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UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO
Flávia Zanini Ribeiro dos Santos
OS IMPACTOS DA TERCEIRIZAÇÃO DO SETOR DE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Itatiba 2007
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Flávia Zanini Ribeiro dos Santos RA: 002200300149
OS IMPACTOS DA TERCEIRIZAÇÃO DO SETOR DE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Itatiba 2007
Trabalho de Conclusão de Curso, do Curso de Psicologia da Universidade São Francisco, sob a orientação da Profª Ms. Katya Luciane de Oliveira como exigência final para obtenção do título de Psicólogo.
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Aos meus pais, Orestes e Sonia, meus maiores
incentivadores e grandes responsáveis por eu ter chegado
até aqui;
À minha orientadora, Profª Ms. Katya Luciane de
Oliveira, pela competência, dedicação e valiosas
orientações;
À Jomara, pessoa que acreditou na pesquisa e me
ofereceu o suporte inicial.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por ter me dado força e perseverança em todos os
momentos, me permitindo concluir mais uma etapa da minha vida;
À minha família, pais e irmãs, pelo apoio, compreensão e carinho em todos os
momentos;
Ao meu namorado André, pelo companheirismo, carinho e alegria que me preenche;
À colega de curso Patrícia, com quem dividi alegrias, angústias, frustrações e
conquistas;
À professora Keli Cristina de Lara Campos, pela contribuição com sua experiência no
momento de definição do tema e pelas indicações de bibliografias;
Aos participantes da pesquisa, pela colaboração com o meu aprendizado e formação,
bem como com o desenvolvimento do conhecimento científico.
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SUMÁRIO LISTA DE TABELAS.................................................................................................................. 6
LISTA DE FIGURAS................................................................................................................... 7
RESUMO...................................................................................................................................... 8
APRESENTAÇÃO....................................................................................................................... 9
INTRODUÇÃO............................................................................................................................ 12
OBJETIVO................................................................................................................................... 25
MÉTODO..................................................................................................................................... 26
Participantes................................................................................................................................. 26
Instrumentos.................................................................................................................................. 27
Procedimento................................................................................................................................ 27
RESULTADOS............................................................................................................................. 28
DISCUSSÃO e CONCLUSÃO.................................................................................................... 40
CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................................... 45
CRONOGRAMA.......................................................................................................................... 47
REFERÊNCIAS............................................................................................................................ 49
ANEXOS...................................................................................................................................... 51
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Distribuição dos resultados sobre a imagem da empresa pesquisada
frente à concorrência............................................................................................
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Tabela 2 - Distribuição dos resultados sobre a exclusividade dos consultores
no serviço prestado as empresas...........................................................................
30
Tabela 3 - Distribuição dos resultados sobre a necessidade de terceirização de
outros serviços......................................................................................................
32
Tabela 4 - Distribuição dos resultados sobre os fatores que determinaram à
escolha da Consultoria prestadora de serviços em recrutamento e seleção.........
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Tabela 5 - Distribuição dos resultados referentes ao número de fornecedores
do serviço de R & S contratados pelas empresas participantes............................
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Tabela 6 - Distribuição dos resultados da opinião dos participantes sobre a
necessidade de terceirização de outros serviços...................................................
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Tabela 7 - Distribuição dos resultados da opinião dos participantes sobre os
prós e os contras da terceirização do setor de recrutamento e seleção.................
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Distribuição das respostas dos participantes em relação ao impacto
do seu trabalho nas empresas...............................................................................
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Figura 2 - Distribuição das respostas dos participantes em relação à satisfação
dos gestores frente ao seu trabalho.......................................................................
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Figura 3 - Distribuição das respostas dos participantes em relação à
inviabilidade da terceirização de algum serviço...................................................
32
Figura 4 - Distribuição das respostas dos participantes em relação ao impacto
do trabalho dos terceiros no recrutamento e seleção da empresa.........................
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Figura 5 - Distribuição das respostas dos participantes frente à satisfação dos
gestores em relação ao trabalho realizado pelos consultores...............................
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Figura 6 - Distribuição das respostas dos participantes em relação à
inviabilidade da terceirização de algum serviço...................................................
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RESUMO
Santos, F. Z. R. (2007). Os impactos da terceirização do setor de recrutamento e seleção.
Trabalho de Conclusão de Curso. Curso de Psicologia, da Universidade São Francisco.
Itatiba, 51p.
O objetivo do presente estudo foi identificar os impactos gerados pela terceirização do setor
de recrutamento e seleção. A amostra foi composta por 18 profissionais da área de Recursos
Humanos, sendo 12 (67%) prestadores de serviços, de uma consultoria de recursos humanos
de um município do estado de São Paulo e, 6 (33%) profissionais da área de Recursos
Humanos, de diferentes empresas clientes da mesma consultoria. Foram utilizados dois
questionários elaborados pela própria pesquisadora, sendo cada um específico a um dos
públicos, visando verificar a percepção dos mesmos frente à parceria de trabalho estabelecida,
bem como os resultados obtidos com a terceirização do setor para ambos os lados (empresa e
consultoria). A participação dos profissionais foi voluntária e a coleta de dados ocorreu
individualmente. Os resultados evidenciaram que os profissionais da empresa (33%; n=2) e
da consultoria (33%; n=4) concordaram quanto aos impactos da terceirização na qualidade
dos serviços e na otimização do tempo, no entanto a parceria de trabalho foi mais bem
avaliada pela empresa (100%; n=6) do que pela consultoria, na qual a minoria (25%; n=3) a
considerou positiva de maneira geral e a maioria (75%; n=9) mencionou ser positiva em
alguns casos e negativa em outros. Já no que se refere à aceitação dos serviços terceirizados
até o momento, constatou-se a opinião favorável da maioria dos prestadores de serviço
(92%; n=11) e da metade dos profissionais da empresa (50%; n=3). Sugere-se que novos
estudos sejam realizados.
Palavras-Chave: Terceirização; Recrutamento e seleção; Consultoria.
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APRESENTAÇÃO
“A função e a prática de Recursos Humanos se originam, desenvolvem e transformam não
em virtude de mudanças em si próprias, mas devido à ação simultânea de diversos vetores
contextuais. As múltiplas transformações na evolução do capitalismo e da sociedade
ocidental provocaram mudanças profundas nas relações de trabalho e configuração
organizacional” (Tonelli, Lacombe & Caldas, 2002, p.81).
Nesse contexto, encontra-se a área de recursos humanos que surge pequena e com
responsabilidades legalistas direcionada ao atendimento das demandas sindicais e das relações
de trabalho em transformação. Esta área cresce em importância nas organizações num
momento de grande rotatividade de pessoas e recentemente, volta a diminuir com o
crescimento de tecnologias que viabilizam a descentralização de muitas atividades de recursos
humanos, além da crescente adesão das organizações às estratégias de terceirização de
diversas áreas, inclusive de alguns subsistemas de recursos humanos.
Desde o final da década de 90, observa-se nas organizações um processo de
terceirização de alguns serviços e/ou atividades acessórias ao objetivo final da empresa,
visando, segundo Marras (2004), além da redução de custos, ganhos com a especialização e
qualidade destes serviços. Especificamente em resposta à terceirização das áreas de recursos
humanos, tem crescido atualmente uma diversidade de tipos de consultorias de gestão de
pessoas praticadas por profissionais de origem interna ou externa.
A consultoria de recursos humanos reflete a transformação das empresas nos últimos
anos, que de acordo com Rosa (2002), tornaram-se carentes de serviços especializados,
principalmente, no que se refere às pessoas, o que tem favorecido a organização do trabalho
de gestão de pessoas sob a forma de consultoria. Assim, o trabalho do consultor de recursos
humanos tem se tornado cada vez mais elaborado e complexo, uma que vez também
aumentou a sua diversidade de campos de atuação.
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Este tema tem sido bastante discutido entre os profissionais da área, especialmente no
que se refere à decisão de terceirizar ou não determinados serviços. No entanto, grande parte
do material produzido até o momento sobre esta temática, aborda seu histórico e estratégias
para sua implantação em diversos setores. Poucos trabalhos acadêmicos até o momento se
propuseram a analisar e discutir os impactos da terceirização de algum subsistema da área de
recursos humanos, o que evidencia a importância deste estudo após mais de uma década do
seu início nas organizações.
Autores (Chiavenato, 2002; Marras, 2004; Queiroz, 1992) que discutem o tema e
orientam as estratégias a serem adotadas nesse processo e os cuidados a serem tomados ao
optarem pela terceirização de um determinado setor. Reforçam a importância do
estabelecimento de parceria com a empresa prestadora de serviço e ainda, questões
relacionadas à confidencialidade dos dados a serem trabalhados por um lado e, por outro, a
necessidade de que o prestador conheça a fundo a empresa para que tenha condições de
oferecer um serviço de qualidade. Observa-se a importância da análise da parceria, entre
empresa e consultoria, sob os dois focos, objetivando não apenas a compreensão do trabalho
que vem sendo oferecido pelos terceiros, como também, a avaliação dos resultados
alcançados pelas empresas a partir da terceirização deste setor.
Os resultados deste estudo contribuirão para a reflexão sobre a terceirização nas áreas
de recursos humanos, tanto para as empresas que já aderiram a esta estratégia administrativa,
quanto para aquelas que estão em processo inicial de terceirização de alguns serviços, como
também servirão de base para estudos sobre o tema. No caso da consultoria, a discussão dos
dados obtidos permitirá aos consultores analisar o papel que estão desempenhando junto às
empresas, bem como a coerência entre a missão e objetivos que orientam o seu trabalho frente
às necessidades e metas dos recursos humanos da empresa. Além disso, a avaliação da
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parceria estabelecida terá um significado importante na identificação de pontos positivos e na
melhoria dos serviços prestados.
O interesse da autora pelo estudo reflete a preocupação enquanto profissional de
psicologia inserida no contexto organizacional com as perspectivas futuras da área de
Recursos Humanos. Além da pretensão de poder contribuir com a reflexão sobre os impactos
gerados com a terceirização, principalmente, do setor de Recrutamento e Seleção.
A área de recursos humanos surgiu em um contexto em que os homens eram
considerados máquinas e, aos poucos, trouxe com as leis que defendem os direitos destes um
pouco mais de humanização aos trabalhadores. Houve um momento em que a subjetividade
humana ganhou mais espaço, suas diferenças comportamentais foram valorizadas, época em
que a área de recursos humanos começou a se dedicar aos treinamentos, às avaliações de
desempenho e ao desenvolvimento de líderes. No entanto, o objetivo das organizações jamais
se desvinculou do lucro e da produtividade e, em prol destes, optou-se por terceirizar a área da
empresa que caminhava em direção a valorização e ao desenvolvimento humano. Visando
maior especialização dos serviços, baixos custos e garantia da qualidade, optou-se por
entregar aos terceiros, parte da gestão de seus funcionários. Os impactos dessa decisão é
proposta desse estudo, que possivelmente permitirá aos que tiverem acesso, a reflexão sobre
os ganhos propiciados, pela terceirização, aos seus recursos humanos.
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INTRODUÇÃO
A Psicologia Organizacional e o Processo de Recrutamento e Seleção.
A Psicologia Organizacional pode ser entendida como o campo de aplicação dos
conhecimentos oriundos da ciência psicológica em questões relacionadas ao trabalho humano.
Possui o objetivo de promover a saúde do trabalhador e a satisfação em relação ao trabalho
(Goulart & Sampaio, 1998). Nesse contexto, cabe ao psicólogo uma multiplicidade de tarefas
que englobam aquisição, treinamento, desenvolvimento, motivação, organização e
manutenção dos profissionais que atuam em uma organização (Zanelli, 1992).
Bastos e Galvão-Martins (1990) descrevem as funções assumidas pelo psicólogo
organizacional, as quais abrangem a contribuição para produção teórica sobre o
comportamento humano. Dentre elas apresenta-se o diagnóstico de problemas organizacionais
relativos aos recursos humanos; a análise das atividades intrínsecas ao trabalho desenvolvido
na organização; a elaboração de instrumentos necessários à administração de RH; a promoção
de treinamentos e desenvolvimento de pessoal; a avaliação de desempenho e a implementação
de políticas internas. Nesse sentido, o psicólogo também pode desenvolver em equipe
multiprofissional a política de saúde ocupacional da organização, ações de assistência
psicossocial, que facilitem a integração do trabalhador na organização e estabelecer relações
em órgãos de classe.
O recrutamento e a seleção foram as primeiras atividades de responsabilidade do
psicólogo organizacional, que permanecem até os dias de hoje. Segundo Franco (2002), esse
profissional tem um papel de caráter estratégico que assume extrema importância para as
organizações na atualidade. Com as atividades desenvolvidas por esse profissional é possível
o fornecimento dos talentos necessários para a sobrevivência e o crescimento da empresa.
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visam atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Configura-se
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em um sistema de informação por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado
de recursos humanos às oportunidades de emprego que pretende preencher, objetivando suprir
a seleção de matéria-prima básica (candidatos) para seu funcionamento (Chiavenato, 2002).
O psicólogo nesse contexto, realiza pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de
fornecer a organização um número suficiente de pessoas necessárias à obtenção dos seus
objetivos. É uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais
serão selecionados os futuros participantes da organização.
Segundo Chiavenato (2002), recrutar requer um cuidadoso planejamento, que se
constitui na pesquisa interna das necessidades, pesquisa externa de mercado e definição das
técnicas de recrutamento a serem utilizadas, tendo como finalidade estruturar o sistema de
trabalho a ser desenvolvido. Todo processo de recrutamento tem início na necessidade
interna da organização de contratação de um profissional, por motivo de substituição ou
aumento no quadro de funcionários. Essa necessidade é formalmente expressa por meio da
requisição de pessoal, na qual são indicados os requisitos exigidos à vaga, como a descrição
sucinta da função e o perfil desejado para o candidato, incluindo formação profissional, tipo
de experiência, características de personalidade, conhecimentos e qualidades que o candidato
deve possuir, condizentes a cultura da empresa, seus valores e sua ética (Lacombe &
Heilborn, 2003).
O recrutamento interno é aquele que concentra a busca do profissional na própria
empresa, por meio do remanejamento de seus colaboradores que podem ser promovidos,
transferidos ou ainda transferidos com promoção. Para Chiavenato (2002), esta prática deve
estar sustentada em procedimentos e política elaborada de forma transparente e ter a
divulgação garantida a todos os funcionários independentemente do nível que ocupam na
estrutura organizacional.
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O aproveitamento dos recursos da própria empresa, se feito de forma adequada, pode
ser considerado o melhor caminho a ser utilizado, visto as vantagens apresentadas por
Chiavenato (2002); Lacombe e Heilborn (2003); Marras (2004). Dentre as vantagens destaca-
se a valorização dos colaboradores, gerando motivação pela possibilidade de crescimento
profissional na organização, busca por auto-aperfeiçoamento e auto-avaliação constantes,
além de incentivar o desenvolvimento do espírito de competição saudável entre o pessoal.
Além disso, o desempenho e potencial do colaborador são conhecidos, aumentando
significativamente a possibilidade de acertos em função do volume de informações que a
empresa reúne a respeito do funcionário (resultados de testes de seleção, de avaliações de
desempenho, de programas de treinamento, análise do cargo atual, entre outros.). Aproveita-
se também dos investimentos feitos em treinamento de pessoal, que poderão vir a ser
utilizados no novo cargo. O processo realizado internamente possibilita maior rapidez e
menor custo, evitando despesas com divulgações externas, custos com admissão e integração
do novo colaborador, além de ser mais ágil visto o retorno imediato das divulgações internas e
otimização do processo de seleção.
Lacombe e Heilborn (2003) fazem algumas ressalvas para que o processo de
recrutamento interno não seja mal sucedido. Consideram a importância de que a empresa faça
uma boa avaliação, assegurando-se da qualificação e do potencial de crescimento dos
colaboradores, por meio de treinamentos e avaliações de desempenho para que não ocorram
inadequações, frustrações e perdas de bons empregados.
O recrutamento externo é o processo de captação de recursos humanos no mercado de
trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de funcionários
(Marras, 2004). Sua incidência sobre candidatos potenciais disponíveis ou atuantes em outras
organizações, ocorre através de diferentes técnicas de recrutamento determinadas pelos
fatores de tempo e custo. De modo geral, quanto maior a limitação de tempo (urgência para
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preenchimento da vaga) maior será o custo da técnica de recrutamento a ser aplicada. No
entanto, quando o recrutamento externo é desenvolvido de maneira contínua, a organização
consegue dispor de candidatos a um menor custo (Chiavenato, 2002). Portanto, as técnicas de
recrutamento são os métodos através dos quais a organização divulga a existência de uma
oportunidade de trabalho junto às fontes de recursos humanos mais adequadas.
Seleção é o processo de escolher entre os candidatos recrutados, aqueles mais
adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o
desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. Constitui-se, assim, em um
processo de comparação entre duas variáveis: de um lado os requisitos do cargo a ser
preenchido (características físicas e psicológicas dos ocupantes do cargo, bem como padrões
de comportamento e desempenho) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos
que se apresentam. A primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo,
enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção (Chiavenato,
2002).
O processo de seleção é a obtenção de informações sobre o cargo a preencher e,
posteriormente, sobre a avaliação do candidato por meio da aplicação de técnicas de seleção
como: entrevista, aplicação de testes e dinâmicas de grupo. Assim, a entrevista de seleção
objetiva detectar dados e informações dos candidatos ao emprego, como fatos relacionados
com o histórico profissional, educacional e sócio-econômico. Pode também ser utilizada para
confirmar ou não os dados obtidos por outros recursos de avaliação, como testes e dinâmicas
de grupo e ainda estabelecer uma identificação entre a empresa e o candidato independente
deste ser admitido ou não (Lacombe & Heilborn, 2003). Trata-se de um meio direto para
avaliar aspectos importantes como a aparência, postura, modo de expressão verbal e não-
verbal, poder de persuasão e reações diante das perguntas, além dos conhecimentos,
habilidades e atitudes do candidato (Marras, 2004).
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A aplicação de testes visa medir objetivamente um ou mais aspectos de uma
personalidade total, por meio de amostras de rendimento ou comportamento, devendo ser
elaborados com base nas exigências do cargo. Existe uma grande variedade de testes
utilizados pelos selecionadores como instrumentos acessórios à entrevista de seleção, com o
objetivo de confirmar os dados e esclarecer possíveis dúvidas (Marras, 2004).
A dinâmica de grupo, por sua vez, pode ser empregada na seleção de pessoas, sendo
um instrumento que busca maior garantia de acerto, ao reunir candidatos em um mesmo grupo
para facilitar ao selecionador a comparação entre os participantes (Carvalho & Nascimento
1997). Trata-se de uma simulação do ambiente de trabalho podendo ser representada por
várias técnicas como jogos, brincadeiras, simulações que permitem avaliar as ações e reações
de cada um com relação a um perfil esperado (Marras, 2004). A dinâmica de grupo possibilita
ao avaliador observar alguns comportamentos como, iniciativa, liderança, comunicação,
criatividade, flexibilidade, relacionamento interpessoal, equilíbrio emocional,
responsabilidade, empatia, entre outros.
O processo seletivo é finalizado a partir da integração dos dados obtidos, uma vez que
se complementam. Também realiza-se a análise global do perfil dos candidatos em seleção,
comparando-os um a um com o perfil e as características exigidas pelo cargo, classificando-os
hierarquicamente pela maior ou menor proximidade ao perfil ideal, o que irá subsidiar a
elaboração do laudo final.
Esse laudo avaliativo final deve ser encaminhado para o requisitante da vaga para que
o mesmo, por meio do esclarecimento do perfil dos candidatos finalistas, encontre respaldo
para a sua tomada de decisão. É recomendável que o requisitante da vaga realize uma última
entrevista técnica, com pelo menos três candidatos para cada cargo, pois o processo seletivo é
e deve ser visto como um instrumento de apoio, sendo responsabilidade do solicitante ou
chefe imediato, a escolha do candidato ideal para a vaga.
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Os objetivos do setor de recrutamento e seleção são alcançados quando o trabalho
realizado possibilita à organização redução do tempo e eficácia na escolha do profissional
adequado às suas necessidades internas. Esta condição levará a satisfação da chefia com seu
novo funcionário, bem como a realização profissional do candidato escolhido, reduzindo,
assim, os gastos com turn-over.
Contexto e Implicações da Terceirização do Setor de Recrutamento e Seleção.
Recursos Humanos são as pessoas que participam da organização, independente do
nível hierárquico de sua função. São recursos vivos e dinâmicos, dirigidos ao crescimento e
desenvolvimento, dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, comportamentos e
percepções diversificados que em conjunto possibilita a organização atingir seus objetivos e
alcançar suas missões (Chiavenato, 2002).
A área de Recursos Humanos, historicamente conhecida como administração de
pessoal é, de forma genérica, responsável por administrar as pessoas dentro das organizações.
Seu surgimento está atrelado à revolução industrial, época em que os valores humanistas
foram difundidos e o homem estabelecia dentro das organizações as primeiras relações de
trabalho. Nesse contexto, as primeiras práticas de recursos humanos foram direcionadas a
controlar as pessoas que trabalhavam nas organizações e a garantir melhores condições de
trabalho por meio da execução das primeiras leis trabalhistas, que incluem o estabelecimento
de horários e dias de trabalho, além da regulação do trabalho infantil e condições mínimas de
segurança (Tonelli, Lacombe & Caldas, 2002).
Nos primórdios da administração de recursos humanos, os sistemas conhecidos por
taylorismo e fordismo influenciaram a forma de gerir as pessoas dentro da organização.
Nesses sistemas a preocupação direcionada às pessoas tinha como objetivo maior diminuir
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custos com mão-de-obra, aumentar a produção e reduzir erros, pois as mesmas representavam
a base do processo produtivo (Oliveira, Murtiba & Albuquerque, 2001).
Na medida em que as empresas se tornaram maiores e mais complexas, o avanço
tecnológico intensificou a competitividade de mercado. O sistema de recursos humanos
passou por algumas transformações, dando mais ênfase aos aspectos comportamentais. Nesse
período surgiram as primeiras escolas de ciência do comportamento, a participação da
psicologia passou a crescer na administração de pessoas, configurando-se em uma maior
preocupação com o indivíduo (Costa & Fischer, 2002; Tonelli & cols., 2002).
A difusão da “Escola de Relações Humanas” reforça a importância das empresas
focarem sua atenção aos recursos humanos e as relações entre empresa e empregados de
forma segregada aos outros recursos. Segundo Lourenço (2002), o experimento de Hawthorne
realizado por Elton Mayo e seus colaboradores, desencadeou uma série de descobertas em
relação ao comportamento humano nas empresas e as variáveis que interferem na
produtividade dos funcionários, além de fatores estruturais. Esses estudos repercutiram em
uma nova postura de tratamento e consideração pelo indivíduo dentro das organizações.
O modelo, então, incipiente de atividades de recursos humanos se amplia passando a
tratar de questões mais complexas. Tais questões incluem aspectos como liderança,
motivação, atitude, comunicação e outras variáveis consideradas fundamentais para a
produtividade e a satisfação dos trabalhadores (Schultz & Schultz, 1994).
Para Tonelli e cols. (2002), a importância da função e as práticas de gestão de recursos
humanos acompanha o crescimento e a complexidade das organizações, que começam a se
internacionalizar num período em que a realidade política e econômica direciona a atuação do
recursos humanos, a retenção de pessoas cada vez mais capacitadas para trabalhar em
ambientes de incerteza e de tecnologias sofisticadas. É nesse cenário que a área de recursos
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humanos vai se tornando estratégica e passa a ser vista como mais uma fonte de vantagem
competitiva (Costa & Fischer, 2002).
Difundem-se os treinamentos gerenciais sobre o comportamento humano nas empresas
e estudos sobre formação de líderes dentro das organizações, que se constituem nos primeiros
indícios de um movimento de descentralização da gestão de recursos humanos. Conforme
apontam Tonelli e cols. (2002), os gestores assumem a responsabilidade de controlar os
empregados e conseguir os resultados esperados no dia-a-dia de sua atuação.
Para Costa e Fischer (2002), esse novo modelo de gestão de pessoas tem buscado cada
vez mais estreitar as relações entre o desempenho humano e os resultados do negócio da
empresa. Sob esse aspecto, posteriormente, mudanças na realização do trabalho e na
estruturação dos cargos são implantadas para acompanhar as transformações no ambiente e
conseguir maior colaboração das pessoas. Nesse sentido, o indivíduo passa a ter mais
planejamento, controle e responsabilidades sobre sua tarefa, além de habilidades para
coordenação do trabalho dentro do fluxo de produção e resolução dos problemas encontrados.
Surgem os grupos semi-autônomos, equipes com responsabilidades sobre o planejamento e a
execução da produção, sob a orientação de um líder, agora com autoridades minimizadas.
Essa nova forma de organizar o trabalho e a produção torna as organizações, a partir
da década de oitenta, mais reduzidas e planas, devido à eliminação de inúmeros postos de
trabalho. Com a redução de empregos, a gestão de recursos humanos passa a atuar nos
processos de desligamentos raramente bem feitos ou justificados, o que se configura, de
acordo com Tonelli e cols. (2002), em mais um desafio para a área que também se vê excluída
nesta fase dos processos de decisão das organizações.
Percebe-se, desde o final do século, uma descentralização contínua da área a qual
passa a assessorar as outras áreas em um processo de atração e retenção de pessoas com as
qualificações necessárias a um ambiente de constantes mudanças, tendo como foco a gestão
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de competências. Para Tonelli e cols. (2002), o modelo de Ulrich (1998) resume essa
tendência ao destacar quatro papéis fundamentais na área: o de agente de mudança, o de
defensor dos funcionários, o de apoio administrativo e o de parceiro estratégico. Embora a
área de recursos humanos esteja descentralizada, para Oliveira e cols. (2001) isso não se
configura em perda de poder, considerando que suas funções de consultoria especializada e
apoio aos gerentes se tornam cada vez mais necessárias.
No Brasil, o desenvolvimento da industrialização provocou mudanças na organização
do trabalho e gestão de recursos humanos em uma época em que as relações de trabalho ainda
refletiam o modelo econômico agrícola, com baixos salários e péssimas condições de
trabalho. Para Tonelli e cols. (2002), a primeira evidência foi o surgimento do limitado
departamento de pessoal com atividades legalistas e restritas ao recrutamento, seleção,
remuneração e demissão. Posteriormente, a ênfase no desenvolvimento das funções gerenciais
refletiu a necessidade de chefias competentes em um contexto de mão-de-obra abundante e
desqualificada.
No entanto, na busca pela sobrevivência no mundo globalizado, as empresas
brasileiras têm adotado novas políticas de gestão de pessoas. A área de recursos humanos tem
ganhado papel de destaque nas tomadas de decisões de algumas organizações brasileiras,
embora em muitos casos aquelas atividades operacionais que deram origem a área continuam
sob sua responsabilidade na maioria das empresas (Costa & Fischer, 2002).
Muito tem se falado no novo papel do recursos humanos, não mais limitado a uma
área específica e sim fazendo parte de um contexto maior, em que todos são interativamente
responsáveis pelos resultados da organização, partindo de uma visão holística da mesma. O
gestor de recursos humanos assume, nesse sentido, um papel de destaque na valorização e
qualificação de talentos, conciliando os objetivos da organização com os daqueles que nela
trabalham (Carneiro, 1999).
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Para Brasil (1993), diante dessa nova proposta de atuação da área de recursos
humanos, a terceirização se configura em uma ferramenta importante no desenvolvimento do
potencial humano e também no atendimento das necessidades das empresas que se tornaram
mais enxutas, ágeis e competitivas. Pretende-se que com a terceirização de alguns serviços
acessórios e o estabelecimento de parcerias especializadas, a garantia de uma maior
preocupação da empresa com suas atividades centrais, sendo atribuído aos recursos humanos
a gestão e a responsabilidade dos resultados deste processo (Marras, 2004).
As atividades de pagamentos, recrutamento e seleção, treinamento e outras, quando
realizadas por terceiros, consultores internos ou por prestadores de serviços, pode gerar o
crescimento da organização ampliando a demanda de serviços e necessidade de administrar e
coordenar os terceiros. Halen (2000) enfatiza a importância da análise destes fornecedores
pela própria área, para garantia de maior qualidade na execução das tarefas e menores custos.
Segundo Marras (2004), ao se terceirizar o serviço de seleção de pessoal é primordial
que a equipe de selecionadores esteja intimamente ligada aos aspectos culturais da
organização. Assim, ao se observar o candidato, o parâmetro de comparação será toda a
organização e não apenas o cargo a ser ocupado.
Observa-se na atualidade, consultorias especializadas em diferentes segmentos da área
de RH, tanto as que abrangem em seu escopo de serviços aspectos mais técnicos da gestão de
pessoas quanto temas estratégicos e gerenciais. No entanto, independente da modalidade em
que atua, é cada vez mais evidente a importância do consultor conhecer em profundidade a
empresa, por meio de sua história, cultura, visão, suas prioridades estratégicas,
posicionamento no setor econômico, concorrentes, competências essenciais, seu modelo de
gestão e seus sistemas de remuneração e recompensa (Rosa, 2002).
Outro fator a ser considerado pelos prestadores de serviço em recursos humanos, é a
nova organização de trabalho em processos mais independentes. Cabe ao consultor atender
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não só ao gestor, mas também às necessidades das equipes diretas e de todos os demais
interlocutores. Assim, o trabalho do consultor é realizado por intermédio de múltiplas
especialidades, nas quais a interação de conhecimentos e de competências é essencial para
construir as melhores soluções (Rosa, 2002 p. 194).
Conforme estudos realizados por Halen (2000), as empresas estudadas têm assumido
diferentes posturas frente à terceirização dos subsistemas de recursos humanos. Há aquela que
a percebe como uma tendência da modernidade a ser acompanhada, embora com certa
preocupação em relação aos riscos econômicos e jurídicos, o que exige um monitoramento
constante do processo. Por outro lado, encontra-se a que vê a terceirização com muitas
restrições, entre elas o receio de que a supervalorização desta estratégia possa ser encarada
como solução para quase todas as questões estratégicas da empresa, além do alto valor
cobrado pelas consultorias que superdimensionam o trabalho oferecido.
Profissionais da área que vivenciam o processo de terceirização de alguns serviços
deste setor chamam a atenção para algumas questões a serem consideradas. Quanto à
confiança de que a empresa contratada assumirá suas responsabilidades Leiria e Saratt (1996,
citados por Halen, 2000), orientam as empresas a fazer um levantamento das atividades que
podem ser passadas para as prestadoras de serviços; preparar o ambiente interno para tais
mudanças, por meio de reuniões, palestras e seminários, além do cuidado na escolha da
terceira, sendo importante à análise criteriosa de seu histórico e a certeza da idoneidade da
mesma.
Segundo Halen (2000), a parceria estabelecida com a empresa prestadora de serviço
configura-se em no ponto chave do sucesso da terceirização dos subsistemas de recursos
humanos. Sem um verdadeiro parceiro a empresa não consegue desenvolver um trabalho
eficaz nem chegará a obter os ganhos esperados em qualidade, agilidade, especialidade e
redução de custos. E essa relação de parceria pressupõe a troca e atividade participativa
23
constante entre o tomador e o prestador de serviços, em que ambos comprometem-se com o
objetivo final e com a lealdade bilateral no negócio (Queiroz, 1992).
As pesquisas revelam que quanto maior o grau de qualificação dos profissionais
terceirizados e a facilidade, possibilidade e/ou interesse de se integrar aos valores da empresa,
maior será o nível de excelência do trabalho realizado. Há ainda quem defenda a idéia de que
o ganho com a terceirização é obtido quando as prestadoras de serviços são autogerenciáveis,
não sendo necessário o envolvimento e o controle por parte da área de recursos humanos da
empresa, o que permitiria a mesma dedicar-se ao seu foco principal.
O subsistema de recursos humanos, mais freqüentemente terceirizado pelas empresas,
é o recrutamento e seleção, que conforme a parceria estabelecida e os resultados alcançados
podem agregar à prestadora de serviços outras responsabilidades, entre elas a integração e
acompanhamento de novos funcionários, avaliação de desempenho, pesquisa de clima, etc. E
embora, em alguns casos os resultados não correspondam ao esperado, a estratégia continua
sendo utilizada em função dos ganhos em relação aos custos, estrutura e tempo, sendo que a
revisão do processo de terceirização de alguns serviços se torna muito onerosa para a
empresa.
Halen (2000) aponta que algumas consultorias têm facilidades tendo em vista que se
encontram inseridas no contexto organizacional por situarem-se nas instalações da empresa, o
que acaba por gerar uma parceria mais estreita com uma demanda de trabalho e
responsabilidades também maior. Diferentemente daquelas que contam com a concorrência de
outras prestadoras no atendimento a um mesmo cliente, fazendo com que a rapidez em fechar
as vagas seja critério para a garantia de maior volume de trabalho. Nota-se que em ambos os
casos há uma relação desigual entre contratante e prestador de serviço, em que o lado mais
forte, isto é, a empresa contratante, influi no volume de trabalho dos seus fornecedores, os
24
quais têm que aceitar a interferência dos clientes quanto à monitoração dos processos e
preocupar-se com melhorias constantes que garantam sua competitividade no mercado.
A partir do exposto, pôde-se levantar brevemente todo o histórico da área de recursos
humanos e seu desenvolvimento até o início da implantação de estratégias de terceirização no
setor de recrutamento e seleção.
25
OBJETIVO
O presente estudo buscou identificar os impactos gerados pela terceirização do setor
de recrutamento e seleção, sob a percepção dos profissionais que atuavam na organização em
que este setor foi terceirizado e, dos consultores da empresa prestadora deste serviço
(consultoria de RH).
26
MÉTODO
Participantes
Participaram da pesquisa 18 profissionais da área de Recursos Humanos. Entre eles,
12 (67%) eram prestadores de serviços, de uma Consultoria de Recursos Humanos localizada
em um município do estado de São Paulo e 6 (33%) eram profissionais da área de Recursos
Humanos, de diferentes empresas do interior paulista, as quais estabeleciam parceria com a
Consultoria devido à terceirização dos serviços de Recrutamento e Seleção.
No que se refere aos 12 prestadores de serviços da Consultoria de Recursos Humanos
participantes da pesquisa, 25% (n=3) eram do sexo masculino e 75% (n=9) do sexo feminino.
A faixa etária média de idade dos mesmos era de 32 anos e 3 meses e o tempo de empresa
médio era de 3 anos e 9 meses. Em relação à formação acadêmica 92% (n=11) já haviam
concluído a graduação em Psicologia e 8% (n=1) ainda estavam cursando a faculdade. A
totalidade dos entrevistados exercia a função de Consultor de RH (n=12), embora tivessem
cargos diferenciados. Entre os participantes da pesquisa 17% (n=2) representavam
Consultores Junior; 50% (n=6) representavam Consultores Pleno; 17% (n=2) representavam
Consultores Sênior; 8% (n=1) representavam Coordenadores e 8% (n=1) representavam
Estagiários.
Em relação aos 6 participantes da pesquisa, que atuavam em empresas da região de
Campinas, 17% (n=1) eram do sexo masculino e 83% (n=5) do sexo feminino. A faixa etária
média dos mesmos era de 33 anos e tempo de empresa médio era de 4 anos e 11 meses. No
que se refere à formação acadêmica 67% (n=4) já havia concluído a graduação em Psicologia,
17% (n=1) estavam cursando último ano da faculdade de Psicologia e 17% (n=1) eram
graduados em Direito. Entre os participantes da pesquisa 17% (n=1) exerciam o cargo de
Gerente de RH; 67% (n=4) atuavam como Analista de RH e 17% (n=1) eram Estagiários em
Recrutamento e Seleção.
27
Instrumentos
Foram utilizados neste estudo dois questionários construídos pela pesquisadora, os
quais foram divididos em três partes. A primeira foi destinada à caracterização da empresa, a
segunda à identificação do entrevistado e a terceira composta por 11 questões abertas
relacionadas à terceirização do setor de Recrutamento e Seleção (ANEXOS 1 e 2).
Cada questionário foi direcionado a um dos grupos de participantes da pesquisa. O
primeiro foi aplicado aos profissionais das empresas e o segundo aos profissionais da
consultoria. Em ambos os casos, as respostas foram escritas à caneta pelos próprios
participantes no espaço destinado as mesmas.
Procedimento
Inicialmente todos os participantes foram informados sobre os objetivos e a ética da
pesquisa e convidados a colaborar. Na seqüência foi agendado data e horário com cada
participante para a aplicação individual do questionário pela própria pesquisadora.
Na ocasião da aplicação do questionário cada participante assinou antes de seu início
um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (ANEXO 3), ficando assim, ciente dos
objetivos da pesquisa e da posterior utilização dos dados coletados. Esta pesquisa foi
aprovada pelo Comitê de Ética em pesquisa da Universidade São Francisco parecer CEP/USF
06/07.
28
RESULTADOS
Resultados referentes à aplicação do questionário nos profissionais da consultoria.
Os dados foram organizados em planilha excell e submetidos à estatística descritiva
conforme o objetivo do estudo. Observou-se que as responsabilidades assumidas por cada
Consultor também é diferenciada. Assim, 92% (n=11) dos entrevistados responderam ter
como responsabilidade principal o Recrutamento e Seleção de profissionais e 8% (n=1)
responderam a liderança de equipe e funções administrativas. Dos 92%, 8% (n=1) também
são responsáveis por liderança de equipe e 33% (n=4) mencionaram ter como
responsabilidade o atendimento ao cliente. Em relação à trajetória destes profissionais na
consultoria, 83% (n=7) permaneciam no mesmo cargo desde que iniciaram na empresa, destes
83%, 25% (n=3) relatou acréscimo de atividades em seu escopo de trabalho ao longo do
período e apenas 17% (n=2) mencionaram mudança de cargo.
A primeira questão versou sobre os fatores responsáveis pelo surgimento da
consultoria de RH. Deste modo, observou-se que 50% (n=6) atribuíram o surgimento da
mesma à experiência dos Diretores e a visão dos mesmos frente à eminência da terceirização
do setor; 25% (n=3) atribuíram a terceirização do setor de Recrutamento e Seleção e à
conseqüente necessidade de atendimento ao mercado; 17% (n=2) atribuíram ao aumento da
demanda de contratação de temporários pelas empresas da região e 8% (n=1) atribuíram tanto
à demanda de contratação de temporários quanto à necessidade de atender o mercado diante
da terceirização.
A segunda questão abordou os impactos do trabalho do Consultor nas empresas para
as quais presta serviço. A Figura 1 mostra a distribuição das porcentagens das respostas dos
participantes. Observa-se que a Resp.1 representa impacto na qualidade; Resp.2 redução de
tempo com agilidade no atendimento; Resp.3 qualidade dos serviços e redução do tempo;
29
Resp.4 qualidade, redução do tempo e responsabilidade em abrir portas para outros serviços
oferecidos pela consultoria e a Resp.5 qualidade dos serviços e redução de custos.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
resp.1 resp.2 resp.3 resp.4 resp.5
Figura 1 Distribuição das respostas dos participantes em relação ao impacto do seu trabalho
nas empresas.
A terceira questão investigou sobre a avaliação dos consultores frente à parceria
estabelecida com os funcionários dos recursos humanos das empresas clientes, deste modo
observou-se que a minoria (25%; n=3) a considerou positiva de maneira geral e a maioria
(75%; n=9) mencionou ser positiva em alguns casos e negativa em outros. Destes 75%, 17%
(n=2) não justificaram o motivo pelo qual a considerou negativa em algumas situações; 8%
(n=1) consideram que as dificuldades estão relacionadas à não formação dos profissionais do
RH da empresa em Psicologia; 8% (n=1) atribuíram as dificuldades à falta de
profissionalismo do RH da empresa e 42% (n=5) relataram que a postura do RH da empresa
na maioria das vezes dificulta a atuação do terceiro (Consultor de RH).
A quarta questão abordou a opinião dos entrevistados em relação à imagem da
consultoria frente aos concorrentes. A Tabela 1 apresenta os dados de freqüência e
porcentagem relativos às respostas dos participantes.
30
Tabela 1 Distribuição dos resultados sobre a imagem da empresa pesquisada frente à
concorrência.
Respostas F %
Grande agência de empregos. 4 33
Consultoria conhecida. 1 8
Forte concorrente no mercado em que atua. 6 50
Em função dos serviços prestados em alguns casos, agência de empregos e em
outros, consultoria.
1 8
A quinta questão levantou a exclusividade dos consultores no serviço prestado às
empresas. A Tabela 2 mostra a distribuição de freqüência e porcentagem das respostas dos
participantes.
Tabela 2 Distribuição dos resultados sobre a exclusividade dos consultores no serviço
prestado às empresas.
Respostas F %
Exclusividade em uma minoria de clientes. 5 42
Exclusividade parcial, ou seja, na prestação de serviços para uma mesma empresa,
podem realizar um trabalho com exclusividade e outros concomitantemente a
consultorias concorrentes.
4 33
Não possuem exclusividade em nenhum cliente. 3 25
A questão seguinte tinha a proposta de investigar se na opinião dos consultores o seu
trabalho atendia as necessidades da empresa. Observou-se que a maioria (83%; n=10) afirmou
que sim e a minoria (17%; n=2) considerou que atendia parcialmente devido às exigências em
relação ao perfil do profissional, o qual algumas vezes não satisfez o cliente. Destes 83% que
31
responderam sim a pergunta, 33% (n=4) atribuíram o atendimento à necessidade da empresa
ao fechamento de vagas; 8% (n=1) consideravam a satisfação frente ao atendimento por meio
da solicitação da empresa para realização de novos trabalhos; 8% (n=1) certificaram-se da
qualidade do serviço prestado; 25% (n=3) avaliavam o atendimento em função dos feedbacks
positivos recebidos da empresa e 8% (n=1) associavam o bom atendimento ao aumento do
faturamento da consultoria e à manutenção dos clientes.
A sétima questão versou sobre a satisfação dos gestores frente ao trabalho realizado. A
Figura 2 mostra a distribuição das porcentagens das respostas dos participantes. Nota-se que a
Resp.1 representa a satisfação mínima devido a especificidade do perfil do profissional
requisitado pela empresa; Resp.2 representa a satisfação adequada ao trabalho realizado e a
Resp.3 representa a satisfação máxima frente à qualidade do serviço prestado.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
resp.1 resp.2 resp.3
Figura 2 Distribuição das respostas dos participantes em relação à satisfação dos gestores
frente ao seu trabalho.
A oitava questão tinha o objetivo de investigar se na opinião dos consultores algum
dos serviços prestados pela consultoria não deveria ter sido terceirizado pelas empresas. A
Figura 3 mostra a distribuição das porcentagens das respostas dos participantes. Observa-se
que a Resp.1 refere-se a opinião dos consultores de que não há serviços oferecidos pela
consultoria que não deveriam ter sido terceirizado, pois todos tem atendido as necessidades
32
dos clientes; Resp.2 refere-se a opinião de que existe algum serviço que não deveria ter sido
terceirizado e a Resp.3 representa aqueles que não manifestaram opinião.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
resp.1 resp.2 resp.3
Figura 3 Distribuição das respostas dos participantes em relação à inviabilidade da
terceirização de algum serviço.
A nona questão investigou a existência de algum serviço da área de RH que poderia
ser terceirizado pela empresas. A Tabela 3 mostra a distribuição de freqüência e porcentagem
das respostas dos participantes.
Tabela 3 Distribuição dos resultados sobre a necessidade de terceirização de outros serviços.
Respostas F %
Não existe. 7 58
Sim, existem serviços de departamento pessoal e treinamento e desenvolvimento. 2 17
Sem resposta 3 25
A questão seguinte se referiu ao conhecimento dos consultores referente a algum
serviço colocado no mercado pela consultoria que não tenha dado certo. Desse modo, 33%
(n=4) afirmaram que já houve casos de insucesso, como por exemplo, fechamento de uma de
suas unidades por inchaço do mercado de prestadores de serviço neste segmento na região, ou
por não adaptação das empresas clientes a terceirização dos serviços; 50% (n=6) responderam
33
que não houve casos de insucesso; 8% (n=1) afirmaram não ter conhecimento e 8% (n=1) não
responderam à questão.
A última questão versou sobre os pontos positivos e negativos da atuação do
profissional em uma empresa de terceirização de serviços em recrutamento e seleção. Desse
modo, as respostas dos entrevistados foram pessoais e diversificadas. Quanto aos aspectos
favoráveis houve destaque para a execução do trabalho de forma autônoma, com maior
flexibilidade, independência e dinamismo (33%; n=4); a possibilidade de contato com
empresas de diferentes segmentos (25%; n=3); o aumento do networking; visão de processos
e atenção a empregabilidade do mercado; além da vantagem de trabalhar com outros
profissionais (consultores) com o mesmo foco de trabalho (8%; n=1); o significado da atuação
como psicólogo cada vez mais escasso no meio organizacional (8%; n=1), sendo que 25%
(n=3) não responderam a esse tópico da questão.
No que se refere aos aspectos desfavoráveis da atuação em consultoria, os
entrevistados relataram dificuldade em atender ao cliente, por falta de profissionalismo (8%;
n=1) e não entendimento da necessidade do mesmo (17%; n=2); bem como por possuir
conhecimentos restritos em relação à empresa devido a pouca abertura em alguns casos (17%;
n=2). Também citaram (8%; n=1) insatisfação pela não exclusividade na prestação de
serviços, o que dificulta o conhecimento das competências do consultor por parte do cliente e
impossibilidade de acompanhar o desenvolvimento do profissional selecionado; além da
pressão em relação a prazos e contínua tolerância à frustração (8%; n=1). Sendo importante
destacar que 42% (n=5) não responderam a esse tópico da questão
Resultados referentes à aplicação do questionário nos profissionais das empresas.
Os dados coletados na pesquisa mostraram que a totalidade dos entrevistados (100%;
n=6) era responsável por atividades de Recrutamento e Seleção das respectivas empresas,
34
embora em alguns casos realizassem outras funções, 17% (n=1) também eram responsáveis
por gerir todas as atividades da área de RH; 50% (n=3) além de Recrutamento e Seleção
atuavam em Treinamento e outras atividades da área e 33% (n=2) atuavam exclusivamente
com Recrutamento e Seleção.
Em relação à trajetória destes profissionais na consultoria, 50% (n=3) permaneciam no
mesmo cargo desde que iniciaram na empresa e 50% (n=3) mencionaram mudança de cargo.
Dos que permaneciam no mesmo cargo, 17% (n=1) relataram acréscimo de atividades em seu
escopo de trabalho ao longo do período.
O surgimento da idéia de terceirização dos serviços de Recrutamento e Seleção, em
dado foi investigado. Observou-se que 50% (n=3) relacionaram a terceirização ao aumento da
demanda de trabalho do setor e foco das empresas no menor tempo e melhor qualidade dos
serviços; 33% (n=2) atribuíram à necessidade de otimizar os processos e atender aos clientes
internos e 17% (n=1) atribuíram ao interesse da empresa pela contratação de profissionais
especializados.
A segunda questão apontou os impactos do trabalho dos terceiros no recrutamento e
seleção da empresa. A Figura 4 mostra a distribuição das porcentagens das respostas dos
participantes. Observa-se que a Resp.1 representa a melhoria frente ao cumprimento de
prazos; Resp.2 tange a maior abertura do RH da empresa para atuar em outras frentes de
serviço; Resp.3 indica a qualidade dos serviços e a redução do tempo e a Resp.4 aponta a
maior qualificação do profissional e o aumento dos custos.
35
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
resp.1 resp.2 resp.3 resp.4
Figura 4 Distribuição das respostas dos participantes em relação ao impacto do trabalho dos
terceiros no recrutamento e seleção da empresa.
A terceira questão abordou a avaliação dos participantes frente à parceria estabelecida
com os prestadores de serviços da consultoria. Desse modo, todos relataram bom
relacionamento profissional, com predomínio do respeito e da parceria.
A questão seguinte analisou os fatores determinantes na seleção do fornecedor
responsável pelos serviços de recrutamento e seleção. A Tabela 4 apresenta os dados de
freqüência e porcentagem relativas às respostas dos participantes.
Tabela 4 Distribuição dos resultados sobre os fatores que determinaram à escolha da
consultoria prestadora de serviços em recrutamento e seleção.
Respostas F %
Local e especialidade no serviço oferecido. 1 17
Qualidade e especialidade no serviço oferecido. 2 33
Profissionalismo, agilidade e qualidade na prestação dos serviços. 2 33
Padronização de fornecedores. 1 17
A quinta questão investigou o número de fornecedores do serviço de recrutamento e
seleção que as empresas participantes dispunham. A Tabela 5 mostra a distribuição de
freqüência e porcentagem das respostas dos participantes.
36
Tabela 5 Distribuição dos resultados referentes ao número de fornecedores do serviço de R &
S contratados pelas empresas participantes.
Respostas F %
4 fornecedores 1 17
3 fornecedores 2 33
2 fornecedores 2 33
1 fornecedores 1 17
A sexta questão tinha a proposta de investigar se na opinião dos participantes, os
serviços prestados pelos profissionais da consultoria contratada atendiam a necessidade
interna da empresa. Observou-se que a maioria (67%; n=4) respondeu à questão de forma
afirmativa e destacou a importância da parceria entre os profissionais dos recursos humanos
da empresa e da consultoria e menos da metade (17%; n=1) afirmou que nem sempre as
necessidades são atendidas, devido a casos de insucesso no fechamento de vagas
administrativas ou ainda relataram (17%; n=1) que houve casos das próprias políticas da
organização dificultar o fechamento das vagas.
A sétima questão abordou a percepção dos participantes frente à satisfação dos
gestores em relação ao trabalho realizado pelos consultores. A Figura 5 mostra a distribuição
das porcentagens das respostas dos participantes. Observa-se que a Resp.1 representa a
satisfação com a qualificação dos profissionais, porém insatisfação em relação aos custos em
alguns casos; Resp.2 representa a satisfação, a qual é atribuída ao intermédio dos recursos
humanos da empresa; Resp.3 representa a satisfação no caso de atendimento aos requisitos
exigidos pelos gestores; Resp. 4 representa a satisfação frente aos baixos custos e qualidade
dos serviços e a Resp.5 representa o não posicionamento em relação a pergunta.
37
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
resp.1 resp.2 resp.3 resp.4 resp.5
Figura 5 Distribuição das respostas dos participantes frente à satisfação dos gestores em
relação ao trabalho realizado pelos consultores.
A questão seguinte tinha o objetivo de investigar se na opinião dos participantes algum
dos serviços, hoje prestados por consultorias especializadas, não deveria ter sido terceirizado
pela empresa. A Figura 6 mostra a distribuição das porcentagens das respostas dos
participantes. Nota-se que a Resp.1 refere-se a opinião desfavorável a terceirização do setor
responsável pela gestão de carreiras por ser estratégico; Resp.2 refere-se a opinião
desfavorável a terceirização do programa de seleção de estagiários e da gestão de contratos
dos mesmos; Resp.3 representa aqueles que não manifestaram opinião e Resp.4 refere-se a
opinião favorável aos serviços que foram terceirizados pelas empresas.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
resp.1 resp.2 resp.3 resp.4
38
Figura 6 Distribuição das respostas dos participantes em relação à inviabilidade da
terceirização de algum serviço.
A nona questão versou sobre a existência de algum serviço da área de recursos
humanos que poderia ser terceirizado pela empresas. A Tabela 6 mostra a distribuição de
freqüência e porcentagem das respostas dos participantes.
Tabela 6 Distribuição dos resultados da opinião dos participantes sobre a necessidade de
terceirização de outros serviços.
Respostas F %
Sim, Folha de Pagamento. 1 17
Não. 5 83
A décima questão investigou o conhecimento dos participantes referente a algum
serviço terceirizado pela empresa, que tenha retornado à administração da mesma, por
insucesso. Desse modo, 33% (n=2) afirmaram que já houve casos em que a empresa assumiu
a seleção do profissional, por dificuldade do consultor atender a exigência de qualidade, por
falta de conhecimentos em relação ao perfil específico, ou mesmo devido ao não atendimento
de prazos e custo inviável e 67% (n=4) responderam que não houve casos de insucesso.
A décima primeira questão abordou os prós e os contras da terceirização do setor de
recrutamento e seleção na opinião dos participantes. A Tabela 7 mostra a distribuição de
freqüência e porcentagem das respostas dos participantes.
39
Tabela 7 Distribuição dos resultados da opinião dos participantes sobre os prós e os contras da
terceirização do setor de recrutamento e seleção.
Respostas F %
A terceirização revela-se positiva pelos resultados alcançados
até o momento.
1 17
A terceirização é favorável devido a qualidade e agilidade no
atendimento as necessidades da empresa, porém é
desfavorável pela perda de autonomia do RH empresa.
1 17
A terceirização tem sido favorável devido à administração
dos terceiros pela empresa e parceria estabelecida.
2 34
Não houve prós. 1 17
Sem resposta. 1 17
40
DISCUSSÃO E CONCLUSÃO
A terceirização do setor de recrutamento e seleção é amplamente divulgada na
literatura pelos benefícios em relação à redução de custos, ganhos com a especialização e
qualidade dos serviços, condições destacadas pelos prestadores de serviços como principal
impacto do seu trabalho. No entanto, a análise dos dados evidenciou que na opinião dos
profissionais das empresas participantes o principal objetivo atingido com a terceirização foi a
agilidade e a qualidade dos serviços, posteriormente a possibilidade do RH atuar em outras
frentes de trabalho, sendo o fator custo mencionado de forma desfavorável pela minoria dos
entrevistados.
Nessa direção, Marras (2004) ao mencionar o papel dos recursos humanos de gerir os
resultados do processo de terceirização, destacou a importância do estabelecimento de
parcerias especializadas para garantia da qualidade dos serviços acessórios e maior
preocupação da empresa as suas atividades centrais. Pôde-se observar que as empresas
utilizavam de critérios para seleção de seus fornecedores entre eles a qualidade, especialidade,
profissionalismo e agilidade no serviço prestado, além do fator localização e, em um dos
casos, a padronização de fornecedor seguida por todas as unidades da empresa.
Conforme pesquisa recente realizada por Halen (2000), o sucesso da terceirização em
recursos humanos está relacionado ao desenvolvimento de um trabalho eficaz, o qual depende
da parceria estabelecida com a empresa prestadora de serviço. Segundo Queiroz (1992), essa
relação de parceria pressupõe a troca, a participação ativa e o comprometimento de ambos os
envolvidos no processo com o objetivo final do negócio.
Na análise dos dados levantados ficou explicito a satisfação dos profissionais da
empresa quanto à parceria estabelecida. Contudo, na opinião da maioria dos profissionais da
consultoria a relação não é satisfatória em alguns momentos, isso ocorre devido à própria
postura dos recursos humanos da empresa dificultar a atuação do terceiro, o que inviabiliza a
41
realização do seu trabalho com autonomia. A partir dessa constatação supõe-se que a posição
ocupada pelos recursos humanos da empresa na parceria favorece o atendimento de suas
solicitações, porém gera a insatisfação dos terceiros em algumas situações.
Por outro lado, observa-se que as queixas dos consultores quanto aos limites impostos
por parte dos profissionais do RH empresa relaciona-se a reação destes profissionais à perda
de autonomia, destacada pelos mesmos como um dos pontos desfavoráveis da terceirização.
Embora a literatura defenda que a terceirização não significou perda de poder aos recursos
humanos, considerando os quatro papéis fundamentais da área, defendidos pelo modelo de
Ulrich (1998) citado por Tonelli e cols. (2002), isto é, o de agente de mudança, o de defensor
dos funcionários, o de apoio administrativo e o de parceiro estratégico. O presente estudo
trouxe a tona que a principal atividade da maioria dos entrevistados ainda é recrutamento e
seleção, porém na função de intermediar as relações entre o cliente interno (gestores) e os
prestadores de serviço.
Ainda que os dados referentes à percepção dos entrevistados quanto à satisfação dos
gestores frente à terceirização foram positivos, vale destacar casos de insatisfação observados
pelos consultores, devido a especificidade de alguns perfis, bem como a omissão de resposta
de 15% dos profissionais das empresas e a vinculação entre seu papel e a satisfação do cliente
interno. A percepção destes profissionais quanto à importância de sua atuação, confirma o que
Carneiro (1999) chamou de novo papel dos recursos humanos, cuja responsabilidade pelos
resultados da organização, contempla a valorização e a qualificação de talentos, conciliando
os objetivos da organização com os daqueles que nela trabalham.
No que se refere às situações de insucesso no fechamento de vagas, os profissionais da
consultoria e da empresa se complementam nas justificativas, sendo elas respectivamente a
dificuldade de atender as exigências do perfil e o excesso de burocracia da própria empresa.
Nesse sentido, a literatura reforça a necessidade de que o prestador conheça em profundidade
42
a empresa para que tenha condições de oferecer um serviço de qualidade, o que por sua vez
configura-se em uma das dificuldades ressaltadas pelos consultores, os quais mencionaram a
restrição de conhecimentos em relação à empresa como um dos pontos desfavoráveis em sua
atuação profissional.
Considera-se imprescindível o fato de que a equipe de consultores responsáveis pela
seleção de pessoal esteja intimamente ligada aos aspectos culturais da organização, para que
aos selecionar o candidato, possa usar como parâmetro de comparação, não apenas o cargo a
ser ocupado, mas sim toda a organização (Marras, 2004). No entanto, observa-se que a opção
da maioria das empresas participantes da pesquisa, por contratar mais de um fornecedor em
recrutamento e seleção, configura-se um dos fatores que limita a divulgação das informações
aos seus parceiros, embora seja condizente a preocupação com a confidencialidade de dados
observada por Marras (2004).
Essa condição favorece a concorrência, sendo possível observar por meio dos dados
levantados que os casos de exclusividade na prestação de serviços em recrutamento e seleção
a determinada empresa são raros, com menor freqüência de exclusividade no atendimento a
uma vaga ou solicitação de serviço específico. Halen (2000) compara as consultorias que se
encontram inseridas nas instalações de empresas, com as de origem externa que contam com a
concorrência de outras prestadoras no atendimento a um mesmo cliente. Observa-se no
primeiro caso o estabelecimento de uma parceria mais estreita com uma demanda de trabalho
e responsabilidades maiores. Diferentemente do segundo caso em que a rapidez em fechar as
vagas torna-se critério para a garantia de maior volume de trabalho.
O presente estudo confirma o que Halen (2000) aponta referente à condição de pressão
vivenciada pelos prestadores de serviço e a necessidade constante de tolerância à frustração,
ambas descritas como pontos negativos da atuação como consultor. Infere-se nesse contexto
que em prol da agilidade, em algumas situações, acaba-se desfavorecendo a qualidade. Sendo
43
assim, questiona-se a garantia do fornecimento dos talentos necessários para a sobrevivência e
o crescimento da empresa, conforme destaca Franco (2002).
Vale destacar que a descentralização de muitas atividades de recursos humanos,
resultante da terceirização tornou os processos mais independentes e o trabalho do consultor
mais abrangente, uma vez que o seu atendimento contempla além do gestor, as necessidades
das equipes diretas e de todos os demais interlocutores. Assim, faz-se cada vez mais
necessário a interação de conhecimentos e de competências para construir as melhores
soluções (Rosa, 2002).
A análise do processo de terceirização não pode ser conclusiva nesse estudo, sendo
possível observar índice considerável de respostas incompletas e omissão de posicionamento
em algumas questões, o que permite supor a própria limitação do instrumento e dificuldade
dos profissionais da área avaliar os resultados alcançados com essa estratégia. Alguns dados
importantes, entretanto, puderam ser observados, embora não sejam representativos. Pôde-se
constatar a não concordância quanto à terceirização dos processos de caráter estratégico
como, por exemplo, a gestão de carreiras por parte dos profissionais da empresa, em contra
partida os consultores se mostraram favoráveis a todas as terceirizações já realizadas no setor.
No que se refere à viabilidade de terceirização de novos serviços, empregadores e
terceiros foram coerentes ao apontarem folha de pagamento e departamento pessoal
respectivamente. Nesse aspecto, os terceiros também demonstraram interesse pela ampliação
da terceirização das atividades de treinamento pelas empresas.
Os dados apresentados mais uma vez evidenciam a preocupação dos profissionais da
área de recursos humanos com a perda de autonomia e foco na terceirização de atividades
acessórias e por outro lado a busca dos prestadores de serviço em diversificar sua atuação
dentro da empresa. Nesse sentido, a literatura ressalta que uma boa parceria estabelecida e os
resultados positivos podem agregar à prestadora de serviços outras responsabilidades, entre
44
elas pagamento, integração de novos funcionários, avaliação de desempenho e treinamento,
promovendo assim, o crescimento da organização ao ampliar a demanda de serviços e a
necessidade de administrar e coordenar os terceiros.
No entanto, infere-se a partir dos dados analisados que as empresas participantes
seguem um caminho inverso. Embora valorizem os benefícios gerados pela terceirização, a
vêem com restrições, conforme sugere Halen (2000), pelo receio de que a supervalorização
desta estratégia possa ser utilizada como solução para quase todas as questões estratégicas da
empresa, além de considerarem alto o valor cobrado pelas consultorias em relação aos
serviços prestados.
Esta condição, por sua vez, dificulta aos profissionais terceirizados integrar-se aos
valores da empresa, alcançar maior nível de excelência e tornarem-se autogerenciáveis,
aspecto imprescindível para que as empresas possam obter ganhos com a terceirização.
Para finalizar, ressalta-se que apesar das dificuldades e possibilidades de melhoria
sinalizadas pelos prestadores de serviços no atendimento às necessidades da empresa, os
mesmos evidenciaram a satisfação frente à condição exercer suas atividades com autonomia e
flexibilidade, lateralmente a outros profissionais de mesma formação, o que possibilita a troca
de experiências, além de assumir as funções do psicólogo cada vez mais escasso nas
organizações.
45
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O trabalho desenvolvido pretendeu identificar os impactos da terceirização do setor de
recrutamento e seleção, a partir da percepção dos profissionais que atuam em empresas em
que este setor foi terceirizado e, dos consultores da empresa prestadora deste serviço. A
carência de estudos relacionados à análise do processo de terceirização representou por um
lado à relevância do tema e por outro a dificuldade de embasamento dos dados levantados.
Nesse sentido, foi possível apenas comparação entre as estratégias para terceirização de
serviços e as novas responsabilidades assumidas pela área, trazidas por manuais de recursos
humanos e a prática observada por meio da pesquisa.
Este estudo permitiu a construção de algumas considerações finais que embora não
sejam conclusivas favorecem uma primeira reflexão sobre o tema. A primeira delas refere-se
à parceria de trabalho estabelecida entre empregadores e prestadores de serviço, a qual refutou
a condição adequada proposta pela literatura, pela restrição de informações oferecidas aos
terceiros e receio de perda de autonomia por parte da empresa. A partir dessas considerações
questiona-se o preparo dos profissionais da área de recursos humanos para o processo de
terceirização, o seu real envolvimento com atividades estratégicas e a própria seleção do
fornecedor.
Outro aspecto que merece uma investigação mais detalhada é a relação da qualidade
dos serviços prestados nas condições em que o consultor é exclusivo no atendimento a
empresa ou conta com a concorrência de outras consultorias de RH. Sendo válido a análise do
custo benefício para empresa em ambas as situações. É possível supor que quando há
concorrência o trabalho do consultor é limitado, gera frustração e a própria relação de trabalho
torna-se superficial.
Não se pode deixar de mencionar a percepção de que os profissionais de recursos
humanos das empresas, em alguns momentos assumiram postura facilitadora no intermédio
46
das relações entre cliente interno e prestador de serviço e em outros, papel limitador da
atuação do consultor, por meio de burocracias desnecessárias. Essa constatação coloca em
discussão a clareza e a aceitação do seu novo papel no processo.
Faz-se importante ressaltar que o presente estudo apresentou algumas limitações no
que se refere à baixa adesão dos profissionais das empresas convidados a participar da
pesquisa, além do próprio instrumento não ter atendido plenamente as expectativas. Nesse
sentido, sugere-se que novos estudos sejam realizados, bem como se observa a necessidade de
aprimoramento do instrumento e ampliação da amostra.
47
CRONOGRAMA TOTAL DE EXECUÇÃO DA PESQUISA Etapa I - 8º semestre ATIVIDADES 2006
AGO SET OUT NOV DEZ
01-15 16-30 01-15 16-31 01-15 16-30 01-15 16-31 01-15 16-30 01
Levantamento Bibliográfico
02 Definição do problema e objetivos
03 Elaboração do Método
04 Elaboração do termo de consentimento
05
Elaboração do plano de análise de dados
06 Fechamento do projeto
07 Envio ao comitê de ética
Etapa II - 9º semestre ATIVIDADES 2007
JAN/FEV MAR ABR MAI JUN/JUL
01-15 16-30 01-15 16-31 01-15 16-30 01-15 16-31 01-15 16-30 01
continua
Levantamento Bibliográfico
08 Retorno provável da avaliação do comitê
09 Contato com local onde a pesquisa será realizada
10 Coleta de dados
11 Tratamento dos dados
48
Etapa III - 10º semestre ATIVIDADES 2007
AGO SET OUT NOV DEZ
01-15 16-30 01-15 16-31 01-15 16-30 01-15 16-31 01-15 16-30 12 Elaboração da
discussão e conclusão
13 Elaboração das considerações finais
14 Feedback ao local de coleta
15 Formatação da versão final do projeto
16
Apresentação à banca
17 Fechamento
49
REFERÊNCIAS
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Brasil, H. G. (1993). A empresa e a estratégia da terceirização. Revista de Administração de Empresas, 33(2), 6-11.
Carneiro, C. (1999). T&D e a estratégia de recursos humanos. Em G.G. Boog, (Org.), Manual de treinamento e desenvolvimento (3ª. ed.) (pp.163-175). São Paulo, SP: Makron Books.
Carvalho, A. V. & Nascimento L. P. (1997). Administração de Recursos Humanos (2ª. ed, v. 1)
São Paulo, Pioneira. Chiavenato, I. (2002). Recursos humanos: edição compacta (7ª. ed.).São Paulo, SP: Atlas.
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Franco, S. (2002). Recrutamento e Seleção: a hora da verdade. Em G. G. Boog, & M. T. Boog,
Manual de gestão de pessoas e equipes (v. 2) (pp. 21-26). São Paulo, SP: Gente. Goulart, I. B. & Sampaio, J. R. (Org.) (1998). Psicologia do Trabalho e Gestão de Recursos
Humanos: Estudos Contemporâneos. São Paulo, Casa do Psicólogo. Halen, S. V. D. (2000). Terceirização no setor de RH: estudo de casos em empresas do setor
metal mecânico. [Citado em 13/08/2006]. do IBICT – Teses Brasileiras (Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia). Disponível na World Wide Web: http://bdtd.ibict.br
Lacombe, F. J. M. & Heilborn, G. L. J. (2003). Administração: princípios e tendências. São
Paulo, Saraiva.
Lourenço, R. M. R. M. F. (2002). A influência do estilo gerencial na satisfação dos funcionários em empresas de rede varejista: um estudo de caso. [Citado em 17/09/2006]. Disponível na World Wide Web: http://www.unitau.br/prppg/cursos/ppga/mestrado/2002
Marras, J. P. (2004). Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. (9ª.
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50
Oliveira, P. M., Muritiba, S. N. & Albuquerque, L. G. (2001). Recursos humanos: um panorama de seu passado, práticas atuais e tendências. [Citado em 24/09/2006] na World Wide Web: http://www.ead.fea.usp.br/Semead/5semead/RH.
Queiroz, C. A. R. S. (1992). Manual de terceirização (2ª. ed.). São Paulo, SP: STS.
Rosa, L. E. P. (2002). Consultoria interna de rh. Em G. G. Boog, (Org), Manual de gestão de pessoas e equipes (pp.185-195). São Paulo, SP: Gente.
Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1994). História da psicologia moderna (5ª. ed.). São Paulo, Cultrix.
Tonelli, M. J, Lacombe, B. M & Cladas, M. (2002). Desenvolvimento histórico do rh no brasil e no mundo. Em G. G. Boog, (Org), Manual de gestão de pessoas e equipes (pp.59-83). São Paulo, SP: Gente.
Zannelli, J. C. (1992) Formação Profissional e a Atividade de Trabalho: Análise das Necessidades Identificadas por Psicólogos Organizacionais. Tese de Doutorado, Universidade de Campinas, São Paulo.
51
ANEXOS
52
ANEXO 1
QUESTIONÁRIO – EMPRESA
Este instrumento está dividido em três partes, sendo a primeira destinada à caracterização da empresa, a segunda à identificação do entrevistado e a terceira composta por 11 questões abertas relacionadas à terceirização do setor de Recrutamento e Seleção.
O questionário deverá ser respondido à caneta, utilizando-se apenas o espaço delimitado a cada resposta. Leia todas as questões antes de começar a responder e procure não deixar questões em branco. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA: - Nome da Empresa: __________________________________________________________ - Porte: _____________________________________________________________________ - Segmento de atuação: ________________________________________________________ - Número de funcionários: _____________________________________________________ - Principais clientes: __________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ - Principais concorrentes: ______________________________________________________ ___________________________________________________________________________ - Breve Histórico: ____________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ - Valores: ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ - Missão do RH: _____________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ - Objetivos do RH: ___________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ DADOS DO ENTREVISTADO: - Nome: _______________________________________________________Idade:________ - Formação: _________________________________________________________________ - Cargo: ____________________________________________________________________
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- Responsabilidades: __________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ - Tempo de empresa: __________________________________________________________ - Trajetória na empresa: _______________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ DADOS SOBRE A TERCEIRIZAÇÃO: 1- Como surgiu a idéia de terceirização do R & S? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2- Quais foram os impactos do trabalho dos terceiros no R & S? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 3- Como você avalia o relacionamento dos funcionários da área com o terceiros? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 4- Como foi a seleção de fornecedores? E o que determinou a escolha? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 5- Quantos fornecedores a área dispõe? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
54
6- Em sua opinião, estes fornecedores atendem a necessidade interna? Justifique. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 7- Qual é sua percepção sobre a reação dos clientes internos (Gestores) frente à terceirização? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 8- Em sua opinião existe algum serviço da área que não deveria ter sido terceirizado? Qual? E por qual motivo? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 9- Existe em sua opinião algum serviço da área que ainda não foi terceirizado, mas deveria ser? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 10- Algum dos serviços terceirizados já retornou à administração da empresa? Comente os motivos. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 11- Quais foram os prós e os contras da terceirização destes serviços? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
55
ANEXO 2
QUESTIONÁRIO – CONSULTORIA
Este instrumento está dividido em três partes, sendo a primeira destinada à caracterização da empresa, a segunda à identificação do entrevistado e a terceira composta por 11 questões abertas relacionadas à terceirização do setor de Recrutamento e Seleção.
O questionário deverá ser respondido à caneta, utilizando-se apenas o espaço delimitado a cada resposta. Leia todas as questões antes de começar a responder e procure não deixar questões em branco. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA: - Nome da Empresa: __________________________________________________________ - Porte: _____________________________________________________________________ - Segmento de atuação: ________________________________________________________ - Número de funcionários: _____________________________________________________ - Principais clientes: __________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ - Principais concorrentes: ______________________________________________________ ___________________________________________________________________________ - Breve Histórico: ____________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ - Valores: ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ - Missão do RH: _____________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ - Objetivos do RH: ___________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ DADOS DO ENTREVISTADO: - Nome: _______________________________________________________Idade:________ - Formação: _________________________________________________________________ - Cargo: ____________________________________________________________________
56
- Responsabilidades: __________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ - Tempo de empresa: __________________________________________________________ - Trajetória na empresa: _______________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ DADOS SOBRE A TERCEIRIZAÇÃO: 1- Em sua opinião quais foram os fatores responsáveis pelo surgimento da consultoria em que trabalha? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2- Qual é o impacto do seu trabalho nas empresas para as quais presta serviço? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 3- Como você avalia a parceria estabelecida com os funcionários do RH das empresas clientes? Comente. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 4- Em sua opinião qual é a imagem da consultoria em que trabalha frente aos seus concorrentes? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 5- Quantos clientes a consultoria dispõe? Em quantos dos clientes você é exclusivo na prestação de serviços em R & S? ___________________________________________________________________________
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___________________________________________________________________________ 6- Em sua opinião o seu trabalho tem atendido as necessidades da empresa? Justifique. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 7- Como você avalia a satisfação dos gestores frente ao trabalho realizado por você? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 8- Dos serviços prestados por você existe algum que em sua opinião não deveria ter sido terceirizado pelas empresas? Justifique. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 9- Há algum serviço da área que ainda não foi terceirizado, mas que em sua opinião deveria ser? Comente qual e Justifique. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 10- Algum serviço da consultoria em que trabalha já foi colocado no mercado, porém não deu certo? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 11- Em sua opinião quais são os pontos positivos e negativos de ser um profissional terceirizado? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
58
ANEXO 3
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO (1ª via)
OS IMPACTOS DA TERCEIRIZAÇÃO DO SETOR DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO.
Eu,..............................................................................................................................................................................................anos, RG:......................................................., residente à ................................................................................................................................................,dou meu consentimento livre e esclarecido para participar como voluntário desta pesquisa sob a responsabilidade dos pesquisadores Profª. Ms. Katya Luciane de Oliveira do Corpo Docente do Curso de Psicologia da Universidade São Francisco e da aluna Flávia Zanini Ribeiro dos Santos.
Assinando este Termo de Consentimento estou ciente de que:
1- O objetivo da pesquisa é identificar os impactos gerados pela terceirização do setor de Recrutamento e Seleção;
2- Durante o estudo será aplicado pela pesquisadora um questionário elaborado pela mesma, o qual é dividido em três partes, sendo a primeira destinada à caracterização da empresa, a segunda à identificação do entrevistado e a terceira composta por onze questões abertas relacionadas à terceirização do setor de Recrutamento e Seleção. A aplicação se dará individualmente;
3- Obtive todas as informações necessárias para poder decidir conscientemente sobre a minha participação na referida pesquisa;
4- A resposta a este instrumento poderá causar constrangimento, mas não causará riscos à minha saúde;
5- Estou livre para interromper a qualquer momento minha participação na pesquisa;
6- Meus dados pessoais serão mantidos em sigilo e os resultados gerais obtidos na pesquisa serão utilizados apenas para alcançar os objetivos do trabalho exposto acima e publicação científica;
7- Poderei contatar o Comitê de Ética em Pesquisa da Universidade São Francisco para apresentar recursos ou reclamações em relação à pesquisa, pelo telefone: (11) 40348442;
8- Poderei entrar em contato com o responsável pela pesquisa, Profª. Ms. Katya Luciane de Oliveira, sempre que julgar necessário pelo telefone (11) 4534 8019;
9- Este Termo de Consentimento é feito em duas vias, sendo que uma permanecerá em meu poder e outra com os alunos responsáveis.
Itatiba,........de............................. 200....
Assinatura: .................................................................................................................
59
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO (2ª via)
OS IMPACTOS DA TERCEIRIZAÇÃO DO SETOR DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO.
Eu,..............................................................................................................................................................................................anos, RG:......................................................., residente à ................................................................................................................................................,dou meu consentimento livre e esclarecido para participar como voluntário desta pesquisa sob a responsabilidade dos pesquisadores Profª. Ms. Katya Luciane de Oliveira do Corpo Docente do Curso de Psicologia da Universidade São Francisco e da aluna Flávia Zanini Ribeiro dos Santos.
Assinando este Termo de Consentimento estou ciente de que:
1- O objetivo da pesquisa é identificar os impactos gerados pela terceirização do setor de Recrutamento e Seleção;
2- Durante o estudo será aplicado pela pesquisadora um questionário elaborado pela mesma, o qual é dividido em três partes, sendo a primeira destinada à caracterização da empresa, a segunda à identificação do entrevistado e a terceira composta por onze questões abertas relacionadas à terceirização do setor de Recrutamento e Seleção. A aplicação se dará individualmente;
3- Obtive todas as informações necessárias para poder decidir conscientemente sobre a minha participação na referida pesquisa;
4- A resposta a este instrumento poderá causar constrangimento, mas não causará riscos à minha saúde;
5- Estou livre para interromper a qualquer momento minha participação na pesquisa;
6- Meus dados pessoais serão mantidos em sigilo e os resultados gerais obtidos na pesquisa serão utilizados apenas para alcançar os objetivos do trabalho exposto acima e publicação científica;
7- Poderei contatar o Comitê de Ética em Pesquisa da Universidade São Francisco para apresentar recursos ou reclamações em relação à pesquisa, pelo telefone: (11) 40348442;
8- Poderei entrar em contato com o responsável pela pesquisa, Profª. Ms. Katya Luciane de Oliveira, sempre que julgar necessário pelo telefone (11) 4534 8019;
9- Este Termo de Consentimento é feito em duas vias, sendo que uma permanecerá em meu poder e outra com os alunos responsáveis.
Itatiba,........de............................. 200....
Assinatura: .................................................................................................................