Gestão de Pessoas em Saúde
Franciane Silva CoutinhoResidente em Gestão Hospitalar – Administração
E-mail: [email protected]
Universidade Federal de Juiz de ForaFaculdade de Economia
Economia e Gestão da Saúde
Gestão de Pessoas em Saúde
✓A importância da gestão de pessoas;
✓O homem e as relações de trabalho;
✓Metodologia de planejamento estratégico de
recursos humanos;
✓O BSC aplicado à gestão de pessoas;
✓Pesquisa de clima.
Gestão de Pessoas em Saúde
A Importância da Gestão de Pessoas
A administração de recursos humanos nas organizações brasileiras "tem sua
evolução marcada pelas limitações da legislação trabalhista, pela importação
de técnicas de administração de pessoal de países desenvolvidos, pela
ausência e manipulação no movimento sindical durante muitos anos e pela
influência de variáveis ambientais, externas à organização"
(ALBUQUERQUE,1987, p. 11).
No que se refere a administração de recursos humanos, as organizações
hospitalares não se diferem de outras organizações. O que podemos afirmar,
é que as organizações hospitalares são prestadoras de serviço que depende
de pessoas qualificadas, as quais tratam diretamente do paciente/cliente, e os
cuidados não permitem margem de erro (BITTAR apud SANTOS; TEIXEIRA,
2002).
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A Importância da Gestão de Pessoas
Rotatividade não é uma causa, mas o efeito, a consequênciade certos fenômenos localizados interna ou externamente àorganização.
Fenômenos externos: oferta e demanda de RH.
Fenômenos internos: política salarial da organização, política debenefícios, tipo de supervisão, oportunidade de crescimentoprofissional, relacionamento, condições físicas e ambientais detrabalho, cultura, etc.
Rotatividade e absenteísmo fatores de incerteza eimprevisibilidade para as organizações em função docomprometimento das pessoas.
(CHIAVENATO, 2004)
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A Importância da Gestão de Pessoas
Bholander, Snell e Sherman (2005), acreditam que os indivíduosfazem relação entre seus investimentos e seus retornos emrelação à empresa.
O clima organizacional é considerado fator relevante no processode adaptação e desenvolvimento das atividades dos indivíduos.Portanto, um ambiente agradável contribui para a redução dosíndices de rotatividade e absenteísmo.
Para Wagner III e Hollenbek (2003), a insatisfação e o stress sãofontes de custos diretos e indiretos, pois aumentam oabsenteísmo e a rotatividade organizacional.
A gestão de pessoas passou a ter valores estratégicos, pois sãomeios de alcance de resultados eficazes.
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O Homem e as Relações de Trabalho
O ser humano deve ser visto como um todo integrado,
biopsicossocial, onde toda manifestação é complexa e
interligada, composto por interfaces, biológica,
psicológica e social que reagem simultaneamente aos
estímulos recebidos.
(FRANÇA JR.; PILLATI, 2004)
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O Homem e as Relações de Trabalho
Ações e programas de promoção da qualidade de vida no trabalho temsido implementadas por organizações a fim de manter uma relação detrabalho harmoniosa e saudável.
Exercícios físicos (ginástica laboral)
Disposição, satisfação dos trabalhadores,
relacionamento interpessoal;
Estresse, absenteísmo, acidentes de trabalho,
gastos médicos;
Treinamento e desenvolvimento
Capital intelectual, aperfeiçoamento,satisfação profissional, produtividade;
Gestão de Pessoas em Saúde
O Homem e as Relações de Trabalho
Ergonomia
Desempenho nas atividades,
Acidentes de trabalho;
Higiene e segurança do trabalho
Ambiente mais saudável, prevençãode riscos à saúde, produtividade,
Acidentes de trabalho, absenteísmo,rotatividade;
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O Homem e as Relações de Trabalho
Orientações nutricionais
Desempenho, disposição, produtividade,
Obesidade;
Antitabagismo
Autoestima, desempenho, prevenção de doenças.
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Metodologia de Planejamento Estratégico de RH
O planejamento de recursos humanos compreende o
processo gerencial de identificação e análise das
necessidades organizacionais de recursos humanos e o
consequente desenvolvimento de políticas, programas,
sistemas e atividades que satisfaçam essas
necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em
vista assegurar a realização das estratégias do
negócio, dos objetivos da empresa e sua continuidade
sob condições de mudanças.(LUCENA, 1995)
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Metodologia de Planejamento Estratégico de RH
A área de Recursos Humanos deve identificar as capacidades
organizacionais e desenvolver as competências dos
colaboradores (conhecimentos, habilidades e atitudes) a fim de
que os mesmos sejam capazes de agir em prol do alcance dos
objetivos estratégicos da organização (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000).
O grande desafio da gestão estratégica de pessoas é
desenvolver um modelo no qual os processos de recursos
humanos sejam capazes de criar e manter o comprometimento
de seus colaboradores em relação aos objetivos e metas da
organização; o que só é possível se esse modelo for configurado
de tal forma que as pessoas percebam nitidamente que sua
relação com a empresa lhes agrega valor (DUTRA, 2004).
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Metodologia de Planejamento Estratégico de RH
A área de RH deve executar de forma efetiva os seguintes
processos estratégicos:
▪ Processos de agregar pessoas: recrutamento e seleção;
▪ Processos de aplicar pessoas: funções de descrição e análise
de cargos;
▪ Processos de recompensar pessoas: recompensas e
remuneração de funcionários;
▪ Processos de desenvolver pessoas: treinamento e
desenvolvimento de pessoas;
▪ Processo de manter pessoas: condições ambientais e
psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas
(higiene e segurança no trabalho, clima e cultura
organizacionais);
▪ Processos de monitorar pessoas: avaliação de
desenvolvimento e de comunicação entre a empresa e
funcionário.(DECENZO, ROBBINS, 2001)
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Metodologia de Planejamento Estratégico de RH
Toda organização hospitalar deve preocupar-se com amelhoria permanente da qualidade de sua gestão eassistência de tal forma que consiga uma integraçãoharmônica das áreas:
Pesquisa
Administrativa
Assistencial
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Metodologia de Planejamento Estratégico de RH
Fases:
I. identificar os impactos das ações estratégicas
organizacionais nos RH;
II. prever as necessidades de recursos humanos;
III. analisar os atuais recursos humanos;
IV. confrontar as necessidades
e disponibilidades de RH;
V. estabelecer planos de
ação de RH para as carências
identificadas.
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O BSC Aplicado à Gestão de Pessoas
Balanced Scorecard (BSC) Indicadores
Balanceados de Desempenho.
Porquê indicadores balanceados?
Pressupõe-se que os indicadores para a gestão
de uma organização vão além das informações
econômicas ou financeiras.
É uma ferramenta de apoio para acompanhar e
monitorar as evoluções das decisões das
organizações, centradas em indicadores chaves.
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O BSC Aplicado à Gestão de Pessoas
O BSC pode ser visto como uma estratégia que visa a vinculação
dos objetivos organizacionais com os dos funcionários, a fim de
envolvê-los e formá-los com agentes.
Tem como finalidade proporcionar um conjunto claro de objetivos
das diversas áreas da organização em uma abordagem
estratégica que se desdobram em ações adequadas para sua
finalização, em termos de resultados.
A partir do BSC cria-se uma estrutura, uma linguagem que
comunica a missão e a estratégia, a partir de objetivos e
medidas, que possibilitam informar os funcionários sobre os
elementos do sucesso atual e futuro da organização.
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O BSC Aplicado à Gestão de Pessoas
As quatro perspectivas do BSC são:
Fonte: Niven, 2005
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O BSC Aplicado à Gestão de Pessoas
Fonte: Adaptado de
Kaplan e Norton, 1996
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O BSC Aplicado à Gestão de Pessoas
O desenvolvimento e implementação daferramenta BSC deve ser realizado pelaprópria organização.
Não é uma “receita de bolo”!
Deve-se levar em consideração asparticularidades da cada organização e doambiente no qual encontra-se inserido.
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O BSC Aplicado à Gestão de Pessoas
Finalidade do BSC:
Fonte: Niven, 2005
Sistema de
Gerenciamento
Estratégico?
Sistema de
medição? Ferramenta de
comunicação?
Traduz a
estratégia em
Indicadores
e metas
Permite o
acompanhamento
da execução da
estratégia
Informa os
objetivos
organizacionais
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Pesquisa de Clima
O conceito de clima organizacional iniciou uma novaperspectiva à Administração, ao buscar argumentos paraa performance do trabalho humano, através de relaçõesentre o clima organizacional e outros aspectos relevantesdo cotidiano, como liderança, satisfação, ética,motivação, desempenho, rotatividade entre outros.
(OLIVEIRA, 1996)
Fatores ambientais
condições de trabalho
fatores individuais
(estilo de vida)
Percepção do indivíduo quanto a qualidade de vida no trabalho.
Deixa de ser sinônimo de sacrifício passando a satisfação e felicidade.
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Pesquisa de Clima
A pesquisa de clima pode ser considerada umaimportante ferramenta de melhoria do nível derelacionamento entre as empresas e os seusfuncionários. Considerada objetiva e segura, visaa busca de problemas reais na gestão deRecursos Humanos.
A análise, o diagnóstico e as sugestões dapesquisa tendem a se tornar valiososinstrumentos para a melhoria da qualidade,aumento da produtividade e adoção de políticasinternas.
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Pesquisa de Clima
Etapas da Pesquisa de Clima:
➢ Aprovação e apoio da Direção;
➢ Definição das variáveis (assuntos) a serem pesquisados;
➢ Montagem e validação (pré-teste) dos cadernos de pesquisa;
➢ Divulgação/sensibilização;
➢ Aplicação do instrumento;
➢ Tabulação dos resultados;
➢ Emissão de relatório;
➢ Divulgação dos resultados da pesquisa; e
➢ Definição de planos de ação.
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Pesquisa de Clima
Como é empregada a pesquisa de clima:
TRABALHO INTEGRAÇÃO FUNCIONAL COMUNICAÇÃO
SUPERVISÃO PROGRESSO PROFISSIONAL SALÁRIO
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL SEGURANÇA
Você está satisfeito em trabalhar na empresa? ...
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Considerações Finais
Gestão de pessoas fundamental noplanejamento estratégico de qualquerorganização, seja ela da saúde ou não.
São responsável pelo alcance da missãoorganizacional.
A valorização pessoal, qualificação profissional,motivação para o trabalho, melhoria daqualidade de vida, segurança e preservação dasaúde no ambiente de trabalho são diretrizesbásicas da gestão.
Gestão de Pessoas em Saúde
Considerações Finais
A eficácia do Sistema de Saúde está fortementeligada à qualidade do relacionamento humanoestabelecido entre os profissionais e os usuáriosno processo de atendimento hospitalar (NEGRI,2001).
Objetivo Geral da Gestão de Pessoas Tornar arelação dirigentes/funcionários menos conflituosae mais produtiva possível.
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Considerações Finais
“A empresa que perder todos os seusequipamentos, mas preservaras habilidadese conhecimentos da força de trabalhoretornará aos negócios com razoávelrapidez. A empresa que perder a sua forçade trabalho, mas mantiver seusequipamentos jamais se recuperará”.
(ROBERT MCLEAN, 1995 apud BECKER et al., 2001, p. 21)
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Referências
ALBUQUERQUE, Lindolfo G. O papel estratégico de Recursos Humanos. Tese (livre-docência) -Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1987.
BECKER, B. E. et al.. Gestão Estratégica de Pessoas com Scorecard - interligando pessoas, estratégia e performance, 15ª Edição, Rio de Janeiro: Campus, 2001.
BOHLANDER, G. W.; SNELL, S; SHERMAN, A. Administração de Recursos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
CHIAVENATO, I.. Recursos Humanos: O capital humano das organizações, 8.ed. São Paulo, Atlas, 2004.
DECENZO, D.A.; ROBBINS, S. P.. Administração de Recursos Humanos. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
DUTRA, J. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
FRANÇA Jr., Nelson da Rocha; PILATTI, Luiz A. Gestão de qualidade de vida no trabalho (GQVT): modelos que os líderes e gestores podem utilizar para propiciar uma melhor qualidade de vida no trabalho. XI SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 8 a 10 de novembro 2004.
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Referências
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P.. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, Vol. 74, Nº 1, 1996, p.75-80.
MILKOVICH, G.; BOUDREAU, J. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas , 2000.
NEGRI, Barjas. Manual PNHAH: Programa nacional de humanização da assistência hospitalar. Brasília: Ministério da Saúde, 2001.
NIVEN, P. R. Balanced Scorecard passo-a-passo: elevando o desempenho e mantendo resultados. Trad.: Nilza Freire. Rio de janeiro: Qualitymark, 2005.
SANTOS, E. M.; Teixeira, R. M. Gestão de recursos humanos em hospitais de Aracaju. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v.09, n4, outubro/dezembro, 2002.
OLIVEIRA, M. A.. Pesquisas de clima interno nas empresas: o caso dos desconfiômetros avariados. São Paulo, Nobel, 1996.
WAGNER III, J.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 2003.