Universidade de Brasília

Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação – FACE

Departamento de Administração

MONOGRAFIA

FINANÇAS

Leila Cristiane Petry

Brasília – DF Novembro / 2005

ii

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência

da Informação e Documentação – FACE Departamento de Administração

MONOGRAFIA

ACADEMIA ALTA ROTAÇÃO LTDA.

“Proposição de modelo de gestão financeira para pequena Empresa: aplicação na Academia Alta Rotação Ltda.”

Leila Cristiane Petry

COMITÊ SUPERVISOR:

_______________________ _______________________ Carlos Tadeu A. de Pinho Domingos Sávio Spezia

Orientador Coordenador

“Trabalho apresentado em cumprimento às exigências acadêmicas parciais de disciplina estágio supervisionado em administração para obtenção do grau de

Administrador”

Brasília – DF Novembro / 2005

iii

Petry, Leila Cristiane Proposição de modelo de gestão financeira para pequena empresa: aplicação na Academia Alta Rotação Ltda. Monografia – Curso de Administração. Brasília, novembro de 2005. Área de Concentração: Finanças aplicada à pequena empresa Orientador: Carlos Tadeu A. de Pinho 1. Pequena empresa 2. Administração financeira 3. Modelo de gestão

iv

Ao meu pai, Petry e irmãos, Andrea e Flávio pelo apoio durante toda jornada pela graduação. A minha mãe, Geni, pela força de espírito e proteção constantes. Ao meu companheiro, Hugo, pela colaboração e incentivo.

v

AGRADECIMENTOS

Agradeço a todas as pessoas que de forma direta ou indiretamente participaram de todo o processo de elaboração deste trabalho. Assim, manifesto meus sinceros agradecimentos: Ao professor Carlos Tadeu pelo apoio, orientação, dedicação e conselhos despendidos; sua orientação foi fundamental para o desenvolvimento deste trabalho; Ao Lúcio, Marcus, Andrea e Vânia pela oportunidade, boa receptividade e colaboração para a realização do trabalho; Aos meus colegas de graduação e de trabalho pelo apoio e incentivo que sempre transmitiram; Aos demais que de alguma forma contribuíram para a realização deste trabalho.

vi

EPÍGRAFE “Mesmo os administradores mais atualizados de hoje ficarão obsoletos dentro de poucos anos, a não se que continuam a fazer melhor aquilo que já sabem fazer bem e aprendam a realizar coisas novas.”

PETER DRUCKER.

vii

RESUMO

As pequenas empresas têm papel importante na economia e sociedade, representando importante fonte de renda e emprego. Entretanto, estas enfrentam várias dificuldades, tanto de cunho gerencial como tributário e estrutural. Este trabalho apresenta informações sobre as dificuldades gerenciais das pequenas empresas, tendo como foco os controles financeiros. Seu objetivo é elaborar um modelo de gestão financeiro a ser proposto para a Academia Alta Rotação Ltda. O modelo proposto foi elaborado juntamente com os colaboradores da empresa, assegurando a customização e facilidade de implementação. Dessa forma, inicia-se o estudo com a apresentação de informações sobre administração, gestão financeira e controles financeiros voltados para pequenas empresas. A partir do levantamento teórico e da análise da organização, obteve-se como resultado, o desenho de uma série de atividades relacionadas à gestão financeira, bem como a elaboração de algumas planilhas e de um sistema de planilhas eletrônicas para o controle financeiro. Espera-se que este trabalho tenha aplicabilidade não apenas à empresa do estudo, mas que subsidie a elaboração da gestão financeira de outras pequenas empresas. 1. Pequenas empresas 2. Gestão financeiras 3. Planilhas financeiras

viii

SUMÁRIO

LISTA DE ILUSTRAÇÕES_____________________________________________ x

LISTA DE TABELAS_________________________________________________ xi

LISTA DE QUADROS________________________________________________ xii

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS__________________________________ xiv

1. Introdução _______________________________________________________ 1

1.1. Problema do estudo ______________________________________________ 2

1.2. Justificativa _____________________________________________________ 3

1.3. Objetivo Geral ___________________________________________________ 3

1.4. Objetivos Específicos _____________________________________________ 3

2. Descrição da Empresa _____________________________________________ 5

3. Referencial teórico ________________________________________________ 9

3.1. Pequena empresa ________________________________________________ 9

3.1.1. Critérios de tamanho da pequena empresa ___________________________ 9

3.1.2. As pequenas empresas no contexto brasileiro ________________________ 11

3.1.3. Problemática de gestão das pequenas empresas _____________________ 14

3.2. Administração __________________________________________________ 15

3.3. Administração Financeira _________________________________________ 17

3.3.1. Conceitos contábeis e financeiros _________________________________ 18

3.3.1.1. Balanço patrimonial ___________________________________________ 20

3.3.1.2. Demonstração do Resultado de Exercício _________________________ 23

3.3.2. Análises das Demonstrações Financeiras ___________________________ 25

3.3.2.1. Índices de liquidez ____________________________________________ 25

3.3.2.2. Índices de endividamento ______________________________________ 26

3.3.2.3. Índices de Rentabilidade _______________________________________ 27

3.3.3. Custos ______________________________________________________ 28

3.3.4. Ponto de equilíbrio _____________________________________________ 29

3.4. Gestão financeira nas pequenas empresas ___________________________ 30

3.5. Controles financeiros _____________________________________________ 34

3.5.1. Controle de caixa ______________________________________________ 36

3.5.2. Controle de bancos ____________________________________________ 37

3.5.3. Controle de contas a receber _____________________________________ 38

3.5.4. Controle de contas a pagar ______________________________________ 41

ix

3.5.5. Fluxo de caixa ________________________________________________ 44

4. Metodologia ____________________________________________________ 54

5. Modelo de Gestão Financeira _____________________________________ 59

5.1. Diagnóstico da gestão atual _______________________________________ 59

5.2. Descrição do modelo _____________________________________________ 61

5.2.1. Fluxo das atividades ____________________________________________ 61

5.3. Planilhas de suporte _____________________________________________ 65

5.4. Relatórios _____________________________________________________ 67

6. Considerações finais _____________________________________________ 68

7. Referências _____________________________________________________ 71

8. Cronograma ____________________________________________________ 75

APÊNDICES ______________________________________________________ 77

APÊNDICE A ______________________________________________________ 78

APÊNDICE B ______________________________________________________ 79

APÊNDICE C _____________________________________________________ 80

APÊNDICE D _____________________________________________________ 81

APÊNDICE E ______________________________________________________ 82

APÊNDICE F _____________________________________________________ 84

APÊNDICE G _____________________________________________________ 85

APÊNDICE H _____________________________________________________ 86

APÊNDICE I _______________________________________________________87

APÊNDICE J ______________________________________________________ 88

APÊNDICE K ______________________________________________________ 89

APÊNDICE L ______________________________________________________ 90

x

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Gráfico 1: Causas das dificuldades e razões para o fechamento das empresas........1

Figura 1: Principais decisões do processo de administrar.........................................16

Gráfico 2: Ponto de equilíbrio.....................................................................................29

Figura 2: Fluxograma das atividades do modelo de gestão.......................................62

xi

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Número de empresas formais, por porte – 1996-2002..............................12

Tabela2: Causas das dificuldades e razões para o fechamento das empresas

(questões limitadas)...................................................................................................13

Tabela 3: Planilhas de suporte ao modelo ................................................................66

xii

LISTA DE QUADROS Quadro 1: Análise SWOT...........................................................................................08

Quadro 2: Balanço patrimonial...................................................................................20

Quadro 3: Demonstrativo do resultado de exercício..................................................24

Quadro 4: Índices de liquidez.....................................................................................26

Quadro 5: Índices de endividamento..........................................................................26

Quadro 6: Índices de rentabilidade.............................................................................27

Quadro 7: Cálculo do ponto de equilíbrio...................................................................30

Quadro 8: Etapas de controle do ciclo de vida de pequena empresa industrial ...... 32

Quadro 9: Movimento de caixa...................................................................................37

Quadro 10: Formulário de controle de caixa..............................................................37

Quadro 11: Movimento do banco A............................................................................38

Quadro 12: Formulário de controle bancário..............................................................38

Quadro 13: Baixa de contas a pagar (por vencimento)..............................................39

Quadro 14: Formulário de contas a receber...............................................................39

Quadro 15: Envelhecimento de títulos a receber.......................................................40

Quadro 16: Relatório de contas a receber por cliente................................................40

Quadro 17: Relatório de contas recebidas por cliente...............................................40

Quadro 18: Relatório de contas a receber por tipo de receita...................................41

Quadro 19: Baixa de contas a pagar..........................................................................42

Quadro 20: Formulário de contas a pagar..................................................................42

Quadro 21: Relatório de contas a pagar por vencimento...........................................42

Quadro 22: Relatório de contas a pagar por fornecedor............................................42

Quadro 23: Relatório de contas a pagar por data......................................................43

Quadro 24: Relatório de contas pagas por fornecedor..............................................43

Quadro 25: Relatório de contas a pagar por tipos de gastos.....................................43

Quadro 26: Principais ingressos e desembolsos de caixa.........................................46

Quadro 27: Fluxo de caixa.........................................................................................48

Quadro 28: Fluxo de caixa diário pelos totais............................................................48

Quadro 29: Fluxo de caixa diário de acordo com o plano de contas.........................49

Quadro 30: Fluxo de caixa diário por atividades........................................................49

Quadro 31: Modelo de fluxo de caixa.........................................................................50

Quadro 32: Controle de fluxo de caixa mensal..........................................................51

xiii

Quadro 33: Controle do fluxo de caixa semanal........................................................52

Quadro 34: Modelo de análise do fluxo de caixa prospectado para a 1ª fase...........53

xiv

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CBHP: Confederação brasileira de hóquei e patinação

COFINS:Contribuição para o financiamento da seguridade social

CREF: Conselho regional de educação física

DRE: Demonstrativo do resultado de exercício

FEBRAHPA: Federação brasiliense de hóquei e patinação

FGTS:Fundo de garantia sobre o tempo de serviço

ICMS: Imposto sobre circulação de mercadorias e prestação de serviços

INSS: Instituto nacional de seguro social

IPI: Imposto sobre produto industrializado

IRPF: Imposto de renda - pessoa física

IRPJ: Imposto de renda - pessoa jurídica

ISS: Imposto sobre serviços de qualquer natureza

LAJIR: Lucro antes de juros e imposto de renda

MPE: Micro e pequena empresa

MTE: Ministério do trabalho e emprego

PIS:Programa de integração social

RAIS: Relação anual de informações sociais

SEBRAE: Serviço de apoio às micro e pequenas empresas

SFC: Saldo final de caixa

SIC: Saldo inicial de caixa

1 INTRODUÇÃO

O cenário atual mostra o crescimento e a importância das pequenas

empresas tanto na geração de emprego, como para movimentar a economia local.

Em 2002, as micro e pequenas empresas representavam 99,2% do total de

empresas formalizadas no país. Por outro lado, nota-se que há um índice de

mortalidade tão elevado quanto o de criação de novos empreendimentos.

Vários autores expõem que o maior problema enfrentado pelos pequenos

empresários é a falta de habilidade gerencial. Existe um despreparo e uma falta de

conhecimento por parte dos gestores de MPEs. Dados de Sebrae mostram que as

causas mais citadas pelos micro e pequenos empresários para fechamento das

empresas foi a falta de capital de giro, a falta de clientes e os problemas financeiros.

Gráfico 1: Causas das dificuldades e razões para o fechamento das empresas.

Causas das dificuldades e razões para o fechamento das empresas

1%

3%

3%

6%

7%

8%

14%

14%

14%

16%

21%

25%

42%

Carga tributária elevada

Instalações inadequadas

Falta de mão-de-obra inadequada

Problemas com a fiscalização

Falta de conhecimento gerenciais

Ponto / Local inadequado

Recessão econômica do país

Falta de crédito bancário

Outra razão

M aus pagadores

Problemas financeiros

Falta de clientes

Falta de capital de giro

Fonte: Boletim Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas no Brasil, SEBRAE.

Existem várias iniciativas do governo para apoiarem os pequenos

empreendimentos, principalmente em relação ao acesso de financiamentos, como

também para apoio gerencial. Isto se faz importante, pois apenas medidas que

visem o apoio financeiro não são suficientes, se não há um suporte gerencial para

administrar o capital das pequenas empresas.

Daft (2003) explica que as organizações possuem ciclos de vida como os

seres vivos que são seqüenciais e possuem uma progressão natural. Cada etapa

2

deste ciclo possui certas características, tanto na estrutura da organização, nos

sistemas administrativos e de controle e em outros fatores como liderança e fontes

de inovação.

De acordo com as etapas descritas pelo autor – que são: o estágio

empreendedor, o estágio de coletividade, o estágio de formalização e o estágio de

elaboração – a empresa em estudo apresenta características que a classificaria com

no estágio de coletividade: a estrutura é informal, porém alguns procedimentos são

formalizados; a empresa já lida com outros serviços e há uma preocupação iniciante

com a participação dos funcionários na inovação da empresa. Entretanto, há certos

aspectos que ainda remetem a empresa ao estágio anterior: o controle é escasso,

pouco estruturado e depende, basicamente, da supervisão dos donos; a

administração é individualista e não há a delegação de atividades administrativas.

A empresa em estudo é uma prestadora de serviços, mais especificamente,

atua na área de educação esportiva. Tem quadro de funcionários reduzidos e possui

características peculiares de pequenas empresas: pouco conhecimento gerencial,

foco na área técnica, descontrole financeiro, entre outros.

Apesar das dificuldades da empresa estudada permearem vários aspectos

da sua gestão, o presente estudo se concentrará na elaboração de um modelo de

gestão financeiro para pequena empresa, a ser proposta para a Academia Alta

Rotação Ltda.

O tema proposto atende aos anseios dos proprietários da empresa e

apresenta viabilidade quanto ao tempo programado ao estudo. Acredita-se que o

descontrole financeiro não permita identificar claramente os pontos fracos da gestão,

pois não se sabe se há falta ou má administração do capital. No entanto, sabe-se

que a falta de informações sobre a saúde financeira da empresa prejudica as

decisões, o planejamento e conseqüentemente os resultados da empresa.

1.1 Problema do estudo

O problema do estudo foi definido a partir de observações da realidade da

empresa e entrevistas com os sócios-proprietários. Este pretendeu solucionar uma

situação não resolvida, no caso, o descontrole financeiro por parte dos seus

gestores. O problema do projeto se concentra na seguinte questão: A proposição de

3

um modelo de gestão financeiro colaborará para a sobrevivência da Academia Alta

Rotação a partir do controle sistemático e correto das informações financeiras?

1.2 Justificativa

Observa-se a necessidade das pequenas empresas de se estruturarem

internamente para terem um crescimento sustentável. Em muitos casos, os

empreendedores não detêm conhecimento sobre todas as áreas da administração

que são vitais para as pequenas empresas, sejam em relação aos recursos

humanos ou materiais, como, principalmente, sobre os recursos financeiros. Resnik

(1990) afirma que manter os registros e controles contábeis e ter disponibilidade de

caixa são um dos fatores essenciais para o sucesso e sobrevivência da pequena

empresa.

A falta de capital de giro, lucros baixos e dificuldades financeiras são fatores

citados por micro e pequenos empresários que tiveram suas atividades de empresa

extintas, em pesquisa realizada pelo Sebrae (2005). Diante o cenário atual em que

se encontra a empresa em estudo, acredita-se que a estruturação dos controles

financeiros colabore não apenas para a sobrevivência da Academia, mas também

para seu crescimento.

1.3 Objetivo Geral

O presente estudo tem como objetivo geral apresentar um modelo de gestão

financeira orientado à micro e pequena empresa, a ser implantado na Academia Alta

Rotação Ltda.

1.4 Objetivos Específicos

Os objetivos específicos se concentram em:

• realizar breve diagnóstico econômico e financeiro da empresa;

• elaborar modelo de gestão financeira baseado no uso de planilhas;

• desenvolver a capacidade de utilização do modelo proposto por parte

de funcionários e sócios, através da elaboração de manuais;

• avaliar o modelo proposto;

• fornecer subsídios para um futuro planejamento financeiro.

4

Em relação à pesquisa, esta é aplicada e segue uma abordagem qualitativa,

pois se preocupa com a complexidade do problema. Quanto aos seus objetivos, a

pesquisa é exploratória e descritiva. A pesquisa também tem o caráter de pesquisa-

ação quanto a sua forma; houve grande contato e troca de informações entre a

pesquisadora e membros da organização, desde a coleta de informação até a

composição do modelo proposto. As fontes de pesquisa foram tanto bibliográficas,

como documentais e em entrevistas com os sócios, funcionários e o contador da

empresa.

Assim, o trabalho se inicia com uma descrição da empresa em estudo,

seguido do levantamento teórico sobre pequenas empresas e sobre administração

financeira. Faz-se, então, uma descrição da metodologia utilizada. Ao final,

apresenta-se o modelo proposto e suas características, seguido das considerações

finais do estudo.

5

2 DESCRIÇÃO DA EMPRESA

A pesquisa foi realizada na Academia Alta Rotação Ltda. Trata-se de uma

empresa de pequeno porte que oferece aulas esportivas de patinação artística,

patinação in line e hóquei. Sua sede se localiza no clube recreativo AABB, onde tem

a sua disposição em tempo integral, um ginásio adaptado à prática de tais esportes;

também administra a escola de patinação artística do Iate Clube de Brasília. Além

das aulas, a empresa realiza a venda de equipamentos e acessórios esportivos. Seu

horário de funcionamento é de terça-feira à sexta-feira das 17hs às 22hs e aos

sábados e domingos, das 8hs às 20hs. O número médio de alunos matriculados é

de 120 alunos/mês.

A Academia Alta Rotação Ltda. foi criada em 2003 para responder como

pessoa jurídica pelo Grupo Brasiliense de Patinação Artística que mantinha, há mais

de vinte anos, a escola do clube AABB. Esse grupo não possuía uma empresa

formalmente constituída, já que em outros momentos passados a escola de

patinação era de responsabilidade do clube. Recentemente, todas as escolas

esportivas foram terceirizadas e surgiu a necessidade de formalização do grupo por

questões de exigência legal e contratual com o clube. Dessa forma, criou-se a

empresa, tendo alguns patinadores como sócios, optando-se pela modalidade de

sociedade por cotas de responsabilidade limitada.

Assim, o quadro societário é composto por quatro pessoas. A formação

acadêmica e profissional dos sócios é diversa: uma sócia é formada em Química e

trabalha em um laboratório na Universidade de Brasília; outro sócio é bacharel em

Física e funcionário de uma empresa de desenvolvimento de sistemas; o terceiro é

graduado em Engenharia Elétrica e sócio de uma pequena empresa do ramo e, por

fim, a quarta sócia é aluna de Administração. Um dos sócios é responsável pela área

administrativa e os demais pela área técnica. Cabe ressaltar que todos os sócios-

proprietários exercem outras profissões além de manterem a empresa e, por isso, o

funcionamento da empresa ocorre em horários não-comerciais.

A participação dos sócios no primeiro momento de criação da empresa era

grande, onde todos atuavam na área técnica lecionando aulas e treinamentos e

também acumulavam atividades gerenciais. Atualmente, apenas dois sócios

continuam lecionando e em número reduzido de turmas, se comparado com o

primeiro ano. Ao mesmo tempo, houve redução nas atividades gerencias de cada

6

um. Estas se acumularam em apenas um sócio que foi denominado gestor da

Academia. Acredita-se que a redução no comprometimento deveu-se a fatores

pessoais, ao desgaste do entusiasmo inicial (típico de empreendedores) e ao pouco

retorno financeiro percebido pelos proprietários.

A gestão administrativa vem sendo feita por uma secretária e coordenada

pelo sócio-gerente. As atividades de gestão se concentram em emissão e cobrança

de mensalidades, atendimento a clientes, venda de materiais, manutenção das

instalações, planejamento e execução de campeonatos e espetáculos. A empresa

contrata o serviço de contabilidade e o utiliza, basicamente, para fins fiscais. A

empresa possui oito funcionários fixos e alguns de contrato temporário, totalizando

17 pessoas envolvidas na organização.

A taxa de pessoal mais elevada está na atividade fim da empresa, cerca de

65% dos funcionários são instrutores ou monitores das atividades esportivas; 12%

são assessores dessas mesmas atividades (responsável técnico e coreógrafos).

Apenas 18% estão envolvidas com as atividades gerenciais.

O profissionalismo da atividade fim é relativamente médio, uma vez que não

se exige formação acadêmica para tal, mas um conhecimento técnico e prático

mínimo do esporte. Geralmente os instrutores e monitores têm entre 4 e 5 anos de

prática do esporte. Existem poucos treinamentos e atividades de capacitação para o

desenvolvimento profissional dos funcionários. Na área administrativa não há

treinamentos.

A Academia Alta Rotação está filiada ao Conselho Regional de Educação

Física (CREF), à Federação Brasiliense de Hóquei e Patinação (Febrahpa) e à

Confederação Brasileira de Hóquei e Patinação (CBHP). Estes são todos órgãos

reguladores tanto da profissão de profissional de educação física, como da

regulamentação do esporte no país. A empresa possui alguns parceiros, mas no

formato de permuta de divulgação de equipamentos e acessórios. Não há contratos

de patrocínio fixo nem para a Academia, nem para atletas individuais. Alguns

patrocínios já foram firmados anteriormente, mas estes acontecem unicamente

quando há a realização de campeonatos ou espetáculos.

A empresa também atua no setor de eventos, sendo estes os campeonatos

e os espetáculos. Já participou de vários campeonatos regionais e nacionais, bem

7

com já foi responsável pela realização do Campeonato Brasiliense de Patinação

Artística.

Por se tratar de um esporte peculiar, que também envolve a dança, a

Academia Alta Rotação também se envolve com a realização de espetáculos. Desde

sua formalização, em 2003, a empresa realizou o espetáculo Elegance, no ginásio

principal do clube AABB (2003) e o espetáculo Brasília – Arquitetura em Movimento,

realizado na sala Villa-Lobos do Teatro Nacional de Brasília (2004). Os espetáculos

são projetados com, no mínimo, 8 meses de antecedência e envolvem a elaboração

do projeto, o desenho de espetáculo, a captação de recursos, o cronograma de

ensaios e toda a produção de figurinos e cenários. Paralelamente, faz-se o controle

das despesas, reuniões para captação de patrocínios e solicitações diversas.

Em relação ao seu ambiente concorrencial, a empresa tem apenas um

concorrente direto na modalidade patinação artística no Distrito Federal e mais de 55

em todo o país. Entretanto, podem ser consideradas concorrentes todas as escolas

esportivas (independente da modalidade), academias esportivas, centros de

atividades infantis, entre outros.

A empresa não possui missão, visão ou valores formalizados. Há cerca de

dois anos foi realizado um levantamento do perfil dos alunos e tentou-se elaborar um

planejamento estratégico, o que não se concretizou por dificuldades diversas. Dessa

forma, também não há metas ou estratégias formalizadas ou explícitas. Há grande

dificuldade dos sócios em realizarem reuniões em que todos compareçam, o que

acarreta num ponto fraco. A comunicação, entretanto, não fica muito prejudicada,

uma vez que a correspondência eletrônica é muito bem utilizada por todos.

A empresa detém de pouca tecnologia para a realização de suas atividades.

Para as atividades administrativas há um computador defasado e não dispõe de

software de gestão, embora já tenha sido levantada a hipótese de sua adoção.

Em resumo, a empresa apresenta várias dificuldades, mas também há

pontos positivos. O quadro mostra um resumo dos pontos fortes e fracos e das

oportunidades e ameaças identificadas.

8

Quadro 1: Análise SWOT

ANÁLISE SWOT

Pontos fortes:

• Ginásio com piso apropriado para a prática

do esporte (único no DF);

• Tem o apoio dos clubes AABB e IATE para a

realização de suas atividades, inclusive

atividades extras (campeonatos);

• Tem tradição no mercado, é a mais antiga no

DF (continuação da escola da AABB que tem

mais de 20 anos);

• Formalizada e constituída legalmente.

Pontos fracos:

• Baixo índice de formalização da gestão

(poucos documentos escritos e guardados,

principalmente os financeiros);

• Alta especialização na área administrativa, no

sentido de que o sócio-gestor detém o

conhecimento e a prática das atividades

rotineiras administrativas que não são

repassadas a nenhum funcionário ou sócio;

• Redução do comprometimento e tempo

disponível dos sócios para a gestão da

empresa;

• Recursos escassos.

Oportunidades:

• Abertura de novas modalidades ou

sublocação para utilização do período ocioso

do ginásio.

Ameaças:

• Mão-de-obra escassa (instrutores de

patinação);

• Desorganização do CREF ou mudanças na

regulamentação do Conselho Nacional de

Educação Física.

Fonte: Elaborado pela autora.

Como a criação da empresa foi algo não planejado e o seu crescimento

ocorreu de forma desestruturada, comum à maioria das pequenas empresas,

percebe-se que há vários processos falhos na gestão da mesma. Apesar da pouca

estruturação, existe um grande envolvimento pessoal tanto dos sócios como de

alunos cativos para com a continuidade da Academia. As dificuldades da empresa,

entre outros, se concentram no gerenciamento financeiro. Há pouco controle das

despesas e receitas e, principalmente, falta um planejamento financeiro. Os

proprietários se mostram um pouco apreensivos no investimento de um software

gerencial e esperam, primeiro, regularizar seus controles para, num segundo

momento, fazerem tal investimento.

9

3 REFERENCIAL TEÓRICO

As dificuldades enfrentadas pelas pequenas empresas, como a empresa em

estudo, são diversas. Buscou-se levantar as informações pertinentes à realidade das

pequenas empresas, sobre conceitos de administração, de administração financeira

e algumas ferramentas de controle financeiro.

A exposição teórica visa embasar o modelo a ser elaborado, além de

fundamentar um manual para treinamento dos funcionários e sócios da empresa.

3.1 Pequena empresa

Organizações são, segundo Daft (2003, p.11) “entidades sociais que são

dirigidas por metas, são desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente

estruturados e coordenados e são ligadas ao ambiente externo”. Ainda, afirma que

os recursos humanos são os elementos essenciais das organizações e reforça a

necessidade de convergência de esforços deliberados, muito mais horizontais que

verticais.

As organizações podem ser pequenas, médias ou grandes; podem ter como

objetivo final o lucro, ou não (podem ter fins sociais); e podem ainda oferecer

produtos, serviços ou uma combinação dos dois para a sociedade. Concentrar-se-á

na definição, características e realidade das pequenas empresas.

3.1.1 Critérios de tamanho da pequena empresa

Existem vários critérios de classificação do porte das empresas. Esses

critérios podem seguir índices econômicos – como o faturamento bruto anual – ou o

número de pessoas alocadas. Há ainda autores que classificam segundo critérios

qualitativos. Cada instituição ou estudo define os critérios de acordo com seus

objetivos.

A lei 9.317/96 que dispõe sobre o regime tributário das MPEs estipula

microempresa como aquela que, no ano-calendário, obtém receita bruta igual ou

menor que R$ 120.000,00 (cento e vinte mil reais); e empresa de pequeno porte

como aquela que obtém receita bruta superior a R$ 120.000,00 (cento e vinte mil

reais) e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais). Isto,

considerando receita bruta como o “produto da venda de bens e serviços nas

operações de conta própria, o preço dos serviços prestados e o resultado nas

10

operações em conta alheira, ao incluídas as vendas canceladas e os descontos

incondicionais concedidos”.

Para fins jurídicos diferenciais, a lei 9.841/99, depois alterada pelo decreto

5.028/04, institui que microempresa é a pessoa jurídica ou firma mercantil individual

que obtém receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e

trinta e três mil, setecentos e cinqüenta e cinco reais e quatorze centavos); e,

empresa de pequeno porte aquela que obtém receita bruta anual superior a R$

433.755,14 (quatrocentos e trinta e três mil, setecentos e cinqüenta e cinco reais e

quatorze centavos) e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00 (dois milhões, centro e trinta

e três mil, duzentos e vinte e dois reais).

O Sebrae – Serviço de apoio às micro e pequenas empresas – adota como

critério o número de pessoas ocupadas e ainda diferencia quanto ao setor de

atuação. Dessa forma, as microempresas são aquelas que ocupam: i. na indústria e

na construção, até 19 pessoas; e, ii. no comércio e no serviço, até nove pessoas. E

pequenas empresas são aquelas que ocupam: i. na indústria e na construção, de 20

a 99 pessoas; e, ii. no comércio e no serviço, de 10 a 49 pessoas.

O Ministério do Trabalho também adota na RAIS (Relação Anual de

Informações Sociais) o critério baseado no número de empregados, entretanto, este

exclui o proprietário do quadro de funcionários. Dessa forma, microempresa é aquela

que possui até 19 empregados e pequena empresa aquela que possui de 20 a 100

empregados.

Maluche (2000) cita autores que utilizam critérios qualitativos na

caracterização de pequena empresa. Estas características seriam:

• vínculo estreito entre a família e a empresa; a pequena empresa

geralmente pertence a um indivíduo ou pequeno grupo;

• geralmente são formadas a partir de iniciativas individuais com poucas

habilidades e recursos para o empreendimento; assim, freqüentemente os

gerentes são os proprietários e a gestão se concentra nas mãos de uma

pessoa;

• o relacionamento com os empregados, fornecedores e clientes é baseado

na pessoalidade do proprietário;

11

• posição centralizadora do proprietário;

• disponibilidade reduzida de recursos financeiros e dificuldade de acesso

ao crédito no mercado financeiro, devido à falta de garantias e altas taxas de

mortalidade e inadimplência;

• alto grau de dependência de fornecedores, concorrentes e clientes,

principalmente em função do pequeno volume de vendas transacionadas;

• procedimentos intensivos em mão-de-obra de modo geral, não qualificada

ou reduzida;

• área de operações da empresa é local, com uma fábrica ou escritório.

Para Drucker (1975, p. 719) as características das pequenas, médias e

grandes empresas são:

...o único critério seguro para identificar uma pequena, média ou grande empresa, é a estrutura administrativa que ela requer. Em uma empresa genuinamente pequena, o principal dirigente sabe quem são as poucas pessoas na organização sobre as quais pesa a responsabilidade de resultados decisivos, sem ter que consultar os registros ou qualquer de seus associados. Ele sabe quais são suas atribuições. Conhece seus antecedentes, suas tarefas anteriores, e quão bem desempenham. Sabe o que podem fazer, ou pensa que sabe, suas limitações e sabe via de regra quais são suas próximas tarefas. Isto, naturalmente, significa que o grupo básico é pequeno. Não importam quais sejam seus títulos e posições, raramente pode exceder doze a quinze homens, o maior número que um homem realmente pode conhecer e com o qual pode se familiarizar. A empresa de porte médio necessita de um acompanhamento conjunto entre os sócios para a tomada de decisão, pois o presidente não consegue identificar sozinho e conhecer os elementos importantes da organização. Grande é qualquer empresa necessite consultar registros, organogramas para saber onde estão, de onde vieram e aonde irão.

A utilização de um ou outro critério depende do objetivo da classificação.

Existem países que utilizam uma mescla de critérios de faturamento e volume de

mão de obra. A escolha de critérios também se relaciona com a incidência ou não de

benefícios e políticas governamentais. Para esta pesquisa, utilizou-se os critérios de

pessoal ocupado para descrição do cenário brasileiro frente às MPEs, bem como os

critérios qualitativos para caracterização da empresa.

3.1.2 As pequenas empresas no contexto brasileiro

As micro e pequenas empresas têm papel fundamental no contexto

econômico nacional. Souza et al. (2003) apresentam análises dos dados do RAIS-

MTE, entre os anos de 1989 a 1999 e constatam que há uma diminuição do

tamanho médio dos estabelecimentos no período - em 1989, a média de

12

empregados por estabelecimento era de 18 pessoas e, em 1999, a média passou

para 11,7. As autoras afirmam que houve um crescimento substancial no número de

pequenos estabelecimentos, representando um aumento de 57% entre 1989 e 1999.

Segundo o Sebrae1, as MPEs, em 2002, representavam 99,2% do total de

empresa formais, 57, 2% dos empregos totais e 26% da massa salarial.

Tabela 1: Número de empresas formais, por porte – 1996-2002.

1996 2002 1996 2002 1996 2002 1996 2002 1996 2002

Total 2.956.749 4.605.607 181.115 274.009 20.527 23.652 13.472 15.102 3.171.863 4.918.370

Fonte: IBGE - Estatísticas do Cadastro Central de Empresas - CEMPRE; elaboração SEBRAE / UED

Total

Brasil - Número de empresas formais, por porte - 1996-2002Micro Pequena Média Grande

Nota-se a presença massiva de pequenos empreendimentos na realidade

brasileira. Essas empresas alimentam a economia com a oferta e demanda de

produtos e serviços, além de gerarem emprego e renda à diversas pessoas. As

conseqüências positivas desses empreendimentos são tão significativas para os

países que há grande preocupação com o fomento e o apoio (financeiro, tributário,

gerencial, tecnológico e outros) para um desenvolvimento sustentável dos mesmos.

Embora haja ações governamentais para o sucesso das MPEs, a taxa de

mortalidade no Brasil é bastante elevada. Em pesquisa realizada em 2002, o

SEBRAE constatou que 49,9% das empresas encerram as atividades com até 2

anos de existência; 56,4% das sobreviventes encerram suas atividades em até 3

anos; e 59,9% das sobreviventes até o terceiro ano encerram atividades com até 4

anos.

Os dados do Boletim de Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de

Empresas no Brasil do Sebrae (2004, p. 16) mostram que “as causas da alta

mortalidade das empresas no Brasil estão fortemente relacionadas, em primeiro

lugar, a falhas gerenciais na condução dos negócios, seguida de causas

econômicas conjunturais e tributação”. Das causas das dificuldades, a falta de

capital de giro foi a mais citada (42%) e problemas financeiros foi a terceira mais

citada (21%).

1 Boletim Estatístico de Micro e Pequenas Empresas. Sebrae, 2005.

13

Tabela 2: Causas das dificuldades e razões para o fechamento das empresas

(questões limitadas).

Causas das dificuldades e razões para o fechamento das empresas (questões limitadas)

Categorias Ranking Dificuldades/RazõesPercentual de

empresários que responderam

1º Falta de capital de giro 42%3º Problemas financeiros 21%8º Ponto / Local inadequado 8%9º Falta de conhecimento gerenciais 7%2º Falta de clientes 25%4º Maus pagadores 16%6º Recessão econômica do país 14%

12º Instalações inadequadas 3%11º Falta de mão-de-obra qualificada 5%5º Falta de crédito bancário 14%

10º Problemas com a fiscalização 6%13º Carga tributária elevada 1%7º Outra razão 14%

Fonte: Boletim Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas no Brasil, Sebrae.

Falhas gerenciais

Causas econômicas conjunturais

Logística operacional

Políticas públicas e arcabouço legal

A pesquisa também compara características de MPEs extintas e ativas e os

dados mostram que as diferenças significativas se referem ao nível de capital médio

investido, geração de empregos e faturamento anual, sendo que todos os índices

são menores em empresas extintas. Observa-se, também, que das empresas

extintas, 32% não procuraram assessoria ou auxílio, contra o percentual de 25% das

empresas ativas que não procuraram assessoria ou auxílio. Esse dado mostra que

as empresas extintas apresentam um comportamento menos pró-ativo para a

utilização de auxílio gerencial, ou seja, apesar da falta de habilidade gerencial ser

citada por vários autores como causa fundamental para o volume excessivo de

falências, há um comportamento falho na busca de auxílio para suprir tal deficiência.

Mais especificamente em relação ao capital médio investido, a comparação

mostra que o capital médio investido pela empresa extinta em ativo fixo (máquinas,

equipamentos, mobiliário, etc.) representa a metade do valor encontrado para as

empresas em atividade. Para o capital de giro, o valor corresponde a 1/3 das

inversões da empresa ativa para compor as necessidades de capital de giro.

Em relação à procura de assessoria ou auxílio, o tipo mais citado de

assessoria e auxílio demandados na condução ou gerenciamento da empresa,

segundo os proprietários das empresas, é o contador (36% das empresas extintas e

14

42% das empresas ativas). E, dentre os dez principais tipos de assessoria e auxílio

útil para enfrentar as dificuldades, segundo opiniões espontâneas dos proprietários

ou administradores das empresas ativas, estão em primeiro e segundo lugar de

citação o incentivo/auxílio financeiro (10%) e assessoria/auxílio na área financeira

(6,4%). Já os tipos de assessoria e auxílio mais citados pelos proprietários ou

administradores de empresas extintas foram a orientação empresarial do Sebrae

(18,2%) e o incentivo financeiro para capital de giro (13,3%). Em quinto lugar está o

auxílio na área financeira (8,4%).

3.1.3 Problemática de gestão das pequenas empresas

Uma vez exposto os fatores condicionantes sobre a taxa de mortalidade das

micro e pequenas empresas no Brasil, cabe acrescentar outras questões pertinentes

às dificuldades dessas empresas.

Maluche (2000, p. 17) apresenta alguns motivos que levam as micro e

pequenas empresas à falência:

excessiva informalidade, ausência de sistemas de custeio adequados, falta de planejamento e controle da produção, falta de controle da qualidade, ausência de manutenção preventiva para máquinas, lay-out inadequado ao fluxo de trabalho, desperdícios e perdas de toda espécie, estoques altos e sem controle, falta de planejamento estratégico, atrasos na entrega de produtos, excesso de defeitos nos produtos vendidos, falta de dinheiro por aplicação inadequada, pagamento de juros excessivos por falta de planejamento financeiro, despreparo do pessoal e acúmulo de tarefas e ausência de uma estrutura organizacional bem definida.

Basil (1968) afirma que os problemas organizacionais defrontados pelas

pequenas empresas são de mesma natureza dos problemas das grandes empresas,

entretanto estes variam em sua magnitude e no leque de possibilidades de ação que

o pequeno empresário tem, que é significativamente menor devido aos recursos

escassos. Afirma ainda que grande parte dos problemas são de caráter de gestão e

organização. “A necessidade de observar os princípios de organização na ereção

de uma boa estrutura é tão importante na pequena empresa fabril quanto na grande”

(BASIL, 1968, p. 12).

Outro fator característico de pequenas empresas já citado nos critérios

qualitativos de definição de pequena empresa, é a falta de conhecimento e

habilidade gerencial que, juntamente com a questão centralizadora, leva os gestores

a poucas opções de ação para reverter seus problemas em situações melhores.

Merrill (1970) evidencia o problema da falta de potencial humano executivo. As

15

pequenas empresas não possuem reserva legal de talentos administrativos, nem

recursos para financiar incentivos que tragam talentos de fora da empresa.

A adoção de modismos ou a utilização de modelos voltados para grandes

empresas sem as devidas adaptações à realidade dos pequenos empreendimentos

também podem levar a tentativas fracassadas de gestão organizacional.

Cestari (2002, p.4) conclui que um dos principais motivos que levam as

empresas à morte é a gestão ineficaz pela falta de informações adequadas à

excelência empresarial.

Unindo os fatores citados por Maluche (2000) às estatísticas de mortalidade

das pequenas empresas do Sebrae (2004), nota-se que há grande dificuldades na

gestão financeira das MPEs. Este é um dos fatores mais citados como dificuldades

ou causas para a falência, além de ser o tipo de assessoria e auxílio mais

necessitado pelas empresas que se extinguiram.

Diante este cenário, o estudo pretendeu sanar as dificuldades de uma

pequena empresa quanto à sua gestão, mais especificamente na área financeira,

visando introduzir ferramentas de controle e de planejamento para aumentar a

probabilidade de sobrevivência da empresa nos próximos anos.

3.2 Administração

Administração é caracterizada por Basil (1968, p.17) como a função de criar

diretrizes para a empresa. Gerência se refere à execução e implementação dessas

diretrizes e organização se refere à estrutura de pessoas e funções, com os quais se

coordenar os fatores de produção para a distribuição ótima de recursos.

Maximiano (2004) expõe a administração como um processo de tomada e

aplicação de decisões sobre objetivos e utilização de recursos. As principais

decisões do processo administrativo são: quanto ao planejamento (definição de

objetivos e recursos), quanto à organização (disposição de recursos em uma

estrutura), quanto à execução (realização dos planos) e quanto ao controle

(verificação de resultados). A administração pode ser aplicada em qualquer situação

em que haja recursos disponíveis para o alcance de um objetivo em comum. E,

dessa forma, é preciso coordená-los de alguma maneira; esta maneira seria através

do planejamento, organização, execução e controle.

16

Figura 1: Principais decisões do processo de administrar

Fonte: Maximiano (2004, p. 27)

O planejamento trata da administração no futuro, ou seja, são “decisões que

procuram, de alguma forma, influenciar no futuro, ou que serão colocadas em prática

no futuro” (MAXIMIANO, 2004, p. 105). Estão envolvidos no planejamento: objetivos,

recursos e meios de controle.

A organização diz respeito à disposição ou alocação dos recursos em uma

dada estrutura para facilitar a realização dos objetivos. Pode ocorrer a partir da

divisão, do ordenamento ou da classificação dos recursos. (MAXIMIANO, 2004, p.

111).

A execução é a realização física e intelectual das atividades planejadas.

Muitas vezes as atividades de execução e planejamento se sobrepõem, uma vez

que durante a execução pode haver mudanças no planejamento. A execução

depende dos objetivos, dos recursos disponíveis, da organização e outros.

(MAXIMIANO, 2004, p. 121).

Por fim, o controle trata das informações, dos resultados obtidos. O mesmo

autor expõe a função de controlar como “um processo de tomar decisões que tem

por finalidade manter um sistema na direção de um objetivo, com base em

informações contínuas sobre as atividades do próprio sistema e sobre o objetivo”

(MAXIMIANO, 2004, p. 123).

Queji (2002, p. 58) caracteriza o controle mais comumente encontrado nas

pequenas empresas e que atuam no contexto social local, o controle familiar: o

controle familiar é mais informal, aplicado a dimensões pequenas, com contexto

social estável, pouco complexo, pouco hostil e bastante dependente da visão do

Planejamento

Organização

Execução

Controle

17

líder. Acrescenta que há centralização na estrutura organizacional e que o estilo de

gerência é paternalista, necessitando de supervisão direta. As atividades costumam

ser rotineiras e exigem formalização limitada.

O processo administrativo é cíclico e interdependente. Em todas as etapas

percebe-se a influência direta dos objetivos, recursos, controles e retorno de

informações. Uma vez que o controle agrupa informações, compara com o padrão

(objetivo), realiza ações corretivas, ele retorna à etapa de planejamento.

Basil (1968, p. 92) afirma que o princípio do controle é talvez o mais

importante para o êxito das pequenas empresas. Nelas, “a tendência é haver

controles relativamente frouxos porque quase sempre a ação pessoal substitui o

controle planejado. Embora não seja necessário que os controles da pequena

empresa sejam altamente formalizados, esses controles precisam ser claramente

definidos e executados para que pequena empresa logre atingir suas finalidades”.

A aplicabilidade da administração é variada. Já no início do estudo da

administração, um dos pensadores da escola da administração científica, Henry

Fayol, citado por Maximiano (2004), dividiu a empresa em seis atividades ou funções

distintas, a saber: técnica, comercial, financeira, segurança, contabilidade e

administração. As organizações, hoje em dia, possuem diversas funções e áreas.

Além disso, algumas delas não são mais realizadas pelas empresas, podem ainda

ser terceirizadas.

O presente estudo focou nas funções contábeis e financeiras, ou seja,

naquelas que lidam com os estoques, balanços, custos, estatísticas e gestão do

capital.

3.3 Administração Financeira

Ross, Westerfield e Jordan (2000, p.38) afirmam que a administração

financeira é a coordenação das atividades de tesouraria e controladoria. “A

controladoria lida com a contabilidade de custos e financeira, pagamentos de

impostos e sistemas de informações gerencias. A tesouraria é responsável pela

administração do caixa e dos créditos das empresas, pelo planejamento financeiro e

pelas despesas de capital”. Mais a frente os autores resumem as decisões

financeiras das empresas em três tópicos: i. quanto ao planejamento e gestão de

investimentos no longo prazo (orçamento de capital); ii. quanto à composição do

18

capital próprio e de terceiros da empresa (estrutura de capital); e, iii. quanto aos

ativos e passivos de curto prazo da empresa (capital de giro).

Brigham e Houston(1999) expõem a administração financeira como área de

grande importância na gestão de organizações de diversos setores, desde bancários

até governamentais. As atividades realizadas englobam a previsão e o

planejamento; decisões sobre investimento e financiamento; coordenação e

controle; e, interação com o mercado financeiro. Dessa forma, o objetivo dos

gerentes financeiros é de decidir sobre os ativos da empresa: como devem ser

adquiridos, como devem ser financiados e como a empresa deve gerir seus recursos

disponíveis.

Para Brigham e Houston (1999, p. 7), a gestão financeira é importante para

as pessoas envolvidas em organizações, pois “há implicações financeiras em

virtualmente todas as decisões de negócios, e os executivos de áreas não-

financeiras simplesmente precisam saber o suficiente de finanças para incluir essas

implicações em suas próprias análises especializadas”.

No caso das MPEs, geralmente o “diretor” financeiro é ao mesmo tempo

“diretor” de marketing, “diretor” de produção e assim em diante. Logo, para qualquer

análise que fizer, este empresário precisa estar atento às informações financeiras de

sua empresa.

McLain (1970, p. 309) expõe a realidade da administração financeira de

pequenas empresas:

Muitas vezes, o homem ambicioso que inicia um negócio, por conta própria, quer ser não somente o seu presidente, mas também o seu tesoureiro, a fim de poder manter sem suas mãos as finanças da companhia. Tudo isso é muito interessante, mas o que acontece se não tem qualquer conhecimento ou experiência financeira? (...) Em conseqüência, as finanças – já claudicante devido a vigência do controle de um homem só – podem ir de mal a pior.

A compreensão sobre gestão financeira depende do domínio de alguns

conceitos, expostos a seguir.

3.3.1 Conceitos contábeis e financeiros

Contabilidade e Finanças são áreas de conhecimento muito próximas.

Ambas permitem a elaboração e análise de dados econômicos e financeiros das

empresas, essenciais para o prosseguimento de uma gestão financeira.

19

A contabilidade, segundo Marion (1995) é um instrumento de auxílio ao

administrador na tomada de decisão, a partir da coleta dos dados econômicos da

organização, sua mensuração monetária e registros destes dados. O mesmo autor

ressalta a importância de a contabilidade expor informações reais que sobreponham

a experiência e o feeling dos empresários na administração de recursos escassos

em prol de um objetivo.

A contabilidade se baseia nos princípios de Bens, Direitos e Obrigações. Os

Bens são “as coisas úteis, capazes de satisfazer às necessidades humanas. Se eles

têm a forma física, são palpáveis, denominam-se bens tangíveis (...). Os bens

incorpóreos, não palpáveis, são denominados de bens intangíveis” (RAMOS, 2004,

p. 18). Os Direitos representam aquilo que se pode exigir de alguém, como os

valores a receber. As Obrigações, por sua vez, são dívidas com outras pessoas.

Esses três elementos compõem o patrimônio de uma empresa.

O patrimônio líquido representa a “a riqueza líquida da empresa num

processo de continuidade, a situação líquida” (IUDÍCIBUS e MARION, 1999, p. 36) e

é denominado através da soma dos Bens e Direitos, subtraída as Obrigações.

Müller e Oliveira (2002,) atribuem à contabilidade o papel de prover o

controle do patrimônio das organizações através do registro sistemático dos fatos

passíveis de mensuração monetária nos diversos setores da organização que

contribuem para a alteração do estado patrimonial. Complementam reforçando a

importância de se utilizar os dados gerados pela contabilidade na administração

financeira, uma vez que permite maior segurança na tomada de decisões e na

avaliação das decisões passadas.

Bangs (1999) mostra que a administração “dos números” é eficaz tanto em

nível pessoal, como em nível organizacional. A administração a partir de índices e

métricas financeiras depende de uma contabilidade adequada e não resolve os

problemas da organização por si só. Ela é uma ferramenta que deve ser utilizada

juntamente com outras políticas para a administração das empresas.

Ainda sobre as informações importantes à administração das empresas,

Queji (2002, p. 124) ressalta a importância de se integrar as informações

provenientes de análises financeiras à outros fatores que permitam identificar as

20

oportunidades e ameaças do mercado. Deve-se, portanto, “enxergar além dos

fatores meramente monetários”.

Já Cestari (2002, p.28) alerta para o estado de aceitação das informações

contábeis e financeiras por parte dos gestores, para que estas tenham utilidade. O

autor expõe que “para que a informação contábil seja usada no processo de

administração, é necessário que ela seja desejável, útil e conseguida a um custo

adequado e interessante às pessoas responsáveis pela administração da entidade”.

A contabilidade utiliza relatórios para a exposição resumida e ordenada dos

dados colhidos. Queji (2002) expõe a importância da contabilidade como

fornecedora de informações úteis aos gestores, isso considerando que a

contabilidade deve ir além da sua função legal e deve estar num âmbito gerencial.

Esses relatórios têm por objetivo informar os interessados sobre os

principais fatos contábeis registrados na empresa. As demonstrações financeiras

contêm as informações mais importantes sobre as atividades contábeis das

empresas. A lei 6.404/76 exige as seguintes demonstrações: o balanço patrimonial,

a demonstração do resultado do exercício, a demonstração de lucros ou prejuízos

acumulados e a demonstração das origens e aplicações de recursos.

Para complementação do estudo, serão expostos alguns conceitos do

balanço patrimonial e do demonstrativo de resultado do exercício, bem como outros

relevantes à gestão contábil e financeira das empresas.

3.3.1.1 Balanço patrimonial

O balanço patrimonial revela a posição patrimonial e financeira da empresa

(RAMOS, 2004, p. 21); em determinado momento, normalmente no fim do ano ou

num período pré-fixado (MARION, 1993, p. 53).

Quadro 2: Balanço Patrimonial

Ativo Passivo+

Patrimônio Líquido

Total Total

BALANÇO PATRIMONIAL

Fonte: Adaptado Marion (2005)

21

O ativo, que representa os Bens e Direitos pode ser subdivido, de acordo

com a liquidez, da seguinte maneira:

o Ativo Circulante (possui grande liquidez, pode ser transformado em

dinheiro rapidamente, necessariamente, dentro do exercício social):

o Disponível (caixas e bancos e aplicações financeiras de curto

prazo);

o Contas a receber (valores decorrentes de venda de

mercadorias e serviços que ainda não foram recebidos,

devem-se subtrair provisão para devedores duvidosos);

o Estoques (mercadorias a serem revendidas, podem ser

produtos acabados, em processo ou matéria prima);

o Outras contas a receber (adiantamento de funcionários,

impostos a recuperar, depósitos compulsórios, outras contas

de curto prazo).

o Ativo Realizável a Longo Prazo (possuem menor liquidez já que a

realização destes Bens e Direitos ocorrerá, necessariamente, no exercício social

seguinte):

o Empréstimos a coligados;

o Duplicatas a receber de longo prazo;

o Aplicações financeiras de longo prazo;

o Outras contas com características de longo prazo.

o Ativo Permanente (dificilmente serão vendidos, não tem como

característica seu destino à venda, são itens de vida útil longa e de reposição lenta):

o Investimentos (participação em outras sociedades e

aplicações que não se destinam à atividade operacional da

empresa, como obras de arte, imóveis para aluguel, etc.);

o Imobilizado (aplicações com destino à manutenção das

atividades operacionais da empresa: máquinas,

equipamentos, imóveis, ferramentas, móveis e utensílios,

22

marcas e patentes, direitos sobre recursos naturais,

florestamento e reflorestamento);

o Diferido (aplicações de recursos em despesas ou gastos que

contribuem para a formação de mais de um exercício social:

gastos pré-operacionais, gastos com pesquisas, gastos com

reorganização).

O passivo, que representa as Obrigações, é subdividido na ordem

decrescente de exigibilidade, sendo assim:

o Passivo Circulante (obrigações com vencimento no exercício social, no

período de um ano):

o Fornecedores (dívidas com fornecedores);

o Empréstimos (de curto prazo);

o Duplicatas a pagar (de curto prazo);

o Provisões (despesas incorridas, geradas, ainda não pagas,

mas reconhecidas pela empresa);

o Impostos a recolher (IRPJ, IRPF, ICMS, IPI, PIS, COFINS – a

recolher);

o Encargos Sociais a recolher (INSS, FGTS – a recolher).

o Exigível a Longo Prazo (obrigações que irão vencer no exercício

seguinte, com liquidação superior a um ano)

o Fornecedores (dívidas de longo prazo com fornecedores);

o Duplicatas a pagar (de longo prazo);

o Empréstimos (de longo prazo).

o Patrimônio Líquido (valor contábil que pertence aos sócios ou

acionistas):

o Capital social (investimentos dos proprietários);

o Reservas de capital (CM do capital realizado, ágio na emissão

de ações, doações);

o Reserva de reavaliações;

23

o Reservas de lucros (reservas de legal, de lucros para

expansão e de lucros a realizar);

o Lucros ou prejuízos acumulados.

3.3.1.2 Demonstração do Resultado de Exercício - DRE

O demonstrativo do resultado de exercício, DRE, é descrito por Iudícibus e

Marion (1999) como o resumo ordenado das receitas e despesas de uma empresa

num determinado período, geralmente de 12 meses. Ele pode ser simples ou

complexo, dependendo do porte da empresa e do uso dessas informações na

tomada de decisão.

Marion (2005) explica que as informações são dispostas verticalmente,

subtraindo-se ou somando-se os devidos valores. Explica também que, o termo

resultado pode representar tanto lucro como prejuízo ao fim de um exercício, porém,

como o prejuízo é uma situação efêmera – “ninguém sobrevive muito tempo com

constantes prejuízos” (MARION, 2005, p. 113) – e o lucro possui um caráter mais

permanente, muitas vezes, se substitui o termo resultado pelo termo lucro.

A DRE apresenta as receitas bruta e líquida e os lucros bruto, operacional e

líquido. O quadro 2 mostra a disposição vertical das informações, além das somas e

subtrações realizadas.

A receita bruta é composta pela venda de produtos e pela prestação de

serviços, incluindo os impostos cobrados e as devoluções e abatimentos. Marion

(2005) explica que a receita bruta é apresentada desta maneira para dela serem

excluídas e evidenciadas as devoluções e abatimentos, a fim de que se possa

avaliar a eficiência ou ineficiência de departamentos, como produção e venda.

As deduções que ocorrem na receita bruta são impostos incidentes sobre as

vendas, como o IPI, ICMS e ISS, e as vendas canceladas (devoluções), abatimentos

no preço, e descontos comerciais, essas deduções caracterizam ajustes e não

despesas. Tem-se, então, a receita líquida, ou seja, a receita real da empresa.

O lucro bruto é a diferença entre as receitas líquidas e os custos. Ramos

(2004, p.31) ressalta a diferença entre custos e despesas: “os custos são gastos

variáveis, as despesas são gastos fixos; os custos variam de acordo com as vendas

e as despesas não”. O lucro bruto é aquele que irá cobrir as despesas da empresa e

24

irá remunerar os setores que mantém a empresa (diretores, gerentes, proprietários,

bancos, etc.), “por isso há uma atenção toda especial para a administração e

controle dos custos” (MARION, 2005, p. 114).

Quadro 3: Demonstrativo de Resultado de Exercício

Fonte: Adaptado de Marion (2005)

Do lucro bruto subtraem-se as despesas operacionais para chegar ao lucro

resultante da atividade operacional da empresa. As despesas operacionais são

aquelas que contribuem para a manutenção operacional da empresa: gastos

relacionados a vendas, à administração, ao capital de terceiros, entre outros. O lucro

operacional é um índice da capacidade da empresa de “gerar caixa, com as

atividades operacionais, para investir, pagar Imposto de Renda, pagar as dívidas e

remunerar os acionistas” (MARION, 2005, p. 121).

Do lucro operacional deduzem-se ou acrescentam-se os resultados não-

operacionais, ou seja, resultados obtidos que não são os de objeto da empresa

(venda de itens do ativo permanente, venda de máquinas ou automóveis, entre

outros). Então, se tem o lucro antes do Imposto de Renda que deduzido os tributos

federais, chega-se ao lucro depois do imposto de renda. Deste último, extraem-se as

participações nos lucros e, então, tem-se o lucro líquido do exercício.

( - )Deduções (abatimentos, devoluções e impostos sobre

vendas )

( - ) Custos das vendas

( - ) Despesas operacionais

de vendas

administrativas

financeiros ( - ) receitas financeiras

variações monetárias

outras depesas ou receitas operacionais

( - ) Despesas não-operacionais( + ) Receitas não-operacionais

( - ) Imposto de renda e contribuição social

Lucro operacional

Lucro antes do Imposto de Renda (Lajir)

Lucro líquido depois do imposto de renda

Lucro bruto

Receita bruta (vendas e serviços prestados )

Receita líquida

Demonstrativo de Resultado de Exercício - DRE

25

O DRE e o balanço patrimonial são importantes, não só por questões fiscais

e legais, mas porque permitem uma série de análises e elaboração de índices para

diagnóstico da situação econômica e financeira das empresas.

3.3.2 Análises das Demonstrações Financeiras

Ross, Westerfield e Jordan (2000) apresentam as análises das

demonstrações financeiras como o principal meio de comunicar as informações

financeiras para os públicos interno e externo das empresas. Os autores lembram

que mesmo as informações contábeis serem uma “imagem pálida” da empresa, são

geralmente as melhores informações disponíveis.

Ramos (2004) afirma que tais análises caracterizam a situação das

empresas, subsidiando a tomada de decisão dos gestores.

Brigham e Houston (1999) acrescentam que os índices servem para a

comparação do desempenho da empresa com outras e para comparar o

desempenho próprio ao longo do tempo.

Iudícibus e Marion (1999) citam as análises verticais e horizontais dos

demonstrativos como as mais conhecidas, entretanto, afirmam que a análise por

índices é tida como o melhor instrumento para análise. Os índices financeiros

consistem em “ferramentas de comparação e investigação das relações entre

diferentes informações financeiras” (ROSS, WESTERFIELD e JORDAN. 2000).

A análise por índices, apesar de demonstrarem situações passadas da

empresa, “podem ajudar a prever os lucros e dividendos futuros da empresa (...); é

útil tanto para ajudar a antever condições futuras quanto – e mais importante – como

ponto de partida para o planejamento de ações que irão influenciar o futuro

desenrolar de eventos” (BRIGHAM e HOUSTON, 1999, p. 79).

3.3.2.1 Índices de liquidez

Os índices de liquidez mostram “a relação entre caixas e outros ativos

circulantes de uma empresa e seus passivos circulantes” (BRIGHAM E HOUSTON,

1999, p. 80). Ou seja, como afirmam Ross, Westerfield e Jordan (2000), eles

demonstram a capacidade da empresa de pagar suas contas a curto prazo.

O quociente de liquidez imediata (item 3.1) representa o valor disponível,

imediatamente, pela empresa para saldar dívidas de curto prazo.

26

Quadro 4: Índices de liquidez

Disponibilidades

Passivo Circulante

Ativo Circulante Passivo Circulante

Ativo Circulante - Estoques Passivo Circulante

Ativo Circulante + Realizável a Longo Prazo Passivo Circulante + Exigível a Longo Prazo

3.1

3.2

3.3

3.4

Liquidez imediata

Liquidez corrente

Liquidez seca

Liquidez geral

=

=

Índices de Liquidez

=

=

Fonte: Adaptado de Ramos (2004).

O quociente de liquidez corrente (item 3.2) indica, em dinheiro, a

disponibilidade dos recursos imediata e conversível, em certos prazos, para saldar

as dívidas de curto prazo. Os recursos incluem as disponibilidades, valores a

receber a curto prazo, estoques e despesas pagas antecipadamente.

Nota-se que o quociente anterior inclui os estoques, mas na realidade estes

não são ativos tão líquidos. Para uma análise mais conservadora, o quociente de

liquidez seca (item 3.3) exclui os ativos em estoque para cálculo da liquidez corrente;

este índice será menor que o anterior.

Por fim, o quociente de liquidez geral (item 3.4) apresenta o que a empresa

dispõe, a curto e longo prazo, para saldar suas dívidas, a curto e longo prazo.

3.3.2.2 Índices de endividamento

Ross, Westerfield e Jordan (2000, p. 83) demonstram que “os indicadores de

solvência a longo prazo tem a função de analisar a capacidade de a empresa saldar

as suas obrigações a longo prazo, ou mais genericamente, seu grau de

alavancagem financeira”.

Quadro 5: Índices de endividamento

Passivo Circulante + Exigível a Longo Prazo Ativo Total

Exigível Total

Patrimônio Líquido

Endividamento geral

Capital de terceiros sobre o capital próprio

4.1

4.2

Índices de Endividamento

=

=

Fonte: Adaptado de Ramos (2004) e Iudícibus e Marion (1999).

O índice de endividamento geral (item 4.1) apresenta o total de capital de

terceiros pelo total de ativos; Gitman é citado por Ramos (2004, p. 36) que conclui

27

que “quanto maior este índice, maior será o montante de dinheiro de terceiros que

está sendo empregado para gerar lucros”. O mesmo autor afirma ainda que o ideal é

que este índice seja baixo e bem administrado pelos gestores.

Os quocientes de endividamento também podem mostrar a estrutura de

capital sobre as dívidas. Iudícibus e Marion (1999, p. 145) apresentam o quociente

de capital de terceiros sobre o capital próprio (item 4.2) para “encarar a dependência

de recursos de terceiros”; o índice quando maior que 1 indica alta dependência de

capital de terceiros.

3.3.2.3 Índices de Rentabilidade

Os índices de rentabilidade têm a função de “medir o quão eficientemente a

empresa utiliza seus ativos e administra suas operações” (ROSS, WESTERFIELD e

JORDAN, 2000, p. 85). Brigham e Houston (1999, p. 89) sugerem que esses índices

mostrem o “efeito da liquidez, da gestão dos ativos e do endividamento sobre os

resultados operacionais”.

Quadro 6: Índices de rentabilidade

Lucro Líquido Vendas

Lucro Líquido Patrimônio Líquido

Lucro Líquido

Ativo Total

Margem de lucro

5.2

5.3 Retorno sobre o ativo

Retorno do capital próprio

5.1

=

Índices de Rentabilidade

=

=

Fonte: Adaptado de Ramos (2004) e Ross,Westerfield e Jordan (1999).

A margem de lucro (item 5.1) compara o lucro com as vendas e mede o

lucro por unidade monetária de vendas.

O retorno do capital próprio (item 5.2), segundo Ross, Westerfield e Jordan

(2000) mede o desempenho dos investimentos durante o ano, ao compara o lucro

líquido com os investimentos feitos.

O retorno sobre o ativo (item 5.3) é uma medida de lucro por unidade

monetária em ativos.

28

3.3.3 Custos

Outro conceito relevante para a compreensão da situação financeira das

empresas é o conceito de custos. A noção de custos possibilita a apuração dos

estoques, do lucro por ocasião de venda e o estabelecimento do preço final dos

produtos. Iudícibus e Marion (1999, p. 175) definem custos como “todos os gastos

no processo de industrialização, que contribuem com a transformação da matéria-

prima (fabricação)”. Andreolla (2004, p.9) conceitua como “medidas monetárias dos

esforços que a empresa despende para atingir seus objetivos e o mínimo que se

deve cobrar pelos seus produtos”.

A fim de nivelar conhecimentos, Iudícibus e Marion (1999, p. 175) também

distinguem custos de gastos e despesas, definindo gastos como “todo sacrifício para

aquisição de um bem ou serviço com pagamento no ato (desembolso) ou no futuro

(cria uma dívida)” e despesa como “todo consumo de bens ou serviços para a

obtenção de receita”.

Percebe-se que a despesa, depois de ocorrida, não traz benefícios para a

empresa, como os ativos. Os custos, uma vez que estão relacionados com a

produção, traz benefícios para a empresa e, por isso, permanece no ativo.

Os mesmos autores distinguem custos de despesa: “uma diferença

fundamental entre custo e despesa é a característica por que custo se identifica com

um produto que está sendo fabricado e despesa se identifica com o período, o

exercício, o ano. (...) Portanto, custo identifica-se com o produto fabricado ou o

serviço prestado, e despesa com o mês ou ano em que ela ocorreu”. (IUDÍCIBUS e

MARION, 1999, p. 178).

Os custos podem ser diretos ou indiretos. Iudícibus e Marion (1999) definem

custos diretos como os que se identificam com o produto, como por exemplo, uma

matéria-prima ou a mão de obra direta. Custos indiretos são os não identificáveis por

produto ou que não necessitam de rateio, como por exemplo, o aluguel e a mão de

obra indireta.

Outra classificação dos custos (e também das despesas) é entre custos

fixos, variáveis, semi-fixos ou semi-variáveis. Os autores classificam como variáveis,

os custos e despesas que variam proporcionalmente ao volume de produção ou

outra medida de atividade. Os custos e despesas fixas são aqueles não se alteram

29

(dentro de certos limites), independente do volume de produção ou vendas. Os semi-

fixos e semi-variáveis são aqueles que se encontram entre os dois conceitos

anteriores, são classificação intermediárias.

3.3.4 Ponto de equilíbrio

O estudo dos custos permite a compreensão de várias ocorrências na

empresa. O ponto de equilíbrio é um estudo que envolve custo, volume e lucro e

nasce da conjunção dos custos totais com as receitas totais (CESTARI, 2002, p. 49).

Sua finalidade é de “detectar o mínimo que uma empresa precisa produzir e vender

para não ter prejuízo” (IUDÍCIBUS e MARION, 1999, p. 196).

Para Andreolla (2004), o ponto de equilíbrio representa o volume mínimo de

vendas em que a empresa recupera todos os seus custos fixos e variáveis. E

destaca que neste ponto, não há nem lucros nem prejuízos. Assim, o ponto de

equilíbrio é onde a linha da receita cruza com a linha do custo total.

Gráfico 2: Ponto de equilíbrio

Fonte: Ramos (2004).

A figura mostra, também, o preço e o volume de vendas necessário para que

a receita ultrapasse os custos totais e, assim, gere lucro.

Ramos (2004) indica a necessidade de compreender o termo margem de

contribuição para compreender o ponto de equilíbrio. Dessa forma, margem de

contribuição “são os resultados positivos, obtidos através da receita, menos os

custos variáveis. A margem de contribuição deve ser igual aos custos fixos para que

se chegue ao ponto de equilíbrio”. (RAMOS, 2004, p. 69).

30

Iudícibus e Marion (1999, p. 200) explicam que a margem de contribuição

unitária é calculada a partir da subtração do custo variável unitário do preço unitário.

O ponto de equilíbrio é “alcançado num número tal de unidades vendidas igual ao

quociente entre custos fixos e a diferença entre preço unitário de vendas e custos

unitários variáveis”.

Quadro 7: Cálculo do ponto de equilíbrio

Fonte: Iudícibus e Marion (1999).

Ramos (2004) esclarece que o cálculo do ponto de equilíbrio apresenta

limitações. Os custos fixos não são fixos, na realidade, pois podem variar devido à

falta de controle. Isso pode ocorrer, por exemplo, com gasto com energia elétrica ou

telefone. O autor ressalta que, apesar de apresentar limitações, o estudo do ponto

de equilíbrio é uma ferramenta muito importante na administração financeira.

Neste sentido, Cestari (2002, p. 50) complementa ao apresentar que o

estudo do ponto de equilíbrio possibilita a visualização da situação econômica global

das operações para melhor aproveitar as relações entre as variáveis custo, volume e

lucro.

3.4 Gestão financeira nas pequenas empresas

Como visto, a administração é uma atividade inerente às empresas e outras

organizações. Os conhecimentos e aplicações em administração podem variar de

acordo com o porte e outras características das empresas. O processo

administrativo é composto pelo planejamento, organização, direção e controle.

Os gestores das pequenas empresas quando decidem por abrir um negócio

se concentram essencialmente na função técnica. Kuster e Nogacz (2002) mostram

que a gestão administrativa e financeira é essencial, pois nenhuma empresa

sobreviverá ou crescerá sem um gerenciamento adequado, que conte com o

conhecimento dos procedimentos financeiros e contábeis disponíveis e com sua

melhor utilização no acompanhamento, controle, ajustes e projeção dos resultados

da empresa.

$ Custos e Despesas Fixos

$ Margem de Contribuição UnitáriaPonto de equilíbrio =

Cálculo do ponto de equilíbrio

31

A gestão de pequenas empresas é estudada sob o aspecto de gestão de

empresas em etapas iniciais de seu ciclo de vida. Cestari (2002, p. 25) justifica o uso

do estudo do ciclo de vida permite uma melhor identificação e análise dos impactos

e demandas que se modificam substancialmente durante o ciclo.

Cestari (2002) apresenta um estudo sobre a gestão contábil ao longo do

ciclo de vida das pequenas empresas. Nele, utiliza a classificação de Adizes (1998)

para caracterizar cada etapa do ciclo de vida. Dessa forma, o autor afirma que as

pequenas empresas podem estar nas etapas:

• Namoro (pré-fase): nesta etapa há várias idéias de onde uma

organização pode ter início, não há nenhum compromisso efetivo, a

motivação é essencial, e “a perspectiva de lucro sobre o seu investimento

tem que ser inversamente proporcional à determinação para se manter a

idéia viva na próxima fase, a infância” (CESTARI, 2002, p.20).

• Infância (primeira fase): aqui a empresa já é constituída, ou seja, há

compromisso formalizado; a gestão é centralizada no proprietário, existem

poucas diretrizes políticas e sistemas; a produção e o capital de giro tornam-

se fundamental à sobrevivência da empresa. “A excessiva centralização e o

desempenho da organização torna-se inconsistentes. Com isso, a empresa

passa a combater incêndios gerenciando as crises” (CESTARI, 2002, p.21).

• Toca-toca (segunda fase): nesta etapa os problemas de fluxo de caixa já

foram resolvidos e as vendas começam a aumentar, as dívidas com

fornecedores são liquidadas e o saldo positivo permite investimentos em

outros ramos de atividades. O crescimento é descontrolado, o pouco

controle contábil não permite clareza no controle dos custos e na definição

dos preços. Não há planejamento ou organização para criar oportunidades

futuras. O crescimento leva à implantação de políticas e diretrizes, e surge a

necessidade de controle mais eficaz dos gastos e investimentos.

• Adolescência (terceira fase): neste momento ocorre uma estruturação da

empresa na qual se inicia a descentralização, há um redesenho funções e

responsabilidades; as políticas e diretrizes são institucionalizadas e seguidas

por todos na empresa. Faz-se necessário o uso de administração

profissional deste ponto em diante.

32

Existem outras etapas descritas por Adizes, mas, segundo Cestari (2002) e

Maluche (2000) a pequena empresa está caracterizada, basicamente, nas três

primeiras fases (infância, toca-toca e adolescência). O autor expõe as características

da administração financeira e contábil das pequenas empresas por fase, sendo que

na infância existem poucos procedimentos e poucos orçamentos e a necessidade de

dinheiro em caixa faz com que as ações sejam executadas sem planejamento e sem

controle formal. Na fase toca-toca, o problema do fluxo de caixa já está solucionado,

porém ainda há problemas quanto ao planejamento e controle financeiro. Por fim, na

adolescência, há a preocupação com a instituição de normas e diretrizes para guiar

a descentralização de poder e a delegação de funções e responsabilidades.

Outro estudo abordado é o de Maluche (2000) que propõe um modelo de

controle gestão para pequena empresa como garantia de qualidade. A autora expõe

para cada fase inicial os objetos de controle, características do controle exercido e

alguns modelos de controle presente em sua proposta (Quadro 7).

Quadro 8: Etapas de controle no ciclo de vida de pequena empresa industrial

Objeto de controle Tipo de controle Controles propostos pelo modelo da autora

· Caixa e bancos· Compras· Vendas· Fabricação· Operações de crédito com clientes e fornecedores· Contabilidade fiscal· Qualidade

· Informal ou parte formalizado a nível operacional

· Registro do movimento de caixa e bancos· Procedimentos de compras, vendas e fabricação· Registros de recebimentos e pagamentos· Registro fiscal (SIMPLES) e de pessoalQualidade - inspeção, alguns registros de não-conformidade e ações corretivas

· Estoques· Capital de giro· Investimentos· Contabilidade fiscal· Qualidade

· Formal em nível operacional - controle de execução

· Inclui os registros e procedimentos da primeira fase· Relatórios de compras, vendas e produção· Controle e relatórios de estoque· Relatórios de contas a receber e a pagar e fluxo de caixa· Controle de patrimônio· Relatórios contábeis e planejamento tributário

· Ênfase nos Fatores Chaves de Sucesso (Preço, qualidade, tempo e inovação)

· Formal em níveis operacional, gerencial e estratégico· Controle da performance: permite uma visão global, considerando planejamento e controle por resultados

· Inclui os registros e procedimentos da primeira e segunda fases· SIG - Sistema integrado de gestão· Contabilidade gerencial - custos, orçamentos e indicadores de desempenho (performance)· Qualidade - Gestão da inovação, Gestão humana e Gestão estratégica

1ª fase - Infãncia

2ª fase - Toca-toca

3ª fase - Adolescência

Fonte: Maluche (2000).

33

Maluche (2000) afirma que a transição das empresas de micro para pequeno

porte e assim em diante deve seguir um processo de desenvolvimento

organizacional. O caráter individual da gestão centralizada no proprietário deve ser

substituído gradualmente por sistemas de controles cada vez mais eficientes e

eficazes. O processo ocorre da seguinte maneira:

a necessidade de controles nas fase do ciclo de vida é marcada pelo crescimento de volume de operações da empresa. Na primeira fase por ser dotada de uma flexibilidade natural e importante, o controle é informal, com apenas alguns procedimentos básicos formalizados. Na segunda fase a finalidade dos controles é de estabelecer uma base sólida de informações para que o proprietário tome decisões coerentes, pois é nessa fase que ele sofre da síndrome da autoconfiança conforme menciona Adizes. Na terceira fase o controle se centra na reorganização, no planejamento, na preparação da empresa para o sucesso no ambiente competitivo, surgindo nessa fase a crise de identidade conforme afirma Macedo, sendo necessário que a empresa se desligue do proprietário” (MALUCHE, 2000, p. 66).

Cestari (2002, p. 63) mostra que a utilização da gestão contábil ao longo do

ciclo de vida da pequena empresa “fornece condições necessárias para que a

empresa mantenha o curso das operações dentro de um rumo desejado, otimize o

uso dos recursos e da mão de obra e melhore o conjunto das informações

disponíveis aos diversos usuários para que possam monitorar o crescimento da sua

empresa”. Dessa forma, as informações permitem aos gestores localizarem o

estágio da empresa e identificar os fatores para a passagem à próxima etapa.

O modelo proposto por ele sugere que, na primeira fase, os serviços

contábeis têm a função única de apuração de dados para fins fiscais e que não há

emissão de relatórios contábeis. As informações financeiras se concentram

unicamente em boletim de caixa, controle de contas a pagar e de contas a receber.

Na segunda fase, as informações contábeis são necessárias para a condução dos

negócios, incluindo movimento de contas, análise de balancetes e balanços;

introduz-se um registro de fluxo de caixa. Durante a terceira fase os procedimentos e

controles passam a ser mais detalhados; as informações contábeis englobam

também o demonstrativo de origem e aplicação de recursos (DOAR), controle de

custos e indicadores de desempenho. A parte financeira se concentra em aprimorar

e expandir o controle do fluxo de caixa.

Queji (2002) reforça a importância do uso de controles financeiros na

primeira fase de vida das pequenas empresas. O autor sugere que deve haver um

monitoramente semanal do fluxo de caixa e devem haver projeções de valores a

34

pagar e a receber para evitar a falta de caixa. Afirma também que neste início, pouco

se observa os controles e relatórios financeiros, mas que “a saúde da pequena

empresa na infância está diretamente relacionada com o monitoramento constante

do fluxo de caixa que se torna, assim, um instrumento imprescindível para o sucesso

da empresa nesta fase” (QUEJI, 2002, p. 99).

Dessa forma, os controles financeiros essenciais para a gestão da pequena

empresa durante a infância, propostos pelo autor são: i. controle da movimentação

bancária; ii. controle da movimentação de caixa; iii. controle de recebimentos; iv.

controle de pagamentos; v. controle do fluxo de caixa projetado.

Na segunda fase, o crescimento e a expansão não planejados levam a

crises e à necessidade de uma gestão baseada em informações. Queji (2002)

propõe para esta segunda fase os mesmos controles da primeira fase, reduzindo-se,

porém, a periodicidade de elaboração e análise e incluindo mais informações, como

o estudo dos ciclos operacionais e financeiros, para adoção de políticas de cobrança

e concessão de prazos a clientes e pagamentos a fornecedores.

A terceira fase, marcada pela necessidade de delegação de funções e

responsabilidade, adoção de administração profissional e institucionalização de

normas e diretrizes, o autor propõe que a utilização dos controles financeiros mais

acurados é essencial para sua organização, principalmente do fluxo de caixa

prospectado. Não se deve apenas controlar, mas confrontar com metas e decidir

sobre novas políticas para melhorar as atividades da empresa.

Tendo-se visto como a gestão financeira pode ocorrer nas pequenas

empresas e quais os controles propostos por diversos autores, expõem-se detalhes

de cada controle financeiro.

3.5 Controles financeiros

O crescimento das pequenas empresas, como descrito por Cestari (2002)

ocorre através da superação de etapas no ciclo de vida das mesmas. Queji (2002,

p. 116) lembra que a gestão intuitiva e centralizada nas fases iniciais levam a crises,

e assim surge a necessidade de controles formalizados e a delegação de

responsabilidades.

Controle, como função do processo administrativo, é definido por Oliveira

(1995, p.237) como o meio de comparação entre padrões e resultados de ações,

35

cuja finalidade é medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, e fornecer

informações aos tomares de decisões. As informações sobre a realidade

confrontada com o que se esperava são utilizadas para “corrigir ou reforçar esse

desempenho ou interferir em funções do processo administrativo”. O autor resume,

concluindo que “o produto final do processo de controle é a informação”.

Campiglia e Campiglia2 citados por Queji (2002) definem o controle de

gestão como o conjunto de informações e ações que visam manter o curso das

operações na maneira desejada. Maluche (2000, p. 47) afirma que “o controle de

gestão permite a análise contínua dos resultados esperados, posicionando aos

gestores a realidade da empresa, possibilitando a garantia da qualidade”.

Queji (2002, p. 60) ao citar Rodrigues (2001, p. 81)3, afirma que

os controles financeiros são parte fundamental no processo de administração das pequenas empresas, arrolando como controles financeiros básicos: o caixa, bancos, contas a receber, contas a pagar e o controle de estoques. (...) Esses controles básicos fornecem informações importantes para a gerência das finanças quanto ao capital de giro, ao fluxo de caixa, ao controle de custos e preços.

Kuster e Nogacz (2002, p.38) ressaltam a importância de haver um esforço

conjunto entre os diversos departamentos organizacionais para a redução de custos

e despesas excessivas, bem como a maximização de receita das suas atividades.

Esse esforço conjunto depende de comunicação constante que pode ser feita

utilizando-se uma série de controles de dados relativos às movimentações

financeiras, controle de pessoal, controle de máquinas e equipamentos e controle de

estoques.

Kassai4 (1997) citado por Queji (2002, p.117) também atenta para

características básicas do conjunto de informações de qualquer ferramenta de

gestão a ser implementada em pequenas empresas: “simplicidade, facilidade de

obtenção, relevância, atualidade, possibilidade de efetuar simulações e facilidade de

manipulação das informações”.

2 CAMPLIGLIA, A. O; CAMPIGLIA, O. R. P. Controles de gestão: controladoria financeira das

empresas.São Paulo: Atlas, 1993. 3 RODRIGUES, A. de F. O Relacionamento do ciclo de vida com a transição da contabilidade terceirizada para a contabilidade própria de gestão em pequenas empresas. 2001. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis. 4 KASSAI, S. As empresas de pequeno porte e a contabilidade. Caderno de estudos da FIPECAFI, São Paulo, v. 9, n. 15, p. 49-59, jan./jun, 1997.

36

Observada a importância de controles financeiros para a gestão das

empresas, inclusive micro e pequenas, serão apresentados modelos de controles

propostos por diversos autores. Estes se baseiam em controles simples,

apresentados em forma de planilhas, que visam, principalmente, a iniciação de uma

gestão financeira para pequenas empresas. Assim, apresentam-se modelos de

controle de caixa e bancos, contas a pagar e contas a receber e de fluxo de caixa.

3.5.1 Controle de caixa

O caixa representa o montante de dinheiro à disposição da empresa

(MARION, 2005, p. 272). O caixa constitui, para muitas empresas, uma reserva para

pagar pequenas despesas e representa o montante de dinheiro que a empresa

dispõe para transações imediatas (ZDANOWICZ, 1991).

Marion (2005) justifica a manutenção de caixa nas empresas pelos motivos

transacionais (para atender as necessidades normais de operação da empresa), por

preocupação (para atender situações inesperadas) e por especulação (para

aproveitar oportunidades de negócio).

O controle de movimentação do caixa demonstra as entradas e saídas de

dinheiro do caixa da empresa, num dado período. Queji (2002) afirma que este

relatório é essencial para o acompanhamento do saldo existente em caixa. Outro

motivo para se manter um controle formalizado do caixa é para assegurar que o

recebimento está indo para a empresa e não para um empregado ou terceiros

(Zdanowicz, 1991, p. 08). O mesmo autor sugere que a rotina de controle seja de

responsabilidade de mais de um funcionário, pois dessa forma, a fraude exigiria

esforços de mais de uma pessoa, o que reduz as chances de ocorrer.

Maluche (2000) acrescenta expondo que o saldo final apurado no período

pode ser depositado no banco, caso a empresa tenha conta corrente. E lembra

também que o saldo em caixa ou banco não representa o lucro da empresa.

O quadro 9 apresenta o modelo proposto por Maluche (2000, p.69) para

controle do movimento de caixa. O quadro 10 apresenta a proposta de um controle

de caixa diário, porém agrupado por mês.

37

Quadro 9: Movimento de caixa

Data:Histórico Entrada Saída Saldo

Saldo Anterior 0,00

NF nº 001Recebimento de Manuel de Souza

500,00 500,00

NF nº 023Pagamento de compra de material de escritório de José Bernardes 20,00 480,00

NF nº 102Pagamento de compra de mercadorias de Carlos Correia e Cia Ltda 20,00 460,00

DepósitoDepósito Banco B

460,00 0,00

Saldo Atual 0,00

Doc nº

Fonte: Maluche (2000, p. 69)

Quadro 10: Formulário de controle de caixa

D i a H i s t ó r i c o E n t r a d a S a í d a S a l d o

S a ld o a n t e r io r 0 , 0 0

M o v i m e n t o d e C a i x a M ê s :

A t r a n s p o r t a r

Fonte: Autor desconhecido, internet5.

3.5.2 Controle de bancos

A conta Banco é onde são feitos os depósitos efetuados em conta bancária.

Marion (2005) afirma que os bancos exigem certa reciprocidade para a concessão

de crédito, por isso as empresas mantém uma conta bancária.

O controle de bancos demonstra os débitos e créditos ocorridos nas contas

bancárias da empresa. Esses controles podem ser auxiliados por meio de

conciliações bancárias, que consiste na “comparação das movimentações bancárias

evidenciadas nos extratos fornecidos pelo banco com as mesmas movimentações

registradas” (MARION, 2005, p. 273).

5 GESTÃO administrativa e financeira. Disponível em: <http://www.fortunecity.com/skyscraper/plug/1302/curso/_conteudo/introducao.htm> Acesso em: 16 ago. 2005.

38

Quadro 11: Movimento do banco A

Data:Histórico Entrada Saída Saldo

Saldo Anterior 0,00

Xx Depósito referente ao saldo de caixa 460,00 460,00

Xx Depósito referente a taxa de cadastro 10,00 450,00

Ch 0001 Pagamento de fornecedores 300,00 150,00

Saldo Atual 150,00

Doc nº

Fonte: Maluche (2000, p. 69)

O quadro 11 apresenta o modelo proposto por Maluche (2000, p.69) para

controle do movimento bancário (exemplos de movimentação da autora). O quadro

12 apresenta um modelo mensal do controle de movimento bancário.

Quadro 12: Formulário de controle bancário

Dia Entrada Saída Saldo

0,00

Histórico

Saldo anterior

A transportar

Nome do Banco: Conta: Mês:

Fonte: Autor desconhecido, internet6.

3.5.3 Controle de contas a receber

As contas a receber são valores ainda não recebidos, constituem um Direito

da empresa. Zdanowicz (1991, p .111) descreve que os valores a receber referem-

se à contas correntes, créditos parcelados, contratos de venda a prazo e de venda

condicionada; são todos os negócios realizados a prazo. Cestari (2002, p. 67)

estabelece que o controle de contas a receber pode ser gerado diariamente para se

identificar se as contas estão sendo liquidadas no período correto.

Maluche (2000, p. 70) propõe um modelo de registro de todas as contas a

receber e efetuação da baixa no sistema quando houver o recebimento. O

6 GESTÃO administrativa e financeira. Disponível em: <http://www.fortunecity.com/skyscraper/plug/1302/curso/_conteudo/introducao.htm> Acesso em: 16 ago. 2005.

39

acompanhamento diário permite, além de verificar a liquidação das contas, a

situação de cada cliente. Em caso de inadimplência, a autora propõe providências

como o contato por telefone, o protesto de título ou a cobrança judicial. A mesma

autora propõe relatórios de contas a receber por cliente; por vencimento e por tipo

de receita.

Quadro 13: Baixa de contas a receber (por vencimento)

Dupl. Cliente Emissão Venc. Valor ($) Juros ($) Pgto

100/96 Lojas 1 01.06.96 20.06.96 200,00 0,00 20.06.96

Total 200,00 0,00

Fonte: Maluche (2000, p. 70)

O quadro 13 apresenta o modelo proposto por Maluche (2000, p.70) para

registro de contas a receber (exemplos de conta a receber da autora). O quadro 14

apresenta um formulário de contas a receber, mensal (exemplos de contas a receber

do autor).

Quadro 14: Formulário de contas a receber

Nome do clienteNum. Doc.

Valor Doc.Data

Vencto.Data

Recbto.Valor

RecebidoComentários

Matias e filhos Ltda. 122 1.200,00R$ 31/3/2000 1/4/2000 1.212,00R$ Pgto. com atraso

Cia Alterosas de Gás Ltda 120 500,00R$ 1/4/2000 1/4/2000 500,00R$ Paraguai Exportação Ltda 125 3.000,00R$ 1/4/2000 2/4/2000 3.100,00R$ Pgto. com atraso

Brinquedos e Inutilidades 119 2.500,00R$ 2/4/2000 2/4/2000 2.500,00R$ Filmadoras de TV's Ltda 115 200,00R$ 5/4/2000 5/4/2000 200,00R$

Mês/Ano: Abril/2000Contas a receberImportação e Exportação do Paraguai

Fonte: Autor desconhecido, internet7.

Maluche (2000, p.109) propõe ainda uma série de relatórios e controles de

contas a receber, por grau de envelhecimento (quadro 15), por cliente (quadro 16),

7 GESTÃO administrativa e financeira. Disponível em: <http://www.fortunecity.com/skyscraper/plug/1302/curso/_conteudo/introducao.htm> Acesso em: 16 ago. 2005.

40

de contas recebidas por cliente (quadro 17) e de contas a receber por tipo de receita

(quadro 18).

Quadro 15: Envelhecimento de títulos a receber

% do Total % do TotalVencidos ($) Faturam. [?]

90/97 Loja 1 1/9/1997 1/10/1997 1.000,00 456 12,5 0,912

100/97 Armazém 2 30/10/1997 30/11/1997 2.000,00 396 25 0,792

20/98 Loja 2 1/6/1998 1/7/1998 4.000,00 183 50 0,366

30/98 Armazém 1 1/5/1998 1/6/1998 1.000,00 213 12,5 0,426

8.000,00 100

50.000,00Faturamento médio mensal 1999 - R$

Dupl. Cliente

Envelhecimento de títulos a receberPosição: 31/12/99

Emisão Venc. Valor ($) Dias de Vcto.

Fonte: Maluche (2000, p. 109) adaptado de Yoshitake e Hoji (1997, p. 153)

Quadro 16: Relatório de contas a receber por cliente

Cliente: Período:

Dupl. Emissão Venc. Valor (R$) Obs:

Total 0,00

Relatório de contas a receber por cliente

Fonte: Maluche (2000, p. 109)

Quadro 17: Relatório de contas recebidas por cliente

Cliente: Período:

Dupl. Emissão Venc. Valor (R$) Juros Total Data Pgto. Obs:

Total 0,00 0,00 0,00

Relatório de contas recebidas por cliente

Fonte: Maluche (2000, p. 110)

41

Quadro 18: Relatório de contas a receber por tipo de receita

Período: 01 a 31/10/00Venda 800,00Linha 1 500,00Linha 2 300,00

Assistência técnica e instalações 100,00Serviços de Manutenção linha 1 100,00

Receitas financeiras 100,00Juros e Cobranças 60,00Rendimentos de aplicações 40,00

Outros Créditos 10,00Outros Créditos 10,00

Total 2020,00

Contas a receber por tipo de receita

Fonte: Maluche (2000, p. 110)

3.5.4 Controle de contas a pagar

O controle de contas a pagar demonstra todas as contas a pagar da

empresa, decorrentes de aquisição de bens e serviços (CESTARI, 2002, p. 67). De

acordo com Maluche (2000), a partir deste controle é possível decidir sobre

renegociações de títulos em atraso e estudar o levantamento de recursos para a

quitação de títulos.

A autora propõe que se registrem todos os pagamentos, por ordem de

vencimento e, em anexo, os documentos originais para conferência no momento do

pagamento. A cada pagamento, a conta deve receber baixa no sistema.

Esse controle também deve ser feito diariamente, confrontando as contas a

pagar do dia e o saldo em caixa e banco. Pode-se decidir por renegociação do título

ou por necessidade de financiamento (MALUCHE, 2000, p.72). A autora propõe

relatório de contas a receber por vencimento (quadro 21), por fornecedor (quadro

22), por contas pagas por data (quadro 23) e por fornecedor (quadro 24), e por tipo

de gasto (quadro 25).

42

Quadro 19: Baixa de contas a pagar

Dupl. Fornecedor Emissão Venc. Valor ($) Juros ($) Pgto

300/96 Forncedor A 01.06.96 20.06.96 390,00 0,90 25.06.96

Total 390,00 0,90

Fonte: Maluche (2000, p.72)

Quadro 20: Formulário de contas a pagar

Nome do clienteNum. Doc.

Valor Doc.Data

Vencto.Data

Pagto.Valor Pago Comentários

Tauboa - Transportes 1598 350,00R$ 1/4/2000 1/4/2000 350,00R$ Frete de mercadorias

Jorge Arruda - Advogado 1987 250,00R$ 2/4/2000 2/4/2000 250,00R$ Causas trabalhistas

Imobiliária Paulista 6598 1.500,00R$ 3/4/2000 3/4/2000 1.500,00R$ Aluguel mensal

Prefeitura de Jaboatão 6584 150,00R$ 3/4/2000 3/4/2000 150,00R$ Imposto ISS

Marta Maria D'Alencar 6589 350,00R$ 5/4/2000 5/4/2000 350,00R$ Salário mensal

Importação e Exportação do Paraguai Contas a pagar Mês/Ano: Abril/2000

Fonte: Autor desconhecido, internet8.

Quadro 21: Relatório de contas a pagar por vencimento

01/11/98 a 31/11/98Dupl. Fornecedor Emissão Vcto. Valor ($)

450/98 Perdigão 5/10/1998 14/11/1998 250,00333/98 Frangos Macedo 10/10/1998 20/11/1998 50,00

300,00

Relatório de contas a pagar por vencimento

Total

Fonte: Maluche (2000, p.111)

Quadro 22: Relatório de contas a pagar por fornecedor

Fornecedor: Frangos Macedo 01/11/98 a 31/12/98

Dupl. Emissão Vcto. Valor ($) Obs:320/98 20/10/1998 10/12/1998 500,00333/98 30/10/1998 30/12/1998 1000,00

Total 1500,00

Relatório de contas a pagar por fornecedor

Fonte: Maluche (2000, p.111)

8 GESTÃO administrativa e financeira. Disponível em: <http://www.fortunecity.com/skyscraper/plug/1302/curso/_conteudo/introducao.htm> Acesso em: 16 ago. 2005.

43

Quadro 23: Relatório de contas pagas por data

01/11/98 a 30/11/98Dupl. Fornecedor Emissão Venc. Valor ($) Juros ($) Total Data Pgto

300/98 Frangos Macedo 3/10/1998 10/11/1998 150,00 5,00 155,00 12/11/1998

150,00 5,00 155,00

Relatório de contas pagas por data

Total

Fonte: Maluche (2000, p.111)

Quadro 24: Relatório de contas pagas por fornecedor

Fornecedor: Frangos Macedo 01/11/98 a 30/11/98Dupl. Emissão Venc. Valor ($) Juros ($) Total Data Pgto Obs:

298/98 1/9/1998 1/11/1998 500,00 0,00 500,00 1/11/1998300/98 3/10/1998 10/11/1998 150,00 5,00 155,00 12/11/1998

Total 650,00 5,00 655,00

Relatório de contas pagas por fornecedor

Fonte: Maluche (2000, p.112)

Quadro 25: Relatório de contas a pagar por tipo de gastos

P e r í o d o : 0 1 a 3 1 / 1 0 / 0 0

F o r n e c e d o r e s 2 0 0 , 0 0L i n h a 1 1 0 0 , 0 0L i n h a 2 1 0 0 , 0 0D e s p e s a s c o m P e s s o a l 8 0 , 0 0F o l h a d e P a g a m e n t o 5 0 , 0 0

I N S S 3 0 , 0 0D e s p e s a s A d m i n i s t r a t i v a sH o n o r á r i o sM a t e r i a l d e E x p e d i e n t e

D e s p e s a s d e V e n d a sP r o p a g a n d a e P u b l i c i d a d eA t e n d i m e n t o V i a g e m V e n d a sD e s p e s a s c o m V e í c u l o sC o m b u s t í v e i s / l u b r i f i c a n t e s / l a v a ç ã oM a n u t e n ç ã o d e v e í c u l o sD e s p e s a s F i n a n c e i r a sB a n c á r i a s

D e s p e s a s t r i b u t á r i a sI C M SO u t r o sA s s i s t ê n c i a T é c n i c aM a t e r i a l C o n s u m o A . T é c n i n c a ( i n t e r n o )A t i v oM á q u i n a s / E q u i p a m e n t o s / S o f t w a r e

T o t a l 5 6 0 , 0 0

C o n t a s a p a g a r p o r t i p o d e g a s t o

Fonte: Maluche (2000, p.112)

44

3.5.5 Fluxo de Caixa

Fluxo de caixa é definido por Zdanowicz (1991, p.24) como “o instrumento

utilizado pelo administrador financeiro com o objetivo de apurar os somatórios de

ingressos e desembolsos financeiros da empresa, em determinado momento,

prognosticando assim se haverá excedentes ou escassez de caixa, em função do

nível desejado de caixa pela empresa”.

A administração de caixa permite tanto o planejamento como a organização,

coordenação e controle dos recursos financeiros de uma empresa.

Maluche (2000, p.114) destaca a importância do fluxo de caixa como

instrumento de gestão financeira, pois “possibilita uma visão clara e em tempo real

da verdadeira situação de liquidez da empresa. As demonstrações contábeis

apresentam o resultado econômico (lucro), e o fluxo de caixa permite conhecer o

resultado financeiro (o disponível em caixa)”.

Queji (2002, p.116) lembra que vários autores concordam que a

administração do fluxo de caixa é a administração da sobrevivência para as

pequenas empresas. Ele atribui à falta de controle do fluxo de caixa a falência de

empresas por falta de dinheiro, mesmo apresentando lucro. E complementa

afirmando que o fluxo de caixa é importante para o contexto das pequenas

empresas uma vez que “presta sua contribuição, principalmente no tocante à

compreensão por parte do empreendedor, dos efeitos de suas decisões sobre os

resultados obtidos”.

Os objetivos do fluxo de caixa listados por Ramos (2002, p. 54) e Zdanowicz

(1991, p.38) são:

• honrar os compromissos nas datas destinadas, sem onerar as finanças da

empresa com multas e juros;

• desenvolver o uso eficiente e racional do disponível;

• fixar o nível de caixa, em termos de capital de giro;

• decidir sobre investimentos quando houver disponibilidade de recursos

financeiros;

45

• antecipar os períodos em que faltarão recursos e em que montante para a

tomada prévia de decisão quanto ao financiamento ou renegociação de

pagamentos;

• analisar as melhores fontes de recursos para a empresa, as melhores

taxas e as instituições que oferecem melhores linhas de crédito;

• buscar o equilíbrio entre Liquidez X Rentabilidade;

• proporcionar a troca de informação entre a área financeira e outros

departamentos;

• participar e integrar as demais atividades da empresa, facilitando os

controles financeiros.

Os mesmos autores esclarecem que o fluxo de caixa não diz respeito

somente à conta caixa do ativo disponível; este administra as contas caixa, bancos,

aplicações de resgate, ou seja, administra todo o “disponível”.

Para que se possa realizar análises do fluxo de caixa, bem como seu

controle, é essencial conhecer quais os tipos de recursos que, normalmente,

ingressam no caixa e as formas como eles são desembolsados Zdanowicz (1991,

p.27).

O mesmo autor afirma que as fontes de caixa podem ser internas ou

externas e podem variar quanto ao período de entrada (regulares, sazonais, etc.).

Os desembolsos são classificados como regulares, periódicos e irregulares. O

quadro 25 apresenta um resumo dos principais ingressos e desembolsos.

Queji (2002, p. 118) e Zdanowicz (1991, p.49) afirmam que o fluxo de caixa

projetado pode ser representado pela seguinte equação:

SFC = SIC + I – D

Em que SFC representa o Saldo Final de Caixa; SIC representa o Saldo

Inicial de Caixa; I representa os Ingressos e D representa os Desembolsos. Sendo

assim, o fluxo de caixa permite a visualização do saldo final de caixa, a partir dos

somatórios e subtrações das movimentações de caixa.

O fluxo de caixa pode ser projetado a curto ou a longo prazo: “A curto prazo,

projeta-se o fluxo de caixa para atender quaisquer necessidades da empresa,

46

principalmente do capital de giro e a longo prazo para fins de investimento nos itens

do ativo permanente” (CESTARI, p. 47).

Quadro 26: Principais ingressos e desembolsos de caixa.

d. retiradas de sóciose. pagamento de dividendos

1.1 Fontes internas

1.2 Fontes externas

2.1 Regulares

2.2 Razoavelmente regulares (periódicos)

d. desepesas com vendas

a. pagamentos de principal e juros às instituições financeirasb. pagamento de despesas tributárias

c. resgate de títulos

f. descontos de títulos

a. aquisição de estoques (fornecedores)b. pagamento de salários

c. despesas administrativas

b. empréstimos bancáriosc. governo

d. acionistas

e. empréstimos de coligados e de controladas

b. modernizações

c. novas instalaçõesd. relocalizações da empresa

a. vendas à vista

b. cobrança de valores a receberc. vendas de itens do ativo permanented. lucros reinvestidos

e. receitas financeirasf. aluguéis recebidos, etc.

a. fornecedores

a. ampliação da empresa

FLUXO DE CAIXA

2.3 Irregulares

1. Ingressos

2. Desembolsos

Fonte: Zdanowicz (1991, p. 87).

Zdanowicz (1991, p.51) afirma que o período de abrangência do fluxo de

caixa depende do tamanho e do ramo da atividade da empresa. Os prazos curtos

abrangem projeções diárias, semanais ou mensais, e é a mais recomendada para as

pequenas empresas (QUEJI, 2002, p. 119). Os autores afirmam que as projeções de

longo prazo (mensal, trimestral ou semestral) podem ser utilizadas em situações de

estabilidade do volume de vendas. Ramos (2002, p.57) e Zdanowicz (1991) afirmam,

entretanto, que o planejamento mínimo deve abranger três meses e que as

projeções mensais devem se desmembrar em projeções semanais que, por sua vez,

se transformam em projeções diárias.

47

Em relação à revisão, recomenda-se uma revisão mensal ou em período

mais curto, a partir de análise dos controles diários de movimentação bancária,

boletim diário de caixas e bancos, controle financeiro diário de ingressos e

desembolsos (ZDANOWICZ, 1991, p. 91). O autor reforça também a necessidade do

acompanhamento ser comprovado por documentos para melhor controle.

A implantação do fluxo de caixa nas empresas deve atender a certos

requisitos, citados por Zdanowicz (1991, p. 55):

• apoio da alta cúpula diretiva;

• organização da estrutura funcional da empresa com definição clara dos

níveis de responsabilidade de cada área;

• integração dos diversos setores e/ou departamentos da empresa ao

sistema do fluxo de caixa;

• definição do sistema de informações, quanto aos tipos de informações,

formulários a serem utilizados, calendário de entrega dos dados

(periodicidade) e os responsáveis pela elaboração das diversas projeções;

• treinamento do pessoal envolvido para implantar o fluxo de caixa na

empresa;

• criação de uma manual de operações financeiras;

• controles financeiros adequados;

• fluxograma das atividades na empresa, ou seja, definir as atividades meio

e as atividades fins.

O fluxo de caixa pode tanto representar as movimentação diárias (fluxo de

caixa real) como podem representar projeções, tendo neste caso a função de

planejar e prever as necessidades e excedentes de caixa.

Existem várias propostas de modelo de fluxo de caixa. O quadro 27

apresenta o modelo proposto por Lima Netto (1974). Este autor reforça o

preenchimento diário do fluxo de caixa.

48

Quadro 27: Fluxo de Caixa

...1. Recebimentos

1.1 Vendas a vista1.2 Recebimento de duplicatas1.3 Empréstimos obtidos (liquido)1.4 Outros recebimentos (discriminar)Total dos recebimentos2. Desembolsos

2.1 Compras a vista2.2 Pagamento de duplicatas e promissórias2.3 Pagamentos referentes a contratos de serviços2.4 Pagamento de empréstimos2.5 Pessoal2.6 Impostos2.7 Outros pagamentos (discriminar)Total dos pagamentosAumento / Diminuição de caixaCaixa Acumulada

MÊSDias

Fluxo de caixa

Discriminação Total

Fonte: Lima Netto (1974, p. 224)

Maluche (2000) propõe três modelos: um modelo simples de fluxo de caixa

diário (quadro 28) e outros dois adaptados de Yoshitake e Hoji (1997, p. 164)9,

descritos nos quadros 29 e 30.

Quadro 28: Fluxo de caixa diário pelos totais

Data Entradas SaídasSaldo do

DiaSaldo

AcumuladoSaldo

anterior 100,00 20,00 80,00

1 200,00 180,00 20,00 100,00 2 400,00 400,00 - 100,00 3 - 100,00 4 500,00 600,00 (100,00) - 5 - - 6 - - 7 1000,00 300,00 700,00 700,00 ... - 700,00 31 - 700,00

Fluxo de caixa diário

Fonte: Maluche (2000, p. 114)

9 YOSHITAKE, M; HOJI, M. Gestão de tesouraria: controle e análise de transações financeiras

em moeda forte. São Paulo: Atlas, 1997.

49

Quadro 29: Fluxo de caixa diário de acordo com o plano de contas

Dia 1 Dia 2 ... Dia 31 TotalR$ R$ R$ R$

1 EntradasRecebimento de vendasDiv idendos a receberGanho com a inflaçãoGanho na conversãoResgate de investimentos temporáriosVenda de investimentos permanentesVenda de imobilizadoCaptação de empréstimosIntegralização de capitalSaldo anteriorCorreção monetária no saldo anteriorTotal Entradas

2 SaídasFornecedoresDespesas administrativasDespesas com pessoalDespesas tributáriasDespesas com vendasDespesas financeirasTotal Saídas

3 SALDO (entradas 1 - saídas 2)

Fluxo de caixa diário

Conta Descrição

Fonte: Maluche (2000, p. 114), adaptado de Yoshitake e Hoji (1997, p. 164)10.

Quadro 30: Fluxo de caixa diário por atividades

Período:Dia 1 Dia 2 Dia 3 Total Acumulado

R$ R$ R$ R$A ATIVIDADES OPERACIONAIS1 (+) recebimentos das vendas2 (-) impostos incidentes sobre vendas e compras3 (-) custos variáveis4 (-) div idendos5 (-) custos fixos6 (-) despesas operacionais fixas7 (+) juros e resultados de Hedge recebidos8 (=) superáv it das operações

B ATIVIDADES NÃO OPERACIONAIS9 (+/-) receitas / despesas não operacionais

10 (+/-) ganho / perda na conversão11 (=) superáv it / déficit não operacional

C ATIVIDADES DE INVESTIMENTOS12 (-) aplicação em investimentos temporários13 (-) aquisição de imobilizado14 (+) resgate de investimentos temporários15 (+) venda de imobilizado16 (=) superáv it / déficit de investimentos

D ATIVIDADES DE FINANCIAMENTO17 (+) captação de empréstimos18 (-) pagamento de empréstimos19 (=) superáv it / déficit de financiamentos

E CAIXA20 Superav it / Deficit total (A+B+C+D)21 (+) saldo anterior22 (=) saldo final

Conta Descrição

Demonstração do fluxo de caixa por atividades

Fonte: Maluche (2000, p. 115), adaptado de Yoshitake e Hoji (1997, p. 164)11.

10 YOSHITAKE, M; HOJI, M. Gestão de tesouraria: controle e análise de transações financeiras em moeda forte. São Paulo: Atlas, 1997.

50

Ramos (2004) apresenta um modelo (quadro 31) que inclui as previsões de

aplicações ou financiamentos do caixa.

Zdanowicz (1991) apresenta diversos modelos de fluxo de caixa. O autor

afirma que os valores podem ser inseridos em formatos absolutos ou percentuais. E

destaca a importância de se avaliar as variações entre valores projetados e

realizados a fim de revisão das ações e melhor elaboração futura dos fluxos de caixa

projetados.

Quadro 31: Modelo de fluxo de caixa

Itens JAN FEV M AR ABRI M AI JUN1. ING RESSO SVendas à v istaVendas à prazoVenda de v eículosAum ento do capital socialA luguéis a receberReceitas f inanceirasSO M ATÓ RIO

2.DESEM BO LSO SCom pra M erc.à v istaCom pra M erc. à prazoSaláriosDespesas adm instrativ asDespesas com v endasDespesas tributáriasDespesas f inanceirasA luguéis a pagarCom pras M at. Consum oCom pra com putadorArrendam ento m ercantilSO M ATÓ RIO

3. Diferença (1 - 2)4. SALDO INIC. DE CAIXA5. Disp. Acum ul. (3 + 4)6. NÍVE DESEJADO7. Em prést. a captar8. Aplic. F inanceira9. Am ort. Em préstim o10. Resg. Aplic. F inanc.11. SALDO FINAL CAIXA

Fonte: Ramos (2004, p. 58).

11

YOSHITAKE, M; HOJI, M. Gestão de tesouraria: controle e análise de transações financeiras em moeda forte. São Paulo: Atlas, 1997.

51

Quadro 32: Controle de fluxo de caixa mensal

Orçado Realizado%

Desvio... ... ...

RECEBIMENTOSVendas à vistaCobranças simplesDescontos/Cauções(-) ReembolsosTOTALPAGAMENTOSFornecedoresSalários com ESDespesas gerais de fabricaçãoDespesas adminsitrativasDespesas com vendasDespesas tributáriasDespesas financeirasTOTALSALDO OPERACIONALRECEBIMENTOSVenda de itens do ativo imobilizadoAuemtno de capital socialEmpréstimos/FinanciamentosReceitas financeirasTOTALPAGAMENTOSAmortizaçõesImobilizaçõesDividendos a distribuirGratificações a pagarTOTALSALDO EXTRA-OPERACIONAL

SALDO CALCULADO(-) Pagamentos de compromissos vencidosSaldo inicial de caixaSALDO APURADOEmpréstimos/Suprimentos de caixa(-) Pagamentos empréstimos/suprimentos de caixaSALDO FINAL DE CAIXAFATURAMENTOCOMPRAS DE MATÉRIAS PRIMASFornecedores em atrasoOutros compromisso vencidosTOTAL DO COMPROMISSOS VENCIDOS

OP

ER

AC

ION

AL

EX

TR

A-O

PE

RA

CIO

NA

L

Projeçoes para os próximos meses

Avaliação do mêsITENS

Fonte: Zdanowicz (1991, p. 95)

52

Quadro 33: Controle do fluxo de caixa semanal

Orçado Realizado Orçado Realizado Orçado Realizado Orçado Realizado Orçado Realizado

1. INGRESSOS1.1 Vendas à vista1.2 Cobrança de valores a receber1.3 Venda de itens do ativo fixo1.4 Aumentos de capital social1.5 Aluguéis a receber1.6 Receitas financeiras

2. DESEMBOLSOS2.1 Fornecedores2.2 Salários e ordenados2.3 Despesas adminsitrativas2.4 Despesas com vendas2.5 Despesas tributárias2.6 Despesas financeiras2.7 Dividendos a distribuir2.8 Gratificações a pagar2.9 FGTS a recolher

3. INGRESSOS LÍQUIDOS DE CAIXA (1 - 2)4. SALDO INICIAL DE CAIXA5. SALDO FINAL DE CAIXA (3 + 4)6. SALDO MÍNIMO DE CAIXA7. FUNDOS NECESSÁRIOS OU APLICAÇÕES8. AMORTIZAÇÕES OU RESGATES9. NOVO SALDO DE CAIXA

10. RECURSOS NECESSÁRIOS11. EMPRÉSTIMO ORIGINAL12. NECESSIDADE TOTAL DE RECURSOS

TOTAL DOS DESEMBOLSOS

TOTAL DOS INGRESSOS

1ª semana 2ª semana Total4ª semana3ª semanaEspecificações

Períodos

Fonte: Zdanowicz (1991, p. 98)

Por fim, Queji (2002) apresenta um modelo de fluxo de caixa que inclui

avaliações qualitativas em relação ao planejamento e controle das pequenas

empresas. “Estas questões visam melhorar a qualidade da análise, de forma que o

empreendedor não se restrinja apenas aos fatores meramente financeiros, mas

passe a analisar seu empreendimento de uma maneira mais ampla” (QUEJI, 2002,

p. 128)

53

Quadro 34: Modelo de análise do fluxo de caixa prospectado para a 1ª fase

PERÍODOSITENS P R % P R % P R %

MARGEM DE FATURAMENTO1. ENTRADAS1.1 OPERACIONAIS1.2 NÃO-OPERACIONAIS2. SAÍDAS2.1 OPERACIONAIS2.1.1 Gastos variáveis2.1.2 Gastos fixos2.2 NÃO OPERACIONAIS3. SALDO OPERC. DE CAIXA (1 - 2)4. SALDO INICIAL DE CAIXA5. SALDO ACUMULADO (+/-3 + 4)6. EMPRÉSTIMOS / APLIC. DE RECURSOS7. SALDO FINAL DE CAIXA (5 +/- 6)

8.1 Itens que apresentaram maior variação percentual8.2 Justificativa das maiores variações

8.3 Ação corretiva implementada e/ou sugerida

8.4 Questões auxiliares para análise - o que a empresa faz? Ela está concentrando seus recursos nesta área?P= projetado; R= realizado; %= variação percentual

Março

8. ELEMENTOS PARA ANÁLISE

Janeiro Fevereiro

Fonte: Queji (2002, p. 126)

54

4 METODOLOGIA

Metodologia ser refere ao caminho, ou como afirma Hengenberg citado por

Lakatos (1983, p.40), “metodologia se refere ao caminho pelo qual se chega a

determinado resultado, ainda que esse caminho não tenha sido fixado de antemão

de modo refletido e deliberado.”

Silva (2003, p. 26) expressa que o uso de métodos “facilita a sistematização

dos objetivos pretendidos, bem como a segurança, a economia e a racionalidade

para alcançar os fins desejados”.

Richardson et al (1999) afirma que, dependendo dos objetivos do trabalho,

da natureza do problema e das possibilidades do pesquisador, ela pode ser

classificada como histórica, exploratória, descritiva, explicativa ou em pesquisa-ação.

O autor salienta que as categorias de pesquisa não são excludentes.

Dessa forma, a pesquisa em questão é, quanto a sua natureza, uma

pesquisa aplicada, pois envolveu verdades e interesses locais e se dirigiu a uma

solução de problemas específicos.

Em relação à sua abordagem, a abordagem qualitativa da pesquisa se

justifica, uma vez que não envolveu análises de cunho estatístico. Richardson (1999,

p.79) ressalta que “o método qualitativo difere, em princípio, do quantitativo à

medida que não emprega um instrumental estatístico como base do processo de

análise de um problema”. Gil (1999) aponta que na abordagem qualitativa há uma

relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, ou seja, “um vínculo indissociável

entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzida em

números”. Além disso, não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas.

Richardson (1999, p.82) complementa que “as pesquisas qualitativas de

campo exploram particularmente as técnicas de observação e entrevistas devido à

propriedade com que esses instrumentos penetram na complexidade de um

problema”. Por se basear numa abordagem com foco no processo e seu significado

indutivo, a pesquisa apresenta abordagem qualitativa.

Quanto aos seus objetivos, a pesquisa tem caráter exploratório-descritivo,

pois, como exploratória, teve por fim o desenvolvimento, esclarecimento e

55

modificação de conceitos e idéias, visando formular problemas mais precisos para

estudos posteriores (GIL, 1999, p.43).

Segundo Mattar (1996, p. 84), a pesquisa exploratória é apropriada para os

primeiros estágios de investigação quando a familiaridade, o conhecimento e a

compreensão do fenômeno por parte do pesquisador são, geralmente, insuficientes

ou inexistentes. A pesquisa exploratória também pode ser usada como um passo

inicial de um processo contínuo de pesquisa. A compilação de referências para o

estudo compõe a primeira da pesquisa, subsidiando o referencial teórico para as

próximas etapas.

A coleta de dados para criação de arcabouço teórico se limitou à pesquisa

bibliográfica sobre pequenas empresas e gestão financeira. Fez-se, também, um

levantamento de modelos propostos para a gestão financeira de pequenas

empresas.

As etapas seguintes à elaboração do referencial teórico constituem uma

pesquisa descritiva. Uma vez compreendido o cenário do estudo, a pesquisa tem por

objetivo “descrever as características de determinada população ou fenômeno ou o

estabelecimento de relações entre variáveis” (GIL, 1999). Dessa forma, a

abordagem permitiu um estudo da organização escolhida para a realização da

pesquisa, como também descreveu as atividades a serem realizadas da aplicação

do controle financeiro na pequena empresa, uma vez aceita a proposta de

implementação.

A pesquisa também tem caráter de pesquisa-ação. Para Silva (2003, p. 64),

a pesquisa ação se caracteriza pelo contato estreito entre pesquisador e participante

vinculados a partir da ação ou resolução de um problema coletivo, “na pesquisa

ação, os pesquisadores desempenham um papel ativo no equacionamento dos

problemas encontrados, no acompanhamento e na avaliação das ações

desencadeadas em função dos problemas”.

Gil (1999) recomenda a pesquisa-ação quando é necessária uma intensa

interação entre o pesquisador e meio pesquisado. Assim, tanto o problema como a

solução são vivenciadas de modo conjunto, fazendo com que haja um

compartilhamento e discussão das informações e, por conseguinte, tento como

resultado um esforço comum entre o pesquisador e os participantes da organização.

56

Thiollent (2002) mostra que na pesquisa-ação, os pesquisadores buscam

desempenhar um papel ativo na própria realidade dos fatos observados. O mesmo

autor expõe que a pesquisa-ação é peculiar devido a dois importantes objetivos: o

objetivo prático de contribuir para o equacionamento possível do problema central na

pesquisa, enquanto um levantamento de soluções e propostas de ações que

possam contribuir com os agentes na atividade transformadora da situação; e o

objetivo de conhecimento, que visa obter informações que seriam de difícil acesso

por meio de outros procedimentos, aumentando o conhecimento de determinadas

situações tais como reivindicações, representações, e capacidades de ação ou de

mobilização.

Ainda segundo Thiollent (2002), outras características da pesquisa-ação

são:

• forte e explícita interação entre o pesquisador e as pessoas

implicadas na situação investigada;

• priorização dos problemas a serem investigados e as soluções a

serem encaminhadas advém da interação citada acima;

• o objeto da investigação não são as pessoas, mas a situação social

ou os problemas existentes nesta situação;

• o objeto da pesquisa consiste em resolver o problema ou, não sendo

possível, esclarecer os problemas da situação observada;

• durante o processo existe um acompanhamento das decisões, ações

e atividades por todos os atores envolvidos;

• busca aumentar o nível de conhecimento dos pesquisadores, bem

como o conhecimento ou nível de consciência das pessoas ou

grupos interessados.

A pesquisa em questão não se limitou apenas à observação ou atuação

solitária. Pelo contrário, pretendeu atuar em conjunto com os membros da

organização para análise e proposição de soluções. Não se tratou de um simples

levantamento de dados, mas uma participação ativa na realidade dos fatos

observados.

57

A pesquisa ação se utiliza, principalmente, de técnicas como seminários,

entrevistas e reuniões de discussão. O estudo pretendeu atuar diretamente na

organização em questão, coletando informações, processando-os conjuntamente,

aplicando e avaliando as ferramentas de gestão financeira propostas de maneira

cooperativa.

Em relação à amostra da pesquisa, por se tratar de um estudo centrado num

único ente pesquisado, a escolha da amostra foi intencional. A coleta de dados na

empresa se baseou em pesquisas de documentos financeiros da empresa; na

observação sistemática das atividades de rotina; na entrevista de funcionários,

sócios e do contador da empresa. Utilizou-se um roteiro para as entrevistas semi-

estruturadas tanto para captar informações iniciais sobre a gestão da empresa,

como para avaliação final da gestão proposta.

O período de pesquisa dentro da organização ocorreu entre os meses de

setembro e outubro, envolvendo tanto o levantamento de informações dentro da

empresa, como o desenvolvimento e adaptação do modelo proposto. Durante este

período também foram realizadas avaliações informais e melhorias na gestão.

Para Silva e Meneses (2001), a entrevista semi-estruturada se caracteriza

por seguir um roteiro previamente estabelecido. Selltiz apud Gil (1999, p.117) afirma

que a entrevista enquanto técnica de coleta de dados “é bastante adequada para a

obtenção de informações acerca do que as pessoas sabem, crêem, esperam,

sentem ou desejam, pretendem fazer, fazem ou fizeram, bem como acerca das suas

explicações ou razões a respeito das coisas precedentes”.

Em suma, a metodologia geral adotada foi:

• quanto à finalidade: aplicada;

• quanto à abordagem: qualitativa;

• quanto aos objetivos: exploratória /descritiva;

• quanto à forma: pesquisa-ação;

• quanto à fonte de informação: bibliográfica / campo.

O modelo de gestão proposto nesta pesquisa foi desenvolvido a partir de

informações coletadas no referencial teórico, onde se puderam conhecer vários

58

modelos de planilhas de controle financeiro. Com isso, selecionaram-se algumas

planilhas e adaptou-as à realidade da empresa estudada.

A participação dos sócios e dos funcionários ocorreu por meio de reuniões,

entrevistas e encontros informais na sede da empresa. Essa interação colaborou

muito com a análise da atual gestão e foi fundamental para a customização das

planilhas escolhidas e dos processos redesenhados. Pode-se afirmar que o modelo

desenvolvido resultou tanto da contribuição da pesquisadora como dos

colaboradores da empresa.

Algumas dificuldades surgidas durante o processo foram quanto à coleta de

dados históricos, uma vez que não há na empresa uma rotina de formalização e

armazenamento sistemático de informações financeiras.

59

5 MODELO DE GESTÃO FINANCEIRA

Como visto ao longo da pesquisa, a realidade das pequenas empresas

apresenta peculiaridades que muitas vezes se tornam elementos dificultadores para

a sobrevivência das mesmas. Dentre estas características estão a falta de

habilidade gerencial, centralização de atividades e do processo decisório, dificuldade

em delegar responsabilidades, entre outros.

5.1 Diagnóstico da gestão atual

A empresa em estudo apresenta um quadro com essas características.

Vários problemas já foram listados no capítulo que descreve a organização, mas

vale ressaltá-los:

• dificuldade dos sócios em se reunirem;

• apenas um sócio é responsável pela gestão, o que acaba

centralizando o conhecimento da prática das atividades e das

informações;

• disponibilidade reduzida de recursos financeiros;

• falta de planejamento e controles em geral;

• alta dependência de fornecedores e clientes, em função do pequeno

volume de vendas transacionadas;

• falta de planejamento estratégico;

• pagamento de juros excessivos por falta de planejamento financeiro;

• despreparo do pessoal;

• acúmulo de tarefas;

• ausência de uma estrutura organizacional bem definida;

• falta de informações (não há rotina de registros ou armazenamento de

documentos).

Observa-se que os problemas permeiam a empresa como um todo, desde o

relacionamento entre os sócios até as atividades de gestão em si. O delineamento

da pesquisa para o enfoque na gestão financeira foi feito a partir de entrevistas com

o sócio-gerente, que afirmou ter grandes dificuldades em controlar as entradas e

60

saídas de caixa e, principalmente, de repassar tanto as informações finais como os

procedimentos de tais atividades.

Acrescentando sobre a realidade da área financeira da empresa, em relação

à fase de maturidade, a empresa pode ser classificada como na infância (primeira

fase) uma vez que já superou a barreira da sua constituição formal, mas ainda

depende muito do gerenciamento de crises. Isso representa que há poucas

diretrizes políticas e sistemas de gestão, controle e planejamento sendo utilizados.

Cestari (2002) afirma que empresas na fase da infância dependem muito do dinheiro

em caixa e isso faz com que as ações sejam executadas sem planejamento e sem

controle formal. A fase seguinte que a empresa almeja alcançar é a de toca-toca

onde há controles e planejamentos que superam o problema do fluxo de caixa.

As pesquisas documentais bem como as entrevistas com o sócio-gerente e

com o contador da empresa mostram existem muitos dados perdidos, não-

registrados ou com informações divergentes. Os próprios dados fornecidos pelo

contador mostram que a empresa não tem um detalhamento de suas contas

patrimoniais. Outro fato que confirma a perda de informações é que o planejamento

das contas a serem pagas se resume a um “pedaço de papel com anotações sobre

a gestão financeira no bolso do gerente”.

As atividades identificadas na organização que se relacionam direta ou

indiretamente com a gestão financeira foram:

• planilha de cálculo das mensalidades, em formato eletrônico. Esta

planilha apresentava alguns erros de cálculo. Desde março de 2005,

há informações que compilam os dados gerais (número de alunos

matriculados, valor total a receber de matrículas, de mensalidades e de

venda de equipamentos);

• ficha de controle de recebimento, em formato impresso. Nela se

registra todos os recebimentos em cheque e dinheiro, incluía os

campos data, nome do aluno, descrição do recebimento, valor, forma

de pagamento;

• ficha de controle de pagamentos, em formato impresso. Nela se

registra apenas os pagamentos feitos em cheque e dinheiro, incluía os

campos data, destino, valor e número do cheque;

61

• ficha de cobrança na próxima mensalidade, em formato impresso. Nela

se registra todas as vendas que devem ser cobradas no boleto,

juntamente com a mensalidade do mês seguinte. É através desta ficha

que se lança os valores extra na cobrança de mensalidades;

• folha de freqüência, em formato impresso. Nela se registra a presença

dos alunos por aula. É importante, pois a mensalidade paga pelos

alunos permite apenas a prática da atividade duas vezes na semana,

as aulas avulsas são cobradas além do valor da mensalidade.

• os recibos de depósitos bancários são todos guardados, mas não se

tem um controle dos valores que saem para depósito.

De certa forma, percebeu-se que a necessidade de um modelo de gestão

financeira não ocorre em função de atrasos nos pagamentos ou nas cobranças, mas

na falta de uma coleta sistemática de dados financeiros, controle dos mesmos e na

transformação de tudo isso em subsídio para a tomada de decisão, ou seja, para um

planejamento sólido.

Tendo visto melhor as dificuldades da empresa, expõe-se o modelo de

gestão financeiro elaborado.

5.2 Descrição do modelo

O modelo elaborado neste estudo procurou analisar as atividades envolvidas

na gestão financeira, seja diretamente ou apenas como fonte de informação para

uma atividade seguinte. Para auxiliar as atividades, algumas planilhas foram

aprimoradas e outras novas foram elaboradas. As planilhas estão tanto em formato

impresso como um formato eletrônico.

O objetivo do modelo de gestão é integrar as atividades mostrando como o

seu fluxo vai levar as informações e seu controle à tomada de decisão. Alguns

pontos importantes do foco do modelo é a coleta de informações, o controle das

atividades e comunicação das informações.

5.2.1 Fluxo das atividades

O fluxograma a seguir apresenta as atividades que compõem o modelo. Na

sua elaboração, dividiu-se as atividades por áreas, sendo elas: Aulas,

Vendas/Estoque, Mensalidades, Cobranças, Pagamentos, Caixa e Planejamento.

62

Figura 2: Fluxograma das atividades do modelo de gestão

Fonte: Elaborado pela autora.

63

As atividades descritas no fluxograma estão direta ou indiretamente

envolvidas na gestão financeira da empresa. Procurou-se listar e descrever a ligação

de uma atividade com outra, ressaltando a dependência das informações e dos

controles prévios.

Algumas atividades utilizam planilhas para suporte na coleta, cálculo e no

próprio controle das variáveis. Estas serão descritas com mais detalhes

posteriormente.

As primeiras atividades listadas no processo são a de registro de freqüência

de alunos e de assinatura da folha de ponto. As mensalidades na Academia cobrem

duas aulas semanais, sendo que os alunos podem freqüentar aulas excedentes,

porém, estas são cobradas a parte. Este controle de freqüência tem, entre outros

objetivos, o de verificar que alunos freqüentaram aulas avulsas e o valor a ser

cobrado por tais aulas na mensalidade seguinte. Esses registros devem ser feitos

diariamente.

Paralelamente ao controle de freqüências, há a venda de acessórios e

equipamentos. Para controlar esta movimentação, é necessário que se registre as

entradas e saídas de materiais do estoque, através de uma planilha eletrônica. Os

pagamentos podem ser feitos à vista (se este for o caso, registra-se a entrada na

ficha de dinheiro) ou pode ser feito um lançamento na mensalidade do mês seguinte.

Quando isto ocorre, anota-se o valor e a descrição do mesmo na ficha de cobranças

no próximo mês.

Uma vez que se tem o valor das aulas extras a serem cobradas e o valor de

material a ser cobrado na próxima mensalidade, calcula-se o valor de cada

mensalidade. Este cálculo é feito numa planilha eletrônica que calcula tanto os

acréscimos (aula extra, material, aluguel de armário ou de patins, juros ou outras

taxas), como os descontos (desconto família, por ser sócio do clube, por ser filho de

funcionário, entre outros). A periodicidade é mensal e os valores finais devem estar

disponíveis até, aproximadamente, o dia 28 de cada mês.

Com os valores em mão, devem-se gerar os boletos bancários, através do

sistema computacional fornecido pelo banco, envelopar e enviar as cobranças pelo

correio. O envio deve ser feito até o primeiro dia de cada mês para que haja tempo

hábil de ser entregue antes da data de vencimento.

64

O controle dos recebimentos é feito a partir da planilha eletrônica de cálculo

das mensalidades. Ela contém todos os valores a serem recebidos pela prestação

de serviços. Como os recebimentos podem ocorrer via secretaria e via banco, a

baixa na planilha de mensalidades a receber deve ser feita baseada nos registros de

entrada de dinheiro e nos relatórios emitidos pelo banco (relatório de boletos pagos).

Semanalmente, deve-se verificar a lista de alunos que quitaram a mensalidade e

providenciar suas notas-fiscais; bem como entrar em contato com os alunos que não

quitaram seus boletos.

O controle de pagamentos deve ser feito numa planilha eletrônica que

armazena os pagamentos a serem feitos, sua descrição, valor, sua data de

vencimento e posição (a pagar, pago ou atrasado). O registro das contas a serem

pagas depende do repasse dessas informações do sócio-gerente para o

responsável pelo registro na planilha. O pagamento deve, sempre que possível, ser

efetuado através da internet, pelo site do banco, já que a grande maioria das contas

pagas rotineiramente pode ocorrer por este meio. Após cada pagamento, deve-se

dar baixa na planilha e reunir o comprovante (nota fiscal ou recibo).

O controle de caixa é uma atividade que não era realizada na atual gestão

financeira. Sua proposta é a de compilar as informações de todas demais planilhas

de controle sobre as entradas, saídas e movimentações de caixa por dia. Após o

registro de todas essas movimentações, apura-se o saldo final.

Outra atividade que não estava presente era a de planejamento. Esta fase

consiste na reunião de informações gerais sobre a situação financeira da empresa

para a comunicação e tomada de decisão. Primeiramente, ela reúne as informações

sobre o resultado do exercício, sobre as vendas e sobre prováveis pagamentos e

recebimentos dos três meses seguintes. Essas informações devem ser repassadas

aos sócios que devem avaliar as ações a serem seguidas.

Como visto, o modelo proposto pretende fazer com que as atividades

operacionais gerem informações úteis para a tomada de decisão. Isto se faz

necessário uma vez que a empresa deve se preocupar não apenas em se manter ou

sobreviver, mas deve ter também uma visão estratégica de longo prazo, visando seu

crescimento e traçando os meios para alcançá-lo.

Expor-se-á agora as planilhas de suporte já mencionadas anteriormente.

65

5.3 Planilhas de suporte

A gestão proposta utiliza uma série de planilhas que dão suporte à execução

e ao controle das atividades. Algumas planilhas já eram utilizadas pela área

administrativa, por isso, optou-se por aprimorá-las para reduzir barreiras de

aceitação de uso. Outras planilhas novas foram elaboradas.

Juntamente com o trabalho de desenvolver as formas de controle,

desenvolveu-se um sistema simples em planilhas eletrônicas que pudessem calcular

alguns itens e, nos casos que não eram possíveis, anexou-se as planilhas que

devem ser apenas impressas.

Para as pequenas empresas que estão visando um aperfeiçoamento de sua

gestão, vários autores sugerem que os controles iniciais a serem implementados

devem focar no controle de caixa, de contas a pagar e a receber e no fluxo de caixa.

Este é o objetivo do modelo proposto: introduzir planilhas básicas de controle e

aperfeiçoa-las de acordo com o desenvolvimento do processo de gestão como um

todo, já que este depende também de fatores culturais, da criação de políticas e

diretrizes, entre outros.

O modelo conta com as seguintes planilhas:

• folha de freqüência de alunos;

• folha de ponto de instrutores e monitores;

• controle de dinheiro;

• controle de depósitos;

• cobranças no próximo mês;

• cobrança das mensalidades;

• contas a pagar e pagas;

• fluxo de caixa;

• controle de estoque.

A tabela a seguir apresenta uma descrição de cada planilha e a indicação de

sua localização nos apêndices deste trabalho.

66

Tabela3: Planilhas de suporte ao modelo

Planilha Apêndice Descrição Formato

Controle de

dinheiro B

Registra as entradas e saída de dinheiro e cheque.

Substitui a planilha antiga de recebimentos. Impressa

Controle de

depósitos C

Registra os valores que saíram do Controle de

dinheiro e foram depositados. Faz a conferência com

o que realmente foi depositado. Permite identificar o

responsável por quaisquer depósitos que não tenha

comprovante ou cujo valor seja divergente.

Impressa

Cobranças no

próximo mês D

Fornece informações predecessoras para o cálculo

das mensalidades. Manteve-se a planilha utilizada

anteriormente.

Impressa

Cobrança das

mensalidades E

Efetua o cálculo do valor total da mensalidade a ser

cobrada. Equivale ao controle de contas a receber.

Eletrônica e

impressa

Contas a pagar e

pagas F

Registra as contas que devem ser pagas no período e

seu status (paga, a pagar e atrasado). Seu sucesso

depende do estabelecimento de rotinas de repasse

de informações sobre essas contas.

Eletrônica

Fluxo de caixa G

Reúne todas as entradas, saídas e movimentações

de caixa para cálculo do saldo final diário. Tem o

objetivo de iniciar o hábito deste registro.

Impressa

Freqüência de

alunos H

Registra os dias que os alunos fazem aulas. Está

dividido por modalidade e por local (AABB / IATE).

Fornece informação importante para o cálculo das

mensalidades (valor de aulas extras).

Impressa

Folha de ponto I

Registra o comparecimento dos instrutores e

monitores às aulas por eles ministradas. Fornece

informações para o cálculo de pagamento de

funcionários.

Impressa

Controle de

Estoques J

Registra as entradas e saídas de materiais do

estoque. Permite a visualização do total de material

em estoque.

Impressa

Fonte: elaborado pela Autora.

67

5.4 Relatórios

O modelo tem como objetivo o agrupamento de informações, sua análise e

comunicação dos resultados para a tomada de decisão. Os relatórios essenciais

para a elaboração de um planejamento a curto prazo são: o resultado do exercícios,

um resumo das vendas e uma projeção de entradas e saídas para os próximos três

meses.

A elaboração destes relatórios depende de um conhecimento mínimo sobre

os conceitos contábeis e financeiros. Para viabilizar a elaboração dos mesmos,

propõe-se um treinamento com o funcionário responsável sobre tais assuntos. Este

treinamento pode ser elaborado a partir das informações coletadas por esta

pesquisa e disponibilizada em seu referencial teórico.

Esta etapa deve levar mais tempo para ser concretizada, uma vez que

depende do alinhamento das atividades anteriores, garantindo a veracidade das

informações finais. A intenção é que o DRE represente a realidade da empresa, não

apenas servindo como relatório obrigatório para fins legais, mas que tenha

relevância para a gerência da Academia.

Uma vez elaborados, os relatórios devem ser encaminhados aos sócios para

que possam tomar decisões, através da análise da situação real, da elaboração de

objetivos de médio prazo e dos planos para alcançá-los.

Dessa forma, completa-se o ciclo contínuo de planejamento, organização,

execução e controle.

68

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O estudo desenvolvido pela elaboração desta pesquisa bem como o contato

prático com a gestão da pequena empresa permitem apresentar as conclusões

relacionadas a seguir.

As pequenas empresas têm papel importante na economia do país, tanto

como gerador de emprego e renda, como motor das trocas comerciais. Entretanto,

repara-se que há várias dificuldades de cunho legal, técnico e gerencial que acabam

elevando o índice de mortalidade destas. É necessário que haja suporte e

orientação adequada para o seu desenvolvimento.

Os empreendedores e gestores de pequenas empresas precisam

compreender conceitos tanto da área técnica, como também da área gerencial. Esta

é uma deficiência apontada por diversas pesquisas do SEBRAE. A administração

envolve tanto a organização, a execução como o planejamento e o controle das

atividades fins e de apoio das empresas.

A administração financeira nas pequenas empresas deve ter um enfoque

especial, já que há grande dependência da disponibilidade de caixa. Esta situação

colabora para um quadro de ações precipitadas que visam sempre solucionar

pequenas crises e impedem um planejamento das ações.

A gestão financeira pode ser baseada em controles, uma vez que define a

ação desejada e o que realmente foi realizado. A partir destes controles pode-se

identificar variações e, possivelmente, suas causas ou conseqüências. Os controles

financeiros devem ser simples, de fácil obtenção, relevantes e atuais (QUEJI, 2002).

Para a empresa pesquisa, perceberam-se vários problemas gerenciais que

iam além dos fatores financeiros. Entretanto, em entrevistas com o gestor, delimitou-

se o estudo apenas à gestão financeira. Assim, a pesquisa teve como objetivo a

elaboração de um modelo de gestão financeiro, baseado no uso de planilhas.

O resultado do estudo foi o desenho das atividades envolvidas na gestão

financeira, bem como a elaboração de planilhas (tanto impressas como eletrônicas)

para dar suporte ao controle das atividades. Este satisfaz o objetivo geral de

apresentar um modelo de gestão financeiro orientado às pequenas empresas.

69

Em relação aos objetivos específicos, não foi possível realizar um diagnóstico

da situação financeira da empresa, já que muitas informações não foram possíveis

de serem coletadas. O problema da falta de sistemática de armazenamento e

consolidação de informações, entre elas as financeiras, não permitiu uma análise

dos índices financeiros da empresa. Em relação ao objetivo de capacitar os

funcionários para o uso do modelo de gestão, houve treinamentos sobre o uso das

planilhas e a apresentação do fluxo das atividades. A avaliação ocorreu durante a

elaboração e, logo em seguida, fez-se as alterações e adaptações necessárias para

a realidade da empresa.

O modelo proposto apresenta alguns pontos a serem revisados, uma vez que

a prática da utilização pode indicar pontos incoerentes com a realidade da empresa.

Outro ponto importante a se atentar é o fato de, durante a implantação, deve-se

identificar como o modelo se comporta na realidade, fazendo comparações com o

que foi planejado e adaptando as variações. Deve haver uma preocupação com um

feedback na implementação e o ajuste para ajustar as conformidades.

A aplicabilidade do modelo parece ser viável na organização onde foi

realizado o estudo. O referencial teórico fornece diversos modelos de planilhas que

podem subsidiar a criação de outros modelos aplicados a diferentes empresas.

Destaca-se que, independentemente da empresa ou do modelo a ser desenvolvido,

é importante que haja um nível mínimo de customização, visando melhor ajuste à

realidade da empresa.

Espera-se que a pesquisa tenha contribuído em outros aspectos para com a

organização estudada. Este pode ter sido um passo inicial para uma gestão

consciente, otimizada e que traga retorno mais visíveis. Embora esta apresente

alguns pontos negativos, há vontade e perspicácia para a sobrevivência e

crescimento tanto da Academia como do esporte em si.

O estudo também pode servir como base para a elaboração de outros

modelos, financeiros ou não, para outras empresas. Recomenda-se um

aprofundamento no referencial teórico acerca de planejamento e orçamento

financeiros, bem como sobre gestão de custos. Também, sugere-se uma

continuidade dos estudos e do desenvolvimento de modelos de gestão para as fases

seguintes de maturidade (toca-toca e adolescência).

70

Em resumo, o presente trabalho contribui para a melhoria de gestão da

pequena empresa, oferecendo um subsídio de pesquisa para adoção de controles e

procedimentos financeiros capazes de oferecerem informações sobre o

desempenho dos negócios para dar suporte à tomada de decisão e, assim,

colaborar pela sobrevivência e crescimento da empresa estudada.

71

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ZDANOWICZ, J. E. Fluxo de caixa: uma decisão de planejamento e controles financeiros. 4ª ed. Porto Alegre: D. C. Luzzatto Ed., 1991.

75

8 CRONOGRAMA

Atividades Datas

1 Definição do objeto de pesquisa 22/ago

2 Pesquisa bibliográfica 23/ago

3 Análise e seleção da bibliografia encontrada 29/ago

4 Composição do plano de trabalho 1/set

5 Revisão gramatical do plano de trabalho 9/set

6 Entrega para análise do plano de trabalho pelo orientador do estágio

12/set

7 Revisão e possíveis correções do plano de trabalho 16/set

8 Encadernação do plano de trabalho 19/set

9 Entrega do plano de trabalho 20/set

10 Pesquisa de campo - levantamento de dados da empresa 21/set

11 Pesquisa de campo - Elaboração de modelo de gestão (planilhas)

24/set

12 Pesquisa de campo - Introdução do modelo de gestão na empresa

29/set

13 Pesquisa de campo - Utilização do modelo de gestão pela empresa - Elaboração de Treinamentos e Manuais

4/out

14 Pesquisa de campo - Avaliação e revisão do modelo de gestão

11/out

15 Montagem do relatório final de estágio 14/out

16 Revisão do trabalho 20/out

17 Revisão gramatical 31/out

18 Possíveis alterações gramaticais 3/nov

19 Entrega para leitura e revisão do orientador do estágio 4/nov

20 Possíveis alterações 11/nov

21 Encadernação e gravação do trabalho 14/nov

22 Entrega do relatório final de estágio 16/nov

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Cronograma – Gráfico de Gantt

APÊNDICES

APÊNDICE A

ROTEIRO DE ENTREVISTA – Informações iniciais para posterior elaboração do

modelo de gestão.

Respondente: Sócios

1. Coletar informações gerais sobre a empresa:

2. Coleta de dados financeiros:

a. Verificar a disponibilidade de demonstrativos contábeis (DRE e

Balanço Patrimonial) do ano em exercício e anteriores;

b. Listar as despesas, custos e entradas (descrição, periodicidade e data

de vencimento e valores aproximados);

c. Levantar o faturamento médio;

d. Listar os empréstimos, se houver;

e. Listar outras dívidas não liquidadas, se houver.

3. Levantamento dos procedimentos referentes à gestão financeira:

a. Verificar funções e responsáveis pela administração financeira;

b. Verificar quais os controles (caixa, bancos, recebimentos, etc) que já

são realizados, como são realizados e a percepção do entrevistado em

relação aos mesmos;

c. Verificar se há planejamento financeiro, como é realizado e a

percepção do entrevistado em relação ao mesmo.

4. Levantamento de necessidade de informações:

a. Que informações são necessárias e quais as formas de apresentação

desejadas para as mesmas;

b. Verificar a existência de fontes para tais informações;

c. Verificar a periodicidade da informação;

d. Identificar o responsável pela informação.

5. Levantamento de funcionários

a. Quanto são, seus cargos, salários e outras despesas.

6. Levantamento do patrimônio da empresa

a. Listar itens do patrimônio e valores.

7. Demais informações.

APÊNDICE B CONTROLE DE DINHEIRO

APÊNDICE C CONTROLE DE DEPÓSITOS

APÊNDICE D COBRANÇAS NO PRÓXIMO MÊS

APÊNDICE COBRANÇA DAS MENSALIDADES (planilha eletrônica)

(planilha impressa)

APÊNDICE F CONTAS A PAGAR E PAGAS (planilha eletrônica)

APÊNDICE G FLUXO DE CAIXA

APÊNDICE H FREQÜÊNCIA DE ALUNOS

APÊNDICE I FOLHA DE PONTO (planilha impressa)

APÊNDICE J CONTROLE DE ESTOQUES (planilha eletrônica)

APÊNDICE K MENU DO SISTEM EM EXCEL

APÊNDICE L FLUXOGRAMA DAS ATIVIDADES