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Gestão de Produto em PortugalEstudo Exploratório
Resultados
© Alexandre Teixeira Lourenço, Junho de 2011
Página 2 © Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
Amostra
• Estudo Realizado em Novembro e Dezembro de 2010 pelos alunos de Gestão de Produto do IPAM Lisboa, junto de 35 gestores de produto a trabalhar em Portugal.
• O estudo foi realizado por alunos do 2º e 3º anos da licenciatura do IPAM Lisboa, utilizando para efeito questionário previamente definido pelo coordenador, dividido numa parte quantitativa e noutra parte qualitativa. Em algumas situações foi possível efectuar também entrevista de profundidade.
2
9%
6%
6%
9%
11%
9%
29%
23%
Dimensão da Empresa (nº Colab.)
1 a 5
10 a 20
20 a 50
50 a 100
100 a 250
250 a 500
+ de 1000
sem informação
Média = 820 colaboradores
34%
9%23%
9%
3%
6%
6%
11%
Origem da Empresa
Portugal
Alemanha
EUA
Suiça
Inglaterra
Itália
Japão
sem informação
0% 10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Lisboa
Po
rto sem
infor-mação
Sede da Empresa
3%3%6%
9%
6%
17%
6%3%9%
6%
6%
9%
3%3%
14%
Sector de Actividade
Computadores Livros
Comunicações Impressão
Bebidas Medicamentos
Higiene e Beleza Leite
Cafés Material Escritório
Electrónica Banca
Automóveis Produtos Quimicos
sem informação
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Marcas e Gestão de Produto3
• As empresas em análise detêm em média 21 marcas e 12 gestores de produto cada, a que corresponde um média de quase duas marcas por gestor.
• Há no entanto, algumas empresas que fogem significativamente a esta média, como é o caso do sector farmacêutico, onde é possível encontrar situações de 18 marcas para um gestor. Ao invés, há empresas de marca única, onde o rácio é totalmente inverso, com cerca de 20 gestores para uma única marca (ex: Caixa Geral de Depósitos).
• De acordo com as empresas em análise, a função surgiu em Portugal durante os anos 80. Há no entanto casos, como as multinacionais, em que função surgiu bastante mais cedo, como é o caso da Nestlé, cuja data de surgimento da função indicada foi de 1940, ou da Xerox -1965.
• Olhando na perspectiva do gestor e não da empresa, a média é de 5 marcas por gestor. Nas empresas em análise a média é de 20 produtos por marca, o que significa uma média de 100 produtos por gestor. Note-se porém que esta média elevada é bastante suportada por empresas de electrónica e material de escritório, como a Staples e a Pioneer.
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Nº de Marcas e Produtos por Origem da Empresa e por Sector
4
Alemanha EUA Itália Portugal Suiça Japão1
10
100
1000
22 3
6
21
9147
1834
51
250
Nº Marcas por Gestor
Nº Produtos por Gestor
Alimentares
Banca
Electrónica
Higiene e Beleza
Impressão
Medicamentos
1 10 100 1000
2
1
2
2
1
4
49
39
170
97
50
17
Nº Produtos por Gestor Nº Marcas por Gestor
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Perfil do Gestor de Produto e Inserção na Organização
5
• Os gestores de produto analisados são em geral profissionais já com alguma experiência (em média 11 anos de actividade profissional), que já estão na empresa há algum tempo (média de 7 anos) e que só assumiram a função depois de adquir conhecimentos práticos noutras funções.
• Complementando o referido acima, a sua idade é em média de 34 anos e só assumiram a função há cerca de 4 anos.
• A maioria (47%) tem formação prévia em economia e gestão, mas é relevante o nº de gestores formados em engenharia ou noutras áreas, representando estas últimas 23% do total.
• A experiência prévia é na área de marketing (43%), mas são muitos também os gestores que vieram da área comercial (39%).
• Actualmente cerca de 2 terços dos Gestores estão inseridos na área de Marketing e auferem um rendimento anual médio de €34.460.
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Idade e Experiência6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1
4 4 4
1
5
1
3
2
1 1
2
1 1 1
0
1
0
1
0 0 0 0 0 0
Antiguidade na Empresa
Anos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
7
5 5
4
2
3
1 1
2
0
1
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Antiguidade na Função
Anos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1 1
2
3
0 0
2
1 1
5
1
3
4
1
2
1
0
1 1
3
0
1
0 0
1
Anos de Carreira
Anos 26
28
30
32
34
38
40
46
111111
52
12
311
31
Idade
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Formação e Direcção Prévia e Actual7
47%
24%
18%
12%
Formação de Base
Economia/Gestão
Outra
Engenharia
Marketing / Publicidade
39%
15%
42%
3%
Direcção Anterior
Comercial
Nenhuma
Marketing
Outra
17%
63%
20%
Direcção Actual
Comercial
Marketing
Outra
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Responsabilidades e Actividades8
• O gestor de produto é em geral o responsável pelo planeamento estratégico do produto.
• Entre as diversas actividades de gestão de produto, aquela que é menos frequente ser atribuída ao Gestor de Produto é a de Gestão Logística e de Canais de Distribuição.
Relatórios de análise de meio envolvente
Relatórios de análise de concorrência
Relatórios de análise de consumidor / estudos de mercado
Planeamento Estratégico de Produto
Inovação / Desenvolvimento de Produtos
Preços e Condições Comerciais
Acções de Comunicação e Publicidade
Gestão Logistica e de Canais de Distribuição
Gestão Financeira do Produto
- 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0
Responsabilidade do Gestor de Produto
3. É o responsável2. É o responsável, mas solicita a outra àrea1. Partilha a responsabilidade com outra área0. Não é o responsável e aguarda que outra àrea decida/actue
Página 9 © Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
Responsabilidades e Actividades9
Anual73%
Semestral27%
Plano de Produto
Planeamento Estratégico de Produto
Preços e Condições Comerciais
Acções de Comunicação e Publicidade
Plano do Produto
Relatórios de análise de meio envolvente
Inovação / Desenvolvimento de Produtos
Relatórios de análise de concorrência
Relatórios de análise de consumidor / estudos de mercado
Gestão Logistica e de Canais de Distribuição
0 2 4 6 8 10 12 14
Actividade a que dedica mais tempo
Nº de Gestores Entrevistados
• Para além do plano de produto, que em geral é feito uma vez por ano, o gestor de produto tem na comunicação e publicidade uma actividade de que é em geral também responsável e onde a maioria dos gestores dedica mais tempo.
• De destacar também o peso dado por alguns gestores às actividades de inovação/desenvolvimento de produtos e à definição de preços e condições comerciais.
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Gestão de Tempo / Actividades de Comunicação
• O gestores entrevistados recebem em média 65 e-mails por dia e enviam cerca de 50. Estão diariamente duas horas em reunião e viajam 3 vezes por mês.
0-25 26-50 51-75 76-100 + de 1000
2
4
6
8
10
12
14
16
18emails diários
Recebidos Enviados
33%
23%17%
17%
10%
Horas Semanais em Reunião
1 a 5
6 a 10
11 a 15
16 a 20
21 a 25
0 1 2 3 4 8 10 15012345678
Nº de Viagens por mês
Nº de Viagens
Nº
de
Ges
tore
s
Página 11 © Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
Relacionamento com outras áreas da Empresa
• A área Comercial é sem duvida aquela com quem os gestores de produto mais interagem (66% dos entrevistados dizem ser a área com quem mais se relaciona).
• A falta de tempo/disponibilidade e as diferentes formas de pensar são as principais dificuldades no relacionamento com outras áreas.
1. Diferentes formas de pensar
2. Pessoas com muitos anos de casa, pouco abertas a mudança
3. Não ter “poder” formal sobre as diferentes áreas 4. Falta de tempo/disponibilidade
5. Outra dificuldade
0
10
20
Principal Dificuldade no Relacionamento com outras áreas
Comercial66%
Marketing14%
Outra17%
Logistica3%
Área com que mais se relaciona
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“Segredos” para um bom relacionamento com outras áreas
• O principal “segredo” é a partilha de objectivos a nível transversal. Mas envolver as outras pessoas na gestão de produto e ter um elevado nível de empatia é também muito importante.
• Claro que vários gestores não revelam o seu “segredo”, talvez porque também aqui seja “a alma do negócio”.
Ser afável sem perder o foco no objectivo
Transformar as iniciativas de Gestão de Produto em iniciativas da empresa.
Perceber e respeitar as prioridades dos outros
Outros "segredos"
Empatia (olhar na perspectiva do outro)Ouvir e respeitar
Envolver as pessoas na gestão de produto
Proactividade e empreendorismo
Todas as areas deverao partilhar os objectivos transversais da empresa
0
5
10
Página 13 © Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
Autonomia para Tomada de Decisões
• A maioria dos Gestores de Produto entrevistados considera ter um grau de autonomia elevado, na medida em que podem tomar “per si” a maioria das decisões.
• No entanto, boa parte deles não têm autonomia relativa a aprovação de valores e, em média, o valor máximo para aprovação é relativamente baixo (€4.548 não considerando os que responderam budget ou total).
Nula. Não posso tomar decisões sobre o produto
3%Baixa. Posso
tomar algumas decisões.
26%
Elevada. Posso tomar a maioria das decisões.
69%
Total. Posso tomar todas as decisões.
3%
Grau de Autonomia
- €
300
€
2.0
00 €
3.0
00 €
5.0
00 €
10.
000
€
20.
000
€
50.
000
€
200
.000
€
300
.000
€
Budge
tTot
al0
2
4
6
8
10
12
Valor Máximo que pode autorizar
Nº
de
Ges
tro
es d
e P
rod
uto
Página 14 © Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
Avaliação
• Os 35 gestores entrevistados são todos avaliados. Na grande maioria são avaliados por factores qualitativos (91%), mas é também significativo o número de gestores avaliado pelo cumprimento do volume de vendas previsto (89%), sucesso das acções (86%), resultados (83%), cumprimento de orçamento (83%) e prazos (83%).
• A quota de mercado é, em termos comparativos, menos utilizada (69%) como elemento de avaliação do trabalho de um gestor de produto.
83%89%
69%
83% 83% 86%91%
Página 15 © Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
Competências Necessárias para a Função
• A maioria dos gestores considera essencial para o sucesso na função conhecer bem o mercado e o produto. Na sua actuação, a proactividade e o dinamismo são factores essenciais para o sucesso.
Conhecer bem o mercado
Conhecer bem o produto
Ter bastante conhecimento analítico financeiro
Bons conhecimentos de gestão e de técnicas empresarias
Bom conhecimento da história da empresa
Outra competência
0
5
10
Saber ouvir os outros
Ser organizado
Outra
Ser Trabalhador
Ser Pragmático
Ter boa gestão de stress
Ser aberto à mudança / fléxivel
Ser proactivo e dinâmico
0
10
20
Página 16 © Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
Recomendações dos Gestores
• Para a boa prática da função, os gestores entrevistados recomendam aos mais novos três aspectos essenciais:
• Enfoque no Cliente;• Ser ousado e inovar no trabalho;• Ir para a rua / sair do gabinete.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Enfoque no cliente
Ser ousado e inovar no seu
trabalho
Ir para a rua / sair do gabi-
nete
Página 17 © Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
A Importância de conhecer a História do Produto
É fundamental saber a história do produto e da marca e tudo o que a envolveu e a envolve. É importante até saber que acções e iniciativas foram feitas no passado com esse produto/marca. Algumas delas podem ser úteis para os dias de hoje. (
Gestor Unilever, Grande Consumo)
A nível da evolução do produto e das tecnologias é essencial saber as diferenças em relação aos modelos anteriores de forma a posicionar os novos produtos face aos antigos e face à concorrência.
(Gestor Pioneer, Electrónica)
Conhecendo a história do produto e o background permite-nos identificar mais rapidamente as oportunidades pois conhecemos os territórios de cada produto e as suas vantagens competitivas "naturais". Exemplo: ligação da marca BUONDI ao Surf há mais de 20 anos.
(Gestor Nestlé, Grande Consumo)
É fundamental saber o comportamento da marca no passado, como reagiu a determinadas acções, a tendências, a ambientes concorrenciais, etc. "isto já fizemos e funcionou/não funcionou", por exemplo, faz parte da história da marca e influencia sua gestão.
(Gestor Novartis, Farmacêutica)
Devemos conhecer a história do produto para entendê-lo ainda melhor, e conseguir situá-lo. Por exemplo, para saber porque razôes surgiu um determinado produto. Foi para rivalizar com a empresa X que já nos tinha ultrapassada na pesquisa? Ou foi para responder à determinadas expectativas dos clientes que até aí, não eram respondidas?
(Gestor Wella, Higiene e Beleza)
Página 18 © Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
Livro de Referência para a Função
• Mais de um terço dos gestores de produto entrevistados não têm qualquer livro de referência para a função. Os restantes indicam em geral um livro não especifico e não suficientemente abrangente sobre a Função de Gestão de Produto.
Não tem34%
Mercator11%
Marketing Management (Kotler e Keller)
11%
Manual da CCI -
Câmara de
Comércio Interna-cional
6%
Retail Manage-ment: A
Strategic Approach
3%
The five temptations of a CEO: A leadership
fable3%
Blue Ocean Strategy
3%
Buyology3%
Consumer Behavior
(Solomon)3%
e-Com-merce
3%
Quem mexeu no
meu Queijo3%
"Winning at New Prod-
ucts" 3%
Mavericks no trabalho.
3%
Estratégia e Com-
petividade de Luis
Cardoso3%
O Futuro da Gestão de Gary Hamel
3%
Os 10 pecados mortais do marketing de Philip Kotler
3%
Strategic Brand Management, Kevin Keller
3%
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Referência Pessoais para a Função
• A maior parte dos Gestores entrevistados têm uma referência pessoal para o exercício da função (embora a maior fatia diga que não tenha). É em geral um colega ou ex-colega de trabalho ou uma chefia (actual ou do passado). Note-se porém a menção a Steve Jobs, como a grande referência a nível internacional para o exercício da função.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Não temColega ou Ex-Colega
(n.i.)Chefe ou Ex-Chefe
(n.i.)
Steve Jobs
Steve JobsCEO e FundadorApple
Seth Godin“Guru” de Gestão
Ingvar KampradFundador
IKEA
Página 20 © Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
• A multiplicidade de respostas sobre este tema demonstra que não existe ainda nas empresas a actuar em Portugal um padrão claro de qual a forma e conteúdos que as empresas deverão fornecer aos Gestores de Produto (actuais ou potenciais).
• Destaque-se o facto de algumas situações privilegiarem uma passagem pelas vendas, e ser evidente a necessidade de auto-aprendizagem.
Formação dada pela Empresa
“O percurso normal é começar na área de vendas como comercial e ao longo do tempo e conforme vai adquirindo mais conhecimentos sobre a empresa e os produtos passar a ser responsável por um tipo de produto.”Gestor de Produto Linde
“Acabei por lançar-me no mundo do trabalho como comercial, e penso que foi aí que tudo começou. Diria que foi sobretudo aí que comecei a desenvolver as minhas competências para a função de gestão de produto, porque ao fim ao cabo, foi aí que comecei a relacionar-me com clientes e com os produtos. Tinha que conhecer os produtos que vendia, compreender as suas vantagens e desvantagens. Transmitir esta mesma sabedoria aos meus clientes, para levá-los a optar pelo que vendia, etc... Basicamente, pode se dizer que foi assim que comecei a desenvolver as minhas capacidades. E claro que os conhecimentos que tinha adquirido nos meus estudos contribuíram, mas o saber fazer que tenho actualmente deve-se sobretudo à uma aprendizagem feita aos poucos e poucos no mundo do trabalho.”Gestor de Produto Wella
“Tenho auto-formação, diversos meios para realizar (serviço de e-learning), formação presencial (cursos de formação) e troca de experiências entre profissionais.”Gestor de Produto Caixa Geral de Depósitos
Pouco apoio a nível de formação, mas penso que a companhia está a fazer um esforço para alterar essa situação. Gestor Jaba Recordati
Cabe-nos a nós, no Plano anual de formação, orientar os nossos pedidos de formação para cursos que têm como objectivo a melhoria dos nossos skills. Gestor de Produto Unilever
“Não existe uma formação especifica para o desempenho da função dentro da empresa”Gestor de Produto Zimmer
A Empresa dá formação em modelos direccionados, como Gestão de Marcas, Gestão do Tempo, Liderança, Técnicas de Vendas.Gestor de Produto Sogenave
Plano de estágio inicial. Formação contínua. Workshops internacionais específicos de cada marca.Gestor de Produto Beiesdorf
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• As respostas a esta questão aberta foram muito pouco estruturadas. Nota-se porém uma tendência para a existência de uma carreira tipo para a Função de Gestão de Produto, embora tal só seja viável para empresas com alguma dimensão e/ou multinacionais.
Progressão de Carreira na Empresa
Gestor de Produto Júnior / Assistant Brand Manager
Gestor de Produto / Brand Manager
Gestor de Produto Sénior
Business Unit Manager / Group Brand Manager
Director Marketing
Área Comercial
Carreira Internacional
Trainee / Estagiário
Director Geral
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Objectivos da Função
• A maioria dos respondentes efectuou uma lista de funções para responder a esta questão. No entanto, alguns objectivos merecem destaque:
Acompanhar a vida do produto desde entrada em gama até á saída.
Ser o owner/responsável da marca/produtos
É trazer valor acrescentado para o Grupo, contribuir para os bons resultados e mais valias
Dar a conhecer o produto
Ajudar as vendas a fluir
Ser o Pai/Mãe dos produtos
É acompanhar o produto a 200 %.
Definir a estratégia do produto e saber como comunicar o mesmo.
Exceder as expectativas dos clientes internos e
externos
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Principais Dificuldades da Função
Pressão para descida de preços2%
A Concorrência7%
Ausencia de Dados de Mercado
2%
Gestão de Tempo / Prioridades
25%
Falta de poder de decisão / dependencia de outros
9%Relação com outras àreas da empresa
23%
Atrasos nos projectos2%
Constantes mudanças no mercado9%
Passar pouco tempo no ter-reno5%
Budget reduzido9%
Os imprevistos5%
Componente técnica do produto2%
Página 24 © Alexandre Teixeira Lourenço, 2011
Outros Comentários sobre a Função
Não é monótono, cada dia é um dia novo, é absorver intensamente, experimentar, paixões e criatividade.
"Venham mais produtos"!
Capacidade de adaptação a qualquer momento
É um trabalho muito gratificante, onde sentimos que podemos fazer a diferença e mudar o rumo dos acontecimentos.
Gestão de Produto em PortugalEstudo Exploratório
Resultados
Alexandre Teixeira Lourenç[email protected]