UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA FABRICANTE DE FIOS E CABOS
Por : Marcílio José Araújo Mattos
Orientador
Professor Nilson Guedes de Freitas
Rio de Janeiro
2003
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA FABRICANTE DE FIOS E CABOS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato
Sensu” em Gestão Estratégica e
Qualidade.
Por: Marcílio José Araújo Mattos.
AGRADECIMENTOS
À minha esposa pelo incentivo e
Compreensão nos momentos
Difíceis compartilhados.
Ao professor Nilson Guedes de Freitas
Orientador dessa monografia.
DEDICATÓRIA
À minha esposa e meus filhos.
RESUMO
A empresa deve planejar e controlar as operações comerciais e
industriais através de um tipo de planejamento que seja amplo e
abrangente. Desta forma a área comercial deve elaborar previsões de
vendas as mais realistas possíveis, de tal forma que as quantidades
efetivamente produzidas procurem atender estas previsões, tomando por
base o planejamento dos níveis de estoques. Por outro lado, a unidade
Industrial deve se responsabilizar pelo atendimento das metas de
produção estabelecidas. O Órgão de planejamento deve estabelecer
planos de produção compatíveis com a capacidade produtiva, levando em
conta informações do mercado e todas as restrições impostas pelas
limitações de disponibilidade de recursos, para que o resultado da
empresa como um todo seja o melhor possível.
A presente pesquisa é um estudo de planejamento e controle da
produção, vendas e de estoques para produto acabado, para melhor
utilizar os recursos disponíveis, para o atendimento mais eficiente de
demanda. A motivação surgiu para que possa haver um tratamento
integrado à área comercial e ao planejamento da produção para itens em
estoque. Há a expectativa de que se possa alcançar resultados bastante
significativos, pois permitirá ao tomador de decisão um melhor
entendimento dos fatores relevantes envolvidos e uma análise que
possa contribuir para viabilizar o planejamento em uma industria de
cabos. Esta pesquisa não é uma solução final, mas um passo sujeito a
ajustes posteriores que possam fornecer ferramentas mais compatíveis
com a capacidade da unidade industrial e que melhor atenda os objetivos
de venda da área comercial.
Palavras chaves: Informação . Planejamento . Integração . Controle.
METODOLOGIA
A metodologia utilizada foi pesquisa bibliográfica, estudo esse
realizado nas dependências da biblioteca das Faculdades Integradas
Simonsen, situada à rua Ibitiúva 33, Padre Miguel, RJ.
Como complemento na pesquisa foi utilizada a experiência
adquirida na área de planejamento e controle de produção.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
DESCRICÃO DA COMPANHIA 09
CAPÍTULO I - Previsão de Vendas 12
CAPÍTULO II - Planejamento e Controle de Produção 18
CAPÍTULO III – Controle de Custos e Estoques 28
CONCLUSÃO 33
BIBLIOGRAFIA 34
ANEXOS 35
ÍNDICE 36
FOLHA DE AVALIACÃO 37
INTRODUÇÃO
Cada vez mais empresas buscam reduzir custos, produzir sempre
mais e melhor, buscando ser competitivas em um mercado cada vez
mais restrito e disputado. Ser competitivo significa ter um produto de
qualidade a um custo razoável para o consumidor. Nesta cadeia que se
inicia ao contato com a necessidade de um cliente até a entrega do
produto que possa também atender suas expectativas, a informação é
um ativo importante.
O objetivo desta pesquisa é elaborar um sistema de informações,
propiciando um planejamento da produção factível e periódico. o sistema
estudado fornece ferramentas que, juntamente com a experiência
gerencial, favorecem o processo da tomada de decisão. O propósito final
é buscar a minimização dos problemas de falta ou excesso de estoque de
produto acabado e o desbalanceamento da produção.
No capítulo I veremos como acontece uma previsão de vendas, a
importância de sua eficiência e classificação para os produtos. No
capítulo II teremos os tipos de planejamento existentes e seus propósitos,
como se define um lote econômico e composição de um plano de
produção. No capítulo III será abordado o controle de custos e estoques,
que envolve os custos associados ao processo produtivo, o estoque de
segurança e o ponto de pedido para cada item.
DESCRIÇÃO DA COMPANHIA
Esta monografia foi desenvolvida voltada para uma indústria que
produz Fios e Cabos para distribuição de energia elétrica e Fios e Cabos
para utilização em redes de telecomunicações.
A empresa está dividida basicamente em duas unidades: a
primeira trata da comercialização e fabricação de Fios e Cabos para
distribuição de energia elétrica, a segunda visa a comercialização e
fabricação de Fios e Cabos de telefonia. Em casos eventuais uma utiliza
algum recurso da outra. Porém, como regra, as unidades operam
independentemente.
É para a área de cabos para distribuição de energia elétrica que
esta monografia está direcionada, e todas as definições que
transcorrerão até o final deste estudo, estarão relacionadas com este tipo
de produto.
O processo produtivo tem como estrutura básica 18 grupos de
operação realizando atividades diferentes. Estes Grupos de Operação,
compõe as 7 fases do processo produtivo descritas de acordo com o
Quadro 1 abaixo. Apenas os produtos mais complexos passam por todas
essas 7 fases. Produtos mais simples utilizam apenas um sub-conjunto
destas fases.
QUADRO I
FASES DE OPERAÇÃO QUANTIDADE DE GRUPOS DE
OPERAÇÃO
TREFILAÇÃO 03
ESTANHADEIRA 01
TRANÇAMENTO 05
VULCANIZAÇÃO 03
EXTRUSÃO 02
ENFAIXAMENTO 01
REUNIÃO 03
Atualmente a companhia possui 2.249 itens normais de fabricação
ou itens de catálogo, e 112 itens de estoque. Além dos 2.249 itens
normais de fabricação, a Unidade Industrial pode fabricar fora desta linha
normal, desde que seja factível a sua produção com os recursos
existentes na Unidade Industrial e de comercialização viável.
Todo item que não for de estoque, é considerado como sendo
item especial. Os itens especiais são fabricados de acordo com as
necessidades diretas dos clientes e produzido observando a quantidade e
tipo especificado. Os itens de estoque devem ser planejados e produzidos
antes que o cliente faça o pedido Assim, no instante em que ocorrer a
demanda pelo mercado, este deverá estar disponível para a
comercia1ização pois o volume de vendas é tal que a companhia admite
que estes produtos sejam fabricados de acordo com um plano de
produção pré-estabelecido. A produção de itens de estoque representa
em media 50% da produção total de cabos para distribuição de energia
elétrica em peso de cobre.
CAPÍTULO I
PREVISÃO DE VENDAS
CAPÍTULO I
1. PREVISÃO DE VENDAS
Previsões da demanda do consumidor são fundamentais para a operação de uma empresa. Qualquer companhia está no negócio principalmente para atender de alguma forma, as exigências de seus fregueses. Sua sobrevivência depende da habilidade de adaptação das suas operações às exigências do consumidor, de demonstrar ou estimular a necessidade e de servi-la adequadamente e de forma eficiente, quando ocorrer. (Magge, 1967, p.120)
O desenvolvimento de técnicas de previsão cada vez mais
sofisticadas, paralelamente ao rápido desenvolvimento de computadores
e outras tecnologias de informação e manipulação de dados, têm levado
diversas empresas a se interessarem cada vez mais pelo processo de
previsão de vendas. Este crescente interesse está baseado
principalmente na disseminação e utilização de micro-computadores
pessoais cada vez mais potentes e dotados de vários recursos.
Atualmente, é possível para cada gerente implementar modelos de
previsão de vendas em planilhas eletrônicas (p.ex. excel, lotus, etc) como
subsídio às suas atividades de planejamento e controle, seja no campo
estratégico, tático ou operacional. É claro que o perfeito entendimento das
diversas técnicas quantitativas de previsão permite aos gerentes utilizar
efetivamente os valores previstos (ou os números frios, termo
freqüentemente empregado em diversas empresas brasileiras) como
ponto de partida para incorporação de seu julgamento e sensibilidade a
respeito de diversas questões de mercado como, por exemplo, ações da
concorrência, promoções, etc, e para discussão com outros
departamentos da empresa de questões como planejamento de
capacidade e programação de paradas de máquinas para manutenção,
definição de níveis de serviço, disponibilidade de produtos, etc.
Percebe-se que o papel da previsão pura e simplesmente
intuitiva, praticamente a única ferramenta disponível para os gerentes
antes da difusão dos micro-computadores, está diminuindo. A mente
humana, apesar de possuir características únicas com relação à
complexidade e poder para armazenamento e associação de
informações, está sujeita à vieses e emoções, sendo geralmente otimista
e subestimando a incerteza futura, especialmente no que diz respeito à
previsão de vendas. Atualmente, os gerentes mais eficientes e precisos
na previsão de vendas são aqueles capazes de compor um mix adequado
entre o resultado fornecido pelas técnicas quantitativas, sua sensibilidade
de mercado e as restrições impostas pelos diversos departamentos da
empresa.
Praticamente todas as empresas, sejam elas de pequeno, médio
ou grande porte; estatais, nacionais privadas ou multinacionais,
necessitam planejar seus recursos de produção, distribuição e compra de
insumos ou serviços sobre condições futuras incertas. Além disto, a
necessidade por prever vendas não é apenas comum a quase todo o tipo
de empresa, mas também aos diversos departamentos funcionais, que
necessitam de previsões de vendas como elemento fundamental de seu
processo de tomada de decisão.
Neste sentido, como são diferentes as necessidades de
planejamento dos diversos departamentos da empresa, o gerenciamento
do processo de previsão de vendas passa sobretudo pelo gerenciamento
das pessoas que fazem as previsões de vendas nas empresas. Este
gerenciamento de pessoas geralmente engloba os aspectos relativos à
organização, procedimentos, motivações, reconhecimento e recompensa
do pessoal envolvido na elaboração das previsões e na sua integração
com os outros departamentos da empresa.
Em uma empresa de fios e cabos a previsão de vendas deve ser
elaborada tomando-se por base o sistema de informações de mercado,
descrito como segue:
Todas as filiais de vendas possuem um arquivo onde são
armazenadas as solicitações de propostas feitas pelos clientes, através
de carta, contato telefônico ou pessoalmente.Estas informações são
canalizadas para a Matriz, onde são reunidas em um arquivo central.
Este arquivo central mostra quanto o mercado demandará nos próximos
30 dias, dado o volume de propostas emitidas.
A companhia estima qual é a sua participação no mercado de
cabos elétricos e o grau de detalhamento desta participação chega até o
nível de famílias de produtos. Este valor é atribuído ao volume de
propostas recebidas, resultando as oportunidades de vendas.
Estas informações serão validadas e corrigidas pelo departamento
de marketing, utilizando para isto o fator subjetivo dos seus responsáveis
para as estimativas de vendas futuras. É neste ponto que os objetivos de
vendas devem estar definidos, para que sejam incorporados na aná1ise
e, daí gerar a previsão’ de vendas.
É através da estimativa da demanda futura, que devem ser
traçados planos de produção alternativos para que a eficiência do
processo produtivo, o nível de atendimento dos pedidos e o custo de
armazenagem sejam otimizados de forma conjunta. Assim, uma previsão
de vendas que não atenda os objetivos poderá comprometer todo o
sistema de planejamento da empresa.
1.1. ITENS ESPECIAIS E ITENS DE ESTOQUE
Itens são produtos comercializados pela empresa classificados
singularmente conforme a especificação que cada um possui. A empresa
distingue itens de estoque de itens especiais, como veremos a seguir.
1.1.1. Item de estoque
É a seguinte definição de item de estoque: “Todo produto é
considerado como item de estoque se apresentar um total de 12 ou mais
pedidos de vendas ao longo do ano”.
Isto significa que somente os itens que são vendidos 12 ou mais
vezes em vendas isoladas, independente da quantidade vendida no
último ano, são considerados como itens de estoque.
1.1.2. Itens especiais Os itens de produção especial, são assim denominados
por não preencherem o critério definido anteriormente, e por só serem
produzidos mediante encomenda.
A sistemática adotada pela Área Comercial, em termos de
requisitar à Unidade Industrial os itens de produção especial, é descrito
da seguinte forma:Os itens especiais são encomendados à Companhia,
através da área Comercial, que requisita à Unidade Industrial as
quantidades especificadas. Ë nesse instante que o Planejamento da
produção é acionado, verificando o número de horas empenhadas no
plano existente e reprogramando a fábrica, para incluir a nova requisição.
1.2. CURVA ABC
Podemos definir uma classificação ABC, tomando-se por base o
critério adotado para os itens de estoque , a quantidade demandada e a
contribuição de cada item nas vendas. Definindo os limites na
contribuição acumulada e supondo os itens em ordem decrescente da
contribuição nas vendas, teremos:
Itens classe A: é o conjunto dos itens de maior contribuição de vendas
acumulada, atingindo 60% do total.
Itens classe B: é o conjunto dos itens seguintes até que a contribuição
acumulada de vendas atinja 90% do volume total.
Itens classe C: é o conjunto de itens restantes, ou seja, os itens
seguintes até que a contribuição atinja 100%.
RESUMO DAS INFORMAÇÕES DA CURVA ABC
Classe
%
Contribuição
de vendas
% Acum.
De
contribuição
%
quantidade
de itens
% Acum.
De
quantidade
Número
de itens
Número
acumulado
de itens
de vendas de itens
A 60 60 25 25 32 32
B 30 90 32 57 42 4274
C 10 100 43 100 55 129
1.3. PEDIDOS EM CARTEIRA
Pedidos em carteira significa qualquer venda realizada e que, por
falta de estoque físico, o produto não é entregue. O cliente requisita à
companhia a quantidade desejada e, em alguns casos, o cliente chega a
emitir o pagamento antecipado ou então encomenda o item e fica
aguardando a entrega. O pedido em carteira, pode ser entendido como
venda certa.
1.4. EFICIÊNCIA DA PREVISÃO
Cabe considerar que é muito difícil projetar um nível confiável de
previsão de vendas para um período superior a um mês, devido a
instabilidade do mercado. E, como a estimativa de futuras vendas é um
ponto básico e nem sempre esta estimativa vai coincidir com as reais
necessidades do mercado, poderemos ter falta de estoque por dois
motivos básicos:
A produção não pode atender o plano previamente definido (veremos no
capítulo II) e erro na estimativa de vendas; Para tanto, faz-se necessário
estabelecer um controle desta previsão, que, por períodos pré-
estipulados (por exemplo,12 últimos meses) avalia-se o erro , da seguinte
forma:
ERRO DE PREVISÃO = PREVISÃO – VENDAS
Este erro é um dos componentes da equação que gera o erro médio
móvel da amostra; com o valor do erro médio móvel da amostra,
calculamos a variância e obtemos o desvio padrão do erro de previsão.
Acumulando o erro de previsão, obtemos o erro de previsão
acumulado, o qual dará a tendência do erro de previsão. Se esse erro
acumulado não oscilar em torno do zero é porque existe uma tendência
de subestimação ou superestimação que provavelmente poderá ser
eliminada.
Assim, com o erro de previsão do período anterior, média do erro,
erro acumulado e o desvio padrão do erro de previsão, o tomador de
decisão tem em mãos alguns indicadores que auxiliarão na elaboração da
previsão para o período.
CAPÍTULO II
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
CAPÍTULO II
2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
2.1. Considerações gerais
A finalidade operacional da empresa industrial é transformar matérias-primas em produtos acabados e coloca-los à disposição dos consumidores. Portanto, em termos de último objetivo, uma empresa industrial identifica-se com uma empresa comercial, isto é, ambas propõem-se a colocar produtos acabados à disposição de prováveis consumidores e, naturalmente, envidar esforços para que esses o adquiram. (Russomano, 1995,p.8)
O planejamento da produção é definido na literatura como a tarefa
de estabelecer níveis de produção, estoque e força de trabalho para
atender as estimativas de vendas. Em outras palavras, dada uma
seqüência de demandas previstas para os períodos seguintes, o
planejamento da produção consiste em determinar o nível de produção
em turno normal, em hora extra, subcontratação de serviços, nível da
força de trabalho e os níveis de estoque em cada período, de forma a
satisfazer a demanda a um custo global mínimo.
2.2. Tipos de planejamento
PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO (ou estratégico)
• Geralmente 2 ou mais anos de horizonte.
• Variáveis em questão - capacidade instalada
- Linha de produtos
- Mudança de tecnologia
PLANEJAMENTO A MÉDIO PRAZO (ou plano operacional)
• Geralmente 3 a 12 meses de horizonte
• Variáveis em questão - Nível de produção
- Estoque
- Nível de mão de obra
PLANEJAMENTO A CURTO PRAZO (ou plano tático) • Geralmente de 1 a 4 semanas.
• Variáveis em questão - Tamanhos dos lotes
- Seqüência das corridas
- Horas de turnos extras
PLANEJAMENTO A CURTÍSSIMO PRAZO
(ou programação de máquinas)
• Geralmente horizonte de algumas horas ou poucos dias
• Variáveis em questão - programação de máquinas - alocação de tarefas à equipes
2.3. Propósitos do planejamento
2.3.1. Propósitos do planejamento a médio prazo.
A previsão da demanda fornece uma estimativa do potencial do
mercado para os produtos a serem produzidos. O planejamento da
produção precisa então converter as previsões feitas em um plano de
produção completo. Nesse plano de produção todos os recursos são
coordenados para o rendimento máximo da companhia. Algumas das
políticas extremas adotadas no planejamento da produção podem ser
definidas da seguinte forma:
I - Usar o estoque físico de produto, acabado para amortecer os
fatores cíclicos e aleatórios da produção e da demanda, mantendo a taxa
de produção e a força de trabalho constante.
II - Varia a força de trabalho numa resposta direta as flutuações da
demanda, mantendo ao mínimo o nível de estoque.
III - Manter a força de trabalho constante e o nível do estoque ao
mínimo, trabalhar com hora extra para aumentar a taxa de produção
quando necessário.
IV - Manter a força de trabalho constante e nível de estoque ao
mínimo e subcontratar serviços durante os picos de trabalho .
V - Manter força de trabalho constante e nível de estoque ao
mínimo, atender aos pedidos na medida do possível, permitindo
atendimento atrasado ou simplesmente desistindo de atender a demanda
excedente.
Via de regra uma política adequada é um compromisso entre duas ou
mais dessas políticas extremas.
2.3.2. Propósitos do planejamento a curto prazo.
Devido a característica da companhia, o planejamento de curto
prazo da produção e de estoques é o mais indicado. Tanto o
planejamento com horizonte de longo prazo como o de médio prazo, não
são indicados para esta situação.
O problema típico do planejamento da produção como visto
acima, consiste em programar os níveis de produção de determinados
itens em um tempo tal que permita o atendimento das estimativas de
venda.
As dificuldades surgem quando certas restrições devem ser
respeitadas, tais como:
- Nível de mão-de-obra
- Capacidade produtiva
- Nível de estoques
A área responsável pelo planejamento tem que projetar o nível de
produção para o próximo período, tomando por base a previsão de
vendas para o período. A previsão de vendas é, portanto, o dado inicial de
todo o processo de planejamento da produção de uma indústria.
2.3.2.1. Produção de itens de estoque e itens especiais ou
itens sob encomenda
Como foi descrito no capítulo I, a companhia fabrica dois tipos de
itens:
- Os itens de estoque em que a venda anual é expressiva tanto
no número de pedidos como no volume total, podendo ser produzidos
antecipadamente às vendas.
- Outro tipo denominado itens especiais, onde, a fabricação é sob
encomenda, atendendo diretamente o pedido do cliente, pois possuem
pequeno número de pedidos durante o ano.
2.3.2.2. Força de trabalho constante durante o horizonte de
curto prazo.
É política da companhia manter a força de trabalho constante
durante o horizonte de planejamento de 6 a 12 meses. definido como
sendo o curto prazo.
A Unidade Industrial opera em 3 turnos de trabalhos, possuindo
uma capacidade produtiva bem definida, não havendo necessidade em
particionar esta capacidade em seus componentes, tais como:
- Capacidade produtiva em turno normal.
- Capacidade produtiva com horas extras.
- Capacidade produtiva em turno(s) adicional (is).
Desta forma, os custos associados ao processo produtivo ficam
reduzidos ao custo de produção em horário normal. Não existindo os
custos de produção em horário extraordinário.
O custo da mão-de-obra direta representa em média apenas 3% do
custo total do produto acabado.
Não existindo mudança na taxa de produção, não haverá custo de
alteração no tamanho da força de trabalho. A empresa não se depara
com custos de seleção e admissão, pois mudanças no tamanho da força
de trabalho, implicam em custos de treinamento, reorganização, perda de
moral, produtividade reduzida temporariamente, que é resultante em parte
do processo de aprendizado da nova parcela da força de trabalho, etc...
Por este motivo o custo da mão-de-obra pode ser visto como um custo
fixo.
2.3.2.3. Não subcontratação de serviços ou utilização de
outros recursos externos
Somente em casos extremamente excepcionais, a companhia
subcontrata recursos para a Unidade Industrial. Como norma geral não é
considerado a subcontratação.
2.3.2.4. Grande flutuação na demanda de cada item.
A demanda pelos itens de alta rotatividade em vendas está muito
longe de ser uma demanda determinística. inúmeros fatores externos
influenciam o mercado de cabos de energia elétrica.
Desta forma, a Unidade Industrial deve estar preparada para
flutuações com bastante amplitude em torno da média de vendas.
Essas flutuações deverão ser absorvidas pelo estoque de produto
acabado, entretanto dependendo do método de planejamento utilizado,
nem sempre o nível do estoque consegue absorver esses picos
inesperados da demanda.
2.3.2.5. Produção em lotes pré-fixados para os itens de
estoque e produção sob encomenda para os itens
especiais.
Podemos definir que estes lotes mínimos de produção são lotes
definidos, repetitivos e pré—fixados. Temos então, uma produção para
itens de estoque que é voltada à fabricação de lotes definidos para cada
produto; serão repetitivos, quando a necessidade de produção for maior
que um lote e terão uma constante, pois o tamanho do lote é uma
constante para o processo de fabricação.
A definição dos lotes de produção leva em conta a média mensal
de vendas e os custos de inventário.
Para os itens especiais, a produção é feita sob encomenda, não
havendo lotes mínimos de fabricação, e os pedidos são atendidos como
pedidos sob encomenda.
2.4. Lote econômico
O problema de decidir a quantidade a comprar ou fabricar, de cada vez, de um determinado item, é uma das decisões mais comuns e mais freqüentemente não solucionadas com que se defrontam os homens de empresa, encarregados da administração dos estoques. (Magge, 1967, p.57)
É definido para cada item de estoque um lote de venda e esta é a
quantidade a ser planejada para o referido item, no instante em que o
nível do estoque físico atingir o ponto de pedido.
Os critérios adotados para a determinação dos lotes de venda,
são: a média mensal de vendas durante os 12 últimos meses e o tempo
médio de fabricacão que será visto adiante.
Assim, com os valores da média mensal de venda, tempo médio
de fabricação e ainda por constantes multiplicativas desta média, são
estabelecidos os lotes econômicos de venda.
O lote econômico para um determinado item é igual a média
mensal multiplicada por uma constante, a qual pode assumir os valores
de 1; 1,5; 2 e 3, de acordo com o intervalo do tempo médio de fabricação
em que se encontra o referido item.
Um critério adotado para a definição destas constantes pode ser
tomar o valor do limite superior do intervalo de tempo médio de produção
do item, o qual representa o número de dias necessários para a
fabricação. Após essa etapa, transformar este valor em número de
meses.
Desta forma são obtidas as constantes que multiplicadas pela
média de vendas, darão o lote de venda, a quantidade a ser requisitada à
fábrica para cada item, assim que este atingir o ponto de pedido.
2.5. Tempo médio de fabricação
Podem ser definidos quatro intervalos de prazo “normal” de
fabricação ou prazo de entrega ao estoque.
Esses intervalos são definidos, tomando-se por base um estudo
estatístico de tempo que a Unidade Industrial leva para colocar a
disposição de comercialização os itens que estão sendo definidos como
sendo itens de estoque.
Leva-se em consideração um levantamento do tempo médio que
a fábrica demorou para produzir todos os pedidos de fabricação de cada
item, num intervalo de 12 meses, independentemente da quantidade
especificada no pedido e do volume de fabricação que a produção
estava empenhada neste período.
Os itens são agrupados em quatro conjuntos, onde o tempo
médio de fabricação começa a contar a partir do instante em que é
elaborada a programação da produção e termina com a entrega ao
estoque:
- O primeiro compreende todos os itens com o tempo médio de
fabricação de até 20 dias.
- O segundo é formado pelos itens em que o tempo médio de
fabricação varia entre 20 e 30 dias.
- O terceiro é constituído pelos itens com tempo médio de
fabricação entre 30 e 60 dias.
- O quarto conjunto é formado por todos os itens em que o
tempo médio de produção esta compreendido entre 60 e 90 dias.
2.6. COMPONDO O PLANO DE PRODUÇÃO
Para todos os itens são conhecidos as seguintes características:
- tempo gasto em cada grupo de operação para a
fábrica de 1 metro de produto acabado;
- lote mínimo de fabricação de cada item;
- Nível de estoque de produto acabado;
- Uma previsão de demanda para o período.
Estes parâmetros são adotados quando é definido este plano,
ficando os problemas resumidos à utilização mais racional dos fatores de
produção da companhia.
Desta forma, a produção deve ser variada, para que o nível de
estoque não se concentre em alguns produtos e o fluxo de operação dos
equipamentos se torne o mais balanceado possível. Este modelo exige
uma revisão periódica com períodos entre revisões iguais à um mês,
sendo determinada com base nos seguintes pontos:
- o tempo de preparação do equipamento é pequeno
em relação ao tempo de produção. Apenas em alguns
grupos de operação o tempo de preparação torna-se
mais significativo em relação ao tempo de produção,
logo é razoável planejar a produção todo o período.
- O departamento de vendas fornece as previsões
mensais e é muito difícil projetar em nível confiável
cada item para um período superior a um mês, devido
a instabilidade do mercado.
- O custo associado ao estoque de produto acabado,
precisamente o custo de oportunidade é elevado pelo
alto custo da matéria prima básica.
Assim, não é economicamente viável produzir e deixar estocado
para vendas em períodos posteriores, e também existe a necessidade de
fazer que o volume total de produção da unidade industrial se torne mais
estável, tendendo a um nível constante. Temos que considerar então,
hipóteses básicas para compor este plano:
- as relações entre a quantidade a ser produzida e o
tempo de produção é linear e o rendimento da
matéria prima constante;
- o tempo de preparação do equipamento para um item
qualquer é independente do tipo de item que o
precede.
Então, estabelecida a quantidade necessária, esta deverá ser
transformada em múltiplos inteiros do lote mínimo de produção. É nesse
instante que fica definido o plano de produção inicial, atendendo
plenamente a área comercial. Partindo deste plano inicial, pode ser
gerado um plano alternativo que irá buscar a factibilidade para a unidade
industrial.
CAPÍTULO III
CONTROLE DE
CUSTOS & ESTOQUE
CAPÍTULO III
3. CONTROLE DE CUSTOS & ESTOQUES
É de extrema importância conhecer os custos envolvidos no
processo produtivo e também como estabelecer um estoque de
segurança visando maior estabilidade ao plano estabelecido e
possibilitando um atendimento eficiente às exigências cada vez mais
rígidas do mercado.
3.1. CUSTOS
Os principais custos controláveis associados ao processo produtivo
são em geral o seguinte:
- custo da produção em horário normal;
- custo da produção em horário extraordinário;
- custo de mudança na força de trabalho;
- custo associado ao estoque;
- custo de falta ou atendimento atrasado;
- custo do sistema de controle.
De acordo com o que foi pesquisado no capítulo II, a companhia
não se depara com os seguintes custos: custo em produção em horário
extraordinário e custo de mudança na força de trabalho.
Os custos gerados em decorrência de uma demanda não atendida,
no instante em que o item foi solicitado para entrega imediata, são
denominados custo de falta ou de atendimento atrasado. O estoque de
segurança é calculado de maneira que haja pouca probabilidade de falta,
e esse custo de falta às vezes é uma venda perdida e, quase sempre, um
aumento também na probabilidade de perder o cliente.
O custo do sistema de controle compreende o custo de operação
do sistema incluindo custos de esforços computacionais, levantamento da
informações e mão de obra especializada. Esse custo não está
explicitamente considerado no sistema, pois faz parte do custo
administrativo, visto que a empresa mantém um quadro fixo de
funcionários neste setor. Estes funcionários dão suporte para que os
computadores utilizados pela companhia como um todo possuam o
máximo de eficiência e adequação às necessidade de cada usuário.
Como pesquisado anteriormente, o custo de mão de obra
representa aproximadamente 3% do custo total do produto acabado,
fazendo portanto parte do custo direto do item.
A análise do custo associado ao estoque, de grande importância,
pode ser particionada em 2 componentes:
- custo de armazenagem;
- custo de oportunidade.
O custo de armazenagem é o custo operacional dos depósitos,
deterioração, impostos, seguros, etc...
O custo de oportunidade é o custo de ter o capital investido em
estoque de produto acabado, quando o mesmo poderia ter um
investimento alternativo em outra parte da companhia, ou até mesmo fora
dela.
Por questões administrativas a companhia estabelece uma política
de investimento máximo em estoque de produto acabado, observando-a
no instante em que é elaborado o planejamento e controle da produção.
3.2. ESTOQUE DE SEGURANÇA
Se todas as necessidades de procura por um produto fossem conhecidas exata e antecipadamente, a decisão de quanto e quando comprar ou fazer um certo produto produzir seria uma tarefa relativamente simples, cujas dificuldades residiriam apenas na definição e avaliação de custos. (Magge, 1967, pg.80)
A definição do estoque de segurança é semelhante a do lote de
venda. São considerados os seguintes parâmetros:
- media mensal de vendas;
- tempo de fabricação.
Para definir o estoque de segurança, o critério da importância
relativa dos itens dentro da classificação ABC ( visto no capítulo I), foi
adotado para analisar de forma diferente cada classe de itens.
Para os itens classe A, o estoque de segurança equivale a um certo
percentual da média de vendas, para cada intervalo de tempo médio de
fabricação em que se encontra o referido item.
Aos itens em que o tempo médio de fabricação pertence ao
primeiro intervalo, o estoque de segurança corresponde a 25% da média
das vendas observadas nos últimos 12 meses.
Para os itens, em que o tempo médio de fabricação pertence ao
segundo intervalo, estes terão como estoque de segurança 50% da média
de vendas.
Para o terceiro grupo de itens, onde a variação do tempo médio de
fabricação esta entre 30 e 60 dias, o estoque de segurança assume o
valor equivalente a média de vendas.
No último grupo de itens A, o qual possui um tempo médio de
fabricação variando entre 60 e 90 dias, o estoque de segurança será igual
a 1,5 vezes a média das vendas.
A conseqüência desta definição é por que quanto menor for o
tempo de fabricação, mais rapidamente a unidade industrial terá
condições de entregar esta quantidade ao estoque, concluímos então
que, quanto maior o tempo médio de fabricação, maior deverá ser o
estoque de segurança.
Porém, precaver-se contra eventuais faltas de estoque significa ter
uma determinada segurança e esta margem de segurança é mensurada
por um fator.
Este fator nada mais é do que o reflexo da demanda máxima
“razoável“ que poderá ocorrer durante o período de fabricação.
O fator de segurança é o controle, que reflete a qualidade do
serviço (isto é, a probabilidade de atender a um pedido), que a empresa
deseja prestar.
Se analisarmos o problema sob o prisma das previsões, este fator
de segurança tem por finalidade apresentar uma proteção contra
incertezas inerentes a qualquer previsão.
Quando se está trabalhando com previsões, o dimensionamento do
estoque de segurança leva em conta o erro de previsão, em geral,
representado por seu desvio padrão.
Esta margem é determinada através do produto do fator de
segurança pelo desvio padrão dos erros de previsão. Supondo que o erro
de previsão tenha uma distribuição normal com a média zero, vamos
definir o estoque de segurança, como função da estatística desvio padrão
do erro de previsão. Por ele iremos definir o grau de serviço desejado
pela companhia no atendimento dos pedidos de item de estoque; isto é, o
grau de serviço pode ser definido como a probabilidade do erro de
previsão exceder o estoque de segurança.
O valor da constante multiplicativa, denominado fator de segurança,
vai determinar o número de desvio padrão necessário para que o grau de
serviço desejado seja atingido.
Como exemplo, podemos observar que, para um grau de serviço
desejado de 68%, o estoque de segurança será igual a dois desvios
padrões.
Como nem sempre é fácil estabelecer uma função de custo de falta
ou atendimento atrasado adequada, o grau de serviço é estabelecido
arbitrariamente com base no sentimento gerencial. Então, a gerencia da
área comercial estabelece um equilíbrio entre o custo de falta ou
atendimento atrasado e o custo de se ter o estoque médio acrescido da
quantidade correspondente ao estoque de segurança.
3.3. PONTO DE PEDIDO
É com base nos parâmetros do lote econômico de vendas, estoque
de segurança e tempo médio de fabricação que se define o ponto de
pedido para cada item.
O ponto de pedido indica qual o instante em que um determinado
item deve ser informado a fabrica para produção. E esta encomenda deve
ser igual ao lote econômico de venda.
Uma importante observação cabe neste ponto; o ponto de pedido é
uma ferramenta de análise, para se mensurar se o planejamento
estabelecido pelo PCP está atendendo aos anseios comerciais, isto por
que o que se deseja é um planejamento periódico, para que a produção
não tenha flutuações, o que poderia ocorrer se, a cada ponto de pedido,
fosse então solicitado a produção para cada item especifico, gerando por
vezes sobrecarga, por vezes ociosidade fabril.
Podemos então afirmar que a integração da área comercial com a
área de planejamento é de fundamental importância na análise do ponto
de pedido de cada item. Assim, o planejamento poderá elaborar um plano
de produção consistente e de pleno atendimento a área comercial.
CONCLUSÃO
Se o planejamento de produção possuir uma melhor participação
no processo decisório junto a área comercial com um fluxo de
informações sendo realizado em “follow-up”, com uma mentalidade de
planejamento e controle de modo a fornecer informações que possam
permitir as áreas envolvidas operar em conjunto, A empresa formará uma
unidade integrada.
Então poderemos estabelecer um planejamento periódico, obtendo
um ganho significativo na eficiência do processo produtivo (redução do
tempo total de montagem dos equipamentos), na produtividade ( dado
que as quantidades a serem produzidas serão múltiplas do lote pré-
fixado, o qual foi definido visando à otimização do processo produtivo), e,
com este planejamento, o PCP irá elaborar e ajustar o planejamento das
materiais primas de uma forma mais consistente.
Além disso, tanto a área comercial, como o planejamento de
controle de produção, conscientes de suas necessidades e
disponibilidades poderão fazer com que o plano de produção busque o
atendimento das vendas previstas visando sempre a melhor eficiência da
fábrica.
BIBLIOGRAFIA
- MAGGE, John F. Planejamento da Produção e controle de
estoques. SP: Livraria Pioneira Editora, 1967. (original inglês
Production Planning and inventory control)
- RUSSOMANO, Victor H. Planejamento e controle da Produção.
SP: Livraria Pioneira Editora, 1995.
- BUFFA, E.S. Administração da produção. SP: Livros técnicos e
científicos Editora Ltda., 1972.
- MACHLINE, Clayde & SÁ MOTTA, Ivan de & SCHOEPS, Wolfang
& WEIL, Kurt E. Manual de Administração da Produção. RJ:
Editora da Fundação Getúlio Vargas, 1981.
ANEXOS
ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
DESCRIÇÃO DA COMPANHIA 9
CAPÍTULO I
PREVISÃO DE VENDAS
1.0 – Previsão de vendas 12
1.1 – Itens especiais e itens de estoque 14
1.2 – Curva ABC 15
1.3 – Pedidos em carteira 15
1.4 – Eficiência da Previsão de Vendas 16
CAPÍTULO II
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
2.1 – considerações Gerais 18
2.2 – Tipos de Planejamento 18
2.3 – Propósitos do Planejamento 19
2.4 – Lote Econômico 23
2.5 – Tempo médio de Fabricação 24
2.6 – Compondo o Plano de Produção 24
CAPÍTULO III
CONTROLE DE CUSTOS E ESTOQUES
3.1 – Custos 28
3.2 – Estoque de segurança 29
3.3 – Ponto de Pedido 32
CONCLUSÃO 33
BIBLIOGRAFIA 34
ANEXOS 35
ÍNDICE 36
FOLHA DE AVALIAÇÃO 37
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
Título da Monografia: O PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO EM UMA
EMPRESA DE FIOS E CABOS
Autor: MARCILIO JOSÉ ARAUJO MATTOS
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