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MASPMASPMetodologia de Análise e Solução de ProblemasMetodologia de Análise e Solução de Problemas
Problemas no foco do MASP
Problemas no foco do MASP
Problema é o resultado indesejável
de um trabalho.
Todas as organizações e empresas
possuem problemas que as privam
de obter melhor qualidade e
produtividade de seus produtos e
serviços.
Problema é o resultado indesejável
de um trabalho.
Todas as organizações e empresas
possuem problemas que as privam
de obter melhor qualidade e
produtividade de seus produtos e
serviços.
Problemas: sintomasProblemas: sintomas
Sintomas da existência de problemas:
- Baixa produtividade.
- Baixa qualidade dos produtos e serviços.
- Menor posição competitiva no mercado.
Sintomas da existência de problemas:
- Baixa produtividade.
- Baixa qualidade dos produtos e serviços.
- Menor posição competitiva no mercado.
Problemas: sintomasProblemas: sintomas
Sintomas da existência de problemas: - Número elevado de acidentes.- Desperdícios em geral.- Número elevado de horas de máquina parada.- Pessoal desmotivado.- Alto índice de absenteísmo.
- Etc...
Sintomas da existência de problemas: - Número elevado de acidentes.- Desperdícios em geral.- Número elevado de horas de máquina parada.- Pessoal desmotivado.- Alto índice de absenteísmo.
- Etc...
Deming nos ProcessosDeming nos Processos
“85% das razões das falhas que comprometem
a expectativa do cliente são relatadas por deficiência
em sistemas e processos sistemas e processos ao invés de falhas de
funcionários.
O papel da adminsitração é mudar os
sistemas e os processos ao invés de molestar o funcionário para fazer melhor. ”
“85% das razões das falhas que comprometem
a expectativa do cliente são relatadas por deficiência
em sistemas e processos sistemas e processos ao invés de falhas de
funcionários.
O papel da adminsitração é mudar os
sistemas e os processos ao invés de molestar o funcionário para fazer melhor. ”
Os problemas geram perdas e afetam a sobrevivência da empresa.
Não existem culpados para os problemas da empresa; existem causas.
A maior parte dos problemas é gerada pelo próprio sistema.
Os problemas geram perdas e afetam a sobrevivência da empresa.
Não existem culpados para os problemas da empresa; existem causas.
A maior parte dos problemas é gerada pelo próprio sistema.
Problemas no foco do MASP
Problemas no foco do MASP
Não Qualidade: Os verdadeiros Custos
O iceberg encoberto é 10X maior que a parte O iceberg encoberto é 10X maior que a parte visível...visível...
Sucata
Retrabalho
InspeçãoGarantia
Rejeições
Perda de vendas
Entrega parcial
Alterações de engenharia
Tempo de ciclo longo
Custos de remessasextras
Excesso de inventário
Custos Tradicionais da Qualidade
Custos da Qualidade escondidos
(tangível)
(Facilmente Identificados)
(Difíceis de mensurar)
Perda da lealdade do cliente
Mais setups
Insatisfação do cliente
Desgaste com o cliente Adiamento de instalações
Moral do empregado, produtividade, retorno
Viagens desnecessárias
Hora extra
Penalidades & Danos
Acordos de vendas
Perda de oportunidades
IntroduçãoIntrodução
O MASP se baseia na obtenção de dados que justifiquem ou comprovem fatos previamente levantadas e que comprovadamente causem problemas.
O MASP se baseia na obtenção de dados que justifiquem ou comprovem fatos previamente levantadas e que comprovadamente causem problemas.
Sucesso da implementação
Sucesso da implementação
A análise trata o uso de conceitos e técnicas estatísticas, como definição do tema do estudo, o foco na população, entre outros;
O MASP é uma peça fundamental para o
sucesso da implementação eficiente e
eficaz das idéias e propostas dos
envolvidos no processo de equacionar e
resolver problemas.
A análise trata o uso de conceitos e técnicas estatísticas, como definição do tema do estudo, o foco na população, entre outros;
O MASP é uma peça fundamental para o
sucesso da implementação eficiente e
eficaz das idéias e propostas dos
envolvidos no processo de equacionar e
resolver problemas.
Os dados devem ser:Os dados devem ser:
Coletados
Analisados
Agrupados
Estratificados
Apresentados de maneira que sejam utilizados como recursos de informações.
Coletados
Analisados
Agrupados
Estratificados
Apresentados de maneira que sejam utilizados como recursos de informações.
Técnicas UtilizadasTécnicas Utilizadas Brainstorming;Brainstorming; Coleta de dados, folhas de verificação;Coleta de dados, folhas de verificação; Analise de correlação e regressão;Analise de correlação e regressão; Gráficos seqüencial, histogramas, fluxogramas;Gráficos seqüencial, histogramas, fluxogramas; Diagrama de causa e efeito;Diagrama de causa e efeito; Distribuição de freqüências;Distribuição de freqüências; Curva de Gauss, probabilidades na curva normal;Curva de Gauss, probabilidades na curva normal; Capacidade dos processos, índices cp, cpd, cpe, Capacidade dos processos, índices cp, cpd, cpe,
cpk;cpk; Carta de controle;Carta de controle; Modelo de matriz de relação;Modelo de matriz de relação; Diagrama de Diagrama de Pareto;Pareto; Métricas do seis sigma Métricas do seis sigma DMAIC;DMAIC; FMEA.FMEA.
Brainstorming;Brainstorming; Coleta de dados, folhas de verificação;Coleta de dados, folhas de verificação; Analise de correlação e regressão;Analise de correlação e regressão; Gráficos seqüencial, histogramas, fluxogramas;Gráficos seqüencial, histogramas, fluxogramas; Diagrama de causa e efeito;Diagrama de causa e efeito; Distribuição de freqüências;Distribuição de freqüências; Curva de Gauss, probabilidades na curva normal;Curva de Gauss, probabilidades na curva normal; Capacidade dos processos, índices cp, cpd, cpe, Capacidade dos processos, índices cp, cpd, cpe,
cpk;cpk; Carta de controle;Carta de controle; Modelo de matriz de relação;Modelo de matriz de relação; Diagrama de Diagrama de Pareto;Pareto; Métricas do seis sigma Métricas do seis sigma DMAIC;DMAIC; FMEA.FMEA.
BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
O Brainstorming (toró de palpites) é uma rodada de idéias, destinada a busca de sugestões através do trabalho de grupo.
É usada para gerar idéias rápidas e em quantidade, que podemos utilizar em diversas situações.
O Brainstorming (toró de palpites) é uma rodada de idéias, destinada a busca de sugestões através do trabalho de grupo.
É usada para gerar idéias rápidas e em quantidade, que podemos utilizar em diversas situações.
BrainstormingBrainstorming
Trabalho em grupo é fundamentalTrabalho em grupo é fundamental
Diagrama de DispersãoDiagrama de Dispersão
Permite a identificação do grau de relacionamento entre duas variáveis consideradas numa análise.
Quando observamos uma forte correlação podemos estabelecer a regressão entre as variáveis e através de fórmulas matemáticas utilizadas para fazer estimativas de uma variável em função da outra.
Permite a identificação do grau de relacionamento entre duas variáveis consideradas numa análise.
Quando observamos uma forte correlação podemos estabelecer a regressão entre as variáveis e através de fórmulas matemáticas utilizadas para fazer estimativas de uma variável em função da outra.
CorrelaçãoCorrelação
Diagrama de DispersãoDiagrama de Dispersão
Vari
ável A
Variável B
. .. .
.
.. .
.
. .. ..
. . .. ..
. . .. . . .. . . . . .
. .
. .
Diagrama de fluxoDiagrama de fluxo
Elipse: demarca o ponto de inicio de um processo.
Retângulo: em seu interior descreve-se objetivamente uma operação.
Setas: indica as fases de seqüência do processo.Losango: determina pontos onde serão tomadas decisões vitais sobre o processo.
Terminação: indica o limite final do processo.
Modelo de FluxoModelo de Fluxo
Exemplo do cotidiano: ligar a tv
não
não
não
sim
sim
Ligar a tv
ImagemAparece?
O fio esta conectado?
Conectar o fio
Imagem aparece?Imagem boa?
Operar ajustes Imagem boa?
Assistir a tv
Chamar um técnico
sim
não
não
sim
sim
Coleta de dadosColeta de dados
Conjunto de técnicas que, com o emprego de uma”folha de verificação” apropriada permite a obtenção de dados para um tratamento estatístico especifico.
Conjunto de técnicas que, com o emprego de uma”folha de verificação” apropriada permite a obtenção de dados para um tratamento estatístico especifico.
GráficosGráficos
Das mais variadas formas, os gráficos são ferramentas poderosas na veiculação de informações.
São destinados `a síntese e apresentação dos dados, permitindo que sejam mais facilmente interpretados.
Das mais variadas formas, os gráficos são ferramentas poderosas na veiculação de informações.
São destinados `a síntese e apresentação dos dados, permitindo que sejam mais facilmente interpretados.
Carta de controleCarta de controleC.E.P.C.E.P.
Carta de controleCarta de controleC.E.P.C.E.P.
L.s.c.
L.M.
L.i.c.
Média
Amostras
HistogramaHistograma
São gráficos de colunas que mostram, de maneira visual muito clara, a freqüência com que ocorreu um determinado valor ou grupos de valores.
São gráficos de colunas que mostram, de maneira visual muito clara, a freqüência com que ocorreu um determinado valor ou grupos de valores.
HistogramaHistogramaHistogramaHistograma
30 -
25 -
20 -
15 -
10 -
5 -
0 - 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 Espessura
Freqüências
UM SIGMA É….UM SIGMA É….
Desvio padrão: mede o afastamento em relação a um valor central.
Ele é representado tipicamente pela letra grega “σ”.
1σ
Importância da redução de variação
Importância da redução de variação
Para melhorar a performance do processo, você tem que reduzir a variação.
Para melhorar a performance do processo, você tem que reduzir a variação.
Menor variação possibilita: - Maior previsibilidade do processo - Menos desperdício e retrabalho, o que abaixa os custos - Produtos e serviços melhores e mais duráveis - Clientes mais satisfeitos
Gama de variação muito grande comparado
com as especificações
Variação
Defeitos
Muito Cedo Muito tarde
Prazo de entrega
Redução de
Prazo de entrega
Defeitos
Muito Cedo Muito tarde
Gama de variação pequena se comparadocom as especificações
Níveis de PerformanceNíveis de Performance
“Sigma” é um termo estatístico que mede o desvio em relação a um valor determinado
“Sigma” é um termo estatístico que mede o desvio em relação a um valor determinado
Sigma
1 σ2 σ3 σ4 σ5 σ6 σ
D PPM
680.000298.00067.000
6.0004003,4
68%29,8%0.67%0,006%0.0004%0,0000034%
Porcentagem de rejeição
O Quanto é Bom o Desempenho de Six Sigma?
O Quanto é Bom o Desempenho de Six Sigma?
Medindo o quão bem ou mal o processo está indoMedindo o quão bem ou mal o processo está indo
Sigma
123456
D PPMRequisito
23
45
6
Média dos dados da Indústria
Defeito! OK!
1
680.000298.00067.0006.0004003,4
O 6 Sigma como uma Filosofia
O 6 Sigma como uma Filosofia
O 6 Sigmas como Filosofia
• Desperdiça menos de 10% das vendas em custo de falhas.
• Produz 3,4 defeitos por milhão de oportunidades.
• Confia na Capacidade de processo que NÃO produz defeitos.
• Sabe que a companhia de alta .qualidade também É a companhia de baixos custos.
• Tem uma metodologia para coletar e analisar as informações.
• Faz Benchmark com o melhor do mundo.
• Acredita que 99% é inaceitável!
3 Sigmas
• Desperdiça de 20 a 30% das vendas em custo de falhas.
• Produz 66.807 defeitos por milhão de oportunidades.
• Confia em inspeção para encontrar Defeitos.
• Acredita que a alta qualidade é cara.• Não tem uma abordagem disciplinada
para coletar e analisar os dados.• Faz Benchmark com o concorrente.• Acredita que 99% é bom o suficiente.
Método G.U.T.Método G.U.T.
Valor
GravidadeCausa:
UrgênciaExige:
Tendência
Tende:
GxUxTMaxim
o:
5Elevação de
custosAção
imediata
Agravar rapidamen
te125
4 Insatisfação Ação rápida Aumentar 64
3 AtrasosAção
pausadaEstabilizar 27
2 Desorientação Acompanhar Ajustar 8
1Poucas
reclamaçõesPode
esperarAcomodar 1
Exemplo de aplicação do GUT
Exemplo de aplicação do GUT
PROBLEMA G U T GxUxT
Falta de motivação dos funcionários.
3 3 3 27 6°
Alto índices de atrasos. 5 4 4 80 2°
Deficiência na comunicação. 3 4 4 48 4°
Falta de padrões na execução de tarefas semelhantes.
5 3 4 60 3°
Baixa disponibilidade de informática.
5 5 5 125 1°
Altos índices de insatisfação. 5 4 2 40 5°
Modelo de Matriz de RelaçãoModelo de Matriz de Relação
Ris
co
Cus
to
Met
a
Ben
efíc
io
Res
istê
ncia
Tem
po
Seg
uran
ça
Alternativas P= P= P= P= P= P= P= Total Ordem
PESO DOS FATORES DE DECISÂO
Pesos:Alta importância 5Média importância: 2Baixa importância: 1Sem importância: Zero
ParetoPareto
Este principio também conhecido “lei 20:80” pode ser detalhado das seguintes formas:
20% do tempo despedido com itens importantes são responsáveis por 80% dos resultados.
20% dos clientes representam 80% do faturamento.
20% das empresas detêm 80% do mercado.
20% dos defeitos são responsáveis por 80% das reclamações.
20% dos problemas representam 80% dos custos de desperdícios.
Este principio também conhecido “lei 20:80” pode ser detalhado das seguintes formas:
20% do tempo despedido com itens importantes são responsáveis por 80% dos resultados.
20% dos clientes representam 80% do faturamento.
20% das empresas detêm 80% do mercado.
20% dos defeitos são responsáveis por 80% das reclamações.
20% dos problemas representam 80% dos custos de desperdícios.
Diagrama de ParetoDiagrama de Pareto
espessura
300 -
250 -
200 -
150 -
100 -
50 -
0 - A B C D E F G
A= ExcentricidadeB = FormaC = PerfilD = DiâmetroE = LarguraF = ComprimentoG = Outros
Defeitos encontrados em uma inspeção de processos
Causa e efeitoCausa e efeito
Também chamado de “Diagrama Espinha de Peixe” ou “Diagrama de Ishikawa”.
É uma ferramenta destinada a relacionar as causas de desvios trata;se de um instrumento voltado para a analise de Processos produtivos.
Um modelo especial de diagrama de causa e efeito é o 6 Ms. (medida, método, mão-de- obra, matéria- prima, meio ambiente e máquina).
Também chamado de “Diagrama Espinha de Peixe” ou “Diagrama de Ishikawa”.
É uma ferramenta destinada a relacionar as causas de desvios trata;se de um instrumento voltado para a analise de Processos produtivos.
Um modelo especial de diagrama de causa e efeito é o 6 Ms. (medida, método, mão-de- obra, matéria- prima, meio ambiente e máquina).
Diagrama de causa e efeito6 M (Ishikawa)
Diagrama de causa e efeito6 M (Ishikawa)
CAUSAS PRINCIPAIS – POUCO VITAIS EFEITO
Meio Ambiente
Mão-de-obra Métodos
Matéria-prima
Materiais Medidas
PROBLEMA
META
5 Ws e 2 Hs5 Ws e 2 Hs
What? O que? O que deve ser feito?
When? Quando?
Quando deve ser feito?
Where? Onde? Quem deve fazer?
Why? Por Que?
Por é necessário fazer?
Who? Quem? Quem é a equipe responsável?
How? Como? Como vai ser feito?
How much? Custo? Quanto vai custar?
Pesquisa e coletaPesquisa e coleta
A pesquisa e coleta de dados históricos deve ser feita de forma confiável.
A partir desses dados os caminhos da solução dos problemas são priorizados.
A pesquisa e coleta de dados históricos deve ser feita de forma confiável.
A partir desses dados os caminhos da solução dos problemas são priorizados.
Solução de problemasSolução de problemas
Baseada em uma seqüência lógica, fundamentada em fatos e dados e tem por objetivo localizar a causa fundamental dos problemas.
Deve ser uma prática gerencial, sistemática, documentada e acompanhada periodicamente nos vários níveis da empresa.
Baseada em uma seqüência lógica, fundamentada em fatos e dados e tem por objetivo localizar a causa fundamental dos problemas.
Deve ser uma prática gerencial, sistemática, documentada e acompanhada periodicamente nos vários níveis da empresa.
O Ciclo do MASPO Ciclo do MASP
O Ciclo do MASPO Ciclo do MASP
Controle demonstrado Controle demonstrado no novo nívelno novo nível
Definição e Definição e organização organização do projetodo projeto
Mudança na atitudeMudança na atitude
Mudança na Mudança na organizaçãoorganização
Declaração da missão Declaração da missão e seleção do timee seleção do time
Jornada de Jornada de diagnósticodiagnóstico
Mudança no Mudança no conhecimentoconhecimento
Identificação das Identificação das causas primáriascausas primárias
Controle demonstrado Controle demonstrado no novo nívelno novo nível
Jornada de Jornada de remediaçãoremediação
Implementação da Implementação da soluçãosolução
Retenção dos Retenção dos benefíciosbenefícios
Mudança nos Mudança nos resultadosresultados
O método DMAICO método DMAIC
D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto.M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema.A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário.l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário.C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.
O método DMAICO método DMAIC
D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto.M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema.A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário.l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário.C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.
DEMAICDEMAIC
M étodo D M AIC
FIG U RA 1.4
Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA
Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCAC o rrespo ndência entre o M éto do e o C iclo D M AIC PDC A
FIG U RA 1.9 Segunda forma de visualização
Método PDCAMétodo PDCA
A
Action
Agir
P
Plan
Planejar
C
Check
Controlar
D
Do
Executar
IdentificaçãoPriorizaçãoAnálise das causasBusca de alternativasBusca de referenciaisPlanos de açãoIndicadores
RefletirIniciar ações:• Corretivas• Preventivas
Comparar o previsto com o realizado
Executar padrõesMedir, coletar dados
Método PDCAMétodo PDCA
PDCA
Fluxo Fase Objetivo
P 1Identificar os problemas
Definir claramente os problemas e especificar a importância.
P 2 PriorizarHierarquizar os problemas em ordem de importância.
P 3 AnalisarDescobrir as causas fundamentais (poucas e vitais).
P 4Gerar alternativas
Buscar o maior número possível de sugestões de solução.
P 5Refinar e selecionar
Analisar cada alternativa e decidir por consenso qual é mais viável.
P 6Elaborar Plano de Ação
Elaborar um plano para bloquear as causas fundamentais.
Método PDCAMétodo PDCA
PDCA
Fluxo Fase Objetivo
P 7Fazer Benchmarking
Estabelecer um processo de aprendizagem com um parceiro.
D 8Treinar e implementar
Capacitar envolvidos e bloquear as causas fundamentais.
C 9 ControlarDescobrir as causas fundamentais (poucas e vitais).
C 10Bloqueio efetivo?
Sim. Passar à etapa 11.Não. Retornar à etapa 3.
A 11Padronização
Prevenir contra o reaparecimento do problema.
A 12Reflexão e conclusão
Recapitular todo processo e buscar melhorias incrementais.
Tópicos do Método PDCATópicos do Método PDCA
1. Método PDCA para gerenciamento de melhorias.
2. Abordagem para identificação de problemas crônicos.
3. Matriz GUT de priorização.4. Análise de causas e efeitos.5. Geração de Alternativas.6. Plano de ação.7. Ferramentas de padronização.
1. Método PDCA para gerenciamento de melhorias.
2. Abordagem para identificação de problemas crônicos.
3. Matriz GUT de priorização.4. Análise de causas e efeitos.5. Geração de Alternativas.6. Plano de ação.7. Ferramentas de padronização.
Prática do método PDCAPrática do método PDCA
Formar equipes 5 a 8 membros.
Identificar problemas crônicos ou de grande
impacto e aplicar todas as etapas do método.
Formar equipes 5 a 8 membros.
Identificar problemas crônicos ou de grande
impacto e aplicar todas as etapas do método.
MÉTRICA DE PROCESSOCarta de Tendencias:
case
MÉTRICA DE PROCESSOCarta de Tendencias:
caseProductivity Ø 180 - Ø 250
Sep/2003 Jan/2006
11,35
13,3713,67
16,33
15,4616,1516,3816,42
15,40
13,62
16,0116,19
18,42
19,72
18,44
21,40
20,4019,90
19,01
20,38
22,11
23,1322,37
23,3522,66
21,5422,11
23,07
22,22
11,00
12,00
13,00
14,00
15,00
16,00
17,00
18,00
19,00
20,00
21,00
22,00
23,00
Mês
PROJETODMAIC
Base LineSet/03 - Ago/04Média = 15,03
Meta = 2033%
GANHOS FINANCEIROScarta de tendencias: case
GANHOS FINANCEIROScarta de tendencias: case
“ Só fazemos melhor, aquilo que repetidamente insistimos em melhorar.
A busca da excelência não deve ser objetivo.
E sim um hábito” Desse pensamento que surge o
Kaizen e o Seis Sigma atuais.
Aristóteles 384 – 322 AC
ReferênciasReferências
A Metodologia de Análise e Solução de Problemas. Equipe Grifo. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 1997.
SHIBA, Shoji. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. 1.ed. São Paulo: Pioneira, 2001
A Metodologia de Análise e Solução de Problemas. Equipe Grifo. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 1997.
SHIBA, Shoji. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. 1.ed. São Paulo: Pioneira, 2001
Tipos de dadosTipos de dados
Variável Quantitativa (numérica) Variável Quantitativa (numérica)
Tipo Característica ExemploMétodo
de Obtenção
Contínua
Representada por nºs, podendo assumir valores dentro de um valor especificado e com o uso da divisão indeterminada da medida.
• Massa• Volume• Tempo• Grandezas lineares
• Temperatura
Medição
Tipos de dadosTipos de dados
Variável Quantitativa (numérica) Variável Quantitativa (numérica)
Tipo Característica ExemploMétodo
de Obtenção
Discreta
Representada por números inteiros 1, 2, 3, 4, ...
Produtos Pessoas Máquinas
Contagem
Tipos de dadosTipos de dados
Variável Qualitativa Variável Qualitativa
Tipo Característica ExemploMétodo de Obtenção
Atributos
Resultado de uma classificação tomada a partir de critérios específicos
•Sexo•Tipo de ñ-conformidade•Tamanho de roupa/ sapatos•Grau de satisfação
Classificação
Tipos de dadosTipos de dados
Variável Qualitativa Variável Qualitativa
Tipo Característica Exemplo Método de Obtenção
Por postos
Resultado de classificação por postos, usa sempre números ordenais
1º colocado 1º grau escolar 2º grau escolar
Ordem
(Stevenson, 2001, p. 12)(Stevenson, 2001, p. 12)
Aplicação e preocupações Aplicação e preocupações
Aplicação e preocupações com os dados levantados:- Mostrar os dados sem distorções (fidedignos).
- Ter objetivos bem definidos.
- Revelar a substância dos fatos.
- Permitir a comparação entre dados diferentes.
- Revelar os dados com vários níveis de detalhes.
- Estar integrado à linguagem estatística e verbal.
Aplicação e preocupações com os dados levantados:- Mostrar os dados sem distorções (fidedignos).
- Ter objetivos bem definidos.
- Revelar a substância dos fatos.
- Permitir a comparação entre dados diferentes.
- Revelar os dados com vários níveis de detalhes.
- Estar integrado à linguagem estatística e verbal.
Remédio para o Problema
Remédio para o Problema
Após definir e organizar o projeto de solução de problemas, e realizar a jornada de diagnóstico para identificar as causas primárias (fundamentais) do problema, é necessário passar para a próxima fase do método:
- Jornada de remediação
Após definir e organizar o projeto de solução de problemas, e realizar a jornada de diagnóstico para identificar as causas primárias (fundamentais) do problema, é necessário passar para a próxima fase do método:
- Jornada de remediação
Considerar Soluções Alternativas
Considerar Soluções Alternativas
Para cada causa primária identificada na etapa de diagnóstico podem haver diversas alternativas que devem ser analisadas, antes de se escolher aquela ou aquelas que devem ser adotadas.
Para cada causa primária identificada na etapa de diagnóstico podem haver diversas alternativas que devem ser analisadas, antes de se escolher aquela ou aquelas que devem ser adotadas.
Com o conhecimento dos sintomas (efeitos) e das causas primárias, é importante também conhecer as diferenças entre os tipos de ações que podem ser tomadas:
- Ação reativa
- Ação corretiva
- Ação preventiva
Com o conhecimento dos sintomas (efeitos) e das causas primárias, é importante também conhecer as diferenças entre os tipos de ações que podem ser tomadas:
- Ação reativa
- Ação corretiva
- Ação preventiva
Considerar Soluções Alternativas
Considerar Soluções Alternativas
Ação reativa:
- Trata o efeito – não assegura que ele não possa re-ocorrer - Apenas dispõe sobre o que fazer com o efeito indesejado.
- Decisão tipicamente operacional, não requerendo análise por Times de Trabalho.
Ação reativa:
- Trata o efeito – não assegura que ele não possa re-ocorrer - Apenas dispõe sobre o que fazer com o efeito indesejado.
- Decisão tipicamente operacional, não requerendo análise por Times de Trabalho.
Tipos de AçõesTipos de Ações
Ação corretiva:Ação corretiva:
- Elimina a causa real ou minimiza - Elimina a causa real ou minimiza a influência de uma causa isolada a influência de uma causa isolada sobre o efeito indesejado.sobre o efeito indesejado.
- Atuação no processo com objetivo - Atuação no processo com objetivo de impedir a re-ocorrência do de impedir a re-ocorrência do problema ou melhorar os índices problema ou melhorar os índices de desempenho planejados.de desempenho planejados.
Ação corretiva:Ação corretiva:
- Elimina a causa real ou minimiza - Elimina a causa real ou minimiza a influência de uma causa isolada a influência de uma causa isolada sobre o efeito indesejado.sobre o efeito indesejado.
- Atuação no processo com objetivo - Atuação no processo com objetivo de impedir a re-ocorrência do de impedir a re-ocorrência do problema ou melhorar os índices problema ou melhorar os índices de desempenho planejados.de desempenho planejados.
Tipos de AçõesTipos de Ações
Tipos de AçõesTipos de Ações
Ação preventiva:Ação preventiva:
- Leva em consideração todas as causas - Leva em consideração todas as causas potenciais que possam influenciar direta potenciais que possam influenciar direta ou indiretamente o efeito (problema), em ou indiretamente o efeito (problema), em maior ou menor intensidade.maior ou menor intensidade.
- Atuação no sistema como um todo para - Atuação no sistema como um todo para bloqueio das causas potenciais, não bloqueio das causas potenciais, não apenas em um processo do sistema.apenas em um processo do sistema.
Ação preventiva:Ação preventiva:
- Leva em consideração todas as causas - Leva em consideração todas as causas potenciais que possam influenciar direta potenciais que possam influenciar direta ou indiretamente o efeito (problema), em ou indiretamente o efeito (problema), em maior ou menor intensidade.maior ou menor intensidade.
- Atuação no sistema como um todo para - Atuação no sistema como um todo para bloqueio das causas potenciais, não bloqueio das causas potenciais, não apenas em um processo do sistema.apenas em um processo do sistema.
Escolha da alternativaEscolha da alternativa
Tempo para implementação.
Segurança e impacto no meio ambiente- Para considerar todos estes fatores em relação às soluções alternativas, a utilização da matriz de relação é um bom caminho.
Tempo para implementação.
Segurança e impacto no meio ambiente- Para considerar todos estes fatores em relação às soluções alternativas, a utilização da matriz de relação é um bom caminho.
Designar Soluções e ControlesDesignar Soluções e Controles Comparadas as alternativas de soluções com
os fatores considerados relevantes, o Time de Trabalho deve designar os remédios mais adequados para o atendimento à missão recebida, no que diz respeito ao problema, à meta e ao prazo estabelecido.
Para cada solução determinada, é necessária a identificação de pessoas envolvidas e suas necessidades: Aquelas que farão parte do remédio. Aquelas que revisarão os processos. Aqueles que serão servidos pelo remédio.
Comparadas as alternativas de soluções com os fatores considerados relevantes, o Time de Trabalho deve designar os remédios mais adequados para o atendimento à missão recebida, no que diz respeito ao problema, à meta e ao prazo estabelecido.
Para cada solução determinada, é necessária a identificação de pessoas envolvidas e suas necessidades: Aquelas que farão parte do remédio. Aquelas que revisarão os processos. Aqueles que serão servidos pelo remédio.
33
Designar Soluções e ControlesDesignar Soluções e ControlesÉ necessário, para a implantação da
solução, a alocação de determinados recursos que devem ser previstos: pessoal, material, tempo e dinheiro.
Necessidades específicas:Estabelecimento de novos Procedimentos
Operacionais.Treinamento e educação para aqueles que
irão participar do processo de análise e solução de problemas e controle do processo.
É necessário, para a implantação da solução, a alocação de determinados recursos que devem ser previstos: pessoal, material, tempo e dinheiro.
Necessidades específicas:Estabelecimento de novos Procedimentos
Operacionais.Treinamento e educação para aqueles que
irão participar do processo de análise e solução de problemas e controle do processo.
Designar Soluções e ControlesDesignar Soluções e Controles É necessário estabelecer os procedimentos para
assegurar o controle do processo dentro das novas condições de operação: Determinar itens de controle da qualidade e itens de
verificação. Prover medições necessárias ao longo do processo. Tratar corretamente os dados e resultados do
processo. Estabelecer novos padrões para aferição dos itens de
controle e itens de verificação. Estabelecer de forma clara o que fazer caso o
processo não esteja sob controle ou não alcance o padrão pré-definido.
Estabelecer informações necessárias às pessoas que irão aferir e controlar o processo dentro das novas condições de operação
É necessário estabelecer os procedimentos para assegurar o controle do processo dentro das novas condições de operação: Determinar itens de controle da qualidade e itens de
verificação. Prover medições necessárias ao longo do processo. Tratar corretamente os dados e resultados do
processo. Estabelecer novos padrões para aferição dos itens de
controle e itens de verificação. Estabelecer de forma clara o que fazer caso o
processo não esteja sob controle ou não alcance o padrão pré-definido.
Estabelecer informações necessárias às pessoas que irão aferir e controlar o processo dentro das novas condições de operação É preciso incorporar o “remédio” na nova forma É preciso incorporar o “remédio” na nova forma
de fazer para se alcançar a eficiência necessária.de fazer para se alcançar a eficiência necessária.
33
Identificar as Resistências às Mudanças
Identificar as Resistências às Mudanças
Falta de vontade do usuário para modificar as rotinas; é a lei da inércia, natural em todos os sistemas.
Falta de habilidades específicas para atender às novas condições; pode ser difícil, trabalhoso.
Falta de vontade de adotar o remédio por “não ter sido gerado aqui”; ameaça ao poder estabelecido.
Negação ao reconhecer que o problema existe
Custos elevados para a solução.
Falta de vontade do usuário para modificar as rotinas; é a lei da inércia, natural em todos os sistemas.
Falta de habilidades específicas para atender às novas condições; pode ser difícil, trabalhoso.
Falta de vontade de adotar o remédio por “não ter sido gerado aqui”; ameaça ao poder estabelecido.
Negação ao reconhecer que o problema existe
Custos elevados para a solução.
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Identificar as Resistências às Mudanças
Identificar as Resistências às Mudanças
Identificar as barreiras e os facilitadores da solução do problema – análise de campo de força: A necessidade de participação – a implantação
sem acordo não gera implementação. A necessidade de tempo suficiente – a pressa é
inimiga da perfeição. A eliminação dos excessos contidos nas
propostas de soluções. O tratamento das pessoas com dignidade,
respeitando as variáveis técnicas, políticas e culturais.
A negociação constante e a revisão de posições para obtenção de acordos.
A forma de lidar com as resistências de forma direta, séria e profissional, baseado em fatos.
Identificar as barreiras e os facilitadores da solução do problema – análise de campo de força: A necessidade de participação – a implantação
sem acordo não gera implementação. A necessidade de tempo suficiente – a pressa é
inimiga da perfeição. A eliminação dos excessos contidos nas
propostas de soluções. O tratamento das pessoas com dignidade,
respeitando as variáveis técnicas, políticas e culturais.
A negociação constante e a revisão de posições para obtenção de acordos.
A forma de lidar com as resistências de forma direta, séria e profissional, baseado em fatos.
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Implementar Soluções e Controles
Implementar Soluções e Controles
A implementação de uma solução requer planejamento. A regra básica é:
A implementação de uma solução requer planejamento. A regra básica é:
Toda solução deve ser validada antes de Toda solução deve ser validada antes de ser implementada, para comprovar sua ser implementada, para comprovar sua
eficácia.eficácia. A participação da gerência é fundamental A participação da gerência é fundamental para auxiliar o Time de Trabalho nas para auxiliar o Time de Trabalho nas seguintes decisões:seguintes decisões:• Qual o teste ou ensaio a ser desenvolvido?Qual o teste ou ensaio a ser desenvolvido?• Quanto tempo deve durar o teste?Quanto tempo deve durar o teste?• Como o teste deve ser aplicado?Como o teste deve ser aplicado?• Quais as limitações existentes?Quais as limitações existentes?
33
Implementar Soluções e Controles
Implementar Soluções e Controles
Comprovada a eficácia dos resultados, em relação às metas estabelecidas na missão, deve então ser estabelecido um plano de ação para implementação definitiva da solução.
O plano deve prever as definições ligadas aos 5W + 2H, e deve ser tanto mais detalhado quanto maior for o risco envolvido.
O plano também deve prever as ações de continuidade que deverão ser desenvolvidas após a implementação definitiva da solução: Como manter o controle do processo. Como medir novos indicadores. Como assegurar o cumprimento dos novos
procedimentos.
Comprovada a eficácia dos resultados, em relação às metas estabelecidas na missão, deve então ser estabelecido um plano de ação para implementação definitiva da solução.
O plano deve prever as definições ligadas aos 5W + 2H, e deve ser tanto mais detalhado quanto maior for o risco envolvido.
O plano também deve prever as ações de continuidade que deverão ser desenvolvidas após a implementação definitiva da solução: Como manter o controle do processo. Como medir novos indicadores. Como assegurar o cumprimento dos novos
procedimentos.
33
Implementar Soluções e Controles
Implementar Soluções e Controles
Para atender a implementação definitiva da solução: Conscientizar, envolver e educar as
pessoas ligadas aos problema. Estabelecer com clareza os novos padrões
através de documentação que se torne base para avaliação confiável.
Definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processo.
Identificar a adequação dos equipamentos, dos materiais, do ambiente de trabalho.
Monitorar os resultados.
Para atender a implementação definitiva da solução: Conscientizar, envolver e educar as
pessoas ligadas aos problema. Estabelecer com clareza os novos padrões
através de documentação que se torne base para avaliação confiável.
Definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processo.
Identificar a adequação dos equipamentos, dos materiais, do ambiente de trabalho.
Monitorar os resultados.
33
Verificar o DesempenhoVerificar o Desempenho
Há necessidade de aplicação de controles efetivos, com o objetivo de verificar se:
O desempenho esperado está sendo alcançado.
Está sendo feita a coisa certa de forma certa, conforme os novos padrões estabelecidos.
Estão sendo tomadas ações corretivas, em função de não conformidades ou desvios observadas no processo .
Há necessidade de aplicação de controles efetivos, com o objetivo de verificar se:
O desempenho esperado está sendo alcançado.
Está sendo feita a coisa certa de forma certa, conforme os novos padrões estabelecidos.
Estão sendo tomadas ações corretivas, em função de não conformidades ou desvios observadas no processo .
44
Padronizar as AtividadesPadronizar as Atividades
Confirmada a eficácia da solução, deve-se buscar a retenção dos ganhos e benefícios alcançados.
Consegue-se isto com a elaboração de Procedimentos Operacionais Padrão – Padronização.
Os padrões de produção devem conter: Níveis de autoridade e responsabilidade. Descrição clara das atividades. Conter novos itens de controle e de verificação. Atividades necessárias para monitoramento do
processo nos níveis planejados.
Confirmada a eficácia da solução, deve-se buscar a retenção dos ganhos e benefícios alcançados.
Consegue-se isto com a elaboração de Procedimentos Operacionais Padrão – Padronização.
Os padrões de produção devem conter: Níveis de autoridade e responsabilidade. Descrição clara das atividades. Conter novos itens de controle e de verificação. Atividades necessárias para monitoramento do
processo nos níveis planejados.
44
Monitorar o Sistema de Controle
Monitorar o Sistema de Controle
Tem por objetivo assegurar o controle efetivo, em “tempo real”, permitindo ação imediata caso ocorram desvios.
O processo deve ser re-avaliado constantemente para análise de problemas remanescentes ou verificação da possibilidade de obtenção de níveis de desempenho mais audaciosos. É preciso buscar sempre o aprimoramento – a
melhoria contínua – através da prática do Kaizen.
Tem por objetivo assegurar o controle efetivo, em “tempo real”, permitindo ação imediata caso ocorram desvios.
O processo deve ser re-avaliado constantemente para análise de problemas remanescentes ou verificação da possibilidade de obtenção de níveis de desempenho mais audaciosos. É preciso buscar sempre o aprimoramento – a
melhoria contínua – através da prática do Kaizen.
44
Desenvolver Controles de Processo
Desenvolver Controles de Processo
Transferir para OperaçõesTransferir para Operações
SuplementoSuplemento
PropósitoPropósito
Como desenvolver os controles necessários para se manter um processo em estado estável, para que ele continue operando de forma a alcançar as metas da qualidade para o produto e para as operações.
Como desenvolver os controles necessários para se manter um processo em estado estável, para que ele continue operando de forma a alcançar as metas da qualidade para o produto e para as operações.
Projetar o Controle do ProcessoProjetar o Controle do Processo Controle do processo consiste nas
seguintes atividades: Avaliar o desempenho real do processo. Comparar o desempenho real com as metas. Tomar providências a respeito das
providências. Estas atividades ocorrem em uma
seqüência sistemática chamada alça de feedback.
Controle do processo consiste nas seguintes atividades: Avaliar o desempenho real do processo. Comparar o desempenho real com as metas. Tomar providências a respeito das
providências. Estas atividades ocorrem em uma
seqüência sistemática chamada alça de feedback.
PROCESSO SENSOR META
COMPARADORACIONADOR
2 3
4
5
1PROCESSO SENSOR META
COMPARADORACIONADOR
2 3
4
5
1
Estágios do Controle do Processo
Estágios do Controle do Processo
Controle de partida. Controle de operação. Controle do produto. Controle das instalações.
Controle de partida. Controle de operação. Controle do produto. Controle das instalações.
Controle de PartidaControle de Partida
Tem por objetivo fornecer informações para a tomada de decisão de se “apertar ou não o botão de partida”. Contagem regressiva listando os passos
necessários para deixar o processo pronto para produzir.
Avaliação das características do processo para verificar se, após seu início, este conseguirá alcançar as metas pré-estabelecidas.
Critérios a serem satisfeitos pelas avaliações. Verificação para saber se os critérios foram
satisfeitos. Atribuição de responsabilidade.
Tem por objetivo fornecer informações para a tomada de decisão de se “apertar ou não o botão de partida”. Contagem regressiva listando os passos
necessários para deixar o processo pronto para produzir.
Avaliação das características do processo para verificar se, após seu início, este conseguirá alcançar as metas pré-estabelecidas.
Critérios a serem satisfeitos pelas avaliações. Verificação para saber se os critérios foram
satisfeitos. Atribuição de responsabilidade.
Controle da OperaçãoControle da Operação
Esta forma de controle ocorre periodicamente durante a operação do processo.
Tem por finalidade fornecer informações sobre “tocar ou parar” – se o processo deve continuar produzindo ou deve ser interrompido. Caso haja uma não conformidade ou
mudança significativa (mudança real), então deve ser tomada uma medida corretiva.
Esta forma de controle ocorre periodicamente durante a operação do processo.
Tem por finalidade fornecer informações sobre “tocar ou parar” – se o processo deve continuar produzindo ou deve ser interrompido. Caso haja uma não conformidade ou
mudança significativa (mudança real), então deve ser tomada uma medida corretiva.
Controle do ProdutoControle do Produto
Ocorre após algum quantidade do produto ser produzida. Possui finalidade de decidir se o produto
está ou não em conformidade com as metas da qualidade do produto (especificações).
Os tomadores de decisão deverão estar treinados de forma que:
Compreendam as metas da qualidade.Avaliem a qualidade real.Decidam se existe ou não conformidade.
Ocorre após algum quantidade do produto ser produzida. Possui finalidade de decidir se o produto
está ou não em conformidade com as metas da qualidade do produto (especificações).
Os tomadores de decisão deverão estar treinados de forma que:
Compreendam as metas da qualidade.Avaliem a qualidade real.Decidam se existe ou não conformidade.
Controle das InstalaçõesControle das Instalações
A maior parte dos processos inclui várias instalações físicas: equipamentos, instrumentos e ferramentas. A tendência é de utilização de processos automatizados, computadores, robôs e assemelhados. Esta tendência torna a qualidade do produto cada vez mais dependente da manutenção das instalações. Para assegurar o controle e a qualidade das
instalações, é necessário: Estabelecer uma programação para a realização da
manutenção das instalações. Estabelecer uma lista de verificação – uma lista de tarefas
a serem executadas durante uma ação de manutenção. Treinar as forças de manutenção para executar as tarefas. Designar responsabilidades claras para a obediência à
programação.
A maior parte dos processos inclui várias instalações físicas: equipamentos, instrumentos e ferramentas. A tendência é de utilização de processos automatizados, computadores, robôs e assemelhados. Esta tendência torna a qualidade do produto cada vez mais dependente da manutenção das instalações. Para assegurar o controle e a qualidade das
instalações, é necessário: Estabelecer uma programação para a realização da
manutenção das instalações. Estabelecer uma lista de verificação – uma lista de tarefas
a serem executadas durante uma ação de manutenção. Treinar as forças de manutenção para executar as tarefas. Designar responsabilidades claras para a obediência à
programação.
Projeto para avaliação do Desempenho
Projeto para avaliação do Desempenho
Em todos esses estágios de controle de processos, existe a necessidade de se seguir e analisar dados para avaliação do desempenho do produto e do processo. Esta necessidade dá origem a ainda outras áreas de planejamento do processo: Inspeção e teste: metodologia de amostragem Controle da medição: definição dos sensores e
níveis de atuação. Análise e interpretação de dados: conhecer o que
realmente está acontecendo com o processo – Controle Estatístico do Processo e conhecer a significância estatística.
Em todos esses estágios de controle de processos, existe a necessidade de se seguir e analisar dados para avaliação do desempenho do produto e do processo. Esta necessidade dá origem a ainda outras áreas de planejamento do processo: Inspeção e teste: metodologia de amostragem Controle da medição: definição dos sensores e
níveis de atuação. Análise e interpretação de dados: conhecer o que
realmente está acontecendo com o processo – Controle Estatístico do Processo e conhecer a significância estatística.
AutocontroleAutocontrole
Idealmente, a responsabilidade pelo controle deve ser entregue a indivíduos.
Objetos do Controle:Características do produto.Características do processo.Características do efeitos secundários.
Idealmente, a responsabilidade pelo controle deve ser entregue a indivíduos.
Objetos do Controle:Características do produto.Características do processo.Características do efeitos secundários.
Planilha de ControlePlanilha de ControleO
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Condições de soldagem:
temperatura de solda
°C Termopar 262°C Contínua Irrelevante 260 a 265°C Operador
Pureza da liga% de
impurezas
análise em laboratório químico
1,5% máximo
1/mês 15 gramas
ao atingir 1,5%, drenar o banho e substituir a
solda
Engenheiro do
Processo
Velocidade do transportador
mts/min velocímetro4,5
mts/min1/hora Irrelevante 4 a 5 mts/min Operador
DDD
D escrever o pro blem a do pro jeto e definir a meta.
Project C harter
SIPO C
Vo z do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er
D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo siçõ es e o cro no grama preliminar.
D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .
Identificar as necessidades do s pr incipais clientes do pro jeto.
A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no eco nô mico , impacto so bre clientes/co nsumido res e estratégias da empresa.
A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negó cio e se será patro cinado pelo s gesto res envo lvido s.
A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O Selecio narno vo pro jeto.
Project C harter
M apa de R acio cínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .
Project C harterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C o ntro leA nálise de Sér ies Tempo r aisA nálise Eco nô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)
?O pro jeto deve ser
desenvo lvido ?
Planejar a co leta de dado s.
Preparar e testar o s Sistemas de M edição /Inspeção .
C o letar dado s.
Estabelecer a meta de cada problema prio ritár io.
G r áfico SeqüencialC ar ta de C o ntro leA nálise de Sér ies Tempo r aisH isto gram a
Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ult ivar iada
Boxplot
C álculo M atemático
M A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O
Plano para C o leta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem
Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem
EstratificaçãoD iagrama de Pareto
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
D ecidir entre as alternativas de co letar no vo s dado s o u usar dado s já ex istentes na empresa.
Identificar a fo r ma de estratificação para opro blema.
Estratificação
A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s pro blemas prior itár ios.
Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificado s.
?A metaper tence à área de atuação da
equipe?
A tribuir à área responsável eaco mpanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elabo rar e executar um plano para a implem entação das so luçõ es em lar ga escala.
A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
FM EAStakeholder Analysis
Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação
O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P
5W 2 H
PERT /CPM
PD PC
D iagrama de Á r vo reD iagrama de G antt
D iagrama do Pro cesso D ecisó r io ( )
R eto rnar à etapa M o u implementar o
D esign for Six
Sigma (D FSS)
Impro
ve: p
ropor, av
aliar e
imple
men
tar so
luçõ
es p
ara
o p
roble
ma
prio
ritá
rio. G er ar idéias de so luçõ es po tenciais para a
eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .
Pr io r izar as so luçõ es po tenciais.
A valiar e minimizar o s r isco s das so luçõ espr io r itár ias.
Testar em pequena escala as so luçõ es selecio nadas (teste pilo to ).
Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luçõ es selecio nadas, caso necessár io.
A meta fo ialcançada?
Con
trol
: gar
antir qu
e o
alca
nce
da m
eta
seja m
antido
a lo
ngo p
razo
.
C A tividades Ferramentas
A valiar o alcance da m eta em larga escala.
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma
M SE
R eto rnar à etapa M o u implementar o
.D esign for Six
Sigma (D FSS)
A meta fo ialcançada?
Padro nizar as alteraçõ es realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luçõ es ado tadas.
Pro cedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)
Transmitir o s no vo s padrõ es a to do s o s envo lvido s.
M anuaisR euniõ esPalestras
( )O JT O n the Job Training
A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragemC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões
M SE
Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuro s.
D efinir e implementar um plano par a to mada de açõ es co rretivas caso sur jam pro blem as no pro cesso.
D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rm ance do pro cesso e do alcance da meta.
R elató r io s de A no malias O C AP
( )O ut of Control Action Plan
Pr io r izar as causas po tenciais do pro blemapr io r itár io .
A A tividades Ferramentas
A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor
Fluxo gr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tem po de C icloFM EAFTA
A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu pro cesso ger ado r ( ).D ata D oor
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma
EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"
M SE
Boxplot
Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do pro blema pr io r itár io .
BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
Q uantificar a impo r tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempo s de FalhasTestes de V ida A celerados
M SE
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
Integração das fer ramentas Seis Sigma ao D M AIC
FIG U RA 1.6
D M AIC
MM
D
D escrever o problema do pro jeto e definir a meta.
Project Charter
SIPO C
Voz do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er
D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo sições e o cro nograma preliminar.
D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .
Identificar as necessidades dos pr incipais clientes do pro jeto.
A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no econômico , impacto so bre clientes/consumido res e estratégias da empresa.
A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negócio e se será patrocinado pelo s gesto res envo lvidos.
A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O Selecionarnovo pro jeto.
Project Charter
M apa de R aciocínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .
Project CharterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisA nálise Econô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)
?O pro jeto deve ser
desenvo lvido?
Planejar a co leta de dados.
Preparar e testar o s Sistemas de M edição /Inspeção .
C o letar dado s.
Estabelecer a meta de cada problema prio ritár io.
G r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisH isto grama
Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ult ivar iada
Boxplot
C álculo M atemático
M A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O
Plano para C o leta de D adosFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem
Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem
EstratificaçãoD iagrama de Pareto
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
D ecidir entre as alternativas de co letar no vos dado s ou usar dados já ex istentes na empresa.
Identificar a fo r ma de estratificação para opro blema.
Estratificação
A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s problemas prior itár ios.
Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificados.
?A metaper tence à área de atuação da
equipe?
A tribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elabo rar e executar um plano para a implementação das so luçõ es em lar ga escala.
A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
FM EAStakeholder Analysis
Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação
O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P
5W 2 H
PERT/CPM
PD PC
D iagrama de Á r vo reD iagrama de G antt
D iagrama do Pro cesso D ecisó r io ( )
R eto rnar à etapa M ou implementar o
D esign for Six
Sigma (D FSS)
G er ar idéias de so luções po tenciais para a eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .
Pr io r izar as so luções po tenciais.
A valiar e minimizar o s r iscos das so luçõ espr io r itár ias.
Testar em pequena escala as so luções selecio nadas (teste pilo to ).
Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luções selecio nadas, caso necessár io.
A meta fo ialcançada?
C A tividades Ferramentas
A valiar o alcance da meta em larga escala.
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma
M SE
R eto rnar à etapa M ou implementar o
.D esign for Six
Sigma (D FSS)
A meta fo ialcançada?
Padronizar as alterações realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luções ado tadas.
Procedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)
Transmitir o s no vos padrõ es a to do s o s envo lvido s.
M anuaisR euniõesPalestras
( )O JT O n the Job Training
A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mostragemC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões
M SE
Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuros.
D efinir e implementar um plano par a tomada de açõ es co rretivas caso sur jam problemas no processo.
D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rmance do pro cesso e do alcance da meta.
R elató r io s de A nomalias O C AP
( )O ut of Control Action Plan
Pr io r izar as causas po tenciais do problemapr io r itár io .
A A tividades Ferramentas
A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor
Fluxogr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tempo de C icloFM EAFTA
A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu processo ger ado r ( ).D ata D oor
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma
EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"
M SE
Boxplot
Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do problema pr io r itár io .
BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
Q uantificar a impo r tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempos de FalhasTestes de V ida A celerados
M SE
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
Integração das fer ramentas Seis Sigma ao D M AIC
FIG U RA 1.6
D M AIC
AAD
D escrever o problem a do pro jeto e definir a meta.
Project C harter
SIPO C
Voz do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er
D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo sições e o cro nograma preliminar.
D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .
Identificar as necessidades dos pr incipais clientes do pro jeto.
A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no econômico , impacto so bre clientes/consumido res e estratégias da empresa.
A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negócio e se será patrocinado pelo s gesto res envo lvidos.
A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O Selecionarnovo pro jeto.
Project C harter
M apa de R aciocínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .
Project C harterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisA nálise Econô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)
?O pro jeto deve ser
desenvo lvido?
Planejar a co leta de dados.
Preparar e testar o s Sistemas de M edição /Inspeção .
C o letar dado s.
Estabelecer a meta de cada problema prio ritár io.
G r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisH isto gram a
Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ult ivar iada
Boxplot
C álculo M atemático
M A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O
Plano para C o leta de D adosFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem
Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem
EstratificaçãoD iagrama de Pareto
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
D ecidir entre as alternativas de co letar no vos dado s ou usar dados já ex istentes na empresa.
Identificar a fo r ma de estratificação para opro blema.
Estratificação
A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s problemas prior itár ios.
Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificados.
?A metaper tence à área de atuação da
equipe?
A tribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elabo rar e executar um plano para a implem entação das so luçõ es em lar ga escala.
A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
FM EAStakeholder Analysis
Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação
O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P
5W 2 H
PERT /CPM
PD PC
D iagrama de Á r vo reD iagrama de G antt
D iagrama do Pro cesso D ecisó r io ( )
R eto rnar à etapa M ou implementar o
D esign for Six
Sigma (D FSS)
G er ar idéias de so luções po tenciais para a eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .
Pr io r izar as so luções po tenciais.
A valiar e minimizar o s r iscos das so luçõ espr io r itár ias.
Testar em pequena escala as so luções selecio nadas (teste pilo to ).
Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luções selecio nadas, caso necessár io.
A meta fo ialcançada?
C A tividades Ferramentas
A valiar o alcance da m eta em larga escala.
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma
M SE
R eto rnar à etapa M ou implementar o
.D esign for Six
Sigma (D FSS)
A meta fo ialcançada?
Padronizar as alterações realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luções ado tadas.
Procedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)
Transmitir o s no vos padrõ es a to do s o s envo lvido s.
M anuaisR euniõesPalestras
( )O JT O n the Job Training
A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mostragemC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões
M SE
Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuros.
D efinir e implementar um plano par a tomada de açõ es co rretivas caso sur jam problem as no processo.
D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rm ance do pro cesso e do alcance da meta.
R elató r io s de A nomalias O C AP
( )O ut of Control Action Plan
Pr io r izar as causas po tenciais do problemapr io r itár io .
A A tividades Ferramentas
A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor
Fluxogr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tem po de C icloFM EAFTA
A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu processo ger ado r ( ).D ata D oor
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma
EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"
M SE
Boxplot
Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do problema pr io r itár io .
BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
Q uantificar a impo r tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempos de FalhasTestes de V ida A celerados
M SE
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
Integração das fer ramentas Seis Sigma ao D M AIC
FIG U RA 1.6
D M AIC
II
D
D escrever o problem a do pro jeto e definir a meta.
Project C harter
SIPO C
Voz do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er
D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo sições e o cro nograma preliminar.
D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .
Identificar as necessidades dos pr incipais clientes do pro jeto.
A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no econômico , impacto so bre clientes/consumido res e estratégias da empresa.
A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negócio e se será patrocinado pelo s gesto res envo lvidos.
A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O Selecionarnovo pro jeto.
Project C harter
M apa de R aciocínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .
Project C harterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisA nálise Econô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)
?O pro jeto deve ser
desenvo lvido?
Planejar a co leta de dados.
Preparar e testar o s Sistemas de M edição /Inspeção .
C o letar dado s.
Estabelecer a meta de cada problema prio ritár io.
G r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisH isto gram a
Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ult ivar iada
Boxplot
C álculo M atemático
M A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O
Plano para C o leta de D adosFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem
Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem
EstratificaçãoD iagrama de Pareto
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
D ecidir entre as alternativas de co letar no vos dado s ou usar dados já ex istentes na empresa.
Identificar a fo r ma de estratificação para opro blema.
Estratificação
A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s problemas prior itár ios.
Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificados.
?A metaper tence à área de atuação da
equipe?
A tribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elabo rar e executar um plano para a implem entação das so luçõ es em lar ga escala.
A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
FM EAStakeholder Analysis
Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação
O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P
5W 2 H
PERT /CPM
PD PC
D iagrama de Á r vo reD iagrama de G antt
D iagrama do Pro cesso D ecisó r io ( )
R eto rnar à etapa M ou implementar o
D esign for Six
Sigma (D FSS)
G er ar idéias de so luções po tenciais para a eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .
Pr io r izar as so luções po tenciais.
A valiar e minimizar o s r iscos das so luçõ espr io r itár ias.
Testar em pequena escala as so luções selecio nadas (teste pilo to ).
Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luções selecio nadas, caso necessár io.
A meta fo ialcançada?
C A tividades Ferramentas
A valiar o alcance da m eta em larga escala.
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma
M SE
R eto rnar à etapa M ou implementar o
.D esign for Six
Sigma (D FSS)
A meta fo ialcançada?
Padronizar as alterações realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luções ado tadas.
Procedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)
Transmitir o s no vos padrõ es a to do s o s envo lvido s.
M anuaisR euniõesPalestras
( )O JT O n the Job Training
A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mostragemC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões
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Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuros.
D efinir e implementar um plano par a tomada de açõ es co rretivas caso sur jam problem as no processo.
D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rm ance do pro cesso e do alcance da meta.
R elató r io s de A nomalias O C AP
( )O ut of Control Action Plan
Pr io r izar as causas po tenciais do problemapr io r itár io .
A A tividades Ferramentas
A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor
Fluxogr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tem po de C icloFM EAFTA
A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu processo ger ado r ( ).D ata D oor
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma
EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"
M SE
Boxplot
Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do problema pr io r itár io .
BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
Q uantificar a impo r tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempos de FalhasTestes de V ida A celerados
M SE
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
Integração das fer ramentas Seis Sigma ao D M AIC
FIG U RA 1.6
D M AIC
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D escrever o pro blem a do pro jeto e definir a meta.
Project C harter
SIPO C
Vo z do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er
D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo siçõ es e o cro no grama preliminar.
D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .
Identificar as necessidades do s pr incipais clientes do pro jeto.
A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no eco nô mico , impacto so bre clientes/co nsumido res e estratégias da empresa.
A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negó cio e se será patro cinado pelo s gesto res envo lvido s.
A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O Selecio narno vo pro jeto.
Project C harter
M apa de R acio cínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .
Project C harterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C o ntro leA nálise de Sér ies Tempo r aisA nálise Eco nô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)
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P lanejar a co leta de dado s.
Preparar e testar o s Sistemas de M edição /Inspeção .
C o letar dado s.
Estabelecer a meta de cada problema prio ritár io.
G r áfico SeqüencialC ar ta de C o ntro leA nálise de Sér ies Tempo r aisH isto gram a
Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ult ivar iada
Boxplot
C álculo M atemático
M A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O
Plano para C o leta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem
Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem
EstratificaçãoD iagrama de Pareto
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
D ecidir entre as alternativas de co letar no vo s dado s o u usar dado s já ex istentes na empresa.
Identificar a fo r ma de estratificação para opro blema.
Estratificação
A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s pro blemas prior itár ios.
Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificado s.
?A metaper tence à área de atuação da
equipe?
A tribuir à área responsável eaco mpanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elabo rar e executar um plano para a implem entação das so luçõ es em lar ga escala.
A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
FM EAStakeholder Analysis
Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação
O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P
5W 2 H
PERT /CPM
PD PC
D iagrama de Á r vo reD iagrama de G antt
D iagrama do Pro cesso D ecisó r io ( )
R eto rnar à etapa M o u implementar o
D esign for Six
Sigma (D FSS)
G er ar idéias de so luçõ es po tenciais para a eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .
Pr io r izar as so luçõ es po tenciais.
A valiar e minimizar o s r isco s das so luçõ espr io r itár ias.
Testar em pequena escala as so luçõ es selecio nadas (teste pilo to ).
Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luçõ es selecio nadas, caso necessár io.
A meta fo ialcançada?
C A tividades Ferramentas
A valiar o alcance da m eta em larga escala.
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma
M SE
R eto rnar à etapa M o u implementar o
.D esign for Six
Sigma (D FSS)
A meta fo ialcançada?
Padro nizar as alteraçõ es realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luçõ es ado tadas.
Pro cedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)
Transmitir o s no vo s padrõ es a to do s o s envo lvido s.
M anuaisR euniõ esPalestras
( )O JT O n the Job Training
A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragemC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões
M SE
Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuro s.
D efinir e implementar um plano par a to mada de açõ es co rretivas caso sur jam pro blem as no pro cesso.
D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rm ance do pro cesso e do alcance da meta.
R elató r io s de A no malias O C AP
( )O ut of Control Action Plan
Pr io r izar as causas po tenciais do pro blemapr io r itár io .
A A tividades Ferramentas
A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor
Fluxo gr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tem po de C icloFM EAFTA
A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu pro cesso ger ado r ( ).D ata D oor
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma
EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"
M SE
Boxplot
Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do pro blema pr io r itár io .
BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
Q uantificar a impo r tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempo s de FalhasTestes de V ida A celerados
M SE
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
Integração das fer ramentas Seis Sigma ao D M AIC
FIG U RA 1.6
D M AIC
Ferramentas utilizadas:
F O R N E C E D O R P R O C E S S O C L IE N T EE N T R A D A S A ÍD A
E ngenha ria
O pe ra do r
T ra m a de ira
P a râ m e tro s
D e
P ro c e s s o
B la n k s
M á q u in a
P re n s a g e m
R e v e s t im e n to s
m o ld a d o s
F o rn o
F E P S CF E P S C
F O R N E C E D O R P R O C E S S O C L IE N T EE N T R A D A S A ÍD A
E ngenha ria
O pe ra do r
T ra m a de ira
P a râ m e tro s
D e
P ro c e s s o
B la n k s
M á q u in a
P re n s a g e m
R e v e s t im e n to s
m o ld a d o s
F o rn o
F E P S CF E P S C
Environment
Measurements
Methods
Material
Machines
Personnel
Treinamento
Variação de temperatura na torre
Variação da temperatura no molde
Umidade do fio tramado
Resina líquida
Baixa temp. de impregnação
Curso de degasagem
Tempo de degasagem
Parâmetros de moldagem
Número de degasagem
Excesso de desmoldante
Secagem do fio
Take-up alto
Viscosidade alta
Velocidade de impregnação alta
Controle de umidade na Torre
Umidade na fábrica
Cause-and-Effect Diagram
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITODIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Environment
Measurements
Methods
Material
Machines
Personnel
Treinamento
Variação de temperatura na torre
Variação da temperatura no molde
Umidade do fio tramado
Resina líquida
Baixa temp. de impregnação
Curso de degasagem
Tempo de degasagem
Parâmetros de moldagem
Número de degasagem
Excesso de desmoldante
Secagem do fio
Take-up alto
Viscosidade alta
Velocidade de impregnação alta
Controle de umidade na Torre
Umidade na fábrica
Cause-and-Effect Diagram
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITODIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
O rd e m d e p ro d u ç ã on a p re n s a( k a n b a n )
P a râ m e tro s :•T e m p e ra tu ra
•P re s s ã o•T e m p o
•D e g a s a g e m•M o ld e
A q u e c e r m o ld e
P re n s a g e m d o s
b la n k s
R e c e b im e n tod e
B la n k sd a
e s tu fa
A p lic a ç ã od e
d e s m o ld a n te
R e a liza r tr y -o u t P e ç a s o k ?
E s tu fa r b la n k sT ra m a r b la n k sN ã o
S im
N ã o
S im
In íc io F im
A ju s ta r p a râ m e tro s
B la n k s tra m a d o sE s tu fa d o s ?
FLUXO G R A MAFLUXO G R A MA
O rd e m d e p ro d u ç ã on a p re n s a( k a n b a n )
P a râ m e tro s :•T e m p e ra tu ra
•P re s s ã o•T e m p o
•D e g a s a g e m•M o ld e
A q u e c e r m o ld e
P re n s a g e m d o s
b la n k s
R e c e b im e n tod e
B la n k sd a
e s tu fa
A p lic a ç ã od e
d e s m o ld a n te
R e a liza r tr y -o u t P e ç a s o k ?
E s tu fa r b la n k sT ra m a r b la n k sN ã o
S im
N ã o
S im
In íc io F im
A ju s ta r p a râ m e tro s
B la n k s tra m a d o sE s tu fa d o s ?
FLUXO G R A MAFLUXO G R A MA
Appra iser
Pe
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HGFEDCBA
100
95
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85
80
75
70
95,0% C IP ercent
Appraiser
Pe
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HGFEDCBA
100
95
90
85
80
75
70
95,0% C IP ercent
Date o f study : Reported by :Name o f product:M isc:
Assessment Agreement
W ithin Appraisers Appraiser vs Standard
REPETIB IL IDADE REPETIB IL IDADE REPRODUTIB ILIDADEREPRODUTIB ILIDADE
Appra iser
Pe
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HGFEDCBA
100
95
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85
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75
70
95,0% C IP ercent
Appraiser
Pe
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HGFEDCBA
100
95
90
85
80
75
70
95,0% C IP ercent
Date o f study : Reported by :Name o f product:M isc:
Assessment Agreement
W ithin Appraisers Appraiser vs Standard
REPETIB IL IDADE REPETIB IL IDADE REPRODUTIB ILIDADEREPRODUTIB ILIDADE
R e fu g o B o lh a - R $ x P e ç a / S e t-0 3 a té O u t-0 4
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
50000
Set-0
3
Out
-03
Nov-
03
Dez-
03
Jan-
04
Fev-
04
Mar
-04
Abr-0
4
Mai
-04
Jun-
04
Jul-0
4
Ago-
04
Set-0
4
Out
-04
M ê s
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0.00
5,000.00
10,000.00
15,000.00
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25,000.00
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50,000.00
R$
P eç as R efugo c om re t raba lho R efugo s em re t raba lho
GRÁFIC O DE LINHAGRÁFIC O DE LINHA
R e fu g o B o lh a - R $ x P e ç a / S e t-0 3 a té O u t-0 4
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
50000
Set-0
3
Out
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Nov-
03
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Fev-
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Mar
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Abr-0
4
Mai
-04
Jun-
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Jul-0
4
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04
Set-0
4
Out
-04
M ê s
Qua
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0.00
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50,000.00
R$
P eç as R efugo c om re t raba lho R efugo s em re t raba lho
GRÁFIC O DE LINHAGRÁFIC O DE LINHA
Diagrama FEPSC Brainstorming Diagrama Ishikawa
FluxogramaGráficos de Linha
Estudos de R&R
Ferramentas utilizadas:Ferramentas utilizadas:
Welcome to Minitab, press F1 for help. Results for: Qui-Quadrado.MT W Chi-Square T est: Cavidade, Túnel, W ickert Expected counts are printed below observed counts Chi-Square contributions are printed below expected counts Cavidade Túnel Wickert Total 1 165 2 1 168 165.00 2.00 1.00 0.000 0.000 0.000 2 165 2 1 168 165.00 2.00 1.00 0.000 0.000 0.000 Total 330 4 2 336 Chi-Sq = 0.000, DF = 2, P-Value = 1.000 4 cells with expected counts less than 5.
QUI QUI -- QUADRADOQUADRADOWelcome to Minitab, press F1 for help. Results for: Qui-Quadrado.MT W Chi-Square T est: Cavidade, Túnel, W ickert Expected counts are printed below observed counts Chi-Square contributions are printed below expected counts Cavidade Túnel Wickert Total 1 165 2 1 168 165.00 2.00 1.00 0.000 0.000 0.000 2 165 2 1 168 165.00 2.00 1.00 0.000 0.000 0.000 Total 330 4 2 336 Chi-Sq = 0.000, DF = 2, P-Value = 1.000 4 cells with expected counts less than 5.
QUI QUI -- QUADRADOQUADRADO
P o r q u e o c o r r e b o l h a ?
H á f o r m a ç ã o
d e g a s e s
H á r e t e n ç ã o
d e g a s e s
N ã o h á a q u e c i m e n t o u n i f o r m e n o m o l d e
N ã o h á e s t u d o p a r a e s s ep a r â m e t r o
O m o l d e n ã o p e r m i t e d i s p e r s ã o d o s g a s e s
D e g a s a g e m i n e f i c i e n t e ( q u a n t i d a d e
, t e m p o e c u r s o )
N ã o f o i p r e v i s t o n o p r o j e t o
U m i d a d e a m b i e n t e
E x c e s s o d e á g u a
E x c e s s o d e s o l v e n t e
V e l o c i d a d e d e i m p r e g n a ç ã o a l t a
B a i x a t e m p e r a t u r a d e i m p r e g n a ç ã o
V i s c o s i d a d e a l t a
R e s i n a l í q u i d a
T e m p e r a t u r a
d e M o l d a g e m
T e m p o e t e m p e r a t u r a é c t e
d e m o l d a g e m p a r a t o d o s o s
r e v e s t i m e n t o s
D e s m o l d a n t e
C o z i m e n t o d a s p e ç a s D e s c o n t r o l e d a t e m p e r a t u r a
C o n t r o l a r o t e o r d e s ó l i d o s e o b t e r c i r c u l a ç ã o
d a m i s t u r a n a c a l h a
O b t e r c â m a r a d e r e s f r i a m e n t o n a s a í d a d o
f i o d a t o r r e
F e c h a r t u b e t e
T r a m a r e p r e n s a r
F e c h a r c a r r i n h o d o s b l a n k s
R e a l i z a r e s t u d o p a r a u t i l i z a r r e s i n a e m p ó
U n i f o r m i z a r a p l i c a ç ã o e s e c a r 1 0 0 % a n t e s d e c o l o c a r o b l a n k p a r a
p r e n s a r
F a z e r r e g u l a g e m c o r r e t a m e n t e
M o n i t o r a r 1 0 0 % d a s c â m a r a s e l i m i t e s d e
e s p e c i f i c a ç õ e s
R e a l i z a r e s t u d o
R e a l i z a r p r o j e t o
G e o m e t r i a d o s m o l d e s
N ã o h á p r e s s ã o u n i f o r m e n a s p e ç a s
5 P O R Q U E S5 P O R Q U E S
P o r q u e o c o r r e b o l h a ?
H á f o r m a ç ã o
d e g a s e s
H á r e t e n ç ã o
d e g a s e s
N ã o h á a q u e c i m e n t o u n i f o r m e n o m o l d e
N ã o h á e s t u d o p a r a e s s ep a r â m e t r o
O m o l d e n ã o p e r m i t e d i s p e r s ã o d o s g a s e s
D e g a s a g e m i n e f i c i e n t e ( q u a n t i d a d e
, t e m p o e c u r s o )
N ã o f o i p r e v i s t o n o p r o j e t o
U m i d a d e a m b i e n t e
E x c e s s o d e á g u a
E x c e s s o d e s o l v e n t e
V e l o c i d a d e d e i m p r e g n a ç ã o a l t a
B a i x a t e m p e r a t u r a d e i m p r e g n a ç ã o
V i s c o s i d a d e a l t a
R e s i n a l í q u i d a
T e m p e r a t u r a
d e M o l d a g e m
T e m p o e t e m p e r a t u r a é c t e
d e m o l d a g e m p a r a t o d o s o s
r e v e s t i m e n t o s
D e s m o l d a n t e
C o z i m e n t o d a s p e ç a s D e s c o n t r o l e d a t e m p e r a t u r a
C o n t r o l a r o t e o r d e s ó l i d o s e o b t e r c i r c u l a ç ã o
d a m i s t u r a n a c a l h a
O b t e r c â m a r a d e r e s f r i a m e n t o n a s a í d a d o
f i o d a t o r r e
F e c h a r t u b e t e
T r a m a r e p r e n s a r
F e c h a r c a r r i n h o d o s b l a n k s
R e a l i z a r e s t u d o p a r a u t i l i z a r r e s i n a e m p ó
U n i f o r m i z a r a p l i c a ç ã o e s e c a r 1 0 0 % a n t e s d e c o l o c a r o b l a n k p a r a
p r e n s a r
F a z e r r e g u l a g e m c o r r e t a m e n t e
M o n i t o r a r 1 0 0 % d a s c â m a r a s e l i m i t e s d e
e s p e c i f i c a ç õ e s
R e a l i z a r e s t u d o
R e a l i z a r p r o j e t o
G e o m e t r i a d o s m o l d e s
N ã o h á p r e s s ã o u n i f o r m e n a s p e ç a s
5 P O R Q U E S5 P O R Q U E S5 Porquês Chi-Quadrado Correlação
DOE BenchmarkingCEP
Ferramentas utilizadas:Ferramentas utilizadas:
SBR Date: 13/12/2004 Title: Redução de Despesas com Manutenção de Máquinas e Equipamentos
62Dept.: OPM
Frente de Trabalho
What (O que) Why (Por que) Where (Onde)When
(Quando)Who
(Quem)How (Como)
Fornos NKW - 6772 fev-04 Savassa
Fornos PKW - 6754 fev-04 Carlos
Torno Dorries - 7702 fev-04 Schanz
Torno Petra - 7426 fev-04 Schanz
Prensa Dupla - 6502 fev-04 Mário
Jato de Granalha c/ coletor de pó - 6287
fev-04 Laércio
Manutenção SBC dez-04 Laércio
Manutenção ARA dez-04 Schanz
Auxiliar Mantenedores
na identificação de causas através da
ferramenta da qualidade
Utilizando conhecimento do Black Belt
5W1H - Plano de Ação - Redução de Despesas com Manutenção em Máquinas e Equipamentos
Atuação sobre Máquinas e
Equipamentos
Análisar criticamente
máquinas do top ten de depesas e
atuar sobre principais causas
Reduzir os gastos com manutenção
A partir da estratificação do
histórico das máquinas, levantar as
principais falhas, formar time de apoio (interno/
externo), identificar
causas raiz e eliminá-la.
Treinar mantenedores em
métodos para identificação de
causas (Ex: Ishikawa / 5
Porquês)
ANOVAFMEA 5Ws 2Hs
ReferênciasReferências
A Metodologia de Análise e Solução de Problemas. Equipe Grifo. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 1997.
SHIBA, Shoji. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. 1.ed. São Paulo: Pioneira, 2001
A Metodologia de Análise e Solução de Problemas. Equipe Grifo. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 1997.
SHIBA, Shoji. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. 1.ed. São Paulo: Pioneira, 2001
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