Download - Leila Petry Graduacao Gestao Financeira
Universidade de Brasília
Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação – FACE
Departamento de Administração
MONOGRAFIA
FINANÇAS
Leila Cristiane Petry
Brasília – DF Novembro / 2005
ii
Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência
da Informação e Documentação – FACE Departamento de Administração
MONOGRAFIA
ACADEMIA ALTA ROTAÇÃO LTDA.
“Proposição de modelo de gestão financeira para pequena Empresa: aplicação na Academia Alta Rotação Ltda.”
Leila Cristiane Petry
COMITÊ SUPERVISOR:
_______________________ _______________________ Carlos Tadeu A. de Pinho Domingos Sávio Spezia
Orientador Coordenador
“Trabalho apresentado em cumprimento às exigências acadêmicas parciais de disciplina estágio supervisionado em administração para obtenção do grau de
Administrador”
Brasília – DF Novembro / 2005
iii
Petry, Leila Cristiane Proposição de modelo de gestão financeira para pequena empresa: aplicação na Academia Alta Rotação Ltda. Monografia – Curso de Administração. Brasília, novembro de 2005. Área de Concentração: Finanças aplicada à pequena empresa Orientador: Carlos Tadeu A. de Pinho 1. Pequena empresa 2. Administração financeira 3. Modelo de gestão
iv
Ao meu pai, Petry e irmãos, Andrea e Flávio pelo apoio durante toda jornada pela graduação. A minha mãe, Geni, pela força de espírito e proteção constantes. Ao meu companheiro, Hugo, pela colaboração e incentivo.
v
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todas as pessoas que de forma direta ou indiretamente participaram de todo o processo de elaboração deste trabalho. Assim, manifesto meus sinceros agradecimentos: Ao professor Carlos Tadeu pelo apoio, orientação, dedicação e conselhos despendidos; sua orientação foi fundamental para o desenvolvimento deste trabalho; Ao Lúcio, Marcus, Andrea e Vânia pela oportunidade, boa receptividade e colaboração para a realização do trabalho; Aos meus colegas de graduação e de trabalho pelo apoio e incentivo que sempre transmitiram; Aos demais que de alguma forma contribuíram para a realização deste trabalho.
vi
EPÍGRAFE “Mesmo os administradores mais atualizados de hoje ficarão obsoletos dentro de poucos anos, a não se que continuam a fazer melhor aquilo que já sabem fazer bem e aprendam a realizar coisas novas.”
PETER DRUCKER.
vii
RESUMO
As pequenas empresas têm papel importante na economia e sociedade, representando importante fonte de renda e emprego. Entretanto, estas enfrentam várias dificuldades, tanto de cunho gerencial como tributário e estrutural. Este trabalho apresenta informações sobre as dificuldades gerenciais das pequenas empresas, tendo como foco os controles financeiros. Seu objetivo é elaborar um modelo de gestão financeiro a ser proposto para a Academia Alta Rotação Ltda. O modelo proposto foi elaborado juntamente com os colaboradores da empresa, assegurando a customização e facilidade de implementação. Dessa forma, inicia-se o estudo com a apresentação de informações sobre administração, gestão financeira e controles financeiros voltados para pequenas empresas. A partir do levantamento teórico e da análise da organização, obteve-se como resultado, o desenho de uma série de atividades relacionadas à gestão financeira, bem como a elaboração de algumas planilhas e de um sistema de planilhas eletrônicas para o controle financeiro. Espera-se que este trabalho tenha aplicabilidade não apenas à empresa do estudo, mas que subsidie a elaboração da gestão financeira de outras pequenas empresas. 1. Pequenas empresas 2. Gestão financeiras 3. Planilhas financeiras
viii
SUMÁRIO
LISTA DE ILUSTRAÇÕES_____________________________________________ x
LISTA DE TABELAS_________________________________________________ xi
LISTA DE QUADROS________________________________________________ xii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS__________________________________ xiv
1. Introdução _______________________________________________________ 1
1.1. Problema do estudo ______________________________________________ 2
1.2. Justificativa _____________________________________________________ 3
1.3. Objetivo Geral ___________________________________________________ 3
1.4. Objetivos Específicos _____________________________________________ 3
2. Descrição da Empresa _____________________________________________ 5
3. Referencial teórico ________________________________________________ 9
3.1. Pequena empresa ________________________________________________ 9
3.1.1. Critérios de tamanho da pequena empresa ___________________________ 9
3.1.2. As pequenas empresas no contexto brasileiro ________________________ 11
3.1.3. Problemática de gestão das pequenas empresas _____________________ 14
3.2. Administração __________________________________________________ 15
3.3. Administração Financeira _________________________________________ 17
3.3.1. Conceitos contábeis e financeiros _________________________________ 18
3.3.1.1. Balanço patrimonial ___________________________________________ 20
3.3.1.2. Demonstração do Resultado de Exercício _________________________ 23
3.3.2. Análises das Demonstrações Financeiras ___________________________ 25
3.3.2.1. Índices de liquidez ____________________________________________ 25
3.3.2.2. Índices de endividamento ______________________________________ 26
3.3.2.3. Índices de Rentabilidade _______________________________________ 27
3.3.3. Custos ______________________________________________________ 28
3.3.4. Ponto de equilíbrio _____________________________________________ 29
3.4. Gestão financeira nas pequenas empresas ___________________________ 30
3.5. Controles financeiros _____________________________________________ 34
3.5.1. Controle de caixa ______________________________________________ 36
3.5.2. Controle de bancos ____________________________________________ 37
3.5.3. Controle de contas a receber _____________________________________ 38
3.5.4. Controle de contas a pagar ______________________________________ 41
ix
3.5.5. Fluxo de caixa ________________________________________________ 44
4. Metodologia ____________________________________________________ 54
5. Modelo de Gestão Financeira _____________________________________ 59
5.1. Diagnóstico da gestão atual _______________________________________ 59
5.2. Descrição do modelo _____________________________________________ 61
5.2.1. Fluxo das atividades ____________________________________________ 61
5.3. Planilhas de suporte _____________________________________________ 65
5.4. Relatórios _____________________________________________________ 67
6. Considerações finais _____________________________________________ 68
7. Referências _____________________________________________________ 71
8. Cronograma ____________________________________________________ 75
APÊNDICES ______________________________________________________ 77
APÊNDICE A ______________________________________________________ 78
APÊNDICE B ______________________________________________________ 79
APÊNDICE C _____________________________________________________ 80
APÊNDICE D _____________________________________________________ 81
APÊNDICE E ______________________________________________________ 82
APÊNDICE F _____________________________________________________ 84
APÊNDICE G _____________________________________________________ 85
APÊNDICE H _____________________________________________________ 86
APÊNDICE I _______________________________________________________87
APÊNDICE J ______________________________________________________ 88
APÊNDICE K ______________________________________________________ 89
APÊNDICE L ______________________________________________________ 90
x
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Gráfico 1: Causas das dificuldades e razões para o fechamento das empresas........1
Figura 1: Principais decisões do processo de administrar.........................................16
Gráfico 2: Ponto de equilíbrio.....................................................................................29
Figura 2: Fluxograma das atividades do modelo de gestão.......................................62
xi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Número de empresas formais, por porte – 1996-2002..............................12
Tabela2: Causas das dificuldades e razões para o fechamento das empresas
(questões limitadas)...................................................................................................13
Tabela 3: Planilhas de suporte ao modelo ................................................................66
xii
LISTA DE QUADROS Quadro 1: Análise SWOT...........................................................................................08
Quadro 2: Balanço patrimonial...................................................................................20
Quadro 3: Demonstrativo do resultado de exercício..................................................24
Quadro 4: Índices de liquidez.....................................................................................26
Quadro 5: Índices de endividamento..........................................................................26
Quadro 6: Índices de rentabilidade.............................................................................27
Quadro 7: Cálculo do ponto de equilíbrio...................................................................30
Quadro 8: Etapas de controle do ciclo de vida de pequena empresa industrial ...... 32
Quadro 9: Movimento de caixa...................................................................................37
Quadro 10: Formulário de controle de caixa..............................................................37
Quadro 11: Movimento do banco A............................................................................38
Quadro 12: Formulário de controle bancário..............................................................38
Quadro 13: Baixa de contas a pagar (por vencimento)..............................................39
Quadro 14: Formulário de contas a receber...............................................................39
Quadro 15: Envelhecimento de títulos a receber.......................................................40
Quadro 16: Relatório de contas a receber por cliente................................................40
Quadro 17: Relatório de contas recebidas por cliente...............................................40
Quadro 18: Relatório de contas a receber por tipo de receita...................................41
Quadro 19: Baixa de contas a pagar..........................................................................42
Quadro 20: Formulário de contas a pagar..................................................................42
Quadro 21: Relatório de contas a pagar por vencimento...........................................42
Quadro 22: Relatório de contas a pagar por fornecedor............................................42
Quadro 23: Relatório de contas a pagar por data......................................................43
Quadro 24: Relatório de contas pagas por fornecedor..............................................43
Quadro 25: Relatório de contas a pagar por tipos de gastos.....................................43
Quadro 26: Principais ingressos e desembolsos de caixa.........................................46
Quadro 27: Fluxo de caixa.........................................................................................48
Quadro 28: Fluxo de caixa diário pelos totais............................................................48
Quadro 29: Fluxo de caixa diário de acordo com o plano de contas.........................49
Quadro 30: Fluxo de caixa diário por atividades........................................................49
Quadro 31: Modelo de fluxo de caixa.........................................................................50
Quadro 32: Controle de fluxo de caixa mensal..........................................................51
xiii
Quadro 33: Controle do fluxo de caixa semanal........................................................52
Quadro 34: Modelo de análise do fluxo de caixa prospectado para a 1ª fase...........53
xiv
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CBHP: Confederação brasileira de hóquei e patinação
COFINS:Contribuição para o financiamento da seguridade social
CREF: Conselho regional de educação física
DRE: Demonstrativo do resultado de exercício
FEBRAHPA: Federação brasiliense de hóquei e patinação
FGTS:Fundo de garantia sobre o tempo de serviço
ICMS: Imposto sobre circulação de mercadorias e prestação de serviços
INSS: Instituto nacional de seguro social
IPI: Imposto sobre produto industrializado
IRPF: Imposto de renda - pessoa física
IRPJ: Imposto de renda - pessoa jurídica
ISS: Imposto sobre serviços de qualquer natureza
LAJIR: Lucro antes de juros e imposto de renda
MPE: Micro e pequena empresa
MTE: Ministério do trabalho e emprego
PIS:Programa de integração social
RAIS: Relação anual de informações sociais
SEBRAE: Serviço de apoio às micro e pequenas empresas
SFC: Saldo final de caixa
SIC: Saldo inicial de caixa
1 INTRODUÇÃO
O cenário atual mostra o crescimento e a importância das pequenas
empresas tanto na geração de emprego, como para movimentar a economia local.
Em 2002, as micro e pequenas empresas representavam 99,2% do total de
empresas formalizadas no país. Por outro lado, nota-se que há um índice de
mortalidade tão elevado quanto o de criação de novos empreendimentos.
Vários autores expõem que o maior problema enfrentado pelos pequenos
empresários é a falta de habilidade gerencial. Existe um despreparo e uma falta de
conhecimento por parte dos gestores de MPEs. Dados de Sebrae mostram que as
causas mais citadas pelos micro e pequenos empresários para fechamento das
empresas foi a falta de capital de giro, a falta de clientes e os problemas financeiros.
Gráfico 1: Causas das dificuldades e razões para o fechamento das empresas.
Causas das dificuldades e razões para o fechamento das empresas
1%
3%
3%
6%
7%
8%
14%
14%
14%
16%
21%
25%
42%
Carga tributária elevada
Instalações inadequadas
Falta de mão-de-obra inadequada
Problemas com a fiscalização
Falta de conhecimento gerenciais
Ponto / Local inadequado
Recessão econômica do país
Falta de crédito bancário
Outra razão
M aus pagadores
Problemas financeiros
Falta de clientes
Falta de capital de giro
Fonte: Boletim Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas no Brasil, SEBRAE.
Existem várias iniciativas do governo para apoiarem os pequenos
empreendimentos, principalmente em relação ao acesso de financiamentos, como
também para apoio gerencial. Isto se faz importante, pois apenas medidas que
visem o apoio financeiro não são suficientes, se não há um suporte gerencial para
administrar o capital das pequenas empresas.
Daft (2003) explica que as organizações possuem ciclos de vida como os
seres vivos que são seqüenciais e possuem uma progressão natural. Cada etapa
2
deste ciclo possui certas características, tanto na estrutura da organização, nos
sistemas administrativos e de controle e em outros fatores como liderança e fontes
de inovação.
De acordo com as etapas descritas pelo autor – que são: o estágio
empreendedor, o estágio de coletividade, o estágio de formalização e o estágio de
elaboração – a empresa em estudo apresenta características que a classificaria com
no estágio de coletividade: a estrutura é informal, porém alguns procedimentos são
formalizados; a empresa já lida com outros serviços e há uma preocupação iniciante
com a participação dos funcionários na inovação da empresa. Entretanto, há certos
aspectos que ainda remetem a empresa ao estágio anterior: o controle é escasso,
pouco estruturado e depende, basicamente, da supervisão dos donos; a
administração é individualista e não há a delegação de atividades administrativas.
A empresa em estudo é uma prestadora de serviços, mais especificamente,
atua na área de educação esportiva. Tem quadro de funcionários reduzidos e possui
características peculiares de pequenas empresas: pouco conhecimento gerencial,
foco na área técnica, descontrole financeiro, entre outros.
Apesar das dificuldades da empresa estudada permearem vários aspectos
da sua gestão, o presente estudo se concentrará na elaboração de um modelo de
gestão financeiro para pequena empresa, a ser proposta para a Academia Alta
Rotação Ltda.
O tema proposto atende aos anseios dos proprietários da empresa e
apresenta viabilidade quanto ao tempo programado ao estudo. Acredita-se que o
descontrole financeiro não permita identificar claramente os pontos fracos da gestão,
pois não se sabe se há falta ou má administração do capital. No entanto, sabe-se
que a falta de informações sobre a saúde financeira da empresa prejudica as
decisões, o planejamento e conseqüentemente os resultados da empresa.
1.1 Problema do estudo
O problema do estudo foi definido a partir de observações da realidade da
empresa e entrevistas com os sócios-proprietários. Este pretendeu solucionar uma
situação não resolvida, no caso, o descontrole financeiro por parte dos seus
gestores. O problema do projeto se concentra na seguinte questão: A proposição de
3
um modelo de gestão financeiro colaborará para a sobrevivência da Academia Alta
Rotação a partir do controle sistemático e correto das informações financeiras?
1.2 Justificativa
Observa-se a necessidade das pequenas empresas de se estruturarem
internamente para terem um crescimento sustentável. Em muitos casos, os
empreendedores não detêm conhecimento sobre todas as áreas da administração
que são vitais para as pequenas empresas, sejam em relação aos recursos
humanos ou materiais, como, principalmente, sobre os recursos financeiros. Resnik
(1990) afirma que manter os registros e controles contábeis e ter disponibilidade de
caixa são um dos fatores essenciais para o sucesso e sobrevivência da pequena
empresa.
A falta de capital de giro, lucros baixos e dificuldades financeiras são fatores
citados por micro e pequenos empresários que tiveram suas atividades de empresa
extintas, em pesquisa realizada pelo Sebrae (2005). Diante o cenário atual em que
se encontra a empresa em estudo, acredita-se que a estruturação dos controles
financeiros colabore não apenas para a sobrevivência da Academia, mas também
para seu crescimento.
1.3 Objetivo Geral
O presente estudo tem como objetivo geral apresentar um modelo de gestão
financeira orientado à micro e pequena empresa, a ser implantado na Academia Alta
Rotação Ltda.
1.4 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos se concentram em:
• realizar breve diagnóstico econômico e financeiro da empresa;
• elaborar modelo de gestão financeira baseado no uso de planilhas;
• desenvolver a capacidade de utilização do modelo proposto por parte
de funcionários e sócios, através da elaboração de manuais;
• avaliar o modelo proposto;
• fornecer subsídios para um futuro planejamento financeiro.
4
Em relação à pesquisa, esta é aplicada e segue uma abordagem qualitativa,
pois se preocupa com a complexidade do problema. Quanto aos seus objetivos, a
pesquisa é exploratória e descritiva. A pesquisa também tem o caráter de pesquisa-
ação quanto a sua forma; houve grande contato e troca de informações entre a
pesquisadora e membros da organização, desde a coleta de informação até a
composição do modelo proposto. As fontes de pesquisa foram tanto bibliográficas,
como documentais e em entrevistas com os sócios, funcionários e o contador da
empresa.
Assim, o trabalho se inicia com uma descrição da empresa em estudo,
seguido do levantamento teórico sobre pequenas empresas e sobre administração
financeira. Faz-se, então, uma descrição da metodologia utilizada. Ao final,
apresenta-se o modelo proposto e suas características, seguido das considerações
finais do estudo.
5
2 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
A pesquisa foi realizada na Academia Alta Rotação Ltda. Trata-se de uma
empresa de pequeno porte que oferece aulas esportivas de patinação artística,
patinação in line e hóquei. Sua sede se localiza no clube recreativo AABB, onde tem
a sua disposição em tempo integral, um ginásio adaptado à prática de tais esportes;
também administra a escola de patinação artística do Iate Clube de Brasília. Além
das aulas, a empresa realiza a venda de equipamentos e acessórios esportivos. Seu
horário de funcionamento é de terça-feira à sexta-feira das 17hs às 22hs e aos
sábados e domingos, das 8hs às 20hs. O número médio de alunos matriculados é
de 120 alunos/mês.
A Academia Alta Rotação Ltda. foi criada em 2003 para responder como
pessoa jurídica pelo Grupo Brasiliense de Patinação Artística que mantinha, há mais
de vinte anos, a escola do clube AABB. Esse grupo não possuía uma empresa
formalmente constituída, já que em outros momentos passados a escola de
patinação era de responsabilidade do clube. Recentemente, todas as escolas
esportivas foram terceirizadas e surgiu a necessidade de formalização do grupo por
questões de exigência legal e contratual com o clube. Dessa forma, criou-se a
empresa, tendo alguns patinadores como sócios, optando-se pela modalidade de
sociedade por cotas de responsabilidade limitada.
Assim, o quadro societário é composto por quatro pessoas. A formação
acadêmica e profissional dos sócios é diversa: uma sócia é formada em Química e
trabalha em um laboratório na Universidade de Brasília; outro sócio é bacharel em
Física e funcionário de uma empresa de desenvolvimento de sistemas; o terceiro é
graduado em Engenharia Elétrica e sócio de uma pequena empresa do ramo e, por
fim, a quarta sócia é aluna de Administração. Um dos sócios é responsável pela área
administrativa e os demais pela área técnica. Cabe ressaltar que todos os sócios-
proprietários exercem outras profissões além de manterem a empresa e, por isso, o
funcionamento da empresa ocorre em horários não-comerciais.
A participação dos sócios no primeiro momento de criação da empresa era
grande, onde todos atuavam na área técnica lecionando aulas e treinamentos e
também acumulavam atividades gerenciais. Atualmente, apenas dois sócios
continuam lecionando e em número reduzido de turmas, se comparado com o
primeiro ano. Ao mesmo tempo, houve redução nas atividades gerencias de cada
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um. Estas se acumularam em apenas um sócio que foi denominado gestor da
Academia. Acredita-se que a redução no comprometimento deveu-se a fatores
pessoais, ao desgaste do entusiasmo inicial (típico de empreendedores) e ao pouco
retorno financeiro percebido pelos proprietários.
A gestão administrativa vem sendo feita por uma secretária e coordenada
pelo sócio-gerente. As atividades de gestão se concentram em emissão e cobrança
de mensalidades, atendimento a clientes, venda de materiais, manutenção das
instalações, planejamento e execução de campeonatos e espetáculos. A empresa
contrata o serviço de contabilidade e o utiliza, basicamente, para fins fiscais. A
empresa possui oito funcionários fixos e alguns de contrato temporário, totalizando
17 pessoas envolvidas na organização.
A taxa de pessoal mais elevada está na atividade fim da empresa, cerca de
65% dos funcionários são instrutores ou monitores das atividades esportivas; 12%
são assessores dessas mesmas atividades (responsável técnico e coreógrafos).
Apenas 18% estão envolvidas com as atividades gerenciais.
O profissionalismo da atividade fim é relativamente médio, uma vez que não
se exige formação acadêmica para tal, mas um conhecimento técnico e prático
mínimo do esporte. Geralmente os instrutores e monitores têm entre 4 e 5 anos de
prática do esporte. Existem poucos treinamentos e atividades de capacitação para o
desenvolvimento profissional dos funcionários. Na área administrativa não há
treinamentos.
A Academia Alta Rotação está filiada ao Conselho Regional de Educação
Física (CREF), à Federação Brasiliense de Hóquei e Patinação (Febrahpa) e à
Confederação Brasileira de Hóquei e Patinação (CBHP). Estes são todos órgãos
reguladores tanto da profissão de profissional de educação física, como da
regulamentação do esporte no país. A empresa possui alguns parceiros, mas no
formato de permuta de divulgação de equipamentos e acessórios. Não há contratos
de patrocínio fixo nem para a Academia, nem para atletas individuais. Alguns
patrocínios já foram firmados anteriormente, mas estes acontecem unicamente
quando há a realização de campeonatos ou espetáculos.
A empresa também atua no setor de eventos, sendo estes os campeonatos
e os espetáculos. Já participou de vários campeonatos regionais e nacionais, bem
7
com já foi responsável pela realização do Campeonato Brasiliense de Patinação
Artística.
Por se tratar de um esporte peculiar, que também envolve a dança, a
Academia Alta Rotação também se envolve com a realização de espetáculos. Desde
sua formalização, em 2003, a empresa realizou o espetáculo Elegance, no ginásio
principal do clube AABB (2003) e o espetáculo Brasília – Arquitetura em Movimento,
realizado na sala Villa-Lobos do Teatro Nacional de Brasília (2004). Os espetáculos
são projetados com, no mínimo, 8 meses de antecedência e envolvem a elaboração
do projeto, o desenho de espetáculo, a captação de recursos, o cronograma de
ensaios e toda a produção de figurinos e cenários. Paralelamente, faz-se o controle
das despesas, reuniões para captação de patrocínios e solicitações diversas.
Em relação ao seu ambiente concorrencial, a empresa tem apenas um
concorrente direto na modalidade patinação artística no Distrito Federal e mais de 55
em todo o país. Entretanto, podem ser consideradas concorrentes todas as escolas
esportivas (independente da modalidade), academias esportivas, centros de
atividades infantis, entre outros.
A empresa não possui missão, visão ou valores formalizados. Há cerca de
dois anos foi realizado um levantamento do perfil dos alunos e tentou-se elaborar um
planejamento estratégico, o que não se concretizou por dificuldades diversas. Dessa
forma, também não há metas ou estratégias formalizadas ou explícitas. Há grande
dificuldade dos sócios em realizarem reuniões em que todos compareçam, o que
acarreta num ponto fraco. A comunicação, entretanto, não fica muito prejudicada,
uma vez que a correspondência eletrônica é muito bem utilizada por todos.
A empresa detém de pouca tecnologia para a realização de suas atividades.
Para as atividades administrativas há um computador defasado e não dispõe de
software de gestão, embora já tenha sido levantada a hipótese de sua adoção.
Em resumo, a empresa apresenta várias dificuldades, mas também há
pontos positivos. O quadro mostra um resumo dos pontos fortes e fracos e das
oportunidades e ameaças identificadas.
8
Quadro 1: Análise SWOT
ANÁLISE SWOT
Pontos fortes:
• Ginásio com piso apropriado para a prática
do esporte (único no DF);
• Tem o apoio dos clubes AABB e IATE para a
realização de suas atividades, inclusive
atividades extras (campeonatos);
• Tem tradição no mercado, é a mais antiga no
DF (continuação da escola da AABB que tem
mais de 20 anos);
• Formalizada e constituída legalmente.
Pontos fracos:
• Baixo índice de formalização da gestão
(poucos documentos escritos e guardados,
principalmente os financeiros);
• Alta especialização na área administrativa, no
sentido de que o sócio-gestor detém o
conhecimento e a prática das atividades
rotineiras administrativas que não são
repassadas a nenhum funcionário ou sócio;
• Redução do comprometimento e tempo
disponível dos sócios para a gestão da
empresa;
• Recursos escassos.
Oportunidades:
• Abertura de novas modalidades ou
sublocação para utilização do período ocioso
do ginásio.
Ameaças:
• Mão-de-obra escassa (instrutores de
patinação);
• Desorganização do CREF ou mudanças na
regulamentação do Conselho Nacional de
Educação Física.
Fonte: Elaborado pela autora.
Como a criação da empresa foi algo não planejado e o seu crescimento
ocorreu de forma desestruturada, comum à maioria das pequenas empresas,
percebe-se que há vários processos falhos na gestão da mesma. Apesar da pouca
estruturação, existe um grande envolvimento pessoal tanto dos sócios como de
alunos cativos para com a continuidade da Academia. As dificuldades da empresa,
entre outros, se concentram no gerenciamento financeiro. Há pouco controle das
despesas e receitas e, principalmente, falta um planejamento financeiro. Os
proprietários se mostram um pouco apreensivos no investimento de um software
gerencial e esperam, primeiro, regularizar seus controles para, num segundo
momento, fazerem tal investimento.
9
3 REFERENCIAL TEÓRICO
As dificuldades enfrentadas pelas pequenas empresas, como a empresa em
estudo, são diversas. Buscou-se levantar as informações pertinentes à realidade das
pequenas empresas, sobre conceitos de administração, de administração financeira
e algumas ferramentas de controle financeiro.
A exposição teórica visa embasar o modelo a ser elaborado, além de
fundamentar um manual para treinamento dos funcionários e sócios da empresa.
3.1 Pequena empresa
Organizações são, segundo Daft (2003, p.11) “entidades sociais que são
dirigidas por metas, são desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente
estruturados e coordenados e são ligadas ao ambiente externo”. Ainda, afirma que
os recursos humanos são os elementos essenciais das organizações e reforça a
necessidade de convergência de esforços deliberados, muito mais horizontais que
verticais.
As organizações podem ser pequenas, médias ou grandes; podem ter como
objetivo final o lucro, ou não (podem ter fins sociais); e podem ainda oferecer
produtos, serviços ou uma combinação dos dois para a sociedade. Concentrar-se-á
na definição, características e realidade das pequenas empresas.
3.1.1 Critérios de tamanho da pequena empresa
Existem vários critérios de classificação do porte das empresas. Esses
critérios podem seguir índices econômicos – como o faturamento bruto anual – ou o
número de pessoas alocadas. Há ainda autores que classificam segundo critérios
qualitativos. Cada instituição ou estudo define os critérios de acordo com seus
objetivos.
A lei 9.317/96 que dispõe sobre o regime tributário das MPEs estipula
microempresa como aquela que, no ano-calendário, obtém receita bruta igual ou
menor que R$ 120.000,00 (cento e vinte mil reais); e empresa de pequeno porte
como aquela que obtém receita bruta superior a R$ 120.000,00 (cento e vinte mil
reais) e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais). Isto,
considerando receita bruta como o “produto da venda de bens e serviços nas
operações de conta própria, o preço dos serviços prestados e o resultado nas
10
operações em conta alheira, ao incluídas as vendas canceladas e os descontos
incondicionais concedidos”.
Para fins jurídicos diferenciais, a lei 9.841/99, depois alterada pelo decreto
5.028/04, institui que microempresa é a pessoa jurídica ou firma mercantil individual
que obtém receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e
trinta e três mil, setecentos e cinqüenta e cinco reais e quatorze centavos); e,
empresa de pequeno porte aquela que obtém receita bruta anual superior a R$
433.755,14 (quatrocentos e trinta e três mil, setecentos e cinqüenta e cinco reais e
quatorze centavos) e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00 (dois milhões, centro e trinta
e três mil, duzentos e vinte e dois reais).
O Sebrae – Serviço de apoio às micro e pequenas empresas – adota como
critério o número de pessoas ocupadas e ainda diferencia quanto ao setor de
atuação. Dessa forma, as microempresas são aquelas que ocupam: i. na indústria e
na construção, até 19 pessoas; e, ii. no comércio e no serviço, até nove pessoas. E
pequenas empresas são aquelas que ocupam: i. na indústria e na construção, de 20
a 99 pessoas; e, ii. no comércio e no serviço, de 10 a 49 pessoas.
O Ministério do Trabalho também adota na RAIS (Relação Anual de
Informações Sociais) o critério baseado no número de empregados, entretanto, este
exclui o proprietário do quadro de funcionários. Dessa forma, microempresa é aquela
que possui até 19 empregados e pequena empresa aquela que possui de 20 a 100
empregados.
Maluche (2000) cita autores que utilizam critérios qualitativos na
caracterização de pequena empresa. Estas características seriam:
• vínculo estreito entre a família e a empresa; a pequena empresa
geralmente pertence a um indivíduo ou pequeno grupo;
• geralmente são formadas a partir de iniciativas individuais com poucas
habilidades e recursos para o empreendimento; assim, freqüentemente os
gerentes são os proprietários e a gestão se concentra nas mãos de uma
pessoa;
• o relacionamento com os empregados, fornecedores e clientes é baseado
na pessoalidade do proprietário;
11
• posição centralizadora do proprietário;
• disponibilidade reduzida de recursos financeiros e dificuldade de acesso
ao crédito no mercado financeiro, devido à falta de garantias e altas taxas de
mortalidade e inadimplência;
• alto grau de dependência de fornecedores, concorrentes e clientes,
principalmente em função do pequeno volume de vendas transacionadas;
• procedimentos intensivos em mão-de-obra de modo geral, não qualificada
ou reduzida;
• área de operações da empresa é local, com uma fábrica ou escritório.
Para Drucker (1975, p. 719) as características das pequenas, médias e
grandes empresas são:
...o único critério seguro para identificar uma pequena, média ou grande empresa, é a estrutura administrativa que ela requer. Em uma empresa genuinamente pequena, o principal dirigente sabe quem são as poucas pessoas na organização sobre as quais pesa a responsabilidade de resultados decisivos, sem ter que consultar os registros ou qualquer de seus associados. Ele sabe quais são suas atribuições. Conhece seus antecedentes, suas tarefas anteriores, e quão bem desempenham. Sabe o que podem fazer, ou pensa que sabe, suas limitações e sabe via de regra quais são suas próximas tarefas. Isto, naturalmente, significa que o grupo básico é pequeno. Não importam quais sejam seus títulos e posições, raramente pode exceder doze a quinze homens, o maior número que um homem realmente pode conhecer e com o qual pode se familiarizar. A empresa de porte médio necessita de um acompanhamento conjunto entre os sócios para a tomada de decisão, pois o presidente não consegue identificar sozinho e conhecer os elementos importantes da organização. Grande é qualquer empresa necessite consultar registros, organogramas para saber onde estão, de onde vieram e aonde irão.
A utilização de um ou outro critério depende do objetivo da classificação.
Existem países que utilizam uma mescla de critérios de faturamento e volume de
mão de obra. A escolha de critérios também se relaciona com a incidência ou não de
benefícios e políticas governamentais. Para esta pesquisa, utilizou-se os critérios de
pessoal ocupado para descrição do cenário brasileiro frente às MPEs, bem como os
critérios qualitativos para caracterização da empresa.
3.1.2 As pequenas empresas no contexto brasileiro
As micro e pequenas empresas têm papel fundamental no contexto
econômico nacional. Souza et al. (2003) apresentam análises dos dados do RAIS-
MTE, entre os anos de 1989 a 1999 e constatam que há uma diminuição do
tamanho médio dos estabelecimentos no período - em 1989, a média de
12
empregados por estabelecimento era de 18 pessoas e, em 1999, a média passou
para 11,7. As autoras afirmam que houve um crescimento substancial no número de
pequenos estabelecimentos, representando um aumento de 57% entre 1989 e 1999.
Segundo o Sebrae1, as MPEs, em 2002, representavam 99,2% do total de
empresa formais, 57, 2% dos empregos totais e 26% da massa salarial.
Tabela 1: Número de empresas formais, por porte – 1996-2002.
1996 2002 1996 2002 1996 2002 1996 2002 1996 2002
Total 2.956.749 4.605.607 181.115 274.009 20.527 23.652 13.472 15.102 3.171.863 4.918.370
Fonte: IBGE - Estatísticas do Cadastro Central de Empresas - CEMPRE; elaboração SEBRAE / UED
Total
Brasil - Número de empresas formais, por porte - 1996-2002Micro Pequena Média Grande
Nota-se a presença massiva de pequenos empreendimentos na realidade
brasileira. Essas empresas alimentam a economia com a oferta e demanda de
produtos e serviços, além de gerarem emprego e renda à diversas pessoas. As
conseqüências positivas desses empreendimentos são tão significativas para os
países que há grande preocupação com o fomento e o apoio (financeiro, tributário,
gerencial, tecnológico e outros) para um desenvolvimento sustentável dos mesmos.
Embora haja ações governamentais para o sucesso das MPEs, a taxa de
mortalidade no Brasil é bastante elevada. Em pesquisa realizada em 2002, o
SEBRAE constatou que 49,9% das empresas encerram as atividades com até 2
anos de existência; 56,4% das sobreviventes encerram suas atividades em até 3
anos; e 59,9% das sobreviventes até o terceiro ano encerram atividades com até 4
anos.
Os dados do Boletim de Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de
Empresas no Brasil do Sebrae (2004, p. 16) mostram que “as causas da alta
mortalidade das empresas no Brasil estão fortemente relacionadas, em primeiro
lugar, a falhas gerenciais na condução dos negócios, seguida de causas
econômicas conjunturais e tributação”. Das causas das dificuldades, a falta de
capital de giro foi a mais citada (42%) e problemas financeiros foi a terceira mais
citada (21%).
1 Boletim Estatístico de Micro e Pequenas Empresas. Sebrae, 2005.
13
Tabela 2: Causas das dificuldades e razões para o fechamento das empresas
(questões limitadas).
Causas das dificuldades e razões para o fechamento das empresas (questões limitadas)
Categorias Ranking Dificuldades/RazõesPercentual de
empresários que responderam
1º Falta de capital de giro 42%3º Problemas financeiros 21%8º Ponto / Local inadequado 8%9º Falta de conhecimento gerenciais 7%2º Falta de clientes 25%4º Maus pagadores 16%6º Recessão econômica do país 14%
12º Instalações inadequadas 3%11º Falta de mão-de-obra qualificada 5%5º Falta de crédito bancário 14%
10º Problemas com a fiscalização 6%13º Carga tributária elevada 1%7º Outra razão 14%
Fonte: Boletim Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas no Brasil, Sebrae.
Falhas gerenciais
Causas econômicas conjunturais
Logística operacional
Políticas públicas e arcabouço legal
A pesquisa também compara características de MPEs extintas e ativas e os
dados mostram que as diferenças significativas se referem ao nível de capital médio
investido, geração de empregos e faturamento anual, sendo que todos os índices
são menores em empresas extintas. Observa-se, também, que das empresas
extintas, 32% não procuraram assessoria ou auxílio, contra o percentual de 25% das
empresas ativas que não procuraram assessoria ou auxílio. Esse dado mostra que
as empresas extintas apresentam um comportamento menos pró-ativo para a
utilização de auxílio gerencial, ou seja, apesar da falta de habilidade gerencial ser
citada por vários autores como causa fundamental para o volume excessivo de
falências, há um comportamento falho na busca de auxílio para suprir tal deficiência.
Mais especificamente em relação ao capital médio investido, a comparação
mostra que o capital médio investido pela empresa extinta em ativo fixo (máquinas,
equipamentos, mobiliário, etc.) representa a metade do valor encontrado para as
empresas em atividade. Para o capital de giro, o valor corresponde a 1/3 das
inversões da empresa ativa para compor as necessidades de capital de giro.
Em relação à procura de assessoria ou auxílio, o tipo mais citado de
assessoria e auxílio demandados na condução ou gerenciamento da empresa,
segundo os proprietários das empresas, é o contador (36% das empresas extintas e
14
42% das empresas ativas). E, dentre os dez principais tipos de assessoria e auxílio
útil para enfrentar as dificuldades, segundo opiniões espontâneas dos proprietários
ou administradores das empresas ativas, estão em primeiro e segundo lugar de
citação o incentivo/auxílio financeiro (10%) e assessoria/auxílio na área financeira
(6,4%). Já os tipos de assessoria e auxílio mais citados pelos proprietários ou
administradores de empresas extintas foram a orientação empresarial do Sebrae
(18,2%) e o incentivo financeiro para capital de giro (13,3%). Em quinto lugar está o
auxílio na área financeira (8,4%).
3.1.3 Problemática de gestão das pequenas empresas
Uma vez exposto os fatores condicionantes sobre a taxa de mortalidade das
micro e pequenas empresas no Brasil, cabe acrescentar outras questões pertinentes
às dificuldades dessas empresas.
Maluche (2000, p. 17) apresenta alguns motivos que levam as micro e
pequenas empresas à falência:
excessiva informalidade, ausência de sistemas de custeio adequados, falta de planejamento e controle da produção, falta de controle da qualidade, ausência de manutenção preventiva para máquinas, lay-out inadequado ao fluxo de trabalho, desperdícios e perdas de toda espécie, estoques altos e sem controle, falta de planejamento estratégico, atrasos na entrega de produtos, excesso de defeitos nos produtos vendidos, falta de dinheiro por aplicação inadequada, pagamento de juros excessivos por falta de planejamento financeiro, despreparo do pessoal e acúmulo de tarefas e ausência de uma estrutura organizacional bem definida.
Basil (1968) afirma que os problemas organizacionais defrontados pelas
pequenas empresas são de mesma natureza dos problemas das grandes empresas,
entretanto estes variam em sua magnitude e no leque de possibilidades de ação que
o pequeno empresário tem, que é significativamente menor devido aos recursos
escassos. Afirma ainda que grande parte dos problemas são de caráter de gestão e
organização. “A necessidade de observar os princípios de organização na ereção
de uma boa estrutura é tão importante na pequena empresa fabril quanto na grande”
(BASIL, 1968, p. 12).
Outro fator característico de pequenas empresas já citado nos critérios
qualitativos de definição de pequena empresa, é a falta de conhecimento e
habilidade gerencial que, juntamente com a questão centralizadora, leva os gestores
a poucas opções de ação para reverter seus problemas em situações melhores.
Merrill (1970) evidencia o problema da falta de potencial humano executivo. As
15
pequenas empresas não possuem reserva legal de talentos administrativos, nem
recursos para financiar incentivos que tragam talentos de fora da empresa.
A adoção de modismos ou a utilização de modelos voltados para grandes
empresas sem as devidas adaptações à realidade dos pequenos empreendimentos
também podem levar a tentativas fracassadas de gestão organizacional.
Cestari (2002, p.4) conclui que um dos principais motivos que levam as
empresas à morte é a gestão ineficaz pela falta de informações adequadas à
excelência empresarial.
Unindo os fatores citados por Maluche (2000) às estatísticas de mortalidade
das pequenas empresas do Sebrae (2004), nota-se que há grande dificuldades na
gestão financeira das MPEs. Este é um dos fatores mais citados como dificuldades
ou causas para a falência, além de ser o tipo de assessoria e auxílio mais
necessitado pelas empresas que se extinguiram.
Diante este cenário, o estudo pretendeu sanar as dificuldades de uma
pequena empresa quanto à sua gestão, mais especificamente na área financeira,
visando introduzir ferramentas de controle e de planejamento para aumentar a
probabilidade de sobrevivência da empresa nos próximos anos.
3.2 Administração
Administração é caracterizada por Basil (1968, p.17) como a função de criar
diretrizes para a empresa. Gerência se refere à execução e implementação dessas
diretrizes e organização se refere à estrutura de pessoas e funções, com os quais se
coordenar os fatores de produção para a distribuição ótima de recursos.
Maximiano (2004) expõe a administração como um processo de tomada e
aplicação de decisões sobre objetivos e utilização de recursos. As principais
decisões do processo administrativo são: quanto ao planejamento (definição de
objetivos e recursos), quanto à organização (disposição de recursos em uma
estrutura), quanto à execução (realização dos planos) e quanto ao controle
(verificação de resultados). A administração pode ser aplicada em qualquer situação
em que haja recursos disponíveis para o alcance de um objetivo em comum. E,
dessa forma, é preciso coordená-los de alguma maneira; esta maneira seria através
do planejamento, organização, execução e controle.
16
Figura 1: Principais decisões do processo de administrar
Fonte: Maximiano (2004, p. 27)
O planejamento trata da administração no futuro, ou seja, são “decisões que
procuram, de alguma forma, influenciar no futuro, ou que serão colocadas em prática
no futuro” (MAXIMIANO, 2004, p. 105). Estão envolvidos no planejamento: objetivos,
recursos e meios de controle.
A organização diz respeito à disposição ou alocação dos recursos em uma
dada estrutura para facilitar a realização dos objetivos. Pode ocorrer a partir da
divisão, do ordenamento ou da classificação dos recursos. (MAXIMIANO, 2004, p.
111).
A execução é a realização física e intelectual das atividades planejadas.
Muitas vezes as atividades de execução e planejamento se sobrepõem, uma vez
que durante a execução pode haver mudanças no planejamento. A execução
depende dos objetivos, dos recursos disponíveis, da organização e outros.
(MAXIMIANO, 2004, p. 121).
Por fim, o controle trata das informações, dos resultados obtidos. O mesmo
autor expõe a função de controlar como “um processo de tomar decisões que tem
por finalidade manter um sistema na direção de um objetivo, com base em
informações contínuas sobre as atividades do próprio sistema e sobre o objetivo”
(MAXIMIANO, 2004, p. 123).
Queji (2002, p. 58) caracteriza o controle mais comumente encontrado nas
pequenas empresas e que atuam no contexto social local, o controle familiar: o
controle familiar é mais informal, aplicado a dimensões pequenas, com contexto
social estável, pouco complexo, pouco hostil e bastante dependente da visão do
Planejamento
Organização
Execução
Controle
17
líder. Acrescenta que há centralização na estrutura organizacional e que o estilo de
gerência é paternalista, necessitando de supervisão direta. As atividades costumam
ser rotineiras e exigem formalização limitada.
O processo administrativo é cíclico e interdependente. Em todas as etapas
percebe-se a influência direta dos objetivos, recursos, controles e retorno de
informações. Uma vez que o controle agrupa informações, compara com o padrão
(objetivo), realiza ações corretivas, ele retorna à etapa de planejamento.
Basil (1968, p. 92) afirma que o princípio do controle é talvez o mais
importante para o êxito das pequenas empresas. Nelas, “a tendência é haver
controles relativamente frouxos porque quase sempre a ação pessoal substitui o
controle planejado. Embora não seja necessário que os controles da pequena
empresa sejam altamente formalizados, esses controles precisam ser claramente
definidos e executados para que pequena empresa logre atingir suas finalidades”.
A aplicabilidade da administração é variada. Já no início do estudo da
administração, um dos pensadores da escola da administração científica, Henry
Fayol, citado por Maximiano (2004), dividiu a empresa em seis atividades ou funções
distintas, a saber: técnica, comercial, financeira, segurança, contabilidade e
administração. As organizações, hoje em dia, possuem diversas funções e áreas.
Além disso, algumas delas não são mais realizadas pelas empresas, podem ainda
ser terceirizadas.
O presente estudo focou nas funções contábeis e financeiras, ou seja,
naquelas que lidam com os estoques, balanços, custos, estatísticas e gestão do
capital.
3.3 Administração Financeira
Ross, Westerfield e Jordan (2000, p.38) afirmam que a administração
financeira é a coordenação das atividades de tesouraria e controladoria. “A
controladoria lida com a contabilidade de custos e financeira, pagamentos de
impostos e sistemas de informações gerencias. A tesouraria é responsável pela
administração do caixa e dos créditos das empresas, pelo planejamento financeiro e
pelas despesas de capital”. Mais a frente os autores resumem as decisões
financeiras das empresas em três tópicos: i. quanto ao planejamento e gestão de
investimentos no longo prazo (orçamento de capital); ii. quanto à composição do
18
capital próprio e de terceiros da empresa (estrutura de capital); e, iii. quanto aos
ativos e passivos de curto prazo da empresa (capital de giro).
Brigham e Houston(1999) expõem a administração financeira como área de
grande importância na gestão de organizações de diversos setores, desde bancários
até governamentais. As atividades realizadas englobam a previsão e o
planejamento; decisões sobre investimento e financiamento; coordenação e
controle; e, interação com o mercado financeiro. Dessa forma, o objetivo dos
gerentes financeiros é de decidir sobre os ativos da empresa: como devem ser
adquiridos, como devem ser financiados e como a empresa deve gerir seus recursos
disponíveis.
Para Brigham e Houston (1999, p. 7), a gestão financeira é importante para
as pessoas envolvidas em organizações, pois “há implicações financeiras em
virtualmente todas as decisões de negócios, e os executivos de áreas não-
financeiras simplesmente precisam saber o suficiente de finanças para incluir essas
implicações em suas próprias análises especializadas”.
No caso das MPEs, geralmente o “diretor” financeiro é ao mesmo tempo
“diretor” de marketing, “diretor” de produção e assim em diante. Logo, para qualquer
análise que fizer, este empresário precisa estar atento às informações financeiras de
sua empresa.
McLain (1970, p. 309) expõe a realidade da administração financeira de
pequenas empresas:
Muitas vezes, o homem ambicioso que inicia um negócio, por conta própria, quer ser não somente o seu presidente, mas também o seu tesoureiro, a fim de poder manter sem suas mãos as finanças da companhia. Tudo isso é muito interessante, mas o que acontece se não tem qualquer conhecimento ou experiência financeira? (...) Em conseqüência, as finanças – já claudicante devido a vigência do controle de um homem só – podem ir de mal a pior.
A compreensão sobre gestão financeira depende do domínio de alguns
conceitos, expostos a seguir.
3.3.1 Conceitos contábeis e financeiros
Contabilidade e Finanças são áreas de conhecimento muito próximas.
Ambas permitem a elaboração e análise de dados econômicos e financeiros das
empresas, essenciais para o prosseguimento de uma gestão financeira.
19
A contabilidade, segundo Marion (1995) é um instrumento de auxílio ao
administrador na tomada de decisão, a partir da coleta dos dados econômicos da
organização, sua mensuração monetária e registros destes dados. O mesmo autor
ressalta a importância de a contabilidade expor informações reais que sobreponham
a experiência e o feeling dos empresários na administração de recursos escassos
em prol de um objetivo.
A contabilidade se baseia nos princípios de Bens, Direitos e Obrigações. Os
Bens são “as coisas úteis, capazes de satisfazer às necessidades humanas. Se eles
têm a forma física, são palpáveis, denominam-se bens tangíveis (...). Os bens
incorpóreos, não palpáveis, são denominados de bens intangíveis” (RAMOS, 2004,
p. 18). Os Direitos representam aquilo que se pode exigir de alguém, como os
valores a receber. As Obrigações, por sua vez, são dívidas com outras pessoas.
Esses três elementos compõem o patrimônio de uma empresa.
O patrimônio líquido representa a “a riqueza líquida da empresa num
processo de continuidade, a situação líquida” (IUDÍCIBUS e MARION, 1999, p. 36) e
é denominado através da soma dos Bens e Direitos, subtraída as Obrigações.
Müller e Oliveira (2002,) atribuem à contabilidade o papel de prover o
controle do patrimônio das organizações através do registro sistemático dos fatos
passíveis de mensuração monetária nos diversos setores da organização que
contribuem para a alteração do estado patrimonial. Complementam reforçando a
importância de se utilizar os dados gerados pela contabilidade na administração
financeira, uma vez que permite maior segurança na tomada de decisões e na
avaliação das decisões passadas.
Bangs (1999) mostra que a administração “dos números” é eficaz tanto em
nível pessoal, como em nível organizacional. A administração a partir de índices e
métricas financeiras depende de uma contabilidade adequada e não resolve os
problemas da organização por si só. Ela é uma ferramenta que deve ser utilizada
juntamente com outras políticas para a administração das empresas.
Ainda sobre as informações importantes à administração das empresas,
Queji (2002, p. 124) ressalta a importância de se integrar as informações
provenientes de análises financeiras à outros fatores que permitam identificar as
20
oportunidades e ameaças do mercado. Deve-se, portanto, “enxergar além dos
fatores meramente monetários”.
Já Cestari (2002, p.28) alerta para o estado de aceitação das informações
contábeis e financeiras por parte dos gestores, para que estas tenham utilidade. O
autor expõe que “para que a informação contábil seja usada no processo de
administração, é necessário que ela seja desejável, útil e conseguida a um custo
adequado e interessante às pessoas responsáveis pela administração da entidade”.
A contabilidade utiliza relatórios para a exposição resumida e ordenada dos
dados colhidos. Queji (2002) expõe a importância da contabilidade como
fornecedora de informações úteis aos gestores, isso considerando que a
contabilidade deve ir além da sua função legal e deve estar num âmbito gerencial.
Esses relatórios têm por objetivo informar os interessados sobre os
principais fatos contábeis registrados na empresa. As demonstrações financeiras
contêm as informações mais importantes sobre as atividades contábeis das
empresas. A lei 6.404/76 exige as seguintes demonstrações: o balanço patrimonial,
a demonstração do resultado do exercício, a demonstração de lucros ou prejuízos
acumulados e a demonstração das origens e aplicações de recursos.
Para complementação do estudo, serão expostos alguns conceitos do
balanço patrimonial e do demonstrativo de resultado do exercício, bem como outros
relevantes à gestão contábil e financeira das empresas.
3.3.1.1 Balanço patrimonial
O balanço patrimonial revela a posição patrimonial e financeira da empresa
(RAMOS, 2004, p. 21); em determinado momento, normalmente no fim do ano ou
num período pré-fixado (MARION, 1993, p. 53).
Quadro 2: Balanço Patrimonial
Ativo Passivo+
Patrimônio Líquido
Total Total
BALANÇO PATRIMONIAL
Fonte: Adaptado Marion (2005)
21
O ativo, que representa os Bens e Direitos pode ser subdivido, de acordo
com a liquidez, da seguinte maneira:
o Ativo Circulante (possui grande liquidez, pode ser transformado em
dinheiro rapidamente, necessariamente, dentro do exercício social):
o Disponível (caixas e bancos e aplicações financeiras de curto
prazo);
o Contas a receber (valores decorrentes de venda de
mercadorias e serviços que ainda não foram recebidos,
devem-se subtrair provisão para devedores duvidosos);
o Estoques (mercadorias a serem revendidas, podem ser
produtos acabados, em processo ou matéria prima);
o Outras contas a receber (adiantamento de funcionários,
impostos a recuperar, depósitos compulsórios, outras contas
de curto prazo).
o Ativo Realizável a Longo Prazo (possuem menor liquidez já que a
realização destes Bens e Direitos ocorrerá, necessariamente, no exercício social
seguinte):
o Empréstimos a coligados;
o Duplicatas a receber de longo prazo;
o Aplicações financeiras de longo prazo;
o Outras contas com características de longo prazo.
o Ativo Permanente (dificilmente serão vendidos, não tem como
característica seu destino à venda, são itens de vida útil longa e de reposição lenta):
o Investimentos (participação em outras sociedades e
aplicações que não se destinam à atividade operacional da
empresa, como obras de arte, imóveis para aluguel, etc.);
o Imobilizado (aplicações com destino à manutenção das
atividades operacionais da empresa: máquinas,
equipamentos, imóveis, ferramentas, móveis e utensílios,
22
marcas e patentes, direitos sobre recursos naturais,
florestamento e reflorestamento);
o Diferido (aplicações de recursos em despesas ou gastos que
contribuem para a formação de mais de um exercício social:
gastos pré-operacionais, gastos com pesquisas, gastos com
reorganização).
O passivo, que representa as Obrigações, é subdividido na ordem
decrescente de exigibilidade, sendo assim:
o Passivo Circulante (obrigações com vencimento no exercício social, no
período de um ano):
o Fornecedores (dívidas com fornecedores);
o Empréstimos (de curto prazo);
o Duplicatas a pagar (de curto prazo);
o Provisões (despesas incorridas, geradas, ainda não pagas,
mas reconhecidas pela empresa);
o Impostos a recolher (IRPJ, IRPF, ICMS, IPI, PIS, COFINS – a
recolher);
o Encargos Sociais a recolher (INSS, FGTS – a recolher).
o Exigível a Longo Prazo (obrigações que irão vencer no exercício
seguinte, com liquidação superior a um ano)
o Fornecedores (dívidas de longo prazo com fornecedores);
o Duplicatas a pagar (de longo prazo);
o Empréstimos (de longo prazo).
o Patrimônio Líquido (valor contábil que pertence aos sócios ou
acionistas):
o Capital social (investimentos dos proprietários);
o Reservas de capital (CM do capital realizado, ágio na emissão
de ações, doações);
o Reserva de reavaliações;
23
o Reservas de lucros (reservas de legal, de lucros para
expansão e de lucros a realizar);
o Lucros ou prejuízos acumulados.
3.3.1.2 Demonstração do Resultado de Exercício - DRE
O demonstrativo do resultado de exercício, DRE, é descrito por Iudícibus e
Marion (1999) como o resumo ordenado das receitas e despesas de uma empresa
num determinado período, geralmente de 12 meses. Ele pode ser simples ou
complexo, dependendo do porte da empresa e do uso dessas informações na
tomada de decisão.
Marion (2005) explica que as informações são dispostas verticalmente,
subtraindo-se ou somando-se os devidos valores. Explica também que, o termo
resultado pode representar tanto lucro como prejuízo ao fim de um exercício, porém,
como o prejuízo é uma situação efêmera – “ninguém sobrevive muito tempo com
constantes prejuízos” (MARION, 2005, p. 113) – e o lucro possui um caráter mais
permanente, muitas vezes, se substitui o termo resultado pelo termo lucro.
A DRE apresenta as receitas bruta e líquida e os lucros bruto, operacional e
líquido. O quadro 2 mostra a disposição vertical das informações, além das somas e
subtrações realizadas.
A receita bruta é composta pela venda de produtos e pela prestação de
serviços, incluindo os impostos cobrados e as devoluções e abatimentos. Marion
(2005) explica que a receita bruta é apresentada desta maneira para dela serem
excluídas e evidenciadas as devoluções e abatimentos, a fim de que se possa
avaliar a eficiência ou ineficiência de departamentos, como produção e venda.
As deduções que ocorrem na receita bruta são impostos incidentes sobre as
vendas, como o IPI, ICMS e ISS, e as vendas canceladas (devoluções), abatimentos
no preço, e descontos comerciais, essas deduções caracterizam ajustes e não
despesas. Tem-se, então, a receita líquida, ou seja, a receita real da empresa.
O lucro bruto é a diferença entre as receitas líquidas e os custos. Ramos
(2004, p.31) ressalta a diferença entre custos e despesas: “os custos são gastos
variáveis, as despesas são gastos fixos; os custos variam de acordo com as vendas
e as despesas não”. O lucro bruto é aquele que irá cobrir as despesas da empresa e
24
irá remunerar os setores que mantém a empresa (diretores, gerentes, proprietários,
bancos, etc.), “por isso há uma atenção toda especial para a administração e
controle dos custos” (MARION, 2005, p. 114).
Quadro 3: Demonstrativo de Resultado de Exercício
Fonte: Adaptado de Marion (2005)
Do lucro bruto subtraem-se as despesas operacionais para chegar ao lucro
resultante da atividade operacional da empresa. As despesas operacionais são
aquelas que contribuem para a manutenção operacional da empresa: gastos
relacionados a vendas, à administração, ao capital de terceiros, entre outros. O lucro
operacional é um índice da capacidade da empresa de “gerar caixa, com as
atividades operacionais, para investir, pagar Imposto de Renda, pagar as dívidas e
remunerar os acionistas” (MARION, 2005, p. 121).
Do lucro operacional deduzem-se ou acrescentam-se os resultados não-
operacionais, ou seja, resultados obtidos que não são os de objeto da empresa
(venda de itens do ativo permanente, venda de máquinas ou automóveis, entre
outros). Então, se tem o lucro antes do Imposto de Renda que deduzido os tributos
federais, chega-se ao lucro depois do imposto de renda. Deste último, extraem-se as
participações nos lucros e, então, tem-se o lucro líquido do exercício.
( - )Deduções (abatimentos, devoluções e impostos sobre
vendas )
( - ) Custos das vendas
( - ) Despesas operacionais
de vendas
administrativas
financeiros ( - ) receitas financeiras
variações monetárias
outras depesas ou receitas operacionais
( - ) Despesas não-operacionais( + ) Receitas não-operacionais
( - ) Imposto de renda e contribuição social
Lucro operacional
Lucro antes do Imposto de Renda (Lajir)
Lucro líquido depois do imposto de renda
Lucro bruto
Receita bruta (vendas e serviços prestados )
Receita líquida
Demonstrativo de Resultado de Exercício - DRE
25
O DRE e o balanço patrimonial são importantes, não só por questões fiscais
e legais, mas porque permitem uma série de análises e elaboração de índices para
diagnóstico da situação econômica e financeira das empresas.
3.3.2 Análises das Demonstrações Financeiras
Ross, Westerfield e Jordan (2000) apresentam as análises das
demonstrações financeiras como o principal meio de comunicar as informações
financeiras para os públicos interno e externo das empresas. Os autores lembram
que mesmo as informações contábeis serem uma “imagem pálida” da empresa, são
geralmente as melhores informações disponíveis.
Ramos (2004) afirma que tais análises caracterizam a situação das
empresas, subsidiando a tomada de decisão dos gestores.
Brigham e Houston (1999) acrescentam que os índices servem para a
comparação do desempenho da empresa com outras e para comparar o
desempenho próprio ao longo do tempo.
Iudícibus e Marion (1999) citam as análises verticais e horizontais dos
demonstrativos como as mais conhecidas, entretanto, afirmam que a análise por
índices é tida como o melhor instrumento para análise. Os índices financeiros
consistem em “ferramentas de comparação e investigação das relações entre
diferentes informações financeiras” (ROSS, WESTERFIELD e JORDAN. 2000).
A análise por índices, apesar de demonstrarem situações passadas da
empresa, “podem ajudar a prever os lucros e dividendos futuros da empresa (...); é
útil tanto para ajudar a antever condições futuras quanto – e mais importante – como
ponto de partida para o planejamento de ações que irão influenciar o futuro
desenrolar de eventos” (BRIGHAM e HOUSTON, 1999, p. 79).
3.3.2.1 Índices de liquidez
Os índices de liquidez mostram “a relação entre caixas e outros ativos
circulantes de uma empresa e seus passivos circulantes” (BRIGHAM E HOUSTON,
1999, p. 80). Ou seja, como afirmam Ross, Westerfield e Jordan (2000), eles
demonstram a capacidade da empresa de pagar suas contas a curto prazo.
O quociente de liquidez imediata (item 3.1) representa o valor disponível,
imediatamente, pela empresa para saldar dívidas de curto prazo.
26
Quadro 4: Índices de liquidez
Disponibilidades
Passivo Circulante
Ativo Circulante Passivo Circulante
Ativo Circulante - Estoques Passivo Circulante
Ativo Circulante + Realizável a Longo Prazo Passivo Circulante + Exigível a Longo Prazo
3.1
3.2
3.3
3.4
Liquidez imediata
Liquidez corrente
Liquidez seca
Liquidez geral
=
=
Índices de Liquidez
=
=
Fonte: Adaptado de Ramos (2004).
O quociente de liquidez corrente (item 3.2) indica, em dinheiro, a
disponibilidade dos recursos imediata e conversível, em certos prazos, para saldar
as dívidas de curto prazo. Os recursos incluem as disponibilidades, valores a
receber a curto prazo, estoques e despesas pagas antecipadamente.
Nota-se que o quociente anterior inclui os estoques, mas na realidade estes
não são ativos tão líquidos. Para uma análise mais conservadora, o quociente de
liquidez seca (item 3.3) exclui os ativos em estoque para cálculo da liquidez corrente;
este índice será menor que o anterior.
Por fim, o quociente de liquidez geral (item 3.4) apresenta o que a empresa
dispõe, a curto e longo prazo, para saldar suas dívidas, a curto e longo prazo.
3.3.2.2 Índices de endividamento
Ross, Westerfield e Jordan (2000, p. 83) demonstram que “os indicadores de
solvência a longo prazo tem a função de analisar a capacidade de a empresa saldar
as suas obrigações a longo prazo, ou mais genericamente, seu grau de
alavancagem financeira”.
Quadro 5: Índices de endividamento
Passivo Circulante + Exigível a Longo Prazo Ativo Total
Exigível Total
Patrimônio Líquido
Endividamento geral
Capital de terceiros sobre o capital próprio
4.1
4.2
Índices de Endividamento
=
=
Fonte: Adaptado de Ramos (2004) e Iudícibus e Marion (1999).
O índice de endividamento geral (item 4.1) apresenta o total de capital de
terceiros pelo total de ativos; Gitman é citado por Ramos (2004, p. 36) que conclui
27
que “quanto maior este índice, maior será o montante de dinheiro de terceiros que
está sendo empregado para gerar lucros”. O mesmo autor afirma ainda que o ideal é
que este índice seja baixo e bem administrado pelos gestores.
Os quocientes de endividamento também podem mostrar a estrutura de
capital sobre as dívidas. Iudícibus e Marion (1999, p. 145) apresentam o quociente
de capital de terceiros sobre o capital próprio (item 4.2) para “encarar a dependência
de recursos de terceiros”; o índice quando maior que 1 indica alta dependência de
capital de terceiros.
3.3.2.3 Índices de Rentabilidade
Os índices de rentabilidade têm a função de “medir o quão eficientemente a
empresa utiliza seus ativos e administra suas operações” (ROSS, WESTERFIELD e
JORDAN, 2000, p. 85). Brigham e Houston (1999, p. 89) sugerem que esses índices
mostrem o “efeito da liquidez, da gestão dos ativos e do endividamento sobre os
resultados operacionais”.
Quadro 6: Índices de rentabilidade
Lucro Líquido Vendas
Lucro Líquido Patrimônio Líquido
Lucro Líquido
Ativo Total
Margem de lucro
5.2
5.3 Retorno sobre o ativo
Retorno do capital próprio
5.1
=
Índices de Rentabilidade
=
=
Fonte: Adaptado de Ramos (2004) e Ross,Westerfield e Jordan (1999).
A margem de lucro (item 5.1) compara o lucro com as vendas e mede o
lucro por unidade monetária de vendas.
O retorno do capital próprio (item 5.2), segundo Ross, Westerfield e Jordan
(2000) mede o desempenho dos investimentos durante o ano, ao compara o lucro
líquido com os investimentos feitos.
O retorno sobre o ativo (item 5.3) é uma medida de lucro por unidade
monetária em ativos.
28
3.3.3 Custos
Outro conceito relevante para a compreensão da situação financeira das
empresas é o conceito de custos. A noção de custos possibilita a apuração dos
estoques, do lucro por ocasião de venda e o estabelecimento do preço final dos
produtos. Iudícibus e Marion (1999, p. 175) definem custos como “todos os gastos
no processo de industrialização, que contribuem com a transformação da matéria-
prima (fabricação)”. Andreolla (2004, p.9) conceitua como “medidas monetárias dos
esforços que a empresa despende para atingir seus objetivos e o mínimo que se
deve cobrar pelos seus produtos”.
A fim de nivelar conhecimentos, Iudícibus e Marion (1999, p. 175) também
distinguem custos de gastos e despesas, definindo gastos como “todo sacrifício para
aquisição de um bem ou serviço com pagamento no ato (desembolso) ou no futuro
(cria uma dívida)” e despesa como “todo consumo de bens ou serviços para a
obtenção de receita”.
Percebe-se que a despesa, depois de ocorrida, não traz benefícios para a
empresa, como os ativos. Os custos, uma vez que estão relacionados com a
produção, traz benefícios para a empresa e, por isso, permanece no ativo.
Os mesmos autores distinguem custos de despesa: “uma diferença
fundamental entre custo e despesa é a característica por que custo se identifica com
um produto que está sendo fabricado e despesa se identifica com o período, o
exercício, o ano. (...) Portanto, custo identifica-se com o produto fabricado ou o
serviço prestado, e despesa com o mês ou ano em que ela ocorreu”. (IUDÍCIBUS e
MARION, 1999, p. 178).
Os custos podem ser diretos ou indiretos. Iudícibus e Marion (1999) definem
custos diretos como os que se identificam com o produto, como por exemplo, uma
matéria-prima ou a mão de obra direta. Custos indiretos são os não identificáveis por
produto ou que não necessitam de rateio, como por exemplo, o aluguel e a mão de
obra indireta.
Outra classificação dos custos (e também das despesas) é entre custos
fixos, variáveis, semi-fixos ou semi-variáveis. Os autores classificam como variáveis,
os custos e despesas que variam proporcionalmente ao volume de produção ou
outra medida de atividade. Os custos e despesas fixas são aqueles não se alteram
29
(dentro de certos limites), independente do volume de produção ou vendas. Os semi-
fixos e semi-variáveis são aqueles que se encontram entre os dois conceitos
anteriores, são classificação intermediárias.
3.3.4 Ponto de equilíbrio
O estudo dos custos permite a compreensão de várias ocorrências na
empresa. O ponto de equilíbrio é um estudo que envolve custo, volume e lucro e
nasce da conjunção dos custos totais com as receitas totais (CESTARI, 2002, p. 49).
Sua finalidade é de “detectar o mínimo que uma empresa precisa produzir e vender
para não ter prejuízo” (IUDÍCIBUS e MARION, 1999, p. 196).
Para Andreolla (2004), o ponto de equilíbrio representa o volume mínimo de
vendas em que a empresa recupera todos os seus custos fixos e variáveis. E
destaca que neste ponto, não há nem lucros nem prejuízos. Assim, o ponto de
equilíbrio é onde a linha da receita cruza com a linha do custo total.
Gráfico 2: Ponto de equilíbrio
Fonte: Ramos (2004).
A figura mostra, também, o preço e o volume de vendas necessário para que
a receita ultrapasse os custos totais e, assim, gere lucro.
Ramos (2004) indica a necessidade de compreender o termo margem de
contribuição para compreender o ponto de equilíbrio. Dessa forma, margem de
contribuição “são os resultados positivos, obtidos através da receita, menos os
custos variáveis. A margem de contribuição deve ser igual aos custos fixos para que
se chegue ao ponto de equilíbrio”. (RAMOS, 2004, p. 69).
30
Iudícibus e Marion (1999, p. 200) explicam que a margem de contribuição
unitária é calculada a partir da subtração do custo variável unitário do preço unitário.
O ponto de equilíbrio é “alcançado num número tal de unidades vendidas igual ao
quociente entre custos fixos e a diferença entre preço unitário de vendas e custos
unitários variáveis”.
Quadro 7: Cálculo do ponto de equilíbrio
Fonte: Iudícibus e Marion (1999).
Ramos (2004) esclarece que o cálculo do ponto de equilíbrio apresenta
limitações. Os custos fixos não são fixos, na realidade, pois podem variar devido à
falta de controle. Isso pode ocorrer, por exemplo, com gasto com energia elétrica ou
telefone. O autor ressalta que, apesar de apresentar limitações, o estudo do ponto
de equilíbrio é uma ferramenta muito importante na administração financeira.
Neste sentido, Cestari (2002, p. 50) complementa ao apresentar que o
estudo do ponto de equilíbrio possibilita a visualização da situação econômica global
das operações para melhor aproveitar as relações entre as variáveis custo, volume e
lucro.
3.4 Gestão financeira nas pequenas empresas
Como visto, a administração é uma atividade inerente às empresas e outras
organizações. Os conhecimentos e aplicações em administração podem variar de
acordo com o porte e outras características das empresas. O processo
administrativo é composto pelo planejamento, organização, direção e controle.
Os gestores das pequenas empresas quando decidem por abrir um negócio
se concentram essencialmente na função técnica. Kuster e Nogacz (2002) mostram
que a gestão administrativa e financeira é essencial, pois nenhuma empresa
sobreviverá ou crescerá sem um gerenciamento adequado, que conte com o
conhecimento dos procedimentos financeiros e contábeis disponíveis e com sua
melhor utilização no acompanhamento, controle, ajustes e projeção dos resultados
da empresa.
$ Custos e Despesas Fixos
$ Margem de Contribuição UnitáriaPonto de equilíbrio =
Cálculo do ponto de equilíbrio
31
A gestão de pequenas empresas é estudada sob o aspecto de gestão de
empresas em etapas iniciais de seu ciclo de vida. Cestari (2002, p. 25) justifica o uso
do estudo do ciclo de vida permite uma melhor identificação e análise dos impactos
e demandas que se modificam substancialmente durante o ciclo.
Cestari (2002) apresenta um estudo sobre a gestão contábil ao longo do
ciclo de vida das pequenas empresas. Nele, utiliza a classificação de Adizes (1998)
para caracterizar cada etapa do ciclo de vida. Dessa forma, o autor afirma que as
pequenas empresas podem estar nas etapas:
• Namoro (pré-fase): nesta etapa há várias idéias de onde uma
organização pode ter início, não há nenhum compromisso efetivo, a
motivação é essencial, e “a perspectiva de lucro sobre o seu investimento
tem que ser inversamente proporcional à determinação para se manter a
idéia viva na próxima fase, a infância” (CESTARI, 2002, p.20).
• Infância (primeira fase): aqui a empresa já é constituída, ou seja, há
compromisso formalizado; a gestão é centralizada no proprietário, existem
poucas diretrizes políticas e sistemas; a produção e o capital de giro tornam-
se fundamental à sobrevivência da empresa. “A excessiva centralização e o
desempenho da organização torna-se inconsistentes. Com isso, a empresa
passa a combater incêndios gerenciando as crises” (CESTARI, 2002, p.21).
• Toca-toca (segunda fase): nesta etapa os problemas de fluxo de caixa já
foram resolvidos e as vendas começam a aumentar, as dívidas com
fornecedores são liquidadas e o saldo positivo permite investimentos em
outros ramos de atividades. O crescimento é descontrolado, o pouco
controle contábil não permite clareza no controle dos custos e na definição
dos preços. Não há planejamento ou organização para criar oportunidades
futuras. O crescimento leva à implantação de políticas e diretrizes, e surge a
necessidade de controle mais eficaz dos gastos e investimentos.
• Adolescência (terceira fase): neste momento ocorre uma estruturação da
empresa na qual se inicia a descentralização, há um redesenho funções e
responsabilidades; as políticas e diretrizes são institucionalizadas e seguidas
por todos na empresa. Faz-se necessário o uso de administração
profissional deste ponto em diante.
32
Existem outras etapas descritas por Adizes, mas, segundo Cestari (2002) e
Maluche (2000) a pequena empresa está caracterizada, basicamente, nas três
primeiras fases (infância, toca-toca e adolescência). O autor expõe as características
da administração financeira e contábil das pequenas empresas por fase, sendo que
na infância existem poucos procedimentos e poucos orçamentos e a necessidade de
dinheiro em caixa faz com que as ações sejam executadas sem planejamento e sem
controle formal. Na fase toca-toca, o problema do fluxo de caixa já está solucionado,
porém ainda há problemas quanto ao planejamento e controle financeiro. Por fim, na
adolescência, há a preocupação com a instituição de normas e diretrizes para guiar
a descentralização de poder e a delegação de funções e responsabilidades.
Outro estudo abordado é o de Maluche (2000) que propõe um modelo de
controle gestão para pequena empresa como garantia de qualidade. A autora expõe
para cada fase inicial os objetos de controle, características do controle exercido e
alguns modelos de controle presente em sua proposta (Quadro 7).
Quadro 8: Etapas de controle no ciclo de vida de pequena empresa industrial
Objeto de controle Tipo de controle Controles propostos pelo modelo da autora
· Caixa e bancos· Compras· Vendas· Fabricação· Operações de crédito com clientes e fornecedores· Contabilidade fiscal· Qualidade
· Informal ou parte formalizado a nível operacional
· Registro do movimento de caixa e bancos· Procedimentos de compras, vendas e fabricação· Registros de recebimentos e pagamentos· Registro fiscal (SIMPLES) e de pessoalQualidade - inspeção, alguns registros de não-conformidade e ações corretivas
· Estoques· Capital de giro· Investimentos· Contabilidade fiscal· Qualidade
· Formal em nível operacional - controle de execução
· Inclui os registros e procedimentos da primeira fase· Relatórios de compras, vendas e produção· Controle e relatórios de estoque· Relatórios de contas a receber e a pagar e fluxo de caixa· Controle de patrimônio· Relatórios contábeis e planejamento tributário
· Ênfase nos Fatores Chaves de Sucesso (Preço, qualidade, tempo e inovação)
· Formal em níveis operacional, gerencial e estratégico· Controle da performance: permite uma visão global, considerando planejamento e controle por resultados
· Inclui os registros e procedimentos da primeira e segunda fases· SIG - Sistema integrado de gestão· Contabilidade gerencial - custos, orçamentos e indicadores de desempenho (performance)· Qualidade - Gestão da inovação, Gestão humana e Gestão estratégica
1ª fase - Infãncia
2ª fase - Toca-toca
3ª fase - Adolescência
Fonte: Maluche (2000).
33
Maluche (2000) afirma que a transição das empresas de micro para pequeno
porte e assim em diante deve seguir um processo de desenvolvimento
organizacional. O caráter individual da gestão centralizada no proprietário deve ser
substituído gradualmente por sistemas de controles cada vez mais eficientes e
eficazes. O processo ocorre da seguinte maneira:
a necessidade de controles nas fase do ciclo de vida é marcada pelo crescimento de volume de operações da empresa. Na primeira fase por ser dotada de uma flexibilidade natural e importante, o controle é informal, com apenas alguns procedimentos básicos formalizados. Na segunda fase a finalidade dos controles é de estabelecer uma base sólida de informações para que o proprietário tome decisões coerentes, pois é nessa fase que ele sofre da síndrome da autoconfiança conforme menciona Adizes. Na terceira fase o controle se centra na reorganização, no planejamento, na preparação da empresa para o sucesso no ambiente competitivo, surgindo nessa fase a crise de identidade conforme afirma Macedo, sendo necessário que a empresa se desligue do proprietário” (MALUCHE, 2000, p. 66).
Cestari (2002, p. 63) mostra que a utilização da gestão contábil ao longo do
ciclo de vida da pequena empresa “fornece condições necessárias para que a
empresa mantenha o curso das operações dentro de um rumo desejado, otimize o
uso dos recursos e da mão de obra e melhore o conjunto das informações
disponíveis aos diversos usuários para que possam monitorar o crescimento da sua
empresa”. Dessa forma, as informações permitem aos gestores localizarem o
estágio da empresa e identificar os fatores para a passagem à próxima etapa.
O modelo proposto por ele sugere que, na primeira fase, os serviços
contábeis têm a função única de apuração de dados para fins fiscais e que não há
emissão de relatórios contábeis. As informações financeiras se concentram
unicamente em boletim de caixa, controle de contas a pagar e de contas a receber.
Na segunda fase, as informações contábeis são necessárias para a condução dos
negócios, incluindo movimento de contas, análise de balancetes e balanços;
introduz-se um registro de fluxo de caixa. Durante a terceira fase os procedimentos e
controles passam a ser mais detalhados; as informações contábeis englobam
também o demonstrativo de origem e aplicação de recursos (DOAR), controle de
custos e indicadores de desempenho. A parte financeira se concentra em aprimorar
e expandir o controle do fluxo de caixa.
Queji (2002) reforça a importância do uso de controles financeiros na
primeira fase de vida das pequenas empresas. O autor sugere que deve haver um
monitoramente semanal do fluxo de caixa e devem haver projeções de valores a
34
pagar e a receber para evitar a falta de caixa. Afirma também que neste início, pouco
se observa os controles e relatórios financeiros, mas que “a saúde da pequena
empresa na infância está diretamente relacionada com o monitoramento constante
do fluxo de caixa que se torna, assim, um instrumento imprescindível para o sucesso
da empresa nesta fase” (QUEJI, 2002, p. 99).
Dessa forma, os controles financeiros essenciais para a gestão da pequena
empresa durante a infância, propostos pelo autor são: i. controle da movimentação
bancária; ii. controle da movimentação de caixa; iii. controle de recebimentos; iv.
controle de pagamentos; v. controle do fluxo de caixa projetado.
Na segunda fase, o crescimento e a expansão não planejados levam a
crises e à necessidade de uma gestão baseada em informações. Queji (2002)
propõe para esta segunda fase os mesmos controles da primeira fase, reduzindo-se,
porém, a periodicidade de elaboração e análise e incluindo mais informações, como
o estudo dos ciclos operacionais e financeiros, para adoção de políticas de cobrança
e concessão de prazos a clientes e pagamentos a fornecedores.
A terceira fase, marcada pela necessidade de delegação de funções e
responsabilidade, adoção de administração profissional e institucionalização de
normas e diretrizes, o autor propõe que a utilização dos controles financeiros mais
acurados é essencial para sua organização, principalmente do fluxo de caixa
prospectado. Não se deve apenas controlar, mas confrontar com metas e decidir
sobre novas políticas para melhorar as atividades da empresa.
Tendo-se visto como a gestão financeira pode ocorrer nas pequenas
empresas e quais os controles propostos por diversos autores, expõem-se detalhes
de cada controle financeiro.
3.5 Controles financeiros
O crescimento das pequenas empresas, como descrito por Cestari (2002)
ocorre através da superação de etapas no ciclo de vida das mesmas. Queji (2002,
p. 116) lembra que a gestão intuitiva e centralizada nas fases iniciais levam a crises,
e assim surge a necessidade de controles formalizados e a delegação de
responsabilidades.
Controle, como função do processo administrativo, é definido por Oliveira
(1995, p.237) como o meio de comparação entre padrões e resultados de ações,
35
cuja finalidade é medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, e fornecer
informações aos tomares de decisões. As informações sobre a realidade
confrontada com o que se esperava são utilizadas para “corrigir ou reforçar esse
desempenho ou interferir em funções do processo administrativo”. O autor resume,
concluindo que “o produto final do processo de controle é a informação”.
Campiglia e Campiglia2 citados por Queji (2002) definem o controle de
gestão como o conjunto de informações e ações que visam manter o curso das
operações na maneira desejada. Maluche (2000, p. 47) afirma que “o controle de
gestão permite a análise contínua dos resultados esperados, posicionando aos
gestores a realidade da empresa, possibilitando a garantia da qualidade”.
Queji (2002, p. 60) ao citar Rodrigues (2001, p. 81)3, afirma que
os controles financeiros são parte fundamental no processo de administração das pequenas empresas, arrolando como controles financeiros básicos: o caixa, bancos, contas a receber, contas a pagar e o controle de estoques. (...) Esses controles básicos fornecem informações importantes para a gerência das finanças quanto ao capital de giro, ao fluxo de caixa, ao controle de custos e preços.
Kuster e Nogacz (2002, p.38) ressaltam a importância de haver um esforço
conjunto entre os diversos departamentos organizacionais para a redução de custos
e despesas excessivas, bem como a maximização de receita das suas atividades.
Esse esforço conjunto depende de comunicação constante que pode ser feita
utilizando-se uma série de controles de dados relativos às movimentações
financeiras, controle de pessoal, controle de máquinas e equipamentos e controle de
estoques.
Kassai4 (1997) citado por Queji (2002, p.117) também atenta para
características básicas do conjunto de informações de qualquer ferramenta de
gestão a ser implementada em pequenas empresas: “simplicidade, facilidade de
obtenção, relevância, atualidade, possibilidade de efetuar simulações e facilidade de
manipulação das informações”.
2 CAMPLIGLIA, A. O; CAMPIGLIA, O. R. P. Controles de gestão: controladoria financeira das
empresas.São Paulo: Atlas, 1993. 3 RODRIGUES, A. de F. O Relacionamento do ciclo de vida com a transição da contabilidade terceirizada para a contabilidade própria de gestão em pequenas empresas. 2001. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis. 4 KASSAI, S. As empresas de pequeno porte e a contabilidade. Caderno de estudos da FIPECAFI, São Paulo, v. 9, n. 15, p. 49-59, jan./jun, 1997.
36
Observada a importância de controles financeiros para a gestão das
empresas, inclusive micro e pequenas, serão apresentados modelos de controles
propostos por diversos autores. Estes se baseiam em controles simples,
apresentados em forma de planilhas, que visam, principalmente, a iniciação de uma
gestão financeira para pequenas empresas. Assim, apresentam-se modelos de
controle de caixa e bancos, contas a pagar e contas a receber e de fluxo de caixa.
3.5.1 Controle de caixa
O caixa representa o montante de dinheiro à disposição da empresa
(MARION, 2005, p. 272). O caixa constitui, para muitas empresas, uma reserva para
pagar pequenas despesas e representa o montante de dinheiro que a empresa
dispõe para transações imediatas (ZDANOWICZ, 1991).
Marion (2005) justifica a manutenção de caixa nas empresas pelos motivos
transacionais (para atender as necessidades normais de operação da empresa), por
preocupação (para atender situações inesperadas) e por especulação (para
aproveitar oportunidades de negócio).
O controle de movimentação do caixa demonstra as entradas e saídas de
dinheiro do caixa da empresa, num dado período. Queji (2002) afirma que este
relatório é essencial para o acompanhamento do saldo existente em caixa. Outro
motivo para se manter um controle formalizado do caixa é para assegurar que o
recebimento está indo para a empresa e não para um empregado ou terceiros
(Zdanowicz, 1991, p. 08). O mesmo autor sugere que a rotina de controle seja de
responsabilidade de mais de um funcionário, pois dessa forma, a fraude exigiria
esforços de mais de uma pessoa, o que reduz as chances de ocorrer.
Maluche (2000) acrescenta expondo que o saldo final apurado no período
pode ser depositado no banco, caso a empresa tenha conta corrente. E lembra
também que o saldo em caixa ou banco não representa o lucro da empresa.
O quadro 9 apresenta o modelo proposto por Maluche (2000, p.69) para
controle do movimento de caixa. O quadro 10 apresenta a proposta de um controle
de caixa diário, porém agrupado por mês.
37
Quadro 9: Movimento de caixa
Data:Histórico Entrada Saída Saldo
Saldo Anterior 0,00
NF nº 001Recebimento de Manuel de Souza
500,00 500,00
NF nº 023Pagamento de compra de material de escritório de José Bernardes 20,00 480,00
NF nº 102Pagamento de compra de mercadorias de Carlos Correia e Cia Ltda 20,00 460,00
DepósitoDepósito Banco B
460,00 0,00
Saldo Atual 0,00
Doc nº
Fonte: Maluche (2000, p. 69)
Quadro 10: Formulário de controle de caixa
D i a H i s t ó r i c o E n t r a d a S a í d a S a l d o
S a ld o a n t e r io r 0 , 0 0
M o v i m e n t o d e C a i x a M ê s :
A t r a n s p o r t a r
Fonte: Autor desconhecido, internet5.
3.5.2 Controle de bancos
A conta Banco é onde são feitos os depósitos efetuados em conta bancária.
Marion (2005) afirma que os bancos exigem certa reciprocidade para a concessão
de crédito, por isso as empresas mantém uma conta bancária.
O controle de bancos demonstra os débitos e créditos ocorridos nas contas
bancárias da empresa. Esses controles podem ser auxiliados por meio de
conciliações bancárias, que consiste na “comparação das movimentações bancárias
evidenciadas nos extratos fornecidos pelo banco com as mesmas movimentações
registradas” (MARION, 2005, p. 273).
5 GESTÃO administrativa e financeira. Disponível em: <http://www.fortunecity.com/skyscraper/plug/1302/curso/_conteudo/introducao.htm> Acesso em: 16 ago. 2005.
38
Quadro 11: Movimento do banco A
Data:Histórico Entrada Saída Saldo
Saldo Anterior 0,00
Xx Depósito referente ao saldo de caixa 460,00 460,00
Xx Depósito referente a taxa de cadastro 10,00 450,00
Ch 0001 Pagamento de fornecedores 300,00 150,00
Saldo Atual 150,00
Doc nº
Fonte: Maluche (2000, p. 69)
O quadro 11 apresenta o modelo proposto por Maluche (2000, p.69) para
controle do movimento bancário (exemplos de movimentação da autora). O quadro
12 apresenta um modelo mensal do controle de movimento bancário.
Quadro 12: Formulário de controle bancário
Dia Entrada Saída Saldo
0,00
Histórico
Saldo anterior
A transportar
Nome do Banco: Conta: Mês:
Fonte: Autor desconhecido, internet6.
3.5.3 Controle de contas a receber
As contas a receber são valores ainda não recebidos, constituem um Direito
da empresa. Zdanowicz (1991, p .111) descreve que os valores a receber referem-
se à contas correntes, créditos parcelados, contratos de venda a prazo e de venda
condicionada; são todos os negócios realizados a prazo. Cestari (2002, p. 67)
estabelece que o controle de contas a receber pode ser gerado diariamente para se
identificar se as contas estão sendo liquidadas no período correto.
Maluche (2000, p. 70) propõe um modelo de registro de todas as contas a
receber e efetuação da baixa no sistema quando houver o recebimento. O
6 GESTÃO administrativa e financeira. Disponível em: <http://www.fortunecity.com/skyscraper/plug/1302/curso/_conteudo/introducao.htm> Acesso em: 16 ago. 2005.
39
acompanhamento diário permite, além de verificar a liquidação das contas, a
situação de cada cliente. Em caso de inadimplência, a autora propõe providências
como o contato por telefone, o protesto de título ou a cobrança judicial. A mesma
autora propõe relatórios de contas a receber por cliente; por vencimento e por tipo
de receita.
Quadro 13: Baixa de contas a receber (por vencimento)
Dupl. Cliente Emissão Venc. Valor ($) Juros ($) Pgto
100/96 Lojas 1 01.06.96 20.06.96 200,00 0,00 20.06.96
Total 200,00 0,00
Fonte: Maluche (2000, p. 70)
O quadro 13 apresenta o modelo proposto por Maluche (2000, p.70) para
registro de contas a receber (exemplos de conta a receber da autora). O quadro 14
apresenta um formulário de contas a receber, mensal (exemplos de contas a receber
do autor).
Quadro 14: Formulário de contas a receber
Nome do clienteNum. Doc.
Valor Doc.Data
Vencto.Data
Recbto.Valor
RecebidoComentários
Matias e filhos Ltda. 122 1.200,00R$ 31/3/2000 1/4/2000 1.212,00R$ Pgto. com atraso
Cia Alterosas de Gás Ltda 120 500,00R$ 1/4/2000 1/4/2000 500,00R$ Paraguai Exportação Ltda 125 3.000,00R$ 1/4/2000 2/4/2000 3.100,00R$ Pgto. com atraso
Brinquedos e Inutilidades 119 2.500,00R$ 2/4/2000 2/4/2000 2.500,00R$ Filmadoras de TV's Ltda 115 200,00R$ 5/4/2000 5/4/2000 200,00R$
Mês/Ano: Abril/2000Contas a receberImportação e Exportação do Paraguai
Fonte: Autor desconhecido, internet7.
Maluche (2000, p.109) propõe ainda uma série de relatórios e controles de
contas a receber, por grau de envelhecimento (quadro 15), por cliente (quadro 16),
7 GESTÃO administrativa e financeira. Disponível em: <http://www.fortunecity.com/skyscraper/plug/1302/curso/_conteudo/introducao.htm> Acesso em: 16 ago. 2005.
40
de contas recebidas por cliente (quadro 17) e de contas a receber por tipo de receita
(quadro 18).
Quadro 15: Envelhecimento de títulos a receber
% do Total % do TotalVencidos ($) Faturam. [?]
90/97 Loja 1 1/9/1997 1/10/1997 1.000,00 456 12,5 0,912
100/97 Armazém 2 30/10/1997 30/11/1997 2.000,00 396 25 0,792
20/98 Loja 2 1/6/1998 1/7/1998 4.000,00 183 50 0,366
30/98 Armazém 1 1/5/1998 1/6/1998 1.000,00 213 12,5 0,426
8.000,00 100
50.000,00Faturamento médio mensal 1999 - R$
Dupl. Cliente
Envelhecimento de títulos a receberPosição: 31/12/99
Emisão Venc. Valor ($) Dias de Vcto.
Fonte: Maluche (2000, p. 109) adaptado de Yoshitake e Hoji (1997, p. 153)
Quadro 16: Relatório de contas a receber por cliente
Cliente: Período:
Dupl. Emissão Venc. Valor (R$) Obs:
Total 0,00
Relatório de contas a receber por cliente
Fonte: Maluche (2000, p. 109)
Quadro 17: Relatório de contas recebidas por cliente
Cliente: Período:
Dupl. Emissão Venc. Valor (R$) Juros Total Data Pgto. Obs:
Total 0,00 0,00 0,00
Relatório de contas recebidas por cliente
Fonte: Maluche (2000, p. 110)
41
Quadro 18: Relatório de contas a receber por tipo de receita
Período: 01 a 31/10/00Venda 800,00Linha 1 500,00Linha 2 300,00
Assistência técnica e instalações 100,00Serviços de Manutenção linha 1 100,00
Receitas financeiras 100,00Juros e Cobranças 60,00Rendimentos de aplicações 40,00
Outros Créditos 10,00Outros Créditos 10,00
Total 2020,00
Contas a receber por tipo de receita
Fonte: Maluche (2000, p. 110)
3.5.4 Controle de contas a pagar
O controle de contas a pagar demonstra todas as contas a pagar da
empresa, decorrentes de aquisição de bens e serviços (CESTARI, 2002, p. 67). De
acordo com Maluche (2000), a partir deste controle é possível decidir sobre
renegociações de títulos em atraso e estudar o levantamento de recursos para a
quitação de títulos.
A autora propõe que se registrem todos os pagamentos, por ordem de
vencimento e, em anexo, os documentos originais para conferência no momento do
pagamento. A cada pagamento, a conta deve receber baixa no sistema.
Esse controle também deve ser feito diariamente, confrontando as contas a
pagar do dia e o saldo em caixa e banco. Pode-se decidir por renegociação do título
ou por necessidade de financiamento (MALUCHE, 2000, p.72). A autora propõe
relatório de contas a receber por vencimento (quadro 21), por fornecedor (quadro
22), por contas pagas por data (quadro 23) e por fornecedor (quadro 24), e por tipo
de gasto (quadro 25).
42
Quadro 19: Baixa de contas a pagar
Dupl. Fornecedor Emissão Venc. Valor ($) Juros ($) Pgto
300/96 Forncedor A 01.06.96 20.06.96 390,00 0,90 25.06.96
Total 390,00 0,90
Fonte: Maluche (2000, p.72)
Quadro 20: Formulário de contas a pagar
Nome do clienteNum. Doc.
Valor Doc.Data
Vencto.Data
Pagto.Valor Pago Comentários
Tauboa - Transportes 1598 350,00R$ 1/4/2000 1/4/2000 350,00R$ Frete de mercadorias
Jorge Arruda - Advogado 1987 250,00R$ 2/4/2000 2/4/2000 250,00R$ Causas trabalhistas
Imobiliária Paulista 6598 1.500,00R$ 3/4/2000 3/4/2000 1.500,00R$ Aluguel mensal
Prefeitura de Jaboatão 6584 150,00R$ 3/4/2000 3/4/2000 150,00R$ Imposto ISS
Marta Maria D'Alencar 6589 350,00R$ 5/4/2000 5/4/2000 350,00R$ Salário mensal
Importação e Exportação do Paraguai Contas a pagar Mês/Ano: Abril/2000
Fonte: Autor desconhecido, internet8.
Quadro 21: Relatório de contas a pagar por vencimento
01/11/98 a 31/11/98Dupl. Fornecedor Emissão Vcto. Valor ($)
450/98 Perdigão 5/10/1998 14/11/1998 250,00333/98 Frangos Macedo 10/10/1998 20/11/1998 50,00
300,00
Relatório de contas a pagar por vencimento
Total
Fonte: Maluche (2000, p.111)
Quadro 22: Relatório de contas a pagar por fornecedor
Fornecedor: Frangos Macedo 01/11/98 a 31/12/98
Dupl. Emissão Vcto. Valor ($) Obs:320/98 20/10/1998 10/12/1998 500,00333/98 30/10/1998 30/12/1998 1000,00
Total 1500,00
Relatório de contas a pagar por fornecedor
Fonte: Maluche (2000, p.111)
8 GESTÃO administrativa e financeira. Disponível em: <http://www.fortunecity.com/skyscraper/plug/1302/curso/_conteudo/introducao.htm> Acesso em: 16 ago. 2005.
43
Quadro 23: Relatório de contas pagas por data
01/11/98 a 30/11/98Dupl. Fornecedor Emissão Venc. Valor ($) Juros ($) Total Data Pgto
300/98 Frangos Macedo 3/10/1998 10/11/1998 150,00 5,00 155,00 12/11/1998
150,00 5,00 155,00
Relatório de contas pagas por data
Total
Fonte: Maluche (2000, p.111)
Quadro 24: Relatório de contas pagas por fornecedor
Fornecedor: Frangos Macedo 01/11/98 a 30/11/98Dupl. Emissão Venc. Valor ($) Juros ($) Total Data Pgto Obs:
298/98 1/9/1998 1/11/1998 500,00 0,00 500,00 1/11/1998300/98 3/10/1998 10/11/1998 150,00 5,00 155,00 12/11/1998
Total 650,00 5,00 655,00
Relatório de contas pagas por fornecedor
Fonte: Maluche (2000, p.112)
Quadro 25: Relatório de contas a pagar por tipo de gastos
P e r í o d o : 0 1 a 3 1 / 1 0 / 0 0
F o r n e c e d o r e s 2 0 0 , 0 0L i n h a 1 1 0 0 , 0 0L i n h a 2 1 0 0 , 0 0D e s p e s a s c o m P e s s o a l 8 0 , 0 0F o l h a d e P a g a m e n t o 5 0 , 0 0
I N S S 3 0 , 0 0D e s p e s a s A d m i n i s t r a t i v a sH o n o r á r i o sM a t e r i a l d e E x p e d i e n t e
D e s p e s a s d e V e n d a sP r o p a g a n d a e P u b l i c i d a d eA t e n d i m e n t o V i a g e m V e n d a sD e s p e s a s c o m V e í c u l o sC o m b u s t í v e i s / l u b r i f i c a n t e s / l a v a ç ã oM a n u t e n ç ã o d e v e í c u l o sD e s p e s a s F i n a n c e i r a sB a n c á r i a s
D e s p e s a s t r i b u t á r i a sI C M SO u t r o sA s s i s t ê n c i a T é c n i c aM a t e r i a l C o n s u m o A . T é c n i n c a ( i n t e r n o )A t i v oM á q u i n a s / E q u i p a m e n t o s / S o f t w a r e
T o t a l 5 6 0 , 0 0
C o n t a s a p a g a r p o r t i p o d e g a s t o
Fonte: Maluche (2000, p.112)
44
3.5.5 Fluxo de Caixa
Fluxo de caixa é definido por Zdanowicz (1991, p.24) como “o instrumento
utilizado pelo administrador financeiro com o objetivo de apurar os somatórios de
ingressos e desembolsos financeiros da empresa, em determinado momento,
prognosticando assim se haverá excedentes ou escassez de caixa, em função do
nível desejado de caixa pela empresa”.
A administração de caixa permite tanto o planejamento como a organização,
coordenação e controle dos recursos financeiros de uma empresa.
Maluche (2000, p.114) destaca a importância do fluxo de caixa como
instrumento de gestão financeira, pois “possibilita uma visão clara e em tempo real
da verdadeira situação de liquidez da empresa. As demonstrações contábeis
apresentam o resultado econômico (lucro), e o fluxo de caixa permite conhecer o
resultado financeiro (o disponível em caixa)”.
Queji (2002, p.116) lembra que vários autores concordam que a
administração do fluxo de caixa é a administração da sobrevivência para as
pequenas empresas. Ele atribui à falta de controle do fluxo de caixa a falência de
empresas por falta de dinheiro, mesmo apresentando lucro. E complementa
afirmando que o fluxo de caixa é importante para o contexto das pequenas
empresas uma vez que “presta sua contribuição, principalmente no tocante à
compreensão por parte do empreendedor, dos efeitos de suas decisões sobre os
resultados obtidos”.
Os objetivos do fluxo de caixa listados por Ramos (2002, p. 54) e Zdanowicz
(1991, p.38) são:
• honrar os compromissos nas datas destinadas, sem onerar as finanças da
empresa com multas e juros;
• desenvolver o uso eficiente e racional do disponível;
• fixar o nível de caixa, em termos de capital de giro;
• decidir sobre investimentos quando houver disponibilidade de recursos
financeiros;
45
• antecipar os períodos em que faltarão recursos e em que montante para a
tomada prévia de decisão quanto ao financiamento ou renegociação de
pagamentos;
• analisar as melhores fontes de recursos para a empresa, as melhores
taxas e as instituições que oferecem melhores linhas de crédito;
• buscar o equilíbrio entre Liquidez X Rentabilidade;
• proporcionar a troca de informação entre a área financeira e outros
departamentos;
• participar e integrar as demais atividades da empresa, facilitando os
controles financeiros.
Os mesmos autores esclarecem que o fluxo de caixa não diz respeito
somente à conta caixa do ativo disponível; este administra as contas caixa, bancos,
aplicações de resgate, ou seja, administra todo o “disponível”.
Para que se possa realizar análises do fluxo de caixa, bem como seu
controle, é essencial conhecer quais os tipos de recursos que, normalmente,
ingressam no caixa e as formas como eles são desembolsados Zdanowicz (1991,
p.27).
O mesmo autor afirma que as fontes de caixa podem ser internas ou
externas e podem variar quanto ao período de entrada (regulares, sazonais, etc.).
Os desembolsos são classificados como regulares, periódicos e irregulares. O
quadro 25 apresenta um resumo dos principais ingressos e desembolsos.
Queji (2002, p. 118) e Zdanowicz (1991, p.49) afirmam que o fluxo de caixa
projetado pode ser representado pela seguinte equação:
SFC = SIC + I – D
Em que SFC representa o Saldo Final de Caixa; SIC representa o Saldo
Inicial de Caixa; I representa os Ingressos e D representa os Desembolsos. Sendo
assim, o fluxo de caixa permite a visualização do saldo final de caixa, a partir dos
somatórios e subtrações das movimentações de caixa.
O fluxo de caixa pode ser projetado a curto ou a longo prazo: “A curto prazo,
projeta-se o fluxo de caixa para atender quaisquer necessidades da empresa,
46
principalmente do capital de giro e a longo prazo para fins de investimento nos itens
do ativo permanente” (CESTARI, p. 47).
Quadro 26: Principais ingressos e desembolsos de caixa.
d. retiradas de sóciose. pagamento de dividendos
1.1 Fontes internas
1.2 Fontes externas
2.1 Regulares
2.2 Razoavelmente regulares (periódicos)
d. desepesas com vendas
a. pagamentos de principal e juros às instituições financeirasb. pagamento de despesas tributárias
c. resgate de títulos
f. descontos de títulos
a. aquisição de estoques (fornecedores)b. pagamento de salários
c. despesas administrativas
b. empréstimos bancáriosc. governo
d. acionistas
e. empréstimos de coligados e de controladas
b. modernizações
c. novas instalaçõesd. relocalizações da empresa
a. vendas à vista
b. cobrança de valores a receberc. vendas de itens do ativo permanented. lucros reinvestidos
e. receitas financeirasf. aluguéis recebidos, etc.
a. fornecedores
a. ampliação da empresa
FLUXO DE CAIXA
2.3 Irregulares
1. Ingressos
2. Desembolsos
Fonte: Zdanowicz (1991, p. 87).
Zdanowicz (1991, p.51) afirma que o período de abrangência do fluxo de
caixa depende do tamanho e do ramo da atividade da empresa. Os prazos curtos
abrangem projeções diárias, semanais ou mensais, e é a mais recomendada para as
pequenas empresas (QUEJI, 2002, p. 119). Os autores afirmam que as projeções de
longo prazo (mensal, trimestral ou semestral) podem ser utilizadas em situações de
estabilidade do volume de vendas. Ramos (2002, p.57) e Zdanowicz (1991) afirmam,
entretanto, que o planejamento mínimo deve abranger três meses e que as
projeções mensais devem se desmembrar em projeções semanais que, por sua vez,
se transformam em projeções diárias.
47
Em relação à revisão, recomenda-se uma revisão mensal ou em período
mais curto, a partir de análise dos controles diários de movimentação bancária,
boletim diário de caixas e bancos, controle financeiro diário de ingressos e
desembolsos (ZDANOWICZ, 1991, p. 91). O autor reforça também a necessidade do
acompanhamento ser comprovado por documentos para melhor controle.
A implantação do fluxo de caixa nas empresas deve atender a certos
requisitos, citados por Zdanowicz (1991, p. 55):
• apoio da alta cúpula diretiva;
• organização da estrutura funcional da empresa com definição clara dos
níveis de responsabilidade de cada área;
• integração dos diversos setores e/ou departamentos da empresa ao
sistema do fluxo de caixa;
• definição do sistema de informações, quanto aos tipos de informações,
formulários a serem utilizados, calendário de entrega dos dados
(periodicidade) e os responsáveis pela elaboração das diversas projeções;
• treinamento do pessoal envolvido para implantar o fluxo de caixa na
empresa;
• criação de uma manual de operações financeiras;
• controles financeiros adequados;
• fluxograma das atividades na empresa, ou seja, definir as atividades meio
e as atividades fins.
O fluxo de caixa pode tanto representar as movimentação diárias (fluxo de
caixa real) como podem representar projeções, tendo neste caso a função de
planejar e prever as necessidades e excedentes de caixa.
Existem várias propostas de modelo de fluxo de caixa. O quadro 27
apresenta o modelo proposto por Lima Netto (1974). Este autor reforça o
preenchimento diário do fluxo de caixa.
48
Quadro 27: Fluxo de Caixa
...1. Recebimentos
1.1 Vendas a vista1.2 Recebimento de duplicatas1.3 Empréstimos obtidos (liquido)1.4 Outros recebimentos (discriminar)Total dos recebimentos2. Desembolsos
2.1 Compras a vista2.2 Pagamento de duplicatas e promissórias2.3 Pagamentos referentes a contratos de serviços2.4 Pagamento de empréstimos2.5 Pessoal2.6 Impostos2.7 Outros pagamentos (discriminar)Total dos pagamentosAumento / Diminuição de caixaCaixa Acumulada
MÊSDias
Fluxo de caixa
Discriminação Total
Fonte: Lima Netto (1974, p. 224)
Maluche (2000) propõe três modelos: um modelo simples de fluxo de caixa
diário (quadro 28) e outros dois adaptados de Yoshitake e Hoji (1997, p. 164)9,
descritos nos quadros 29 e 30.
Quadro 28: Fluxo de caixa diário pelos totais
Data Entradas SaídasSaldo do
DiaSaldo
AcumuladoSaldo
anterior 100,00 20,00 80,00
1 200,00 180,00 20,00 100,00 2 400,00 400,00 - 100,00 3 - 100,00 4 500,00 600,00 (100,00) - 5 - - 6 - - 7 1000,00 300,00 700,00 700,00 ... - 700,00 31 - 700,00
Fluxo de caixa diário
Fonte: Maluche (2000, p. 114)
9 YOSHITAKE, M; HOJI, M. Gestão de tesouraria: controle e análise de transações financeiras
em moeda forte. São Paulo: Atlas, 1997.
49
Quadro 29: Fluxo de caixa diário de acordo com o plano de contas
Dia 1 Dia 2 ... Dia 31 TotalR$ R$ R$ R$
1 EntradasRecebimento de vendasDiv idendos a receberGanho com a inflaçãoGanho na conversãoResgate de investimentos temporáriosVenda de investimentos permanentesVenda de imobilizadoCaptação de empréstimosIntegralização de capitalSaldo anteriorCorreção monetária no saldo anteriorTotal Entradas
2 SaídasFornecedoresDespesas administrativasDespesas com pessoalDespesas tributáriasDespesas com vendasDespesas financeirasTotal Saídas
3 SALDO (entradas 1 - saídas 2)
Fluxo de caixa diário
Conta Descrição
Fonte: Maluche (2000, p. 114), adaptado de Yoshitake e Hoji (1997, p. 164)10.
Quadro 30: Fluxo de caixa diário por atividades
Período:Dia 1 Dia 2 Dia 3 Total Acumulado
R$ R$ R$ R$A ATIVIDADES OPERACIONAIS1 (+) recebimentos das vendas2 (-) impostos incidentes sobre vendas e compras3 (-) custos variáveis4 (-) div idendos5 (-) custos fixos6 (-) despesas operacionais fixas7 (+) juros e resultados de Hedge recebidos8 (=) superáv it das operações
B ATIVIDADES NÃO OPERACIONAIS9 (+/-) receitas / despesas não operacionais
10 (+/-) ganho / perda na conversão11 (=) superáv it / déficit não operacional
C ATIVIDADES DE INVESTIMENTOS12 (-) aplicação em investimentos temporários13 (-) aquisição de imobilizado14 (+) resgate de investimentos temporários15 (+) venda de imobilizado16 (=) superáv it / déficit de investimentos
D ATIVIDADES DE FINANCIAMENTO17 (+) captação de empréstimos18 (-) pagamento de empréstimos19 (=) superáv it / déficit de financiamentos
E CAIXA20 Superav it / Deficit total (A+B+C+D)21 (+) saldo anterior22 (=) saldo final
Conta Descrição
Demonstração do fluxo de caixa por atividades
Fonte: Maluche (2000, p. 115), adaptado de Yoshitake e Hoji (1997, p. 164)11.
10 YOSHITAKE, M; HOJI, M. Gestão de tesouraria: controle e análise de transações financeiras em moeda forte. São Paulo: Atlas, 1997.
50
Ramos (2004) apresenta um modelo (quadro 31) que inclui as previsões de
aplicações ou financiamentos do caixa.
Zdanowicz (1991) apresenta diversos modelos de fluxo de caixa. O autor
afirma que os valores podem ser inseridos em formatos absolutos ou percentuais. E
destaca a importância de se avaliar as variações entre valores projetados e
realizados a fim de revisão das ações e melhor elaboração futura dos fluxos de caixa
projetados.
Quadro 31: Modelo de fluxo de caixa
Itens JAN FEV M AR ABRI M AI JUN1. ING RESSO SVendas à v istaVendas à prazoVenda de v eículosAum ento do capital socialA luguéis a receberReceitas f inanceirasSO M ATÓ RIO
2.DESEM BO LSO SCom pra M erc.à v istaCom pra M erc. à prazoSaláriosDespesas adm instrativ asDespesas com v endasDespesas tributáriasDespesas f inanceirasA luguéis a pagarCom pras M at. Consum oCom pra com putadorArrendam ento m ercantilSO M ATÓ RIO
3. Diferença (1 - 2)4. SALDO INIC. DE CAIXA5. Disp. Acum ul. (3 + 4)6. NÍVE DESEJADO7. Em prést. a captar8. Aplic. F inanceira9. Am ort. Em préstim o10. Resg. Aplic. F inanc.11. SALDO FINAL CAIXA
Fonte: Ramos (2004, p. 58).
11
YOSHITAKE, M; HOJI, M. Gestão de tesouraria: controle e análise de transações financeiras em moeda forte. São Paulo: Atlas, 1997.
51
Quadro 32: Controle de fluxo de caixa mensal
Orçado Realizado%
Desvio... ... ...
RECEBIMENTOSVendas à vistaCobranças simplesDescontos/Cauções(-) ReembolsosTOTALPAGAMENTOSFornecedoresSalários com ESDespesas gerais de fabricaçãoDespesas adminsitrativasDespesas com vendasDespesas tributáriasDespesas financeirasTOTALSALDO OPERACIONALRECEBIMENTOSVenda de itens do ativo imobilizadoAuemtno de capital socialEmpréstimos/FinanciamentosReceitas financeirasTOTALPAGAMENTOSAmortizaçõesImobilizaçõesDividendos a distribuirGratificações a pagarTOTALSALDO EXTRA-OPERACIONAL
SALDO CALCULADO(-) Pagamentos de compromissos vencidosSaldo inicial de caixaSALDO APURADOEmpréstimos/Suprimentos de caixa(-) Pagamentos empréstimos/suprimentos de caixaSALDO FINAL DE CAIXAFATURAMENTOCOMPRAS DE MATÉRIAS PRIMASFornecedores em atrasoOutros compromisso vencidosTOTAL DO COMPROMISSOS VENCIDOS
OP
ER
AC
ION
AL
EX
TR
A-O
PE
RA
CIO
NA
L
Projeçoes para os próximos meses
Avaliação do mêsITENS
Fonte: Zdanowicz (1991, p. 95)
52
Quadro 33: Controle do fluxo de caixa semanal
Orçado Realizado Orçado Realizado Orçado Realizado Orçado Realizado Orçado Realizado
1. INGRESSOS1.1 Vendas à vista1.2 Cobrança de valores a receber1.3 Venda de itens do ativo fixo1.4 Aumentos de capital social1.5 Aluguéis a receber1.6 Receitas financeiras
2. DESEMBOLSOS2.1 Fornecedores2.2 Salários e ordenados2.3 Despesas adminsitrativas2.4 Despesas com vendas2.5 Despesas tributárias2.6 Despesas financeiras2.7 Dividendos a distribuir2.8 Gratificações a pagar2.9 FGTS a recolher
3. INGRESSOS LÍQUIDOS DE CAIXA (1 - 2)4. SALDO INICIAL DE CAIXA5. SALDO FINAL DE CAIXA (3 + 4)6. SALDO MÍNIMO DE CAIXA7. FUNDOS NECESSÁRIOS OU APLICAÇÕES8. AMORTIZAÇÕES OU RESGATES9. NOVO SALDO DE CAIXA
10. RECURSOS NECESSÁRIOS11. EMPRÉSTIMO ORIGINAL12. NECESSIDADE TOTAL DE RECURSOS
TOTAL DOS DESEMBOLSOS
TOTAL DOS INGRESSOS
1ª semana 2ª semana Total4ª semana3ª semanaEspecificações
Períodos
Fonte: Zdanowicz (1991, p. 98)
Por fim, Queji (2002) apresenta um modelo de fluxo de caixa que inclui
avaliações qualitativas em relação ao planejamento e controle das pequenas
empresas. “Estas questões visam melhorar a qualidade da análise, de forma que o
empreendedor não se restrinja apenas aos fatores meramente financeiros, mas
passe a analisar seu empreendimento de uma maneira mais ampla” (QUEJI, 2002,
p. 128)
53
Quadro 34: Modelo de análise do fluxo de caixa prospectado para a 1ª fase
PERÍODOSITENS P R % P R % P R %
MARGEM DE FATURAMENTO1. ENTRADAS1.1 OPERACIONAIS1.2 NÃO-OPERACIONAIS2. SAÍDAS2.1 OPERACIONAIS2.1.1 Gastos variáveis2.1.2 Gastos fixos2.2 NÃO OPERACIONAIS3. SALDO OPERC. DE CAIXA (1 - 2)4. SALDO INICIAL DE CAIXA5. SALDO ACUMULADO (+/-3 + 4)6. EMPRÉSTIMOS / APLIC. DE RECURSOS7. SALDO FINAL DE CAIXA (5 +/- 6)
8.1 Itens que apresentaram maior variação percentual8.2 Justificativa das maiores variações
8.3 Ação corretiva implementada e/ou sugerida
8.4 Questões auxiliares para análise - o que a empresa faz? Ela está concentrando seus recursos nesta área?P= projetado; R= realizado; %= variação percentual
Março
8. ELEMENTOS PARA ANÁLISE
Janeiro Fevereiro
Fonte: Queji (2002, p. 126)
54
4 METODOLOGIA
Metodologia ser refere ao caminho, ou como afirma Hengenberg citado por
Lakatos (1983, p.40), “metodologia se refere ao caminho pelo qual se chega a
determinado resultado, ainda que esse caminho não tenha sido fixado de antemão
de modo refletido e deliberado.”
Silva (2003, p. 26) expressa que o uso de métodos “facilita a sistematização
dos objetivos pretendidos, bem como a segurança, a economia e a racionalidade
para alcançar os fins desejados”.
Richardson et al (1999) afirma que, dependendo dos objetivos do trabalho,
da natureza do problema e das possibilidades do pesquisador, ela pode ser
classificada como histórica, exploratória, descritiva, explicativa ou em pesquisa-ação.
O autor salienta que as categorias de pesquisa não são excludentes.
Dessa forma, a pesquisa em questão é, quanto a sua natureza, uma
pesquisa aplicada, pois envolveu verdades e interesses locais e se dirigiu a uma
solução de problemas específicos.
Em relação à sua abordagem, a abordagem qualitativa da pesquisa se
justifica, uma vez que não envolveu análises de cunho estatístico. Richardson (1999,
p.79) ressalta que “o método qualitativo difere, em princípio, do quantitativo à
medida que não emprega um instrumental estatístico como base do processo de
análise de um problema”. Gil (1999) aponta que na abordagem qualitativa há uma
relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, ou seja, “um vínculo indissociável
entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzida em
números”. Além disso, não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas.
Richardson (1999, p.82) complementa que “as pesquisas qualitativas de
campo exploram particularmente as técnicas de observação e entrevistas devido à
propriedade com que esses instrumentos penetram na complexidade de um
problema”. Por se basear numa abordagem com foco no processo e seu significado
indutivo, a pesquisa apresenta abordagem qualitativa.
Quanto aos seus objetivos, a pesquisa tem caráter exploratório-descritivo,
pois, como exploratória, teve por fim o desenvolvimento, esclarecimento e
55
modificação de conceitos e idéias, visando formular problemas mais precisos para
estudos posteriores (GIL, 1999, p.43).
Segundo Mattar (1996, p. 84), a pesquisa exploratória é apropriada para os
primeiros estágios de investigação quando a familiaridade, o conhecimento e a
compreensão do fenômeno por parte do pesquisador são, geralmente, insuficientes
ou inexistentes. A pesquisa exploratória também pode ser usada como um passo
inicial de um processo contínuo de pesquisa. A compilação de referências para o
estudo compõe a primeira da pesquisa, subsidiando o referencial teórico para as
próximas etapas.
A coleta de dados para criação de arcabouço teórico se limitou à pesquisa
bibliográfica sobre pequenas empresas e gestão financeira. Fez-se, também, um
levantamento de modelos propostos para a gestão financeira de pequenas
empresas.
As etapas seguintes à elaboração do referencial teórico constituem uma
pesquisa descritiva. Uma vez compreendido o cenário do estudo, a pesquisa tem por
objetivo “descrever as características de determinada população ou fenômeno ou o
estabelecimento de relações entre variáveis” (GIL, 1999). Dessa forma, a
abordagem permitiu um estudo da organização escolhida para a realização da
pesquisa, como também descreveu as atividades a serem realizadas da aplicação
do controle financeiro na pequena empresa, uma vez aceita a proposta de
implementação.
A pesquisa também tem caráter de pesquisa-ação. Para Silva (2003, p. 64),
a pesquisa ação se caracteriza pelo contato estreito entre pesquisador e participante
vinculados a partir da ação ou resolução de um problema coletivo, “na pesquisa
ação, os pesquisadores desempenham um papel ativo no equacionamento dos
problemas encontrados, no acompanhamento e na avaliação das ações
desencadeadas em função dos problemas”.
Gil (1999) recomenda a pesquisa-ação quando é necessária uma intensa
interação entre o pesquisador e meio pesquisado. Assim, tanto o problema como a
solução são vivenciadas de modo conjunto, fazendo com que haja um
compartilhamento e discussão das informações e, por conseguinte, tento como
resultado um esforço comum entre o pesquisador e os participantes da organização.
56
Thiollent (2002) mostra que na pesquisa-ação, os pesquisadores buscam
desempenhar um papel ativo na própria realidade dos fatos observados. O mesmo
autor expõe que a pesquisa-ação é peculiar devido a dois importantes objetivos: o
objetivo prático de contribuir para o equacionamento possível do problema central na
pesquisa, enquanto um levantamento de soluções e propostas de ações que
possam contribuir com os agentes na atividade transformadora da situação; e o
objetivo de conhecimento, que visa obter informações que seriam de difícil acesso
por meio de outros procedimentos, aumentando o conhecimento de determinadas
situações tais como reivindicações, representações, e capacidades de ação ou de
mobilização.
Ainda segundo Thiollent (2002), outras características da pesquisa-ação
são:
• forte e explícita interação entre o pesquisador e as pessoas
implicadas na situação investigada;
• priorização dos problemas a serem investigados e as soluções a
serem encaminhadas advém da interação citada acima;
• o objeto da investigação não são as pessoas, mas a situação social
ou os problemas existentes nesta situação;
• o objeto da pesquisa consiste em resolver o problema ou, não sendo
possível, esclarecer os problemas da situação observada;
• durante o processo existe um acompanhamento das decisões, ações
e atividades por todos os atores envolvidos;
• busca aumentar o nível de conhecimento dos pesquisadores, bem
como o conhecimento ou nível de consciência das pessoas ou
grupos interessados.
A pesquisa em questão não se limitou apenas à observação ou atuação
solitária. Pelo contrário, pretendeu atuar em conjunto com os membros da
organização para análise e proposição de soluções. Não se tratou de um simples
levantamento de dados, mas uma participação ativa na realidade dos fatos
observados.
57
A pesquisa ação se utiliza, principalmente, de técnicas como seminários,
entrevistas e reuniões de discussão. O estudo pretendeu atuar diretamente na
organização em questão, coletando informações, processando-os conjuntamente,
aplicando e avaliando as ferramentas de gestão financeira propostas de maneira
cooperativa.
Em relação à amostra da pesquisa, por se tratar de um estudo centrado num
único ente pesquisado, a escolha da amostra foi intencional. A coleta de dados na
empresa se baseou em pesquisas de documentos financeiros da empresa; na
observação sistemática das atividades de rotina; na entrevista de funcionários,
sócios e do contador da empresa. Utilizou-se um roteiro para as entrevistas semi-
estruturadas tanto para captar informações iniciais sobre a gestão da empresa,
como para avaliação final da gestão proposta.
O período de pesquisa dentro da organização ocorreu entre os meses de
setembro e outubro, envolvendo tanto o levantamento de informações dentro da
empresa, como o desenvolvimento e adaptação do modelo proposto. Durante este
período também foram realizadas avaliações informais e melhorias na gestão.
Para Silva e Meneses (2001), a entrevista semi-estruturada se caracteriza
por seguir um roteiro previamente estabelecido. Selltiz apud Gil (1999, p.117) afirma
que a entrevista enquanto técnica de coleta de dados “é bastante adequada para a
obtenção de informações acerca do que as pessoas sabem, crêem, esperam,
sentem ou desejam, pretendem fazer, fazem ou fizeram, bem como acerca das suas
explicações ou razões a respeito das coisas precedentes”.
Em suma, a metodologia geral adotada foi:
• quanto à finalidade: aplicada;
• quanto à abordagem: qualitativa;
• quanto aos objetivos: exploratória /descritiva;
• quanto à forma: pesquisa-ação;
• quanto à fonte de informação: bibliográfica / campo.
O modelo de gestão proposto nesta pesquisa foi desenvolvido a partir de
informações coletadas no referencial teórico, onde se puderam conhecer vários
58
modelos de planilhas de controle financeiro. Com isso, selecionaram-se algumas
planilhas e adaptou-as à realidade da empresa estudada.
A participação dos sócios e dos funcionários ocorreu por meio de reuniões,
entrevistas e encontros informais na sede da empresa. Essa interação colaborou
muito com a análise da atual gestão e foi fundamental para a customização das
planilhas escolhidas e dos processos redesenhados. Pode-se afirmar que o modelo
desenvolvido resultou tanto da contribuição da pesquisadora como dos
colaboradores da empresa.
Algumas dificuldades surgidas durante o processo foram quanto à coleta de
dados históricos, uma vez que não há na empresa uma rotina de formalização e
armazenamento sistemático de informações financeiras.
59
5 MODELO DE GESTÃO FINANCEIRA
Como visto ao longo da pesquisa, a realidade das pequenas empresas
apresenta peculiaridades que muitas vezes se tornam elementos dificultadores para
a sobrevivência das mesmas. Dentre estas características estão a falta de
habilidade gerencial, centralização de atividades e do processo decisório, dificuldade
em delegar responsabilidades, entre outros.
5.1 Diagnóstico da gestão atual
A empresa em estudo apresenta um quadro com essas características.
Vários problemas já foram listados no capítulo que descreve a organização, mas
vale ressaltá-los:
• dificuldade dos sócios em se reunirem;
• apenas um sócio é responsável pela gestão, o que acaba
centralizando o conhecimento da prática das atividades e das
informações;
• disponibilidade reduzida de recursos financeiros;
• falta de planejamento e controles em geral;
• alta dependência de fornecedores e clientes, em função do pequeno
volume de vendas transacionadas;
• falta de planejamento estratégico;
• pagamento de juros excessivos por falta de planejamento financeiro;
• despreparo do pessoal;
• acúmulo de tarefas;
• ausência de uma estrutura organizacional bem definida;
• falta de informações (não há rotina de registros ou armazenamento de
documentos).
Observa-se que os problemas permeiam a empresa como um todo, desde o
relacionamento entre os sócios até as atividades de gestão em si. O delineamento
da pesquisa para o enfoque na gestão financeira foi feito a partir de entrevistas com
o sócio-gerente, que afirmou ter grandes dificuldades em controlar as entradas e
60
saídas de caixa e, principalmente, de repassar tanto as informações finais como os
procedimentos de tais atividades.
Acrescentando sobre a realidade da área financeira da empresa, em relação
à fase de maturidade, a empresa pode ser classificada como na infância (primeira
fase) uma vez que já superou a barreira da sua constituição formal, mas ainda
depende muito do gerenciamento de crises. Isso representa que há poucas
diretrizes políticas e sistemas de gestão, controle e planejamento sendo utilizados.
Cestari (2002) afirma que empresas na fase da infância dependem muito do dinheiro
em caixa e isso faz com que as ações sejam executadas sem planejamento e sem
controle formal. A fase seguinte que a empresa almeja alcançar é a de toca-toca
onde há controles e planejamentos que superam o problema do fluxo de caixa.
As pesquisas documentais bem como as entrevistas com o sócio-gerente e
com o contador da empresa mostram existem muitos dados perdidos, não-
registrados ou com informações divergentes. Os próprios dados fornecidos pelo
contador mostram que a empresa não tem um detalhamento de suas contas
patrimoniais. Outro fato que confirma a perda de informações é que o planejamento
das contas a serem pagas se resume a um “pedaço de papel com anotações sobre
a gestão financeira no bolso do gerente”.
As atividades identificadas na organização que se relacionam direta ou
indiretamente com a gestão financeira foram:
• planilha de cálculo das mensalidades, em formato eletrônico. Esta
planilha apresentava alguns erros de cálculo. Desde março de 2005,
há informações que compilam os dados gerais (número de alunos
matriculados, valor total a receber de matrículas, de mensalidades e de
venda de equipamentos);
• ficha de controle de recebimento, em formato impresso. Nela se
registra todos os recebimentos em cheque e dinheiro, incluía os
campos data, nome do aluno, descrição do recebimento, valor, forma
de pagamento;
• ficha de controle de pagamentos, em formato impresso. Nela se
registra apenas os pagamentos feitos em cheque e dinheiro, incluía os
campos data, destino, valor e número do cheque;
61
• ficha de cobrança na próxima mensalidade, em formato impresso. Nela
se registra todas as vendas que devem ser cobradas no boleto,
juntamente com a mensalidade do mês seguinte. É através desta ficha
que se lança os valores extra na cobrança de mensalidades;
• folha de freqüência, em formato impresso. Nela se registra a presença
dos alunos por aula. É importante, pois a mensalidade paga pelos
alunos permite apenas a prática da atividade duas vezes na semana,
as aulas avulsas são cobradas além do valor da mensalidade.
• os recibos de depósitos bancários são todos guardados, mas não se
tem um controle dos valores que saem para depósito.
De certa forma, percebeu-se que a necessidade de um modelo de gestão
financeira não ocorre em função de atrasos nos pagamentos ou nas cobranças, mas
na falta de uma coleta sistemática de dados financeiros, controle dos mesmos e na
transformação de tudo isso em subsídio para a tomada de decisão, ou seja, para um
planejamento sólido.
Tendo visto melhor as dificuldades da empresa, expõe-se o modelo de
gestão financeiro elaborado.
5.2 Descrição do modelo
O modelo elaborado neste estudo procurou analisar as atividades envolvidas
na gestão financeira, seja diretamente ou apenas como fonte de informação para
uma atividade seguinte. Para auxiliar as atividades, algumas planilhas foram
aprimoradas e outras novas foram elaboradas. As planilhas estão tanto em formato
impresso como um formato eletrônico.
O objetivo do modelo de gestão é integrar as atividades mostrando como o
seu fluxo vai levar as informações e seu controle à tomada de decisão. Alguns
pontos importantes do foco do modelo é a coleta de informações, o controle das
atividades e comunicação das informações.
5.2.1 Fluxo das atividades
O fluxograma a seguir apresenta as atividades que compõem o modelo. Na
sua elaboração, dividiu-se as atividades por áreas, sendo elas: Aulas,
Vendas/Estoque, Mensalidades, Cobranças, Pagamentos, Caixa e Planejamento.
62
Figura 2: Fluxograma das atividades do modelo de gestão
Fonte: Elaborado pela autora.
63
As atividades descritas no fluxograma estão direta ou indiretamente
envolvidas na gestão financeira da empresa. Procurou-se listar e descrever a ligação
de uma atividade com outra, ressaltando a dependência das informações e dos
controles prévios.
Algumas atividades utilizam planilhas para suporte na coleta, cálculo e no
próprio controle das variáveis. Estas serão descritas com mais detalhes
posteriormente.
As primeiras atividades listadas no processo são a de registro de freqüência
de alunos e de assinatura da folha de ponto. As mensalidades na Academia cobrem
duas aulas semanais, sendo que os alunos podem freqüentar aulas excedentes,
porém, estas são cobradas a parte. Este controle de freqüência tem, entre outros
objetivos, o de verificar que alunos freqüentaram aulas avulsas e o valor a ser
cobrado por tais aulas na mensalidade seguinte. Esses registros devem ser feitos
diariamente.
Paralelamente ao controle de freqüências, há a venda de acessórios e
equipamentos. Para controlar esta movimentação, é necessário que se registre as
entradas e saídas de materiais do estoque, através de uma planilha eletrônica. Os
pagamentos podem ser feitos à vista (se este for o caso, registra-se a entrada na
ficha de dinheiro) ou pode ser feito um lançamento na mensalidade do mês seguinte.
Quando isto ocorre, anota-se o valor e a descrição do mesmo na ficha de cobranças
no próximo mês.
Uma vez que se tem o valor das aulas extras a serem cobradas e o valor de
material a ser cobrado na próxima mensalidade, calcula-se o valor de cada
mensalidade. Este cálculo é feito numa planilha eletrônica que calcula tanto os
acréscimos (aula extra, material, aluguel de armário ou de patins, juros ou outras
taxas), como os descontos (desconto família, por ser sócio do clube, por ser filho de
funcionário, entre outros). A periodicidade é mensal e os valores finais devem estar
disponíveis até, aproximadamente, o dia 28 de cada mês.
Com os valores em mão, devem-se gerar os boletos bancários, através do
sistema computacional fornecido pelo banco, envelopar e enviar as cobranças pelo
correio. O envio deve ser feito até o primeiro dia de cada mês para que haja tempo
hábil de ser entregue antes da data de vencimento.
64
O controle dos recebimentos é feito a partir da planilha eletrônica de cálculo
das mensalidades. Ela contém todos os valores a serem recebidos pela prestação
de serviços. Como os recebimentos podem ocorrer via secretaria e via banco, a
baixa na planilha de mensalidades a receber deve ser feita baseada nos registros de
entrada de dinheiro e nos relatórios emitidos pelo banco (relatório de boletos pagos).
Semanalmente, deve-se verificar a lista de alunos que quitaram a mensalidade e
providenciar suas notas-fiscais; bem como entrar em contato com os alunos que não
quitaram seus boletos.
O controle de pagamentos deve ser feito numa planilha eletrônica que
armazena os pagamentos a serem feitos, sua descrição, valor, sua data de
vencimento e posição (a pagar, pago ou atrasado). O registro das contas a serem
pagas depende do repasse dessas informações do sócio-gerente para o
responsável pelo registro na planilha. O pagamento deve, sempre que possível, ser
efetuado através da internet, pelo site do banco, já que a grande maioria das contas
pagas rotineiramente pode ocorrer por este meio. Após cada pagamento, deve-se
dar baixa na planilha e reunir o comprovante (nota fiscal ou recibo).
O controle de caixa é uma atividade que não era realizada na atual gestão
financeira. Sua proposta é a de compilar as informações de todas demais planilhas
de controle sobre as entradas, saídas e movimentações de caixa por dia. Após o
registro de todas essas movimentações, apura-se o saldo final.
Outra atividade que não estava presente era a de planejamento. Esta fase
consiste na reunião de informações gerais sobre a situação financeira da empresa
para a comunicação e tomada de decisão. Primeiramente, ela reúne as informações
sobre o resultado do exercício, sobre as vendas e sobre prováveis pagamentos e
recebimentos dos três meses seguintes. Essas informações devem ser repassadas
aos sócios que devem avaliar as ações a serem seguidas.
Como visto, o modelo proposto pretende fazer com que as atividades
operacionais gerem informações úteis para a tomada de decisão. Isto se faz
necessário uma vez que a empresa deve se preocupar não apenas em se manter ou
sobreviver, mas deve ter também uma visão estratégica de longo prazo, visando seu
crescimento e traçando os meios para alcançá-lo.
Expor-se-á agora as planilhas de suporte já mencionadas anteriormente.
65
5.3 Planilhas de suporte
A gestão proposta utiliza uma série de planilhas que dão suporte à execução
e ao controle das atividades. Algumas planilhas já eram utilizadas pela área
administrativa, por isso, optou-se por aprimorá-las para reduzir barreiras de
aceitação de uso. Outras planilhas novas foram elaboradas.
Juntamente com o trabalho de desenvolver as formas de controle,
desenvolveu-se um sistema simples em planilhas eletrônicas que pudessem calcular
alguns itens e, nos casos que não eram possíveis, anexou-se as planilhas que
devem ser apenas impressas.
Para as pequenas empresas que estão visando um aperfeiçoamento de sua
gestão, vários autores sugerem que os controles iniciais a serem implementados
devem focar no controle de caixa, de contas a pagar e a receber e no fluxo de caixa.
Este é o objetivo do modelo proposto: introduzir planilhas básicas de controle e
aperfeiçoa-las de acordo com o desenvolvimento do processo de gestão como um
todo, já que este depende também de fatores culturais, da criação de políticas e
diretrizes, entre outros.
O modelo conta com as seguintes planilhas:
• folha de freqüência de alunos;
• folha de ponto de instrutores e monitores;
• controle de dinheiro;
• controle de depósitos;
• cobranças no próximo mês;
• cobrança das mensalidades;
• contas a pagar e pagas;
• fluxo de caixa;
• controle de estoque.
A tabela a seguir apresenta uma descrição de cada planilha e a indicação de
sua localização nos apêndices deste trabalho.
66
Tabela3: Planilhas de suporte ao modelo
Planilha Apêndice Descrição Formato
Controle de
dinheiro B
Registra as entradas e saída de dinheiro e cheque.
Substitui a planilha antiga de recebimentos. Impressa
Controle de
depósitos C
Registra os valores que saíram do Controle de
dinheiro e foram depositados. Faz a conferência com
o que realmente foi depositado. Permite identificar o
responsável por quaisquer depósitos que não tenha
comprovante ou cujo valor seja divergente.
Impressa
Cobranças no
próximo mês D
Fornece informações predecessoras para o cálculo
das mensalidades. Manteve-se a planilha utilizada
anteriormente.
Impressa
Cobrança das
mensalidades E
Efetua o cálculo do valor total da mensalidade a ser
cobrada. Equivale ao controle de contas a receber.
Eletrônica e
impressa
Contas a pagar e
pagas F
Registra as contas que devem ser pagas no período e
seu status (paga, a pagar e atrasado). Seu sucesso
depende do estabelecimento de rotinas de repasse
de informações sobre essas contas.
Eletrônica
Fluxo de caixa G
Reúne todas as entradas, saídas e movimentações
de caixa para cálculo do saldo final diário. Tem o
objetivo de iniciar o hábito deste registro.
Impressa
Freqüência de
alunos H
Registra os dias que os alunos fazem aulas. Está
dividido por modalidade e por local (AABB / IATE).
Fornece informação importante para o cálculo das
mensalidades (valor de aulas extras).
Impressa
Folha de ponto I
Registra o comparecimento dos instrutores e
monitores às aulas por eles ministradas. Fornece
informações para o cálculo de pagamento de
funcionários.
Impressa
Controle de
Estoques J
Registra as entradas e saídas de materiais do
estoque. Permite a visualização do total de material
em estoque.
Impressa
Fonte: elaborado pela Autora.
67
5.4 Relatórios
O modelo tem como objetivo o agrupamento de informações, sua análise e
comunicação dos resultados para a tomada de decisão. Os relatórios essenciais
para a elaboração de um planejamento a curto prazo são: o resultado do exercícios,
um resumo das vendas e uma projeção de entradas e saídas para os próximos três
meses.
A elaboração destes relatórios depende de um conhecimento mínimo sobre
os conceitos contábeis e financeiros. Para viabilizar a elaboração dos mesmos,
propõe-se um treinamento com o funcionário responsável sobre tais assuntos. Este
treinamento pode ser elaborado a partir das informações coletadas por esta
pesquisa e disponibilizada em seu referencial teórico.
Esta etapa deve levar mais tempo para ser concretizada, uma vez que
depende do alinhamento das atividades anteriores, garantindo a veracidade das
informações finais. A intenção é que o DRE represente a realidade da empresa, não
apenas servindo como relatório obrigatório para fins legais, mas que tenha
relevância para a gerência da Academia.
Uma vez elaborados, os relatórios devem ser encaminhados aos sócios para
que possam tomar decisões, através da análise da situação real, da elaboração de
objetivos de médio prazo e dos planos para alcançá-los.
Dessa forma, completa-se o ciclo contínuo de planejamento, organização,
execução e controle.
68
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo desenvolvido pela elaboração desta pesquisa bem como o contato
prático com a gestão da pequena empresa permitem apresentar as conclusões
relacionadas a seguir.
As pequenas empresas têm papel importante na economia do país, tanto
como gerador de emprego e renda, como motor das trocas comerciais. Entretanto,
repara-se que há várias dificuldades de cunho legal, técnico e gerencial que acabam
elevando o índice de mortalidade destas. É necessário que haja suporte e
orientação adequada para o seu desenvolvimento.
Os empreendedores e gestores de pequenas empresas precisam
compreender conceitos tanto da área técnica, como também da área gerencial. Esta
é uma deficiência apontada por diversas pesquisas do SEBRAE. A administração
envolve tanto a organização, a execução como o planejamento e o controle das
atividades fins e de apoio das empresas.
A administração financeira nas pequenas empresas deve ter um enfoque
especial, já que há grande dependência da disponibilidade de caixa. Esta situação
colabora para um quadro de ações precipitadas que visam sempre solucionar
pequenas crises e impedem um planejamento das ações.
A gestão financeira pode ser baseada em controles, uma vez que define a
ação desejada e o que realmente foi realizado. A partir destes controles pode-se
identificar variações e, possivelmente, suas causas ou conseqüências. Os controles
financeiros devem ser simples, de fácil obtenção, relevantes e atuais (QUEJI, 2002).
Para a empresa pesquisa, perceberam-se vários problemas gerenciais que
iam além dos fatores financeiros. Entretanto, em entrevistas com o gestor, delimitou-
se o estudo apenas à gestão financeira. Assim, a pesquisa teve como objetivo a
elaboração de um modelo de gestão financeiro, baseado no uso de planilhas.
O resultado do estudo foi o desenho das atividades envolvidas na gestão
financeira, bem como a elaboração de planilhas (tanto impressas como eletrônicas)
para dar suporte ao controle das atividades. Este satisfaz o objetivo geral de
apresentar um modelo de gestão financeiro orientado às pequenas empresas.
69
Em relação aos objetivos específicos, não foi possível realizar um diagnóstico
da situação financeira da empresa, já que muitas informações não foram possíveis
de serem coletadas. O problema da falta de sistemática de armazenamento e
consolidação de informações, entre elas as financeiras, não permitiu uma análise
dos índices financeiros da empresa. Em relação ao objetivo de capacitar os
funcionários para o uso do modelo de gestão, houve treinamentos sobre o uso das
planilhas e a apresentação do fluxo das atividades. A avaliação ocorreu durante a
elaboração e, logo em seguida, fez-se as alterações e adaptações necessárias para
a realidade da empresa.
O modelo proposto apresenta alguns pontos a serem revisados, uma vez que
a prática da utilização pode indicar pontos incoerentes com a realidade da empresa.
Outro ponto importante a se atentar é o fato de, durante a implantação, deve-se
identificar como o modelo se comporta na realidade, fazendo comparações com o
que foi planejado e adaptando as variações. Deve haver uma preocupação com um
feedback na implementação e o ajuste para ajustar as conformidades.
A aplicabilidade do modelo parece ser viável na organização onde foi
realizado o estudo. O referencial teórico fornece diversos modelos de planilhas que
podem subsidiar a criação de outros modelos aplicados a diferentes empresas.
Destaca-se que, independentemente da empresa ou do modelo a ser desenvolvido,
é importante que haja um nível mínimo de customização, visando melhor ajuste à
realidade da empresa.
Espera-se que a pesquisa tenha contribuído em outros aspectos para com a
organização estudada. Este pode ter sido um passo inicial para uma gestão
consciente, otimizada e que traga retorno mais visíveis. Embora esta apresente
alguns pontos negativos, há vontade e perspicácia para a sobrevivência e
crescimento tanto da Academia como do esporte em si.
O estudo também pode servir como base para a elaboração de outros
modelos, financeiros ou não, para outras empresas. Recomenda-se um
aprofundamento no referencial teórico acerca de planejamento e orçamento
financeiros, bem como sobre gestão de custos. Também, sugere-se uma
continuidade dos estudos e do desenvolvimento de modelos de gestão para as fases
seguintes de maturidade (toca-toca e adolescência).
70
Em resumo, o presente trabalho contribui para a melhoria de gestão da
pequena empresa, oferecendo um subsídio de pesquisa para adoção de controles e
procedimentos financeiros capazes de oferecerem informações sobre o
desempenho dos negócios para dar suporte à tomada de decisão e, assim,
colaborar pela sobrevivência e crescimento da empresa estudada.
71
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75
8 CRONOGRAMA
Atividades Datas
1 Definição do objeto de pesquisa 22/ago
2 Pesquisa bibliográfica 23/ago
3 Análise e seleção da bibliografia encontrada 29/ago
4 Composição do plano de trabalho 1/set
5 Revisão gramatical do plano de trabalho 9/set
6 Entrega para análise do plano de trabalho pelo orientador do estágio
12/set
7 Revisão e possíveis correções do plano de trabalho 16/set
8 Encadernação do plano de trabalho 19/set
9 Entrega do plano de trabalho 20/set
10 Pesquisa de campo - levantamento de dados da empresa 21/set
11 Pesquisa de campo - Elaboração de modelo de gestão (planilhas)
24/set
12 Pesquisa de campo - Introdução do modelo de gestão na empresa
29/set
13 Pesquisa de campo - Utilização do modelo de gestão pela empresa - Elaboração de Treinamentos e Manuais
4/out
14 Pesquisa de campo - Avaliação e revisão do modelo de gestão
11/out
15 Montagem do relatório final de estágio 14/out
16 Revisão do trabalho 20/out
17 Revisão gramatical 31/out
18 Possíveis alterações gramaticais 3/nov
19 Entrega para leitura e revisão do orientador do estágio 4/nov
20 Possíveis alterações 11/nov
21 Encadernação e gravação do trabalho 14/nov
22 Entrega do relatório final de estágio 16/nov
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Cronograma – Gráfico de Gantt
APÊNDICES
APÊNDICE A
ROTEIRO DE ENTREVISTA – Informações iniciais para posterior elaboração do
modelo de gestão.
Respondente: Sócios
1. Coletar informações gerais sobre a empresa:
2. Coleta de dados financeiros:
a. Verificar a disponibilidade de demonstrativos contábeis (DRE e
Balanço Patrimonial) do ano em exercício e anteriores;
b. Listar as despesas, custos e entradas (descrição, periodicidade e data
de vencimento e valores aproximados);
c. Levantar o faturamento médio;
d. Listar os empréstimos, se houver;
e. Listar outras dívidas não liquidadas, se houver.
3. Levantamento dos procedimentos referentes à gestão financeira:
a. Verificar funções e responsáveis pela administração financeira;
b. Verificar quais os controles (caixa, bancos, recebimentos, etc) que já
são realizados, como são realizados e a percepção do entrevistado em
relação aos mesmos;
c. Verificar se há planejamento financeiro, como é realizado e a
percepção do entrevistado em relação ao mesmo.
4. Levantamento de necessidade de informações:
a. Que informações são necessárias e quais as formas de apresentação
desejadas para as mesmas;
b. Verificar a existência de fontes para tais informações;
c. Verificar a periodicidade da informação;
d. Identificar o responsável pela informação.
5. Levantamento de funcionários
a. Quanto são, seus cargos, salários e outras despesas.
6. Levantamento do patrimônio da empresa
a. Listar itens do patrimônio e valores.
7. Demais informações.
APÊNDICE B CONTROLE DE DINHEIRO
APÊNDICE C CONTROLE DE DEPÓSITOS
APÊNDICE D COBRANÇAS NO PRÓXIMO MÊS
APÊNDICE COBRANÇA DAS MENSALIDADES (planilha eletrônica)
(planilha impressa)
APÊNDICE F CONTAS A PAGAR E PAGAS (planilha eletrônica)
APÊNDICE G FLUXO DE CAIXA
APÊNDICE H FREQÜÊNCIA DE ALUNOS
APÊNDICE I FOLHA DE PONTO (planilha impressa)
APÊNDICE J CONTROLE DE ESTOQUES (planilha eletrônica)
APÊNDICE K MENU DO SISTEM EM EXCEL
APÊNDICE L FLUXOGRAMA DAS ATIVIDADES