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Motivao
Professora: Raquel KishiItuiutaba, 10 de novembro de 2014.
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MotivaoMotivao
Motivao so os fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento de um indivduo. (STONER, 1999)
A motivao a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de uma ou mais necessidades. (CHIAVENATO, 2003).
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Ciclo MotivacionalCiclo Motivacional
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Ciclo MotivacionalCiclo Motivacional
FRUSTRAO COMPENSAO
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Modelo TradicionalModelo Tradicional
Modelo associado a Frederick Taylor e Administrao Cientfica.
Realizao de tarefas repetitivas.
Sistema de incentivos salariais.
Os trabalhadores eram essencialmente preguiosos e s poderiam ser motivados pelo dinheiro.
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Modelo das Relaes HumanasModelo das Relaes Humanas Os contatos sociais ajudavam a criar e a manter a motivao.
(nfase nas relaes Humanas) Alguma liberdade para tomar decises relacionadas ao
trabalho. Informaes sobre as intenes dos administradores e os
objetivos da organizao.
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Modelo dos Recursos HumanosModelo dos Recursos Humanos
O Modelo Tradicional (dinheiro) e o Modelo das Relaes Humanas (contatos sociais) so muito simplistas.
Teoria X e Y de McGregor. Teoria X trata-se de uma viso tradicional da motivao,
afirmando que o trabalho desagradvel para os empregados, que devem ser motivados atravs de fora, de dinheiro ou de elogios.
Teoria Y a suposio de que as pessoas so inerentemente motivadas a trabalhar e a realizar um bom servio. (Viso otimista).
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Teoria X e Teoria Y de McGregorTeoria X e Teoria Y de McGregor
1. As pessoas so indolentes e preguiosas.
2. Falta-lhes ambio e evitamo trabalho.
3. Resistem s mudanas
4. Sua dependncia as tornaincapazes de autocontrolee autodisciplina.
Teoria X Teoria Y
1. As pessoas gostam de atividade.
2. As pessoas no so passivas.
3. Tm motivao e potencial dedesenvolvimento.
4. Aceitam responsabilidade.
5. Tm imaginao e criatividade.
1. A Administrao um processo dedirigir esforos das pessoas
2. As pessoas devem ser persuadidase motivadas.
3. As pessoas devem receberincentivos econmicos comorecompensa.
1. A Administrao um processo de dirigir o comportamento daspessoas em direo dos objetivosorganizacionais e pessoais.
2. A tarefa da Administrao criarcondies organizacionaisatravs das quais as pessoaspossam atingir seus objetivospessoais.
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Vises ContemporneasVises Contemporneas
Concentram-se em certos fatores que podem afetar a motivao. Teorias de Contedo enfatizam o contedo dos objetivos
e aspiraes do indivduos. (Maslow e Hezberg) Teorias de Processo enfatizam os processos de
pensamento que se transformam em motivao. Teoria do Reforo concentram-se nas formas pelas quais
se aprende o comportamento.
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Hierarquia das Necessidades de Maslow
Hierarquia das Necessidades de Maslow
Necessidades Secundrias
Necessidades Primrias
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Hierarquia de Necessidades de Maslow
Hierarquia de Necessidades de Maslow
Alimento
Repouso
Abrigo
Sexo
Segurana
Proteo contra:
PerigoDoenaIncertezaDesemprego
Fisiolgicas
Segurana
Autorrealizao
Estima
Sociais
Relaciona-mento
Amizade
Aceitao
Afeio
Compreenso
Considerao
Satisfao do ego
Orgulho Status e
prestgio Autor-
respeito Reconheci-
mento Confiana Progresso
Apreciao Admirao
dos colegas
Autor-realizao
Auto-desenvol-vimento
Excelnciapessoal
Competn-cia
Expertise
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Hierarquia de Necessidades e os Meios de Satisfao
Hierarquia de Necessidades e os Meios de Satisfao
Estima
Sociais
Segurana
Fisiolgicas
Auto-realizao
Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participao nas decises
Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoes
Amizade dos colegas Interao com clientes Chefe amigvel
Condies seguras de trabalho Remunerao e benefcios Estabilidade no emprego
Intervalos de descanso Conforto fsico Horrio de trabalho razovel
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A Satisfao e No-satisfao (Frustrao)A Satisfao e No-satisfao (Frustrao)
Estima
Sociais
Segurana
Fisiolgicas
Autor-realizao
Frustraes podem ser derivadas de:
Insucesso na profisso Desprazer no trabalho
Baixo status Baixo salrio Sensao de desigualdade
Baixa interao e relacionamento com colegas, chefia e subordinados
Tipo de trabalho e ambiente de trabalho mal-estruturadosPoltica da empresa imprevisveis
Confinamento do local de trabalho Remunerao
Satisfao podem ser derivadas de:
Sucesso na profisso Prazer no trabalho
Interao facilitada pelo arranjo fsico Prestgio na profisso
Elevada interao e relacionamento com colegas, chefias e subordinados
Tipo de trabalho e ambiente de trabalho bem-estruturados.
Polticas estveis e previsveis da empresa.
Remunerao adequada para a satisfao das necessidades bsicas
NO-SATISFAO SATISFAO
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Fatores Motivacionais e Higinicos de HezbergFatores Motivacionais e Higinicos de Hezberg
Contedo do Cargo(Como a pessoa se senteem relao ao seu cargo):
1. Trabalho em si.
1. Realizao.
1. Reconhecimento
1. Progresso profissional.
1. Responsabilidade.
Contexto do Cargo(Como a pessoa se sente
em relao sua empresa):
1. Condies de trabalho.
2. Administrao da empresa.
3. Salrio.
4. Relaes com o supervisor.
5. Benefcios e servios sociais.
Fatores Motivacionais (Satisfacientes)
Apenas evitam a insatisfao; se elevam a satisfao no conseguem
sustent-la por muito tempo.Provocam a satisfao nas pessoas.
Fatores Higinicos(Insatisfacientes)
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Enriquecimento Vertical e HorizontalEnriquecimento Vertical e Horizontal
Enriquecimento horizontaldo cargo
Enriquecimento verticaldo cargo
Outras atribuies mais
complexas adicionadas
Atribuies bsicas do
cargo
Atribuies bsicas do
cargo
Outras atribuies
incorporadas
Outras atribuies
incorporadas
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Enriquecimento Vertical e HorizontalEnriquecimento Vertical e HorizontalCarga Vertical
(maior profundidade)
Carga Horizontal(maior amplitude)
Atribuirresponsabilidades
mais elevadas
Incluir opr-trabalho
Incluir otrabalhoposterior
Para enriquecer ocargo, deve-se
rearranjar osseus elementos
Automatizar ou atribuir as
tarefas maissimples a outros
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Enriquecimento Vertical e Horizontal - EfeitosEnriquecimento Vertical e Horizontal - Efeitos
Enriquecimento do Cargo
Aumento da ansiedade
Aumento do conflito
Sentimento de explorao
Reduo das relaes
interpessoais
Efeito IndesejveisEfeito Desejveis
Aumento da motivao
Aumento da produtividade
Reduo do Absentesmo
Reduo do Turnover
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Vises ContemporneasVises Contemporneas
Concentram-se em certos fatores que podem afetar a motivao. Teorias de Contedo enfatizam o contedo dos objetivos
e aspiraes do indivduos. (Maslow e Hezberg) Teorias de Processo enfatizam os processos de
pensamento que se transformam em motivao. Teoria do Reforo concentram-se nas formas pelas quais
se aprende o comportamento.
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Teoria do Reforo de SkinnerTeoria do Reforo de Skinner
Deixa de lado toda a questo da motivao interna e procura ver como as consequncias de comportamentos anteriores afetam as aes futuras em um processo de aprendizado cclico:
O comportamento determinado pelas suas consequncias.
Estmulo Resposta Consequncias Resposta Futura
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Teoria do Reforo de SkinnerTeoria do Reforo de Skinner
Uma abordagem motivao baseada na lei do efeito a ideia de que o comportamento com consequncias positivas
tendem a ser repetido, enquanto o comportamento com consequncias negativas tende a no ser repetido.
(STONER, 1999, p. 332)
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Teoria do Reforo de SkinnerTeoria do Reforo de Skinner
Reforo positivo. Uso de consequncias positivas para encorajar o comportamento
desejvel. Aprendizado da absteno.
Aprendizado que ocorre quando as pessoas mudam o comportamentopara escapar a circunstncias.
Extino. Ausncia de reforo ao comportamento no-desejado, de modo que ele
eventualmente pare de ser repetido. Punio.
Aplicao de consequncias negativas para interromper ou impedir ocomportamento inadequado.
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Teoria do Reforo de SkinnerTeoria do Reforo de Skinner
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Teoria do Reforo de SkinnerTeoria do Reforo de Skinner
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Teoria do Reforo de SkinnerTeoria do Reforo de Skinner
[...] o reforo positivo o mais poderoso.
(STONER, 1999, p. 332)
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1. No recompensar igualmente todos os indivduos.
2. Estar consciente de que deixar de responder tambm podemodificar o comportamento.
3. Certificar-se de dizer aos indivduos o que eles podem fazerpara conseguir o reforo.
4. Certificar-se de dizer aos indivduos o que eles estofazendo errado.
5. No punir na frente dos outros.
6. Ser justo.
Regras para o Uso da Tcnica de Modificao do Comportamento
( HAMMER, 1977)
Regras para o Uso da Tcnica de Modificao do Comportamento
( HAMMER, 1977)
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1. O que motivao? Por que ela importante?
2. Descreva as primeiras vises de motivao.
3. O que Teoria X e Teoria Y? Como cada uma delas poderiacriar um estilo de administrao diferente?
4. Como a hierarquia de Necessidades de Maslow se relaciona motivao nas organizaes?
5. Explica a teoria dos dois fatores de Hezberg.
6. O que prope a Teoria do Reforo?
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