Download - GESTÃO ESTRATÉGICA Balanced Scorecard
GESTÃO ESTRATÉGICAGESTÃO ESTRATÉGICA Balanced ScorecardBalanced Scorecard
ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃO
Prof. LaércioProf. Laércio
EstratégiaEstratégia
Relação entre GE e BSC
Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados
Processos Eficazes Colaboradores Motivados
Resultados Estratégicos
BSC - Balanced ScorecardBSC - Balanced ScorecardImplementação e FocoImplementação e Foco
EstratégiaNosso plano de ação
VisãoEm que acreditamos
MissãoPor que existimos
Balanced ScorecardBalanced Scorecard
Uma BOA Estratégia não basta
Sua IMPLEMENTAÇÃO é a chave
9 entre 10 empresas falham na EXECUÇÃO da ESTRATÉGIA
Por que?
Porque não contam com um modelo de gestão que
TRADUZA a Estratégia AÇÃO.
Balanced ScorecardBalanced Scorecard
PAINEL DE CONTROLE
1. Esclarecer a Visão e a Estratégia;
2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
3. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
OBJETIVOS
Balanced ScorecardBalanced Scorecard
Medições que impulsionam o desempenho (Robert Kaplan)
O Balanced Scorecard
“O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais. Empresas inovadoras estão utilizando o scorecard como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo.”
Fonte: A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard. Robert S. Kaplan e David P. Norton
Robert Kaplan e David Norton realizaram um estudo intitulado Measuring Perfomance in the Organization of the Future ao longo de um ano, a partir de um scorecard corporativo usado pela Analog Devices (empresa fabricante de semicondutores, sediada nos EUA, que já elaborava medidas de desempenho baseadas não somente em indicadores financeiros) somado a outras idéias enunciam, no início da década de 1990, o Balanced Scorecard.
ORIGEM DO BSC
ORIGEM DO BSC
Segundo KAPLAN e NORTON (1997), “ As empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias e ativos físicos, e com a excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros”.As organizações saíram da competição da era industrial e agora buscam a competitividade necessária para a era da informação.
COMO FUNCIONA?COMO FUNCIONA?
No BSC a comunicação se dá por meio de uma estrutura lógica, baseada no gerenciamento das metas estabelecidas, possibilitando aos gestores realocar recursos físicos, financeiros e humanos, a fim de alcançar os objetivos estratégicos. Mais que uma ferramenta de mensuração de desempenho, o BSC é um tradutor da estratégia e comunicador do desempenho (KAPLAN e NORTON, 1997).
BENEFÍCIOS/CONTRIBUIÇÃO
Clarear a estratégia e conseguir consenso em Clarear a estratégia e conseguir consenso em relação a ela;relação a ela;
Comunicar a estratégia a toda a organização;Comunicar a estratégia a toda a organização;
Vincular os objetivos estratégicos como objetivos Vincular os objetivos estratégicos como objetivos em longo prazo e orçamentos anuais;em longo prazo e orçamentos anuais;
Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;
Realizar revisões estratégicas periódicas e Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas, esistemáticas, e
Obter feedback para a estratégia e melhorá-la.Obter feedback para a estratégia e melhorá-la.
As quatro perspectivas do Balanced Scorecard
Visão Estratégica
Aprendizado e Crescimento
Processos Internos
Cliente
Finanças
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Como os acionistas nos vêem?Como os acionistas nos vêem?
A escolha da estratégia da empresa, sua A escolha da estratégia da empresa, sua implementação e execução, estão contribuindo implementação e execução, estão contribuindo para os resultados positivos?para os resultados positivos?
Ex.: crescimento de vendas e receita, Ex.: crescimento de vendas e receita, rentabilidade de produto de produto, renda por rentabilidade de produto de produto, renda por unidade e etc.unidade e etc.
PERSPECTIVA DO CLIENTE
Como os nossos clientes nos vêem?Como os nossos clientes nos vêem?
Como os nossos esforços relativos a serviço e Como os nossos esforços relativos a serviço e satisfação do cliente estão afetando os custos satisfação do cliente estão afetando os custos brutos e o lucro bruto?brutos e o lucro bruto?
Ex.: Entrega em tempo hábil e sem danos, Ex.: Entrega em tempo hábil e sem danos, tratamento de queixas e reclamações, tratamento de queixas e reclamações, tratamento de chamadas de serviços e etc.tratamento de chamadas de serviços e etc.
PERSPECTIVA INTERNA
Qual nível de satisfação a empresa obtém na Qual nível de satisfação a empresa obtém na preparação e administração de processos de preparação e administração de processos de negócios a fim de satisfazer as necessidades negócios a fim de satisfazer as necessidades dos clientes e a entrega dos serviços.dos clientes e a entrega dos serviços.
Ex.: Novas vendas como porcentagem do total Ex.: Novas vendas como porcentagem do total de vendas, ciclo de desenvolvimento de de vendas, ciclo de desenvolvimento de produtos produtos
PERSPECTIVA INOVAÇÃO/APRENDIZAGEM
Estamos administrando com sucesso, Estamos administrando com sucesso, desenvolvendo e retendo recursos desenvolvendo e retendo recursos humanos, conhecimento e sistemas?humanos, conhecimento e sistemas?
Ex.: satisfação e retenção de funcionários, Ex.: satisfação e retenção de funcionários, renda e/ou valor agregado por funcionário, renda e/ou valor agregado por funcionário, novas idéias por funcionários novas idéias por funcionários implementadas e etc.implementadas e etc.
Resumo: Quatro Perspectivas de Negócio
“Para atingir nossos objetivos financeiros,que necessidadesdos clientes
devemosatender?”
Imagem
Serviço
Preço/custo
“Para satisfazernossos clientese acionistas,em quais processos
internosdevemos serexcelentes?”
Tempo de ciclo
Qualidade
Produtividade
A visão
“Para satisfazer nossos
acionistas,que objetivo
financeirosdevem ser atingidos?”
Rentabilidade
Crescimento
Valor para acionista
“Para atingir nossas metascomo nossa organização
deve aprendere inovar?”
InovaçãoMercado
Aprendizadocontínuo
Ativosintelectuais
Balanced Scorecard converte a Estratégia em um Sistema
Integrado definido através de quatro perspectivas
de negócios
Financeira
Cliente
Interna
Aprendizado e Crescimento
MAPAS ESTRATÉGICOS: Modelo simples MAPAS ESTRATÉGICOS: Modelo simples de criação de valorde criação de valorSETOR
PÚBLICO E ENTIDADES SEM FINS LUCRATIVOS
Perspectiva fiduciáriaPerspectiva fiduciária““Se formos bem Se formos bem sucedidos, como sucedidos, como cuidaremos dos cuidaremos dos contribuintes (ou contribuintes (ou
doadores)?”doadores)?”
Perspectiva do Perspectiva do ClienteCliente
““Para realizar a visão Para realizar a visão como devemos cuidar como devemos cuidar de nossos clientes ?”de nossos clientes ?”
Perspectiva de aprendizado e Perspectiva de aprendizado e crescimentocrescimento
““Para realizar nossa visão, como a Para realizar nossa visão, como a organização deve aprender e melhorar?”organização deve aprender e melhorar?”
Perspectiva internaPerspectiva interna““Para satisfazer os clientes, em que Para satisfazer os clientes, em que
processos devemos ser excelentes ?”processos devemos ser excelentes ?”
MISSÃO
Fonte: KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas Estratégicos. Rio de Janeiro: Campus.
PERSPECTIVA FINANCEIRA
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
PERSPECTIVA CLIENTES
PRESPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Ampliar oferta deNovos produtos
Equipe de produção e atendimento
preparada
Melhorar qualidadedas pizzas
Atrair e fidelizar Mais clientes
Aumento dareceita
Melhoria dos lucros
Ambiente de trabalhopositivo e satisfatório
Sistema eficaz de entrega
MAPA ESTRATÉGICO - PIZZARIA MEDEIROS Ser, em 2010, uma das melhores pizzarias de Montes Claros, reconhecida
pela excelência no atendimento, pela variedade e pela qualidade dos seus produtos
Sistema de informações
PERPECTIVASPERPECTIVAS OBJETIVOS OBJETIVOS METASMETAS
20102010INDICADORESINDICADORES
PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO
INICIATIVAS INICIATIVAS R$R$
FINANCEIRAFINANCEIRA
Aumento daAumento dareceitareceita 20%20% Crescimento do faturamento brutoCrescimento do faturamento bruto --
Melhoria dos Melhoria dos lucroslucros 8%8% LucratividadeLucratividade --
CLIENTECLIENTE Atrair e fidelizar Atrair e fidelizar Mais clientesMais clientes
50%50% Clientes novosClientes novos Implantar Excelência Implantar Excelência no Atendimentono Atendimento
Promover campanha Promover campanha MarketingMarketing
2 2 Índice mensal pedidos/freqüênciaÍndice mensal pedidos/freqüência
PROCESSOS PROCESSOS INTERNOS INTERNOS
Melhorar qualidadeMelhorar qualidadedas pizzasdas pizzas 2%2% Índice de reclamaçõesÍndice de reclamações
Padronizar processosPadronizar processosImplantar P.Q.P.AImplantar P.Q.P.A
Ampliar oferta deAmpliar oferta deNovos produtosNovos produtos 1010 Novas receitas Novas receitas
Contratar Chefe Coz.Contratar Chefe Coz.Pesquisar novas Pesquisar novas
receitasreceitas
Sistema eficaz Sistema eficaz de entregade entrega 30 ‘30 ‘ Tempo de entregaTempo de entrega Terceirizar e ampliar a Terceirizar e ampliar a
frotafrota
APRENDIZADO E APRENDIZADO E CRESCIMENTOCRESCIMENTO
Equipe de produçãoEquipe de produção e atendimentoe atendimento
preparadapreparada6060 Horas de treinamento/anoHoras de treinamento/ano
Programa de Programa de Educação e Educação e
desenvolvimentodesenvolvimento
Ambiente de trabalhoAmbiente de trabalhopositivo e satisfatóriopositivo e satisfatório 85%85% Satisfação do funcionárioSatisfação do funcionário
Melhorar Melhorar relacionamentorelacionamento
Oferecer benefíciosOferecer benefícios
Sistema de informaçõesSistema de informações 10.00010.000 Investimento em tecnologiaInvestimento em tecnologia Adquirir sistemaAdquirir sistema
Visão: “Ser uma Empresa Internacional de Classe
Mundial”
Crescer incrementalme
nte
Maximizar o Mercado Reduzir os
Custos
Manter Liderança de Mercado
Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente
Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua
Desenvolver novos produtos
Fortalecer o atendimento e
o relacionamento com o cliente
Otimizar a operação de atendimento da demanda
Melhorar a eficiência de
Processos Produtivos
Manter conformidade
com a legislação ambiental
Melhorar a Eficácia dos
Investimentos
Desenvolver Competências
Orientar a empresa a resultados
Garantir Segurança no ambiente de
trabalho
Perspectiva Financeira
Perspectiva de Pessoas e Aprendizado
Perspectiva de Processos
Perspectiva de Clientes
Eficácia Operacional: Menor Custo
Perspectiva FinanceiraPerspectiva Financeira
Objetivo estratégicoObjetivo estratégico IndicadorIndicador
Maximizar o resultadoMaximizar o resultado Lucro Operacional LíquidoLucro Operacional Líquido
Crescer incrementalmenteCrescer incrementalmente Participação de MercadoParticipação de Mercado
FaturamentoFaturamento
Reduzir custosReduzir custos Custo TotalCusto Total
ProdutividadeProdutividade
Perspectiva de ClientesPerspectiva de Clientes
Objetivo Estratégico Indicador
Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente
Satisfação de clientes
Posicionamento dos produtos em relação a concorrência.
Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos
Imagem junto à Comunidade
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores
Perspectiva de Processos InternosPerspectiva de Processos InternosObjetivo EstratégicoObjetivo Estratégico IndicadorIndicador
Manter conformidade com a legislação ambientalManter conformidade com a legislação ambiental Índice de conformidade ambientalÍndice de conformidade ambiental
Desenvolver novos produtosDesenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos% Entregas de novos produtos
Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o clientecliente
Cumprimento das metas de nível de serviço.Cumprimento das metas de nível de serviço.Número de reclamações de clientesNúmero de reclamações de clientes
Otimizar operação de atendimento da demandaOtimizar operação de atendimento da demanda Atendimento aos prazos de entregaAtendimento aos prazos de entrega
Melhorar eficiência de processos produtivosMelhorar eficiência de processos produtivos Utilização da Capacidade InstaladaUtilização da Capacidade Instalada
Perdas de matéria-primaPerdas de matéria-prima
Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de InvestimentosInvestimentos
Atrasos em projetos de investimentosAtrasos em projetos de investimentos
Avaliação de RetornoAvaliação de Retorno
Perspectiva de Pessoas e AprendizadoPerspectiva de Pessoas e Aprendizado
Objetivo EstratégicoObjetivo Estratégico IndicadorIndicadorOrientar a empresa a resultadosOrientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores
Desenvolver competênciasDesenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências
Garantir segurança no ambiente de trabalhoGarantir segurança no ambiente de trabalho Total de Acidentes
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores
Perspectiva Financeira
“Para atingir o sucesso em termos financeiros, como devemos nos
apresentar para os nossos acionistas?”
Perspectiva Operacional
“Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos internos devemos
obter a excelência ?”
Perspectiva Comercial
“Para alcançar nossa visão, como devemos nos apresentar
para nossos clientes?”
Perspectiva de Desenvolvimento
“Como vamos sustentar nossas habilidades para melhorar e
continuar a criar valor?”
Visão Visão EstratégicaEstratégica
Painel de Controle Integrado
DEPEDEPE PREÇO MÉDIO EXECUTADOPREÇO MÉDIO EXECUTADO Código PEC02Código PEC02
Definição: Receita média por unidade de volume; não é calculado como média ponderada dos preços de cada contrato; não inclui as despesas/multas por qualidade
Forma de Receita líquidaCálculo: ------------------- [US$] Volume
Receita líquida: receita total (ou por mercado) do período considerado [US$]
Volume: volume total (ou por mercado) embarcado no período considerado [t]
Responsável: Planejamento de Vendas (GEPAC)
Fonte: SIEM
Disponibilidade: Disponível
VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial
DEPEDEPE DESPESAS POR QUALIDADEDESPESAS POR QUALIDADE Código PEC04Código PEC04
Definição: Valor total das multas pagas pela CVRD em função de produtos entregues fora da especificação contratual, mais despesas em função de desempenho e manuseio dos produtos
Forma de DQ1 + DQ2 + ... [US$]
Cálculo:
DQ1: despesa por qualidade referente ao embarque 1 [US$]
Responsável: Planejamento de Vendas (GEPAC)
Fonte: SIEM
Disponibilidade: Disponível
VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial
DEPEDEPE TAXA DE FREQUENCIA DE ACIDENTE CPTTAXA DE FREQUENCIA DE ACIDENTE CPT Código PED01Código PED01
Definição: Razão entre o número de acidentes ocorridos na planta de pelotização (incluindo as 6 usinas) e o número de homens-hora de exposição ao risco, ou seja, às atividades ligadas à operação da planta
Forma de Acidentes x 106
Cálculo: ---------------------------- [106 acidentes /hh exposição] hh exposição ao risco
Acidentes: número de acidentes ocorridos na planta de pelotização no período considerado horas de exposição ao risco: número de homens-hora de exposição ás atividades de operação, no período considerado
Responsável: Planejamento e Controle da Produção (GACOP)
Fonte: Relatório de qualidade
Disponibilidade: Disponível
VALE DO RIO DOCE - Indicador de Desenvolvimento