
19 58 23
20
14
Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz
55
44
62
15
64
50
0 20
Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio
originais do projeto com sucesso
Terminou dentro dos prazos
programados inicialmente
Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais
Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees
natildeo controladas do escopo do projeto
Foi considerado falho
Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto
40 60 80
meacutedia
9 Quatildeo eficaz eacute
10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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21
11
46
23
0 10
Ameacuterica do Norte
EMEA
Paciacutefico asiaacutetico
Paciacutefico latino
20 30 40 50
40
0 10
Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo
20 30 40 50
38Levantamento impreciso de requisitos
35Mudanccedila nos objetivos do projeto
30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos
30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente
30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto
29Suporte inadequado de patrocinador
29Estimativas inadequadas de custo
27Estimativa inadequada de tempo da tarefa
25Dependecircncia de recurso
25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas
23Previsatildeo inadequada de recursos
20Gerente de projetos inexperiente
20Recursos limitadosonerados
13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe
11Dependecircncia de tarefas
Outros 9
11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas
Regiatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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Setor
Receita anual (US$)
19
0 5
Tecnologia da Informaccedilatildeo
10 15 20
11Serviccedilos Financeiros
9Energia
8Fabricaccedilatildeo
7
7
Governo
Construccedilatildeo
6Telecomunicaccedilotildees
6Assistecircncia meacutedica
7Outros
3Consultoria
3Aeroespacial
3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo
2TreinamentoEducaccedilatildeo
2Farmacecircutico
2
2
2
Automotivo
Alimentos e Bebidas
Mineraccedilatildeo
Varejo 1
lt1 Juriacutedico
9
9
18
16
30
19
5 bilhotildees ou mais
1 - 4999 bilhotildees
500 - 999 milhotildees
250 - 499 milhotildees
50 - 249 milhotildees
menos de 50 milhotildees
0 5 10 15 20 25 30 35
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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reg
Making project management
indispensable for business results
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copyProject Management Institute Todos os direitos reservados ldquoPMIrdquo o logotipo PMIldquoMaking project management indispensible for business resultsrdquo eldquoPulse of the Professionrdquo satildeo marcas do Project Management Institute IncPara obter uma lista abrangente das marcas do PMI contate o departamento juriacutedico do PMI BRA- 102-2014 (1-15)
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7232019 PMI Set2015 - Capturando o Valor Do Gerenciamento de Projetos
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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015
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Nesse relatoacuterio exploraremos as conclusotildees do Pulse em maior detalhe e mostraremos um claro caminho
agrave frente enfocando os fundamentos a seguir os quais essencialmente nos remetem de volta ao baacutesico
bull Cultura As organizaccedilotildees de alto desempenho entendem totalmente o valor do gerenciamentode projetos e estatildeo criando uma mentalidade voltada para o gerenciamento de projetos
bull Talentos As organizaccedilotildees de alto desempenho tecircm maior tendecircncia a focar em gerenciamento
de talentos estabelecer treinamento contiacutenuo e transferecircncia de conhecimento efetiva e
formal Isso eacute especialmente importante no gerenciamento de projetos onde as habilidades
teacutecnicas satildeo reforccediladas pelas capacidades de lideranccedila e de gerenciamento estrateacutegico e denegoacutecios que satildeo desenvolvidas atraveacutes da experiecircncia
bull Processos As organizaccedilotildees de alto desempenho apoacuteiam o gerenciamento de projetos
programas e portfoacutelio atraveacutes de praacuteticas padronizadas e pelo alinhamento de projetos eprogramas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
O Pulse de 2015 descobriu que as organizaccedilotildees continuam desperdiccedilando $109 milhotildees de doacutelares para
cada $1 bilhatildeo de doacutelares investidos em projetos e programas As organizaccedilotildees que adotam valorizam
e utilizam o gerenciamento de projetos o reconhecem e atribuem seu sucesso a ele e relatam maior
sucesso menos desperdiacutecio e obtecircm mais vantagens competitivas
Espalhe a notiacutecia e vamos fazer grandes coisas juntos
Mark A LangleyPresidente e Diretor ExecutivoProject Management Institute
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
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RESUMO EXECUTIVO TENDEcircNCIAS PARA 2015
Conforme olhamos para o estado do gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio em 2015vemos que vaacuterias dinacircmicas globais estatildeo forccedilando as organizaccedilotildees a terem um olhar mais criacuteticopara a forma como operam O crescimento econocircmico continua lento colocando ecircnfase adicionalsobre quatildeo bem as organizaccedilotildees executam suas iniciativas estrateacutegicas Isso por sua vez requer umgerenciamento mais rigoroso de projetos programas e portfoacutelio Mesmo assim ao longo dos uacuteltimosanos muitas das conclusotildees do Pulse sobre quatildeo bem as organizaccedilotildees estatildeo desempenhando em suasiniciativas estrateacutegicas permaneceram amplamente inalteradas Isso nos leva a perguntar por quecirc Mastambeacutem sugere que eacute chegada a hora das organizaccedilotildees revisitarem os fundamentos do gerenciamentode projetos e essencialmente voltar ao baacutesico
O baacutesico engloba
bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos
bull Ter patrocinadores executivos ativamente engajados
bull Alinhar projetos agrave estrateacutegia
bull Desenvolver e manter talentos em gerenciamento de projetos
bull Estabelecer um PMO (escritoacuterio de projetos) bem alinhado e eficaz
bull Usar praacuteticas padronizadas de gerenciamento de projetos em toda a organizaccedilatildeo
Tambeacutem vemos oportunidade de ter maior atenccedilatildeo a vaacuterias praacuteticas fundamentais agraves quais nossapesquisa mostrou que as organizaccedilotildees de alto desempenho1 estatildeo mais propensas a focar secomparadas com suas concorrentes de baixo desempenho2 incluindo
bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento O nuacutemero de organizaccedilotildees que tecircm altaefetividade aumentou em 20 porcento desde o uacuteltimo ano
bull Gerenciamento de risco mais rigoroso Este ano 83 porcento das organizaccedilotildees de altodesempenho informaram uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de risco comparado
com apenas 49 porcento das de baixo desempenho
bull Uso mais frequente de praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas em gerenciamento de projetosO uso dessas praacuteticas continua a crescer com 38 porcento das organizaccedilotildees informando usofrequente mais 8 pontos percentuais desde 2013
bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora apenas uma em cinco organizaccedilotildeesinforme ter um elevado niacutevel de maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios observamos umaumento de 63 porcento em comparaccedilatildeo com o niacutevel de 2013
Como a maior associaccedilatildeo mundial de gerenciamento de projetos sabemos que mesmo as melhores
organizaccedilotildees talvez especialmente as melhores estatildeo sempre procurando evoluir As paacuteginas a seguirexploram as conclusotildees do Pulse de 2015 em maiores detalhes com um foco adicional sobre como asorganizaccedilotildees podem construir e manter suas capacidades e criar mais vantagens competitivas
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FORNECENDO MAIOR VALOR EM UM AMBIENTE
EXIGENTEOs ambientes econocircmico e de negoacutecios continuam difiacuteceis O crescimentodo PIB global natildeo melhorou nos niacuteveis que os economistas esperavam ver noiniacutecio de 2014 Em janeiro a Unidade de Inteligecircncia do The Economist (EIU)previu que a economia global cresceria em 36 porcento no entanto emdezembro revisou a taxa de crescimento prevista para 31 porcento Para 2015a EIU prevecirc uma taxa de crescimento global de 38 porcento (Figura 1)3
2007
52
25
3838 38 38 39
36
29 29
31
-08
5
2011
Ano
2013 2015 2017 20192009
1 Fonte Serviccedilo de previsotildees globais da EIU2 2015 ndash 2019 satildeo previsotildees
Figura 1 Crescimento do PIB global
Da mesma forma muitas das conclusotildees do Pulse permaneceram estaacuteveisdurante os uacuteltimos quatro anos natildeo mostrando decreacutescimos ou acreacutescimos
significativos Por que estes nuacutemeros natildeo mudam O que provocaria umamudanccedila notaacutevel
ndashndash Para mim isso viraacute da gerecircncia e de um comportamento influenciadordisse Philippe Guitton Diretor de Qualidade de TI e do Escritoacuterio de projetosda Michelin ndashndash Eacute imperativo contratar os gerentes de projeto certos quetenham habilidades e educaccedilatildeo suficientes para convencer suas equipessobre os meacutetodos o que natildeo eacute negociaacutevel o que eacute opcional Eles precisamapresentar fortes motivos porque natildeo eacute possiacutevel impor meacutetodos e esperar queas pessoas aceitem
O progresso tambeacutem viraacute com a mudanccedila da percepccedilatildeo ndashndash natildeo importaqual seja o nosso progresso as avaliaccedilotildees do tipo maturidade ou OPM
ndashndash Para mim [a mudanccedila] viraacute da
gerecircncia e de um
comportamento
influenciador
mdashPhilippe Guitton
Michelin
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sempre nos mostraratildeo um niacutevel intermediaacuterio natildeo porque natildeo estejamosmelhorando mas porque acredito que nossa compreensatildeo e expectativas
tambeacutem estatildeo aumentando por isso continuamos vendo nossos defeitosdisse Chris Lawler PfMP Gerente Escritoacuterio de portfoacutelio de projetos da MaterHealth Services ndashndash Pode ser que nosso medidor interno esteja defeituoso Noacutesficamos alterando nosso padratildeo de referecircncia
ndashndash O principal motivo eacute a percepccedilatildeo do conceito de gerenciamento deprojetos pela alta administraccedilatildeo ela eacute muito limitada agrave fase de execuccedilatildeodo gerenciamento de projetos falta-lhes conscientizaccedilatildeo sobre o conceitode gerenciamento organizacional de projetos [OPM] e do seu papel econtribuiccedilatildeo para a execuccedilatildeo da estrateacutegia e do valor agregado na promoccedilatildeodo sucesso do negoacutecio disse Laila MT Faridoon Diretora do Gabinete daPresidecircncia Chefe do Escritoacuterio de programas da empresa (EPMO) da Roadsand Transport Authority (RTA - Administraccedilatildeo de Estradas e Transportes) ndashndashAcredito que um maior foco na venda do conceito do OPM e do seu valor paraa alta administraccedilatildeo eacute essencial para provocar uma mudanccedila perceptiacutevel
DE VOLTA AO BAacuteSICO MELHORANDO OGERENCIAMANTO DE PROJETOSAs organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo demonstrando que aderir apraacuteticas de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio reduz riscos
corta custos e melhora a taxa de sucesso de projetos e programas Esse focoenfatiza a necessidade de todas as organizaccedilotildees retornarem ao baacutesico Aoembutir uma mentalidade de gerenciamento de projetos em suas culturaselas seratildeo mais capazes de criar vantagens competitivas sustentaacuteveis
As organizaccedilotildees de alto desempenho promovem o gerenciamento de projetose empregam as competecircncias relacionadas com o objetivo de maximizaro valor organizacional Nosso estudo Pulse mostra que os projetos nessasorganizaccedilotildees atingem os objetivos originais e intenccedilotildees do negoacutecio comfrequecircncia duas vezes e meia maior do que nas organizaccedilotildees de baixodesempenho (90 porcento contra 36 porcento)
As organizaccedilotildees de alto desempenho tambeacutem desperdiccedilam quase 13vezes menos dinheiro que as de baixo desempenho Mas natildeo temos vistocrescimento no nuacutemero de organizaccedilotildees de alto desempenho desde 2012Esse nuacutemero permanece parado em 12 porcento
O que ajuda uma organizaccedilatildeo a construir e manter sua capacidade decrescimento e tornar-se de alto desempenho
ndashndash Acredito que um maior foco na venda
do conceito do OPM
e do seu valor para
a alta administraccedilatildeo
eacute essencial para
provocar uma mudanccedila
perceptiacutevel
mdashLaila MT Faridoon
Administraccedilatildeo
de Estradas e
Transportes
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Nossa pesquisa Pulse mostra que vaacuterios fatores contribuem com esse sucessoinclusive um foco no que consideramos o baacutesico
bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos
bull Ter patrocinadores executivos ativamente engajados
bull Alinhar projetos agrave estrateacutegia
bull Desenvolver e manter talentos em gerenciamento de projetos
bull Estabelecer um PMO bem alinhado e eficaz
bull Usar praacuteticas padronizadas de gerenciamento de projetos em toda
a organizaccedilatildeo
ndashndash Muitas pessoas falam sobre o valor do gerenciamento de projetos semsaber o que realmente significa disse o Sr Guitton ndashndash Todos concordamcom o valor de fazer os projetos mas interesse eacute diferente de oportunidade eprecisamos colher os benefiacutecios O diabo mora nos detalhes e as organizaccedilotildeesdevem focar laacute
IMPERATIVOS DO NEGOacuteCIO ENTENDER OSFUNDAMENTOS CORRETAMENTE
As organizaccedilotildees estatildeo mais propensas a promover uma cultura degerenciamento de projetos quando entendem completamente o valor que issotraz e como projetos e programas induzem mudanccedilas Elas tambeacutem entendemque quando projetos falham o mesmo acontece com os lucros porque asorganizaccedilotildees tecircm menor probabilidade de atingir objetivos estrateacutegicos
Nosso estudo Pulse mostra que essas organizaccedilotildees estatildeo focando nosaspectos fundamentais da cultura talento e processo que suportam aexcelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio Comoresultado significativamente mais projetos dessas organizaccedilotildees inclusiveaqueles focados nas suas iniciativas estrateacutegicas com as prioridades mais altas
estatildeo atingindo seus objetivos
ndashndash Muitas pessoas falam sobre o valor
do gerenciamento
de projetos sem saber o
que realmente
significa
interesse eacute diferente
de oportunidade e
precisamos colher os
benefiacutecios
mdashPhilippe Guitton
Michelin
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Mas o percentual de projetos que atingem seus objetivos nossa medida do sucesso permaneceuconstante ao longo dos uacuteltimos quatro anos como mostrado no quadro abaixo (Figura 2) Suspeitamos
que ateacute que mais organizaccedilotildees comecem a tratar estes fundamentos e melhorar na gestatildeo deles astaxas gerais de sucesso de projetos natildeo iratildeo melhorar Tenha em mente que as organizaccedilotildees de altodesempenho tecircm esses princiacutepios baacutesicos estabelecidos e estatildeo desfrutando duas e meia vezes maisprojetos bem-sucedidos
Figura 2 Percentual de projetos que atingem os objetivos
2012 2014
Ano
20152013
64 6462 64
CulturaAs organizaccedilotildees mais eficazes reconhecem a necessidade de gerenciamento formal de projetos eprogramas em suas iniciativas que ldquomudam o negoacuteciordquo Criar uma cultura que adote o gerenciamentode projetos e aumente seu valor para o negoacutecio envolve
bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos
bull A necessidade de patrocinadores executivos ativamente engajados em projetos e programas
bull Alinhar projetos e programas com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo
bull Possuir um gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio altamente amadurecido
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo significativamentemais propensas a refletir as caracteriacutesticas listadas no quadro abaixo (Figuras 3 4 e 5) De fato asorganizaccedilotildees que compartilham essas qualidades tecircm em meacutedia mais projetos bem-sucedidos
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74
As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento
de projetos
Patrocinadoresativamenteengajados
Elevado alinhamentodos projetos com
a estrateacutegia
Elevada maturidadede gerenciamento
de projetos
Elevada maturidadede gerenciamento
de programas
Elevada maturidadede gerenciamento
de portfoacutelio
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
7077
46
71
4656 54
76
54
76
56
Figura 5 Componentes de projetos bem-sucedidos
64
Figura 4 O estudo Pulse de 2015 descobriu que em meacutedia64 dos projetos satildeo bem-sucedidos
36 35
As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento
de projetos
Patrocinadoresativamenteengajados
Elevado alinhamentodos projetos com
a estrateacutegia
Elevada maturidadede gerenciamento
de projetos
Elevada maturidadede gerenciamento
de programas
Elevada maturidadede gerenciamento
de portfoacutelio
80
36
81
45
57
29
9
40
8 8
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 3 Organizaccedilotildees de alto desempenhocriam uma cultura de gerenciamento de projetos
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A cultura organizacional estabelece a atmosfera que no final das contasmolda as experiecircncias comuns dos funcionaacuterios A maioria das organizaccedilotildees
desenvolveu sua cultura exclusiva ao longo do tempo pela praacutetica e usocomum As experiecircncias comuns identificadas no Um Guia do Conhecimentoem Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOKreg) incluem mas natildeo estatildeolimitadas a
bull Visotildees valores da missatildeo crenccedilas e expectativas compartilhadas
bull Regulamentos poliacuteticas meacutetodos e procedimentos
bull Sistemas de motivaccedilatildeo e premiaccedilatildeo
bull Toleracircncia a riscos
bull Opiniotildees sobre lideranccedila hierarquia e relaccedilotildees hieraacuterquicas
bull Coacutedigo de conduta eacutetica no trabalho e horaacuterio de trabalho
bull Ambientes de operaccedilatildeo
Essas caracteriacutesticas indicam que a cultura e o estilo satildeo aprendidos e podemser compartilhados tendo uma forte influecircncia sobre a capacidade de umprojeto atingir os objetivos4
ndashndash A cultura inicia com a maneira como os funcionaacuterios se veem na empresacomo se veem nos projetos em que trabalham nos programas E por fim namaneira como se alinham com a empresa disse Bob Bulger PMP PgMP PfMPDiretor de Projetos e Vice-presidente de operaccedilotildees da WH Pacificparte da Nana Development Corporation
TalentosUm fator fundamental para promover uma cultura que valorize ogerenciamento de projetos eacute entender a importacircncia de talentos capacitadosDe acordo com a pesquisa global do PMI e EIU de 2014 Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality somente 17 porcento dos entrevistadosdisse que suas estrateacutegias de gerenciamento de talentos reagem rapidamenteagraves mudanccedilas nas condiccedilotildees do negoacutecio enquanto que para um terccedilo aresposta efetiva leva vaacuterios anos ou mais Essa fraqueza difundida cobraseu preccedilo Em meacutedia para todas as empresas pesquisadas as deficiecircnciasde talentos prejudicam significativamente 40 porcento dos esforccedilos deimplementaccedilatildeo de estrateacutegias5
ndashndash O gerenciamento de talentos para mim eacute muito importante porque semas pessoas certas no gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio natildeoseremos bem-sucedidos disse Wanda Curlee PMI-RMP PMP PgMP PfMP
Diretora de projetos programas e portfoacutelios na Hewlett-Packard
ndashndash A cultura inicia coma maneira como os
funcionaacuterios se veem na
empresa como se veem
nos projetos em que
trabalham
mdashBob Bulger WH
Pacific
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Nossa pesquisa continua a mostrar que quando as organizaccedilotildees investem em desenvolvimento etreinamento para gerentes de projeto profissionais elas alcanccedilam desempenho melhor em projetos
executam iniciativas estrateacutegicas com maior sucesso e tornam-se organizaccedilotildees de alto desempenhoAs organizaccedilotildees de alto desempenho tecircm maior tendecircncia a focar em gerenciamento de talentosestabelecer treinamento contiacutenuo e transferecircncia de conhecimento efetiva e formal conformeesboccedilado nos quadros abaixo (Figuras 4 6 e 7)
7068
58 57
69
60
76
55
68
60
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
Treinamento contiacutenuopara gerentes
de projeto
Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de
gerente de projetos
Processo formalde transferecircncia
de conhecimento
Plano de carreiradefinido para
gerentes de projeto
Processo eficazde transferecircncia
de conhecimento
Figura 7 Componentes de projetos bem-sucedidos
62
Treinamento contiacutenuopara gerentes
de projeto
Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de
gerente de projetos
Processo formalde transferecircncia
de conhecimento
Plano de carreiradefinido para
gerentes de projeto
Processo eficazde transferecircncia
de conhecimento
65
36
7580
51
3533 32
6
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 6 Organizaccedilotildees de alto desempenhofocam em gerenciamento de talentos
ProcessosNos uacuteltimos anos nossa pesquisa Pulse confirmou que as organizaccedilotildees podem beneficiar-se claramentede amadurecer seus processos de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio e que a maturidadedo processo leva ao sucesso
As conclusotildees do uacuteltimo Pulse revelam que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo apoiando ogerenciamento de projetos programas e portfoacutelio pelo uso de praacuteticas padronizadas de gerenciamentode projetos em toda a organizaccedilatildeo Aleacutem disso seus projetos estatildeo bastante alinhados com aestrateacutegia da organizaccedilatildeo
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ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de estrateacutegia de sucesso de projeto disseDaniel Svoboda PMP Gerente de programas do Key Bank ndashndash Todo projeto que
uma empresa faz deve se alinhar com a estrateacutegia de alguma maneira
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenhoestatildeo significativamente mais propensas a focar nos itens listados no quadroabaixo levando a mais projetos bem-sucedidos (Figuras 4 8 e 9)
ndashndash A abordagem
de gerenciamentode projetos do tipo
tamanho uacutenico natildeo
funciona para todos os
casos
mdashAlex Koenig
Cubic Defense
PMO
7365
60
50
72
55
71
50
70
58
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
Processo formalpara amadurecer
praacuteticas existentes de
gerenciamento de projetos
Praacuteticas padronizadasde gerenciamento
de projetos
O PMO daempresa estaacute
bastante alinhado
com a estrateacutegia
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
estaacute bastante alinhadocom a estrateacutegia
Figura 9 Componentes de projetos bem-sucedidos
ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de
estrateacutegia de sucesso
de projeto
mdashDaniel Svoboda
Key Bank
PMO Processo formalpara amadurecer
praacuteticas existentes degerenciamento de projetos
Praacuteticas padronizadasde gerenciamento
de projetos
O PMO daempresa estaacute
bastante alinhadocom a estrateacutegia
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeoestaacute bastante alinhado
com a estrateacutegia
51
76
64
14
71
31
56
27
67
33
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 8 Organizaccedilotildees de alto desempenho focam em processos
ndashndash A abordagem de gerenciamento de projetos do tipo tamanho uacutenico natildeofunciona para todos os casos mas usar praacuteticas padronizadas e adaptadasprocedimentos documentados que sejam universais na empresa permite aogerente de projetos implementar o plano de gerenciamento adequado disseAlex Koenig PMP Diretor de sistemas de treinamento de combate da CubicDefense
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PRAacuteTICAS FUNDAMENTAIS
O que individualiza as organizaccedilotildees bem-sucedidas eacute a forma como elas se definem e se diferenciamComo as organizaccedilotildees podem tornar-se de alto desempenho Ano apoacutes ano vemos mudanccedilas emalgumas praacuteticas fundamentais inclusive
bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento
bull Uso mais rigoroso de praacuteticas de gerenciamento de risco
bull Uso mais frequente de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas
bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios
Transferecircncia de conhecimentoCom influecircncia que vai desde captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas ateacute amortecer o impacto daperda de funcionaacuterios experientes a transferecircncia de conhecimento representa uma competecircnciaorganizacional criacutetica mas frequentemente subestimada Nosso estudo Pulse de 2015 descobriuque poucas organizaccedilotildees satildeo altamente eficazes em transferecircncia de conhecimento Para que atransferecircncia de conhecimento se torne rotina mas seja efetiva ela deve estar inserida culturalmenteO PMO bem como os proacuteprios profissionais podem ajudar a atingir este objetivo da organizaccedilatildeodemonstrando o valor de transferir conhecimento e como isso leva a um processo melhorado deentrega de projeto
Nossa pesquisa Pulse de 2015 tambeacutem mostra que as organizaccedilotildees de alto desempenho reconhecema necessidade de focar em desenvolvimento e treinamento de talentos para obter desempenho deprojeto superior e executar iniciativas estrateacutegicas A transferecircncia de conhecimento eacute uma ferramentade aprendizado que pode fortalecer o desempenho da equipe enfatizando a colaboraccedilatildeo inovaccedilatildeoe orientaccedilatildeo individualizada ainda que apenas 14 porcento de todas as organizaccedilotildees informem seraltamente eficazes nessa praacutetica
As organizaccedilotildees bem-sucedidas tecircm formas exclusivas de captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas e deintegraacute-las em programas de desenvolvimento de talentos Elas usam diversos canais para comunicar oconhecimento e insights inclusive treinamento formal em sala de aula e outros foacuteruns estudos de caso
informes teacutecnicos artigos e viacutedeos
ndashndash Precisamos ter pessoas que captem as histoacuterias do que funciona ou natildeo porque as pessoasaprendem atraveacutes do conteuacutedo disse o Dr Ed Hoffman Diretor de conhecimento da NASA ndashndashPrecisamos de pessoas habilitadas a captar o conhecimento essencial e colocaacute-lo em um contexto queseja atraente
Quais satildeo os riscos de natildeo transferir o conhecimento O primeiro eacute desperdiccedilar dinheiro de acordocom Alex Koenig da Cubic Defense ndashndash Descobririacuteamos em projetos semelhantes que repetimos osmesmos erros disse ele ndashndash Analisar essas liccedilotildees aprendidas periodicamente prende a sua atenccedilatildeo e faza organizaccedilatildeo implementar mudanccedilas onde for necessaacuterio
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Nosso estudo Pulse confirma que ter um processo formal de transferecircncia de conhecimentoestabelecido melhora significativamente os resultados de projetos e que as organizaccedilotildees de
alto desempenho satildeo duas vezes mais propensas a ter um processo formal de transferecircncia deconhecimento 75 porcento comparado com 35 porcento das de baixo desempenho
O quadro seguinte fornece mais informaccedilotildees sobre o que o Pulse revelou sobre transferecircncia deconhecimento e desempenho de gerenciamento de projetos (Figura 10)
Figura 10 Transferecircncia de conhecimento edesempenho de gerenciamento de projetos
Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento
62
4859
41
70
57
Tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento
Natildeo tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento
A transferecircncia de conhecimento como uma ferramenta eficaz de aprendizado e desenvolvimentopode tambeacutem ser prejudicada pelo fato de quase dois terccedilos das organizaccedilotildees informarem estarusando gerentes de projeto terceirizados ou contratados O desafio entatildeo eacute identificar praacuteticas detransferecircncia de conhecimento natildeo soacute internas mas tambeacutem externas que possam transmitir insights econhecimentos valiosos de um projeto para outro independente de onde os profissionais residam
Gerenciamento de riscosO gerenciamento de riscos estaacute no coraccedilatildeo do gerenciamento de projetos Quaisquer riscos podemocorrer num projeto e tiraacute-lo do curso normalmente sem falha da equipe de projeto Desde furaccedilotildees
e instabilidade poliacutetica ateacute conflitos com fornecedores e escassez de matildeo de obra eventos internose externos podem ter impacto significativo no progresso e desempenho final de um projeto Essesriscos natildeo satildeo totalmente previsiacuteveis mas com praacuteticas eficazes de gerenciamento de riscos os danospotenciais podem ser mitigados
A pesquisa Pulse de 2015 revela que 64 porcento das organizaccedilotildees informam uso frequente de praacuteticasde gerenciamento de riscos abaixo de um pico de 71 porcento em 2012 Conquanto esse nuacutemerotenha declinado e seja algo que continuaremos a monitorar o estudo descobriu que 83 porcento dasorganizaccedilotildees de alto desempenho informam uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de riscoscomparado com apenas 49 porcento das de baixo desempenho
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ndashndash o coraccedilatildeo ealma da gerecircncia
de um projeto estatildeo
verdadeiramente
centrados em gerenciar
riscos
mdashMark Childers
FLUOR Government
Group
A Hatch Ltd agraciada com o precircmio Projeto do Ano do PMI em 2014 peloAP60 da Rio Tinto Alcan credita agrave sua abordagem de gerenciamento de
riscos ter permitido que o projeto terminasse com uma taxa de ferimentos99 porcento menor que a meacutedia local ndashndash Tivemos uma abordagem degerenciamento pela qual pedimos agraves pessoas que parassem toda vez quehouvesse algo novo e pensassem sobre os riscos e adotassem qualquer accedilatildeoagraves vezes muito simples para remover o risco disse o Gerente de projetosAndre Noel
O foco da Hatch foi terminar o projeto reduzindo os ferimentos ndashndash Vocecircprecisa alcanccedilar uma cultura onde natildeo se aceitem acidentes disse o Sr Noelndashndash Vocecirc natildeo aceita que seraacute ferido fazendo o seu trabalho Vocecirc adotaraacute todasas medidas para evitar acidentes E frequentemente satildeo coisas muito simples
Eacute soacute gastar cinco minutos
Uma competecircncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaccedilotildees aavaliar e identificar riscos de projetos mitigar as ameaccedilas e aproveitar asoportunidades Na verdade as organizaccedilotildees que informam sempre usarpraacuteticas de gerenciamento de riscos tecircm significativamente melhoresresultados de projetos comparadas com as organizaccedilotildees que natildeo o fazem(Figura 11)
64
51
61
46
73
60
das organizaccedilotildees quesempre usam praacuteticas degerenciamento de risco
das organizaccedilotildees que nemsempre usam praacuteticas degerenciamento de risco
Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento
Figura 11 Gerenciamento de riscos eresultados de projeto
ndashndash Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos eacute o coraccedilatildeoe a alma de como se gerencia seus projetos disse Mark Childers PMI-ACPPMP Gerente de projetos III para o Departamento de defesa e estado doFLUOR Government Group ndashndash Ela tambeacutem oferece aulas de como alinhar olucro com os riscos Vocecirc certamente deseja tornar seu projeto tatildeo lucrativoquanto possiacutevel Para mim o coraccedilatildeo e alma da gerecircncia de um projeto estatildeoverdadeiramente centrados em gerenciar riscos
As repercussotildees de natildeo gerenciar riscos atingem o lucro ndashndash Um cliente esperaque sejamos bons administradores de seu investimento financeiro no projetoum gerenciamento deficiente de riscos desgasta a confianccedila do cliente disse oSr Koenig
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Agilidade organizacional
A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015
Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de
bull Responder rapidamente agraves oportunidades
bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo
bull Gerenciar mudanccedilas
bull Integrar a voz do cliente
bull Gerenciar riscos
bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares
bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo
bull Implementar planejamento de contingecircncias
bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto
bull Tirar vantagem da tecnologia6
Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)
Atingiu os
objetivosintenccedilotildees
do negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional
Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional
67
45
65
40
75
56
Figura 12 Agilidade e resultados de projeto
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Atingiu os
objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
67
43
66
38
76
54
Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto
A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e
geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank
Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios
Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio
Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)
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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido
estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos
ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders
Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel
Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de
bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto
bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto
bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo
bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto
bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto
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CONCLUSAtildeO
Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte
bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio
bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas
bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura
organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis
bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo
bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo
bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele
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REFEREcircNCIAS
1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom
4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013
5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014
6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012
SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros
A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe
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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA
As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession
69
31
0 20
Natildeo
Sim
40 60 80
66
48
0 20
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
PMO da empresa
40 60 80
35
6
27
32
0 10
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas poralguns departamentos
Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda
a organizaccedilatildeo
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos
Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas
20 30 40
1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)
2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui
3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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22 9 331 35
0 20
Medidas de desempenho de projeto
40 60 80 100
9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos
9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23
9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24
10 627 33Gerenciamento de programas 24
7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22
13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26
1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21
1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21
1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434
159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925
159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de projeto 30 1729
227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de programas 28 2122
256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio
26 2319
246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814
316Seis Sigma 26 2018
Scrum
38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213
58PRINCE2 20
286 26 2219
14
21
3
6
Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente
2
55
45
0 20
Natildeo
Sim
40 60
4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes
5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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48
47
45
61
50
0 20
Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas
de gerenciamento de projetos
Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da
organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)
Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento
de projetosportfoacutelio
Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos
Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas
40 60 80
Sim
0 20
Maturidade do gerenciamento
de projetos
40 60 80 100
18 47 35
Maturidade do gerenciamento
de programas 18 45 38
Maturidade do gerenciamento
de portfoacutelio 16 41 43
Alta Meacutedia Baixa
0
Alta
20
O alinhamento dos projetos
que vocecirc gerencia com a
estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo
O niacutevel de maturidade do
processo de realizaccedilatildeo de
benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
47 11
45 36
15 46 39
Meacutedia Baixa
43
19
6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente
8 Como vocecirc caracterizaria
7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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0 20
A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo
A transferecircncia
de conhecimento
na sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
52 29
48 38
19 58 23
20
14
Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz
55
44
62
15
64
50
0 20
Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio
originais do projeto com sucesso
Terminou dentro dos prazos
programados inicialmente
Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais
Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees
natildeo controladas do escopo do projeto
Foi considerado falho
Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto
40 60 80
meacutedia
9 Quatildeo eficaz eacute
10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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21
11
46
23
0 10
Ameacuterica do Norte
EMEA
Paciacutefico asiaacutetico
Paciacutefico latino
20 30 40 50
40
0 10
Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo
20 30 40 50
38Levantamento impreciso de requisitos
35Mudanccedila nos objetivos do projeto
30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos
30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente
30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto
29Suporte inadequado de patrocinador
29Estimativas inadequadas de custo
27Estimativa inadequada de tempo da tarefa
25Dependecircncia de recurso
25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas
23Previsatildeo inadequada de recursos
20Gerente de projetos inexperiente
20Recursos limitadosonerados
13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe
11Dependecircncia de tarefas
Outros 9
11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas
Regiatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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Setor
Receita anual (US$)
19
0 5
Tecnologia da Informaccedilatildeo
10 15 20
11Serviccedilos Financeiros
9Energia
8Fabricaccedilatildeo
7
7
Governo
Construccedilatildeo
6Telecomunicaccedilotildees
6Assistecircncia meacutedica
7Outros
3Consultoria
3Aeroespacial
3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo
2TreinamentoEducaccedilatildeo
2Farmacecircutico
2
2
2
Automotivo
Alimentos e Bebidas
Mineraccedilatildeo
Varejo 1
lt1 Juriacutedico
9
9
18
16
30
19
5 bilhotildees ou mais
1 - 4999 bilhotildees
500 - 999 milhotildees
250 - 499 milhotildees
50 - 249 milhotildees
menos de 50 milhotildees
0 5 10 15 20 25 30 35
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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reg
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Pequim | Bangalore | Bruxelas | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Londres | Bombaim | Nova Delhi
Filadeacutelfia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Cingapura | Sydney | Washington DC
PMIorg | pulsepmiorg |
PMIpulse
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RESUMO EXECUTIVO TENDEcircNCIAS PARA 2015
Conforme olhamos para o estado do gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio em 2015vemos que vaacuterias dinacircmicas globais estatildeo forccedilando as organizaccedilotildees a terem um olhar mais criacuteticopara a forma como operam O crescimento econocircmico continua lento colocando ecircnfase adicionalsobre quatildeo bem as organizaccedilotildees executam suas iniciativas estrateacutegicas Isso por sua vez requer umgerenciamento mais rigoroso de projetos programas e portfoacutelio Mesmo assim ao longo dos uacuteltimosanos muitas das conclusotildees do Pulse sobre quatildeo bem as organizaccedilotildees estatildeo desempenhando em suasiniciativas estrateacutegicas permaneceram amplamente inalteradas Isso nos leva a perguntar por quecirc Mastambeacutem sugere que eacute chegada a hora das organizaccedilotildees revisitarem os fundamentos do gerenciamentode projetos e essencialmente voltar ao baacutesico
O baacutesico engloba
bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos
bull Ter patrocinadores executivos ativamente engajados
bull Alinhar projetos agrave estrateacutegia
bull Desenvolver e manter talentos em gerenciamento de projetos
bull Estabelecer um PMO (escritoacuterio de projetos) bem alinhado e eficaz
bull Usar praacuteticas padronizadas de gerenciamento de projetos em toda a organizaccedilatildeo
Tambeacutem vemos oportunidade de ter maior atenccedilatildeo a vaacuterias praacuteticas fundamentais agraves quais nossapesquisa mostrou que as organizaccedilotildees de alto desempenho1 estatildeo mais propensas a focar secomparadas com suas concorrentes de baixo desempenho2 incluindo
bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento O nuacutemero de organizaccedilotildees que tecircm altaefetividade aumentou em 20 porcento desde o uacuteltimo ano
bull Gerenciamento de risco mais rigoroso Este ano 83 porcento das organizaccedilotildees de altodesempenho informaram uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de risco comparado
com apenas 49 porcento das de baixo desempenho
bull Uso mais frequente de praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas em gerenciamento de projetosO uso dessas praacuteticas continua a crescer com 38 porcento das organizaccedilotildees informando usofrequente mais 8 pontos percentuais desde 2013
bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora apenas uma em cinco organizaccedilotildeesinforme ter um elevado niacutevel de maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios observamos umaumento de 63 porcento em comparaccedilatildeo com o niacutevel de 2013
Como a maior associaccedilatildeo mundial de gerenciamento de projetos sabemos que mesmo as melhores
organizaccedilotildees talvez especialmente as melhores estatildeo sempre procurando evoluir As paacuteginas a seguirexploram as conclusotildees do Pulse de 2015 em maiores detalhes com um foco adicional sobre como asorganizaccedilotildees podem construir e manter suas capacidades e criar mais vantagens competitivas
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FORNECENDO MAIOR VALOR EM UM AMBIENTE
EXIGENTEOs ambientes econocircmico e de negoacutecios continuam difiacuteceis O crescimentodo PIB global natildeo melhorou nos niacuteveis que os economistas esperavam ver noiniacutecio de 2014 Em janeiro a Unidade de Inteligecircncia do The Economist (EIU)previu que a economia global cresceria em 36 porcento no entanto emdezembro revisou a taxa de crescimento prevista para 31 porcento Para 2015a EIU prevecirc uma taxa de crescimento global de 38 porcento (Figura 1)3
2007
52
25
3838 38 38 39
36
29 29
31
-08
5
2011
Ano
2013 2015 2017 20192009
1 Fonte Serviccedilo de previsotildees globais da EIU2 2015 ndash 2019 satildeo previsotildees
Figura 1 Crescimento do PIB global
Da mesma forma muitas das conclusotildees do Pulse permaneceram estaacuteveisdurante os uacuteltimos quatro anos natildeo mostrando decreacutescimos ou acreacutescimos
significativos Por que estes nuacutemeros natildeo mudam O que provocaria umamudanccedila notaacutevel
ndashndash Para mim isso viraacute da gerecircncia e de um comportamento influenciadordisse Philippe Guitton Diretor de Qualidade de TI e do Escritoacuterio de projetosda Michelin ndashndash Eacute imperativo contratar os gerentes de projeto certos quetenham habilidades e educaccedilatildeo suficientes para convencer suas equipessobre os meacutetodos o que natildeo eacute negociaacutevel o que eacute opcional Eles precisamapresentar fortes motivos porque natildeo eacute possiacutevel impor meacutetodos e esperar queas pessoas aceitem
O progresso tambeacutem viraacute com a mudanccedila da percepccedilatildeo ndashndash natildeo importaqual seja o nosso progresso as avaliaccedilotildees do tipo maturidade ou OPM
ndashndash Para mim [a mudanccedila] viraacute da
gerecircncia e de um
comportamento
influenciador
mdashPhilippe Guitton
Michelin
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sempre nos mostraratildeo um niacutevel intermediaacuterio natildeo porque natildeo estejamosmelhorando mas porque acredito que nossa compreensatildeo e expectativas
tambeacutem estatildeo aumentando por isso continuamos vendo nossos defeitosdisse Chris Lawler PfMP Gerente Escritoacuterio de portfoacutelio de projetos da MaterHealth Services ndashndash Pode ser que nosso medidor interno esteja defeituoso Noacutesficamos alterando nosso padratildeo de referecircncia
ndashndash O principal motivo eacute a percepccedilatildeo do conceito de gerenciamento deprojetos pela alta administraccedilatildeo ela eacute muito limitada agrave fase de execuccedilatildeodo gerenciamento de projetos falta-lhes conscientizaccedilatildeo sobre o conceitode gerenciamento organizacional de projetos [OPM] e do seu papel econtribuiccedilatildeo para a execuccedilatildeo da estrateacutegia e do valor agregado na promoccedilatildeodo sucesso do negoacutecio disse Laila MT Faridoon Diretora do Gabinete daPresidecircncia Chefe do Escritoacuterio de programas da empresa (EPMO) da Roadsand Transport Authority (RTA - Administraccedilatildeo de Estradas e Transportes) ndashndashAcredito que um maior foco na venda do conceito do OPM e do seu valor paraa alta administraccedilatildeo eacute essencial para provocar uma mudanccedila perceptiacutevel
DE VOLTA AO BAacuteSICO MELHORANDO OGERENCIAMANTO DE PROJETOSAs organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo demonstrando que aderir apraacuteticas de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio reduz riscos
corta custos e melhora a taxa de sucesso de projetos e programas Esse focoenfatiza a necessidade de todas as organizaccedilotildees retornarem ao baacutesico Aoembutir uma mentalidade de gerenciamento de projetos em suas culturaselas seratildeo mais capazes de criar vantagens competitivas sustentaacuteveis
As organizaccedilotildees de alto desempenho promovem o gerenciamento de projetose empregam as competecircncias relacionadas com o objetivo de maximizaro valor organizacional Nosso estudo Pulse mostra que os projetos nessasorganizaccedilotildees atingem os objetivos originais e intenccedilotildees do negoacutecio comfrequecircncia duas vezes e meia maior do que nas organizaccedilotildees de baixodesempenho (90 porcento contra 36 porcento)
As organizaccedilotildees de alto desempenho tambeacutem desperdiccedilam quase 13vezes menos dinheiro que as de baixo desempenho Mas natildeo temos vistocrescimento no nuacutemero de organizaccedilotildees de alto desempenho desde 2012Esse nuacutemero permanece parado em 12 porcento
O que ajuda uma organizaccedilatildeo a construir e manter sua capacidade decrescimento e tornar-se de alto desempenho
ndashndash Acredito que um maior foco na venda
do conceito do OPM
e do seu valor para
a alta administraccedilatildeo
eacute essencial para
provocar uma mudanccedila
perceptiacutevel
mdashLaila MT Faridoon
Administraccedilatildeo
de Estradas e
Transportes
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Nossa pesquisa Pulse mostra que vaacuterios fatores contribuem com esse sucessoinclusive um foco no que consideramos o baacutesico
bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos
bull Ter patrocinadores executivos ativamente engajados
bull Alinhar projetos agrave estrateacutegia
bull Desenvolver e manter talentos em gerenciamento de projetos
bull Estabelecer um PMO bem alinhado e eficaz
bull Usar praacuteticas padronizadas de gerenciamento de projetos em toda
a organizaccedilatildeo
ndashndash Muitas pessoas falam sobre o valor do gerenciamento de projetos semsaber o que realmente significa disse o Sr Guitton ndashndash Todos concordamcom o valor de fazer os projetos mas interesse eacute diferente de oportunidade eprecisamos colher os benefiacutecios O diabo mora nos detalhes e as organizaccedilotildeesdevem focar laacute
IMPERATIVOS DO NEGOacuteCIO ENTENDER OSFUNDAMENTOS CORRETAMENTE
As organizaccedilotildees estatildeo mais propensas a promover uma cultura degerenciamento de projetos quando entendem completamente o valor que issotraz e como projetos e programas induzem mudanccedilas Elas tambeacutem entendemque quando projetos falham o mesmo acontece com os lucros porque asorganizaccedilotildees tecircm menor probabilidade de atingir objetivos estrateacutegicos
Nosso estudo Pulse mostra que essas organizaccedilotildees estatildeo focando nosaspectos fundamentais da cultura talento e processo que suportam aexcelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio Comoresultado significativamente mais projetos dessas organizaccedilotildees inclusiveaqueles focados nas suas iniciativas estrateacutegicas com as prioridades mais altas
estatildeo atingindo seus objetivos
ndashndash Muitas pessoas falam sobre o valor
do gerenciamento
de projetos sem saber o
que realmente
significa
interesse eacute diferente
de oportunidade e
precisamos colher os
benefiacutecios
mdashPhilippe Guitton
Michelin
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Mas o percentual de projetos que atingem seus objetivos nossa medida do sucesso permaneceuconstante ao longo dos uacuteltimos quatro anos como mostrado no quadro abaixo (Figura 2) Suspeitamos
que ateacute que mais organizaccedilotildees comecem a tratar estes fundamentos e melhorar na gestatildeo deles astaxas gerais de sucesso de projetos natildeo iratildeo melhorar Tenha em mente que as organizaccedilotildees de altodesempenho tecircm esses princiacutepios baacutesicos estabelecidos e estatildeo desfrutando duas e meia vezes maisprojetos bem-sucedidos
Figura 2 Percentual de projetos que atingem os objetivos
2012 2014
Ano
20152013
64 6462 64
CulturaAs organizaccedilotildees mais eficazes reconhecem a necessidade de gerenciamento formal de projetos eprogramas em suas iniciativas que ldquomudam o negoacuteciordquo Criar uma cultura que adote o gerenciamentode projetos e aumente seu valor para o negoacutecio envolve
bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos
bull A necessidade de patrocinadores executivos ativamente engajados em projetos e programas
bull Alinhar projetos e programas com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo
bull Possuir um gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio altamente amadurecido
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo significativamentemais propensas a refletir as caracteriacutesticas listadas no quadro abaixo (Figuras 3 4 e 5) De fato asorganizaccedilotildees que compartilham essas qualidades tecircm em meacutedia mais projetos bem-sucedidos
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74
As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento
de projetos
Patrocinadoresativamenteengajados
Elevado alinhamentodos projetos com
a estrateacutegia
Elevada maturidadede gerenciamento
de projetos
Elevada maturidadede gerenciamento
de programas
Elevada maturidadede gerenciamento
de portfoacutelio
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
7077
46
71
4656 54
76
54
76
56
Figura 5 Componentes de projetos bem-sucedidos
64
Figura 4 O estudo Pulse de 2015 descobriu que em meacutedia64 dos projetos satildeo bem-sucedidos
36 35
As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento
de projetos
Patrocinadoresativamenteengajados
Elevado alinhamentodos projetos com
a estrateacutegia
Elevada maturidadede gerenciamento
de projetos
Elevada maturidadede gerenciamento
de programas
Elevada maturidadede gerenciamento
de portfoacutelio
80
36
81
45
57
29
9
40
8 8
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 3 Organizaccedilotildees de alto desempenhocriam uma cultura de gerenciamento de projetos
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A cultura organizacional estabelece a atmosfera que no final das contasmolda as experiecircncias comuns dos funcionaacuterios A maioria das organizaccedilotildees
desenvolveu sua cultura exclusiva ao longo do tempo pela praacutetica e usocomum As experiecircncias comuns identificadas no Um Guia do Conhecimentoem Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOKreg) incluem mas natildeo estatildeolimitadas a
bull Visotildees valores da missatildeo crenccedilas e expectativas compartilhadas
bull Regulamentos poliacuteticas meacutetodos e procedimentos
bull Sistemas de motivaccedilatildeo e premiaccedilatildeo
bull Toleracircncia a riscos
bull Opiniotildees sobre lideranccedila hierarquia e relaccedilotildees hieraacuterquicas
bull Coacutedigo de conduta eacutetica no trabalho e horaacuterio de trabalho
bull Ambientes de operaccedilatildeo
Essas caracteriacutesticas indicam que a cultura e o estilo satildeo aprendidos e podemser compartilhados tendo uma forte influecircncia sobre a capacidade de umprojeto atingir os objetivos4
ndashndash A cultura inicia com a maneira como os funcionaacuterios se veem na empresacomo se veem nos projetos em que trabalham nos programas E por fim namaneira como se alinham com a empresa disse Bob Bulger PMP PgMP PfMPDiretor de Projetos e Vice-presidente de operaccedilotildees da WH Pacificparte da Nana Development Corporation
TalentosUm fator fundamental para promover uma cultura que valorize ogerenciamento de projetos eacute entender a importacircncia de talentos capacitadosDe acordo com a pesquisa global do PMI e EIU de 2014 Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality somente 17 porcento dos entrevistadosdisse que suas estrateacutegias de gerenciamento de talentos reagem rapidamenteagraves mudanccedilas nas condiccedilotildees do negoacutecio enquanto que para um terccedilo aresposta efetiva leva vaacuterios anos ou mais Essa fraqueza difundida cobraseu preccedilo Em meacutedia para todas as empresas pesquisadas as deficiecircnciasde talentos prejudicam significativamente 40 porcento dos esforccedilos deimplementaccedilatildeo de estrateacutegias5
ndashndash O gerenciamento de talentos para mim eacute muito importante porque semas pessoas certas no gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio natildeoseremos bem-sucedidos disse Wanda Curlee PMI-RMP PMP PgMP PfMP
Diretora de projetos programas e portfoacutelios na Hewlett-Packard
ndashndash A cultura inicia coma maneira como os
funcionaacuterios se veem na
empresa como se veem
nos projetos em que
trabalham
mdashBob Bulger WH
Pacific
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Nossa pesquisa continua a mostrar que quando as organizaccedilotildees investem em desenvolvimento etreinamento para gerentes de projeto profissionais elas alcanccedilam desempenho melhor em projetos
executam iniciativas estrateacutegicas com maior sucesso e tornam-se organizaccedilotildees de alto desempenhoAs organizaccedilotildees de alto desempenho tecircm maior tendecircncia a focar em gerenciamento de talentosestabelecer treinamento contiacutenuo e transferecircncia de conhecimento efetiva e formal conformeesboccedilado nos quadros abaixo (Figuras 4 6 e 7)
7068
58 57
69
60
76
55
68
60
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
Treinamento contiacutenuopara gerentes
de projeto
Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de
gerente de projetos
Processo formalde transferecircncia
de conhecimento
Plano de carreiradefinido para
gerentes de projeto
Processo eficazde transferecircncia
de conhecimento
Figura 7 Componentes de projetos bem-sucedidos
62
Treinamento contiacutenuopara gerentes
de projeto
Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de
gerente de projetos
Processo formalde transferecircncia
de conhecimento
Plano de carreiradefinido para
gerentes de projeto
Processo eficazde transferecircncia
de conhecimento
65
36
7580
51
3533 32
6
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 6 Organizaccedilotildees de alto desempenhofocam em gerenciamento de talentos
ProcessosNos uacuteltimos anos nossa pesquisa Pulse confirmou que as organizaccedilotildees podem beneficiar-se claramentede amadurecer seus processos de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio e que a maturidadedo processo leva ao sucesso
As conclusotildees do uacuteltimo Pulse revelam que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo apoiando ogerenciamento de projetos programas e portfoacutelio pelo uso de praacuteticas padronizadas de gerenciamentode projetos em toda a organizaccedilatildeo Aleacutem disso seus projetos estatildeo bastante alinhados com aestrateacutegia da organizaccedilatildeo
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ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de estrateacutegia de sucesso de projeto disseDaniel Svoboda PMP Gerente de programas do Key Bank ndashndash Todo projeto que
uma empresa faz deve se alinhar com a estrateacutegia de alguma maneira
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenhoestatildeo significativamente mais propensas a focar nos itens listados no quadroabaixo levando a mais projetos bem-sucedidos (Figuras 4 8 e 9)
ndashndash A abordagem
de gerenciamentode projetos do tipo
tamanho uacutenico natildeo
funciona para todos os
casos
mdashAlex Koenig
Cubic Defense
PMO
7365
60
50
72
55
71
50
70
58
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
Processo formalpara amadurecer
praacuteticas existentes de
gerenciamento de projetos
Praacuteticas padronizadasde gerenciamento
de projetos
O PMO daempresa estaacute
bastante alinhado
com a estrateacutegia
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
estaacute bastante alinhadocom a estrateacutegia
Figura 9 Componentes de projetos bem-sucedidos
ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de
estrateacutegia de sucesso
de projeto
mdashDaniel Svoboda
Key Bank
PMO Processo formalpara amadurecer
praacuteticas existentes degerenciamento de projetos
Praacuteticas padronizadasde gerenciamento
de projetos
O PMO daempresa estaacute
bastante alinhadocom a estrateacutegia
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeoestaacute bastante alinhado
com a estrateacutegia
51
76
64
14
71
31
56
27
67
33
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 8 Organizaccedilotildees de alto desempenho focam em processos
ndashndash A abordagem de gerenciamento de projetos do tipo tamanho uacutenico natildeofunciona para todos os casos mas usar praacuteticas padronizadas e adaptadasprocedimentos documentados que sejam universais na empresa permite aogerente de projetos implementar o plano de gerenciamento adequado disseAlex Koenig PMP Diretor de sistemas de treinamento de combate da CubicDefense
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PRAacuteTICAS FUNDAMENTAIS
O que individualiza as organizaccedilotildees bem-sucedidas eacute a forma como elas se definem e se diferenciamComo as organizaccedilotildees podem tornar-se de alto desempenho Ano apoacutes ano vemos mudanccedilas emalgumas praacuteticas fundamentais inclusive
bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento
bull Uso mais rigoroso de praacuteticas de gerenciamento de risco
bull Uso mais frequente de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas
bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios
Transferecircncia de conhecimentoCom influecircncia que vai desde captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas ateacute amortecer o impacto daperda de funcionaacuterios experientes a transferecircncia de conhecimento representa uma competecircnciaorganizacional criacutetica mas frequentemente subestimada Nosso estudo Pulse de 2015 descobriuque poucas organizaccedilotildees satildeo altamente eficazes em transferecircncia de conhecimento Para que atransferecircncia de conhecimento se torne rotina mas seja efetiva ela deve estar inserida culturalmenteO PMO bem como os proacuteprios profissionais podem ajudar a atingir este objetivo da organizaccedilatildeodemonstrando o valor de transferir conhecimento e como isso leva a um processo melhorado deentrega de projeto
Nossa pesquisa Pulse de 2015 tambeacutem mostra que as organizaccedilotildees de alto desempenho reconhecema necessidade de focar em desenvolvimento e treinamento de talentos para obter desempenho deprojeto superior e executar iniciativas estrateacutegicas A transferecircncia de conhecimento eacute uma ferramentade aprendizado que pode fortalecer o desempenho da equipe enfatizando a colaboraccedilatildeo inovaccedilatildeoe orientaccedilatildeo individualizada ainda que apenas 14 porcento de todas as organizaccedilotildees informem seraltamente eficazes nessa praacutetica
As organizaccedilotildees bem-sucedidas tecircm formas exclusivas de captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas e deintegraacute-las em programas de desenvolvimento de talentos Elas usam diversos canais para comunicar oconhecimento e insights inclusive treinamento formal em sala de aula e outros foacuteruns estudos de caso
informes teacutecnicos artigos e viacutedeos
ndashndash Precisamos ter pessoas que captem as histoacuterias do que funciona ou natildeo porque as pessoasaprendem atraveacutes do conteuacutedo disse o Dr Ed Hoffman Diretor de conhecimento da NASA ndashndashPrecisamos de pessoas habilitadas a captar o conhecimento essencial e colocaacute-lo em um contexto queseja atraente
Quais satildeo os riscos de natildeo transferir o conhecimento O primeiro eacute desperdiccedilar dinheiro de acordocom Alex Koenig da Cubic Defense ndashndash Descobririacuteamos em projetos semelhantes que repetimos osmesmos erros disse ele ndashndash Analisar essas liccedilotildees aprendidas periodicamente prende a sua atenccedilatildeo e faza organizaccedilatildeo implementar mudanccedilas onde for necessaacuterio
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Nosso estudo Pulse confirma que ter um processo formal de transferecircncia de conhecimentoestabelecido melhora significativamente os resultados de projetos e que as organizaccedilotildees de
alto desempenho satildeo duas vezes mais propensas a ter um processo formal de transferecircncia deconhecimento 75 porcento comparado com 35 porcento das de baixo desempenho
O quadro seguinte fornece mais informaccedilotildees sobre o que o Pulse revelou sobre transferecircncia deconhecimento e desempenho de gerenciamento de projetos (Figura 10)
Figura 10 Transferecircncia de conhecimento edesempenho de gerenciamento de projetos
Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento
62
4859
41
70
57
Tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento
Natildeo tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento
A transferecircncia de conhecimento como uma ferramenta eficaz de aprendizado e desenvolvimentopode tambeacutem ser prejudicada pelo fato de quase dois terccedilos das organizaccedilotildees informarem estarusando gerentes de projeto terceirizados ou contratados O desafio entatildeo eacute identificar praacuteticas detransferecircncia de conhecimento natildeo soacute internas mas tambeacutem externas que possam transmitir insights econhecimentos valiosos de um projeto para outro independente de onde os profissionais residam
Gerenciamento de riscosO gerenciamento de riscos estaacute no coraccedilatildeo do gerenciamento de projetos Quaisquer riscos podemocorrer num projeto e tiraacute-lo do curso normalmente sem falha da equipe de projeto Desde furaccedilotildees
e instabilidade poliacutetica ateacute conflitos com fornecedores e escassez de matildeo de obra eventos internose externos podem ter impacto significativo no progresso e desempenho final de um projeto Essesriscos natildeo satildeo totalmente previsiacuteveis mas com praacuteticas eficazes de gerenciamento de riscos os danospotenciais podem ser mitigados
A pesquisa Pulse de 2015 revela que 64 porcento das organizaccedilotildees informam uso frequente de praacuteticasde gerenciamento de riscos abaixo de um pico de 71 porcento em 2012 Conquanto esse nuacutemerotenha declinado e seja algo que continuaremos a monitorar o estudo descobriu que 83 porcento dasorganizaccedilotildees de alto desempenho informam uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de riscoscomparado com apenas 49 porcento das de baixo desempenho
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ndashndash o coraccedilatildeo ealma da gerecircncia
de um projeto estatildeo
verdadeiramente
centrados em gerenciar
riscos
mdashMark Childers
FLUOR Government
Group
A Hatch Ltd agraciada com o precircmio Projeto do Ano do PMI em 2014 peloAP60 da Rio Tinto Alcan credita agrave sua abordagem de gerenciamento de
riscos ter permitido que o projeto terminasse com uma taxa de ferimentos99 porcento menor que a meacutedia local ndashndash Tivemos uma abordagem degerenciamento pela qual pedimos agraves pessoas que parassem toda vez quehouvesse algo novo e pensassem sobre os riscos e adotassem qualquer accedilatildeoagraves vezes muito simples para remover o risco disse o Gerente de projetosAndre Noel
O foco da Hatch foi terminar o projeto reduzindo os ferimentos ndashndash Vocecircprecisa alcanccedilar uma cultura onde natildeo se aceitem acidentes disse o Sr Noelndashndash Vocecirc natildeo aceita que seraacute ferido fazendo o seu trabalho Vocecirc adotaraacute todasas medidas para evitar acidentes E frequentemente satildeo coisas muito simples
Eacute soacute gastar cinco minutos
Uma competecircncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaccedilotildees aavaliar e identificar riscos de projetos mitigar as ameaccedilas e aproveitar asoportunidades Na verdade as organizaccedilotildees que informam sempre usarpraacuteticas de gerenciamento de riscos tecircm significativamente melhoresresultados de projetos comparadas com as organizaccedilotildees que natildeo o fazem(Figura 11)
64
51
61
46
73
60
das organizaccedilotildees quesempre usam praacuteticas degerenciamento de risco
das organizaccedilotildees que nemsempre usam praacuteticas degerenciamento de risco
Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento
Figura 11 Gerenciamento de riscos eresultados de projeto
ndashndash Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos eacute o coraccedilatildeoe a alma de como se gerencia seus projetos disse Mark Childers PMI-ACPPMP Gerente de projetos III para o Departamento de defesa e estado doFLUOR Government Group ndashndash Ela tambeacutem oferece aulas de como alinhar olucro com os riscos Vocecirc certamente deseja tornar seu projeto tatildeo lucrativoquanto possiacutevel Para mim o coraccedilatildeo e alma da gerecircncia de um projeto estatildeoverdadeiramente centrados em gerenciar riscos
As repercussotildees de natildeo gerenciar riscos atingem o lucro ndashndash Um cliente esperaque sejamos bons administradores de seu investimento financeiro no projetoum gerenciamento deficiente de riscos desgasta a confianccedila do cliente disse oSr Koenig
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Agilidade organizacional
A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015
Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de
bull Responder rapidamente agraves oportunidades
bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo
bull Gerenciar mudanccedilas
bull Integrar a voz do cliente
bull Gerenciar riscos
bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares
bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo
bull Implementar planejamento de contingecircncias
bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto
bull Tirar vantagem da tecnologia6
Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)
Atingiu os
objetivosintenccedilotildees
do negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional
Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional
67
45
65
40
75
56
Figura 12 Agilidade e resultados de projeto
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Atingiu os
objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
67
43
66
38
76
54
Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto
A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e
geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank
Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios
Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio
Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)
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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido
estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos
ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders
Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel
Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de
bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto
bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto
bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo
bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto
bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto
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CONCLUSAtildeO
Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte
bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio
bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas
bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura
organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis
bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo
bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo
bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele
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REFEREcircNCIAS
1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom
4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013
5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014
6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012
SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros
A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe
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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA
As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession
69
31
0 20
Natildeo
Sim
40 60 80
66
48
0 20
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
PMO da empresa
40 60 80
35
6
27
32
0 10
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas poralguns departamentos
Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda
a organizaccedilatildeo
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos
Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas
20 30 40
1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)
2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui
3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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22 9 331 35
0 20
Medidas de desempenho de projeto
40 60 80 100
9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos
9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23
9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24
10 627 33Gerenciamento de programas 24
7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22
13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26
1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21
1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21
1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434
159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925
159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de projeto 30 1729
227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de programas 28 2122
256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio
26 2319
246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814
316Seis Sigma 26 2018
Scrum
38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213
58PRINCE2 20
286 26 2219
14
21
3
6
Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente
2
55
45
0 20
Natildeo
Sim
40 60
4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes
5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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48
47
45
61
50
0 20
Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas
de gerenciamento de projetos
Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da
organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)
Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento
de projetosportfoacutelio
Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos
Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas
40 60 80
Sim
0 20
Maturidade do gerenciamento
de projetos
40 60 80 100
18 47 35
Maturidade do gerenciamento
de programas 18 45 38
Maturidade do gerenciamento
de portfoacutelio 16 41 43
Alta Meacutedia Baixa
0
Alta
20
O alinhamento dos projetos
que vocecirc gerencia com a
estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo
O niacutevel de maturidade do
processo de realizaccedilatildeo de
benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
47 11
45 36
15 46 39
Meacutedia Baixa
43
19
6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente
8 Como vocecirc caracterizaria
7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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0 20
A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo
A transferecircncia
de conhecimento
na sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
52 29
48 38
19 58 23
20
14
Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz
55
44
62
15
64
50
0 20
Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio
originais do projeto com sucesso
Terminou dentro dos prazos
programados inicialmente
Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais
Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees
natildeo controladas do escopo do projeto
Foi considerado falho
Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto
40 60 80
meacutedia
9 Quatildeo eficaz eacute
10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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21
11
46
23
0 10
Ameacuterica do Norte
EMEA
Paciacutefico asiaacutetico
Paciacutefico latino
20 30 40 50
40
0 10
Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo
20 30 40 50
38Levantamento impreciso de requisitos
35Mudanccedila nos objetivos do projeto
30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos
30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente
30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto
29Suporte inadequado de patrocinador
29Estimativas inadequadas de custo
27Estimativa inadequada de tempo da tarefa
25Dependecircncia de recurso
25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas
23Previsatildeo inadequada de recursos
20Gerente de projetos inexperiente
20Recursos limitadosonerados
13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe
11Dependecircncia de tarefas
Outros 9
11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas
Regiatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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Setor
Receita anual (US$)
19
0 5
Tecnologia da Informaccedilatildeo
10 15 20
11Serviccedilos Financeiros
9Energia
8Fabricaccedilatildeo
7
7
Governo
Construccedilatildeo
6Telecomunicaccedilotildees
6Assistecircncia meacutedica
7Outros
3Consultoria
3Aeroespacial
3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo
2TreinamentoEducaccedilatildeo
2Farmacecircutico
2
2
2
Automotivo
Alimentos e Bebidas
Mineraccedilatildeo
Varejo 1
lt1 Juriacutedico
9
9
18
16
30
19
5 bilhotildees ou mais
1 - 4999 bilhotildees
500 - 999 milhotildees
250 - 499 milhotildees
50 - 249 milhotildees
menos de 50 milhotildees
0 5 10 15 20 25 30 35
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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reg
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FORNECENDO MAIOR VALOR EM UM AMBIENTE
EXIGENTEOs ambientes econocircmico e de negoacutecios continuam difiacuteceis O crescimentodo PIB global natildeo melhorou nos niacuteveis que os economistas esperavam ver noiniacutecio de 2014 Em janeiro a Unidade de Inteligecircncia do The Economist (EIU)previu que a economia global cresceria em 36 porcento no entanto emdezembro revisou a taxa de crescimento prevista para 31 porcento Para 2015a EIU prevecirc uma taxa de crescimento global de 38 porcento (Figura 1)3
2007
52
25
3838 38 38 39
36
29 29
31
-08
5
2011
Ano
2013 2015 2017 20192009
1 Fonte Serviccedilo de previsotildees globais da EIU2 2015 ndash 2019 satildeo previsotildees
Figura 1 Crescimento do PIB global
Da mesma forma muitas das conclusotildees do Pulse permaneceram estaacuteveisdurante os uacuteltimos quatro anos natildeo mostrando decreacutescimos ou acreacutescimos
significativos Por que estes nuacutemeros natildeo mudam O que provocaria umamudanccedila notaacutevel
ndashndash Para mim isso viraacute da gerecircncia e de um comportamento influenciadordisse Philippe Guitton Diretor de Qualidade de TI e do Escritoacuterio de projetosda Michelin ndashndash Eacute imperativo contratar os gerentes de projeto certos quetenham habilidades e educaccedilatildeo suficientes para convencer suas equipessobre os meacutetodos o que natildeo eacute negociaacutevel o que eacute opcional Eles precisamapresentar fortes motivos porque natildeo eacute possiacutevel impor meacutetodos e esperar queas pessoas aceitem
O progresso tambeacutem viraacute com a mudanccedila da percepccedilatildeo ndashndash natildeo importaqual seja o nosso progresso as avaliaccedilotildees do tipo maturidade ou OPM
ndashndash Para mim [a mudanccedila] viraacute da
gerecircncia e de um
comportamento
influenciador
mdashPhilippe Guitton
Michelin
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sempre nos mostraratildeo um niacutevel intermediaacuterio natildeo porque natildeo estejamosmelhorando mas porque acredito que nossa compreensatildeo e expectativas
tambeacutem estatildeo aumentando por isso continuamos vendo nossos defeitosdisse Chris Lawler PfMP Gerente Escritoacuterio de portfoacutelio de projetos da MaterHealth Services ndashndash Pode ser que nosso medidor interno esteja defeituoso Noacutesficamos alterando nosso padratildeo de referecircncia
ndashndash O principal motivo eacute a percepccedilatildeo do conceito de gerenciamento deprojetos pela alta administraccedilatildeo ela eacute muito limitada agrave fase de execuccedilatildeodo gerenciamento de projetos falta-lhes conscientizaccedilatildeo sobre o conceitode gerenciamento organizacional de projetos [OPM] e do seu papel econtribuiccedilatildeo para a execuccedilatildeo da estrateacutegia e do valor agregado na promoccedilatildeodo sucesso do negoacutecio disse Laila MT Faridoon Diretora do Gabinete daPresidecircncia Chefe do Escritoacuterio de programas da empresa (EPMO) da Roadsand Transport Authority (RTA - Administraccedilatildeo de Estradas e Transportes) ndashndashAcredito que um maior foco na venda do conceito do OPM e do seu valor paraa alta administraccedilatildeo eacute essencial para provocar uma mudanccedila perceptiacutevel
DE VOLTA AO BAacuteSICO MELHORANDO OGERENCIAMANTO DE PROJETOSAs organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo demonstrando que aderir apraacuteticas de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio reduz riscos
corta custos e melhora a taxa de sucesso de projetos e programas Esse focoenfatiza a necessidade de todas as organizaccedilotildees retornarem ao baacutesico Aoembutir uma mentalidade de gerenciamento de projetos em suas culturaselas seratildeo mais capazes de criar vantagens competitivas sustentaacuteveis
As organizaccedilotildees de alto desempenho promovem o gerenciamento de projetose empregam as competecircncias relacionadas com o objetivo de maximizaro valor organizacional Nosso estudo Pulse mostra que os projetos nessasorganizaccedilotildees atingem os objetivos originais e intenccedilotildees do negoacutecio comfrequecircncia duas vezes e meia maior do que nas organizaccedilotildees de baixodesempenho (90 porcento contra 36 porcento)
As organizaccedilotildees de alto desempenho tambeacutem desperdiccedilam quase 13vezes menos dinheiro que as de baixo desempenho Mas natildeo temos vistocrescimento no nuacutemero de organizaccedilotildees de alto desempenho desde 2012Esse nuacutemero permanece parado em 12 porcento
O que ajuda uma organizaccedilatildeo a construir e manter sua capacidade decrescimento e tornar-se de alto desempenho
ndashndash Acredito que um maior foco na venda
do conceito do OPM
e do seu valor para
a alta administraccedilatildeo
eacute essencial para
provocar uma mudanccedila
perceptiacutevel
mdashLaila MT Faridoon
Administraccedilatildeo
de Estradas e
Transportes
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Nossa pesquisa Pulse mostra que vaacuterios fatores contribuem com esse sucessoinclusive um foco no que consideramos o baacutesico
bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos
bull Ter patrocinadores executivos ativamente engajados
bull Alinhar projetos agrave estrateacutegia
bull Desenvolver e manter talentos em gerenciamento de projetos
bull Estabelecer um PMO bem alinhado e eficaz
bull Usar praacuteticas padronizadas de gerenciamento de projetos em toda
a organizaccedilatildeo
ndashndash Muitas pessoas falam sobre o valor do gerenciamento de projetos semsaber o que realmente significa disse o Sr Guitton ndashndash Todos concordamcom o valor de fazer os projetos mas interesse eacute diferente de oportunidade eprecisamos colher os benefiacutecios O diabo mora nos detalhes e as organizaccedilotildeesdevem focar laacute
IMPERATIVOS DO NEGOacuteCIO ENTENDER OSFUNDAMENTOS CORRETAMENTE
As organizaccedilotildees estatildeo mais propensas a promover uma cultura degerenciamento de projetos quando entendem completamente o valor que issotraz e como projetos e programas induzem mudanccedilas Elas tambeacutem entendemque quando projetos falham o mesmo acontece com os lucros porque asorganizaccedilotildees tecircm menor probabilidade de atingir objetivos estrateacutegicos
Nosso estudo Pulse mostra que essas organizaccedilotildees estatildeo focando nosaspectos fundamentais da cultura talento e processo que suportam aexcelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio Comoresultado significativamente mais projetos dessas organizaccedilotildees inclusiveaqueles focados nas suas iniciativas estrateacutegicas com as prioridades mais altas
estatildeo atingindo seus objetivos
ndashndash Muitas pessoas falam sobre o valor
do gerenciamento
de projetos sem saber o
que realmente
significa
interesse eacute diferente
de oportunidade e
precisamos colher os
benefiacutecios
mdashPhilippe Guitton
Michelin
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
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Mas o percentual de projetos que atingem seus objetivos nossa medida do sucesso permaneceuconstante ao longo dos uacuteltimos quatro anos como mostrado no quadro abaixo (Figura 2) Suspeitamos
que ateacute que mais organizaccedilotildees comecem a tratar estes fundamentos e melhorar na gestatildeo deles astaxas gerais de sucesso de projetos natildeo iratildeo melhorar Tenha em mente que as organizaccedilotildees de altodesempenho tecircm esses princiacutepios baacutesicos estabelecidos e estatildeo desfrutando duas e meia vezes maisprojetos bem-sucedidos
Figura 2 Percentual de projetos que atingem os objetivos
2012 2014
Ano
20152013
64 6462 64
CulturaAs organizaccedilotildees mais eficazes reconhecem a necessidade de gerenciamento formal de projetos eprogramas em suas iniciativas que ldquomudam o negoacuteciordquo Criar uma cultura que adote o gerenciamentode projetos e aumente seu valor para o negoacutecio envolve
bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos
bull A necessidade de patrocinadores executivos ativamente engajados em projetos e programas
bull Alinhar projetos e programas com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo
bull Possuir um gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio altamente amadurecido
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo significativamentemais propensas a refletir as caracteriacutesticas listadas no quadro abaixo (Figuras 3 4 e 5) De fato asorganizaccedilotildees que compartilham essas qualidades tecircm em meacutedia mais projetos bem-sucedidos
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74
As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento
de projetos
Patrocinadoresativamenteengajados
Elevado alinhamentodos projetos com
a estrateacutegia
Elevada maturidadede gerenciamento
de projetos
Elevada maturidadede gerenciamento
de programas
Elevada maturidadede gerenciamento
de portfoacutelio
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
7077
46
71
4656 54
76
54
76
56
Figura 5 Componentes de projetos bem-sucedidos
64
Figura 4 O estudo Pulse de 2015 descobriu que em meacutedia64 dos projetos satildeo bem-sucedidos
36 35
As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento
de projetos
Patrocinadoresativamenteengajados
Elevado alinhamentodos projetos com
a estrateacutegia
Elevada maturidadede gerenciamento
de projetos
Elevada maturidadede gerenciamento
de programas
Elevada maturidadede gerenciamento
de portfoacutelio
80
36
81
45
57
29
9
40
8 8
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 3 Organizaccedilotildees de alto desempenhocriam uma cultura de gerenciamento de projetos
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A cultura organizacional estabelece a atmosfera que no final das contasmolda as experiecircncias comuns dos funcionaacuterios A maioria das organizaccedilotildees
desenvolveu sua cultura exclusiva ao longo do tempo pela praacutetica e usocomum As experiecircncias comuns identificadas no Um Guia do Conhecimentoem Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOKreg) incluem mas natildeo estatildeolimitadas a
bull Visotildees valores da missatildeo crenccedilas e expectativas compartilhadas
bull Regulamentos poliacuteticas meacutetodos e procedimentos
bull Sistemas de motivaccedilatildeo e premiaccedilatildeo
bull Toleracircncia a riscos
bull Opiniotildees sobre lideranccedila hierarquia e relaccedilotildees hieraacuterquicas
bull Coacutedigo de conduta eacutetica no trabalho e horaacuterio de trabalho
bull Ambientes de operaccedilatildeo
Essas caracteriacutesticas indicam que a cultura e o estilo satildeo aprendidos e podemser compartilhados tendo uma forte influecircncia sobre a capacidade de umprojeto atingir os objetivos4
ndashndash A cultura inicia com a maneira como os funcionaacuterios se veem na empresacomo se veem nos projetos em que trabalham nos programas E por fim namaneira como se alinham com a empresa disse Bob Bulger PMP PgMP PfMPDiretor de Projetos e Vice-presidente de operaccedilotildees da WH Pacificparte da Nana Development Corporation
TalentosUm fator fundamental para promover uma cultura que valorize ogerenciamento de projetos eacute entender a importacircncia de talentos capacitadosDe acordo com a pesquisa global do PMI e EIU de 2014 Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality somente 17 porcento dos entrevistadosdisse que suas estrateacutegias de gerenciamento de talentos reagem rapidamenteagraves mudanccedilas nas condiccedilotildees do negoacutecio enquanto que para um terccedilo aresposta efetiva leva vaacuterios anos ou mais Essa fraqueza difundida cobraseu preccedilo Em meacutedia para todas as empresas pesquisadas as deficiecircnciasde talentos prejudicam significativamente 40 porcento dos esforccedilos deimplementaccedilatildeo de estrateacutegias5
ndashndash O gerenciamento de talentos para mim eacute muito importante porque semas pessoas certas no gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio natildeoseremos bem-sucedidos disse Wanda Curlee PMI-RMP PMP PgMP PfMP
Diretora de projetos programas e portfoacutelios na Hewlett-Packard
ndashndash A cultura inicia coma maneira como os
funcionaacuterios se veem na
empresa como se veem
nos projetos em que
trabalham
mdashBob Bulger WH
Pacific
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Nossa pesquisa continua a mostrar que quando as organizaccedilotildees investem em desenvolvimento etreinamento para gerentes de projeto profissionais elas alcanccedilam desempenho melhor em projetos
executam iniciativas estrateacutegicas com maior sucesso e tornam-se organizaccedilotildees de alto desempenhoAs organizaccedilotildees de alto desempenho tecircm maior tendecircncia a focar em gerenciamento de talentosestabelecer treinamento contiacutenuo e transferecircncia de conhecimento efetiva e formal conformeesboccedilado nos quadros abaixo (Figuras 4 6 e 7)
7068
58 57
69
60
76
55
68
60
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
Treinamento contiacutenuopara gerentes
de projeto
Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de
gerente de projetos
Processo formalde transferecircncia
de conhecimento
Plano de carreiradefinido para
gerentes de projeto
Processo eficazde transferecircncia
de conhecimento
Figura 7 Componentes de projetos bem-sucedidos
62
Treinamento contiacutenuopara gerentes
de projeto
Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de
gerente de projetos
Processo formalde transferecircncia
de conhecimento
Plano de carreiradefinido para
gerentes de projeto
Processo eficazde transferecircncia
de conhecimento
65
36
7580
51
3533 32
6
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 6 Organizaccedilotildees de alto desempenhofocam em gerenciamento de talentos
ProcessosNos uacuteltimos anos nossa pesquisa Pulse confirmou que as organizaccedilotildees podem beneficiar-se claramentede amadurecer seus processos de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio e que a maturidadedo processo leva ao sucesso
As conclusotildees do uacuteltimo Pulse revelam que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo apoiando ogerenciamento de projetos programas e portfoacutelio pelo uso de praacuteticas padronizadas de gerenciamentode projetos em toda a organizaccedilatildeo Aleacutem disso seus projetos estatildeo bastante alinhados com aestrateacutegia da organizaccedilatildeo
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ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de estrateacutegia de sucesso de projeto disseDaniel Svoboda PMP Gerente de programas do Key Bank ndashndash Todo projeto que
uma empresa faz deve se alinhar com a estrateacutegia de alguma maneira
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenhoestatildeo significativamente mais propensas a focar nos itens listados no quadroabaixo levando a mais projetos bem-sucedidos (Figuras 4 8 e 9)
ndashndash A abordagem
de gerenciamentode projetos do tipo
tamanho uacutenico natildeo
funciona para todos os
casos
mdashAlex Koenig
Cubic Defense
PMO
7365
60
50
72
55
71
50
70
58
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
Processo formalpara amadurecer
praacuteticas existentes de
gerenciamento de projetos
Praacuteticas padronizadasde gerenciamento
de projetos
O PMO daempresa estaacute
bastante alinhado
com a estrateacutegia
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
estaacute bastante alinhadocom a estrateacutegia
Figura 9 Componentes de projetos bem-sucedidos
ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de
estrateacutegia de sucesso
de projeto
mdashDaniel Svoboda
Key Bank
PMO Processo formalpara amadurecer
praacuteticas existentes degerenciamento de projetos
Praacuteticas padronizadasde gerenciamento
de projetos
O PMO daempresa estaacute
bastante alinhadocom a estrateacutegia
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeoestaacute bastante alinhado
com a estrateacutegia
51
76
64
14
71
31
56
27
67
33
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 8 Organizaccedilotildees de alto desempenho focam em processos
ndashndash A abordagem de gerenciamento de projetos do tipo tamanho uacutenico natildeofunciona para todos os casos mas usar praacuteticas padronizadas e adaptadasprocedimentos documentados que sejam universais na empresa permite aogerente de projetos implementar o plano de gerenciamento adequado disseAlex Koenig PMP Diretor de sistemas de treinamento de combate da CubicDefense
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PRAacuteTICAS FUNDAMENTAIS
O que individualiza as organizaccedilotildees bem-sucedidas eacute a forma como elas se definem e se diferenciamComo as organizaccedilotildees podem tornar-se de alto desempenho Ano apoacutes ano vemos mudanccedilas emalgumas praacuteticas fundamentais inclusive
bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento
bull Uso mais rigoroso de praacuteticas de gerenciamento de risco
bull Uso mais frequente de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas
bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios
Transferecircncia de conhecimentoCom influecircncia que vai desde captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas ateacute amortecer o impacto daperda de funcionaacuterios experientes a transferecircncia de conhecimento representa uma competecircnciaorganizacional criacutetica mas frequentemente subestimada Nosso estudo Pulse de 2015 descobriuque poucas organizaccedilotildees satildeo altamente eficazes em transferecircncia de conhecimento Para que atransferecircncia de conhecimento se torne rotina mas seja efetiva ela deve estar inserida culturalmenteO PMO bem como os proacuteprios profissionais podem ajudar a atingir este objetivo da organizaccedilatildeodemonstrando o valor de transferir conhecimento e como isso leva a um processo melhorado deentrega de projeto
Nossa pesquisa Pulse de 2015 tambeacutem mostra que as organizaccedilotildees de alto desempenho reconhecema necessidade de focar em desenvolvimento e treinamento de talentos para obter desempenho deprojeto superior e executar iniciativas estrateacutegicas A transferecircncia de conhecimento eacute uma ferramentade aprendizado que pode fortalecer o desempenho da equipe enfatizando a colaboraccedilatildeo inovaccedilatildeoe orientaccedilatildeo individualizada ainda que apenas 14 porcento de todas as organizaccedilotildees informem seraltamente eficazes nessa praacutetica
As organizaccedilotildees bem-sucedidas tecircm formas exclusivas de captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas e deintegraacute-las em programas de desenvolvimento de talentos Elas usam diversos canais para comunicar oconhecimento e insights inclusive treinamento formal em sala de aula e outros foacuteruns estudos de caso
informes teacutecnicos artigos e viacutedeos
ndashndash Precisamos ter pessoas que captem as histoacuterias do que funciona ou natildeo porque as pessoasaprendem atraveacutes do conteuacutedo disse o Dr Ed Hoffman Diretor de conhecimento da NASA ndashndashPrecisamos de pessoas habilitadas a captar o conhecimento essencial e colocaacute-lo em um contexto queseja atraente
Quais satildeo os riscos de natildeo transferir o conhecimento O primeiro eacute desperdiccedilar dinheiro de acordocom Alex Koenig da Cubic Defense ndashndash Descobririacuteamos em projetos semelhantes que repetimos osmesmos erros disse ele ndashndash Analisar essas liccedilotildees aprendidas periodicamente prende a sua atenccedilatildeo e faza organizaccedilatildeo implementar mudanccedilas onde for necessaacuterio
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Nosso estudo Pulse confirma que ter um processo formal de transferecircncia de conhecimentoestabelecido melhora significativamente os resultados de projetos e que as organizaccedilotildees de
alto desempenho satildeo duas vezes mais propensas a ter um processo formal de transferecircncia deconhecimento 75 porcento comparado com 35 porcento das de baixo desempenho
O quadro seguinte fornece mais informaccedilotildees sobre o que o Pulse revelou sobre transferecircncia deconhecimento e desempenho de gerenciamento de projetos (Figura 10)
Figura 10 Transferecircncia de conhecimento edesempenho de gerenciamento de projetos
Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento
62
4859
41
70
57
Tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento
Natildeo tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento
A transferecircncia de conhecimento como uma ferramenta eficaz de aprendizado e desenvolvimentopode tambeacutem ser prejudicada pelo fato de quase dois terccedilos das organizaccedilotildees informarem estarusando gerentes de projeto terceirizados ou contratados O desafio entatildeo eacute identificar praacuteticas detransferecircncia de conhecimento natildeo soacute internas mas tambeacutem externas que possam transmitir insights econhecimentos valiosos de um projeto para outro independente de onde os profissionais residam
Gerenciamento de riscosO gerenciamento de riscos estaacute no coraccedilatildeo do gerenciamento de projetos Quaisquer riscos podemocorrer num projeto e tiraacute-lo do curso normalmente sem falha da equipe de projeto Desde furaccedilotildees
e instabilidade poliacutetica ateacute conflitos com fornecedores e escassez de matildeo de obra eventos internose externos podem ter impacto significativo no progresso e desempenho final de um projeto Essesriscos natildeo satildeo totalmente previsiacuteveis mas com praacuteticas eficazes de gerenciamento de riscos os danospotenciais podem ser mitigados
A pesquisa Pulse de 2015 revela que 64 porcento das organizaccedilotildees informam uso frequente de praacuteticasde gerenciamento de riscos abaixo de um pico de 71 porcento em 2012 Conquanto esse nuacutemerotenha declinado e seja algo que continuaremos a monitorar o estudo descobriu que 83 porcento dasorganizaccedilotildees de alto desempenho informam uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de riscoscomparado com apenas 49 porcento das de baixo desempenho
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ndashndash o coraccedilatildeo ealma da gerecircncia
de um projeto estatildeo
verdadeiramente
centrados em gerenciar
riscos
mdashMark Childers
FLUOR Government
Group
A Hatch Ltd agraciada com o precircmio Projeto do Ano do PMI em 2014 peloAP60 da Rio Tinto Alcan credita agrave sua abordagem de gerenciamento de
riscos ter permitido que o projeto terminasse com uma taxa de ferimentos99 porcento menor que a meacutedia local ndashndash Tivemos uma abordagem degerenciamento pela qual pedimos agraves pessoas que parassem toda vez quehouvesse algo novo e pensassem sobre os riscos e adotassem qualquer accedilatildeoagraves vezes muito simples para remover o risco disse o Gerente de projetosAndre Noel
O foco da Hatch foi terminar o projeto reduzindo os ferimentos ndashndash Vocecircprecisa alcanccedilar uma cultura onde natildeo se aceitem acidentes disse o Sr Noelndashndash Vocecirc natildeo aceita que seraacute ferido fazendo o seu trabalho Vocecirc adotaraacute todasas medidas para evitar acidentes E frequentemente satildeo coisas muito simples
Eacute soacute gastar cinco minutos
Uma competecircncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaccedilotildees aavaliar e identificar riscos de projetos mitigar as ameaccedilas e aproveitar asoportunidades Na verdade as organizaccedilotildees que informam sempre usarpraacuteticas de gerenciamento de riscos tecircm significativamente melhoresresultados de projetos comparadas com as organizaccedilotildees que natildeo o fazem(Figura 11)
64
51
61
46
73
60
das organizaccedilotildees quesempre usam praacuteticas degerenciamento de risco
das organizaccedilotildees que nemsempre usam praacuteticas degerenciamento de risco
Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento
Figura 11 Gerenciamento de riscos eresultados de projeto
ndashndash Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos eacute o coraccedilatildeoe a alma de como se gerencia seus projetos disse Mark Childers PMI-ACPPMP Gerente de projetos III para o Departamento de defesa e estado doFLUOR Government Group ndashndash Ela tambeacutem oferece aulas de como alinhar olucro com os riscos Vocecirc certamente deseja tornar seu projeto tatildeo lucrativoquanto possiacutevel Para mim o coraccedilatildeo e alma da gerecircncia de um projeto estatildeoverdadeiramente centrados em gerenciar riscos
As repercussotildees de natildeo gerenciar riscos atingem o lucro ndashndash Um cliente esperaque sejamos bons administradores de seu investimento financeiro no projetoum gerenciamento deficiente de riscos desgasta a confianccedila do cliente disse oSr Koenig
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Agilidade organizacional
A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015
Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de
bull Responder rapidamente agraves oportunidades
bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo
bull Gerenciar mudanccedilas
bull Integrar a voz do cliente
bull Gerenciar riscos
bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares
bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo
bull Implementar planejamento de contingecircncias
bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto
bull Tirar vantagem da tecnologia6
Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)
Atingiu os
objetivosintenccedilotildees
do negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional
Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional
67
45
65
40
75
56
Figura 12 Agilidade e resultados de projeto
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Atingiu os
objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
67
43
66
38
76
54
Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto
A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e
geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank
Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios
Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio
Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)
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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido
estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos
ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders
Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel
Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de
bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto
bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto
bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo
bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto
bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto
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CONCLUSAtildeO
Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte
bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio
bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas
bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura
organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis
bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo
bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo
bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
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REFEREcircNCIAS
1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom
4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013
5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014
6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012
SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros
A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe
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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015
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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA
As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession
69
31
0 20
Natildeo
Sim
40 60 80
66
48
0 20
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
PMO da empresa
40 60 80
35
6
27
32
0 10
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas poralguns departamentos
Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda
a organizaccedilatildeo
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos
Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas
20 30 40
1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)
2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui
3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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22 9 331 35
0 20
Medidas de desempenho de projeto
40 60 80 100
9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos
9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23
9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24
10 627 33Gerenciamento de programas 24
7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22
13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26
1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21
1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21
1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434
159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925
159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de projeto 30 1729
227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de programas 28 2122
256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio
26 2319
246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814
316Seis Sigma 26 2018
Scrum
38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213
58PRINCE2 20
286 26 2219
14
21
3
6
Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente
2
55
45
0 20
Natildeo
Sim
40 60
4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes
5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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48
47
45
61
50
0 20
Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas
de gerenciamento de projetos
Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da
organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)
Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento
de projetosportfoacutelio
Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos
Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas
40 60 80
Sim
0 20
Maturidade do gerenciamento
de projetos
40 60 80 100
18 47 35
Maturidade do gerenciamento
de programas 18 45 38
Maturidade do gerenciamento
de portfoacutelio 16 41 43
Alta Meacutedia Baixa
0
Alta
20
O alinhamento dos projetos
que vocecirc gerencia com a
estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo
O niacutevel de maturidade do
processo de realizaccedilatildeo de
benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
47 11
45 36
15 46 39
Meacutedia Baixa
43
19
6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente
8 Como vocecirc caracterizaria
7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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0 20
A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo
A transferecircncia
de conhecimento
na sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
52 29
48 38
19 58 23
20
14
Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz
55
44
62
15
64
50
0 20
Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio
originais do projeto com sucesso
Terminou dentro dos prazos
programados inicialmente
Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais
Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees
natildeo controladas do escopo do projeto
Foi considerado falho
Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto
40 60 80
meacutedia
9 Quatildeo eficaz eacute
10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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21
11
46
23
0 10
Ameacuterica do Norte
EMEA
Paciacutefico asiaacutetico
Paciacutefico latino
20 30 40 50
40
0 10
Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo
20 30 40 50
38Levantamento impreciso de requisitos
35Mudanccedila nos objetivos do projeto
30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos
30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente
30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto
29Suporte inadequado de patrocinador
29Estimativas inadequadas de custo
27Estimativa inadequada de tempo da tarefa
25Dependecircncia de recurso
25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas
23Previsatildeo inadequada de recursos
20Gerente de projetos inexperiente
20Recursos limitadosonerados
13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe
11Dependecircncia de tarefas
Outros 9
11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas
Regiatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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Setor
Receita anual (US$)
19
0 5
Tecnologia da Informaccedilatildeo
10 15 20
11Serviccedilos Financeiros
9Energia
8Fabricaccedilatildeo
7
7
Governo
Construccedilatildeo
6Telecomunicaccedilotildees
6Assistecircncia meacutedica
7Outros
3Consultoria
3Aeroespacial
3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo
2TreinamentoEducaccedilatildeo
2Farmacecircutico
2
2
2
Automotivo
Alimentos e Bebidas
Mineraccedilatildeo
Varejo 1
lt1 Juriacutedico
9
9
18
16
30
19
5 bilhotildees ou mais
1 - 4999 bilhotildees
500 - 999 milhotildees
250 - 499 milhotildees
50 - 249 milhotildees
menos de 50 milhotildees
0 5 10 15 20 25 30 35
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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reg
Making project management
indispensable for business results
Project Management InstituteGlobal Operations Center14 Campus BoulevardNewtown Square PA EUA 19073-3299Fax +1 610 356 4647 | Tel +1 610 356 4600E-mail customercarepmiorg
copyProject Management Institute Todos os direitos reservados ldquoPMIrdquo o logotipo PMIldquoMaking project management indispensible for business resultsrdquo eldquoPulse of the Professionrdquo satildeo marcas do Project Management Institute IncPara obter uma lista abrangente das marcas do PMI contate o departamento juriacutedico do PMI BRA- 102-2014 (1-15)
Pequim | Bangalore | Bruxelas | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Londres | Bombaim | Nova Delhi
Filadeacutelfia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Cingapura | Sydney | Washington DC
PMIorg | pulsepmiorg |
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sempre nos mostraratildeo um niacutevel intermediaacuterio natildeo porque natildeo estejamosmelhorando mas porque acredito que nossa compreensatildeo e expectativas
tambeacutem estatildeo aumentando por isso continuamos vendo nossos defeitosdisse Chris Lawler PfMP Gerente Escritoacuterio de portfoacutelio de projetos da MaterHealth Services ndashndash Pode ser que nosso medidor interno esteja defeituoso Noacutesficamos alterando nosso padratildeo de referecircncia
ndashndash O principal motivo eacute a percepccedilatildeo do conceito de gerenciamento deprojetos pela alta administraccedilatildeo ela eacute muito limitada agrave fase de execuccedilatildeodo gerenciamento de projetos falta-lhes conscientizaccedilatildeo sobre o conceitode gerenciamento organizacional de projetos [OPM] e do seu papel econtribuiccedilatildeo para a execuccedilatildeo da estrateacutegia e do valor agregado na promoccedilatildeodo sucesso do negoacutecio disse Laila MT Faridoon Diretora do Gabinete daPresidecircncia Chefe do Escritoacuterio de programas da empresa (EPMO) da Roadsand Transport Authority (RTA - Administraccedilatildeo de Estradas e Transportes) ndashndashAcredito que um maior foco na venda do conceito do OPM e do seu valor paraa alta administraccedilatildeo eacute essencial para provocar uma mudanccedila perceptiacutevel
DE VOLTA AO BAacuteSICO MELHORANDO OGERENCIAMANTO DE PROJETOSAs organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo demonstrando que aderir apraacuteticas de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio reduz riscos
corta custos e melhora a taxa de sucesso de projetos e programas Esse focoenfatiza a necessidade de todas as organizaccedilotildees retornarem ao baacutesico Aoembutir uma mentalidade de gerenciamento de projetos em suas culturaselas seratildeo mais capazes de criar vantagens competitivas sustentaacuteveis
As organizaccedilotildees de alto desempenho promovem o gerenciamento de projetose empregam as competecircncias relacionadas com o objetivo de maximizaro valor organizacional Nosso estudo Pulse mostra que os projetos nessasorganizaccedilotildees atingem os objetivos originais e intenccedilotildees do negoacutecio comfrequecircncia duas vezes e meia maior do que nas organizaccedilotildees de baixodesempenho (90 porcento contra 36 porcento)
As organizaccedilotildees de alto desempenho tambeacutem desperdiccedilam quase 13vezes menos dinheiro que as de baixo desempenho Mas natildeo temos vistocrescimento no nuacutemero de organizaccedilotildees de alto desempenho desde 2012Esse nuacutemero permanece parado em 12 porcento
O que ajuda uma organizaccedilatildeo a construir e manter sua capacidade decrescimento e tornar-se de alto desempenho
ndashndash Acredito que um maior foco na venda
do conceito do OPM
e do seu valor para
a alta administraccedilatildeo
eacute essencial para
provocar uma mudanccedila
perceptiacutevel
mdashLaila MT Faridoon
Administraccedilatildeo
de Estradas e
Transportes
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Nossa pesquisa Pulse mostra que vaacuterios fatores contribuem com esse sucessoinclusive um foco no que consideramos o baacutesico
bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos
bull Ter patrocinadores executivos ativamente engajados
bull Alinhar projetos agrave estrateacutegia
bull Desenvolver e manter talentos em gerenciamento de projetos
bull Estabelecer um PMO bem alinhado e eficaz
bull Usar praacuteticas padronizadas de gerenciamento de projetos em toda
a organizaccedilatildeo
ndashndash Muitas pessoas falam sobre o valor do gerenciamento de projetos semsaber o que realmente significa disse o Sr Guitton ndashndash Todos concordamcom o valor de fazer os projetos mas interesse eacute diferente de oportunidade eprecisamos colher os benefiacutecios O diabo mora nos detalhes e as organizaccedilotildeesdevem focar laacute
IMPERATIVOS DO NEGOacuteCIO ENTENDER OSFUNDAMENTOS CORRETAMENTE
As organizaccedilotildees estatildeo mais propensas a promover uma cultura degerenciamento de projetos quando entendem completamente o valor que issotraz e como projetos e programas induzem mudanccedilas Elas tambeacutem entendemque quando projetos falham o mesmo acontece com os lucros porque asorganizaccedilotildees tecircm menor probabilidade de atingir objetivos estrateacutegicos
Nosso estudo Pulse mostra que essas organizaccedilotildees estatildeo focando nosaspectos fundamentais da cultura talento e processo que suportam aexcelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio Comoresultado significativamente mais projetos dessas organizaccedilotildees inclusiveaqueles focados nas suas iniciativas estrateacutegicas com as prioridades mais altas
estatildeo atingindo seus objetivos
ndashndash Muitas pessoas falam sobre o valor
do gerenciamento
de projetos sem saber o
que realmente
significa
interesse eacute diferente
de oportunidade e
precisamos colher os
benefiacutecios
mdashPhilippe Guitton
Michelin
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Mas o percentual de projetos que atingem seus objetivos nossa medida do sucesso permaneceuconstante ao longo dos uacuteltimos quatro anos como mostrado no quadro abaixo (Figura 2) Suspeitamos
que ateacute que mais organizaccedilotildees comecem a tratar estes fundamentos e melhorar na gestatildeo deles astaxas gerais de sucesso de projetos natildeo iratildeo melhorar Tenha em mente que as organizaccedilotildees de altodesempenho tecircm esses princiacutepios baacutesicos estabelecidos e estatildeo desfrutando duas e meia vezes maisprojetos bem-sucedidos
Figura 2 Percentual de projetos que atingem os objetivos
2012 2014
Ano
20152013
64 6462 64
CulturaAs organizaccedilotildees mais eficazes reconhecem a necessidade de gerenciamento formal de projetos eprogramas em suas iniciativas que ldquomudam o negoacuteciordquo Criar uma cultura que adote o gerenciamentode projetos e aumente seu valor para o negoacutecio envolve
bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos
bull A necessidade de patrocinadores executivos ativamente engajados em projetos e programas
bull Alinhar projetos e programas com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo
bull Possuir um gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio altamente amadurecido
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo significativamentemais propensas a refletir as caracteriacutesticas listadas no quadro abaixo (Figuras 3 4 e 5) De fato asorganizaccedilotildees que compartilham essas qualidades tecircm em meacutedia mais projetos bem-sucedidos
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74
As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento
de projetos
Patrocinadoresativamenteengajados
Elevado alinhamentodos projetos com
a estrateacutegia
Elevada maturidadede gerenciamento
de projetos
Elevada maturidadede gerenciamento
de programas
Elevada maturidadede gerenciamento
de portfoacutelio
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
7077
46
71
4656 54
76
54
76
56
Figura 5 Componentes de projetos bem-sucedidos
64
Figura 4 O estudo Pulse de 2015 descobriu que em meacutedia64 dos projetos satildeo bem-sucedidos
36 35
As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento
de projetos
Patrocinadoresativamenteengajados
Elevado alinhamentodos projetos com
a estrateacutegia
Elevada maturidadede gerenciamento
de projetos
Elevada maturidadede gerenciamento
de programas
Elevada maturidadede gerenciamento
de portfoacutelio
80
36
81
45
57
29
9
40
8 8
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 3 Organizaccedilotildees de alto desempenhocriam uma cultura de gerenciamento de projetos
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A cultura organizacional estabelece a atmosfera que no final das contasmolda as experiecircncias comuns dos funcionaacuterios A maioria das organizaccedilotildees
desenvolveu sua cultura exclusiva ao longo do tempo pela praacutetica e usocomum As experiecircncias comuns identificadas no Um Guia do Conhecimentoem Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOKreg) incluem mas natildeo estatildeolimitadas a
bull Visotildees valores da missatildeo crenccedilas e expectativas compartilhadas
bull Regulamentos poliacuteticas meacutetodos e procedimentos
bull Sistemas de motivaccedilatildeo e premiaccedilatildeo
bull Toleracircncia a riscos
bull Opiniotildees sobre lideranccedila hierarquia e relaccedilotildees hieraacuterquicas
bull Coacutedigo de conduta eacutetica no trabalho e horaacuterio de trabalho
bull Ambientes de operaccedilatildeo
Essas caracteriacutesticas indicam que a cultura e o estilo satildeo aprendidos e podemser compartilhados tendo uma forte influecircncia sobre a capacidade de umprojeto atingir os objetivos4
ndashndash A cultura inicia com a maneira como os funcionaacuterios se veem na empresacomo se veem nos projetos em que trabalham nos programas E por fim namaneira como se alinham com a empresa disse Bob Bulger PMP PgMP PfMPDiretor de Projetos e Vice-presidente de operaccedilotildees da WH Pacificparte da Nana Development Corporation
TalentosUm fator fundamental para promover uma cultura que valorize ogerenciamento de projetos eacute entender a importacircncia de talentos capacitadosDe acordo com a pesquisa global do PMI e EIU de 2014 Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality somente 17 porcento dos entrevistadosdisse que suas estrateacutegias de gerenciamento de talentos reagem rapidamenteagraves mudanccedilas nas condiccedilotildees do negoacutecio enquanto que para um terccedilo aresposta efetiva leva vaacuterios anos ou mais Essa fraqueza difundida cobraseu preccedilo Em meacutedia para todas as empresas pesquisadas as deficiecircnciasde talentos prejudicam significativamente 40 porcento dos esforccedilos deimplementaccedilatildeo de estrateacutegias5
ndashndash O gerenciamento de talentos para mim eacute muito importante porque semas pessoas certas no gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio natildeoseremos bem-sucedidos disse Wanda Curlee PMI-RMP PMP PgMP PfMP
Diretora de projetos programas e portfoacutelios na Hewlett-Packard
ndashndash A cultura inicia coma maneira como os
funcionaacuterios se veem na
empresa como se veem
nos projetos em que
trabalham
mdashBob Bulger WH
Pacific
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Nossa pesquisa continua a mostrar que quando as organizaccedilotildees investem em desenvolvimento etreinamento para gerentes de projeto profissionais elas alcanccedilam desempenho melhor em projetos
executam iniciativas estrateacutegicas com maior sucesso e tornam-se organizaccedilotildees de alto desempenhoAs organizaccedilotildees de alto desempenho tecircm maior tendecircncia a focar em gerenciamento de talentosestabelecer treinamento contiacutenuo e transferecircncia de conhecimento efetiva e formal conformeesboccedilado nos quadros abaixo (Figuras 4 6 e 7)
7068
58 57
69
60
76
55
68
60
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
Treinamento contiacutenuopara gerentes
de projeto
Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de
gerente de projetos
Processo formalde transferecircncia
de conhecimento
Plano de carreiradefinido para
gerentes de projeto
Processo eficazde transferecircncia
de conhecimento
Figura 7 Componentes de projetos bem-sucedidos
62
Treinamento contiacutenuopara gerentes
de projeto
Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de
gerente de projetos
Processo formalde transferecircncia
de conhecimento
Plano de carreiradefinido para
gerentes de projeto
Processo eficazde transferecircncia
de conhecimento
65
36
7580
51
3533 32
6
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 6 Organizaccedilotildees de alto desempenhofocam em gerenciamento de talentos
ProcessosNos uacuteltimos anos nossa pesquisa Pulse confirmou que as organizaccedilotildees podem beneficiar-se claramentede amadurecer seus processos de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio e que a maturidadedo processo leva ao sucesso
As conclusotildees do uacuteltimo Pulse revelam que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo apoiando ogerenciamento de projetos programas e portfoacutelio pelo uso de praacuteticas padronizadas de gerenciamentode projetos em toda a organizaccedilatildeo Aleacutem disso seus projetos estatildeo bastante alinhados com aestrateacutegia da organizaccedilatildeo
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
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ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de estrateacutegia de sucesso de projeto disseDaniel Svoboda PMP Gerente de programas do Key Bank ndashndash Todo projeto que
uma empresa faz deve se alinhar com a estrateacutegia de alguma maneira
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenhoestatildeo significativamente mais propensas a focar nos itens listados no quadroabaixo levando a mais projetos bem-sucedidos (Figuras 4 8 e 9)
ndashndash A abordagem
de gerenciamentode projetos do tipo
tamanho uacutenico natildeo
funciona para todos os
casos
mdashAlex Koenig
Cubic Defense
PMO
7365
60
50
72
55
71
50
70
58
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
Processo formalpara amadurecer
praacuteticas existentes de
gerenciamento de projetos
Praacuteticas padronizadasde gerenciamento
de projetos
O PMO daempresa estaacute
bastante alinhado
com a estrateacutegia
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
estaacute bastante alinhadocom a estrateacutegia
Figura 9 Componentes de projetos bem-sucedidos
ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de
estrateacutegia de sucesso
de projeto
mdashDaniel Svoboda
Key Bank
PMO Processo formalpara amadurecer
praacuteticas existentes degerenciamento de projetos
Praacuteticas padronizadasde gerenciamento
de projetos
O PMO daempresa estaacute
bastante alinhadocom a estrateacutegia
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeoestaacute bastante alinhado
com a estrateacutegia
51
76
64
14
71
31
56
27
67
33
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 8 Organizaccedilotildees de alto desempenho focam em processos
ndashndash A abordagem de gerenciamento de projetos do tipo tamanho uacutenico natildeofunciona para todos os casos mas usar praacuteticas padronizadas e adaptadasprocedimentos documentados que sejam universais na empresa permite aogerente de projetos implementar o plano de gerenciamento adequado disseAlex Koenig PMP Diretor de sistemas de treinamento de combate da CubicDefense
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PRAacuteTICAS FUNDAMENTAIS
O que individualiza as organizaccedilotildees bem-sucedidas eacute a forma como elas se definem e se diferenciamComo as organizaccedilotildees podem tornar-se de alto desempenho Ano apoacutes ano vemos mudanccedilas emalgumas praacuteticas fundamentais inclusive
bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento
bull Uso mais rigoroso de praacuteticas de gerenciamento de risco
bull Uso mais frequente de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas
bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios
Transferecircncia de conhecimentoCom influecircncia que vai desde captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas ateacute amortecer o impacto daperda de funcionaacuterios experientes a transferecircncia de conhecimento representa uma competecircnciaorganizacional criacutetica mas frequentemente subestimada Nosso estudo Pulse de 2015 descobriuque poucas organizaccedilotildees satildeo altamente eficazes em transferecircncia de conhecimento Para que atransferecircncia de conhecimento se torne rotina mas seja efetiva ela deve estar inserida culturalmenteO PMO bem como os proacuteprios profissionais podem ajudar a atingir este objetivo da organizaccedilatildeodemonstrando o valor de transferir conhecimento e como isso leva a um processo melhorado deentrega de projeto
Nossa pesquisa Pulse de 2015 tambeacutem mostra que as organizaccedilotildees de alto desempenho reconhecema necessidade de focar em desenvolvimento e treinamento de talentos para obter desempenho deprojeto superior e executar iniciativas estrateacutegicas A transferecircncia de conhecimento eacute uma ferramentade aprendizado que pode fortalecer o desempenho da equipe enfatizando a colaboraccedilatildeo inovaccedilatildeoe orientaccedilatildeo individualizada ainda que apenas 14 porcento de todas as organizaccedilotildees informem seraltamente eficazes nessa praacutetica
As organizaccedilotildees bem-sucedidas tecircm formas exclusivas de captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas e deintegraacute-las em programas de desenvolvimento de talentos Elas usam diversos canais para comunicar oconhecimento e insights inclusive treinamento formal em sala de aula e outros foacuteruns estudos de caso
informes teacutecnicos artigos e viacutedeos
ndashndash Precisamos ter pessoas que captem as histoacuterias do que funciona ou natildeo porque as pessoasaprendem atraveacutes do conteuacutedo disse o Dr Ed Hoffman Diretor de conhecimento da NASA ndashndashPrecisamos de pessoas habilitadas a captar o conhecimento essencial e colocaacute-lo em um contexto queseja atraente
Quais satildeo os riscos de natildeo transferir o conhecimento O primeiro eacute desperdiccedilar dinheiro de acordocom Alex Koenig da Cubic Defense ndashndash Descobririacuteamos em projetos semelhantes que repetimos osmesmos erros disse ele ndashndash Analisar essas liccedilotildees aprendidas periodicamente prende a sua atenccedilatildeo e faza organizaccedilatildeo implementar mudanccedilas onde for necessaacuterio
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Nosso estudo Pulse confirma que ter um processo formal de transferecircncia de conhecimentoestabelecido melhora significativamente os resultados de projetos e que as organizaccedilotildees de
alto desempenho satildeo duas vezes mais propensas a ter um processo formal de transferecircncia deconhecimento 75 porcento comparado com 35 porcento das de baixo desempenho
O quadro seguinte fornece mais informaccedilotildees sobre o que o Pulse revelou sobre transferecircncia deconhecimento e desempenho de gerenciamento de projetos (Figura 10)
Figura 10 Transferecircncia de conhecimento edesempenho de gerenciamento de projetos
Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento
62
4859
41
70
57
Tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento
Natildeo tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento
A transferecircncia de conhecimento como uma ferramenta eficaz de aprendizado e desenvolvimentopode tambeacutem ser prejudicada pelo fato de quase dois terccedilos das organizaccedilotildees informarem estarusando gerentes de projeto terceirizados ou contratados O desafio entatildeo eacute identificar praacuteticas detransferecircncia de conhecimento natildeo soacute internas mas tambeacutem externas que possam transmitir insights econhecimentos valiosos de um projeto para outro independente de onde os profissionais residam
Gerenciamento de riscosO gerenciamento de riscos estaacute no coraccedilatildeo do gerenciamento de projetos Quaisquer riscos podemocorrer num projeto e tiraacute-lo do curso normalmente sem falha da equipe de projeto Desde furaccedilotildees
e instabilidade poliacutetica ateacute conflitos com fornecedores e escassez de matildeo de obra eventos internose externos podem ter impacto significativo no progresso e desempenho final de um projeto Essesriscos natildeo satildeo totalmente previsiacuteveis mas com praacuteticas eficazes de gerenciamento de riscos os danospotenciais podem ser mitigados
A pesquisa Pulse de 2015 revela que 64 porcento das organizaccedilotildees informam uso frequente de praacuteticasde gerenciamento de riscos abaixo de um pico de 71 porcento em 2012 Conquanto esse nuacutemerotenha declinado e seja algo que continuaremos a monitorar o estudo descobriu que 83 porcento dasorganizaccedilotildees de alto desempenho informam uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de riscoscomparado com apenas 49 porcento das de baixo desempenho
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ndashndash o coraccedilatildeo ealma da gerecircncia
de um projeto estatildeo
verdadeiramente
centrados em gerenciar
riscos
mdashMark Childers
FLUOR Government
Group
A Hatch Ltd agraciada com o precircmio Projeto do Ano do PMI em 2014 peloAP60 da Rio Tinto Alcan credita agrave sua abordagem de gerenciamento de
riscos ter permitido que o projeto terminasse com uma taxa de ferimentos99 porcento menor que a meacutedia local ndashndash Tivemos uma abordagem degerenciamento pela qual pedimos agraves pessoas que parassem toda vez quehouvesse algo novo e pensassem sobre os riscos e adotassem qualquer accedilatildeoagraves vezes muito simples para remover o risco disse o Gerente de projetosAndre Noel
O foco da Hatch foi terminar o projeto reduzindo os ferimentos ndashndash Vocecircprecisa alcanccedilar uma cultura onde natildeo se aceitem acidentes disse o Sr Noelndashndash Vocecirc natildeo aceita que seraacute ferido fazendo o seu trabalho Vocecirc adotaraacute todasas medidas para evitar acidentes E frequentemente satildeo coisas muito simples
Eacute soacute gastar cinco minutos
Uma competecircncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaccedilotildees aavaliar e identificar riscos de projetos mitigar as ameaccedilas e aproveitar asoportunidades Na verdade as organizaccedilotildees que informam sempre usarpraacuteticas de gerenciamento de riscos tecircm significativamente melhoresresultados de projetos comparadas com as organizaccedilotildees que natildeo o fazem(Figura 11)
64
51
61
46
73
60
das organizaccedilotildees quesempre usam praacuteticas degerenciamento de risco
das organizaccedilotildees que nemsempre usam praacuteticas degerenciamento de risco
Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento
Figura 11 Gerenciamento de riscos eresultados de projeto
ndashndash Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos eacute o coraccedilatildeoe a alma de como se gerencia seus projetos disse Mark Childers PMI-ACPPMP Gerente de projetos III para o Departamento de defesa e estado doFLUOR Government Group ndashndash Ela tambeacutem oferece aulas de como alinhar olucro com os riscos Vocecirc certamente deseja tornar seu projeto tatildeo lucrativoquanto possiacutevel Para mim o coraccedilatildeo e alma da gerecircncia de um projeto estatildeoverdadeiramente centrados em gerenciar riscos
As repercussotildees de natildeo gerenciar riscos atingem o lucro ndashndash Um cliente esperaque sejamos bons administradores de seu investimento financeiro no projetoum gerenciamento deficiente de riscos desgasta a confianccedila do cliente disse oSr Koenig
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Agilidade organizacional
A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015
Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de
bull Responder rapidamente agraves oportunidades
bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo
bull Gerenciar mudanccedilas
bull Integrar a voz do cliente
bull Gerenciar riscos
bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares
bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo
bull Implementar planejamento de contingecircncias
bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto
bull Tirar vantagem da tecnologia6
Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)
Atingiu os
objetivosintenccedilotildees
do negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional
Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional
67
45
65
40
75
56
Figura 12 Agilidade e resultados de projeto
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Atingiu os
objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
67
43
66
38
76
54
Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto
A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e
geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank
Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios
Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio
Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)
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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido
estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos
ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders
Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel
Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de
bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto
bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto
bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo
bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto
bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto
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CONCLUSAtildeO
Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte
bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio
bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas
bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura
organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis
bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo
bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo
bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele
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REFEREcircNCIAS
1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom
4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013
5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014
6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012
SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros
A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe
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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA
As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession
69
31
0 20
Natildeo
Sim
40 60 80
66
48
0 20
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
PMO da empresa
40 60 80
35
6
27
32
0 10
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas poralguns departamentos
Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda
a organizaccedilatildeo
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos
Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas
20 30 40
1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)
2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui
3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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22 9 331 35
0 20
Medidas de desempenho de projeto
40 60 80 100
9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos
9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23
9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24
10 627 33Gerenciamento de programas 24
7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22
13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26
1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21
1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21
1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434
159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925
159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de projeto 30 1729
227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de programas 28 2122
256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio
26 2319
246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814
316Seis Sigma 26 2018
Scrum
38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213
58PRINCE2 20
286 26 2219
14
21
3
6
Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente
2
55
45
0 20
Natildeo
Sim
40 60
4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes
5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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48
47
45
61
50
0 20
Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas
de gerenciamento de projetos
Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da
organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)
Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento
de projetosportfoacutelio
Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos
Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas
40 60 80
Sim
0 20
Maturidade do gerenciamento
de projetos
40 60 80 100
18 47 35
Maturidade do gerenciamento
de programas 18 45 38
Maturidade do gerenciamento
de portfoacutelio 16 41 43
Alta Meacutedia Baixa
0
Alta
20
O alinhamento dos projetos
que vocecirc gerencia com a
estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo
O niacutevel de maturidade do
processo de realizaccedilatildeo de
benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
47 11
45 36
15 46 39
Meacutedia Baixa
43
19
6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente
8 Como vocecirc caracterizaria
7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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0 20
A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo
A transferecircncia
de conhecimento
na sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
52 29
48 38
19 58 23
20
14
Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz
55
44
62
15
64
50
0 20
Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio
originais do projeto com sucesso
Terminou dentro dos prazos
programados inicialmente
Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais
Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees
natildeo controladas do escopo do projeto
Foi considerado falho
Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto
40 60 80
meacutedia
9 Quatildeo eficaz eacute
10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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21
11
46
23
0 10
Ameacuterica do Norte
EMEA
Paciacutefico asiaacutetico
Paciacutefico latino
20 30 40 50
40
0 10
Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo
20 30 40 50
38Levantamento impreciso de requisitos
35Mudanccedila nos objetivos do projeto
30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos
30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente
30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto
29Suporte inadequado de patrocinador
29Estimativas inadequadas de custo
27Estimativa inadequada de tempo da tarefa
25Dependecircncia de recurso
25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas
23Previsatildeo inadequada de recursos
20Gerente de projetos inexperiente
20Recursos limitadosonerados
13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe
11Dependecircncia de tarefas
Outros 9
11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas
Regiatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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Setor
Receita anual (US$)
19
0 5
Tecnologia da Informaccedilatildeo
10 15 20
11Serviccedilos Financeiros
9Energia
8Fabricaccedilatildeo
7
7
Governo
Construccedilatildeo
6Telecomunicaccedilotildees
6Assistecircncia meacutedica
7Outros
3Consultoria
3Aeroespacial
3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo
2TreinamentoEducaccedilatildeo
2Farmacecircutico
2
2
2
Automotivo
Alimentos e Bebidas
Mineraccedilatildeo
Varejo 1
lt1 Juriacutedico
9
9
18
16
30
19
5 bilhotildees ou mais
1 - 4999 bilhotildees
500 - 999 milhotildees
250 - 499 milhotildees
50 - 249 milhotildees
menos de 50 milhotildees
0 5 10 15 20 25 30 35
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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copyProject Management Institute Todos os direitos reservados ldquoPMIrdquo o logotipo PMIldquoMaking project management indispensible for business resultsrdquo eldquoPulse of the Professionrdquo satildeo marcas do Project Management Institute IncPara obter uma lista abrangente das marcas do PMI contate o departamento juriacutedico do PMI BRA- 102-2014 (1-15)
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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015
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Nossa pesquisa Pulse mostra que vaacuterios fatores contribuem com esse sucessoinclusive um foco no que consideramos o baacutesico
bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos
bull Ter patrocinadores executivos ativamente engajados
bull Alinhar projetos agrave estrateacutegia
bull Desenvolver e manter talentos em gerenciamento de projetos
bull Estabelecer um PMO bem alinhado e eficaz
bull Usar praacuteticas padronizadas de gerenciamento de projetos em toda
a organizaccedilatildeo
ndashndash Muitas pessoas falam sobre o valor do gerenciamento de projetos semsaber o que realmente significa disse o Sr Guitton ndashndash Todos concordamcom o valor de fazer os projetos mas interesse eacute diferente de oportunidade eprecisamos colher os benefiacutecios O diabo mora nos detalhes e as organizaccedilotildeesdevem focar laacute
IMPERATIVOS DO NEGOacuteCIO ENTENDER OSFUNDAMENTOS CORRETAMENTE
As organizaccedilotildees estatildeo mais propensas a promover uma cultura degerenciamento de projetos quando entendem completamente o valor que issotraz e como projetos e programas induzem mudanccedilas Elas tambeacutem entendemque quando projetos falham o mesmo acontece com os lucros porque asorganizaccedilotildees tecircm menor probabilidade de atingir objetivos estrateacutegicos
Nosso estudo Pulse mostra que essas organizaccedilotildees estatildeo focando nosaspectos fundamentais da cultura talento e processo que suportam aexcelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio Comoresultado significativamente mais projetos dessas organizaccedilotildees inclusiveaqueles focados nas suas iniciativas estrateacutegicas com as prioridades mais altas
estatildeo atingindo seus objetivos
ndashndash Muitas pessoas falam sobre o valor
do gerenciamento
de projetos sem saber o
que realmente
significa
interesse eacute diferente
de oportunidade e
precisamos colher os
benefiacutecios
mdashPhilippe Guitton
Michelin
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
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Mas o percentual de projetos que atingem seus objetivos nossa medida do sucesso permaneceuconstante ao longo dos uacuteltimos quatro anos como mostrado no quadro abaixo (Figura 2) Suspeitamos
que ateacute que mais organizaccedilotildees comecem a tratar estes fundamentos e melhorar na gestatildeo deles astaxas gerais de sucesso de projetos natildeo iratildeo melhorar Tenha em mente que as organizaccedilotildees de altodesempenho tecircm esses princiacutepios baacutesicos estabelecidos e estatildeo desfrutando duas e meia vezes maisprojetos bem-sucedidos
Figura 2 Percentual de projetos que atingem os objetivos
2012 2014
Ano
20152013
64 6462 64
CulturaAs organizaccedilotildees mais eficazes reconhecem a necessidade de gerenciamento formal de projetos eprogramas em suas iniciativas que ldquomudam o negoacuteciordquo Criar uma cultura que adote o gerenciamentode projetos e aumente seu valor para o negoacutecio envolve
bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos
bull A necessidade de patrocinadores executivos ativamente engajados em projetos e programas
bull Alinhar projetos e programas com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo
bull Possuir um gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio altamente amadurecido
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo significativamentemais propensas a refletir as caracteriacutesticas listadas no quadro abaixo (Figuras 3 4 e 5) De fato asorganizaccedilotildees que compartilham essas qualidades tecircm em meacutedia mais projetos bem-sucedidos
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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015
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74
As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento
de projetos
Patrocinadoresativamenteengajados
Elevado alinhamentodos projetos com
a estrateacutegia
Elevada maturidadede gerenciamento
de projetos
Elevada maturidadede gerenciamento
de programas
Elevada maturidadede gerenciamento
de portfoacutelio
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
7077
46
71
4656 54
76
54
76
56
Figura 5 Componentes de projetos bem-sucedidos
64
Figura 4 O estudo Pulse de 2015 descobriu que em meacutedia64 dos projetos satildeo bem-sucedidos
36 35
As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento
de projetos
Patrocinadoresativamenteengajados
Elevado alinhamentodos projetos com
a estrateacutegia
Elevada maturidadede gerenciamento
de projetos
Elevada maturidadede gerenciamento
de programas
Elevada maturidadede gerenciamento
de portfoacutelio
80
36
81
45
57
29
9
40
8 8
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 3 Organizaccedilotildees de alto desempenhocriam uma cultura de gerenciamento de projetos
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
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A cultura organizacional estabelece a atmosfera que no final das contasmolda as experiecircncias comuns dos funcionaacuterios A maioria das organizaccedilotildees
desenvolveu sua cultura exclusiva ao longo do tempo pela praacutetica e usocomum As experiecircncias comuns identificadas no Um Guia do Conhecimentoem Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOKreg) incluem mas natildeo estatildeolimitadas a
bull Visotildees valores da missatildeo crenccedilas e expectativas compartilhadas
bull Regulamentos poliacuteticas meacutetodos e procedimentos
bull Sistemas de motivaccedilatildeo e premiaccedilatildeo
bull Toleracircncia a riscos
bull Opiniotildees sobre lideranccedila hierarquia e relaccedilotildees hieraacuterquicas
bull Coacutedigo de conduta eacutetica no trabalho e horaacuterio de trabalho
bull Ambientes de operaccedilatildeo
Essas caracteriacutesticas indicam que a cultura e o estilo satildeo aprendidos e podemser compartilhados tendo uma forte influecircncia sobre a capacidade de umprojeto atingir os objetivos4
ndashndash A cultura inicia com a maneira como os funcionaacuterios se veem na empresacomo se veem nos projetos em que trabalham nos programas E por fim namaneira como se alinham com a empresa disse Bob Bulger PMP PgMP PfMPDiretor de Projetos e Vice-presidente de operaccedilotildees da WH Pacificparte da Nana Development Corporation
TalentosUm fator fundamental para promover uma cultura que valorize ogerenciamento de projetos eacute entender a importacircncia de talentos capacitadosDe acordo com a pesquisa global do PMI e EIU de 2014 Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality somente 17 porcento dos entrevistadosdisse que suas estrateacutegias de gerenciamento de talentos reagem rapidamenteagraves mudanccedilas nas condiccedilotildees do negoacutecio enquanto que para um terccedilo aresposta efetiva leva vaacuterios anos ou mais Essa fraqueza difundida cobraseu preccedilo Em meacutedia para todas as empresas pesquisadas as deficiecircnciasde talentos prejudicam significativamente 40 porcento dos esforccedilos deimplementaccedilatildeo de estrateacutegias5
ndashndash O gerenciamento de talentos para mim eacute muito importante porque semas pessoas certas no gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio natildeoseremos bem-sucedidos disse Wanda Curlee PMI-RMP PMP PgMP PfMP
Diretora de projetos programas e portfoacutelios na Hewlett-Packard
ndashndash A cultura inicia coma maneira como os
funcionaacuterios se veem na
empresa como se veem
nos projetos em que
trabalham
mdashBob Bulger WH
Pacific
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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015
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Nossa pesquisa continua a mostrar que quando as organizaccedilotildees investem em desenvolvimento etreinamento para gerentes de projeto profissionais elas alcanccedilam desempenho melhor em projetos
executam iniciativas estrateacutegicas com maior sucesso e tornam-se organizaccedilotildees de alto desempenhoAs organizaccedilotildees de alto desempenho tecircm maior tendecircncia a focar em gerenciamento de talentosestabelecer treinamento contiacutenuo e transferecircncia de conhecimento efetiva e formal conformeesboccedilado nos quadros abaixo (Figuras 4 6 e 7)
7068
58 57
69
60
76
55
68
60
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
Treinamento contiacutenuopara gerentes
de projeto
Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de
gerente de projetos
Processo formalde transferecircncia
de conhecimento
Plano de carreiradefinido para
gerentes de projeto
Processo eficazde transferecircncia
de conhecimento
Figura 7 Componentes de projetos bem-sucedidos
62
Treinamento contiacutenuopara gerentes
de projeto
Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de
gerente de projetos
Processo formalde transferecircncia
de conhecimento
Plano de carreiradefinido para
gerentes de projeto
Processo eficazde transferecircncia
de conhecimento
65
36
7580
51
3533 32
6
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 6 Organizaccedilotildees de alto desempenhofocam em gerenciamento de talentos
ProcessosNos uacuteltimos anos nossa pesquisa Pulse confirmou que as organizaccedilotildees podem beneficiar-se claramentede amadurecer seus processos de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio e que a maturidadedo processo leva ao sucesso
As conclusotildees do uacuteltimo Pulse revelam que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo apoiando ogerenciamento de projetos programas e portfoacutelio pelo uso de praacuteticas padronizadas de gerenciamentode projetos em toda a organizaccedilatildeo Aleacutem disso seus projetos estatildeo bastante alinhados com aestrateacutegia da organizaccedilatildeo
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
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ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de estrateacutegia de sucesso de projeto disseDaniel Svoboda PMP Gerente de programas do Key Bank ndashndash Todo projeto que
uma empresa faz deve se alinhar com a estrateacutegia de alguma maneira
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenhoestatildeo significativamente mais propensas a focar nos itens listados no quadroabaixo levando a mais projetos bem-sucedidos (Figuras 4 8 e 9)
ndashndash A abordagem
de gerenciamentode projetos do tipo
tamanho uacutenico natildeo
funciona para todos os
casos
mdashAlex Koenig
Cubic Defense
PMO
7365
60
50
72
55
71
50
70
58
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
Processo formalpara amadurecer
praacuteticas existentes de
gerenciamento de projetos
Praacuteticas padronizadasde gerenciamento
de projetos
O PMO daempresa estaacute
bastante alinhado
com a estrateacutegia
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
estaacute bastante alinhadocom a estrateacutegia
Figura 9 Componentes de projetos bem-sucedidos
ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de
estrateacutegia de sucesso
de projeto
mdashDaniel Svoboda
Key Bank
PMO Processo formalpara amadurecer
praacuteticas existentes degerenciamento de projetos
Praacuteticas padronizadasde gerenciamento
de projetos
O PMO daempresa estaacute
bastante alinhadocom a estrateacutegia
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeoestaacute bastante alinhado
com a estrateacutegia
51
76
64
14
71
31
56
27
67
33
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 8 Organizaccedilotildees de alto desempenho focam em processos
ndashndash A abordagem de gerenciamento de projetos do tipo tamanho uacutenico natildeofunciona para todos os casos mas usar praacuteticas padronizadas e adaptadasprocedimentos documentados que sejam universais na empresa permite aogerente de projetos implementar o plano de gerenciamento adequado disseAlex Koenig PMP Diretor de sistemas de treinamento de combate da CubicDefense
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PRAacuteTICAS FUNDAMENTAIS
O que individualiza as organizaccedilotildees bem-sucedidas eacute a forma como elas se definem e se diferenciamComo as organizaccedilotildees podem tornar-se de alto desempenho Ano apoacutes ano vemos mudanccedilas emalgumas praacuteticas fundamentais inclusive
bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento
bull Uso mais rigoroso de praacuteticas de gerenciamento de risco
bull Uso mais frequente de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas
bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios
Transferecircncia de conhecimentoCom influecircncia que vai desde captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas ateacute amortecer o impacto daperda de funcionaacuterios experientes a transferecircncia de conhecimento representa uma competecircnciaorganizacional criacutetica mas frequentemente subestimada Nosso estudo Pulse de 2015 descobriuque poucas organizaccedilotildees satildeo altamente eficazes em transferecircncia de conhecimento Para que atransferecircncia de conhecimento se torne rotina mas seja efetiva ela deve estar inserida culturalmenteO PMO bem como os proacuteprios profissionais podem ajudar a atingir este objetivo da organizaccedilatildeodemonstrando o valor de transferir conhecimento e como isso leva a um processo melhorado deentrega de projeto
Nossa pesquisa Pulse de 2015 tambeacutem mostra que as organizaccedilotildees de alto desempenho reconhecema necessidade de focar em desenvolvimento e treinamento de talentos para obter desempenho deprojeto superior e executar iniciativas estrateacutegicas A transferecircncia de conhecimento eacute uma ferramentade aprendizado que pode fortalecer o desempenho da equipe enfatizando a colaboraccedilatildeo inovaccedilatildeoe orientaccedilatildeo individualizada ainda que apenas 14 porcento de todas as organizaccedilotildees informem seraltamente eficazes nessa praacutetica
As organizaccedilotildees bem-sucedidas tecircm formas exclusivas de captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas e deintegraacute-las em programas de desenvolvimento de talentos Elas usam diversos canais para comunicar oconhecimento e insights inclusive treinamento formal em sala de aula e outros foacuteruns estudos de caso
informes teacutecnicos artigos e viacutedeos
ndashndash Precisamos ter pessoas que captem as histoacuterias do que funciona ou natildeo porque as pessoasaprendem atraveacutes do conteuacutedo disse o Dr Ed Hoffman Diretor de conhecimento da NASA ndashndashPrecisamos de pessoas habilitadas a captar o conhecimento essencial e colocaacute-lo em um contexto queseja atraente
Quais satildeo os riscos de natildeo transferir o conhecimento O primeiro eacute desperdiccedilar dinheiro de acordocom Alex Koenig da Cubic Defense ndashndash Descobririacuteamos em projetos semelhantes que repetimos osmesmos erros disse ele ndashndash Analisar essas liccedilotildees aprendidas periodicamente prende a sua atenccedilatildeo e faza organizaccedilatildeo implementar mudanccedilas onde for necessaacuterio
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Nosso estudo Pulse confirma que ter um processo formal de transferecircncia de conhecimentoestabelecido melhora significativamente os resultados de projetos e que as organizaccedilotildees de
alto desempenho satildeo duas vezes mais propensas a ter um processo formal de transferecircncia deconhecimento 75 porcento comparado com 35 porcento das de baixo desempenho
O quadro seguinte fornece mais informaccedilotildees sobre o que o Pulse revelou sobre transferecircncia deconhecimento e desempenho de gerenciamento de projetos (Figura 10)
Figura 10 Transferecircncia de conhecimento edesempenho de gerenciamento de projetos
Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento
62
4859
41
70
57
Tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento
Natildeo tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento
A transferecircncia de conhecimento como uma ferramenta eficaz de aprendizado e desenvolvimentopode tambeacutem ser prejudicada pelo fato de quase dois terccedilos das organizaccedilotildees informarem estarusando gerentes de projeto terceirizados ou contratados O desafio entatildeo eacute identificar praacuteticas detransferecircncia de conhecimento natildeo soacute internas mas tambeacutem externas que possam transmitir insights econhecimentos valiosos de um projeto para outro independente de onde os profissionais residam
Gerenciamento de riscosO gerenciamento de riscos estaacute no coraccedilatildeo do gerenciamento de projetos Quaisquer riscos podemocorrer num projeto e tiraacute-lo do curso normalmente sem falha da equipe de projeto Desde furaccedilotildees
e instabilidade poliacutetica ateacute conflitos com fornecedores e escassez de matildeo de obra eventos internose externos podem ter impacto significativo no progresso e desempenho final de um projeto Essesriscos natildeo satildeo totalmente previsiacuteveis mas com praacuteticas eficazes de gerenciamento de riscos os danospotenciais podem ser mitigados
A pesquisa Pulse de 2015 revela que 64 porcento das organizaccedilotildees informam uso frequente de praacuteticasde gerenciamento de riscos abaixo de um pico de 71 porcento em 2012 Conquanto esse nuacutemerotenha declinado e seja algo que continuaremos a monitorar o estudo descobriu que 83 porcento dasorganizaccedilotildees de alto desempenho informam uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de riscoscomparado com apenas 49 porcento das de baixo desempenho
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ndashndash o coraccedilatildeo ealma da gerecircncia
de um projeto estatildeo
verdadeiramente
centrados em gerenciar
riscos
mdashMark Childers
FLUOR Government
Group
A Hatch Ltd agraciada com o precircmio Projeto do Ano do PMI em 2014 peloAP60 da Rio Tinto Alcan credita agrave sua abordagem de gerenciamento de
riscos ter permitido que o projeto terminasse com uma taxa de ferimentos99 porcento menor que a meacutedia local ndashndash Tivemos uma abordagem degerenciamento pela qual pedimos agraves pessoas que parassem toda vez quehouvesse algo novo e pensassem sobre os riscos e adotassem qualquer accedilatildeoagraves vezes muito simples para remover o risco disse o Gerente de projetosAndre Noel
O foco da Hatch foi terminar o projeto reduzindo os ferimentos ndashndash Vocecircprecisa alcanccedilar uma cultura onde natildeo se aceitem acidentes disse o Sr Noelndashndash Vocecirc natildeo aceita que seraacute ferido fazendo o seu trabalho Vocecirc adotaraacute todasas medidas para evitar acidentes E frequentemente satildeo coisas muito simples
Eacute soacute gastar cinco minutos
Uma competecircncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaccedilotildees aavaliar e identificar riscos de projetos mitigar as ameaccedilas e aproveitar asoportunidades Na verdade as organizaccedilotildees que informam sempre usarpraacuteticas de gerenciamento de riscos tecircm significativamente melhoresresultados de projetos comparadas com as organizaccedilotildees que natildeo o fazem(Figura 11)
64
51
61
46
73
60
das organizaccedilotildees quesempre usam praacuteticas degerenciamento de risco
das organizaccedilotildees que nemsempre usam praacuteticas degerenciamento de risco
Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento
Figura 11 Gerenciamento de riscos eresultados de projeto
ndashndash Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos eacute o coraccedilatildeoe a alma de como se gerencia seus projetos disse Mark Childers PMI-ACPPMP Gerente de projetos III para o Departamento de defesa e estado doFLUOR Government Group ndashndash Ela tambeacutem oferece aulas de como alinhar olucro com os riscos Vocecirc certamente deseja tornar seu projeto tatildeo lucrativoquanto possiacutevel Para mim o coraccedilatildeo e alma da gerecircncia de um projeto estatildeoverdadeiramente centrados em gerenciar riscos
As repercussotildees de natildeo gerenciar riscos atingem o lucro ndashndash Um cliente esperaque sejamos bons administradores de seu investimento financeiro no projetoum gerenciamento deficiente de riscos desgasta a confianccedila do cliente disse oSr Koenig
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Agilidade organizacional
A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015
Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de
bull Responder rapidamente agraves oportunidades
bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo
bull Gerenciar mudanccedilas
bull Integrar a voz do cliente
bull Gerenciar riscos
bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares
bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo
bull Implementar planejamento de contingecircncias
bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto
bull Tirar vantagem da tecnologia6
Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)
Atingiu os
objetivosintenccedilotildees
do negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional
Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional
67
45
65
40
75
56
Figura 12 Agilidade e resultados de projeto
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Atingiu os
objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
67
43
66
38
76
54
Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto
A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e
geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank
Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios
Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio
Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)
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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido
estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos
ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders
Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel
Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de
bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto
bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto
bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo
bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto
bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto
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CONCLUSAtildeO
Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte
bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio
bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas
bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura
organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis
bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo
bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo
bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele
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REFEREcircNCIAS
1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom
4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013
5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014
6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012
SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros
A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe
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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA
As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession
69
31
0 20
Natildeo
Sim
40 60 80
66
48
0 20
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
PMO da empresa
40 60 80
35
6
27
32
0 10
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas poralguns departamentos
Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda
a organizaccedilatildeo
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos
Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas
20 30 40
1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)
2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui
3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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22 9 331 35
0 20
Medidas de desempenho de projeto
40 60 80 100
9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos
9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23
9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24
10 627 33Gerenciamento de programas 24
7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22
13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26
1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21
1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21
1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434
159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925
159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de projeto 30 1729
227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de programas 28 2122
256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio
26 2319
246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814
316Seis Sigma 26 2018
Scrum
38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213
58PRINCE2 20
286 26 2219
14
21
3
6
Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente
2
55
45
0 20
Natildeo
Sim
40 60
4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes
5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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48
47
45
61
50
0 20
Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas
de gerenciamento de projetos
Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da
organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)
Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento
de projetosportfoacutelio
Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos
Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas
40 60 80
Sim
0 20
Maturidade do gerenciamento
de projetos
40 60 80 100
18 47 35
Maturidade do gerenciamento
de programas 18 45 38
Maturidade do gerenciamento
de portfoacutelio 16 41 43
Alta Meacutedia Baixa
0
Alta
20
O alinhamento dos projetos
que vocecirc gerencia com a
estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo
O niacutevel de maturidade do
processo de realizaccedilatildeo de
benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
47 11
45 36
15 46 39
Meacutedia Baixa
43
19
6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente
8 Como vocecirc caracterizaria
7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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0 20
A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo
A transferecircncia
de conhecimento
na sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
52 29
48 38
19 58 23
20
14
Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz
55
44
62
15
64
50
0 20
Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio
originais do projeto com sucesso
Terminou dentro dos prazos
programados inicialmente
Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais
Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees
natildeo controladas do escopo do projeto
Foi considerado falho
Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto
40 60 80
meacutedia
9 Quatildeo eficaz eacute
10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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21
11
46
23
0 10
Ameacuterica do Norte
EMEA
Paciacutefico asiaacutetico
Paciacutefico latino
20 30 40 50
40
0 10
Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo
20 30 40 50
38Levantamento impreciso de requisitos
35Mudanccedila nos objetivos do projeto
30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos
30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente
30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto
29Suporte inadequado de patrocinador
29Estimativas inadequadas de custo
27Estimativa inadequada de tempo da tarefa
25Dependecircncia de recurso
25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas
23Previsatildeo inadequada de recursos
20Gerente de projetos inexperiente
20Recursos limitadosonerados
13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe
11Dependecircncia de tarefas
Outros 9
11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas
Regiatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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Setor
Receita anual (US$)
19
0 5
Tecnologia da Informaccedilatildeo
10 15 20
11Serviccedilos Financeiros
9Energia
8Fabricaccedilatildeo
7
7
Governo
Construccedilatildeo
6Telecomunicaccedilotildees
6Assistecircncia meacutedica
7Outros
3Consultoria
3Aeroespacial
3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo
2TreinamentoEducaccedilatildeo
2Farmacecircutico
2
2
2
Automotivo
Alimentos e Bebidas
Mineraccedilatildeo
Varejo 1
lt1 Juriacutedico
9
9
18
16
30
19
5 bilhotildees ou mais
1 - 4999 bilhotildees
500 - 999 milhotildees
250 - 499 milhotildees
50 - 249 milhotildees
menos de 50 milhotildees
0 5 10 15 20 25 30 35
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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Mas o percentual de projetos que atingem seus objetivos nossa medida do sucesso permaneceuconstante ao longo dos uacuteltimos quatro anos como mostrado no quadro abaixo (Figura 2) Suspeitamos
que ateacute que mais organizaccedilotildees comecem a tratar estes fundamentos e melhorar na gestatildeo deles astaxas gerais de sucesso de projetos natildeo iratildeo melhorar Tenha em mente que as organizaccedilotildees de altodesempenho tecircm esses princiacutepios baacutesicos estabelecidos e estatildeo desfrutando duas e meia vezes maisprojetos bem-sucedidos
Figura 2 Percentual de projetos que atingem os objetivos
2012 2014
Ano
20152013
64 6462 64
CulturaAs organizaccedilotildees mais eficazes reconhecem a necessidade de gerenciamento formal de projetos eprogramas em suas iniciativas que ldquomudam o negoacuteciordquo Criar uma cultura que adote o gerenciamentode projetos e aumente seu valor para o negoacutecio envolve
bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos
bull A necessidade de patrocinadores executivos ativamente engajados em projetos e programas
bull Alinhar projetos e programas com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo
bull Possuir um gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio altamente amadurecido
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo significativamentemais propensas a refletir as caracteriacutesticas listadas no quadro abaixo (Figuras 3 4 e 5) De fato asorganizaccedilotildees que compartilham essas qualidades tecircm em meacutedia mais projetos bem-sucedidos
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74
As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento
de projetos
Patrocinadoresativamenteengajados
Elevado alinhamentodos projetos com
a estrateacutegia
Elevada maturidadede gerenciamento
de projetos
Elevada maturidadede gerenciamento
de programas
Elevada maturidadede gerenciamento
de portfoacutelio
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
7077
46
71
4656 54
76
54
76
56
Figura 5 Componentes de projetos bem-sucedidos
64
Figura 4 O estudo Pulse de 2015 descobriu que em meacutedia64 dos projetos satildeo bem-sucedidos
36 35
As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento
de projetos
Patrocinadoresativamenteengajados
Elevado alinhamentodos projetos com
a estrateacutegia
Elevada maturidadede gerenciamento
de projetos
Elevada maturidadede gerenciamento
de programas
Elevada maturidadede gerenciamento
de portfoacutelio
80
36
81
45
57
29
9
40
8 8
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 3 Organizaccedilotildees de alto desempenhocriam uma cultura de gerenciamento de projetos
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A cultura organizacional estabelece a atmosfera que no final das contasmolda as experiecircncias comuns dos funcionaacuterios A maioria das organizaccedilotildees
desenvolveu sua cultura exclusiva ao longo do tempo pela praacutetica e usocomum As experiecircncias comuns identificadas no Um Guia do Conhecimentoem Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOKreg) incluem mas natildeo estatildeolimitadas a
bull Visotildees valores da missatildeo crenccedilas e expectativas compartilhadas
bull Regulamentos poliacuteticas meacutetodos e procedimentos
bull Sistemas de motivaccedilatildeo e premiaccedilatildeo
bull Toleracircncia a riscos
bull Opiniotildees sobre lideranccedila hierarquia e relaccedilotildees hieraacuterquicas
bull Coacutedigo de conduta eacutetica no trabalho e horaacuterio de trabalho
bull Ambientes de operaccedilatildeo
Essas caracteriacutesticas indicam que a cultura e o estilo satildeo aprendidos e podemser compartilhados tendo uma forte influecircncia sobre a capacidade de umprojeto atingir os objetivos4
ndashndash A cultura inicia com a maneira como os funcionaacuterios se veem na empresacomo se veem nos projetos em que trabalham nos programas E por fim namaneira como se alinham com a empresa disse Bob Bulger PMP PgMP PfMPDiretor de Projetos e Vice-presidente de operaccedilotildees da WH Pacificparte da Nana Development Corporation
TalentosUm fator fundamental para promover uma cultura que valorize ogerenciamento de projetos eacute entender a importacircncia de talentos capacitadosDe acordo com a pesquisa global do PMI e EIU de 2014 Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality somente 17 porcento dos entrevistadosdisse que suas estrateacutegias de gerenciamento de talentos reagem rapidamenteagraves mudanccedilas nas condiccedilotildees do negoacutecio enquanto que para um terccedilo aresposta efetiva leva vaacuterios anos ou mais Essa fraqueza difundida cobraseu preccedilo Em meacutedia para todas as empresas pesquisadas as deficiecircnciasde talentos prejudicam significativamente 40 porcento dos esforccedilos deimplementaccedilatildeo de estrateacutegias5
ndashndash O gerenciamento de talentos para mim eacute muito importante porque semas pessoas certas no gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio natildeoseremos bem-sucedidos disse Wanda Curlee PMI-RMP PMP PgMP PfMP
Diretora de projetos programas e portfoacutelios na Hewlett-Packard
ndashndash A cultura inicia coma maneira como os
funcionaacuterios se veem na
empresa como se veem
nos projetos em que
trabalham
mdashBob Bulger WH
Pacific
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Nossa pesquisa continua a mostrar que quando as organizaccedilotildees investem em desenvolvimento etreinamento para gerentes de projeto profissionais elas alcanccedilam desempenho melhor em projetos
executam iniciativas estrateacutegicas com maior sucesso e tornam-se organizaccedilotildees de alto desempenhoAs organizaccedilotildees de alto desempenho tecircm maior tendecircncia a focar em gerenciamento de talentosestabelecer treinamento contiacutenuo e transferecircncia de conhecimento efetiva e formal conformeesboccedilado nos quadros abaixo (Figuras 4 6 e 7)
7068
58 57
69
60
76
55
68
60
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
Treinamento contiacutenuopara gerentes
de projeto
Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de
gerente de projetos
Processo formalde transferecircncia
de conhecimento
Plano de carreiradefinido para
gerentes de projeto
Processo eficazde transferecircncia
de conhecimento
Figura 7 Componentes de projetos bem-sucedidos
62
Treinamento contiacutenuopara gerentes
de projeto
Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de
gerente de projetos
Processo formalde transferecircncia
de conhecimento
Plano de carreiradefinido para
gerentes de projeto
Processo eficazde transferecircncia
de conhecimento
65
36
7580
51
3533 32
6
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 6 Organizaccedilotildees de alto desempenhofocam em gerenciamento de talentos
ProcessosNos uacuteltimos anos nossa pesquisa Pulse confirmou que as organizaccedilotildees podem beneficiar-se claramentede amadurecer seus processos de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio e que a maturidadedo processo leva ao sucesso
As conclusotildees do uacuteltimo Pulse revelam que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo apoiando ogerenciamento de projetos programas e portfoacutelio pelo uso de praacuteticas padronizadas de gerenciamentode projetos em toda a organizaccedilatildeo Aleacutem disso seus projetos estatildeo bastante alinhados com aestrateacutegia da organizaccedilatildeo
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
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ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de estrateacutegia de sucesso de projeto disseDaniel Svoboda PMP Gerente de programas do Key Bank ndashndash Todo projeto que
uma empresa faz deve se alinhar com a estrateacutegia de alguma maneira
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenhoestatildeo significativamente mais propensas a focar nos itens listados no quadroabaixo levando a mais projetos bem-sucedidos (Figuras 4 8 e 9)
ndashndash A abordagem
de gerenciamentode projetos do tipo
tamanho uacutenico natildeo
funciona para todos os
casos
mdashAlex Koenig
Cubic Defense
PMO
7365
60
50
72
55
71
50
70
58
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
Processo formalpara amadurecer
praacuteticas existentes de
gerenciamento de projetos
Praacuteticas padronizadasde gerenciamento
de projetos
O PMO daempresa estaacute
bastante alinhado
com a estrateacutegia
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
estaacute bastante alinhadocom a estrateacutegia
Figura 9 Componentes de projetos bem-sucedidos
ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de
estrateacutegia de sucesso
de projeto
mdashDaniel Svoboda
Key Bank
PMO Processo formalpara amadurecer
praacuteticas existentes degerenciamento de projetos
Praacuteticas padronizadasde gerenciamento
de projetos
O PMO daempresa estaacute
bastante alinhadocom a estrateacutegia
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeoestaacute bastante alinhado
com a estrateacutegia
51
76
64
14
71
31
56
27
67
33
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 8 Organizaccedilotildees de alto desempenho focam em processos
ndashndash A abordagem de gerenciamento de projetos do tipo tamanho uacutenico natildeofunciona para todos os casos mas usar praacuteticas padronizadas e adaptadasprocedimentos documentados que sejam universais na empresa permite aogerente de projetos implementar o plano de gerenciamento adequado disseAlex Koenig PMP Diretor de sistemas de treinamento de combate da CubicDefense
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PRAacuteTICAS FUNDAMENTAIS
O que individualiza as organizaccedilotildees bem-sucedidas eacute a forma como elas se definem e se diferenciamComo as organizaccedilotildees podem tornar-se de alto desempenho Ano apoacutes ano vemos mudanccedilas emalgumas praacuteticas fundamentais inclusive
bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento
bull Uso mais rigoroso de praacuteticas de gerenciamento de risco
bull Uso mais frequente de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas
bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios
Transferecircncia de conhecimentoCom influecircncia que vai desde captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas ateacute amortecer o impacto daperda de funcionaacuterios experientes a transferecircncia de conhecimento representa uma competecircnciaorganizacional criacutetica mas frequentemente subestimada Nosso estudo Pulse de 2015 descobriuque poucas organizaccedilotildees satildeo altamente eficazes em transferecircncia de conhecimento Para que atransferecircncia de conhecimento se torne rotina mas seja efetiva ela deve estar inserida culturalmenteO PMO bem como os proacuteprios profissionais podem ajudar a atingir este objetivo da organizaccedilatildeodemonstrando o valor de transferir conhecimento e como isso leva a um processo melhorado deentrega de projeto
Nossa pesquisa Pulse de 2015 tambeacutem mostra que as organizaccedilotildees de alto desempenho reconhecema necessidade de focar em desenvolvimento e treinamento de talentos para obter desempenho deprojeto superior e executar iniciativas estrateacutegicas A transferecircncia de conhecimento eacute uma ferramentade aprendizado que pode fortalecer o desempenho da equipe enfatizando a colaboraccedilatildeo inovaccedilatildeoe orientaccedilatildeo individualizada ainda que apenas 14 porcento de todas as organizaccedilotildees informem seraltamente eficazes nessa praacutetica
As organizaccedilotildees bem-sucedidas tecircm formas exclusivas de captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas e deintegraacute-las em programas de desenvolvimento de talentos Elas usam diversos canais para comunicar oconhecimento e insights inclusive treinamento formal em sala de aula e outros foacuteruns estudos de caso
informes teacutecnicos artigos e viacutedeos
ndashndash Precisamos ter pessoas que captem as histoacuterias do que funciona ou natildeo porque as pessoasaprendem atraveacutes do conteuacutedo disse o Dr Ed Hoffman Diretor de conhecimento da NASA ndashndashPrecisamos de pessoas habilitadas a captar o conhecimento essencial e colocaacute-lo em um contexto queseja atraente
Quais satildeo os riscos de natildeo transferir o conhecimento O primeiro eacute desperdiccedilar dinheiro de acordocom Alex Koenig da Cubic Defense ndashndash Descobririacuteamos em projetos semelhantes que repetimos osmesmos erros disse ele ndashndash Analisar essas liccedilotildees aprendidas periodicamente prende a sua atenccedilatildeo e faza organizaccedilatildeo implementar mudanccedilas onde for necessaacuterio
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Nosso estudo Pulse confirma que ter um processo formal de transferecircncia de conhecimentoestabelecido melhora significativamente os resultados de projetos e que as organizaccedilotildees de
alto desempenho satildeo duas vezes mais propensas a ter um processo formal de transferecircncia deconhecimento 75 porcento comparado com 35 porcento das de baixo desempenho
O quadro seguinte fornece mais informaccedilotildees sobre o que o Pulse revelou sobre transferecircncia deconhecimento e desempenho de gerenciamento de projetos (Figura 10)
Figura 10 Transferecircncia de conhecimento edesempenho de gerenciamento de projetos
Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento
62
4859
41
70
57
Tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento
Natildeo tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento
A transferecircncia de conhecimento como uma ferramenta eficaz de aprendizado e desenvolvimentopode tambeacutem ser prejudicada pelo fato de quase dois terccedilos das organizaccedilotildees informarem estarusando gerentes de projeto terceirizados ou contratados O desafio entatildeo eacute identificar praacuteticas detransferecircncia de conhecimento natildeo soacute internas mas tambeacutem externas que possam transmitir insights econhecimentos valiosos de um projeto para outro independente de onde os profissionais residam
Gerenciamento de riscosO gerenciamento de riscos estaacute no coraccedilatildeo do gerenciamento de projetos Quaisquer riscos podemocorrer num projeto e tiraacute-lo do curso normalmente sem falha da equipe de projeto Desde furaccedilotildees
e instabilidade poliacutetica ateacute conflitos com fornecedores e escassez de matildeo de obra eventos internose externos podem ter impacto significativo no progresso e desempenho final de um projeto Essesriscos natildeo satildeo totalmente previsiacuteveis mas com praacuteticas eficazes de gerenciamento de riscos os danospotenciais podem ser mitigados
A pesquisa Pulse de 2015 revela que 64 porcento das organizaccedilotildees informam uso frequente de praacuteticasde gerenciamento de riscos abaixo de um pico de 71 porcento em 2012 Conquanto esse nuacutemerotenha declinado e seja algo que continuaremos a monitorar o estudo descobriu que 83 porcento dasorganizaccedilotildees de alto desempenho informam uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de riscoscomparado com apenas 49 porcento das de baixo desempenho
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ndashndash o coraccedilatildeo ealma da gerecircncia
de um projeto estatildeo
verdadeiramente
centrados em gerenciar
riscos
mdashMark Childers
FLUOR Government
Group
A Hatch Ltd agraciada com o precircmio Projeto do Ano do PMI em 2014 peloAP60 da Rio Tinto Alcan credita agrave sua abordagem de gerenciamento de
riscos ter permitido que o projeto terminasse com uma taxa de ferimentos99 porcento menor que a meacutedia local ndashndash Tivemos uma abordagem degerenciamento pela qual pedimos agraves pessoas que parassem toda vez quehouvesse algo novo e pensassem sobre os riscos e adotassem qualquer accedilatildeoagraves vezes muito simples para remover o risco disse o Gerente de projetosAndre Noel
O foco da Hatch foi terminar o projeto reduzindo os ferimentos ndashndash Vocecircprecisa alcanccedilar uma cultura onde natildeo se aceitem acidentes disse o Sr Noelndashndash Vocecirc natildeo aceita que seraacute ferido fazendo o seu trabalho Vocecirc adotaraacute todasas medidas para evitar acidentes E frequentemente satildeo coisas muito simples
Eacute soacute gastar cinco minutos
Uma competecircncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaccedilotildees aavaliar e identificar riscos de projetos mitigar as ameaccedilas e aproveitar asoportunidades Na verdade as organizaccedilotildees que informam sempre usarpraacuteticas de gerenciamento de riscos tecircm significativamente melhoresresultados de projetos comparadas com as organizaccedilotildees que natildeo o fazem(Figura 11)
64
51
61
46
73
60
das organizaccedilotildees quesempre usam praacuteticas degerenciamento de risco
das organizaccedilotildees que nemsempre usam praacuteticas degerenciamento de risco
Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento
Figura 11 Gerenciamento de riscos eresultados de projeto
ndashndash Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos eacute o coraccedilatildeoe a alma de como se gerencia seus projetos disse Mark Childers PMI-ACPPMP Gerente de projetos III para o Departamento de defesa e estado doFLUOR Government Group ndashndash Ela tambeacutem oferece aulas de como alinhar olucro com os riscos Vocecirc certamente deseja tornar seu projeto tatildeo lucrativoquanto possiacutevel Para mim o coraccedilatildeo e alma da gerecircncia de um projeto estatildeoverdadeiramente centrados em gerenciar riscos
As repercussotildees de natildeo gerenciar riscos atingem o lucro ndashndash Um cliente esperaque sejamos bons administradores de seu investimento financeiro no projetoum gerenciamento deficiente de riscos desgasta a confianccedila do cliente disse oSr Koenig
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Agilidade organizacional
A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015
Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de
bull Responder rapidamente agraves oportunidades
bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo
bull Gerenciar mudanccedilas
bull Integrar a voz do cliente
bull Gerenciar riscos
bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares
bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo
bull Implementar planejamento de contingecircncias
bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto
bull Tirar vantagem da tecnologia6
Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)
Atingiu os
objetivosintenccedilotildees
do negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional
Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional
67
45
65
40
75
56
Figura 12 Agilidade e resultados de projeto
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Atingiu os
objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
67
43
66
38
76
54
Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto
A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e
geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank
Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios
Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio
Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)
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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido
estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos
ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders
Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel
Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de
bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto
bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto
bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo
bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto
bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto
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CONCLUSAtildeO
Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte
bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio
bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas
bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura
organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis
bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo
bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo
bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele
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REFEREcircNCIAS
1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom
4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013
5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014
6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012
SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros
A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe
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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA
As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession
69
31
0 20
Natildeo
Sim
40 60 80
66
48
0 20
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
PMO da empresa
40 60 80
35
6
27
32
0 10
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas poralguns departamentos
Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda
a organizaccedilatildeo
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos
Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas
20 30 40
1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)
2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui
3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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22 9 331 35
0 20
Medidas de desempenho de projeto
40 60 80 100
9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos
9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23
9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24
10 627 33Gerenciamento de programas 24
7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22
13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26
1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21
1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21
1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434
159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925
159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de projeto 30 1729
227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de programas 28 2122
256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio
26 2319
246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814
316Seis Sigma 26 2018
Scrum
38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213
58PRINCE2 20
286 26 2219
14
21
3
6
Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente
2
55
45
0 20
Natildeo
Sim
40 60
4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes
5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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48
47
45
61
50
0 20
Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas
de gerenciamento de projetos
Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da
organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)
Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento
de projetosportfoacutelio
Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos
Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas
40 60 80
Sim
0 20
Maturidade do gerenciamento
de projetos
40 60 80 100
18 47 35
Maturidade do gerenciamento
de programas 18 45 38
Maturidade do gerenciamento
de portfoacutelio 16 41 43
Alta Meacutedia Baixa
0
Alta
20
O alinhamento dos projetos
que vocecirc gerencia com a
estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo
O niacutevel de maturidade do
processo de realizaccedilatildeo de
benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
47 11
45 36
15 46 39
Meacutedia Baixa
43
19
6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente
8 Como vocecirc caracterizaria
7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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0 20
A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo
A transferecircncia
de conhecimento
na sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
52 29
48 38
19 58 23
20
14
Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz
55
44
62
15
64
50
0 20
Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio
originais do projeto com sucesso
Terminou dentro dos prazos
programados inicialmente
Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais
Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees
natildeo controladas do escopo do projeto
Foi considerado falho
Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto
40 60 80
meacutedia
9 Quatildeo eficaz eacute
10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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21
11
46
23
0 10
Ameacuterica do Norte
EMEA
Paciacutefico asiaacutetico
Paciacutefico latino
20 30 40 50
40
0 10
Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo
20 30 40 50
38Levantamento impreciso de requisitos
35Mudanccedila nos objetivos do projeto
30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos
30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente
30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto
29Suporte inadequado de patrocinador
29Estimativas inadequadas de custo
27Estimativa inadequada de tempo da tarefa
25Dependecircncia de recurso
25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas
23Previsatildeo inadequada de recursos
20Gerente de projetos inexperiente
20Recursos limitadosonerados
13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe
11Dependecircncia de tarefas
Outros 9
11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas
Regiatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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Setor
Receita anual (US$)
19
0 5
Tecnologia da Informaccedilatildeo
10 15 20
11Serviccedilos Financeiros
9Energia
8Fabricaccedilatildeo
7
7
Governo
Construccedilatildeo
6Telecomunicaccedilotildees
6Assistecircncia meacutedica
7Outros
3Consultoria
3Aeroespacial
3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo
2TreinamentoEducaccedilatildeo
2Farmacecircutico
2
2
2
Automotivo
Alimentos e Bebidas
Mineraccedilatildeo
Varejo 1
lt1 Juriacutedico
9
9
18
16
30
19
5 bilhotildees ou mais
1 - 4999 bilhotildees
500 - 999 milhotildees
250 - 499 milhotildees
50 - 249 milhotildees
menos de 50 milhotildees
0 5 10 15 20 25 30 35
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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74
As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento
de projetos
Patrocinadoresativamenteengajados
Elevado alinhamentodos projetos com
a estrateacutegia
Elevada maturidadede gerenciamento
de projetos
Elevada maturidadede gerenciamento
de programas
Elevada maturidadede gerenciamento
de portfoacutelio
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
7077
46
71
4656 54
76
54
76
56
Figura 5 Componentes de projetos bem-sucedidos
64
Figura 4 O estudo Pulse de 2015 descobriu que em meacutedia64 dos projetos satildeo bem-sucedidos
36 35
As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento
de projetos
Patrocinadoresativamenteengajados
Elevado alinhamentodos projetos com
a estrateacutegia
Elevada maturidadede gerenciamento
de projetos
Elevada maturidadede gerenciamento
de programas
Elevada maturidadede gerenciamento
de portfoacutelio
80
36
81
45
57
29
9
40
8 8
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 3 Organizaccedilotildees de alto desempenhocriam uma cultura de gerenciamento de projetos
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A cultura organizacional estabelece a atmosfera que no final das contasmolda as experiecircncias comuns dos funcionaacuterios A maioria das organizaccedilotildees
desenvolveu sua cultura exclusiva ao longo do tempo pela praacutetica e usocomum As experiecircncias comuns identificadas no Um Guia do Conhecimentoem Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOKreg) incluem mas natildeo estatildeolimitadas a
bull Visotildees valores da missatildeo crenccedilas e expectativas compartilhadas
bull Regulamentos poliacuteticas meacutetodos e procedimentos
bull Sistemas de motivaccedilatildeo e premiaccedilatildeo
bull Toleracircncia a riscos
bull Opiniotildees sobre lideranccedila hierarquia e relaccedilotildees hieraacuterquicas
bull Coacutedigo de conduta eacutetica no trabalho e horaacuterio de trabalho
bull Ambientes de operaccedilatildeo
Essas caracteriacutesticas indicam que a cultura e o estilo satildeo aprendidos e podemser compartilhados tendo uma forte influecircncia sobre a capacidade de umprojeto atingir os objetivos4
ndashndash A cultura inicia com a maneira como os funcionaacuterios se veem na empresacomo se veem nos projetos em que trabalham nos programas E por fim namaneira como se alinham com a empresa disse Bob Bulger PMP PgMP PfMPDiretor de Projetos e Vice-presidente de operaccedilotildees da WH Pacificparte da Nana Development Corporation
TalentosUm fator fundamental para promover uma cultura que valorize ogerenciamento de projetos eacute entender a importacircncia de talentos capacitadosDe acordo com a pesquisa global do PMI e EIU de 2014 Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality somente 17 porcento dos entrevistadosdisse que suas estrateacutegias de gerenciamento de talentos reagem rapidamenteagraves mudanccedilas nas condiccedilotildees do negoacutecio enquanto que para um terccedilo aresposta efetiva leva vaacuterios anos ou mais Essa fraqueza difundida cobraseu preccedilo Em meacutedia para todas as empresas pesquisadas as deficiecircnciasde talentos prejudicam significativamente 40 porcento dos esforccedilos deimplementaccedilatildeo de estrateacutegias5
ndashndash O gerenciamento de talentos para mim eacute muito importante porque semas pessoas certas no gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio natildeoseremos bem-sucedidos disse Wanda Curlee PMI-RMP PMP PgMP PfMP
Diretora de projetos programas e portfoacutelios na Hewlett-Packard
ndashndash A cultura inicia coma maneira como os
funcionaacuterios se veem na
empresa como se veem
nos projetos em que
trabalham
mdashBob Bulger WH
Pacific
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Nossa pesquisa continua a mostrar que quando as organizaccedilotildees investem em desenvolvimento etreinamento para gerentes de projeto profissionais elas alcanccedilam desempenho melhor em projetos
executam iniciativas estrateacutegicas com maior sucesso e tornam-se organizaccedilotildees de alto desempenhoAs organizaccedilotildees de alto desempenho tecircm maior tendecircncia a focar em gerenciamento de talentosestabelecer treinamento contiacutenuo e transferecircncia de conhecimento efetiva e formal conformeesboccedilado nos quadros abaixo (Figuras 4 6 e 7)
7068
58 57
69
60
76
55
68
60
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
Treinamento contiacutenuopara gerentes
de projeto
Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de
gerente de projetos
Processo formalde transferecircncia
de conhecimento
Plano de carreiradefinido para
gerentes de projeto
Processo eficazde transferecircncia
de conhecimento
Figura 7 Componentes de projetos bem-sucedidos
62
Treinamento contiacutenuopara gerentes
de projeto
Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de
gerente de projetos
Processo formalde transferecircncia
de conhecimento
Plano de carreiradefinido para
gerentes de projeto
Processo eficazde transferecircncia
de conhecimento
65
36
7580
51
3533 32
6
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 6 Organizaccedilotildees de alto desempenhofocam em gerenciamento de talentos
ProcessosNos uacuteltimos anos nossa pesquisa Pulse confirmou que as organizaccedilotildees podem beneficiar-se claramentede amadurecer seus processos de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio e que a maturidadedo processo leva ao sucesso
As conclusotildees do uacuteltimo Pulse revelam que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo apoiando ogerenciamento de projetos programas e portfoacutelio pelo uso de praacuteticas padronizadas de gerenciamentode projetos em toda a organizaccedilatildeo Aleacutem disso seus projetos estatildeo bastante alinhados com aestrateacutegia da organizaccedilatildeo
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ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de estrateacutegia de sucesso de projeto disseDaniel Svoboda PMP Gerente de programas do Key Bank ndashndash Todo projeto que
uma empresa faz deve se alinhar com a estrateacutegia de alguma maneira
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenhoestatildeo significativamente mais propensas a focar nos itens listados no quadroabaixo levando a mais projetos bem-sucedidos (Figuras 4 8 e 9)
ndashndash A abordagem
de gerenciamentode projetos do tipo
tamanho uacutenico natildeo
funciona para todos os
casos
mdashAlex Koenig
Cubic Defense
PMO
7365
60
50
72
55
71
50
70
58
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
Processo formalpara amadurecer
praacuteticas existentes de
gerenciamento de projetos
Praacuteticas padronizadasde gerenciamento
de projetos
O PMO daempresa estaacute
bastante alinhado
com a estrateacutegia
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
estaacute bastante alinhadocom a estrateacutegia
Figura 9 Componentes de projetos bem-sucedidos
ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de
estrateacutegia de sucesso
de projeto
mdashDaniel Svoboda
Key Bank
PMO Processo formalpara amadurecer
praacuteticas existentes degerenciamento de projetos
Praacuteticas padronizadasde gerenciamento
de projetos
O PMO daempresa estaacute
bastante alinhadocom a estrateacutegia
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeoestaacute bastante alinhado
com a estrateacutegia
51
76
64
14
71
31
56
27
67
33
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 8 Organizaccedilotildees de alto desempenho focam em processos
ndashndash A abordagem de gerenciamento de projetos do tipo tamanho uacutenico natildeofunciona para todos os casos mas usar praacuteticas padronizadas e adaptadasprocedimentos documentados que sejam universais na empresa permite aogerente de projetos implementar o plano de gerenciamento adequado disseAlex Koenig PMP Diretor de sistemas de treinamento de combate da CubicDefense
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PRAacuteTICAS FUNDAMENTAIS
O que individualiza as organizaccedilotildees bem-sucedidas eacute a forma como elas se definem e se diferenciamComo as organizaccedilotildees podem tornar-se de alto desempenho Ano apoacutes ano vemos mudanccedilas emalgumas praacuteticas fundamentais inclusive
bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento
bull Uso mais rigoroso de praacuteticas de gerenciamento de risco
bull Uso mais frequente de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas
bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios
Transferecircncia de conhecimentoCom influecircncia que vai desde captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas ateacute amortecer o impacto daperda de funcionaacuterios experientes a transferecircncia de conhecimento representa uma competecircnciaorganizacional criacutetica mas frequentemente subestimada Nosso estudo Pulse de 2015 descobriuque poucas organizaccedilotildees satildeo altamente eficazes em transferecircncia de conhecimento Para que atransferecircncia de conhecimento se torne rotina mas seja efetiva ela deve estar inserida culturalmenteO PMO bem como os proacuteprios profissionais podem ajudar a atingir este objetivo da organizaccedilatildeodemonstrando o valor de transferir conhecimento e como isso leva a um processo melhorado deentrega de projeto
Nossa pesquisa Pulse de 2015 tambeacutem mostra que as organizaccedilotildees de alto desempenho reconhecema necessidade de focar em desenvolvimento e treinamento de talentos para obter desempenho deprojeto superior e executar iniciativas estrateacutegicas A transferecircncia de conhecimento eacute uma ferramentade aprendizado que pode fortalecer o desempenho da equipe enfatizando a colaboraccedilatildeo inovaccedilatildeoe orientaccedilatildeo individualizada ainda que apenas 14 porcento de todas as organizaccedilotildees informem seraltamente eficazes nessa praacutetica
As organizaccedilotildees bem-sucedidas tecircm formas exclusivas de captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas e deintegraacute-las em programas de desenvolvimento de talentos Elas usam diversos canais para comunicar oconhecimento e insights inclusive treinamento formal em sala de aula e outros foacuteruns estudos de caso
informes teacutecnicos artigos e viacutedeos
ndashndash Precisamos ter pessoas que captem as histoacuterias do que funciona ou natildeo porque as pessoasaprendem atraveacutes do conteuacutedo disse o Dr Ed Hoffman Diretor de conhecimento da NASA ndashndashPrecisamos de pessoas habilitadas a captar o conhecimento essencial e colocaacute-lo em um contexto queseja atraente
Quais satildeo os riscos de natildeo transferir o conhecimento O primeiro eacute desperdiccedilar dinheiro de acordocom Alex Koenig da Cubic Defense ndashndash Descobririacuteamos em projetos semelhantes que repetimos osmesmos erros disse ele ndashndash Analisar essas liccedilotildees aprendidas periodicamente prende a sua atenccedilatildeo e faza organizaccedilatildeo implementar mudanccedilas onde for necessaacuterio
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Nosso estudo Pulse confirma que ter um processo formal de transferecircncia de conhecimentoestabelecido melhora significativamente os resultados de projetos e que as organizaccedilotildees de
alto desempenho satildeo duas vezes mais propensas a ter um processo formal de transferecircncia deconhecimento 75 porcento comparado com 35 porcento das de baixo desempenho
O quadro seguinte fornece mais informaccedilotildees sobre o que o Pulse revelou sobre transferecircncia deconhecimento e desempenho de gerenciamento de projetos (Figura 10)
Figura 10 Transferecircncia de conhecimento edesempenho de gerenciamento de projetos
Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento
62
4859
41
70
57
Tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento
Natildeo tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento
A transferecircncia de conhecimento como uma ferramenta eficaz de aprendizado e desenvolvimentopode tambeacutem ser prejudicada pelo fato de quase dois terccedilos das organizaccedilotildees informarem estarusando gerentes de projeto terceirizados ou contratados O desafio entatildeo eacute identificar praacuteticas detransferecircncia de conhecimento natildeo soacute internas mas tambeacutem externas que possam transmitir insights econhecimentos valiosos de um projeto para outro independente de onde os profissionais residam
Gerenciamento de riscosO gerenciamento de riscos estaacute no coraccedilatildeo do gerenciamento de projetos Quaisquer riscos podemocorrer num projeto e tiraacute-lo do curso normalmente sem falha da equipe de projeto Desde furaccedilotildees
e instabilidade poliacutetica ateacute conflitos com fornecedores e escassez de matildeo de obra eventos internose externos podem ter impacto significativo no progresso e desempenho final de um projeto Essesriscos natildeo satildeo totalmente previsiacuteveis mas com praacuteticas eficazes de gerenciamento de riscos os danospotenciais podem ser mitigados
A pesquisa Pulse de 2015 revela que 64 porcento das organizaccedilotildees informam uso frequente de praacuteticasde gerenciamento de riscos abaixo de um pico de 71 porcento em 2012 Conquanto esse nuacutemerotenha declinado e seja algo que continuaremos a monitorar o estudo descobriu que 83 porcento dasorganizaccedilotildees de alto desempenho informam uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de riscoscomparado com apenas 49 porcento das de baixo desempenho
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ndashndash o coraccedilatildeo ealma da gerecircncia
de um projeto estatildeo
verdadeiramente
centrados em gerenciar
riscos
mdashMark Childers
FLUOR Government
Group
A Hatch Ltd agraciada com o precircmio Projeto do Ano do PMI em 2014 peloAP60 da Rio Tinto Alcan credita agrave sua abordagem de gerenciamento de
riscos ter permitido que o projeto terminasse com uma taxa de ferimentos99 porcento menor que a meacutedia local ndashndash Tivemos uma abordagem degerenciamento pela qual pedimos agraves pessoas que parassem toda vez quehouvesse algo novo e pensassem sobre os riscos e adotassem qualquer accedilatildeoagraves vezes muito simples para remover o risco disse o Gerente de projetosAndre Noel
O foco da Hatch foi terminar o projeto reduzindo os ferimentos ndashndash Vocecircprecisa alcanccedilar uma cultura onde natildeo se aceitem acidentes disse o Sr Noelndashndash Vocecirc natildeo aceita que seraacute ferido fazendo o seu trabalho Vocecirc adotaraacute todasas medidas para evitar acidentes E frequentemente satildeo coisas muito simples
Eacute soacute gastar cinco minutos
Uma competecircncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaccedilotildees aavaliar e identificar riscos de projetos mitigar as ameaccedilas e aproveitar asoportunidades Na verdade as organizaccedilotildees que informam sempre usarpraacuteticas de gerenciamento de riscos tecircm significativamente melhoresresultados de projetos comparadas com as organizaccedilotildees que natildeo o fazem(Figura 11)
64
51
61
46
73
60
das organizaccedilotildees quesempre usam praacuteticas degerenciamento de risco
das organizaccedilotildees que nemsempre usam praacuteticas degerenciamento de risco
Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento
Figura 11 Gerenciamento de riscos eresultados de projeto
ndashndash Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos eacute o coraccedilatildeoe a alma de como se gerencia seus projetos disse Mark Childers PMI-ACPPMP Gerente de projetos III para o Departamento de defesa e estado doFLUOR Government Group ndashndash Ela tambeacutem oferece aulas de como alinhar olucro com os riscos Vocecirc certamente deseja tornar seu projeto tatildeo lucrativoquanto possiacutevel Para mim o coraccedilatildeo e alma da gerecircncia de um projeto estatildeoverdadeiramente centrados em gerenciar riscos
As repercussotildees de natildeo gerenciar riscos atingem o lucro ndashndash Um cliente esperaque sejamos bons administradores de seu investimento financeiro no projetoum gerenciamento deficiente de riscos desgasta a confianccedila do cliente disse oSr Koenig
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Agilidade organizacional
A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015
Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de
bull Responder rapidamente agraves oportunidades
bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo
bull Gerenciar mudanccedilas
bull Integrar a voz do cliente
bull Gerenciar riscos
bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares
bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo
bull Implementar planejamento de contingecircncias
bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto
bull Tirar vantagem da tecnologia6
Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)
Atingiu os
objetivosintenccedilotildees
do negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional
Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional
67
45
65
40
75
56
Figura 12 Agilidade e resultados de projeto
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Atingiu os
objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
67
43
66
38
76
54
Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto
A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e
geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank
Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios
Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio
Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido
estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos
ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders
Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel
Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de
bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto
bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto
bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo
bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto
bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto
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CONCLUSAtildeO
Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte
bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio
bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas
bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura
organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis
bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo
bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo
bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele
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REFEREcircNCIAS
1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom
4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013
5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014
6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012
SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros
A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe
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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA
As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession
69
31
0 20
Natildeo
Sim
40 60 80
66
48
0 20
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
PMO da empresa
40 60 80
35
6
27
32
0 10
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas poralguns departamentos
Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda
a organizaccedilatildeo
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos
Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas
20 30 40
1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)
2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui
3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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22 9 331 35
0 20
Medidas de desempenho de projeto
40 60 80 100
9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos
9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23
9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24
10 627 33Gerenciamento de programas 24
7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22
13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26
1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21
1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21
1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434
159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925
159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de projeto 30 1729
227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de programas 28 2122
256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio
26 2319
246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814
316Seis Sigma 26 2018
Scrum
38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213
58PRINCE2 20
286 26 2219
14
21
3
6
Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente
2
55
45
0 20
Natildeo
Sim
40 60
4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes
5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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48
47
45
61
50
0 20
Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas
de gerenciamento de projetos
Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da
organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)
Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento
de projetosportfoacutelio
Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos
Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas
40 60 80
Sim
0 20
Maturidade do gerenciamento
de projetos
40 60 80 100
18 47 35
Maturidade do gerenciamento
de programas 18 45 38
Maturidade do gerenciamento
de portfoacutelio 16 41 43
Alta Meacutedia Baixa
0
Alta
20
O alinhamento dos projetos
que vocecirc gerencia com a
estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo
O niacutevel de maturidade do
processo de realizaccedilatildeo de
benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
47 11
45 36
15 46 39
Meacutedia Baixa
43
19
6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente
8 Como vocecirc caracterizaria
7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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0 20
A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo
A transferecircncia
de conhecimento
na sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
52 29
48 38
19 58 23
20
14
Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz
55
44
62
15
64
50
0 20
Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio
originais do projeto com sucesso
Terminou dentro dos prazos
programados inicialmente
Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais
Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees
natildeo controladas do escopo do projeto
Foi considerado falho
Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto
40 60 80
meacutedia
9 Quatildeo eficaz eacute
10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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21
11
46
23
0 10
Ameacuterica do Norte
EMEA
Paciacutefico asiaacutetico
Paciacutefico latino
20 30 40 50
40
0 10
Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo
20 30 40 50
38Levantamento impreciso de requisitos
35Mudanccedila nos objetivos do projeto
30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos
30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente
30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto
29Suporte inadequado de patrocinador
29Estimativas inadequadas de custo
27Estimativa inadequada de tempo da tarefa
25Dependecircncia de recurso
25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas
23Previsatildeo inadequada de recursos
20Gerente de projetos inexperiente
20Recursos limitadosonerados
13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe
11Dependecircncia de tarefas
Outros 9
11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas
Regiatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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Setor
Receita anual (US$)
19
0 5
Tecnologia da Informaccedilatildeo
10 15 20
11Serviccedilos Financeiros
9Energia
8Fabricaccedilatildeo
7
7
Governo
Construccedilatildeo
6Telecomunicaccedilotildees
6Assistecircncia meacutedica
7Outros
3Consultoria
3Aeroespacial
3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo
2TreinamentoEducaccedilatildeo
2Farmacecircutico
2
2
2
Automotivo
Alimentos e Bebidas
Mineraccedilatildeo
Varejo 1
lt1 Juriacutedico
9
9
18
16
30
19
5 bilhotildees ou mais
1 - 4999 bilhotildees
500 - 999 milhotildees
250 - 499 milhotildees
50 - 249 milhotildees
menos de 50 milhotildees
0 5 10 15 20 25 30 35
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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reg
Making project management
indispensable for business results
Project Management InstituteGlobal Operations Center14 Campus BoulevardNewtown Square PA EUA 19073-3299Fax +1 610 356 4647 | Tel +1 610 356 4600E-mail customercarepmiorg
copyProject Management Institute Todos os direitos reservados ldquoPMIrdquo o logotipo PMIldquoMaking project management indispensible for business resultsrdquo eldquoPulse of the Professionrdquo satildeo marcas do Project Management Institute IncPara obter uma lista abrangente das marcas do PMI contate o departamento juriacutedico do PMI BRA- 102-2014 (1-15)
Pequim | Bangalore | Bruxelas | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Londres | Bombaim | Nova Delhi
Filadeacutelfia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Cingapura | Sydney | Washington DC
PMIorg | pulsepmiorg |
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A cultura organizacional estabelece a atmosfera que no final das contasmolda as experiecircncias comuns dos funcionaacuterios A maioria das organizaccedilotildees
desenvolveu sua cultura exclusiva ao longo do tempo pela praacutetica e usocomum As experiecircncias comuns identificadas no Um Guia do Conhecimentoem Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOKreg) incluem mas natildeo estatildeolimitadas a
bull Visotildees valores da missatildeo crenccedilas e expectativas compartilhadas
bull Regulamentos poliacuteticas meacutetodos e procedimentos
bull Sistemas de motivaccedilatildeo e premiaccedilatildeo
bull Toleracircncia a riscos
bull Opiniotildees sobre lideranccedila hierarquia e relaccedilotildees hieraacuterquicas
bull Coacutedigo de conduta eacutetica no trabalho e horaacuterio de trabalho
bull Ambientes de operaccedilatildeo
Essas caracteriacutesticas indicam que a cultura e o estilo satildeo aprendidos e podemser compartilhados tendo uma forte influecircncia sobre a capacidade de umprojeto atingir os objetivos4
ndashndash A cultura inicia com a maneira como os funcionaacuterios se veem na empresacomo se veem nos projetos em que trabalham nos programas E por fim namaneira como se alinham com a empresa disse Bob Bulger PMP PgMP PfMPDiretor de Projetos e Vice-presidente de operaccedilotildees da WH Pacificparte da Nana Development Corporation
TalentosUm fator fundamental para promover uma cultura que valorize ogerenciamento de projetos eacute entender a importacircncia de talentos capacitadosDe acordo com a pesquisa global do PMI e EIU de 2014 Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality somente 17 porcento dos entrevistadosdisse que suas estrateacutegias de gerenciamento de talentos reagem rapidamenteagraves mudanccedilas nas condiccedilotildees do negoacutecio enquanto que para um terccedilo aresposta efetiva leva vaacuterios anos ou mais Essa fraqueza difundida cobraseu preccedilo Em meacutedia para todas as empresas pesquisadas as deficiecircnciasde talentos prejudicam significativamente 40 porcento dos esforccedilos deimplementaccedilatildeo de estrateacutegias5
ndashndash O gerenciamento de talentos para mim eacute muito importante porque semas pessoas certas no gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio natildeoseremos bem-sucedidos disse Wanda Curlee PMI-RMP PMP PgMP PfMP
Diretora de projetos programas e portfoacutelios na Hewlett-Packard
ndashndash A cultura inicia coma maneira como os
funcionaacuterios se veem na
empresa como se veem
nos projetos em que
trabalham
mdashBob Bulger WH
Pacific
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Nossa pesquisa continua a mostrar que quando as organizaccedilotildees investem em desenvolvimento etreinamento para gerentes de projeto profissionais elas alcanccedilam desempenho melhor em projetos
executam iniciativas estrateacutegicas com maior sucesso e tornam-se organizaccedilotildees de alto desempenhoAs organizaccedilotildees de alto desempenho tecircm maior tendecircncia a focar em gerenciamento de talentosestabelecer treinamento contiacutenuo e transferecircncia de conhecimento efetiva e formal conformeesboccedilado nos quadros abaixo (Figuras 4 6 e 7)
7068
58 57
69
60
76
55
68
60
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
Treinamento contiacutenuopara gerentes
de projeto
Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de
gerente de projetos
Processo formalde transferecircncia
de conhecimento
Plano de carreiradefinido para
gerentes de projeto
Processo eficazde transferecircncia
de conhecimento
Figura 7 Componentes de projetos bem-sucedidos
62
Treinamento contiacutenuopara gerentes
de projeto
Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de
gerente de projetos
Processo formalde transferecircncia
de conhecimento
Plano de carreiradefinido para
gerentes de projeto
Processo eficazde transferecircncia
de conhecimento
65
36
7580
51
3533 32
6
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 6 Organizaccedilotildees de alto desempenhofocam em gerenciamento de talentos
ProcessosNos uacuteltimos anos nossa pesquisa Pulse confirmou que as organizaccedilotildees podem beneficiar-se claramentede amadurecer seus processos de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio e que a maturidadedo processo leva ao sucesso
As conclusotildees do uacuteltimo Pulse revelam que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo apoiando ogerenciamento de projetos programas e portfoacutelio pelo uso de praacuteticas padronizadas de gerenciamentode projetos em toda a organizaccedilatildeo Aleacutem disso seus projetos estatildeo bastante alinhados com aestrateacutegia da organizaccedilatildeo
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ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de estrateacutegia de sucesso de projeto disseDaniel Svoboda PMP Gerente de programas do Key Bank ndashndash Todo projeto que
uma empresa faz deve se alinhar com a estrateacutegia de alguma maneira
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenhoestatildeo significativamente mais propensas a focar nos itens listados no quadroabaixo levando a mais projetos bem-sucedidos (Figuras 4 8 e 9)
ndashndash A abordagem
de gerenciamentode projetos do tipo
tamanho uacutenico natildeo
funciona para todos os
casos
mdashAlex Koenig
Cubic Defense
PMO
7365
60
50
72
55
71
50
70
58
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
Processo formalpara amadurecer
praacuteticas existentes de
gerenciamento de projetos
Praacuteticas padronizadasde gerenciamento
de projetos
O PMO daempresa estaacute
bastante alinhado
com a estrateacutegia
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
estaacute bastante alinhadocom a estrateacutegia
Figura 9 Componentes de projetos bem-sucedidos
ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de
estrateacutegia de sucesso
de projeto
mdashDaniel Svoboda
Key Bank
PMO Processo formalpara amadurecer
praacuteticas existentes degerenciamento de projetos
Praacuteticas padronizadasde gerenciamento
de projetos
O PMO daempresa estaacute
bastante alinhadocom a estrateacutegia
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeoestaacute bastante alinhado
com a estrateacutegia
51
76
64
14
71
31
56
27
67
33
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 8 Organizaccedilotildees de alto desempenho focam em processos
ndashndash A abordagem de gerenciamento de projetos do tipo tamanho uacutenico natildeofunciona para todos os casos mas usar praacuteticas padronizadas e adaptadasprocedimentos documentados que sejam universais na empresa permite aogerente de projetos implementar o plano de gerenciamento adequado disseAlex Koenig PMP Diretor de sistemas de treinamento de combate da CubicDefense
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PRAacuteTICAS FUNDAMENTAIS
O que individualiza as organizaccedilotildees bem-sucedidas eacute a forma como elas se definem e se diferenciamComo as organizaccedilotildees podem tornar-se de alto desempenho Ano apoacutes ano vemos mudanccedilas emalgumas praacuteticas fundamentais inclusive
bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento
bull Uso mais rigoroso de praacuteticas de gerenciamento de risco
bull Uso mais frequente de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas
bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios
Transferecircncia de conhecimentoCom influecircncia que vai desde captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas ateacute amortecer o impacto daperda de funcionaacuterios experientes a transferecircncia de conhecimento representa uma competecircnciaorganizacional criacutetica mas frequentemente subestimada Nosso estudo Pulse de 2015 descobriuque poucas organizaccedilotildees satildeo altamente eficazes em transferecircncia de conhecimento Para que atransferecircncia de conhecimento se torne rotina mas seja efetiva ela deve estar inserida culturalmenteO PMO bem como os proacuteprios profissionais podem ajudar a atingir este objetivo da organizaccedilatildeodemonstrando o valor de transferir conhecimento e como isso leva a um processo melhorado deentrega de projeto
Nossa pesquisa Pulse de 2015 tambeacutem mostra que as organizaccedilotildees de alto desempenho reconhecema necessidade de focar em desenvolvimento e treinamento de talentos para obter desempenho deprojeto superior e executar iniciativas estrateacutegicas A transferecircncia de conhecimento eacute uma ferramentade aprendizado que pode fortalecer o desempenho da equipe enfatizando a colaboraccedilatildeo inovaccedilatildeoe orientaccedilatildeo individualizada ainda que apenas 14 porcento de todas as organizaccedilotildees informem seraltamente eficazes nessa praacutetica
As organizaccedilotildees bem-sucedidas tecircm formas exclusivas de captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas e deintegraacute-las em programas de desenvolvimento de talentos Elas usam diversos canais para comunicar oconhecimento e insights inclusive treinamento formal em sala de aula e outros foacuteruns estudos de caso
informes teacutecnicos artigos e viacutedeos
ndashndash Precisamos ter pessoas que captem as histoacuterias do que funciona ou natildeo porque as pessoasaprendem atraveacutes do conteuacutedo disse o Dr Ed Hoffman Diretor de conhecimento da NASA ndashndashPrecisamos de pessoas habilitadas a captar o conhecimento essencial e colocaacute-lo em um contexto queseja atraente
Quais satildeo os riscos de natildeo transferir o conhecimento O primeiro eacute desperdiccedilar dinheiro de acordocom Alex Koenig da Cubic Defense ndashndash Descobririacuteamos em projetos semelhantes que repetimos osmesmos erros disse ele ndashndash Analisar essas liccedilotildees aprendidas periodicamente prende a sua atenccedilatildeo e faza organizaccedilatildeo implementar mudanccedilas onde for necessaacuterio
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
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Nosso estudo Pulse confirma que ter um processo formal de transferecircncia de conhecimentoestabelecido melhora significativamente os resultados de projetos e que as organizaccedilotildees de
alto desempenho satildeo duas vezes mais propensas a ter um processo formal de transferecircncia deconhecimento 75 porcento comparado com 35 porcento das de baixo desempenho
O quadro seguinte fornece mais informaccedilotildees sobre o que o Pulse revelou sobre transferecircncia deconhecimento e desempenho de gerenciamento de projetos (Figura 10)
Figura 10 Transferecircncia de conhecimento edesempenho de gerenciamento de projetos
Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento
62
4859
41
70
57
Tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento
Natildeo tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento
A transferecircncia de conhecimento como uma ferramenta eficaz de aprendizado e desenvolvimentopode tambeacutem ser prejudicada pelo fato de quase dois terccedilos das organizaccedilotildees informarem estarusando gerentes de projeto terceirizados ou contratados O desafio entatildeo eacute identificar praacuteticas detransferecircncia de conhecimento natildeo soacute internas mas tambeacutem externas que possam transmitir insights econhecimentos valiosos de um projeto para outro independente de onde os profissionais residam
Gerenciamento de riscosO gerenciamento de riscos estaacute no coraccedilatildeo do gerenciamento de projetos Quaisquer riscos podemocorrer num projeto e tiraacute-lo do curso normalmente sem falha da equipe de projeto Desde furaccedilotildees
e instabilidade poliacutetica ateacute conflitos com fornecedores e escassez de matildeo de obra eventos internose externos podem ter impacto significativo no progresso e desempenho final de um projeto Essesriscos natildeo satildeo totalmente previsiacuteveis mas com praacuteticas eficazes de gerenciamento de riscos os danospotenciais podem ser mitigados
A pesquisa Pulse de 2015 revela que 64 porcento das organizaccedilotildees informam uso frequente de praacuteticasde gerenciamento de riscos abaixo de um pico de 71 porcento em 2012 Conquanto esse nuacutemerotenha declinado e seja algo que continuaremos a monitorar o estudo descobriu que 83 porcento dasorganizaccedilotildees de alto desempenho informam uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de riscoscomparado com apenas 49 porcento das de baixo desempenho
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ndashndash o coraccedilatildeo ealma da gerecircncia
de um projeto estatildeo
verdadeiramente
centrados em gerenciar
riscos
mdashMark Childers
FLUOR Government
Group
A Hatch Ltd agraciada com o precircmio Projeto do Ano do PMI em 2014 peloAP60 da Rio Tinto Alcan credita agrave sua abordagem de gerenciamento de
riscos ter permitido que o projeto terminasse com uma taxa de ferimentos99 porcento menor que a meacutedia local ndashndash Tivemos uma abordagem degerenciamento pela qual pedimos agraves pessoas que parassem toda vez quehouvesse algo novo e pensassem sobre os riscos e adotassem qualquer accedilatildeoagraves vezes muito simples para remover o risco disse o Gerente de projetosAndre Noel
O foco da Hatch foi terminar o projeto reduzindo os ferimentos ndashndash Vocecircprecisa alcanccedilar uma cultura onde natildeo se aceitem acidentes disse o Sr Noelndashndash Vocecirc natildeo aceita que seraacute ferido fazendo o seu trabalho Vocecirc adotaraacute todasas medidas para evitar acidentes E frequentemente satildeo coisas muito simples
Eacute soacute gastar cinco minutos
Uma competecircncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaccedilotildees aavaliar e identificar riscos de projetos mitigar as ameaccedilas e aproveitar asoportunidades Na verdade as organizaccedilotildees que informam sempre usarpraacuteticas de gerenciamento de riscos tecircm significativamente melhoresresultados de projetos comparadas com as organizaccedilotildees que natildeo o fazem(Figura 11)
64
51
61
46
73
60
das organizaccedilotildees quesempre usam praacuteticas degerenciamento de risco
das organizaccedilotildees que nemsempre usam praacuteticas degerenciamento de risco
Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento
Figura 11 Gerenciamento de riscos eresultados de projeto
ndashndash Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos eacute o coraccedilatildeoe a alma de como se gerencia seus projetos disse Mark Childers PMI-ACPPMP Gerente de projetos III para o Departamento de defesa e estado doFLUOR Government Group ndashndash Ela tambeacutem oferece aulas de como alinhar olucro com os riscos Vocecirc certamente deseja tornar seu projeto tatildeo lucrativoquanto possiacutevel Para mim o coraccedilatildeo e alma da gerecircncia de um projeto estatildeoverdadeiramente centrados em gerenciar riscos
As repercussotildees de natildeo gerenciar riscos atingem o lucro ndashndash Um cliente esperaque sejamos bons administradores de seu investimento financeiro no projetoum gerenciamento deficiente de riscos desgasta a confianccedila do cliente disse oSr Koenig
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Agilidade organizacional
A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015
Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de
bull Responder rapidamente agraves oportunidades
bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo
bull Gerenciar mudanccedilas
bull Integrar a voz do cliente
bull Gerenciar riscos
bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares
bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo
bull Implementar planejamento de contingecircncias
bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto
bull Tirar vantagem da tecnologia6
Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)
Atingiu os
objetivosintenccedilotildees
do negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional
Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional
67
45
65
40
75
56
Figura 12 Agilidade e resultados de projeto
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Atingiu os
objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
67
43
66
38
76
54
Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto
A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e
geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank
Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios
Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio
Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)
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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido
estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos
ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders
Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel
Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de
bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto
bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto
bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo
bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto
bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto
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CONCLUSAtildeO
Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte
bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio
bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas
bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura
organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis
bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo
bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo
bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele
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REFEREcircNCIAS
1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom
4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013
5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014
6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012
SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros
A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe
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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA
As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession
69
31
0 20
Natildeo
Sim
40 60 80
66
48
0 20
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
PMO da empresa
40 60 80
35
6
27
32
0 10
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas poralguns departamentos
Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda
a organizaccedilatildeo
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos
Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas
20 30 40
1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)
2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui
3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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22 9 331 35
0 20
Medidas de desempenho de projeto
40 60 80 100
9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos
9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23
9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24
10 627 33Gerenciamento de programas 24
7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22
13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26
1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21
1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21
1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434
159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925
159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de projeto 30 1729
227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de programas 28 2122
256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio
26 2319
246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814
316Seis Sigma 26 2018
Scrum
38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213
58PRINCE2 20
286 26 2219
14
21
3
6
Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente
2
55
45
0 20
Natildeo
Sim
40 60
4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes
5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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48
47
45
61
50
0 20
Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas
de gerenciamento de projetos
Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da
organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)
Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento
de projetosportfoacutelio
Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos
Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas
40 60 80
Sim
0 20
Maturidade do gerenciamento
de projetos
40 60 80 100
18 47 35
Maturidade do gerenciamento
de programas 18 45 38
Maturidade do gerenciamento
de portfoacutelio 16 41 43
Alta Meacutedia Baixa
0
Alta
20
O alinhamento dos projetos
que vocecirc gerencia com a
estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo
O niacutevel de maturidade do
processo de realizaccedilatildeo de
benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
47 11
45 36
15 46 39
Meacutedia Baixa
43
19
6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente
8 Como vocecirc caracterizaria
7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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0 20
A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo
A transferecircncia
de conhecimento
na sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
52 29
48 38
19 58 23
20
14
Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz
55
44
62
15
64
50
0 20
Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio
originais do projeto com sucesso
Terminou dentro dos prazos
programados inicialmente
Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais
Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees
natildeo controladas do escopo do projeto
Foi considerado falho
Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto
40 60 80
meacutedia
9 Quatildeo eficaz eacute
10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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21
11
46
23
0 10
Ameacuterica do Norte
EMEA
Paciacutefico asiaacutetico
Paciacutefico latino
20 30 40 50
40
0 10
Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo
20 30 40 50
38Levantamento impreciso de requisitos
35Mudanccedila nos objetivos do projeto
30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos
30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente
30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto
29Suporte inadequado de patrocinador
29Estimativas inadequadas de custo
27Estimativa inadequada de tempo da tarefa
25Dependecircncia de recurso
25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas
23Previsatildeo inadequada de recursos
20Gerente de projetos inexperiente
20Recursos limitadosonerados
13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe
11Dependecircncia de tarefas
Outros 9
11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas
Regiatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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Setor
Receita anual (US$)
19
0 5
Tecnologia da Informaccedilatildeo
10 15 20
11Serviccedilos Financeiros
9Energia
8Fabricaccedilatildeo
7
7
Governo
Construccedilatildeo
6Telecomunicaccedilotildees
6Assistecircncia meacutedica
7Outros
3Consultoria
3Aeroespacial
3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo
2TreinamentoEducaccedilatildeo
2Farmacecircutico
2
2
2
Automotivo
Alimentos e Bebidas
Mineraccedilatildeo
Varejo 1
lt1 Juriacutedico
9
9
18
16
30
19
5 bilhotildees ou mais
1 - 4999 bilhotildees
500 - 999 milhotildees
250 - 499 milhotildees
50 - 249 milhotildees
menos de 50 milhotildees
0 5 10 15 20 25 30 35
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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copyProject Management Institute Todos os direitos reservados ldquoPMIrdquo o logotipo PMIldquoMaking project management indispensible for business resultsrdquo eldquoPulse of the Professionrdquo satildeo marcas do Project Management Institute IncPara obter uma lista abrangente das marcas do PMI contate o departamento juriacutedico do PMI BRA- 102-2014 (1-15)
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Nossa pesquisa continua a mostrar que quando as organizaccedilotildees investem em desenvolvimento etreinamento para gerentes de projeto profissionais elas alcanccedilam desempenho melhor em projetos
executam iniciativas estrateacutegicas com maior sucesso e tornam-se organizaccedilotildees de alto desempenhoAs organizaccedilotildees de alto desempenho tecircm maior tendecircncia a focar em gerenciamento de talentosestabelecer treinamento contiacutenuo e transferecircncia de conhecimento efetiva e formal conformeesboccedilado nos quadros abaixo (Figuras 4 6 e 7)
7068
58 57
69
60
76
55
68
60
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
Treinamento contiacutenuopara gerentes
de projeto
Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de
gerente de projetos
Processo formalde transferecircncia
de conhecimento
Plano de carreiradefinido para
gerentes de projeto
Processo eficazde transferecircncia
de conhecimento
Figura 7 Componentes de projetos bem-sucedidos
62
Treinamento contiacutenuopara gerentes
de projeto
Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de
gerente de projetos
Processo formalde transferecircncia
de conhecimento
Plano de carreiradefinido para
gerentes de projeto
Processo eficazde transferecircncia
de conhecimento
65
36
7580
51
3533 32
6
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 6 Organizaccedilotildees de alto desempenhofocam em gerenciamento de talentos
ProcessosNos uacuteltimos anos nossa pesquisa Pulse confirmou que as organizaccedilotildees podem beneficiar-se claramentede amadurecer seus processos de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio e que a maturidadedo processo leva ao sucesso
As conclusotildees do uacuteltimo Pulse revelam que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo apoiando ogerenciamento de projetos programas e portfoacutelio pelo uso de praacuteticas padronizadas de gerenciamentode projetos em toda a organizaccedilatildeo Aleacutem disso seus projetos estatildeo bastante alinhados com aestrateacutegia da organizaccedilatildeo
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
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ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de estrateacutegia de sucesso de projeto disseDaniel Svoboda PMP Gerente de programas do Key Bank ndashndash Todo projeto que
uma empresa faz deve se alinhar com a estrateacutegia de alguma maneira
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenhoestatildeo significativamente mais propensas a focar nos itens listados no quadroabaixo levando a mais projetos bem-sucedidos (Figuras 4 8 e 9)
ndashndash A abordagem
de gerenciamentode projetos do tipo
tamanho uacutenico natildeo
funciona para todos os
casos
mdashAlex Koenig
Cubic Defense
PMO
7365
60
50
72
55
71
50
70
58
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
Processo formalpara amadurecer
praacuteticas existentes de
gerenciamento de projetos
Praacuteticas padronizadasde gerenciamento
de projetos
O PMO daempresa estaacute
bastante alinhado
com a estrateacutegia
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
estaacute bastante alinhadocom a estrateacutegia
Figura 9 Componentes de projetos bem-sucedidos
ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de
estrateacutegia de sucesso
de projeto
mdashDaniel Svoboda
Key Bank
PMO Processo formalpara amadurecer
praacuteticas existentes degerenciamento de projetos
Praacuteticas padronizadasde gerenciamento
de projetos
O PMO daempresa estaacute
bastante alinhadocom a estrateacutegia
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeoestaacute bastante alinhado
com a estrateacutegia
51
76
64
14
71
31
56
27
67
33
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 8 Organizaccedilotildees de alto desempenho focam em processos
ndashndash A abordagem de gerenciamento de projetos do tipo tamanho uacutenico natildeofunciona para todos os casos mas usar praacuteticas padronizadas e adaptadasprocedimentos documentados que sejam universais na empresa permite aogerente de projetos implementar o plano de gerenciamento adequado disseAlex Koenig PMP Diretor de sistemas de treinamento de combate da CubicDefense
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PRAacuteTICAS FUNDAMENTAIS
O que individualiza as organizaccedilotildees bem-sucedidas eacute a forma como elas se definem e se diferenciamComo as organizaccedilotildees podem tornar-se de alto desempenho Ano apoacutes ano vemos mudanccedilas emalgumas praacuteticas fundamentais inclusive
bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento
bull Uso mais rigoroso de praacuteticas de gerenciamento de risco
bull Uso mais frequente de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas
bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios
Transferecircncia de conhecimentoCom influecircncia que vai desde captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas ateacute amortecer o impacto daperda de funcionaacuterios experientes a transferecircncia de conhecimento representa uma competecircnciaorganizacional criacutetica mas frequentemente subestimada Nosso estudo Pulse de 2015 descobriuque poucas organizaccedilotildees satildeo altamente eficazes em transferecircncia de conhecimento Para que atransferecircncia de conhecimento se torne rotina mas seja efetiva ela deve estar inserida culturalmenteO PMO bem como os proacuteprios profissionais podem ajudar a atingir este objetivo da organizaccedilatildeodemonstrando o valor de transferir conhecimento e como isso leva a um processo melhorado deentrega de projeto
Nossa pesquisa Pulse de 2015 tambeacutem mostra que as organizaccedilotildees de alto desempenho reconhecema necessidade de focar em desenvolvimento e treinamento de talentos para obter desempenho deprojeto superior e executar iniciativas estrateacutegicas A transferecircncia de conhecimento eacute uma ferramentade aprendizado que pode fortalecer o desempenho da equipe enfatizando a colaboraccedilatildeo inovaccedilatildeoe orientaccedilatildeo individualizada ainda que apenas 14 porcento de todas as organizaccedilotildees informem seraltamente eficazes nessa praacutetica
As organizaccedilotildees bem-sucedidas tecircm formas exclusivas de captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas e deintegraacute-las em programas de desenvolvimento de talentos Elas usam diversos canais para comunicar oconhecimento e insights inclusive treinamento formal em sala de aula e outros foacuteruns estudos de caso
informes teacutecnicos artigos e viacutedeos
ndashndash Precisamos ter pessoas que captem as histoacuterias do que funciona ou natildeo porque as pessoasaprendem atraveacutes do conteuacutedo disse o Dr Ed Hoffman Diretor de conhecimento da NASA ndashndashPrecisamos de pessoas habilitadas a captar o conhecimento essencial e colocaacute-lo em um contexto queseja atraente
Quais satildeo os riscos de natildeo transferir o conhecimento O primeiro eacute desperdiccedilar dinheiro de acordocom Alex Koenig da Cubic Defense ndashndash Descobririacuteamos em projetos semelhantes que repetimos osmesmos erros disse ele ndashndash Analisar essas liccedilotildees aprendidas periodicamente prende a sua atenccedilatildeo e faza organizaccedilatildeo implementar mudanccedilas onde for necessaacuterio
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Nosso estudo Pulse confirma que ter um processo formal de transferecircncia de conhecimentoestabelecido melhora significativamente os resultados de projetos e que as organizaccedilotildees de
alto desempenho satildeo duas vezes mais propensas a ter um processo formal de transferecircncia deconhecimento 75 porcento comparado com 35 porcento das de baixo desempenho
O quadro seguinte fornece mais informaccedilotildees sobre o que o Pulse revelou sobre transferecircncia deconhecimento e desempenho de gerenciamento de projetos (Figura 10)
Figura 10 Transferecircncia de conhecimento edesempenho de gerenciamento de projetos
Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento
62
4859
41
70
57
Tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento
Natildeo tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento
A transferecircncia de conhecimento como uma ferramenta eficaz de aprendizado e desenvolvimentopode tambeacutem ser prejudicada pelo fato de quase dois terccedilos das organizaccedilotildees informarem estarusando gerentes de projeto terceirizados ou contratados O desafio entatildeo eacute identificar praacuteticas detransferecircncia de conhecimento natildeo soacute internas mas tambeacutem externas que possam transmitir insights econhecimentos valiosos de um projeto para outro independente de onde os profissionais residam
Gerenciamento de riscosO gerenciamento de riscos estaacute no coraccedilatildeo do gerenciamento de projetos Quaisquer riscos podemocorrer num projeto e tiraacute-lo do curso normalmente sem falha da equipe de projeto Desde furaccedilotildees
e instabilidade poliacutetica ateacute conflitos com fornecedores e escassez de matildeo de obra eventos internose externos podem ter impacto significativo no progresso e desempenho final de um projeto Essesriscos natildeo satildeo totalmente previsiacuteveis mas com praacuteticas eficazes de gerenciamento de riscos os danospotenciais podem ser mitigados
A pesquisa Pulse de 2015 revela que 64 porcento das organizaccedilotildees informam uso frequente de praacuteticasde gerenciamento de riscos abaixo de um pico de 71 porcento em 2012 Conquanto esse nuacutemerotenha declinado e seja algo que continuaremos a monitorar o estudo descobriu que 83 porcento dasorganizaccedilotildees de alto desempenho informam uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de riscoscomparado com apenas 49 porcento das de baixo desempenho
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ndashndash o coraccedilatildeo ealma da gerecircncia
de um projeto estatildeo
verdadeiramente
centrados em gerenciar
riscos
mdashMark Childers
FLUOR Government
Group
A Hatch Ltd agraciada com o precircmio Projeto do Ano do PMI em 2014 peloAP60 da Rio Tinto Alcan credita agrave sua abordagem de gerenciamento de
riscos ter permitido que o projeto terminasse com uma taxa de ferimentos99 porcento menor que a meacutedia local ndashndash Tivemos uma abordagem degerenciamento pela qual pedimos agraves pessoas que parassem toda vez quehouvesse algo novo e pensassem sobre os riscos e adotassem qualquer accedilatildeoagraves vezes muito simples para remover o risco disse o Gerente de projetosAndre Noel
O foco da Hatch foi terminar o projeto reduzindo os ferimentos ndashndash Vocecircprecisa alcanccedilar uma cultura onde natildeo se aceitem acidentes disse o Sr Noelndashndash Vocecirc natildeo aceita que seraacute ferido fazendo o seu trabalho Vocecirc adotaraacute todasas medidas para evitar acidentes E frequentemente satildeo coisas muito simples
Eacute soacute gastar cinco minutos
Uma competecircncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaccedilotildees aavaliar e identificar riscos de projetos mitigar as ameaccedilas e aproveitar asoportunidades Na verdade as organizaccedilotildees que informam sempre usarpraacuteticas de gerenciamento de riscos tecircm significativamente melhoresresultados de projetos comparadas com as organizaccedilotildees que natildeo o fazem(Figura 11)
64
51
61
46
73
60
das organizaccedilotildees quesempre usam praacuteticas degerenciamento de risco
das organizaccedilotildees que nemsempre usam praacuteticas degerenciamento de risco
Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento
Figura 11 Gerenciamento de riscos eresultados de projeto
ndashndash Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos eacute o coraccedilatildeoe a alma de como se gerencia seus projetos disse Mark Childers PMI-ACPPMP Gerente de projetos III para o Departamento de defesa e estado doFLUOR Government Group ndashndash Ela tambeacutem oferece aulas de como alinhar olucro com os riscos Vocecirc certamente deseja tornar seu projeto tatildeo lucrativoquanto possiacutevel Para mim o coraccedilatildeo e alma da gerecircncia de um projeto estatildeoverdadeiramente centrados em gerenciar riscos
As repercussotildees de natildeo gerenciar riscos atingem o lucro ndashndash Um cliente esperaque sejamos bons administradores de seu investimento financeiro no projetoum gerenciamento deficiente de riscos desgasta a confianccedila do cliente disse oSr Koenig
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Agilidade organizacional
A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015
Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de
bull Responder rapidamente agraves oportunidades
bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo
bull Gerenciar mudanccedilas
bull Integrar a voz do cliente
bull Gerenciar riscos
bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares
bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo
bull Implementar planejamento de contingecircncias
bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto
bull Tirar vantagem da tecnologia6
Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)
Atingiu os
objetivosintenccedilotildees
do negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional
Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional
67
45
65
40
75
56
Figura 12 Agilidade e resultados de projeto
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Atingiu os
objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
67
43
66
38
76
54
Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto
A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e
geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank
Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios
Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio
Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)
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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido
estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos
ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders
Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel
Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de
bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto
bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto
bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo
bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto
bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto
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CONCLUSAtildeO
Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte
bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio
bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas
bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura
organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis
bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo
bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo
bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele
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REFEREcircNCIAS
1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom
4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013
5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014
6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012
SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros
A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe
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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA
As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession
69
31
0 20
Natildeo
Sim
40 60 80
66
48
0 20
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
PMO da empresa
40 60 80
35
6
27
32
0 10
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas poralguns departamentos
Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda
a organizaccedilatildeo
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos
Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas
20 30 40
1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)
2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui
3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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22 9 331 35
0 20
Medidas de desempenho de projeto
40 60 80 100
9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos
9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23
9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24
10 627 33Gerenciamento de programas 24
7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22
13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26
1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21
1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21
1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434
159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925
159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de projeto 30 1729
227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de programas 28 2122
256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio
26 2319
246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814
316Seis Sigma 26 2018
Scrum
38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213
58PRINCE2 20
286 26 2219
14
21
3
6
Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente
2
55
45
0 20
Natildeo
Sim
40 60
4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes
5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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copy2015 Project Management Institute Inc PMIorgPulse
48
47
45
61
50
0 20
Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas
de gerenciamento de projetos
Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da
organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)
Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento
de projetosportfoacutelio
Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos
Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas
40 60 80
Sim
0 20
Maturidade do gerenciamento
de projetos
40 60 80 100
18 47 35
Maturidade do gerenciamento
de programas 18 45 38
Maturidade do gerenciamento
de portfoacutelio 16 41 43
Alta Meacutedia Baixa
0
Alta
20
O alinhamento dos projetos
que vocecirc gerencia com a
estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo
O niacutevel de maturidade do
processo de realizaccedilatildeo de
benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
47 11
45 36
15 46 39
Meacutedia Baixa
43
19
6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente
8 Como vocecirc caracterizaria
7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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copy2015 Project Management Institute Inc PMIorgPulse
0 20
A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo
A transferecircncia
de conhecimento
na sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
52 29
48 38
19 58 23
20
14
Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz
55
44
62
15
64
50
0 20
Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio
originais do projeto com sucesso
Terminou dentro dos prazos
programados inicialmente
Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais
Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees
natildeo controladas do escopo do projeto
Foi considerado falho
Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto
40 60 80
meacutedia
9 Quatildeo eficaz eacute
10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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copy2015 Project Management Institute Inc PMIorgPulse
21
11
46
23
0 10
Ameacuterica do Norte
EMEA
Paciacutefico asiaacutetico
Paciacutefico latino
20 30 40 50
40
0 10
Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo
20 30 40 50
38Levantamento impreciso de requisitos
35Mudanccedila nos objetivos do projeto
30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos
30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente
30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto
29Suporte inadequado de patrocinador
29Estimativas inadequadas de custo
27Estimativa inadequada de tempo da tarefa
25Dependecircncia de recurso
25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas
23Previsatildeo inadequada de recursos
20Gerente de projetos inexperiente
20Recursos limitadosonerados
13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe
11Dependecircncia de tarefas
Outros 9
11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas
Regiatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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Setor
Receita anual (US$)
19
0 5
Tecnologia da Informaccedilatildeo
10 15 20
11Serviccedilos Financeiros
9Energia
8Fabricaccedilatildeo
7
7
Governo
Construccedilatildeo
6Telecomunicaccedilotildees
6Assistecircncia meacutedica
7Outros
3Consultoria
3Aeroespacial
3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo
2TreinamentoEducaccedilatildeo
2Farmacecircutico
2
2
2
Automotivo
Alimentos e Bebidas
Mineraccedilatildeo
Varejo 1
lt1 Juriacutedico
9
9
18
16
30
19
5 bilhotildees ou mais
1 - 4999 bilhotildees
500 - 999 milhotildees
250 - 499 milhotildees
50 - 249 milhotildees
menos de 50 milhotildees
0 5 10 15 20 25 30 35
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Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
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ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de estrateacutegia de sucesso de projeto disseDaniel Svoboda PMP Gerente de programas do Key Bank ndashndash Todo projeto que
uma empresa faz deve se alinhar com a estrateacutegia de alguma maneira
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenhoestatildeo significativamente mais propensas a focar nos itens listados no quadroabaixo levando a mais projetos bem-sucedidos (Figuras 4 8 e 9)
ndashndash A abordagem
de gerenciamentode projetos do tipo
tamanho uacutenico natildeo
funciona para todos os
casos
mdashAlex Koenig
Cubic Defense
PMO
7365
60
50
72
55
71
50
70
58
de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido
de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido
Processo formalpara amadurecer
praacuteticas existentes de
gerenciamento de projetos
Praacuteticas padronizadasde gerenciamento
de projetos
O PMO daempresa estaacute
bastante alinhado
com a estrateacutegia
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
estaacute bastante alinhadocom a estrateacutegia
Figura 9 Componentes de projetos bem-sucedidos
ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de
estrateacutegia de sucesso
de projeto
mdashDaniel Svoboda
Key Bank
PMO Processo formalpara amadurecer
praacuteticas existentes degerenciamento de projetos
Praacuteticas padronizadasde gerenciamento
de projetos
O PMO daempresa estaacute
bastante alinhadocom a estrateacutegia
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeoestaacute bastante alinhado
com a estrateacutegia
51
76
64
14
71
31
56
27
67
33
De alto desempenho De baixo desempenho
Figura 8 Organizaccedilotildees de alto desempenho focam em processos
ndashndash A abordagem de gerenciamento de projetos do tipo tamanho uacutenico natildeofunciona para todos os casos mas usar praacuteticas padronizadas e adaptadasprocedimentos documentados que sejam universais na empresa permite aogerente de projetos implementar o plano de gerenciamento adequado disseAlex Koenig PMP Diretor de sistemas de treinamento de combate da CubicDefense
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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015
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PRAacuteTICAS FUNDAMENTAIS
O que individualiza as organizaccedilotildees bem-sucedidas eacute a forma como elas se definem e se diferenciamComo as organizaccedilotildees podem tornar-se de alto desempenho Ano apoacutes ano vemos mudanccedilas emalgumas praacuteticas fundamentais inclusive
bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento
bull Uso mais rigoroso de praacuteticas de gerenciamento de risco
bull Uso mais frequente de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas
bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios
Transferecircncia de conhecimentoCom influecircncia que vai desde captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas ateacute amortecer o impacto daperda de funcionaacuterios experientes a transferecircncia de conhecimento representa uma competecircnciaorganizacional criacutetica mas frequentemente subestimada Nosso estudo Pulse de 2015 descobriuque poucas organizaccedilotildees satildeo altamente eficazes em transferecircncia de conhecimento Para que atransferecircncia de conhecimento se torne rotina mas seja efetiva ela deve estar inserida culturalmenteO PMO bem como os proacuteprios profissionais podem ajudar a atingir este objetivo da organizaccedilatildeodemonstrando o valor de transferir conhecimento e como isso leva a um processo melhorado deentrega de projeto
Nossa pesquisa Pulse de 2015 tambeacutem mostra que as organizaccedilotildees de alto desempenho reconhecema necessidade de focar em desenvolvimento e treinamento de talentos para obter desempenho deprojeto superior e executar iniciativas estrateacutegicas A transferecircncia de conhecimento eacute uma ferramentade aprendizado que pode fortalecer o desempenho da equipe enfatizando a colaboraccedilatildeo inovaccedilatildeoe orientaccedilatildeo individualizada ainda que apenas 14 porcento de todas as organizaccedilotildees informem seraltamente eficazes nessa praacutetica
As organizaccedilotildees bem-sucedidas tecircm formas exclusivas de captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas e deintegraacute-las em programas de desenvolvimento de talentos Elas usam diversos canais para comunicar oconhecimento e insights inclusive treinamento formal em sala de aula e outros foacuteruns estudos de caso
informes teacutecnicos artigos e viacutedeos
ndashndash Precisamos ter pessoas que captem as histoacuterias do que funciona ou natildeo porque as pessoasaprendem atraveacutes do conteuacutedo disse o Dr Ed Hoffman Diretor de conhecimento da NASA ndashndashPrecisamos de pessoas habilitadas a captar o conhecimento essencial e colocaacute-lo em um contexto queseja atraente
Quais satildeo os riscos de natildeo transferir o conhecimento O primeiro eacute desperdiccedilar dinheiro de acordocom Alex Koenig da Cubic Defense ndashndash Descobririacuteamos em projetos semelhantes que repetimos osmesmos erros disse ele ndashndash Analisar essas liccedilotildees aprendidas periodicamente prende a sua atenccedilatildeo e faza organizaccedilatildeo implementar mudanccedilas onde for necessaacuterio
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
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Nosso estudo Pulse confirma que ter um processo formal de transferecircncia de conhecimentoestabelecido melhora significativamente os resultados de projetos e que as organizaccedilotildees de
alto desempenho satildeo duas vezes mais propensas a ter um processo formal de transferecircncia deconhecimento 75 porcento comparado com 35 porcento das de baixo desempenho
O quadro seguinte fornece mais informaccedilotildees sobre o que o Pulse revelou sobre transferecircncia deconhecimento e desempenho de gerenciamento de projetos (Figura 10)
Figura 10 Transferecircncia de conhecimento edesempenho de gerenciamento de projetos
Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento
62
4859
41
70
57
Tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento
Natildeo tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento
A transferecircncia de conhecimento como uma ferramenta eficaz de aprendizado e desenvolvimentopode tambeacutem ser prejudicada pelo fato de quase dois terccedilos das organizaccedilotildees informarem estarusando gerentes de projeto terceirizados ou contratados O desafio entatildeo eacute identificar praacuteticas detransferecircncia de conhecimento natildeo soacute internas mas tambeacutem externas que possam transmitir insights econhecimentos valiosos de um projeto para outro independente de onde os profissionais residam
Gerenciamento de riscosO gerenciamento de riscos estaacute no coraccedilatildeo do gerenciamento de projetos Quaisquer riscos podemocorrer num projeto e tiraacute-lo do curso normalmente sem falha da equipe de projeto Desde furaccedilotildees
e instabilidade poliacutetica ateacute conflitos com fornecedores e escassez de matildeo de obra eventos internose externos podem ter impacto significativo no progresso e desempenho final de um projeto Essesriscos natildeo satildeo totalmente previsiacuteveis mas com praacuteticas eficazes de gerenciamento de riscos os danospotenciais podem ser mitigados
A pesquisa Pulse de 2015 revela que 64 porcento das organizaccedilotildees informam uso frequente de praacuteticasde gerenciamento de riscos abaixo de um pico de 71 porcento em 2012 Conquanto esse nuacutemerotenha declinado e seja algo que continuaremos a monitorar o estudo descobriu que 83 porcento dasorganizaccedilotildees de alto desempenho informam uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de riscoscomparado com apenas 49 porcento das de baixo desempenho
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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015
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ndashndash o coraccedilatildeo ealma da gerecircncia
de um projeto estatildeo
verdadeiramente
centrados em gerenciar
riscos
mdashMark Childers
FLUOR Government
Group
A Hatch Ltd agraciada com o precircmio Projeto do Ano do PMI em 2014 peloAP60 da Rio Tinto Alcan credita agrave sua abordagem de gerenciamento de
riscos ter permitido que o projeto terminasse com uma taxa de ferimentos99 porcento menor que a meacutedia local ndashndash Tivemos uma abordagem degerenciamento pela qual pedimos agraves pessoas que parassem toda vez quehouvesse algo novo e pensassem sobre os riscos e adotassem qualquer accedilatildeoagraves vezes muito simples para remover o risco disse o Gerente de projetosAndre Noel
O foco da Hatch foi terminar o projeto reduzindo os ferimentos ndashndash Vocecircprecisa alcanccedilar uma cultura onde natildeo se aceitem acidentes disse o Sr Noelndashndash Vocecirc natildeo aceita que seraacute ferido fazendo o seu trabalho Vocecirc adotaraacute todasas medidas para evitar acidentes E frequentemente satildeo coisas muito simples
Eacute soacute gastar cinco minutos
Uma competecircncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaccedilotildees aavaliar e identificar riscos de projetos mitigar as ameaccedilas e aproveitar asoportunidades Na verdade as organizaccedilotildees que informam sempre usarpraacuteticas de gerenciamento de riscos tecircm significativamente melhoresresultados de projetos comparadas com as organizaccedilotildees que natildeo o fazem(Figura 11)
64
51
61
46
73
60
das organizaccedilotildees quesempre usam praacuteticas degerenciamento de risco
das organizaccedilotildees que nemsempre usam praacuteticas degerenciamento de risco
Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento
Figura 11 Gerenciamento de riscos eresultados de projeto
ndashndash Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos eacute o coraccedilatildeoe a alma de como se gerencia seus projetos disse Mark Childers PMI-ACPPMP Gerente de projetos III para o Departamento de defesa e estado doFLUOR Government Group ndashndash Ela tambeacutem oferece aulas de como alinhar olucro com os riscos Vocecirc certamente deseja tornar seu projeto tatildeo lucrativoquanto possiacutevel Para mim o coraccedilatildeo e alma da gerecircncia de um projeto estatildeoverdadeiramente centrados em gerenciar riscos
As repercussotildees de natildeo gerenciar riscos atingem o lucro ndashndash Um cliente esperaque sejamos bons administradores de seu investimento financeiro no projetoum gerenciamento deficiente de riscos desgasta a confianccedila do cliente disse oSr Koenig
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Agilidade organizacional
A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015
Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de
bull Responder rapidamente agraves oportunidades
bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo
bull Gerenciar mudanccedilas
bull Integrar a voz do cliente
bull Gerenciar riscos
bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares
bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo
bull Implementar planejamento de contingecircncias
bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto
bull Tirar vantagem da tecnologia6
Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)
Atingiu os
objetivosintenccedilotildees
do negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional
Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional
67
45
65
40
75
56
Figura 12 Agilidade e resultados de projeto
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Atingiu os
objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
67
43
66
38
76
54
Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto
A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e
geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank
Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios
Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio
Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)
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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido
estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos
ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders
Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel
Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de
bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto
bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto
bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo
bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto
bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto
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CONCLUSAtildeO
Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte
bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio
bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas
bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura
organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis
bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo
bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo
bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
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REFEREcircNCIAS
1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom
4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013
5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014
6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012
SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros
A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe
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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015
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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA
As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession
69
31
0 20
Natildeo
Sim
40 60 80
66
48
0 20
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
PMO da empresa
40 60 80
35
6
27
32
0 10
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas poralguns departamentos
Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda
a organizaccedilatildeo
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos
Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas
20 30 40
1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)
2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui
3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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22 9 331 35
0 20
Medidas de desempenho de projeto
40 60 80 100
9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos
9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23
9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24
10 627 33Gerenciamento de programas 24
7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22
13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26
1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21
1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21
1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434
159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925
159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de projeto 30 1729
227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de programas 28 2122
256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio
26 2319
246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814
316Seis Sigma 26 2018
Scrum
38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213
58PRINCE2 20
286 26 2219
14
21
3
6
Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente
2
55
45
0 20
Natildeo
Sim
40 60
4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes
5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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48
47
45
61
50
0 20
Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas
de gerenciamento de projetos
Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da
organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)
Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento
de projetosportfoacutelio
Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos
Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas
40 60 80
Sim
0 20
Maturidade do gerenciamento
de projetos
40 60 80 100
18 47 35
Maturidade do gerenciamento
de programas 18 45 38
Maturidade do gerenciamento
de portfoacutelio 16 41 43
Alta Meacutedia Baixa
0
Alta
20
O alinhamento dos projetos
que vocecirc gerencia com a
estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo
O niacutevel de maturidade do
processo de realizaccedilatildeo de
benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
47 11
45 36
15 46 39
Meacutedia Baixa
43
19
6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente
8 Como vocecirc caracterizaria
7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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0 20
A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo
A transferecircncia
de conhecimento
na sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
52 29
48 38
19 58 23
20
14
Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz
55
44
62
15
64
50
0 20
Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio
originais do projeto com sucesso
Terminou dentro dos prazos
programados inicialmente
Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais
Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees
natildeo controladas do escopo do projeto
Foi considerado falho
Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto
40 60 80
meacutedia
9 Quatildeo eficaz eacute
10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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21
11
46
23
0 10
Ameacuterica do Norte
EMEA
Paciacutefico asiaacutetico
Paciacutefico latino
20 30 40 50
40
0 10
Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo
20 30 40 50
38Levantamento impreciso de requisitos
35Mudanccedila nos objetivos do projeto
30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos
30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente
30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto
29Suporte inadequado de patrocinador
29Estimativas inadequadas de custo
27Estimativa inadequada de tempo da tarefa
25Dependecircncia de recurso
25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas
23Previsatildeo inadequada de recursos
20Gerente de projetos inexperiente
20Recursos limitadosonerados
13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe
11Dependecircncia de tarefas
Outros 9
11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas
Regiatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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Setor
Receita anual (US$)
19
0 5
Tecnologia da Informaccedilatildeo
10 15 20
11Serviccedilos Financeiros
9Energia
8Fabricaccedilatildeo
7
7
Governo
Construccedilatildeo
6Telecomunicaccedilotildees
6Assistecircncia meacutedica
7Outros
3Consultoria
3Aeroespacial
3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo
2TreinamentoEducaccedilatildeo
2Farmacecircutico
2
2
2
Automotivo
Alimentos e Bebidas
Mineraccedilatildeo
Varejo 1
lt1 Juriacutedico
9
9
18
16
30
19
5 bilhotildees ou mais
1 - 4999 bilhotildees
500 - 999 milhotildees
250 - 499 milhotildees
50 - 249 milhotildees
menos de 50 milhotildees
0 5 10 15 20 25 30 35
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Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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reg
Making project management
indispensable for business results
Project Management InstituteGlobal Operations Center14 Campus BoulevardNewtown Square PA EUA 19073-3299Fax +1 610 356 4647 | Tel +1 610 356 4600E-mail customercarepmiorg
copyProject Management Institute Todos os direitos reservados ldquoPMIrdquo o logotipo PMIldquoMaking project management indispensible for business resultsrdquo eldquoPulse of the Professionrdquo satildeo marcas do Project Management Institute IncPara obter uma lista abrangente das marcas do PMI contate o departamento juriacutedico do PMI BRA- 102-2014 (1-15)
Pequim | Bangalore | Bruxelas | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Londres | Bombaim | Nova Delhi
Filadeacutelfia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Cingapura | Sydney | Washington DC
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PRAacuteTICAS FUNDAMENTAIS
O que individualiza as organizaccedilotildees bem-sucedidas eacute a forma como elas se definem e se diferenciamComo as organizaccedilotildees podem tornar-se de alto desempenho Ano apoacutes ano vemos mudanccedilas emalgumas praacuteticas fundamentais inclusive
bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento
bull Uso mais rigoroso de praacuteticas de gerenciamento de risco
bull Uso mais frequente de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas
bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios
Transferecircncia de conhecimentoCom influecircncia que vai desde captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas ateacute amortecer o impacto daperda de funcionaacuterios experientes a transferecircncia de conhecimento representa uma competecircnciaorganizacional criacutetica mas frequentemente subestimada Nosso estudo Pulse de 2015 descobriuque poucas organizaccedilotildees satildeo altamente eficazes em transferecircncia de conhecimento Para que atransferecircncia de conhecimento se torne rotina mas seja efetiva ela deve estar inserida culturalmenteO PMO bem como os proacuteprios profissionais podem ajudar a atingir este objetivo da organizaccedilatildeodemonstrando o valor de transferir conhecimento e como isso leva a um processo melhorado deentrega de projeto
Nossa pesquisa Pulse de 2015 tambeacutem mostra que as organizaccedilotildees de alto desempenho reconhecema necessidade de focar em desenvolvimento e treinamento de talentos para obter desempenho deprojeto superior e executar iniciativas estrateacutegicas A transferecircncia de conhecimento eacute uma ferramentade aprendizado que pode fortalecer o desempenho da equipe enfatizando a colaboraccedilatildeo inovaccedilatildeoe orientaccedilatildeo individualizada ainda que apenas 14 porcento de todas as organizaccedilotildees informem seraltamente eficazes nessa praacutetica
As organizaccedilotildees bem-sucedidas tecircm formas exclusivas de captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas e deintegraacute-las em programas de desenvolvimento de talentos Elas usam diversos canais para comunicar oconhecimento e insights inclusive treinamento formal em sala de aula e outros foacuteruns estudos de caso
informes teacutecnicos artigos e viacutedeos
ndashndash Precisamos ter pessoas que captem as histoacuterias do que funciona ou natildeo porque as pessoasaprendem atraveacutes do conteuacutedo disse o Dr Ed Hoffman Diretor de conhecimento da NASA ndashndashPrecisamos de pessoas habilitadas a captar o conhecimento essencial e colocaacute-lo em um contexto queseja atraente
Quais satildeo os riscos de natildeo transferir o conhecimento O primeiro eacute desperdiccedilar dinheiro de acordocom Alex Koenig da Cubic Defense ndashndash Descobririacuteamos em projetos semelhantes que repetimos osmesmos erros disse ele ndashndash Analisar essas liccedilotildees aprendidas periodicamente prende a sua atenccedilatildeo e faza organizaccedilatildeo implementar mudanccedilas onde for necessaacuterio
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Nosso estudo Pulse confirma que ter um processo formal de transferecircncia de conhecimentoestabelecido melhora significativamente os resultados de projetos e que as organizaccedilotildees de
alto desempenho satildeo duas vezes mais propensas a ter um processo formal de transferecircncia deconhecimento 75 porcento comparado com 35 porcento das de baixo desempenho
O quadro seguinte fornece mais informaccedilotildees sobre o que o Pulse revelou sobre transferecircncia deconhecimento e desempenho de gerenciamento de projetos (Figura 10)
Figura 10 Transferecircncia de conhecimento edesempenho de gerenciamento de projetos
Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento
62
4859
41
70
57
Tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento
Natildeo tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento
A transferecircncia de conhecimento como uma ferramenta eficaz de aprendizado e desenvolvimentopode tambeacutem ser prejudicada pelo fato de quase dois terccedilos das organizaccedilotildees informarem estarusando gerentes de projeto terceirizados ou contratados O desafio entatildeo eacute identificar praacuteticas detransferecircncia de conhecimento natildeo soacute internas mas tambeacutem externas que possam transmitir insights econhecimentos valiosos de um projeto para outro independente de onde os profissionais residam
Gerenciamento de riscosO gerenciamento de riscos estaacute no coraccedilatildeo do gerenciamento de projetos Quaisquer riscos podemocorrer num projeto e tiraacute-lo do curso normalmente sem falha da equipe de projeto Desde furaccedilotildees
e instabilidade poliacutetica ateacute conflitos com fornecedores e escassez de matildeo de obra eventos internose externos podem ter impacto significativo no progresso e desempenho final de um projeto Essesriscos natildeo satildeo totalmente previsiacuteveis mas com praacuteticas eficazes de gerenciamento de riscos os danospotenciais podem ser mitigados
A pesquisa Pulse de 2015 revela que 64 porcento das organizaccedilotildees informam uso frequente de praacuteticasde gerenciamento de riscos abaixo de um pico de 71 porcento em 2012 Conquanto esse nuacutemerotenha declinado e seja algo que continuaremos a monitorar o estudo descobriu que 83 porcento dasorganizaccedilotildees de alto desempenho informam uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de riscoscomparado com apenas 49 porcento das de baixo desempenho
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ndashndash o coraccedilatildeo ealma da gerecircncia
de um projeto estatildeo
verdadeiramente
centrados em gerenciar
riscos
mdashMark Childers
FLUOR Government
Group
A Hatch Ltd agraciada com o precircmio Projeto do Ano do PMI em 2014 peloAP60 da Rio Tinto Alcan credita agrave sua abordagem de gerenciamento de
riscos ter permitido que o projeto terminasse com uma taxa de ferimentos99 porcento menor que a meacutedia local ndashndash Tivemos uma abordagem degerenciamento pela qual pedimos agraves pessoas que parassem toda vez quehouvesse algo novo e pensassem sobre os riscos e adotassem qualquer accedilatildeoagraves vezes muito simples para remover o risco disse o Gerente de projetosAndre Noel
O foco da Hatch foi terminar o projeto reduzindo os ferimentos ndashndash Vocecircprecisa alcanccedilar uma cultura onde natildeo se aceitem acidentes disse o Sr Noelndashndash Vocecirc natildeo aceita que seraacute ferido fazendo o seu trabalho Vocecirc adotaraacute todasas medidas para evitar acidentes E frequentemente satildeo coisas muito simples
Eacute soacute gastar cinco minutos
Uma competecircncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaccedilotildees aavaliar e identificar riscos de projetos mitigar as ameaccedilas e aproveitar asoportunidades Na verdade as organizaccedilotildees que informam sempre usarpraacuteticas de gerenciamento de riscos tecircm significativamente melhoresresultados de projetos comparadas com as organizaccedilotildees que natildeo o fazem(Figura 11)
64
51
61
46
73
60
das organizaccedilotildees quesempre usam praacuteticas degerenciamento de risco
das organizaccedilotildees que nemsempre usam praacuteticas degerenciamento de risco
Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento
Figura 11 Gerenciamento de riscos eresultados de projeto
ndashndash Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos eacute o coraccedilatildeoe a alma de como se gerencia seus projetos disse Mark Childers PMI-ACPPMP Gerente de projetos III para o Departamento de defesa e estado doFLUOR Government Group ndashndash Ela tambeacutem oferece aulas de como alinhar olucro com os riscos Vocecirc certamente deseja tornar seu projeto tatildeo lucrativoquanto possiacutevel Para mim o coraccedilatildeo e alma da gerecircncia de um projeto estatildeoverdadeiramente centrados em gerenciar riscos
As repercussotildees de natildeo gerenciar riscos atingem o lucro ndashndash Um cliente esperaque sejamos bons administradores de seu investimento financeiro no projetoum gerenciamento deficiente de riscos desgasta a confianccedila do cliente disse oSr Koenig
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Agilidade organizacional
A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015
Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de
bull Responder rapidamente agraves oportunidades
bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo
bull Gerenciar mudanccedilas
bull Integrar a voz do cliente
bull Gerenciar riscos
bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares
bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo
bull Implementar planejamento de contingecircncias
bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto
bull Tirar vantagem da tecnologia6
Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)
Atingiu os
objetivosintenccedilotildees
do negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional
Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional
67
45
65
40
75
56
Figura 12 Agilidade e resultados de projeto
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Atingiu os
objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
67
43
66
38
76
54
Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto
A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e
geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank
Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios
Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio
Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido
estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos
ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders
Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel
Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de
bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto
bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto
bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo
bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto
bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto
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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015
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CONCLUSAtildeO
Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte
bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio
bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas
bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura
organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis
bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo
bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo
bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
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REFEREcircNCIAS
1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom
4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013
5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014
6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012
SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros
A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe
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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA
As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession
69
31
0 20
Natildeo
Sim
40 60 80
66
48
0 20
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
PMO da empresa
40 60 80
35
6
27
32
0 10
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas poralguns departamentos
Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda
a organizaccedilatildeo
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos
Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas
20 30 40
1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)
2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui
3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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22 9 331 35
0 20
Medidas de desempenho de projeto
40 60 80 100
9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos
9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23
9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24
10 627 33Gerenciamento de programas 24
7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22
13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26
1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21
1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21
1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434
159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925
159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de projeto 30 1729
227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de programas 28 2122
256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio
26 2319
246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814
316Seis Sigma 26 2018
Scrum
38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213
58PRINCE2 20
286 26 2219
14
21
3
6
Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente
2
55
45
0 20
Natildeo
Sim
40 60
4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes
5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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48
47
45
61
50
0 20
Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas
de gerenciamento de projetos
Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da
organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)
Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento
de projetosportfoacutelio
Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos
Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas
40 60 80
Sim
0 20
Maturidade do gerenciamento
de projetos
40 60 80 100
18 47 35
Maturidade do gerenciamento
de programas 18 45 38
Maturidade do gerenciamento
de portfoacutelio 16 41 43
Alta Meacutedia Baixa
0
Alta
20
O alinhamento dos projetos
que vocecirc gerencia com a
estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo
O niacutevel de maturidade do
processo de realizaccedilatildeo de
benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
47 11
45 36
15 46 39
Meacutedia Baixa
43
19
6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente
8 Como vocecirc caracterizaria
7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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0 20
A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo
A transferecircncia
de conhecimento
na sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
52 29
48 38
19 58 23
20
14
Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz
55
44
62
15
64
50
0 20
Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio
originais do projeto com sucesso
Terminou dentro dos prazos
programados inicialmente
Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais
Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees
natildeo controladas do escopo do projeto
Foi considerado falho
Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto
40 60 80
meacutedia
9 Quatildeo eficaz eacute
10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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21
11
46
23
0 10
Ameacuterica do Norte
EMEA
Paciacutefico asiaacutetico
Paciacutefico latino
20 30 40 50
40
0 10
Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo
20 30 40 50
38Levantamento impreciso de requisitos
35Mudanccedila nos objetivos do projeto
30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos
30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente
30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto
29Suporte inadequado de patrocinador
29Estimativas inadequadas de custo
27Estimativa inadequada de tempo da tarefa
25Dependecircncia de recurso
25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas
23Previsatildeo inadequada de recursos
20Gerente de projetos inexperiente
20Recursos limitadosonerados
13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe
11Dependecircncia de tarefas
Outros 9
11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas
Regiatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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Setor
Receita anual (US$)
19
0 5
Tecnologia da Informaccedilatildeo
10 15 20
11Serviccedilos Financeiros
9Energia
8Fabricaccedilatildeo
7
7
Governo
Construccedilatildeo
6Telecomunicaccedilotildees
6Assistecircncia meacutedica
7Outros
3Consultoria
3Aeroespacial
3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo
2TreinamentoEducaccedilatildeo
2Farmacecircutico
2
2
2
Automotivo
Alimentos e Bebidas
Mineraccedilatildeo
Varejo 1
lt1 Juriacutedico
9
9
18
16
30
19
5 bilhotildees ou mais
1 - 4999 bilhotildees
500 - 999 milhotildees
250 - 499 milhotildees
50 - 249 milhotildees
menos de 50 milhotildees
0 5 10 15 20 25 30 35
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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reg
Making project management
indispensable for business results
Project Management InstituteGlobal Operations Center14 Campus BoulevardNewtown Square PA EUA 19073-3299Fax +1 610 356 4647 | Tel +1 610 356 4600E-mail customercarepmiorg
copyProject Management Institute Todos os direitos reservados ldquoPMIrdquo o logotipo PMIldquoMaking project management indispensible for business resultsrdquo eldquoPulse of the Professionrdquo satildeo marcas do Project Management Institute IncPara obter uma lista abrangente das marcas do PMI contate o departamento juriacutedico do PMI BRA- 102-2014 (1-15)
Pequim | Bangalore | Bruxelas | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Londres | Bombaim | Nova Delhi
Filadeacutelfia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Cingapura | Sydney | Washington DC
PMIorg | pulsepmiorg |
PMIpulse
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Nosso estudo Pulse confirma que ter um processo formal de transferecircncia de conhecimentoestabelecido melhora significativamente os resultados de projetos e que as organizaccedilotildees de
alto desempenho satildeo duas vezes mais propensas a ter um processo formal de transferecircncia deconhecimento 75 porcento comparado com 35 porcento das de baixo desempenho
O quadro seguinte fornece mais informaccedilotildees sobre o que o Pulse revelou sobre transferecircncia deconhecimento e desempenho de gerenciamento de projetos (Figura 10)
Figura 10 Transferecircncia de conhecimento edesempenho de gerenciamento de projetos
Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento
62
4859
41
70
57
Tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento
Natildeo tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento
A transferecircncia de conhecimento como uma ferramenta eficaz de aprendizado e desenvolvimentopode tambeacutem ser prejudicada pelo fato de quase dois terccedilos das organizaccedilotildees informarem estarusando gerentes de projeto terceirizados ou contratados O desafio entatildeo eacute identificar praacuteticas detransferecircncia de conhecimento natildeo soacute internas mas tambeacutem externas que possam transmitir insights econhecimentos valiosos de um projeto para outro independente de onde os profissionais residam
Gerenciamento de riscosO gerenciamento de riscos estaacute no coraccedilatildeo do gerenciamento de projetos Quaisquer riscos podemocorrer num projeto e tiraacute-lo do curso normalmente sem falha da equipe de projeto Desde furaccedilotildees
e instabilidade poliacutetica ateacute conflitos com fornecedores e escassez de matildeo de obra eventos internose externos podem ter impacto significativo no progresso e desempenho final de um projeto Essesriscos natildeo satildeo totalmente previsiacuteveis mas com praacuteticas eficazes de gerenciamento de riscos os danospotenciais podem ser mitigados
A pesquisa Pulse de 2015 revela que 64 porcento das organizaccedilotildees informam uso frequente de praacuteticasde gerenciamento de riscos abaixo de um pico de 71 porcento em 2012 Conquanto esse nuacutemerotenha declinado e seja algo que continuaremos a monitorar o estudo descobriu que 83 porcento dasorganizaccedilotildees de alto desempenho informam uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de riscoscomparado com apenas 49 porcento das de baixo desempenho
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ndashndash o coraccedilatildeo ealma da gerecircncia
de um projeto estatildeo
verdadeiramente
centrados em gerenciar
riscos
mdashMark Childers
FLUOR Government
Group
A Hatch Ltd agraciada com o precircmio Projeto do Ano do PMI em 2014 peloAP60 da Rio Tinto Alcan credita agrave sua abordagem de gerenciamento de
riscos ter permitido que o projeto terminasse com uma taxa de ferimentos99 porcento menor que a meacutedia local ndashndash Tivemos uma abordagem degerenciamento pela qual pedimos agraves pessoas que parassem toda vez quehouvesse algo novo e pensassem sobre os riscos e adotassem qualquer accedilatildeoagraves vezes muito simples para remover o risco disse o Gerente de projetosAndre Noel
O foco da Hatch foi terminar o projeto reduzindo os ferimentos ndashndash Vocecircprecisa alcanccedilar uma cultura onde natildeo se aceitem acidentes disse o Sr Noelndashndash Vocecirc natildeo aceita que seraacute ferido fazendo o seu trabalho Vocecirc adotaraacute todasas medidas para evitar acidentes E frequentemente satildeo coisas muito simples
Eacute soacute gastar cinco minutos
Uma competecircncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaccedilotildees aavaliar e identificar riscos de projetos mitigar as ameaccedilas e aproveitar asoportunidades Na verdade as organizaccedilotildees que informam sempre usarpraacuteticas de gerenciamento de riscos tecircm significativamente melhoresresultados de projetos comparadas com as organizaccedilotildees que natildeo o fazem(Figura 11)
64
51
61
46
73
60
das organizaccedilotildees quesempre usam praacuteticas degerenciamento de risco
das organizaccedilotildees que nemsempre usam praacuteticas degerenciamento de risco
Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento
Figura 11 Gerenciamento de riscos eresultados de projeto
ndashndash Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos eacute o coraccedilatildeoe a alma de como se gerencia seus projetos disse Mark Childers PMI-ACPPMP Gerente de projetos III para o Departamento de defesa e estado doFLUOR Government Group ndashndash Ela tambeacutem oferece aulas de como alinhar olucro com os riscos Vocecirc certamente deseja tornar seu projeto tatildeo lucrativoquanto possiacutevel Para mim o coraccedilatildeo e alma da gerecircncia de um projeto estatildeoverdadeiramente centrados em gerenciar riscos
As repercussotildees de natildeo gerenciar riscos atingem o lucro ndashndash Um cliente esperaque sejamos bons administradores de seu investimento financeiro no projetoum gerenciamento deficiente de riscos desgasta a confianccedila do cliente disse oSr Koenig
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Agilidade organizacional
A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015
Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de
bull Responder rapidamente agraves oportunidades
bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo
bull Gerenciar mudanccedilas
bull Integrar a voz do cliente
bull Gerenciar riscos
bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares
bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo
bull Implementar planejamento de contingecircncias
bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto
bull Tirar vantagem da tecnologia6
Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)
Atingiu os
objetivosintenccedilotildees
do negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional
Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional
67
45
65
40
75
56
Figura 12 Agilidade e resultados de projeto
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Atingiu os
objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
67
43
66
38
76
54
Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto
A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e
geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank
Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios
Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio
Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido
estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos
ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders
Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel
Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de
bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto
bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto
bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo
bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto
bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto
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CONCLUSAtildeO
Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte
bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio
bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas
bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura
organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis
bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo
bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo
bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele
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REFEREcircNCIAS
1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom
4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013
5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014
6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012
SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros
A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe
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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA
As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession
69
31
0 20
Natildeo
Sim
40 60 80
66
48
0 20
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
PMO da empresa
40 60 80
35
6
27
32
0 10
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas poralguns departamentos
Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda
a organizaccedilatildeo
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos
Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas
20 30 40
1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)
2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui
3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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22 9 331 35
0 20
Medidas de desempenho de projeto
40 60 80 100
9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos
9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23
9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24
10 627 33Gerenciamento de programas 24
7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22
13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26
1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21
1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21
1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434
159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925
159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de projeto 30 1729
227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de programas 28 2122
256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio
26 2319
246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814
316Seis Sigma 26 2018
Scrum
38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213
58PRINCE2 20
286 26 2219
14
21
3
6
Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente
2
55
45
0 20
Natildeo
Sim
40 60
4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes
5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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48
47
45
61
50
0 20
Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas
de gerenciamento de projetos
Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da
organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)
Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento
de projetosportfoacutelio
Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos
Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas
40 60 80
Sim
0 20
Maturidade do gerenciamento
de projetos
40 60 80 100
18 47 35
Maturidade do gerenciamento
de programas 18 45 38
Maturidade do gerenciamento
de portfoacutelio 16 41 43
Alta Meacutedia Baixa
0
Alta
20
O alinhamento dos projetos
que vocecirc gerencia com a
estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo
O niacutevel de maturidade do
processo de realizaccedilatildeo de
benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
47 11
45 36
15 46 39
Meacutedia Baixa
43
19
6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente
8 Como vocecirc caracterizaria
7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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0 20
A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo
A transferecircncia
de conhecimento
na sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
52 29
48 38
19 58 23
20
14
Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz
55
44
62
15
64
50
0 20
Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio
originais do projeto com sucesso
Terminou dentro dos prazos
programados inicialmente
Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais
Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees
natildeo controladas do escopo do projeto
Foi considerado falho
Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto
40 60 80
meacutedia
9 Quatildeo eficaz eacute
10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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21
11
46
23
0 10
Ameacuterica do Norte
EMEA
Paciacutefico asiaacutetico
Paciacutefico latino
20 30 40 50
40
0 10
Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo
20 30 40 50
38Levantamento impreciso de requisitos
35Mudanccedila nos objetivos do projeto
30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos
30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente
30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto
29Suporte inadequado de patrocinador
29Estimativas inadequadas de custo
27Estimativa inadequada de tempo da tarefa
25Dependecircncia de recurso
25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas
23Previsatildeo inadequada de recursos
20Gerente de projetos inexperiente
20Recursos limitadosonerados
13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe
11Dependecircncia de tarefas
Outros 9
11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas
Regiatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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Setor
Receita anual (US$)
19
0 5
Tecnologia da Informaccedilatildeo
10 15 20
11Serviccedilos Financeiros
9Energia
8Fabricaccedilatildeo
7
7
Governo
Construccedilatildeo
6Telecomunicaccedilotildees
6Assistecircncia meacutedica
7Outros
3Consultoria
3Aeroespacial
3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo
2TreinamentoEducaccedilatildeo
2Farmacecircutico
2
2
2
Automotivo
Alimentos e Bebidas
Mineraccedilatildeo
Varejo 1
lt1 Juriacutedico
9
9
18
16
30
19
5 bilhotildees ou mais
1 - 4999 bilhotildees
500 - 999 milhotildees
250 - 499 milhotildees
50 - 249 milhotildees
menos de 50 milhotildees
0 5 10 15 20 25 30 35
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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reg
Making project management
indispensable for business results
Project Management InstituteGlobal Operations Center14 Campus BoulevardNewtown Square PA EUA 19073-3299Fax +1 610 356 4647 | Tel +1 610 356 4600E-mail customercarepmiorg
copyProject Management Institute Todos os direitos reservados ldquoPMIrdquo o logotipo PMIldquoMaking project management indispensible for business resultsrdquo eldquoPulse of the Professionrdquo satildeo marcas do Project Management Institute IncPara obter uma lista abrangente das marcas do PMI contate o departamento juriacutedico do PMI BRA- 102-2014 (1-15)
Pequim | Bangalore | Bruxelas | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Londres | Bombaim | Nova Delhi
Filadeacutelfia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Cingapura | Sydney | Washington DC
PMIorg | pulsepmiorg |
PMIpulse
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ndashndash o coraccedilatildeo ealma da gerecircncia
de um projeto estatildeo
verdadeiramente
centrados em gerenciar
riscos
mdashMark Childers
FLUOR Government
Group
A Hatch Ltd agraciada com o precircmio Projeto do Ano do PMI em 2014 peloAP60 da Rio Tinto Alcan credita agrave sua abordagem de gerenciamento de
riscos ter permitido que o projeto terminasse com uma taxa de ferimentos99 porcento menor que a meacutedia local ndashndash Tivemos uma abordagem degerenciamento pela qual pedimos agraves pessoas que parassem toda vez quehouvesse algo novo e pensassem sobre os riscos e adotassem qualquer accedilatildeoagraves vezes muito simples para remover o risco disse o Gerente de projetosAndre Noel
O foco da Hatch foi terminar o projeto reduzindo os ferimentos ndashndash Vocecircprecisa alcanccedilar uma cultura onde natildeo se aceitem acidentes disse o Sr Noelndashndash Vocecirc natildeo aceita que seraacute ferido fazendo o seu trabalho Vocecirc adotaraacute todasas medidas para evitar acidentes E frequentemente satildeo coisas muito simples
Eacute soacute gastar cinco minutos
Uma competecircncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaccedilotildees aavaliar e identificar riscos de projetos mitigar as ameaccedilas e aproveitar asoportunidades Na verdade as organizaccedilotildees que informam sempre usarpraacuteticas de gerenciamento de riscos tecircm significativamente melhoresresultados de projetos comparadas com as organizaccedilotildees que natildeo o fazem(Figura 11)
64
51
61
46
73
60
das organizaccedilotildees quesempre usam praacuteticas degerenciamento de risco
das organizaccedilotildees que nemsempre usam praacuteticas degerenciamento de risco
Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento
Figura 11 Gerenciamento de riscos eresultados de projeto
ndashndash Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos eacute o coraccedilatildeoe a alma de como se gerencia seus projetos disse Mark Childers PMI-ACPPMP Gerente de projetos III para o Departamento de defesa e estado doFLUOR Government Group ndashndash Ela tambeacutem oferece aulas de como alinhar olucro com os riscos Vocecirc certamente deseja tornar seu projeto tatildeo lucrativoquanto possiacutevel Para mim o coraccedilatildeo e alma da gerecircncia de um projeto estatildeoverdadeiramente centrados em gerenciar riscos
As repercussotildees de natildeo gerenciar riscos atingem o lucro ndashndash Um cliente esperaque sejamos bons administradores de seu investimento financeiro no projetoum gerenciamento deficiente de riscos desgasta a confianccedila do cliente disse oSr Koenig
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Agilidade organizacional
A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015
Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de
bull Responder rapidamente agraves oportunidades
bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo
bull Gerenciar mudanccedilas
bull Integrar a voz do cliente
bull Gerenciar riscos
bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares
bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo
bull Implementar planejamento de contingecircncias
bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto
bull Tirar vantagem da tecnologia6
Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)
Atingiu os
objetivosintenccedilotildees
do negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional
Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional
67
45
65
40
75
56
Figura 12 Agilidade e resultados de projeto
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Atingiu os
objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
67
43
66
38
76
54
Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto
A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e
geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank
Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios
Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio
Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido
estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos
ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders
Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel
Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de
bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto
bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto
bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo
bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto
bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto
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CONCLUSAtildeO
Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte
bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio
bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas
bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura
organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis
bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo
bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo
bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
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REFEREcircNCIAS
1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom
4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013
5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014
6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012
SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros
A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe
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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA
As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession
69
31
0 20
Natildeo
Sim
40 60 80
66
48
0 20
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
PMO da empresa
40 60 80
35
6
27
32
0 10
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas poralguns departamentos
Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda
a organizaccedilatildeo
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos
Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas
20 30 40
1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)
2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui
3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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22 9 331 35
0 20
Medidas de desempenho de projeto
40 60 80 100
9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos
9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23
9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24
10 627 33Gerenciamento de programas 24
7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22
13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26
1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21
1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21
1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434
159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925
159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de projeto 30 1729
227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de programas 28 2122
256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio
26 2319
246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814
316Seis Sigma 26 2018
Scrum
38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213
58PRINCE2 20
286 26 2219
14
21
3
6
Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente
2
55
45
0 20
Natildeo
Sim
40 60
4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes
5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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48
47
45
61
50
0 20
Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas
de gerenciamento de projetos
Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da
organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)
Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento
de projetosportfoacutelio
Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos
Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas
40 60 80
Sim
0 20
Maturidade do gerenciamento
de projetos
40 60 80 100
18 47 35
Maturidade do gerenciamento
de programas 18 45 38
Maturidade do gerenciamento
de portfoacutelio 16 41 43
Alta Meacutedia Baixa
0
Alta
20
O alinhamento dos projetos
que vocecirc gerencia com a
estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo
O niacutevel de maturidade do
processo de realizaccedilatildeo de
benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
47 11
45 36
15 46 39
Meacutedia Baixa
43
19
6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente
8 Como vocecirc caracterizaria
7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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0 20
A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo
A transferecircncia
de conhecimento
na sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
52 29
48 38
19 58 23
20
14
Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz
55
44
62
15
64
50
0 20
Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio
originais do projeto com sucesso
Terminou dentro dos prazos
programados inicialmente
Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais
Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees
natildeo controladas do escopo do projeto
Foi considerado falho
Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto
40 60 80
meacutedia
9 Quatildeo eficaz eacute
10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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21
11
46
23
0 10
Ameacuterica do Norte
EMEA
Paciacutefico asiaacutetico
Paciacutefico latino
20 30 40 50
40
0 10
Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo
20 30 40 50
38Levantamento impreciso de requisitos
35Mudanccedila nos objetivos do projeto
30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos
30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente
30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto
29Suporte inadequado de patrocinador
29Estimativas inadequadas de custo
27Estimativa inadequada de tempo da tarefa
25Dependecircncia de recurso
25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas
23Previsatildeo inadequada de recursos
20Gerente de projetos inexperiente
20Recursos limitadosonerados
13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe
11Dependecircncia de tarefas
Outros 9
11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas
Regiatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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Setor
Receita anual (US$)
19
0 5
Tecnologia da Informaccedilatildeo
10 15 20
11Serviccedilos Financeiros
9Energia
8Fabricaccedilatildeo
7
7
Governo
Construccedilatildeo
6Telecomunicaccedilotildees
6Assistecircncia meacutedica
7Outros
3Consultoria
3Aeroespacial
3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo
2TreinamentoEducaccedilatildeo
2Farmacecircutico
2
2
2
Automotivo
Alimentos e Bebidas
Mineraccedilatildeo
Varejo 1
lt1 Juriacutedico
9
9
18
16
30
19
5 bilhotildees ou mais
1 - 4999 bilhotildees
500 - 999 milhotildees
250 - 499 milhotildees
50 - 249 milhotildees
menos de 50 milhotildees
0 5 10 15 20 25 30 35
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Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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reg
Making project management
indispensable for business results
Project Management InstituteGlobal Operations Center14 Campus BoulevardNewtown Square PA EUA 19073-3299Fax +1 610 356 4647 | Tel +1 610 356 4600E-mail customercarepmiorg
copyProject Management Institute Todos os direitos reservados ldquoPMIrdquo o logotipo PMIldquoMaking project management indispensible for business resultsrdquo eldquoPulse of the Professionrdquo satildeo marcas do Project Management Institute IncPara obter uma lista abrangente das marcas do PMI contate o departamento juriacutedico do PMI BRA- 102-2014 (1-15)
Pequim | Bangalore | Bruxelas | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Londres | Bombaim | Nova Delhi
Filadeacutelfia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Cingapura | Sydney | Washington DC
PMIorg | pulsepmiorg |
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Agilidade organizacional
A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015
Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de
bull Responder rapidamente agraves oportunidades
bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo
bull Gerenciar mudanccedilas
bull Integrar a voz do cliente
bull Gerenciar riscos
bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares
bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo
bull Implementar planejamento de contingecircncias
bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto
bull Tirar vantagem da tecnologia6
Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)
Atingiu os
objetivosintenccedilotildees
do negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional
Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional
67
45
65
40
75
56
Figura 12 Agilidade e resultados de projeto
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Atingiu os
objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
67
43
66
38
76
54
Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto
A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e
geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank
Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios
Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio
Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)
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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido
estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos
ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders
Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel
Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de
bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto
bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto
bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo
bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto
bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto
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CONCLUSAtildeO
Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte
bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio
bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas
bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura
organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis
bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo
bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo
bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele
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1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom
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(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013
5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014
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SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros
A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe
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Natildeo
Sim
40 60 80
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PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
PMO da empresa
40 60 80
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Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas poralguns departamentos
Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda
a organizaccedilatildeo
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos
Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas
20 30 40
1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)
2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui
3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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Medidas de desempenho de projeto
40 60 80 100
9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos
9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23
9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24
10 627 33Gerenciamento de programas 24
7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22
13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26
1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21
1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21
1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434
159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925
159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de projeto 30 1729
227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de programas 28 2122
256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio
26 2319
246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814
316Seis Sigma 26 2018
Scrum
38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213
58PRINCE2 20
286 26 2219
14
21
3
6
Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente
2
55
45
0 20
Natildeo
Sim
40 60
4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes
5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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48
47
45
61
50
0 20
Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas
de gerenciamento de projetos
Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da
organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)
Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento
de projetosportfoacutelio
Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos
Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas
40 60 80
Sim
0 20
Maturidade do gerenciamento
de projetos
40 60 80 100
18 47 35
Maturidade do gerenciamento
de programas 18 45 38
Maturidade do gerenciamento
de portfoacutelio 16 41 43
Alta Meacutedia Baixa
0
Alta
20
O alinhamento dos projetos
que vocecirc gerencia com a
estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo
O niacutevel de maturidade do
processo de realizaccedilatildeo de
benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
47 11
45 36
15 46 39
Meacutedia Baixa
43
19
6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente
8 Como vocecirc caracterizaria
7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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0 20
A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo
A transferecircncia
de conhecimento
na sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
52 29
48 38
19 58 23
20
14
Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz
55
44
62
15
64
50
0 20
Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio
originais do projeto com sucesso
Terminou dentro dos prazos
programados inicialmente
Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais
Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees
natildeo controladas do escopo do projeto
Foi considerado falho
Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto
40 60 80
meacutedia
9 Quatildeo eficaz eacute
10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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21
11
46
23
0 10
Ameacuterica do Norte
EMEA
Paciacutefico asiaacutetico
Paciacutefico latino
20 30 40 50
40
0 10
Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo
20 30 40 50
38Levantamento impreciso de requisitos
35Mudanccedila nos objetivos do projeto
30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos
30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente
30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto
29Suporte inadequado de patrocinador
29Estimativas inadequadas de custo
27Estimativa inadequada de tempo da tarefa
25Dependecircncia de recurso
25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas
23Previsatildeo inadequada de recursos
20Gerente de projetos inexperiente
20Recursos limitadosonerados
13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe
11Dependecircncia de tarefas
Outros 9
11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas
Regiatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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Setor
Receita anual (US$)
19
0 5
Tecnologia da Informaccedilatildeo
10 15 20
11Serviccedilos Financeiros
9Energia
8Fabricaccedilatildeo
7
7
Governo
Construccedilatildeo
6Telecomunicaccedilotildees
6Assistecircncia meacutedica
7Outros
3Consultoria
3Aeroespacial
3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo
2TreinamentoEducaccedilatildeo
2Farmacecircutico
2
2
2
Automotivo
Alimentos e Bebidas
Mineraccedilatildeo
Varejo 1
lt1 Juriacutedico
9
9
18
16
30
19
5 bilhotildees ou mais
1 - 4999 bilhotildees
500 - 999 milhotildees
250 - 499 milhotildees
50 - 249 milhotildees
menos de 50 milhotildees
0 5 10 15 20 25 30 35
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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reg
Making project management
indispensable for business results
Project Management InstituteGlobal Operations Center14 Campus BoulevardNewtown Square PA EUA 19073-3299Fax +1 610 356 4647 | Tel +1 610 356 4600E-mail customercarepmiorg
copyProject Management Institute Todos os direitos reservados ldquoPMIrdquo o logotipo PMIldquoMaking project management indispensible for business resultsrdquo eldquoPulse of the Professionrdquo satildeo marcas do Project Management Institute IncPara obter uma lista abrangente das marcas do PMI contate o departamento juriacutedico do PMI BRA- 102-2014 (1-15)
Pequim | Bangalore | Bruxelas | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Londres | Bombaim | Nova Delhi
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Atingiu os
objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais
Concluiu no prazo Concluiu dentro
do orccedilamento
das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios
67
43
66
38
76
54
Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto
A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e
geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank
Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios
Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio
Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)
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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido
estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos
ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders
Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel
Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de
bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto
bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto
bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo
bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto
bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto
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CONCLUSAtildeO
Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte
bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio
bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas
bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura
organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis
bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo
bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo
bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele
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REFEREcircNCIAS
1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom
4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013
5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014
6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012
SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros
A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe
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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA
As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession
69
31
0 20
Natildeo
Sim
40 60 80
66
48
0 20
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
PMO da empresa
40 60 80
35
6
27
32
0 10
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas poralguns departamentos
Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda
a organizaccedilatildeo
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos
Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas
20 30 40
1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)
2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui
3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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22 9 331 35
0 20
Medidas de desempenho de projeto
40 60 80 100
9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos
9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23
9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24
10 627 33Gerenciamento de programas 24
7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22
13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26
1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21
1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21
1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434
159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925
159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de projeto 30 1729
227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de programas 28 2122
256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio
26 2319
246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814
316Seis Sigma 26 2018
Scrum
38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213
58PRINCE2 20
286 26 2219
14
21
3
6
Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente
2
55
45
0 20
Natildeo
Sim
40 60
4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes
5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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45
61
50
0 20
Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas
de gerenciamento de projetos
Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da
organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)
Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento
de projetosportfoacutelio
Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos
Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas
40 60 80
Sim
0 20
Maturidade do gerenciamento
de projetos
40 60 80 100
18 47 35
Maturidade do gerenciamento
de programas 18 45 38
Maturidade do gerenciamento
de portfoacutelio 16 41 43
Alta Meacutedia Baixa
0
Alta
20
O alinhamento dos projetos
que vocecirc gerencia com a
estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo
O niacutevel de maturidade do
processo de realizaccedilatildeo de
benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
47 11
45 36
15 46 39
Meacutedia Baixa
43
19
6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente
8 Como vocecirc caracterizaria
7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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0 20
A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo
A transferecircncia
de conhecimento
na sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
52 29
48 38
19 58 23
20
14
Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz
55
44
62
15
64
50
0 20
Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio
originais do projeto com sucesso
Terminou dentro dos prazos
programados inicialmente
Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais
Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees
natildeo controladas do escopo do projeto
Foi considerado falho
Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto
40 60 80
meacutedia
9 Quatildeo eficaz eacute
10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses
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Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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21
11
46
23
0 10
Ameacuterica do Norte
EMEA
Paciacutefico asiaacutetico
Paciacutefico latino
20 30 40 50
40
0 10
Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo
20 30 40 50
38Levantamento impreciso de requisitos
35Mudanccedila nos objetivos do projeto
30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos
30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente
30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto
29Suporte inadequado de patrocinador
29Estimativas inadequadas de custo
27Estimativa inadequada de tempo da tarefa
25Dependecircncia de recurso
25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas
23Previsatildeo inadequada de recursos
20Gerente de projetos inexperiente
20Recursos limitadosonerados
13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe
11Dependecircncia de tarefas
Outros 9
11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas
Regiatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
7232019 PMI Set2015 - Capturando o Valor Do Gerenciamento de Projetos
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Setor
Receita anual (US$)
19
0 5
Tecnologia da Informaccedilatildeo
10 15 20
11Serviccedilos Financeiros
9Energia
8Fabricaccedilatildeo
7
7
Governo
Construccedilatildeo
6Telecomunicaccedilotildees
6Assistecircncia meacutedica
7Outros
3Consultoria
3Aeroespacial
3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo
2TreinamentoEducaccedilatildeo
2Farmacecircutico
2
2
2
Automotivo
Alimentos e Bebidas
Mineraccedilatildeo
Varejo 1
lt1 Juriacutedico
9
9
18
16
30
19
5 bilhotildees ou mais
1 - 4999 bilhotildees
500 - 999 milhotildees
250 - 499 milhotildees
50 - 249 milhotildees
menos de 50 milhotildees
0 5 10 15 20 25 30 35
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
7232019 PMI Set2015 - Capturando o Valor Do Gerenciamento de Projetos
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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015
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reg
Making project management
indispensable for business results
Project Management InstituteGlobal Operations Center14 Campus BoulevardNewtown Square PA EUA 19073-3299Fax +1 610 356 4647 | Tel +1 610 356 4600E-mail customercarepmiorg
copyProject Management Institute Todos os direitos reservados ldquoPMIrdquo o logotipo PMIldquoMaking project management indispensible for business resultsrdquo eldquoPulse of the Professionrdquo satildeo marcas do Project Management Institute IncPara obter uma lista abrangente das marcas do PMI contate o departamento juriacutedico do PMI BRA- 102-2014 (1-15)
Pequim | Bangalore | Bruxelas | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Londres | Bombaim | Nova Delhi
Filadeacutelfia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Cingapura | Sydney | Washington DC
PMIorg | pulsepmiorg |
PMIpulse
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido
estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos
ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders
Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel
Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de
bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto
bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto
bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo
bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto
bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto
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CONCLUSAtildeO
Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte
bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio
bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas
bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura
organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis
bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo
bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo
bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
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REFEREcircNCIAS
1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom
4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013
5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014
6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012
SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros
A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe
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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA
As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession
69
31
0 20
Natildeo
Sim
40 60 80
66
48
0 20
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
PMO da empresa
40 60 80
35
6
27
32
0 10
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas poralguns departamentos
Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda
a organizaccedilatildeo
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos
Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas
20 30 40
1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)
2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui
3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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22 9 331 35
0 20
Medidas de desempenho de projeto
40 60 80 100
9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos
9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23
9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24
10 627 33Gerenciamento de programas 24
7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22
13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26
1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21
1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21
1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434
159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925
159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de projeto 30 1729
227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de programas 28 2122
256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio
26 2319
246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814
316Seis Sigma 26 2018
Scrum
38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213
58PRINCE2 20
286 26 2219
14
21
3
6
Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente
2
55
45
0 20
Natildeo
Sim
40 60
4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes
5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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48
47
45
61
50
0 20
Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas
de gerenciamento de projetos
Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da
organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)
Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento
de projetosportfoacutelio
Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos
Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas
40 60 80
Sim
0 20
Maturidade do gerenciamento
de projetos
40 60 80 100
18 47 35
Maturidade do gerenciamento
de programas 18 45 38
Maturidade do gerenciamento
de portfoacutelio 16 41 43
Alta Meacutedia Baixa
0
Alta
20
O alinhamento dos projetos
que vocecirc gerencia com a
estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo
O niacutevel de maturidade do
processo de realizaccedilatildeo de
benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
47 11
45 36
15 46 39
Meacutedia Baixa
43
19
6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente
8 Como vocecirc caracterizaria
7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
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0 20
A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo
A transferecircncia
de conhecimento
na sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
52 29
48 38
19 58 23
20
14
Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz
55
44
62
15
64
50
0 20
Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio
originais do projeto com sucesso
Terminou dentro dos prazos
programados inicialmente
Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais
Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees
natildeo controladas do escopo do projeto
Foi considerado falho
Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto
40 60 80
meacutedia
9 Quatildeo eficaz eacute
10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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21
11
46
23
0 10
Ameacuterica do Norte
EMEA
Paciacutefico asiaacutetico
Paciacutefico latino
20 30 40 50
40
0 10
Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo
20 30 40 50
38Levantamento impreciso de requisitos
35Mudanccedila nos objetivos do projeto
30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos
30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente
30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto
29Suporte inadequado de patrocinador
29Estimativas inadequadas de custo
27Estimativa inadequada de tempo da tarefa
25Dependecircncia de recurso
25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas
23Previsatildeo inadequada de recursos
20Gerente de projetos inexperiente
20Recursos limitadosonerados
13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe
11Dependecircncia de tarefas
Outros 9
11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas
Regiatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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Setor
Receita anual (US$)
19
0 5
Tecnologia da Informaccedilatildeo
10 15 20
11Serviccedilos Financeiros
9Energia
8Fabricaccedilatildeo
7
7
Governo
Construccedilatildeo
6Telecomunicaccedilotildees
6Assistecircncia meacutedica
7Outros
3Consultoria
3Aeroespacial
3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo
2TreinamentoEducaccedilatildeo
2Farmacecircutico
2
2
2
Automotivo
Alimentos e Bebidas
Mineraccedilatildeo
Varejo 1
lt1 Juriacutedico
9
9
18
16
30
19
5 bilhotildees ou mais
1 - 4999 bilhotildees
500 - 999 milhotildees
250 - 499 milhotildees
50 - 249 milhotildees
menos de 50 milhotildees
0 5 10 15 20 25 30 35
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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indispensable for business results
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Pequim | Bangalore | Bruxelas | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Londres | Bombaim | Nova Delhi
Filadeacutelfia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Cingapura | Sydney | Washington DC
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Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte
bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio
bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas
bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura
organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis
bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo
bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo
bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele
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REFEREcircNCIAS
1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom
4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013
5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014
6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012
SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros
A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe
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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA
As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession
69
31
0 20
Natildeo
Sim
40 60 80
66
48
0 20
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
PMO da empresa
40 60 80
35
6
27
32
0 10
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas poralguns departamentos
Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda
a organizaccedilatildeo
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos
Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas
20 30 40
1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)
2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui
3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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22 9 331 35
0 20
Medidas de desempenho de projeto
40 60 80 100
9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos
9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23
9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24
10 627 33Gerenciamento de programas 24
7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22
13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26
1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21
1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21
1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434
159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925
159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de projeto 30 1729
227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de programas 28 2122
256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio
26 2319
246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814
316Seis Sigma 26 2018
Scrum
38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213
58PRINCE2 20
286 26 2219
14
21
3
6
Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente
2
55
45
0 20
Natildeo
Sim
40 60
4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes
5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015
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48
47
45
61
50
0 20
Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas
de gerenciamento de projetos
Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da
organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)
Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento
de projetosportfoacutelio
Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos
Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas
40 60 80
Sim
0 20
Maturidade do gerenciamento
de projetos
40 60 80 100
18 47 35
Maturidade do gerenciamento
de programas 18 45 38
Maturidade do gerenciamento
de portfoacutelio 16 41 43
Alta Meacutedia Baixa
0
Alta
20
O alinhamento dos projetos
que vocecirc gerencia com a
estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo
O niacutevel de maturidade do
processo de realizaccedilatildeo de
benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
47 11
45 36
15 46 39
Meacutedia Baixa
43
19
6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente
8 Como vocecirc caracterizaria
7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
7232019 PMI Set2015 - Capturando o Valor Do Gerenciamento de Projetos
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
copy2015 Project Management Institute Inc PMIorgPulse
0 20
A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo
A transferecircncia
de conhecimento
na sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
52 29
48 38
19 58 23
20
14
Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz
55
44
62
15
64
50
0 20
Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio
originais do projeto com sucesso
Terminou dentro dos prazos
programados inicialmente
Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais
Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees
natildeo controladas do escopo do projeto
Foi considerado falho
Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto
40 60 80
meacutedia
9 Quatildeo eficaz eacute
10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
7232019 PMI Set2015 - Capturando o Valor Do Gerenciamento de Projetos
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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015
copy2015 Project Management Institute Inc PMIorgPulse
21
11
46
23
0 10
Ameacuterica do Norte
EMEA
Paciacutefico asiaacutetico
Paciacutefico latino
20 30 40 50
40
0 10
Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo
20 30 40 50
38Levantamento impreciso de requisitos
35Mudanccedila nos objetivos do projeto
30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos
30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente
30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto
29Suporte inadequado de patrocinador
29Estimativas inadequadas de custo
27Estimativa inadequada de tempo da tarefa
25Dependecircncia de recurso
25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas
23Previsatildeo inadequada de recursos
20Gerente de projetos inexperiente
20Recursos limitadosonerados
13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe
11Dependecircncia de tarefas
Outros 9
11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas
Regiatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
copy2015 Project Management Institute Inc PMIorgPulse
Setor
Receita anual (US$)
19
0 5
Tecnologia da Informaccedilatildeo
10 15 20
11Serviccedilos Financeiros
9Energia
8Fabricaccedilatildeo
7
7
Governo
Construccedilatildeo
6Telecomunicaccedilotildees
6Assistecircncia meacutedica
7Outros
3Consultoria
3Aeroespacial
3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo
2TreinamentoEducaccedilatildeo
2Farmacecircutico
2
2
2
Automotivo
Alimentos e Bebidas
Mineraccedilatildeo
Varejo 1
lt1 Juriacutedico
9
9
18
16
30
19
5 bilhotildees ou mais
1 - 4999 bilhotildees
500 - 999 milhotildees
250 - 499 milhotildees
50 - 249 milhotildees
menos de 50 milhotildees
0 5 10 15 20 25 30 35
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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reg
Making project management
indispensable for business results
Project Management InstituteGlobal Operations Center14 Campus BoulevardNewtown Square PA EUA 19073-3299Fax +1 610 356 4647 | Tel +1 610 356 4600E-mail customercarepmiorg
copyProject Management Institute Todos os direitos reservados ldquoPMIrdquo o logotipo PMIldquoMaking project management indispensible for business resultsrdquo eldquoPulse of the Professionrdquo satildeo marcas do Project Management Institute IncPara obter uma lista abrangente das marcas do PMI contate o departamento juriacutedico do PMI BRA- 102-2014 (1-15)
Pequim | Bangalore | Bruxelas | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Londres | Bombaim | Nova Delhi
Filadeacutelfia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Cingapura | Sydney | Washington DC
PMIorg | pulsepmiorg |
PMIpulse
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
copy2015 Project Management Institute Inc PMIorgPulse
REFEREcircNCIAS
1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais
3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom
4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013
5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014
6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012
SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros
A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe
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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA
As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession
69
31
0 20
Natildeo
Sim
40 60 80
66
48
0 20
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
PMO da empresa
40 60 80
35
6
27
32
0 10
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas poralguns departamentos
Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda
a organizaccedilatildeo
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos
Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas
20 30 40
1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)
2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui
3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
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22 9 331 35
0 20
Medidas de desempenho de projeto
40 60 80 100
9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos
9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23
9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24
10 627 33Gerenciamento de programas 24
7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22
13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26
1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21
1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21
1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434
159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925
159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de projeto 30 1729
227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de programas 28 2122
256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio
26 2319
246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814
316Seis Sigma 26 2018
Scrum
38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213
58PRINCE2 20
286 26 2219
14
21
3
6
Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente
2
55
45
0 20
Natildeo
Sim
40 60
4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes
5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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48
47
45
61
50
0 20
Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas
de gerenciamento de projetos
Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da
organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)
Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento
de projetosportfoacutelio
Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos
Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas
40 60 80
Sim
0 20
Maturidade do gerenciamento
de projetos
40 60 80 100
18 47 35
Maturidade do gerenciamento
de programas 18 45 38
Maturidade do gerenciamento
de portfoacutelio 16 41 43
Alta Meacutedia Baixa
0
Alta
20
O alinhamento dos projetos
que vocecirc gerencia com a
estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo
O niacutevel de maturidade do
processo de realizaccedilatildeo de
benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
47 11
45 36
15 46 39
Meacutedia Baixa
43
19
6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente
8 Como vocecirc caracterizaria
7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo
A transferecircncia
de conhecimento
na sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
52 29
48 38
19 58 23
20
14
Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz
55
44
62
15
64
50
0 20
Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio
originais do projeto com sucesso
Terminou dentro dos prazos
programados inicialmente
Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais
Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees
natildeo controladas do escopo do projeto
Foi considerado falho
Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto
40 60 80
meacutedia
9 Quatildeo eficaz eacute
10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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21
11
46
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0 10
Ameacuterica do Norte
EMEA
Paciacutefico asiaacutetico
Paciacutefico latino
20 30 40 50
40
0 10
Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo
20 30 40 50
38Levantamento impreciso de requisitos
35Mudanccedila nos objetivos do projeto
30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos
30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente
30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto
29Suporte inadequado de patrocinador
29Estimativas inadequadas de custo
27Estimativa inadequada de tempo da tarefa
25Dependecircncia de recurso
25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas
23Previsatildeo inadequada de recursos
20Gerente de projetos inexperiente
20Recursos limitadosonerados
13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe
11Dependecircncia de tarefas
Outros 9
11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas
Regiatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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Setor
Receita anual (US$)
19
0 5
Tecnologia da Informaccedilatildeo
10 15 20
11Serviccedilos Financeiros
9Energia
8Fabricaccedilatildeo
7
7
Governo
Construccedilatildeo
6Telecomunicaccedilotildees
6Assistecircncia meacutedica
7Outros
3Consultoria
3Aeroespacial
3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo
2TreinamentoEducaccedilatildeo
2Farmacecircutico
2
2
2
Automotivo
Alimentos e Bebidas
Mineraccedilatildeo
Varejo 1
lt1 Juriacutedico
9
9
18
16
30
19
5 bilhotildees ou mais
1 - 4999 bilhotildees
500 - 999 milhotildees
250 - 499 milhotildees
50 - 249 milhotildees
menos de 50 milhotildees
0 5 10 15 20 25 30 35
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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reg
Making project management
indispensable for business results
Project Management InstituteGlobal Operations Center14 Campus BoulevardNewtown Square PA EUA 19073-3299Fax +1 610 356 4647 | Tel +1 610 356 4600E-mail customercarepmiorg
copyProject Management Institute Todos os direitos reservados ldquoPMIrdquo o logotipo PMIldquoMaking project management indispensible for business resultsrdquo eldquoPulse of the Professionrdquo satildeo marcas do Project Management Institute IncPara obter uma lista abrangente das marcas do PMI contate o departamento juriacutedico do PMI BRA- 102-2014 (1-15)
Pequim | Bangalore | Bruxelas | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Londres | Bombaim | Nova Delhi
Filadeacutelfia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Cingapura | Sydney | Washington DC
PMIorg | pulsepmiorg |
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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA
As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession
69
31
0 20
Natildeo
Sim
40 60 80
66
48
0 20
PMO(s) especiacuteficode departamento
regional ou de divisatildeo
PMO da empresa
40 60 80
35
6
27
32
0 10
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas poralguns departamentos
Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda
a organizaccedilatildeo
Praacuteticas padronizadas
satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos
Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas
20 30 40
1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)
2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui
3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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0 20
Medidas de desempenho de projeto
40 60 80 100
9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos
9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23
9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24
10 627 33Gerenciamento de programas 24
7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22
13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26
1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21
1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21
1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434
159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925
159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de projeto 30 1729
227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de programas 28 2122
256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio
26 2319
246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814
316Seis Sigma 26 2018
Scrum
38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213
58PRINCE2 20
286 26 2219
14
21
3
6
Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente
2
55
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0 20
Natildeo
Sim
40 60
4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes
5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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48
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0 20
Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas
de gerenciamento de projetos
Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da
organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)
Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento
de projetosportfoacutelio
Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos
Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas
40 60 80
Sim
0 20
Maturidade do gerenciamento
de projetos
40 60 80 100
18 47 35
Maturidade do gerenciamento
de programas 18 45 38
Maturidade do gerenciamento
de portfoacutelio 16 41 43
Alta Meacutedia Baixa
0
Alta
20
O alinhamento dos projetos
que vocecirc gerencia com a
estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo
O niacutevel de maturidade do
processo de realizaccedilatildeo de
benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
47 11
45 36
15 46 39
Meacutedia Baixa
43
19
6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente
8 Como vocecirc caracterizaria
7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
copy2015 Project Management Institute Inc PMIorgPulse
0 20
A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo
A transferecircncia
de conhecimento
na sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
52 29
48 38
19 58 23
20
14
Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz
55
44
62
15
64
50
0 20
Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio
originais do projeto com sucesso
Terminou dentro dos prazos
programados inicialmente
Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais
Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees
natildeo controladas do escopo do projeto
Foi considerado falho
Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto
40 60 80
meacutedia
9 Quatildeo eficaz eacute
10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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21
11
46
23
0 10
Ameacuterica do Norte
EMEA
Paciacutefico asiaacutetico
Paciacutefico latino
20 30 40 50
40
0 10
Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo
20 30 40 50
38Levantamento impreciso de requisitos
35Mudanccedila nos objetivos do projeto
30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos
30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente
30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto
29Suporte inadequado de patrocinador
29Estimativas inadequadas de custo
27Estimativa inadequada de tempo da tarefa
25Dependecircncia de recurso
25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas
23Previsatildeo inadequada de recursos
20Gerente de projetos inexperiente
20Recursos limitadosonerados
13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe
11Dependecircncia de tarefas
Outros 9
11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas
Regiatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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Setor
Receita anual (US$)
19
0 5
Tecnologia da Informaccedilatildeo
10 15 20
11Serviccedilos Financeiros
9Energia
8Fabricaccedilatildeo
7
7
Governo
Construccedilatildeo
6Telecomunicaccedilotildees
6Assistecircncia meacutedica
7Outros
3Consultoria
3Aeroespacial
3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo
2TreinamentoEducaccedilatildeo
2Farmacecircutico
2
2
2
Automotivo
Alimentos e Bebidas
Mineraccedilatildeo
Varejo 1
lt1 Juriacutedico
9
9
18
16
30
19
5 bilhotildees ou mais
1 - 4999 bilhotildees
500 - 999 milhotildees
250 - 499 milhotildees
50 - 249 milhotildees
menos de 50 milhotildees
0 5 10 15 20 25 30 35
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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reg
Making project management
indispensable for business results
Project Management InstituteGlobal Operations Center14 Campus BoulevardNewtown Square PA EUA 19073-3299Fax +1 610 356 4647 | Tel +1 610 356 4600E-mail customercarepmiorg
copyProject Management Institute Todos os direitos reservados ldquoPMIrdquo o logotipo PMIldquoMaking project management indispensible for business resultsrdquo eldquoPulse of the Professionrdquo satildeo marcas do Project Management Institute IncPara obter uma lista abrangente das marcas do PMI contate o departamento juriacutedico do PMI BRA- 102-2014 (1-15)
Pequim | Bangalore | Bruxelas | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Londres | Bombaim | Nova Delhi
Filadeacutelfia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Cingapura | Sydney | Washington DC
PMIorg | pulsepmiorg |
PMIpulse
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22 9 331 35
0 20
Medidas de desempenho de projeto
40 60 80 100
9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos
9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23
9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24
10 627 33Gerenciamento de programas 24
7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22
13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26
1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21
1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21
1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434
159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925
159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de projeto 30 1729
227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas
de gerenciamento de programas 28 2122
256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio
26 2319
246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814
316Seis Sigma 26 2018
Scrum
38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213
58PRINCE2 20
286 26 2219
14
21
3
6
Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente
2
55
45
0 20
Natildeo
Sim
40 60
4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes
5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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48
47
45
61
50
0 20
Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas
de gerenciamento de projetos
Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da
organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)
Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento
de projetosportfoacutelio
Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos
Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas
40 60 80
Sim
0 20
Maturidade do gerenciamento
de projetos
40 60 80 100
18 47 35
Maturidade do gerenciamento
de programas 18 45 38
Maturidade do gerenciamento
de portfoacutelio 16 41 43
Alta Meacutedia Baixa
0
Alta
20
O alinhamento dos projetos
que vocecirc gerencia com a
estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo
O niacutevel de maturidade do
processo de realizaccedilatildeo de
benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
47 11
45 36
15 46 39
Meacutedia Baixa
43
19
6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente
8 Como vocecirc caracterizaria
7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo
A transferecircncia
de conhecimento
na sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
52 29
48 38
19 58 23
20
14
Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz
55
44
62
15
64
50
0 20
Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio
originais do projeto com sucesso
Terminou dentro dos prazos
programados inicialmente
Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais
Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees
natildeo controladas do escopo do projeto
Foi considerado falho
Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto
40 60 80
meacutedia
9 Quatildeo eficaz eacute
10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses
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11
46
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0 10
Ameacuterica do Norte
EMEA
Paciacutefico asiaacutetico
Paciacutefico latino
20 30 40 50
40
0 10
Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo
20 30 40 50
38Levantamento impreciso de requisitos
35Mudanccedila nos objetivos do projeto
30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos
30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente
30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto
29Suporte inadequado de patrocinador
29Estimativas inadequadas de custo
27Estimativa inadequada de tempo da tarefa
25Dependecircncia de recurso
25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas
23Previsatildeo inadequada de recursos
20Gerente de projetos inexperiente
20Recursos limitadosonerados
13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe
11Dependecircncia de tarefas
Outros 9
11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas
Regiatildeo
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Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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Receita anual (US$)
19
0 5
Tecnologia da Informaccedilatildeo
10 15 20
11Serviccedilos Financeiros
9Energia
8Fabricaccedilatildeo
7
7
Governo
Construccedilatildeo
6Telecomunicaccedilotildees
6Assistecircncia meacutedica
7Outros
3Consultoria
3Aeroespacial
3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo
2TreinamentoEducaccedilatildeo
2Farmacecircutico
2
2
2
Automotivo
Alimentos e Bebidas
Mineraccedilatildeo
Varejo 1
lt1 Juriacutedico
9
9
18
16
30
19
5 bilhotildees ou mais
1 - 4999 bilhotildees
500 - 999 milhotildees
250 - 499 milhotildees
50 - 249 milhotildees
menos de 50 milhotildees
0 5 10 15 20 25 30 35
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Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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Making project management
indispensable for business results
Project Management InstituteGlobal Operations Center14 Campus BoulevardNewtown Square PA EUA 19073-3299Fax +1 610 356 4647 | Tel +1 610 356 4600E-mail customercarepmiorg
copyProject Management Institute Todos os direitos reservados ldquoPMIrdquo o logotipo PMIldquoMaking project management indispensible for business resultsrdquo eldquoPulse of the Professionrdquo satildeo marcas do Project Management Institute IncPara obter uma lista abrangente das marcas do PMI contate o departamento juriacutedico do PMI BRA- 102-2014 (1-15)
Pequim | Bangalore | Bruxelas | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Londres | Bombaim | Nova Delhi
Filadeacutelfia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Cingapura | Sydney | Washington DC
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de gerenciamento de projetos
Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da
organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)
Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento
de projetosportfoacutelio
Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos
Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas
40 60 80
Sim
0 20
Maturidade do gerenciamento
de projetos
40 60 80 100
18 47 35
Maturidade do gerenciamento
de programas 18 45 38
Maturidade do gerenciamento
de portfoacutelio 16 41 43
Alta Meacutedia Baixa
0
Alta
20
O alinhamento dos projetos
que vocecirc gerencia com a
estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo
O niacutevel de maturidade do
processo de realizaccedilatildeo de
benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
47 11
45 36
15 46 39
Meacutedia Baixa
43
19
6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente
8 Como vocecirc caracterizaria
7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo
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A transferecircncia
de conhecimento
na sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
52 29
48 38
19 58 23
20
14
Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz
55
44
62
15
64
50
0 20
Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio
originais do projeto com sucesso
Terminou dentro dos prazos
programados inicialmente
Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais
Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees
natildeo controladas do escopo do projeto
Foi considerado falho
Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto
40 60 80
meacutedia
9 Quatildeo eficaz eacute
10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
7232019 PMI Set2015 - Capturando o Valor Do Gerenciamento de Projetos
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0 10
Ameacuterica do Norte
EMEA
Paciacutefico asiaacutetico
Paciacutefico latino
20 30 40 50
40
0 10
Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo
20 30 40 50
38Levantamento impreciso de requisitos
35Mudanccedila nos objetivos do projeto
30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos
30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente
30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto
29Suporte inadequado de patrocinador
29Estimativas inadequadas de custo
27Estimativa inadequada de tempo da tarefa
25Dependecircncia de recurso
25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas
23Previsatildeo inadequada de recursos
20Gerente de projetos inexperiente
20Recursos limitadosonerados
13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe
11Dependecircncia de tarefas
Outros 9
11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas
Regiatildeo
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Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
7232019 PMI Set2015 - Capturando o Valor Do Gerenciamento de Projetos
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Setor
Receita anual (US$)
19
0 5
Tecnologia da Informaccedilatildeo
10 15 20
11Serviccedilos Financeiros
9Energia
8Fabricaccedilatildeo
7
7
Governo
Construccedilatildeo
6Telecomunicaccedilotildees
6Assistecircncia meacutedica
7Outros
3Consultoria
3Aeroespacial
3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo
2TreinamentoEducaccedilatildeo
2Farmacecircutico
2
2
2
Automotivo
Alimentos e Bebidas
Mineraccedilatildeo
Varejo 1
lt1 Juriacutedico
9
9
18
16
30
19
5 bilhotildees ou mais
1 - 4999 bilhotildees
500 - 999 milhotildees
250 - 499 milhotildees
50 - 249 milhotildees
menos de 50 milhotildees
0 5 10 15 20 25 30 35
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reg
Making project management
indispensable for business results
Project Management InstituteGlobal Operations Center14 Campus BoulevardNewtown Square PA EUA 19073-3299Fax +1 610 356 4647 | Tel +1 610 356 4600E-mail customercarepmiorg
copyProject Management Institute Todos os direitos reservados ldquoPMIrdquo o logotipo PMIldquoMaking project management indispensible for business resultsrdquo eldquoPulse of the Professionrdquo satildeo marcas do Project Management Institute IncPara obter uma lista abrangente das marcas do PMI contate o departamento juriacutedico do PMI BRA- 102-2014 (1-15)
Pequim | Bangalore | Bruxelas | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Londres | Bombaim | Nova Delhi
Filadeacutelfia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Cingapura | Sydney | Washington DC
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A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo
A transferecircncia
de conhecimento
na sua organizaccedilatildeo
A agilidade da sua organizaccedilatildeo
40 60 80 100
52 29
48 38
19 58 23
20
14
Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz
55
44
62
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0 20
Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio
originais do projeto com sucesso
Terminou dentro dos prazos
programados inicialmente
Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais
Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees
natildeo controladas do escopo do projeto
Foi considerado falho
Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto
40 60 80
meacutedia
9 Quatildeo eficaz eacute
10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses
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Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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20 30 40 50
40
0 10
Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo
20 30 40 50
38Levantamento impreciso de requisitos
35Mudanccedila nos objetivos do projeto
30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos
30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente
30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto
29Suporte inadequado de patrocinador
29Estimativas inadequadas de custo
27Estimativa inadequada de tempo da tarefa
25Dependecircncia de recurso
25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas
23Previsatildeo inadequada de recursos
20Gerente de projetos inexperiente
20Recursos limitadosonerados
13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe
11Dependecircncia de tarefas
Outros 9
11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas
Regiatildeo
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
7232019 PMI Set2015 - Capturando o Valor Do Gerenciamento de Projetos
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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos
copy2015 Project Management Institute Inc PMIorgPulse
Setor
Receita anual (US$)
19
0 5
Tecnologia da Informaccedilatildeo
10 15 20
11Serviccedilos Financeiros
9Energia
8Fabricaccedilatildeo
7
7
Governo
Construccedilatildeo
6Telecomunicaccedilotildees
6Assistecircncia meacutedica
7Outros
3Consultoria
3Aeroespacial
3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo
2TreinamentoEducaccedilatildeo
2Farmacecircutico
2
2
2
Automotivo
Alimentos e Bebidas
Mineraccedilatildeo
Varejo 1
lt1 Juriacutedico
9
9
18
16
30
19
5 bilhotildees ou mais
1 - 4999 bilhotildees
500 - 999 milhotildees
250 - 499 milhotildees
50 - 249 milhotildees
menos de 50 milhotildees
0 5 10 15 20 25 30 35
APEcircNDICE
Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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reg
Making project management
indispensable for business results
Project Management InstituteGlobal Operations Center14 Campus BoulevardNewtown Square PA EUA 19073-3299Fax +1 610 356 4647 | Tel +1 610 356 4600E-mail customercarepmiorg
copyProject Management Institute Todos os direitos reservados ldquoPMIrdquo o logotipo PMIldquoMaking project management indispensible for business resultsrdquo eldquoPulse of the Professionrdquo satildeo marcas do Project Management Institute IncPara obter uma lista abrangente das marcas do PMI contate o departamento juriacutedico do PMI BRA- 102-2014 (1-15)
Pequim | Bangalore | Bruxelas | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Londres | Bombaim | Nova Delhi
Filadeacutelfia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Cingapura | Sydney | Washington DC
PMIorg | pulsepmiorg |
PMIpulse
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copy2015 Project Management Institute Inc PMIorgPulse
21
11
46
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0 10
Ameacuterica do Norte
EMEA
Paciacutefico asiaacutetico
Paciacutefico latino
20 30 40 50
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Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo
20 30 40 50
38Levantamento impreciso de requisitos
35Mudanccedila nos objetivos do projeto
30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos
30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente
30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto
29Suporte inadequado de patrocinador
29Estimativas inadequadas de custo
27Estimativa inadequada de tempo da tarefa
25Dependecircncia de recurso
25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas
23Previsatildeo inadequada de recursos
20Gerente de projetos inexperiente
20Recursos limitadosonerados
13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe
11Dependecircncia de tarefas
Outros 9
11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas
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Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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11Serviccedilos Financeiros
9Energia
8Fabricaccedilatildeo
7
7
Governo
Construccedilatildeo
6Telecomunicaccedilotildees
6Assistecircncia meacutedica
7Outros
3Consultoria
3Aeroespacial
3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo
2TreinamentoEducaccedilatildeo
2Farmacecircutico
2
2
2
Automotivo
Alimentos e Bebidas
Mineraccedilatildeo
Varejo 1
lt1 Juriacutedico
9
9
18
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5 bilhotildees ou mais
1 - 4999 bilhotildees
500 - 999 milhotildees
250 - 499 milhotildees
50 - 249 milhotildees
menos de 50 milhotildees
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Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento
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Pequim | Bangalore | Bruxelas | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Londres | Bombaim | Nova Delhi
Filadeacutelfia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Cingapura | Sydney | Washington DC
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7Outros
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2
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9
9
18
16
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5 bilhotildees ou mais
1 - 4999 bilhotildees
500 - 999 milhotildees
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50 - 249 milhotildees
menos de 50 milhotildees
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